UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Por: Vanessa Nascimento de Lima

Orientador

Prof. Marcelo Saldanha

Rio de Janeiro

2011

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Pedagogia Empresarial.

Por: . Vanessa Nascimento de Lima

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, pela vida, pela força

e determinação para que eu pudesse

concluir mais uma etapa da minha vida;

Aos meus pais Maria da Luz e José

Severino, por toda educação, amor e

pelos ensinamentos de vida.

4

DEDICATÓRIA

Dedico ao meu marido Marcus Perri e

minha filha Ana Beatriz, razões do meu

viver pela compreensão quando mais

precisei de força para seguir.

5

RESUMO

A expressão treinamento vem do latim trahëre, significa trazer/levar a

fazer algo e desenvolvimento a palavra desenvolver teve origem no radical

latino volver e a etimologia da palavra desenvolver (des+envolver) tem

precisamente o significado de ―tirar o que envolve‖ de ―libertar o que nos

prende‖, Volver significa mudar a direção, alterar o rumo, voltar. Envolver quer

dizer, então, tomar a direção refere-se ao processo sistemático de ensino em

curto ou em longo prazo, que objetiva repassar, reciclar ou desenvolver as

atividades relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua

otimização no trabalho, onde em algumas empresas, treinamento é

imprescindível para o desenvolvimento de seus funcionários e aumento de

produtividade, para outras treinamento é visto como custo e ainda tem outras

empresas que enxergam treinamento como um mero preenchimento de

estatística. O fato é que o treinamento e desenvolvimento são primordiais para

capacitar, desenvolver, integrar e estimular as pessoas, permitindo-lhes

realizar mais com menos, ensinando-as a trabalhar com eficiência e eficácia

para acompanhar as exigências do mercado no que se refere às competências

essenciais orientadas para o negócio da organização.

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METODOLOGIA

Esta pesquisa será de cunho bibliográfico através de pesquisas, dos

quais serão incluídos os livros, revista, sites e estará embasada nas idéias dos

seguintes autores: Chiavenato, Peter Drucker, Tachizawa, Ferreir, Fortuna,

Gustavo Boog.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Fase Histórica 10

CAPÍTULO II - Treinamento e Desenvolvimento 14

CAPÍTULO III – Processos Treinamento 18

3.1 Diagnóstico ou Levantamento de Necessidades 18

3.2 Programa ou Desenho do Treinamento 20

3.3 Conduções do Programa de Treinamento 21

3.4 Avaliações de treinamento 23

CAPÍTULO IV – Educação a Distância 27

CAPÍTULO V – Universidade Corporativa 31

CAPÍTULO VI – Papel do Pedagogo Empresarial 33

CONCLUSÃO 37

BIBLIOGRAFIA - CONSULTADA 38

ÍNDICE 39

8

INTRODUÇÃO

A conceituação de treinamento apresenta significados diferentes.

Antigamente, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento um

meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de

trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. Mais recentemente,

passou-se a ampliar o conceito, considerando o treinamento um meio para

alavancar o desempenho no cargo. Quase sempre treinamento tem sido

entendido como o processo pelo qual a pessoa é preparada para

desemepnhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve

ocupar. Modernamente treinamento é considerado um meio de desenvolver

competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e

inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais, e

cada vez mais valiosos. Assim, o treinamento é uma fonte de lucratividade ao

permitir que as pessoas contrcontribuam efetivamente para os resultados do

negócio. Nestes termos, o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor

às pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano

das organizações. Ele é o responsável pelo capital intelectual das

organizações.

Há diferenças entre treinamento e desenvolvimento de pessoas.

Embora os seus méritos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua

perspectiva no tempo é diferente. O treinamento é orientado para o presente,

focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e

capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O

desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados

futuramente na organização e as novas habilidades e cap’acidades que serão

requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D), constituem

processos de aprendizagem. Aprendizagem significa uma mudança no

comportamento da pessoa através da incorporação de novos hábitos, atitudes,

conhecimentos e destrezas. Fala-se muito em aprendizagem organizacional

9

para se referir a uma cultura de aprimoramento das pessoas que predomina

nas organizações bem-sucedidas.

Através do treinamento — e do desenvolvimento — a pessoa pode

assimilar informações, aprender habilidades, desenvolver atitudes e

comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos.

Segundo Chiavenato (2000, p. 20), as pessoas não são recursos que a

organização consome, utiliza e que produzem custos. Ao contrário, as pessoas

constituem um fator de competitividade, da mesma forma que o mercado e a

tecnologia.

A maior parte dos programas de treinamento está concentrada em

transmitir informações ao funcionário sobre a organização, suas políticas e

diretrizes, regras e procedimentos, missão e visão organizacional, seus produ-

tos/serviços, seus clientes, seus concorrentes etc.

Buscando desenvolver esse capital humano, as empresas estão

atravessando mudanças constantes e desta forma, para se manter neste meio

tão competitivo elas investem em qualificação de seus profissionais através de

treinamentos constantes e de informações.

10

CAPÍTULO I

FASE HISTÓRICA

No passado, logo que se pensa no período Industrial, o treinamento

era caracterizado como uma repetição constante de tudo aquilo que se fazia,

onde a pessoa aprendia sem ter entendido o propósito de sua ação, mas

precisava fazer.

Essa característica da ausência de uma obrigatoriedade em pensar,

permitia que nós tivéssemos dentro da nossa organização, um sujeito atolado

em uma máquina em que a máquina apresentava o resultado, quando nela era

imputada uma ordem do que se fazer. Era o profissional interagindo com uma

máquina sem a obrigatoriedade do raciocínio, onde em uma estrutura de

poder, alguém decidia o que ele fazia.

Com o fim da segunda guerra mundial os militares de alta patente,

responsáveis pelas estratégias e treinamento de guerra, foram aproveitados

nas indústrias em cargos estratégicos nos processos industrias para alavancar

a produção e para que o operário executasse de forma mais simples e rápida a

sua função, estabelecendo um tempo médio, a fim de que as atividades

fossem feitas em um tempo menor e com qualidade, aumentando a produção

de forma eficiente. A partir da área militar, a estratégia passou a fazer parte

nos negócios, sendo o foco o conjunto de objetivos da empresa e a forma de

alcançá-los.

Um dos primeiros usos do termo estratégia foi feito aproximadamente

há 3.000 anos pelo estrategista chinês Sun Tzu, (Arte da guerra), onde

afirmava que ―todos os homens podem ver as tácticas pelas quais eu

conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual

grandes vitórias são obtidas’‖.

11

O vocábulo teve sua origem na Grécia Antiga, significando,

inicialmente, ―arte do general‖, adquirindo, posteriormente, uma conotação

voltada para a guerra, significando a arte e a ciência de conduzir um exército

por um caminho. O termo estratégia assumiu o sentido de habilidade

administrativa na época de Péricles (450 a.C.), quando passou a significar

habilidades de gestão (administrativas, liderança, oratória, poder). Mais tarde,

no tempo de Alexandre (330 a.C.), adquiria o significado de habilidades

empregadas para vencer um oponente e criar um sistema unificado de governo

global.

Esse modelo de treinamento (adestramento) permaneceu até a

segunda guerra mundial e teve uma grande intensidade no mundo com o

pós segunda guerra, com a revolução Industrial, com a disponibilidade de

outras ferramentas, outros equipamentos que antes eram exclusivos do

poderio militar. O uso desses equipamentos já exigia um pouco mais de

interação, raciocínio e o grupo que estava nas organizações não podiam dar

esse tipo de atendimento e foi nessa circunstância, que lá fora, as empresas

começaram a se dar conta de que precisavam fazer alguma coisa.

O importante era não descartar o funcionário que lá já estava e imputar

nele uma produção melhor. Daí, nós tivemos até o final da década de 60 no

mundo, já uma colocação no sentido de se ter teorias administrativas e de

motivação começando a ganhar corpo, onde o homem se torna mais

participativo, ainda com a idéia de treinamentos mecânicos, da repetição e do

fazer por fazer.

Chega o homem na lua e o mundo da uma guinada com o surgimento

da era da informação. Quando no Brasil isso começa acontecer no final dos

anos 80, o Brasil recebe uma prática, já comum na Europa e nos EUA,

chamada norma ISO. Quando a ISO chega o Brasil há uma reviravolta nas

organizações nas práticas de treinamento e desenvolvimento. Entretanto, já na

época da ditadura, o treinamento teve um momento muito significativo para as

12

empresas enquanto treinamento foi quando o governo decide incentivar essa

prática dentro das organizações.

O Governo criou uma lei De 15 de dezembro de 1975, até 16 de marco

de 1990, vigorou a Lei 6.297, a qual incentivava os investimentos em T&D,

permitindo a dedução em dobro, no imposto de renda devido pelas empresas,

onde a cada centavo que as empresas investissem em treinamento, era

descontado o dobro do valo no seu imposto de renda. (A cada R$ 100.000.00

investido a empresa deduzia R$ 200.000.00 de o seu IR).

Houve um verdadeiro “BUM” em treinamento no Brasil, enquanto lá

fora, o mundo já tinha essa consciência, os militares daqui preocupados com

essa questão incentivavam a política de treinamento. Contudo, o modelo de

treinamento daqui, ainda era o militar que era simplesmente de repetição,

mecânico e que os próprios militares não chamavam de treinamento e sim

adestramento.

Nessa fase, havia investimentos em massa, mas que até então, não

apresentavam os devidos resultados que na época com a proteção de

mercado, não havia nenhuma empresa de fora aqui dentro para acirrar a

competitividade o que levava as organizações a continuarem do mesmo jeito.

Na década de 90, quando o então presidente Fernando Collor de Melo

abre o mercado para que as empresas viessem para o Brasil, foi o momento

em que o nosso Governo se deu conta, de que todo aquele investimento feito

no passado em treinamento, não foi significativo para gerar competitividade.

No Brasil, na nossa história em relação a treinamento, houve um

segundo momento depois das leis de incentivo, onde as empresas deixaram

de focar só no treinar e passaram a pensar no desenvolver, trazendo para o

mundo acadêmico um ganho significativo no negócio da educação no Brasil.

13

Diante de tantas mudanças, o governo começou a perceber que todo

investimento feito lá atrás, não tinha dado certo e que com a extinção da lei de

incentivo, as empresas param de treinar no Brasil, ou seja, não havia uma

consciência de T&D, havia apenas uma oportunidade de negócio por causa

da dedução em dobro no IR, o que nos leva até a duvidar de que se os

números apresentado como investimentos em treinamento eram de fato reais.

Então, entramos em uma fase, onde havia uma distância muito grande

em que o mercado exigia para as empresas sobreviverem e o que as escolas

tradicionais e as universidades podiam oferecer. Eis que surge o conceito das

Universidades Corporativas na tentativa de minimizar o eixo, do que o mercado

cobra e o que o profissional inserido podia entregar.

Desta forma, para se manter neste meio tão competitivo, as

organizações passa a investir em qualificação de seus profissionais, através de

treinamentos constantes. Contudo, as pessoas têm de se adaptar a essas

mudanças para se manterem no mercado de trabalho de forma diferenciada,

agregando novos valores às relações interpessoais, através das quais o

treinamento acontece.

O treinamento ainda é considerado uma despesa para muitas

empresas embora seja um importante investimento. É uma maneira eficaz de

agregar valor às pessoas, a organização como um todo e a seus clientes; ele

enriquece não só o patrimônio humano das organizações, como é o

responsável pelo capital intelectual da mesma.

14

CAPÍTULO II

TREINAMENTO E O DESENVOLVIMENTO

Podemos citar inúmeras definições de diversos autores, para falarmos

sobre treinamento e desenvolvimento. Uma delas, de Idalberto Chiavenato

(2002. P.495), diz: ―treinamento e desenvolvimento constituem processos de

aprendizagem‖. Outra, diretamente relacionada com conhecimento de Drucker,

diz que:

―... quanto melhor uma pessoa, organização, indústria ou

nação adquirir e aplicar conhecimentos, melhor será sua

posição competitiva. A sociedade do conhecimento irá,

inevitavelmente, se tornar muito mais competitiva do que

qualquer sociedade que conhecemos – porque com os

conhecimentos universalmente acessíveis, não haverá

desculpas para o mau desempenho em países pores,

somente países ignorantes. E o mesmo valerá para

empresas, indústrias e organizações de todos os tipos e

para as pessoas.‖ DRUCKER (1996. P.158).

O processo é uma forma de ação intencional com objetivo de fornecer

meios para possibilitar a aprendizagem. Onde aprendizagem pode ser definida

como o processo pelo qual adquirimos experiência que nos levam a aumentar

a capacidade, que nos levam a alterar disposições de ações em relação ao

ambiente que nos levam a mudança de comportamento. (BOOG, 1994, p.

142).

A expressão treinamento refere-se ao processo sistemático de ensino

em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar, as atividades relacionadas

diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho.

15

Para algumas empresas, treinamento é imprescindível para o

desenvolvimento de seus funcionários e aumento de produtividade, para outras

treinamento é visto com custo e ainda tem outras empresas que enxergam

treinamento um mero preenchimento de estatística. O fato é que o treinamento

é primordial para capacitar, desenvolver, integrar e estimular as pessoas,

permitindo-lhes realizar mais com menos, ensinando-as a trabalhar com

eficiência e eficácia.

Antigamente, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento

um meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de

trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. Hoje, é um processo

muito utilizado pelas empresas, pois além de qualificar melhor seus

funcionários na execução de suas tarefas também os mesmos ganham em

crescimento profissional adquirindo mais conhecimentos e até mesmo pessoal,

nas relações interpessoais.

O principal objetivo do treinamento é a busca de melhorias contínuas

nos processos da empresa, que vão desde a obtenção de ganhos na

produtividade, nas relações entre as pessoas até mesmo na satisfação de

seus clientes, tanto internas como externos, onde o grau de excelência de uma

empresa está diretamente ligado ao grau de excelência e ao potencial de seus

funcionários.

Assim o aprendizado assume posição de importância dentro das

empresas e aprender fazendo é a maneira mais tradicional e, ao mesmo

tempo, mais eficaz de aprender do mundo globalizado.

Na era do conhecimento, temos que aprender a desaprender a cada

momento, aceitar novos paradigmas, novos conceitos e inovações fazem parte

da atualização requerida para a competitividade pessoal. O desafio da área de

treinamento é criar programas que acelerem o aprendizado das competências

essenciais para a empresa, tendo em vista sua estratégia e a evolução

tecnológica do mercado.

16

Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas,

mas embora os seus métodos sejam similares para afetar a aprendizagem, a

sua perspectiva de tempo é diferente.

Treinamento é um processo de ensino em curto prazo para promover a

aquisição de regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da

adequação entre as características dos empregados e as exigências dos

papéis funcionais.

Desenvolvimento é o processo de ensino em longo prazo para

aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los

futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não

apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências.

A maior parte dos programas de treinamento está concentrada em

transmitir informações ao funcionário sobre a organização, suas políticas e

diretrizes, regras e procedimentos, missão e visão organizacional, seus produ-

tos/serviços, seus clientes, seus concorrentes etc. A informação guia o

comportamento das pessoas e o torna mais eficaz.

Existem programas de treinamento estão concentrados em de-

senvolver as habilidades das pessoas para habilitá-las e capacitá-las no seu

trabalho, outros programas visam ao desenvolvimento de novos hábitos e

atitudes para lidar com clientes internos e externos, com o próprio trabalho e

com a organização e por fim, outros programas estão preocupados em

desenvolver conceitos e elevar o nível de abstração das pessoas para que elas

possam pensar e agir em termos mais amplos. Quase sempre as organizações

estão utilizando vários tipos de mudanças de comportamento ao mesmo tempo

em seus programas de treinamento.

Ao desenvolverem habilidades nas pessoas, elas também estão

transmitindo informações e incentivando o desenvolvimento de atitudes e de

conceitos, simultaneamente.

17

Boa parte dos programas de treinamento procura mudar as atitudes

reativas e conservadoras das pessoas para atitudes proativas e inovadoras, de

modo a melhorar seu espírito de equipe e sua criatividade.

18

CAPÍTULO III

PROCESSOS DE TREINAMENTO

A idéia de treinamento nos remete a algumas perguntas como o

porquê, em que, quem, como e quando treinar.

É interessante observar que treinar leva ao seguinte questionamento:

Por que treinar? Quem treinar? Como e quando treinar? Algumas etapas de

elaboração devem ser seguidas, ou seja, primeiro é necessário um

diagnóstico, uma identificação das necessidades que possam levar a um

treinamento, em seguida deve ser elaborada uma programação de treinamento

para atender ao que se pede e que foram diagnosticadas a partir das

necessidades, partindo-se da análise organizacional das operações e tarefas e

da análise individual e coletiva e, finalmente a aplicação e execução. Após

estas etapas, deve ser feita a avaliação dos resultados obtidos.

3.1 Diagnóstico ou Levantamento de Necessidades

LNT – Levantamento das Necessidades de Treinamento. Esse

levantamento vem ganhando cada vez mais espaço dentro das empresas à

medida que é crescente a procura em treinar e desenvolver talentos humanos.

O diagnóstico ou levantamento de necessidades não é muito claro e

precisa ser diagnosticado a partir de certos levantamentos e pesquisas

internas capazes de localizar e descobrir as demandas, pois é a diferença

entre o que uma pessoa deveria saber X fazer e aquilo que ela realmente faz.

Na medida em que o treinamento foca essas necessidades, carências

e as elimina, ele se torna benéfico para os funcionários, para a organização e

sobretudo para o cliente, mas caso contrário, representará um desperdício ou

simples perda de tempo.

19

Para que ele seja realmente eficiente, antes deve ser feita uma análise

do programa de treinamento do ano anterior, avaliando o retorno dos

treinamentos oferecidos com relação aos resultados esperados. ―A melhor

forma de garantir a eficácia desta ferramenta é, antes de aplicá-la, realizar uma

avaliação de desempenho e competências dos funcionários, sendo importante

a participação de todos os envolvidos para que se comprometam com os

resultados.‖ É importante a realização desse levantamento para que se

obtenha um diagnóstico das reais necessidades da empresa em relação ao

treinamento para que ela possa investir corretamente, evitando gastos

desnecessários.

É o momento certo para se avaliar a integração da equipe e a

competência dos funcionários para assumirem a oportunidade de uma nova

função. Não se deve esquecer que o trabalho de divulgação interna dos

programas e atividades de treinamento é um elemento básico para a

sustentação dos programas de treinamento. A cada programa realizado, é

saudável a existência de uma forma de avaliação quantitativa que tornem

tangíveis os resultados alcançados para divulgação na organização.

Ao contrário do que se pensa, a responsabilidade pelo treinamento não

é uma atribuição exclusiva da unidade de Recursos Humanos, "identificar

necessidades e detectar problemas são responsabilidades gerenciais"

(Baumgartner apud, Boog, 2001, p. 4).

Do ponto de vista operacional, propõe-se que o LNT continue sendo

um processo participativo, mas orientado de forma a se maximizar a utilização

dos recursos destinados à área de T&D, possibilitando o cumprimento de sua

missão institucional de preparar a força de trabalho para o alcance dos

objetivos organizacionais.

O grande segredo de uma boa elaboração de LNT está em especificar

com precisão e clareza o objetivo e forma de verificação, com a ajuda de

formulários, indicadores de desempenho, diagnósticos, testes de

20

personalidades (DISC/MBTI), entre outros, quais os níveis hierárquicos vão

participar e se o programa de T&D será comportamental ou técnico.

3.2 Programa ou Desenho do Treinamento

O desenho do programa de treinamento é a segunda etapa do

processo. Refere-se ao planejamento das ações de treinamento, desde que as

necessidades de treinamento foram diagnosticadas e localizadas, torna-se

necessário reunir o atendimento a essas necessidades em um programa

integrado e coeso.

Programar o treinamento significa definir seis ingredientes básicos:

quem deve ser treinado, como deve ser treinado, em que, por quem, onde e

quando, a fim de atingir os objetivos do treinamento. O programa de

treinamento deve estar associado às necessidades estratégicas da organi-

zação. É preciso avaliar as necessidades da organização e das pessoas e

estabelecer critérios precisos para estabelecer o nível de desempenho

almejado. Além disso, a organização precisa estar disposta a dar espaço e

oferecer oportunidades para que as pessoas possam aplicar as novas

competências e conhecimentos adquiridos no treinamento, para evitar

desperdícios e garantir o retorno desejado do investimento, o pragmatismo é

imprescindível na programação do treinamento.

A maneira de conciliar o investimento com o retorno é o chamado

treinamento voltado para resultados, por mais difícil que seja defini-los e aferi-

los estabelecer resultados para o treinamento e compará-los posteriormente é

indispensável.

21

3.3 Condução do Programa de Treinamento

A condução, implementação e aplicação do programa de treinamento é

a terceira etapa do processo. Existem várias técnicas para transmitir as

informações necessárias e desenvolver as habilidades requeridas no programa

de treinamento como: Integração, que objetiva adaptar os colaboradores a

organização; Técnico-operacional, que visa capacitar a pessoa de tarefas

específicas; Gerencial, que leva a competência técnica, administrativa e

comportamental; Comportamental que objetiva solucionar problemas no

contexto do trabalho, como as inter-relações.

Treinamento interno: ocorrem nas próprias instalações da empresa,

em situações normais de trabalho, com ferramentas, máquinas, documentos e

outros materiais que o treinando irá utilizar em suas atividades laborais

cotidianas. O treinamento interno costuma ser muito utilizado no ensino

profissionalizante.

Treinamento externo: ocorrem fora do local e das situações normais de

trabalho, o que significa dizer que o treinando não conta como um trabalhador

diretamente produtivo durante o período de treinamento. Isto, e mais o fato de

que muitos empresários encaram treinamento como despesa (e não como

investimento), torna esta modalidade menos atraente para a pequena e média

empresa.

Quanto aos meios, os treinamentos são classificados da seguinte

forma:

Workshop são reuniões, facilitadas por um consultor, realizadas com

pessoas que tem objetivos comuns ou compartilhados Baseiam-se na troca de

experiências no contexto real da empresa. Geralmente tem a duração de um

dia, podendo em alguns casos estender-se por mais tempo (dois ou três dias),

quando geralmente são chamados de "task force". Quando se reúne

22

especialistas de várias áreas para realizar trabalhos por projeto, costuma-se

denominá-los "grupos ad hoc".

Coaching trata-se do monitoramento feito por uma pessoa que domina

cabalmente uma função, a outra (s) que ainda não possui (em) conhecimentos,

habilidades ou capacidades para efetuá-la sozinha. Cabe destacar que, a

responsável pela execução da atividade é a monitorada, baixa a orientação da

coaching.

Mentoring processo similar ao anterior, porém mais voltado para o

desenvolvimento. Trata-se de potencializar a capacidade do tutorado através

de uma parceria voltada para o sucesso e baseada num compromisso com a

verdade.

A TI está influenciando os métodos de treinamento e reduzindo custos

operacionais. As novas técnicas de treinamento são ferramentas de suma

importância que permitem a modernização e customização do processo.

Recursos audiovisuais são imagens visuais e informações em áudio

são poderosas ferramentas de comunicação. O videocassete, o CD-ROM e o

DVD (Digital Video Disc) permitem gravar programas de treinamento para

vários locais diferentes e em qualquer ocasião.

Teleconferência é o uso de equipamento de áudio e vídeo para permitir

que pessoas participem em reuniões, mesmo quando distantes entre si ou da

localidade do evento.

Comunicações eletrônicas são quando comunicações interativas entre

pessoas fisicamente distantes através do correio de voz (voice mail) dentro da

rede de telefones de uma empresa.

Correio eletrônico ou e-mail é uma forma de comunicação eletrônica

que permite às pessoas comunicar-se com outras através de mensagens

23

eletrônicas através de computadores ligados à Internet e redes internas

baseadas na Internet (Intranets).

Tecnologia de multimídia é a comunicação eletrônica que integra voz,

vídeo e texto, codificados digitalmente e transportada por redes de fibras

óticas.

Treinamento à distância ou e-learning ou treinamento virtual é o

treinamento através da Internet e pode ser feito a qualquer hora e em qualquer

lugar a um custo baixíssimo.

Universidade Corporativa, que atende as estratégias corporativas de

uma organização, onde a visão comum de T & D cede lugar à ousadia e

quebra de paradigmas; difundir os valores e a cultura das empresas, habilitar

os líderes a desenvolverem capacidades críticas, funcionar como instrumento

de reciclagem e atualização, fazer permear a educação em todos os níveis,

suportar a formação de sucessores (quadro de relevo) da população executiva.

3.4 Avaliação do Treinamento

A etapa final é a avaliação do programa de treinamento para verificar sua

eficácia, isto é, para ver se o treinamento realmente atendeu às necessidades

da organização, das pessoas e dos clientes. Principalmente para avaliar se o

que foi gasto nesete processo teve retorno.

A empresa aplica recurcursos nos projetos de T & D, mas a curto, médio

e longo prazo a organização quer retorno (números) para fazer os

comparativos necessários para manter ou criar novos projetos.

Como os programas de treinamento representam um investimento em

custo e os custos incluem materiais, tempo do instrutor, perdas de produção

enquanto os indivíduos estão sendo treinados e por isso estão afastados dos

seus cargos, no entanto, requer-se um retorno razoável desse investimento.

24

Basicamente, deve-se avaliar se o programa de treinamento atende às

necessidades para as quais foi desenhado. Dentre essas necessidades,

precisamos entender que é preciso fazer os processos de avaliação para que

assim o programa de treinamento possa ser mensurado.

A primeria a ser feita e um questionário de avaliação do treinamento é a

avalição de reação, para todos aqueles que participaram do processo, com

perguntas simples, do tipo: O que você achou do treinamento? O que você que

irá agregar ao seu trabalho de agora em diante? Você participaria de outro

treinamento? O que achou da didática do treinamento? E assim, por diante.

É uma forma em curto prazo de se fazer uma avalização globalizada do

treinamento aplicado. O aluno é avaliado pela sua participação nas atividades

de aprendizado, indicando se está se adaptando à forma como o material é

apresentado. É o método de avaliação mais fácil, rápido e de baixo custo de

administração, fornecendo um número considerável de informações para a

modificação do conteúdo do curso, da apresentação, etc.

Neste contexto, uma reação positiva ao treinamento é importante tanto

para os instrutores de treinamento internos quanto para os que oferecem

programas abertos ao público, pois o futuro do programa depende desta

reação. Além disto, se os participantes não reagem de forma favorável,

provavelmente não estarão motivados a aprender.

Reação positiva e satisfação podem não assegurar o aprendizado

(embora possam demonstrar a aceitabilidade de determinado curso).

A outra avaliação que temos que fazer é quanto ao nível de

aprendizagem e aplicabilidade que o treinamento proporcionou.

Dizemos que o treinamento aconteceu, quando há uma alteração da

forma de perceber a realidade, aumento dos conhecimentos, melhoria das

habilidades e mudança de comportamento. Este nível como a extensão da

mudança de conduta e de procedimento ocorre, através da participação da

pessoa no treinamento e como resultado a ser mensurado para os próximos

25

projetos, respondermos se as rejeições e refugos foram eliminados? As

barreiras foram removidas? Os custos de trabalho por unidade diminuíram? As

pessoas se tornaram mais produtivas e felizes? A organização alcançou seus

objetivos estratégicos e táticos?

Ocorre a aprendizagem quando há uma mudança na forma de perceber a

realidade e/ou um aumento de conhecimentos e/ou, ainda, um aumento de

habilidades. A utilização de ferramentas para implantar este nível serve como

um controle de qualidade, para confirmar se o aprendizado está alcançando os

seus objetivos.

Através das respostas obtidas, têm-se informações para a melhoria do

material apresentado e os resultados desta análise podem identificar áreas que

necessitem de reforço. Ressalta-se, todavia, que as avaliações neste nível

podem representar comportamentos que tenham mais a ver com a resposta ao

processo de avaliação do que com o quê foi aprendido.

Na observação do progresso do aluno, o professor precisa ter habilidade

para prover um feedback construtivo, sendo este feedback considerado como

o centro da experiência de aprendizado. É importante se medir o aprendizado,

porque nenhuma mudança de comportamento pode ser esperada a não ser

que tenha sido alcançado pelo menos um dos objetivos do aprendizado.

A avaliação de treinamento propicia o feedback necessário ao profissional

de RH, para se concluir até que ponto o treinamento executado produziu

modificações de comportamentos pretendidos como também, se o treinamento

alcançou as metas já estabelecidas anteriormente. Cabe, ainda, fazer

referência as avaliações do aprendizado, de reação e dos resultados do

treinamento, que seriam outras possibilidades de intervenção.

Se as respostas às questões acima forem positivas, o programa de

treinamento foi bem-sucedido. Tachizawa (2001, p. 219) defende que

"nenhuma organização consegue manter um bom nível de produtividade sem

uma equipe de profissionais bem preparados", ou seja, o colaborador é a

26

mente da empresa, que por sua vez é apenas um corpo que reflete o

comportamento apresentado pelas pessoas que nela atuam.

Estes resultados intangíveis, não podem ser mensurados, mas espera-se

que como conseqüência, esses resultados sejam tangíveis através dos

objetivos do treinamento.

Resultados positivos incluem aumento de produção, melhoria da

qualidade, redução de custo, redução de acidentes, o aumento de vendas,

redução de rotatividade de pessoal, aumento do lucro ou do retorno do

investimento.

O processo não deve ser realizado apenas após o programa de

treinamento. Portanto, pode-se considerar que o processo de avaliação de

desempenho enobrece os processos de T&D, elevando-os à categoria de

questão organizacional estratégica. Este processo deve iniciar-se, então, com

a identificação e o diagnóstico das necessidades de aprimoramento de

desempenho organizacional, bem como com a escolha dos métodos de

levantamento dos dados a serem aplicados pré e pós-programa.

27

CAPÍTULO IV

EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Tele-educação, Educação a Distância ou Ensino a Distância (EaD) é a

modalidade de ensino que permite que o aprendiz não esteja fisicamente

presente em um ambiente formal de ensino-aprendizagem, assim como

também permite que o aluno estude autonomamente e em horários distintos.

A Educação à Distância (EAD) é um diferencial prático e tangível que

visa potencializar o processo ensino-aprendizagem. Sua existência é antiga e

não precisou esperar pela Internet para que fosse difundida no mundo.

Lobo Neto (2005 apud ALMEIDA, 2006, p. 105) relata que um anúncio

de 1833, na Suécia, já mencionava o ensino à distância, mas apenas a partir

da segunda metade do século XIX este marco da educação teve sua ação

institucionalizada quando em 1856, em Berlim, surgiu a primeira escola por

correspondência. Inicialmente para o ensino de línguas, em 1891 passa a

tratar, também, de segurança no trabalho de mineração, agora também em

Boston.

No Brasil, o exemplo mais antigo que se pode dar é o do Instituto

Universal Brasileiro (IUB) que, desde 1941, prepara profissionais à distância.

Outro exemplo é o Tele curso Segundo Grau, que oferece os ensinos

fundamentais e médios pela televisão. Em 1990, conforme observa Cavalheiro

(2007), o tele curso dispunha de uma média de 300.00 alunos.

Porém, já na década de 1980, a chegada dos microcomputadores

trouxe mais acesso às Diz respeito também à separação cronológica ou

espacial entre professor e aprendiz. A interligação (conexão) didática entre

professor e aluno ocorre por meio de tecnologias, principalmente as

telemáticas, como a Internet e em especial as hipermídia, mas também podem

ser utilizados outros recursos de comunicação, tais como carta, rádio,

televisão, vídeo, CD-ROM, telefone, fax, celular, iPod, notebook etc.

28

A EaD (o termo educação é preferido por ser mais abrangente) enfatiza

o papel do aluno, que gerencia seu próprio aprendizado, deste modo

desenvolvendo sua autonomia.

A EaD, em sua forma empírica, é conhecida desde o século XIX, mas,

somente nas últimas décadas passou a fazer parte das atenções pedagógicas.

Ela surgiu da necessidade do preparo profissional e cultural de milhões

de pessoas que, por vários motivos, não podiam frequentar um

estabelecimento de ensino presencial, e evoluiu com as tecnologias

disponíveis em cada momento histórico, as quais influenciam o ambiente

educativo e a sociedade.

Atualmente, o ensino não presencial mobiliza os meios pedagógicos de

quase todo o mundo, tanto em nações industrializadas quanto em países em

desenvolvimento. Novos e mais complexos cursos são desenvolvidos, tanto no

âmbito dos sistemas de ensino formal quanto nas áreas de treinamento

profissional.

A educação a distância foi utilizada inicialmente como recurso para

superação de deficiências educacionais, para a qualificação profissional e

aperfeiçoamento ou atualização de conhecimentos. Hoje, cada vez mais foi

também usada em programas que complementam outras formas tradicionais,

face a face, de interação, e é vista por muitos como uma modalidade de ensino

alternativo que pode complementar parte do sistema regular de ensino

presencial.

O comprometimento da empresa com a educação e o desenvolvimento

dos funcionários é uma necessidade das organizações que procuram a

garantia do seu sucesso por um diferencial rápido e sustentável.

Para criar este diferencial as organizações estão fazendo a gestão do

conhecimento com ações de desenvolvimento que privilegiem atitudes,

posturas e habilidades do seu capital intelectual e não apenas conhecimento

técnico e instrumental.

29

Nesse aspecto podemos observar que muitas empresas utilizam-se

dessa modalidade em seus processos, principalmente com o advento da

educação à distância (EAD). Hoje já é possível para empresas formar

parcerias com universidades permitindo aos seus colaboradores uma

formação, inclusive superior, no próprio local de trabalho.

A maior parte das Instituições de Ensino Superior brasileiras mobilizou-

se para a EAD com o uso de novas tecnologias da comunicação e da

informação.

No tocante ao mercado organizacional, mas especificamente na

administração, os cursos e treinamentos com uso de tecnologias a distâncias

ficaram conhecidos como e-Learning, e é fruto de uma combinação ocorrida

entre o ensino com auxílio da tecnologia e a educação à distância. Ambas as

modalidades convergiram para a educação online e para o treinamento

baseado em Web, que ao final resultou no e-Learning. A partir da chegada da

Internet em meados da década de 1990, este processo se torna mais completo

e o advento da Word Wide Web (rede mundial de computadores) foi o grande

responsável pelo exponencial crescimento de aprendizagens on-line e do

surgimento do e-Learning.

Quanto mais empresas aderirem ao uso das tecnologias para treinar

seus colaboradores, mais pessoas poderão ser incluídas e maiores os

resultados alcançados.

Muitas organizações já descobriram as vantagens do treinamento à

distância para a capacitação e atualização dos funcionários, ressaltando que

esta modalidade de ensino é capaz de atingir um enorme contingente de

colaboradores em localidades diferentes, de ser flexível, de melhorar a

qualidade de aprendizagem e de diminuir os custos.

Nas organizações o processo de Treinamento e Desenvolvimento (T&D)

não foi diferente. No intuito de melhorar o desempenho de seus funcionários,

grandes e pequenas empresas criaram infra-estruturas educacionais

corporativas que se proliferaram, dando início às universidades corporativas.

30

A globalização e a evolução tecnológica fizeram com que os gestores

das organizações percebessem a necessidade de colaboradores que dominam

as diversas atividades da empresa e que estes estejam sempre atualizados e

sentindo-se valorizados como indivíduo e profissional.

31

CAPÍTULO V

UNIVERSIDADE CORPORATIVA

Universidade corporativa, ou universidade empresarial, é uma instituição

de ensino técnico e superior, em nível de graduação e pós-graduação,

vinculada a empresas privadas e públicas.

O objetivo da universidade corporativa (UC) é oferecer cursos técnicos

específicos para os colaboradores da corporação, podemos dizer que a

universidade corporativa é, então, um espaço educacional dentro de uma

empresa e por ela gerenciado, com o objetivo de institucionalizar uma cultura

de aprendizagem contínua. Assim, ela customiza os cursos exatamente de

acordo com as políticas e estratégias das empresas, reduz custos do

treinamento convencional e obtém rapidez na formação da mão de obra.

É cada vez mais comum referir-se à educação na empresa como o

conjunto de experiências de aprendizagem que preparam as pessoas para os

desafios futuros que envolvem seus cargos. A missão da universidade

corporativa é formar e desenvolver talentos voltados para o negócio e seu

principal objetivo é desenvolver competências empresariais e humanas.

Além disso, uma nova modalidade de educação vem aparecendo nas

empresas: a Educação Corporativa, que compreende todas as atividades

realizadas para identificar, modelar, difundir e aperfeiçoar as competências

essenciais para o sucesso de uma organização. Com uma abrangência

bastante ampla, busca gerir as atividades de capacitação em sintonia com as

estratégias do negócio, atuando com todos os integrantes da organização.

No Brasil, a primeira empresa a ter um campus da universidade

corporativa foi a Accor, criada em 1992, em Campinas, São Paulo. Foi a

32

segunda a nascer (depois da sede francesa), das atuais 15 Universidades

Corporativas da empresa existentes no mundo.

Em 2002, a Accor fez parceria com o Centro Federal de Educação

Tecnológica de Minas Gerais e criou seu programa de pós graduação lato

sensu, reconhecido pelo Ministério da Educação. Atualmente no Brasil existem

mais de 2360 universidades reconhecidas pelo MEC.

33

CAPÍTULO VI

PAPEL DO PEDADOGO EMPRESARIAL

O Pedagogo Empresarial surge como uma nova ferramenta para este

desenvolvimento nas organizações que caminham para serem empresas

aprendentes. Com o propósito de ajustar as falhas, pensar estrategicamente,

ter habilidade para as relações humanas: saber aprender, treinar e delegar

tarefas, estas características são algumas das solicitadas aos profissionais no

mercado globalizado e que o Pedagogo direcionará o profissional na tarefa da

qual ele melhor se ajusta para o melhor aproveitamento de suas qualidades.

A primeira tarefa do Pedagogo Empresarial é fazer com que o

empresário, perceba com nitidez, que o seu ideal de vida, suas aspirações e

objetivos pessoais correspondem a uma questão ética e social na empresa.

Diante deste contexto, o Pedagogo Empresarial está inserido auxiliando

no desenvolvimento das competências e habilidades de cada indivíduo, para

que cada profissional saiba lidar com várias demandas, com incertezas, com

várias culturas ao mesmo tempo, direcionando o resultado positivo num

mercado onde a competição gera mais competição.

A atuação Pedagogo será de estruturação e reestruturação do trabalho

em uma determinada área problemática, pois o papel do Pedagogo vai, além

disso: ele proporcionará um ambiente de aprendizado desenvolvendo nas

pessoas o intuito das cinco disciplinas utilizadas nas organizações

aprendentes, que Senge (2002 p. 40) classifica em: pensamento sistêmico,

domínio pessoal, modelos mentais, a construção de uma visão compartilhada

e aprendizagem em equipe.

O Pedagogo Empresarial deverá ter o domínio de conhecimentos,

técnicas e práticas que, somadas à experiência dos profissionais de outras

34

áreas, constituem instrumentos importantes para atuação na gestão de

pessoas: coordenando equipes multidisciplinares no desenvolvimento de

projetos; evidenciando formas educacionais para aprendizagem organizacional

significativa e sustentável; gerando mudanças culturais no ambiente de

trabalho; na definição de políticas voltadas ao desenvolvimento humano

permanente; prestando consultoria interna relacionada à educação e

desenvolvimento das pessoas nas organizações.

O ser humano desde que nasce entra num processo de aprendizagem,

seja na família, na escola, na rua, na empresa ou outros lugares. Por isso,

podemos pensar que seria inconcebível o homem sem aprendizagem, em

qualquer âmbito de sua vida o homem deve está inserido em um ambiente de

aprendizagem permanente. Neste contexto, é que aparece a figura do

Pedagogo Empresarial.

O desafio desse novo profissional, diferentemente do que podem pensar

alguns, não se resume a conduzir dinâmicas de grupo e preparar material de

treinamento para o qual as pessoas não estão engajadas ou enxergando uma

necessidade imediata. Isto requer muito trabalho como de observações

cuidadosas principalmente ao que se refere ao capital humano, (termo

utilizados nas empresas ao referir-se às pessoas que trabalham nelas), para

que com elas seja possível desenvolver estratégias no bom sentido, que venha

favorecer a humanização dentro da empresa.

Esta ação requer do Pedagogo Empresarial perspicácia, observação,

envolvimento, desprendimento, coragem, preparo técnico, ousadia, vontade,

criatividade e desejo efetivo pela descoberta de como será desenvolvido seu

trabalho dentro da corporação. Ou seja, o pedagogo deve ter um olhar,

pedagógico, filosófico, psicológico em relação aos seres humano que estarão

presentes neste espaço, não os tratando como meros objetos que precisam

ser moldados de acordo com o objetivo da empresa.

35

Uma questão importante para a formação e a atuação do Pedagogo

Empresarial diz respeito ao entendimento dos comportamentos humanos no

contexto organizacional, tendo em vista que toda sua atuação está pautada na

dimensão humana. A empresa é um ambiente educativo porque é constituída

por seres humanos que possuem capacidade inata de criar. Eis a dimensão da

importância do pedagogo que deve utilizar suas ferramentas que buscam

estratégias e metodologias para informações, conhecimentos e cumprimento

de objetivos, sempre visando aprimoramento, qualificação profissional e

pessoal da força de trabalho.

O Pedagogo formado criticamente deve atuar na empresa em favor de

ser o educador e mediador dos adultos (Andragogia). Este profissional tem

uma visão holística do mundo, pois como foco de seus estudos aparece à

psicologia, antropologia, história, filosofia, gestão de recursos humanos &

materiais, bem como outras áreas do conhecimento pertinentes a função. Em

Organizações bem estruturadas, o pedagogo tem o papel de implantar

Universidades Corporativas onde avalia a viabilidade de cursos e os programas

educacionais adequados; entra em contato com os profissionais e elabora o

material didático.

Cada vez mais as empresas descobrem a importância da educação no

trabalho e começam a desvendar a influência da ação educativa do Pedagogo

na empresa. Sendo assim, a pedagogia conta com o Pedagogo Empresarial

dentro da empresa, visando além de melhorar a qualidade de prestação de

serviços que melhorarem a vida pessoal do individuo.

Atualmente, a empresa começa abrir espaço para que este profissional

possa, de maneira consciente e competente, proporcionar um ambiente que se

esteja solucionando problemas, elaborando projetos, formulando hipóteses,

visando à melhoria dos processos instituídos na empresa, garantindo a

qualidade do atendimento, contribuindo para instalação da cultura institucional

36

da formação continuada dos empregados. O Pedagogo poderá atuar na

empresa produzindo e difundindo conhecimento, assim, exercendo o seu papel

de educador.

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CONCLUSÃO

Treinamento é um item que passou a ser considerado nas últimas

décadas como diferencial competitivo das empresas. Atualmente quando

falamos de tecnologia não vemos mais como obstáculo, basta ter capital ou

capacidade de crédito. Então, assistimos um cenário em que o diferencial está

na capacidade que a empresa tem de fazer uso do conhecimento instalado e

prestar um serviço de qualidade para o cliente. “Este diferencial está nas

Pessoas.”

Manter competitividade no mercado e oferecer diferenciais aos clientes

é o que toda empresa busca, mas como tudo requer investimento, existem

companhias que recuam no momento em que os gastos são apresentados e

logo a proposta não é considerada uma prioridade. Tudo seria perfeito se o

tempo parasse, mas com a presença da globalização as mudanças chegam e

quem não fica atento ao que acontece, tem boas chances de perder espaço no

mercado e ser eliminado pela concorrência.

No cenário atual, o talento humano é o diferencial, pois são os talentos,

conceito que ganhou notoriedade na década de 90, que inovam, criam,

desenvolvem os melhores produtos e serviços e levam aos melhores

resultados.

O papel do treinamento na empresa moderna não se fixa apenas em

oferecer condição para que o colaborador melhor se capacite ou se

desenvolva, mas também, como força capaz de intervir na organização e no

processo produtivo. Só assim, poderemos dar à empresa o que ela espera a

força capaz de ajudá-la na árdua tarefa de maximizar resultados, minimizando

os custos e otimizando os recursos humanos disponíveis, tornando-os mais

eficientes e mais eficazes.

38

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

1. BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento ABTD: São

Paulo MARKON Books, 1994.

2. DRUCKER, Peter. Administrando em tempos de grandes mudanças, 1999.

3. DRUCKER, Peter Ferdinand. Administrando para o futuro: Os anos 90 e a

virada do século. 5.ed. São Paulo: Pioneira, 1996.

4. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier,

2004.

5. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: edição

compacta. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

6. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7ª ed, São Paulo Atlas, 2002.

7. MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos

Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.

8. SENGE, Peter M. – A quinta Disciplina – Arte e Prática da Organização de

Aprendizagem, Tradução OP Traduções, Ed.Nova Cultural LTDA. São

Paulo, 2002.

9. SUN TZU, A Arte da Guerra, Editora: Jardim dos Livros, edição: 1 / 2006.

10. TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela;

FORTUNA, Antônio Alfredo Mello. Gestão com Pessoas: uma abordagem

aplicada às estratégias de negócios. São Paulo: FGV, 2001, cap. 9, 2ª.

Edição.

39

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Fase Histórica 10

CAPÍTULO II - Treinamento e Desenvolvimento 14

CAPÍTULO III – Processos Treinamento 18

3.1 Diagnóstico ou Levantamento de Necessidades 18

3.2 Programa ou Desenho do Treinamento 20

3.3 Conduções do Programa de Treinamento 21

3.4 Avaliações de treinamento 23

CAPÍTULO IV – Educação a Distância 27

CAPÍTULO V – Universidade Corporativa 31

CAPÍTULO VI – Papel do Pedagogo Empresarial 33

CONCLUSÃO 37

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38

ÍNDICE 39