UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO … · 5 RESUMO Em uma lauda o educando deve resumir o...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” INSTITUTO A VEZ DO MESTRE COACHING COMO PROCESSO DE APRENDIZAGEM E TRANFORMAÇÃO Por: Claudio Borges Soares Orientador Prof. Cleber Gonzaga Rio de Janeiro 2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
COACHING COMO PROCESSO DE APRENDIZAGEM E
TRANFORMAÇÃO
Por: Claudio Borges Soares
Orientador
Prof. Cleber Gonzaga
Rio de Janeiro 2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
UM COMPROMISSO COM RESULTADOS DAS EMPRESAS E
REALIZAÇÃO DAS PESSOAS
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Empresarial.
Por: . Claudio Borges Soares
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AGRADECIMENTOS
....a Deus, que a nossa fonte de vida, a
minha esposa e filhas.
4
DEDICATÓRIA
dedica-se a minha esposa e filhas
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RESUMO
Em uma lauda o educando deve resumir o trabalho de forma clara,
objetiva e sucinta. Aportar a situação problema e sua solução. Recomenda-se
produzir o resumo ao término da monografia, isso facilita o processo de
compreensão do trabalho.
O resumo tem por objetivo, situar o leitor sobre o contexto que o mesmo
vai encontrar no corpo do trabalho monográfico. Em uma pesquisa, procura-se
ler o resumo e o sumário para averiguar se o conteúdo é satisfatório para uma
futura leitura, no momento da coleta de dados e aprofundamento ao tema.
Para o processo de orientação, é fundamental para que o mesmo possa saber
o que o educando pretende apresentar no trabalho, sua coerência com o curso
e temática..... O resumo é a descrição do problema e da solução encontrada.
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METODOLOGIA
Os métodos que levam ao problema proposto, como leitura de livros,
jornais, revistas, questionários.... e a resposta, após coleta de dados, pesquisa
bibliográfica, pesquisa de campo, observação do objeto de estudo, as
entrevistas, os questionários, etc. Contar passo a passo o processo de
produção da monografia. É importante incluir os créditos às instituições que
cederam o material ou que foram o objeto de observação e estudo.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I - O que é Coaching 10 CAPÍTULO II - Mitos do Coaching 18 CAPÍTULO III – Trabalhando na Equipe 24 CAPÍTULO IV – Coaching como aprendizagem organizacional 33
4.1 – Coaching ans organizações 36
4.2 – Visão Estratégica 38 CONCLUSÃO 43
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45
ÍNDICE 59
FOLHA DE AVALIAÇÃO 63
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INTRODUÇÃO
A inteligência e ação do ser humano criaram ciências para os mais
diversificados campos do conhecimento. Contamos com o suporte de um bom
médico quando precisamos de um tratamento de saúde, de um engenheiro
quando precisamos elaborar um projeto, ou de um professor quando temos
uma necessidade de desenvolvimento. Entretanto, muitas vezes nos
questionamos qual é a nossa estratégia primordial, a nossa prioridade: ir ao
médico, contratar um engenheiro para reformar nosso apartamento ou
desenvolver uma competência muito requisitada no trabalho. E aí, a quem
recorrer?
A resposta está no próprio ser, entretanto seria muito bom contar com
um profissional especializado que nos apóie a definir objetivos e agir em busca
da conquista de metas que conduzam à missão de Vida. E este profissional
existe: o Coach! O nome do seu processo de trabalho é Coaching.
O Coaching já existe há muitos séculos: ainda na Grécia Antiga, o
filósofo Sócrates, por meio de perguntas, fazia com que seus discípulos
interpretassem um desafio e ampliassem seu conhecimento sobre a situação.
O termo Coaching vem do inglês medieval coche, e do moderno coach –
carruagem.
Desta analogia, vem o conceito de conduzir alguém a um ponto
desejado. O Coaching tem o objetivo de ajudar as pessoas a se empenharem
no alcance de suas metas. Estas, por sua vez, devem estar alinhadas com o
sonho de cada pessoa, seu porquê, e identificá-lo contribui para que
suportemos os “comos” na Vida.
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CAPÍTULO I
O QUE É COACHING O CONCEITO
...Deus é maior que todos os obstáculos.
Muitas vezes, querendo saber o que é coahing, perguntam: “O que é
um coach?” lembro de várias situações e muitas pessoas que fazendo
coaching “despertaram” o melhor de si, e frente ao olhar atônito do meu
interlocutor, respondo: “ O coach é ...um soprador de brasas”.
O livro de Gênesis diz: “Então Deus disse: façamos o homem à nossa
imagem e semelhança. Então Deus fez o homem do barro e soprou em seu
nariz o sopro da vida, e assim o homem viveu. Muitos perguntam, por que
Deus fala no plural? Para quem Ele falava se tudo existiu a partir do nada:
Alguns dizem que falava com anjos. Deus estava falando com o próprio ser
humano e com sua condição de incompletude. É ele que, com seu próprio
esforço, deve percorrer o caminho da completude.
Todos nós sabemos como é fundamental evoluir e nos aperfeiçoar
constantemente. Todos queremos uma vida mais feliz. Isto faz parte da
natureza humana, faz com que nos levantemos da cama a cada manhã e
comecemos um novo dia. Nós conquistamos objetivos todos os dias, ainda que
aparentemente pequenos. No entanto, também temos aqueles objetivos
grandiosos, que nos estimulam e algumas vezes nos desanimam, por
parecerem estar longe demais de nossas possibilidades.
Alcançar objetivos e nos aperfeiçoar faz parte de nossas vidas, porém,
poucos de nós sabemos como fazê-lo com sucesso e consistência. Coaching é
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uma maneira de ajudar as pessoas a atingir o seu melhor, e está crescendo
rapidamente ao redor do mundo.
Mas, o que é exatamente coaching? O que ele faz? Por que as
pessoas estão tão interessadas? O que faz um coach?
Imagine um relacionamento onde o foco é você - o que você quer, o
que é importante para você. Imagine uma pessoa preparada e capaz de
escutar sem julgamentos suas palavras e o que está por trás delas. Alguém
que vê o melhor em você, mesmo quando você mesmo não é capaz de fazê-
lo. Alguém comprometido com o sucesso de suas metas e sonhos.
Comprometido com o seu sucesso! Este é o coach. Nenhum outro
relacionamento oferece este tipo de apoio e motivação.
O coaching é uma parceria poderosa em que o coach ajuda o cliente a
alcançar o seu "melhor", e a produzir o resultado que ele deseja em sua vida
pessoal e profissional. O coaching pode ser feito cara a cara ou por telefone.
Normalmente é uma combinação dos dois.
O coach e o cliente se encontram regularmente, freqüentemente por
um período de alguns meses, e o cliente trabalhará para melhorar sua própria
vida, suas habilidades, seus relacionamentos, sua situação financeira, ou
qualquer outra coisa que ele queira. Como Laura Whitworth diz em seu livro
Co-active Coaching, esta ferramenta "cria um contexto onde as pessoas
regularmente trabalham com os aspectos mais importantes de suas vidas". O
cliente é o responsável pelos resultados que ele consegue no coaching. O
coach ajuda, mas os sucessos e conquistas são do cliente.
A idéia de coaching é amplamente conhecida nos esportes. Todo bom
atleta tem um bom coach. É importante esclarecer que, embora a tradução de
coach esportivo para o português seria treinador ou técnico, a mesmo tradução
não se aplica para o coach ao qual nos referimos, já que, neste caso, o coach
não tem as respostas, mas sim o cliente. O coach tem as perguntas certas! Ou
seja, neste caso o termo coach infelizmente não possui tradução para o
português.
Em 1974, Timothy Gallwey escreveu um livro importante, chamado O
jogo interior do tênis. Este livro marcou o começo da idéia moderna de
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coaching e, embora fale sobre tênis, seus princípios podem ser aplicados em
qualquer aspecto da vida.
Ele falava a respeito de dois oponentes que o jogador deveria derrotar.
O primeiro era o jogador do outro lado da rede. O segundo era o oponente
interno - as limitações internas do jogador.
O oponente interior consiste de todas as distrações, conversas consigo
mesmo, crenças negativas e auto-sabotagem que o jogador possui. Este é o
oponente mais formidável para derrotar-se.
Como o coaching funciona?
"Coaching não é dizer às pessoas o que fazer, é ajudá-los a
reexaminar o que estão fazendo no sentido de suas intenções". Esta
passagem foi tirada do livro Coaching - Evoking Excellence in Others, de
James Flaherty. Quando você trabalha com um coach, começa a entender o
que realmente é importante para a sua vida. Então surgem duas perguntas
muito importantes.
"Se você realmente quer estas coisas, por que não as tem ainda?
O que está te impedindo?"
E a resposta é simples - os hábitos que você possui. O coach te ajuda
a modificar estes hábitos e manter a mudança. Mudar é fácil. Como o escritor e
humorista americano Mark Twain uma vez falou, "Parar de fumar é fácil, eu
faço isso todos os dias". Manter a mudança é o problema, os hábitos antigos
tentam te levar de volta. O coach te ajuda a manter a mudança que você quer.
O coaching é orientado à ação. O entendimento sozinho não leva à
mudança. Ao final de cada sessão de coaching o cliente tem uma tarefa para
fazer, a qual foi acordada entre ambos. Essa incumbência sempre se relaciona
a ajudar o cliente a mudar da maneira que quer através de desafios à maneira
habitual de pensar. Pode ser pequena, como, por exemplo, ir por um caminho
diferente ao trabalho. Pode ser um pouco mais desafiadora, como trazer à tona
um conflito com um superior no trabalho.
Os diferentes tipos de coaching
O coaching é utilizado em muitas situações diferentes. As habilidades
do coach são praticamente as mesmas, aplicadas em áreas diferentes.
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O coach de vida lida com a vida do cliente em todas as suas
dimensões. Um cliente pode ter uma questão imediata da qual queira tratar e
isso levará também a trabalhar outros aspectos da vida.
Um coach empresarial faz coaching com pessoas a respeito de
questões profissionais. Eles freqüentemente trabalham com gerentes e podem
também fazer coaching de equipes. Coaching empresarial é também uma
excelente continuação de consultoria ou treinamento. Sem este
prosseguimento de coaching, o treinamento e a consultoria são normalmente
uma perda de tempo e dinheiro, já que a inércia do sistema o levará de volta
para onde estava antes.
Os coaches executivos se especializam em fazer coaching com altos
executivos. Eles lidam com pessoas que têm autoridade e poder na
organização. O retorno de um coaching executivo pode ser enorme. Um alto
executivo que trabalhe melhor tem um efeito positivo imenso na empresa. Isto
pode chegar a significar milhões de reais de lucros extras.
Um coach de carreira se especializa em fazer coaching com pessoas
que querem encontrar um emprego, mudar de carreira, ou voltar ao mercado
de trabalho. Um coach de carreira normalmente trabalha em conjunto com
empresas de outplacement.
Aqui é onde o conceito de coaching começou. O coaching foi
tradicionalmente associado ao esporte e todos os atletas de alto nível possuem
um coach para auxiliá-los a aperfeiçoar sua performance.
Existem muitos benefícios para o cliente. Ele será mais produtivo, mais
confiante e terá relacionamentos mais satisfatórios. Ele pode conseguir ganhar
mais dinheiro ou sair do endividamento. Ele também terá possibilidade de ser
melhor no seu trabalho e então progredir na carreira. Será mais feliz e terá
uma vida mais equilibrada e congruente.
O coaching também traz muitos benefícios para os negócios. O
trabalho em equipe se desenvolve melhor, o estado geral melhora porque
coaching é uma evidência do compromisso da empresa em desenvolver seu
pessoal. O coaching preserva empregados-chave e evita o custo de
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retreinamento, a perda de conhecimento empresarial para a concorrência e a
queda de produtividade quando o pessoal se vai.
Não há dúvida alguma de que a popularidade do coaching está
crescendo. E agora você sabe por quê!
Seguindo os princípios do coaching de que é necessária a ação para
se conseguir o que se quer, finalizamos com uma sugestão para você.
Agora mesmo, pegue um pedaço de papel e escreva algo que você
quer muito, mesmo que não tenha certeza se irá conseguir. Ponha no seu
bolso. Até amanhã, compartilhe sua meta com uma pessoa querida e diga a
ela também qual será o primeiro passo para levá-lo mais perto de sua meta e
que será tomado ainda esta semana.
As circunstâncias para que uma pessoa decida iniciar um processo de
coaching podem ser as mais diversas: uma crise pessoal, um conflito
interpessoal ou alcançar um objetivo profissional. O objetivo será sempre em
cima de abrir possibilidades de ação e que a pessoa no processo d cosching
(coachee) assuma o poder que esta em suas mãos. Essa resposta nova ou
diferente também será conseqüência de uma transformação pessoal.
Em inglês, a palavra coach significa “treinador”. Proveniente do mundo
dos esportes, sua prática se estendeu aos âmbitos empresariais,
organizacionais e educativos.
O coaching, mais que um treinamento, é entendido como uma disciplina,
uma arte, um procedimento, uma técnica e, também, um estilo de liderança,
gerenciamento e condução. Pessoalmente, eu o compreendo como “um
processo de aprendizagem”.
O Ontológico, porque trata do sentido do ser. O sentido do ser enquanto
pessoa e o sentido da existência da linguagem enquanto constitutiva do ser
humano. O mundo é entendido como um espaço de possibilidades no qual a
linguagem gera realidades. Em outras palavras, interessa-se pelo modo
particular de ser das pessoas. Distingue-se da ontologia da linguagem e opera
essencialmente, mas não exclusivamente mediante ferramentas dialógicas.
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O transformacional, também chamo de existencial, porque postula que
nada ocorrerá sem transformação pessoal. Desse modo, tem o sentido daquilo
que transmuta. Faço uma distinção entre o que é experiência e o que é
alquimia. Pessoalmente acredito que não tenha acontecido com todo mundo,
vivi situações nas quais disse a mim mesmo: que boa ou má experiência.
Refiro-me a experiência nas quais estive ou fui e voltei da mesma maneira. Em
oposição, é alquimia aquela experiência que produz em mim não apenas
aprendizagem, que é muito valiosa, mas também transformação. É um tanto
quanto pretensioso falar aqui da transformação do ser. Sustento que no
processo do coaching, como processo de aprendizagem que é, o que acontece
é que transformaremos o tipo de observador que somos, porque considero que
é mais correto dizer que se produz uma alquimia da consciência do
observador. Esse processo transforma nossa forma de estar no mundo, já que,
no mudar nossa forma de observar, podemos modificar também nossa
maneira de atuar, de operar o mundo. Por conseqüência, nossos resultados
também serão diferentes. Trata-se, então, não apenas de aprender ou saber,
mas de também perguntarmos “quem quero ser”. É aprendizagem mais
transformação.
Muitas vezes, digo que meu papel como coach, é mais que um
facilitador, é um provocador. O coach sendo um provocador, constitui-se como
facilitador de aprendizagem. O coaching é um processo provocador e
desafiante, já que requer questionar as estruturas rígidas de nossa forma
particular de ser e nossas antigas concepções de como se deve fazer as
coisas no mundo das organizações. As pessoas não resistem à mudança. Se
resistem é a serem mudadas. O coaching é um convite a mudança, a ser
mudado, a pensar diferente,a revisar nossos modelos e a aprender a liderar
com a mesma naturalidade com a qual a água desce a montanha.
O papel do coaching é multifacetado, é aqui onde o detetive se somo ao
processo. Como tal, envolve-se ativamente, investigando, indagando,
buscando os indícios mais certeiros para encontrar as pistas na narrativa do
coachee. Atendo a tudo, perder o rastro, como um cão farejador e sem dar
importância aos detalhes, ajuda a reconstruir os caminhos utilizando entre
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outras ferramentas, não apenas a indução, mas também a intuição. O detetive
não é juiz; trata-se de investigar, não de julgar.
Nesse sentido, o coaching representa uma poderosa ferramenta para
desenhar o futuro e gerar um mundo diferente. Estar no papel de coaching e
aprender a ser coach dos outros constitui, hoje, uma competência gerencial e
um novo estilo de liderança e gestão. O líder coach não apenas expande suas
habilidades e competências, mas também motiva, potencializa e enriquece o
trabalho da equipe.
Qualquer que seja nosso papel em uma organização ou em nossa vida
pessoal (supervisor, gerente, esposo, amigo, líder), as capacidades dialógicas,
o conhecimento de si mesmo e o aprender ajudam a gerar mudanças nas
pessoas, nos vínculos e nas organizações. As mudanças em uma organização
não perduram se não estão ancoradas nas pessoas que a compõem, nos seus
sistemas de crenças, nos seus valores, em seus modos de perceber o mundo,
no modo que se relacionam e na forma que assumem responsabilidade.
Entendo que somos seres lingüísticos, emocionais, corporais e ação, o
coaching articula elementos da lingüística, da filosofia, da biologia e da
psicologia. Pensamento sistêmico, inteligência emocional, corporalidade,
desempenho de papéis e aspectos cognitivos estão também intimamente
relacionados em sua prática e aplicação.
NA sessão de coaching, que também pode ser em dupla ou em grupo, o
coach não indica ao outro (coachee) o que fazer, ou como deve ser a ação.
Mas opera no domínio da linguagem, da conversa e também nos domínios
corporal e emocional. Entre coach e coachee se estabelece um vínculo e uma
reação íntima e confidencial com o objetivo de expandir a capacidade de ação
efetiva em um âmbito específico ou em uma determinada situação. O coaching
é um processo bem definido, com início e fim, estabelecendo metas claras e
determinando ações para alcançar os resultados desejados.
Essencialmente, é concebido como uma relação entre duas pessoas,
mas, na minha experiência, ser coach de um grupo ou de uma equipe não
apenas é possível, como também profundamente enriquecedor. Aqui também
se faz imprescindível a construção de um contexto de confiança e
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confidencialidade adequado, assim como o estabelecimento de normas
elementares de respeito mútuo. Um fator-chave nesse tipo de intervenção é o
conceito de universalidade. No coaching individual ou em duplas, muitas,
senão todas as pessoas em processo de coaching revelam pensamentos,
sentimentos e fantasias que as fazem se sentir únicas em sua desgraça e
muitas vezes alimentam um sentimento de culpa por isso.
No coaching grupal, além da aprendizagem pessoal, acontece, também,
coesão entre os integrantes do grupo e aprendizagem interpessoal. Em uma
equipe, existem membros com maiores ou menores dificuldades para se
expressar, mas, sem dúvida nenhuma, aquele dentre os membros que expõe
alguma situação será o porta-voz de muitos outros que estão em ressonância
ou em consonância com suas inquietudes e que se conseguirem ou quiserem
ainda manifestá-las. Os temas de coaching, as vezes, são pessoais e a
temática de uma pessoa servirá aos outros por identificação. Outras vezes, são
temas que envolvem a equipe como um conjunto e, então, o foco sai de uma
pessoa e converge para o grupo que se constitui no sujeito.
Coaching é um processo dinâmico e interativo que consiste em dar
assistência aos outros na consecução de suas metas, colaborando com o
desenvolvimento do seu próprio potencial. O coach colabora co as pessoas,
equipes, empresas, para que tenham mais clareza em relação aos objetivos,
tanto pessoais quanto organizacionais. Seu papel é capacitar os outros através
de múltiplas ferramentas, para que se convertam em melhores
observarvadores de si mesmos e do seu mundo de relações, a fim de que
possam obter o máximo de rendimento de suas competências e habilidades.
Assumir responsabilidades e poder, transformar o observador e elaborar e
implementar novas ações é a expectativa de um coaching bem-sucedido.
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CAPÍTULO II
MITOS DO COACHING
Em passeio por uma aprazível cidade turística do litoral brasileiro, fui
surpreendido por um outdoor com o seguinte apelo, em letras garrafais: “Seja
um coach”. Logo abaixo da frase, as indicações de uma entidade de formação
de coaches. Mais adiante, outro cartaz recomendava: “Tenha um coach”. E
concluía, em letras menores: “desenvolva seu potencial”.
Não tenho a menor idéia de que organizações são essas, nem tenho a
intenção de criticá-las. Podem ser dirigidas por gente séria e bem-
intencionada, mas esse fato demonstra como o conceito de coaching se
universalizou. Ou, pelo menos, o que se entende como coaching. E esse
entendimento, muitas vezes, é superficial, quando não totalmente equivocado.
Um coach não se forma com meia dúzia de aulas e dicas.
Recentemente, um jornal de negócios divulgou um curso de coaching para
pequenas empresas, que consiste em um dia de treinamento, com técnicas de
“simulação das situações típicas do dia-a-dia” de uma firma. A julgar pelos
depoimentos publicados, deve ter sido uma experiência interessante e eficaz,
mas chamar esse tipo de treinamento de coaching não me parece adequado.
Quando se trata da formação de um coach profissional, o processo é
mais complexo. Um programa completo deve exigir muitas horas de supervisão
e de prática em atendimentos. Além disso, é necessário estudar a fundo a
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estrutura conceitual e passar por treinamento vivencial, assim como reuniões
de troca de experiências com coaches mais tarimbados.
Da mesma forma que ser um coach não é tão simples quanto parece, o
conceito e a finalidade do coaching para as empresas e para os indivíduos
também estão sujeitos a mitos, que apresentamos a seguir:
MITO 1: O coaching não precisa de um método estruturado, pois
depende fundamentalmente da competência do coach.
Esse é um dos equívocos mais comuns no mercado atualmente. Muitos
consultores e executivos acham que, por lidar com pessoas e conhecer bem a
organização, também podem se tornar bons coaches. Não é bem assim, é
preciso diferenciar os seguintes papéis: o coaching executivo (aplicado por um
especialista contratado pela empresa), o coaching funcional (que é um dos
papéis de todo chefe) e o coaching informal (que é a orientação profissional do
dia-a-dia); É evidente que o papel do coach é importante, mas sem uma
metodologia e sem estrutura passa a ser algo pouco efetivo.
MITO 2: O coaching visa mais a qualidade de vida do profissional que a
melhoria de performance.
Ainda que no processo de coaching a qualidade de vida seja um
aspecto importante – no sentido de buscar o equilíbrio entre carreira e vida
pessoal, ou combater as causas de stress – o principal foco desta ferramenta
é, sem dúvida, o desenvolvimento do profissional, tendo como objetivo maior a
melhoria de performance e o aprimoramento de suas competências.
MITO 3: Todo processo de coaching, no fundo, é para resolver
problemas.
Essa idéia equivocada é uma das grandes causas da resistência de
muitas pessoas nas organizações a aceitar e se comprometer com um
processo de coaching;
Coaching é um processo típico de desenvolvimento, portanto, não é
necessário haver um problema ou uma deficiência para se indicar o método.
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Por exemplo, um excelente momento para se usar o processo de coaching se
dá em casos de promoção do profissional para um posto mais abrangente e
desafiador - uma ótima oportunidade para rever seu papel e as competências
que serão mais exigidas.
MITO 4: Bons profissionais não precisam passar por coaching.
Ao contrário, quem mais deveria se beneficiar desse processo são os
considerados talentos da organização. É especialmente para pessoas que
demonstram potencial e comprometimento que a empresa deveria oferecer um
processo de coaching, dentre outros recursos para o desenvolvimento de sua
liderança.
MITO 5: Coaching é uma “última chance”.
Nada mais errado que isso. Acreditar que o coaching é um método de
reabilitação tem levado muita gente a indicá-lo a qualquer pessoa que
apresente algum problema de comportamento, como se essa fosse uma
panacéia, um remédio para todos os males;
Se a pessoa está infeliz na sua função, se não concorda com a filosofia
da empresa, se não consegue manter um bom relacionamento com seu chefe,
se não está se “enquadrando” nas normas, se só reclama de tudo, se não
mostra melhorias ou mudanças de atitude, apesar de todos os avisos e sinais,
não é o coaching, por si, que mudará a situação;
Parece que, em muitos casos, se abdica do bom senso e não se ataca o
problema de frente. Muitas vezes, o problema está na falta de feedback, na
falta de clareza das políticas e diretrizes da organização e não
necessariamente no indivíduo. Se o caso é para demissão, não se deve
recorrer ao coaching.
Da mesma forma, o coaching não pode servir de bode expiatório.
Algumas empresas “usam” o processo de coaching para justificar uma
demissão, como se dissessem “tentamos, mas não tem jeito”. Vale lembrar
que as recomendações do coaching são confidenciais e só podem ser
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divulgadas ao profissional atendido e a quem ele permitir. Por isso, o
especialista em coaching (ou coach externo) deve ter clareza do objetivo de
sua contratação. Se não for o desenvolvimento do executivo, mas apenas
ratificar uma demissão, melhor não aceitar a tarefa.
MITO 6: Qualquer pessoa com experiência gerencial pode ser um bom
profissional de coaching.
Aqui há uma confusão entre o que chamamos de coaching executivo –
atividade especializada de um profissional externo – e o papel de coach natural
que cabe a um líder ou a um gestor;
Mesmo na função de chefia, são poucos os que efetivamente exercem
ou procuram exercer esse papel. “Evidentemente, é possível que grandes
líderes sejam bons coaches, mas nós vemos que somente ocasionalmente
isso acontece. O mais típico são líderes semelhantes a Steve Jobs, cujas
forças distintivas repousam em sua habilidade de instigar outros através de sua
visão mais do que através de seus talentos como coach”, já escreveram Robert
Goffee, da London Business School, e Gareth Jones, Diretor de RH da BBC
(Harvard Business Review, set/out 2000).
Já um coach profissional deveria apresentar as seguintes
características: experiência comprovada na gestão de pessoas (saber lidar
com gente); vivência em organizações (entender o funcionamento, a linguagem
e a cultura); e senioridade (pessoas muito jovens, por melhor preparadas que
sejam, ainda não têm maturidade suficiente para orientar o desenvolvimento
de outras, no nível exigido pelo coaching). Também é importante para o coach
contar com habilidades básicas como saber ouvir, saber fazer perguntas, ser
imparcial, ser um educador, etc.
MITO 7: É muito difícil quantificar os resultados dos processos de
coaching.
Isso só é verdade quando uma empresa contrata um processo de
coaching sem saber especificar os resultados esperados. Já atendi altos
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executivos, indicados por seus superiores, que chegaram a mim sem a menor
noção sobre os motivos que os levavam a esse atendimento.
Ou seja, se antes de se iniciar o processo de coaching ficam claras as
expectativas, a medição dos resultados não será difícil;
Em suma, o coaching se ressente dos mesmos problemas encontrados
para aferir resultados de treinamento – nos dois casos, muitas vezes, não se
sabe muito bem porque está se fazendo aquilo; Ainda que o resultado
esperado seja de natureza qualitativa, pode perfeitamente ser medido com
algumas medidas simples, como comparar a situação anterior do profissional à
posterior; aplicar avaliação 360 graus antes e depois ou recolher feedbacks ao
início e após o desenvolvimento;
Realmente, coaching sem medição de resultados pode ficar parecendo
terapia (nada contra terapias, mas aqui a finalidade é outra). Muito da imagem
negativa do coaching vem dessa falta de aferição.
MITO 8: Como o responsável por um bom resultado do coaching é o
próprio profissional atendido, não é necessária a participação de seu chefe no
processo.
Embora poucos admitam, esse é o mito mais comum. Normalmente, os
chefes “mandam” um subordinado para o processo de coaching e ficam
esperando os resultados. É mais ou menos como levar um filho ao médico e
ficar esperando a “cura”.
O papel natural de coach dentro da organização cabe ao líder, ao
chefe, que no dia-a-dia deve estimular e dar condições para que os
subordinados se desenvolvam;
O feedback constante não só é uma obrigação do chefe, como também
é uma ferramenta importante que ele tem em mãos para contribuir no
desenvolvimento de sua equipe;
Importante: o trabalho de um coach externo, por melhor estruturado que
seja, não substitui o papel de coach de cada líder em relação à sua equipe.
MITO 9: Coaching é coisa de psicólogo.
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Aqui a confusão é grande, pois, para muita gente, o coaching está
muito próximo de uma terapia – manda-se para lá quem tem problemas; afinal,
é um atendimento individualizado e também confidencial, entre outras
semelhanças dessas atividades;
Ainda que possa se dizer que um processo de coaching efetivo tenha
um “efeito terapêutico”, estamos falando de métodos completamente
diferentes. Mais uma vez: o foco do coaching executivo está nas atividades
profissionais e não nos problemas pessoais, dramas ou traumas do indivíduo;
Isso não significa que, no processo de coaching, não se lide com os
problemas pessoais. Mas a forma de lidar e o tratamento são totalmente
distintos;
No coaching, a história pessoal e profissional, o perfil de personalidade,
o grau de autoconhecimento, o momento de vida e as perspectivas de carreira
são a base para gerar comprometimento e consciência de quais são os
recursos para alcançar os resultados esperados.
MITO 10: Coaching faz milagres!
Ainda que nem sempre explicitado, este mito é percebido quando se
procura o coaching para resolver qualquer problema, de qualquer natureza.
Esse mito também decorre da crença de que o coaching, por si, pode
resolver o problema e nem o indivíduo e nem sua hierarquia precisam fazer
grande esforço. A expectativa é que o coach “resolva”.
MITO 11: Coaching é só mais um modismo.
O termo “coaching” está na moda, sim, e quem dele faz um uso
inadequado será aos poucos identificado pelo mercado, certamente. Mas a
metodologia do coaching é bem anterior ao modismo da palavra. O Brasil
conta com alguns bons profissionais, capacitados para aplicar essa ferramenta
de modo estruturado e entregar os resultados esperados.
(*) João Mendes de Almeida é psicólogo e sócio da consultoria Vicky Bloch Associados. Pós-graduado em Psicologia Social pela PUC-SP, onde foi professor, leciona atualmente no MBA de RH da Fundação Instituto de Administração (FIA), onde é responsável pelo módulo de Planejamento Individual de Carreira. Foi um dos pioneiros da introdução do Executive Coaching
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no Brasil, a partir de 1994, atuando pela DBM Brasil, onde desenvolveu a metodologia utilizada nos escritórios da empresa na América Latina. É autor do livro “Produtividade
CAPÍTULO III
TRABALHANDO NA EQUIPE
A importância do trabalho de equipe tem se acentuado nas últimas
décadas como conseqüência da crescente multiprofissionalidade,
multiculturalidade e diversidade de competências, experiências e
conhecimentos envolvidos na produção de bens e serviços.
Além disso, é sabido que os índices de produtividade de uma equipe
são, em geral, mais elevados do que a de indivíduos trabalhando isoladamente
e que a aprendizagem e o desenvolvimento, por serem processos sociais,
beneficiam-se do ambiente grupal.. Daí a importância das pessoas se
conscientizarem da necessidade de complementar o seu papel de
mero indivíduo com um outro, mais amplo, multifacetado e dinâmico que é o de
membro de um grupo, de uma equipe, de uma comunidade de trabalho.
Esta mudança envolve pelo menos quatro aspectos: Desenvolvimento
de competências de ordem interpessoal, capacidade de conviver com a
diversidade, flexibilidade para ajustar-se à situações de ambiguidade e
imprevisibilidade.
Condições para lidar com disfunções que tendem a afetar as equipes de
trabalho, disfunções estas que, segundo Lencione (2000) são:
a) falta de confiança
b) conflitos
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c) falta de comprometimento
d) falta de disponibilidade para assumir responsabilidades
e) falta de foco nos resultados.
Embora a literatura sobre Coaching Executivo e Empresarial esteja
crescendo rapidamente, Hackman e Wageman (2005) lembram que há pouca
literatura específica sobre Coaching de Equipes.
O Coaching de Equipes apresenta as seguintes vantagens: Uma
alternativa de aprendizagem que expande, diversifica e aperfeiçoa o trabalho
da equipe.
Uma intervenção que propicia o aprendizado/desenvolvimento
necessários para desenvolver a funcionalidade e a aptidão das equipes na
geração de resultados.
Um processo de desenvolvimento capaz de criar modelos/centros de
irradiação de uma cultura colaborativa, uma estrutura capacitadora, um
contexto apoiador que tendem a gerar um ambiente de trabalho saudável e
auto-motivador.
Uma experiência coletiva de conscientização que maximiza a utilização
do potencial de alcance de resultados da equipe como um todo e de cada um
dos seus membros.
Como afirma Whitmore (2003, p. 152) “ quanto mais consciente é a
equipe , tanto individual como coletivamente, melhor será o seu desempenho”.
Definimos Coaching de Equipe como um “ processo de construção e
desenvolvimento de grupos de trabalho, dentro de um contexto organizacional
determinado, com a finalidade de maximizar a sua capacidade de gerar
resultados, gerir sua aprendizagem, crescimento e contínua transformação
como pessoas, membros de uma equipe e membros da uma organização.”
Trata-se de uma definição que, por sua amplitude, realça o alcance do
Coaching de Equipe, um tipo de intervenção que apresenta um potencial
inexplorado de geração de resultados tangíveis e intangíveis de aprendizagem
e transformação individual, grupal e organizacional.
25
Nesta definição Equipe é entendida como sendo: Um grupo de trabalho
relativamente estável, que atua no contexto de um sistema social, a
organização. Um grupo que se propõe a produzir resultados comuns, um grupo
cujos membros são interdependentes, um grupo que interage com outros
indivíduos e grupos, dentro e fora da organização, influenciando e sendo
influenciado, um grupo cujos membros possuem conhecimentos, habilidades e
experiências diversificadas e complementares.
Este conceito de equipe amplia o escôpo e campo de atuação do
Coaching de Equipe. Além de produzir resultados para a organização, tem
potencial para tornar-se também um cenário de aprendizagem individual e
grupal, um polo irradiador de desenvolvimento organizacional que valoriza,
estimula e apóia a cultura de coaching, do conhecimento e da transformação..
Embora partilhe dos mesmos princípios do Coaching Executivo e
Empresarial, o Coaching de Equipe apresenta características distintivas
dentre as quais destacamos:
Finalidade: O aproveitamento ótimo do potencial da equipe como um
todo e de seus membros enquanto parte da equipe para assegurar a sua
sustentabilidade.
Forma: Através do desenvolvimento de alternativas construtivas e
viáveis de equilíbrio entre as forças de Coesão interna (integradoras) e a
Pressão externa e Agitação interna (desintegradoras) que atuam sobre a
equipe.
Foco: Nas ações e interações da equipe e seu impacto na sua
performance e nos resultados
Metodologia: Baseada na livre discussão e equacionamento produtivo
das semelhanças e diferenças e da complementariedade , dificuldades,
experiências, níveis de participação/contribuição, busca de consenso.
Orientação: Não diretiva, nivelada, igualitária, participativa e voltada
para a auto-gestão.
26
Ferramentas : escuta ativa, comunicação fluente, diálogo aberto,
respeito mútuo, análise das forças/ fraquezas da equipe (pesquisa/ação),
reflexão, auto-conhecimento e consciência expandida.
Atividades:
a) Contrato de funcionamento da equipe: análise da missão, objetivos
e funções da equipe, papéis dos membros, responsabilidades, ações.
b) Definição dos resultados a serem alcançados e dos indicadores que
medirão o nível de desempenho da equipe e de seus membros.
c) Formas de administrar conflitos, desenvolver flexibilidade
/versatilidade, resiliência e aprender, criar, transformar, inovar, lidar com
situações de ambiguidade e incerteza.
d) Auto-avaliação em termos de resultados alcançados, trabalho
coletivo e clima predominante da equipe.
e) Hétero-avaliação de clientes e fornecedores
Como lembra Diedrich, (2001, p.238), o Coaching de Equipe constitue
um processo de aprendizagem (papéis, responsabilidades e metas
claras), tanto da equipe como dos indivíduos, no qual a proposta é auxiliar a
estabelecer e manter relacionamentos que propiciam a liberdade para
aprender, a compreensão que a equipe é dona dos problemas e das soluções
potenciais, com foco no aquí e agora. Para o autor, “Coaching é um processo
iterativo, (repetitivo) tanto para o indivíduo quanto para a equipe, orientado
para o desenvolvimento e não apenas para uma solução rápida de um certo
problema.”
Fases do Coaching de Equipe
Contato Inicial e questões a serem levantadas/ pesquisadas:
a) Por que Coaching de Equipe ?
b) Existe de fato uma equipe de trabalho?
c) O Coaching de Equipe é a intervenção mais apropriada para a
situação ?
d) Os membros da Equipe em questão consideram esta intervenção
necessária neste momento?
27
e) Os membros da Equipe estão dispostos e abertos a participar desta
experiência?
Isto implica em uma reunião preliminar com o representante da
organização, em geral alguém de RH, com conhecimento e autoridade
suficientes para dar as informações que respondam as questões 1.a) e 1.b).
Se estas informações estiverem apontando para um trabalho de
Coaching de Equipe, prossegue-se com os itens 1.c), 1.d) e 1.e) restantes. O
Coach solicitará um encontro com cada um dos membros da Equipe para
conhecê-lo e informar-se sobre suas percepções a respeito do grupo, da
organização, das eventuais dificuldades, da necessidade de uma intervenção
e da disponibilidade para participar dela.
Caso se confirme a validade e a adequação do trabalho e a
disponibilidade do grupo/ equipe, passa-se para a segunda fase, ou seja,
estabelecimento do contrato com a organização.
Este contrato incluirá, além dos aspectos administrativos e profissionais,
as questões relacionadas com sigilo profissional, papel dos stakeholders (
líder/superior hierárquico, RH, clientes, etc), acompanhamento do processo,
indicadores de resultados, etc. que deverão honrar os princípios éticos de sigilo
e respeito aos Coachees, princípios estes que norteiam a atividade do
Coaching Executivo e Empresarial.
3. Primeiro encontro com a Equipe
a) Contrato com a Equipe
Incluirá expectativas da Equipe, objetivos, resultados a serem
alcançados, responsabilidades da equipe e seus respectivos membros, regras
de convivência, direitos e deveres, análise dos fatores facilitadores e
dificultadores do trabalho coletivo, alternativas para elevar a performance,
questões relacionadas com sigilo, papel do Coach, da Equipe e de cada um
dos seus Membros, esclarecimento de dúvidas, análise de sugestões,
propostas sobre o trabalho.
b) Levantamento de dados sobre os membros da equipe. Estes dados
serão discutidos com o grupo com a finalidade de expandir o auto-
28
conhecimento da Equipe e formar/facilitar os relacionamentos interpessoais
internos.
4. Segundo encontro com a Equipe
a) Observação do Funcionamento do Grupo ( atuação do Coach como
observador sombra). Nesta ocasião, o Coach terá oportunidade de verificar
como o grupo funciona de fato e comparar a atuação de cada membro à luz
dos dados coletados.
b) Feedback sobre as observações, análise dos efeitos sobre o
funcionamento da equipe, levantamento das eventuais
resistências/dificuldades, priorização das metas e ações da equipe.
b) Definição de indicadores observáveis sobre os resultados a serem
alcançados.
5. O Processo de Coaching da Equipe Propriamente Dito
a) Definir metas e ações para cada uma das sessões
b) Discussões/exercícios/dramatizações/orientrações
c) Troca de feedback entre Coach e Equipe sobre o Trabalho de
Coaching
d) Acompanhamento/avaliação da aprendizagem/capacidade da
equipe de transformar-se
e) Encerramento consensual Equipe/Coach da intervenção em função
dos resultados alcançados.
f) Preparo da reunião conjunta com a direção da organização
6. Encerramento
a) Reunião conjunta Coach/Equipe/ RH/Stakeholders
b) Análise dos resultados
c) Recomendações e eventual processo de
acompanhamento/reforço dos resultados obtidos após um período de tempo
previamente negociado.
O Papel do Coach de Equipes de Trabalho.
29
Com base nos principais papéis citados por Clutterbuck (2004, p.2)
consideramos que um Coach de Equipe poderá atuar como facilitador dos
seguintes fatores:
- Definição do propósito e das prioridades da equipe
- Compreensão do contexto
- Identificação e trabalho com as barreiras que impactam a
sua performance
- Construção do plano de aprendizagem da equipe
- Elevação da auto-confiança dos membros e da liderança da equipe
- Desenvolvimento de uma postura favorável a internalização do
coaching pelos membros da equipe.
Como afirma Clutterbuck (2004), “ o papel do Coach de equipe é muito
diferente do Coach individual. .......O Coach de equipe facilita a interação
aberta e com freqüencia simultânea entre todos os participantes, num cenário
de conflito explícito ou oculto.”
Além deste cenário de caráter conflitivo, é preciso considerar “a
incidência de pelo menos cinco doenças que podem afetar até mesmo as
melhores equipes”: (Fischetti, 1998)
Amnésia Coletiva – Os próprios componentes da "equipe", já não
sabem mais porque e para que existe. Perdeu-se a noção de sentido e
direção.
Miopia – Deficiência de metas claras e inspiradoras que estimulem o
grupo a se transformar numa equipe em busca de resultados significativos
para ela e para a organização.
Fobia de Liderança – Temor irracional e exagerado dos membros de
assumir a liderança, tomar decisões, solucionar problemas de forma coletiva.
Rabugice crônica - Desentendimentos recorrentes a respeito de
questões sem importância que acabam desembocando em ressentimentos,
falta de cooperação, marginalização, entre os membros.
Perda de suporte/apôio- Perda de verbas, espaço, equipamento,
informação, acesso à determinadas pessoas/recursos, cooperação de
terceiros.
30
Como lembra Hackman, “Equipes que começam com grande
entusiasmo, poderão ficar desiludidas quando enfrentam frustração após
frustração ao buscarem o apôio que necessitam”
O Coaching de Equipe apresenta uma complexidade adicional, a
necessidade de considerar uma gama mais ampla de variáveis. Referimo-nos
a dois grupos de fatores:
a) Internos ou Intragrupais: liderança, sub-cultura do grupo, aspectos
técnicos e estruturais, perfil pessoal e profissional dos membros da equipe,
natureza do trabalho, estilo de funcionamento do grupo, níveis de auto-
motivação/satisfação no trabalho, objetivos, avaliação de desempenho, etc.
b) Externos ou extragrupais relacionados com o contexto, tais como
cultura organizacional, filosofia e políticas de RH, jogos de poder, competição
X cooperação/parceria entre as áreas, pressão externa, condições econômico-
financeiras, nichos de mercado atendidos, etc.
Estas condições de complexidade exigirão algumas competências
adicionais do Coach de Equipes, dentre as quais destacamos:
1. Compreender os processos que acontecem no espaço social da
equipe e no seu entorno.
2. Entender a equipe como um sub-sistema social que afeta e é
afetado por outros sub-sistemas sociais com os quais interage
3. Entender que a equipe é parte de sistema social maior, a
organização.
4. Capacidade de estimular a equipe a criar e manter
comprometimento com uma missão e um propósito comum
5. Possuir elevada capacidade de comunicação – escuta,
questionamento, testagem sistemática e construtiva de pressupostos e
crenças,
6. Administrar conflitos e facilitar processos de negociação que levem
ao consenso e ao atingimento dos objetivos da equipe.
7. Facilitar o processo de aprendizagem e desenvolvimento pessoal e
profissional
8. Competência interpessoal.
31
9. Criar opções, ampliar horizontes
10. Exercer sua flexibilidade e versatilidade para lidar com a diversidade
e com as diferenças pessoais.
11. Reconhecer suas forças e limitações , as dos membros e da equipe
como um todo.
12. Oferecer e estar aberto a receber feedback contínuo, contribuindo
para o desenvolvimento e a criação de um sentimento de pertencer na equipe.
13. Saber atuar em situações de ambiguidade
14. Ter uma visão sistêmica
Segundo um estudo sobre os resultados de um processo de coaching
de equipes (Dunlop, 2005, p. 24) “ os efeitos percebidos pelos indivíduos e
equipes indicam que o coaching de equipe tem efeito positivo na forma como
os indivíduos pensam, agem e se conscientizam não apenas no âmbito da
equipe, mas também na forma com interagem com outras equipes. Segundo a
autora, três fatores principais contribuiram para os efeitos observados:
A equipe, ao assumir a responsabilidade por suas ações e participar
ativamente .
O coach, ao estimular e capacitar a equipe a desenvolver suas próprias
soluções, desafiar sua forma de pensar, orientando a equipe na focalização de
suas metas e, ao mesmo tempo, mantendo sua neutralidade e independência.
O processo, conduzido por uma dupla de coaches, foi considerado
produtivo.
Como escreve Goldsmith, (2006) “ a efetividade do trabalho de
equipe tem se tornado mais e mais importante e o tempo investido neste
processo poderá produzir um grande retorno para você e sua equipe e um
retorno ainda maior para a sua organização.”
32
CAPÍTULO IV
COACHING COMO APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
No entanto, existem aspectos limitantes da aprendizagem que são mais
profundos. Muitas vezes, as pessoas estão conscientes de que as próprias
ações são insuficientes ou simplesmente ineficazes, diante de determinadas
situações ou domínios. O problema não reside em que não sejam capazes de
observar os efeitos limitantes ou negativos dos próprios comportamentos. Eles
só não sabem como, nem o quê fazer para modificá-los. Não sabem o que
poderiam aprender e como realizar tal aprendizagem, para modificar aquilo que
reconhecem não funcionar. Isso se dá pelo fato de que o observador é quem é,
ou seja, não pode ser diferente daquilo que tem aprendido ser ao longo da
própria história. Essa é a razão fundamental, pela qual se afirma que a
aprendizagem requer um observador externo, com outras distinções, capazes
de ver a realidade por outro prisma ou ângulo. Aqui, se tem a base
fundamental que permite o desenvolvimento de toda a tecnologia
conversacional ontológica. Por exemplo, quando as relações entre um
determinado chefe e colaboradores ou membros de uma equipe não têm sido
eficientes. Ambos sabem, sentem isso e querem que as coisas funcionem de
modo diferente. Não se trata de pessoas masoquistas, nem desqualificadas.
Inclusive, já tentaram várias mudanças na expectativa de resolver o problema.
Contudo, nada parece funcionar e, às vezes, as coisas pioram. Ambos
apresentam a motivação adequada, mas isso não tem sido suficiente. A
motivação não é o problema. O problema é que não sabem o que, realmente,
não funciona e o que deveriam aprender para superar tal quiebre.
33
Situações, como estas, ocorrem freqüentemente em todos os domínios
da vida e das organizações. As coisas não funcionam e não sabemos o que
fazer para corrigi-las. O observador que somos chega muito rápido ao limite da
capacidade de discernir sobre coisas que acontecem fora de nossas
distinções. Assim, torna-se difícil iniciar um processo de aprendizagem para
retificar ou modificar a situação. Como sair desse ciclo vicioso? Será que a
solução para tal situação é o processo natural, pelo qual temos vivido nossa
história? Certamente, não. As respostas clássicas implicam em nos resignar à
“soberania” da situação ou, simplesmente, optar por romper a relação com o
outro ou com a organização, como uma maneira de concluir o problema.
Costumeiramente, dizemos que “aquilo que não tem solução, solucionado
está”. Como coaches, podemos fazer melhor. Aliás, essa é a proposta do que
chamo de equipes de alto-desempenho. A solução que tal situação requer é
aquela, na qual o observador compreenda alguns princípios: Primeiro – as
distinções do observador não são suficientes para solucionar o problema.
Logo, a solução está fora dele; Segundo –a história do observador e seus
condicionantes culturais o impedem de fazer, pensar ou ser diferente do que é.
Logo, todas as soluções que der para a situação irão refletir os próprios limites;
Terceiro – como a visão do observador é sempre fracionada, qualquer que seja
a solução será uma solução parcial. Logo, o problema persistirá. Compreender
esses princípios coordena algumas possibilidades novas de aprendizagem.
Primeiro – entender o outro como um observador distinto que, por essa mesma
razão, enxerga a vida por outro prisma, diferente do meu; Segundo – ter
disponibilidade emocional para reconhecer outras possibilidades como
possíveis; Terceiro – vencer o limite do medo do desconhecido optando pela
confiança no outro observador, outorgando a ele autoridade. É essa a
mecânica instalada nas redes conversacionais ontológicas, nas quais o coach
é o agente facilitador da aprendizagem.
Do ponto de vista da organização, os custos de ter as opções de
resignação e ruptura são muito altos. Ao manter, de forma resignada, uma
relação deficiente, afetamos o ambiente de trabalho, a produtividade, a
motivação da equipe, o clima e a cultura organizacionais, bem como abalamos
34
profundamente as estruturas de confiança. Ao optar pela ruptura,
possivelmente, nos desprendemos de alguém que é capaz de nos dar aportes
valiosos. Ao romper, nos privamos da diferença, como uma possibilidade.
Trata-se, pelo menos em tese, de uma situação que clama pela transformação
e pela aprendizagem, onde parecia não ser possível. É nessas condições que
surge a alternativa do coaching, precisamente, como uma possibilidade de
enfrentar o juízo de que temos um problema e não somos capazes de resolvê-
lo. O coaching surge para dar conta de um processo de aprendizagem novo,
que gera novas competências, habilidades e atitudes, num domínio,
anteriormente, considerado impossível pelo observador. O coaching é a
geração de possibilidades. Não estou tratando de situações, nas quais não se
sabe o que fazer por não se ter o conhecimento (socialmente disponível) para
atuar de maneira efetiva. Se o conhecimento existe, o observador pode
apropriar-se dele como forma expandir diretamente a própria capacidade de
ação. Para tal, existe aquilo que temos chamado de aprendizagem de primeiro
grau. Ou seja, uma aprendizagem que se caracteriza pela ação, mas que não
altera os antigos repertórios, nem questiona o tipo de observador que se é. O
coaching não se sustenta sobre conhecimentos socialmente disponíveis e
utilizáveis por qualquer observador, independentemente de como o seja. O
coaching aponta para um lugar diferente. Busca revelar o tipo de observador
que uma pessoa é, assim como busca detectar de que forma essa maneira
distinta de ser, associada à forma particular de observar, contribui para que se
tenham determinados problemas e impossibilidades de resolvê-los. O lugar
diferente a que o coaching aponta é aquilo que chamamos de aprendizagem
de segunda ordem (ou grau), caracterizada pelo fato de que não busca,
diretamente, a expansão da capacidade de ação do observador, mas a
habilidade de produzir novas formas de ser e de interpretar as coisas, como
resultado da construção de uma nova estrutura de coerência. Assim, nasce um
novo observador que poderá atuar de maneira distinta.
A raiz do problema, nesse caso, não está no acesso aos conhecimentos
socialmente disponíveis, mas na forma particular de ser do observador, em seu
modo de observar o que acontece e nas opções para atuar que resultam das
35
distinções dele. O coaching ontológico atua ao remeter-se à forma particular de
ser das pessoas. Por atuar com a forma particular de ser das pessoas e com a
contribuição dessa forma para gerar os problemas que elas encaram, o
coaching revela as limitações construídas por tal estrutura. Ao revelar isso,
identifica também o que é necessário ser aprendido, vivido e experimentado,
no caminho para construir outras possibilidades, antes não vistas. Assim,
temos o processo da aprendizagem ontológica (ou de segunda ordem) 4. Tal
como já afirmei, as possibilidades de aprendizagem autônomas do indivíduo
encontram-se limitadas pelo próprio individuo. A prática do coaching ontológico
está dirigida à superação dos limites no horizonte da aprendizagem possível.
Isso porque esses limites são determinados pelo tipo de observador que o
indivíduo é. Logo, identificando-se e dissolvendo-se as barreiras que afetam a
maneira como o indivíduo observa as coisas, estaremos dando a ele
possibilidades que antes não tinha e transformando a forma de ser e agir.
Portanto, o objetivo do coaching é a transformação do observador que se é,
constituindo uma indispensável alternativa aos processos de aprendizagem
organizacional.
4.1 Coaching nas Organizações
O coaching é uma importante alternativa na promoção da aprendizagem
organizacional, porque enfrenta a questão específica dos problemas,
limitadores da aprendizagem individual e das devidas utilizações de tais
aprendizagens nos ambientes corporativos. Dados os desafios impostos às
organizações modernas, a partir de um cenário em permanente e acelerado
processo de mudança, a velocidade da aprendizagem passa a ser um
diferencial competitivo. Como agregador de valor, a aprendizagem requer
abertura para novas possibilidades e o reconhecimento de que não é possível
aprender distinções ontológicas sozinho. Diante disso, emerge a figura do
coach organizacional, aquele que tem a função e a competência para
identificar e dissolver as barreiras de aprendizagem, que limitam as ações dos
demais colaboradores. É um especialista em conversações pessoais e em
36
rede, com um conjunto de competências que a organização deverá utilizar,
cada vez que
o MOAR – Modelo do Observador, da Ação e do Resultado. Perceba que as
ações dos membros estão inadequadas ou se estes se mostram incapazes de
resolver dificuldades pessoais, relacionais, gerenciais e técnicas. Além disso,
hoje cada vez mais, um maior número de autores insiste na idéia de que as
competências de coaching não podem limitar-se à emergência de uma nova
função organizacional. Devem ser incorporadas às competências dos gestores.
Também insistem na idéia de que as práticas de coaching não se limitam às
sessões individuais com os colaboradores, mas que devem se integrar à
prática diária da gestão em todos os domínios, constituindo uma verdadeira
rede conversacional.
Michel Hammer falando do novo perfil do gestor e de suas
competências, afirma que esse “deve converter-se em um coach”. Alguém que
tem entre suas práticas gerenciais as atividades de coordenador de ações (e
não de capataz), de facilitador (e não de burocrata), de maestro (e não de
“estrela do time”), de capacitador (e não de cobrador). O novo gestor prepara
os membros da equipe, gasta tempo com o autodesenvolvimento e com o
desenvolvimento dos colaboradores, de modo a instituir na organização a
perspectiva da aprendizagem constante, como princípio da superação. Por sua
capacidade de atuar como coach, o gestor potencializa e enriquece o trabalho
da equipe. Aos resultados diretos, ditos acima, acrescentam-se novos
patamares de motivação da equipe, melhoria significativa no clima
organizacional e relacional, bem como a instalação de uma cultura de
“organização que aprende”. Hammer ainda afirma que nas organizações do
futuro, haverá três tipos de pessoas: uma maioria que agrega valor, que faz o
trabalho realmente necessário e que são altamente criativos; um grupo menor,
de apoio e facilitação, que atua como coach; e, um pequeno grupo de líderes
que dirigem a organização, na perspectiva de uma grande orquestra e que têm
as competências conversacionais e emocionais necessárias para potencializar
as ações das pessoas, em direção aos objetivos desejados. A função do novo
dirigente não será de ordenar, supervisionar, controlar e prescrever ações –
37
característica dos dirigentes tradicionais que, há muito, deixou de ser desejada
pelas organizações de alto desempenho. No esquema tradicional, ao dirigente
cabia determinar o que os subordinados deviam fazer, e assegurar que o
fizessem do modo como ele julgava mais efetivo. Aos subordinados cabia
seguir as instruções dadas, pois quem “sabia das coisas” era o dirigente. No
novo esquema, a tarefa do dirigente é expandir, constantemente, o potencial
de desempenho da organização, a partir da capacitação dos que trabalham
sob sua responsabilidade. Não basta que os colaboradores façam as coisas
para as quais foram contratados, é necessário também que “se metam’ em
domínios, onde os dirigentes não possuam competência para tal. Para isso, os
protocolos relacionais devem ser reconstruídos nos domínios das organizações
que aprendem. Isso modifica completamente o modo de dirigir uma
organização. Quando se dirige por ordens e instruções, se busca assegurar
desempenhos mínimos da parte dos colaboradores. A ordem define o que não
pode deixar de ser feito. Nesse sentido, a ordem fixa o limite mínimo de um
desempenho. A instrução não induz aos mais altos desempenhos possíveis,
nem busca a expansão dos limites de possibilidade. No novo esquema, perde-
se, inclusive, o sentido de falar em “subordinados”. O dirigente se transforma
em um facilitador do desempenho de sua gente - um coach. Ele os serve para
que não só rendam, conforme suas máximas possibilidades, como também
estejam sempre em um processo de auto-superação e aprendizagem. Dessa
forma, o foco deixa de ser o limite e passa a ser a geração do futuro com as
infinitas possibilidades que reserva. Nesse novo esquema, as competências do
coach são decisivas para o gestor. Por meio delas, ele se pergunta
constantemente sobre o que restringe as ações de sua gente, declarando
insuficiências e quiebres em seus desempenhos, mas descobrindo alternativas
para a superação constante. O novo gestor dissolve qualquer trava que exista
na equipe e constrói organizações e pessoas de alto desempenho.
4.2 Visão Estratégica
O desafio, nestes tempos de mudanças velozes, turbulentas e
complexas, é encontrar maneiras de acolher o futuro e abandonar o passado.
38
O coaching individual ou em equipe nos oferece a oportunidade de
trabalharmos esta possibilidade.” Anônimo.
As organizações produtivas que objetivam lucro são artifício social que
visa à produtividade, com qualidade de vida, respeito ao meio ambiente, com
menores riscos e custos possíveis. Seu escopo, hoje, não visa, apenas, à
maximização do lucro e da riqueza dos acionistas, considera a
responsabilidade social – interna e externa - e ambiental. As organizações são
sistemas vivos e abertos, no qual a maximização do lucro, a qualquer preço ou
meio, não é bastante e suficiente para garanti-lhe perenidade.
A estratégia é um conjunto de escolhas contextualizadas que visa
mobilizar os recursos necessários para atingir os objetivos formalmente ou
informalmente almejados.
O que dá vida às organizações e à visão estratégica são as relações
entre pessoas, seus padrões de trabalho, de pensamento, seus valores, suas
crenças suas emoções, suas competências, com suas potencialidades, riqueza
e complexidade que geram conflitos e resultados. Resultados que devem ser
materializados pelo trabalho interdependente das pessoas e das equipes que
se destinam à construção do lucro, da segurança, do desenvolvimento, com
qualidade de vida e respeito ao meio ambiente. Os conflitos interpessoais
devem ser percebidos como existenciais e inevitáveis, os quais de per si, não
são bons e nem ruins. O que poderá ser bom ou ruim é a forma como os
trabalhamos.
Onde colocar foco em sistema humano vivo e aberto, senão nas
pessoas e em suas transações? Aqui, o coaching pode contribuir e muito!
O coaching para o trabalho é um processo de ajuda essencial, uma vez
que, só nos desenvolvemos plenamente através da participação dos outros
que nos oferecem feedback, que nos fazem boas perguntas, que nos levem a
refletir sobre conceitos que nos ajudem na mudança ou alteração de
comportamento e a gerir eficazmente o nosso tempo.
A metodologia de coaching mencionada é a que entendo adequada à cultura
do profissional brasileiro e, não, o modelo importado que se limita à perguntas
39
e feedbacks, por que o coaching para o trabalho lida com duas grandes
categorias de pontos de melhorias: emocional, para a qual, cada um de nós
possui recursos interiores para trabalhá-la. Quando as perguntas possuem
decisivo papel de estimulação para a busca de solução. A carência cognitiva,
para a qual não bastam os recursos interiores para saná-las, requer a busca de
fontes externas de conhecimento para ajudar a superá-las.
O coaching trabalha harmonicamente: razão, emoções e resultados. Por
exemplo, se o cliente de coaching não souber o que é controlar, perguntar não
é o meio adequado de resolver esta carência. Outras indagações semelhantes:
Quais são os pressupostos da delegação? Para que os empresários e
executivos são pagos pelas empresas? O que nos humaniza? Qual o pior
problema, comum aos indivíduos e as organizações? Qual a primeira e maior
contribuição social das empresas? O que de fato o executivo pode fazer com
relação à motivação? O presente determina o futuro ou o futuro determina o
presente? Qual a principal limitação na formulação das estratégias? Todas as
indagações são fundamentais para o processo de elaboração e implantação
exitosa da visão estratégica.
As empresas pagam seus executivos para serem lideres ou para
obterem resultados com pessoas? Destaco esta indagação por que ela não é
freqüente nem nas reuniões de coaching, nem nos livros acadêmicos e menos
ainda nos encontros sobre liderança. Mas é uma questão considerada
fundamental pelos estudiosos do planejamento estratégico.
Aqui me socorro do grande mestre Peter Drucker que com sua
objetividade cortante definiu líder como aquele que tem seguidores. Não
conheço outro conceito tão simples e claro, e que não idealiza o líder como
super homem ou como divindade que tudo sabe e tudo pode. Deixa a
possibilidade de se entender que os seguidores poderão ser dependentes ou
interdependentes.
Acrescento aqui mais um conceito de liderança: é um fenômeno
psicossocial, que se verifica num processo grupal ou social no qual há
interação ou identificação entre líder e liderados. Este conceito abriga a
40
possibilidade de existir liderança carismática, que com freqüência não é
benéfica aos liderados, por que os infantiliza. Este tipo de liderança estimula a
dependência e não a interdependência. Também não beneficia a organização
por que eventual sucesso deste tipo de liderança está limitado à existência do
líder, cuja longevidade é muito menor do que pode ser a vida da organização,
que bem conduzida, tende à perenidade. A história da humanidade nos indica
que 99% dos líderes carismáticos não conseguiram ou não tiveram interesse
em desenvolver liderados para os sucederem.
John W.Gardner, no livro Liderança, identifica quatro macrovariáveis
subjacentes ao fenômeno da liderança: a pessoa do líder, com a complexidade
e riqueza inerente a pessoa humana; o grupo com suas magias e mistérios; o
tipo de tarefa com inúmeras variedades e as circunstâncias algumas
previsíveis, outras imprevistas ou turbulentas. Fica nas entrelinhas que é
reducionismo centrar-se o estudo da liderança na pessoa do líder, sem
considerar estas questões e que os liderados podem possuir os mesmos
recursos cognitivos e emocionais do líder e capacidade de assumir a liderança
da equipe em algumas tarefas e circunstâncias.
O Estudo da liderança centrada no líder tem como pressuposto a teoria
X, que se assemelha ao conceito de Homem formulado por Maquiavel. Talvez
daí a idealização do perfil do líder, repetido à exaustão, infira-se ser possível e
necessário o grupo ter um tutor para comandar as pessoas que são
naturalmente preguiçosas, que só trabalham se comandadas e controladas
nas mínimas atividades, que são imaturas e irresponsáveis.
Para aprofundar um pouco mais, o coaching pode perguntar: qual o
conceito de poder exercitado pelos executivos ou como é moda falar, pelos
líderes da organização? Ele favorece ou atrapalha a elaboração e a
implantação da estratégia? Qual o conceito de homem? Este conceito está
alinhado com o conceito de gestão? Você percebe se há utilidade, para a
eficácia organizacional, em tornar estes conceitos conscientes?
O coach precisa de sólida formação acadêmica, combinada com
profunda e extensa experiência executiva no nível de diretoria, ter amor pelo
que faz e pelo cliente, ser íntegro e um eterno aprendiz. Com essas
41
características, entre outras, como a capacidade de empatia, de
autopercepção, autocontrole e automotivação etc., para contribuir na busca
das respostas ou para gerar um clima confortável para possibilitar transformar
idéias em ações inovadoras para o planejamento estratégico e obter o
compromisso coletivo para a sua execução no dia-a-dia, com menores desvios
possíveis e com a certeza de que, se a execução se mostrar danosa, pode e
deve, imediatamente, ser informada à direção ou à coordenação,
preferencialmente acompanhada de sugestão de solução. Com essas
características poderá ainda contribuir para reduzir os problemas mais
freqüentes na operacionalização da visão estratégica: como minimizar os
riscos das escolhas? Como construir um ambiente de segurança psicológica?
Como envolver, compromissar as pessoas afetadas interna e externamente e
reduzir os desvios na implantação? Como trabalhar as resistências ao novo ou
ao controle? Como diminuir os conflitos interpessoais e as fofocas?
Não obstante, ser poderoso recurso de desenvolvimento pessoal,
profissional e de equipe o coaching, tem limitações. Não é panacéia que
resolve todos os problemas. No nível pessoal, é determinante o indivíduo
querer, ter predisposição em desaprender valores, crenças, preconceitos,
conceitos improdutivos, para enfrentar esta guerra de várias batalhas que é
renunciar a tudo aquilo, que limita o desenvolvimento pessoal e profissional.
Precisa se conscientizar de que são necessários: Amor, Trabalho e Renuncia.
No nível organizacional, são indispensáveis para o trabalho de coaching: que a
cultura da empresa trabalhe o erro produtivamente. Haja um clima de certeza
nas relações, que não predomine os caprichos e as vaidades, exista respeito à
pessoa humana, que os líderes da organização acreditem que as pessoas são
parte dos problemas, mas, também, podem contribuir para as soluções,
substituam a comunicação unidirecional pelo diálogo e que estejam dispostos
a substituir a competição entre os profissionais e equipes funcionais pela
cooperação.
O trabalho do coaching de apoio a elaboração e operacionalização da
visão estratégica é desafiador e não pode se limitar a perguntas e a feedbacks.
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Requer competência técnica e emocional do coach para que sua participação
seja recepcionada sem resistência e desconforto excessivos.
CONCLUSÃO
Você não pode ir em frente nos dias de hoje sem uma equipe de alto
desempenho, pessoas que saibam como aprender, adequar, e expandir.
Pessoas que resolvam, em lugar de criar problemas. Elas podem dar à sua
empresa a vantagem competitiva necessária para atingir o sucesso, e também
ser o seu ticket de entrada para o desenvolvimento pessoal.
Pessoas realmente são seu recurso mais importante, e isto é verdade!
Também é verdade que essas mesmas pessoas têm mais escolhas
hoje. Elas não têm que permanecer na sua empresa se não se sentirem
desafiadas ou recompensadas de forma adequada. E apenas dinheiro não é
mais suficiente.
Então, como você as mantém?
A resposta consiste em ajudá-las a serem ainda melhores. Peritos em
motivação dizem que a maioria das pessoas quer realmente ser melhor, para
ser tudo que elas podem ser. Você não tem que ameaçá-las ou forçá-las ao
aperfeiçoamento, mas sim ajudá-las. Assim fazendo, você se tornará um
gerente melhor.
Este resumo lhe mostra como utilizar elementos de coaching,
aconselhar, e conduzir sua equipe para o sucesso - dela e seu.
Coaching ( estilo gerencial onde o líder tem características de um
técnico desportivo) ajuda todo o seu pessoal. Quando os empregados são
orientados, suas habilidades em desempenhar suas funções atuais são
aprimoradas, e seu potencial para fazer mais no futuro é desenvolvido.
Por outro lado, o counseling(aconselhamento) redireciona empregados
problemáticos, pessoas cujos maus hábitos tornaram-se crônicos. Cuidar dos
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problemas de seu pessoal quando eles surgem, pode representar 10 por cento
de seu tempo. Assim dizendo, parece muito. Entretando, se você não souber
lidar com eles, 50 por cento do seu tempo poderá ser ocupado na tentativa de
"apagar incêndios".
O Mentoring (acompanhamento), é reservado para seus empregados
mais talentosos. Trabalhe com essas pessoas, ajudando-as a progredir, e eles
se tornarão colaboradores agora e aliados no futuro. Ignore-os, e eles acharão
outro - talvez um competidor - que saiba valorizar o talento deles.
São necessárias habilidades diferentes para implementar cada um
desses três processos de forma efetiva. Neste resumo você encontrará essas
habilidades, e ainda mais.
Cultive Fortemente as Habilidades Interpessoais
Coaching é um processo que o ajudará a conseguir que sua equipe dê o
melhor de si.
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Wolk Leonardo, Caoching: A arte do soprar brasas, Rio de Janeiro:
qualitymark, 2008.
ARAÚJO, Ane. Coach: um parceiro para o seu sucesso. São Paulo: Gente,
1999.
DI STÉFANO, Rhandy. O Líder-Coach: líderes criando líderes. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2005.
GOLDSMITH, Marshall; LYONS, Laurence; FREAS, Alyssa. Coaching: o
exercício da liderança. Rio de Janeiro: Elsevier: DBM, 2003.
WHITMORE, John. Coaching para performance: aprimorando pessoas, Desempenhos e resultados: competências pessoais para profissionais. Rio de Janeiro: Qualitymark, Goleman, DAniel. Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: Objetiva.
De Paula, Mauricio, O A do CHA, São Paulo: All Printe editora
De Paula, Mauricio, O sucesso e inevitável, O coaching e carreira, São Paulo:
Futura
45
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
(TÍTULO) 11
1.1 - A Busca do Saber 12
1.2 – O prazer de pesquisar 15
1.2.1 - Fator psicológico 15
1.2.2 - Estímulo e Resposta 17
CONCLUSÃO 48
ANEXOS 49
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 52
BIBLIOGRAFIA CITADA 54
ÍNDICE 55
46
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes
Título da Monografia: Coaching como processo de aprendizagem e
transformação
Autor: Claudio Borges Soares
Data da entrega:
Avaliado por: Cleber gonzaga Conceito:
