UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

BENEFÍCIOS TRAZIDOS COM A IMPLANTAÇÃO DAS NORMAS

ISO/IEC 20.000

Por: Wanessa Américo Gomes

Orientador

Prof. Aleksandra Sliwowska

Rio de Janeiro

2011

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

BENEFÍCIOS TRAZIDOS COM A IMPLANTAÇÃO DAS NORMAS

ISO/IEC 20.000

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestora de

Qualidade em Tecnologia da Informação (T.I.).

Por: . Wanessa Américo Gomes

3

AGRADECIMENTOS

....aos amigos profissionais, familiares,

e meu gerente Leonardo Carvalho, que

tanto me orientou e apoiou neste

momento tão crucial na minha vida

profissional.

4

DEDICATÓRIA

....dedica-se ao meu marido Bruno

Chaves da Silva que é o amor da minha

vida e meu pai Dr. João Carlos Gomes

que é meu mentor da vida...

5

RESUMO

Esta monografia tem como objetivo apresentar as vantagens e benefícios que

as empresas podem ter na obtenção da certificação ISSO/IEC 20.000,

buscando os padrões de qualidade de entrega e suporte de serviços, sendo

prioridade no trabalho falar de implantação de metodologia de um Service

Desk do um melhor gerenciamento em seus serviços de TI. A proposta do

trabalho é apresentar de forma resumida uma cultura de melhoramento

contínuo da qualidade no âmbito da Gestão de Serviços de TI.

As normas internacionais relacionadas com a Gestão de Serviços de TI

permitem a colaboração de organizações internacionais e fornecem diretrizes

valiosas que contribuem para o estabelecimento da credibilidade das

empresas. Uma nova norma, a ISO/IEC 20000, permite a uma organização

demonstrar aos seus clientes e investidores que opera com integridade

negocial e segurança e que promove uma cultura de melhoramento contínuo

da qualidade no âmbito da Gestão de Serviços de TI. A importância de

obtenção da certificação ISO/IEC 20000 pode contribuir para que as empresas

alcancem uma vantagem competitiva relativamente às empresas que não

cumprem os requisitos desta norma.

6

METODOLOGIA

Os métodos que levam o presente trabalho foi realizado de forma explanatória,

bibliográfica, pesquisas em sites relacionada a norma ISO 20.000, além da

empresa Infoglobo que foi objeto de observação e analise para a concretização

deste trabalho.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Vantagens e Benefícios de obter a ISO/IEC 20000 11

CAPÍTULO II - Processo de Implantação ISO/IEC 20000 14

CAPÍTULO II I – Melhores práticas de implantação ISSO/IEC 20000 em um

modelo de Service Desk 19

ANEXOS 35

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44

ÍNDICE 45

FOLHA DE AVALIAÇÃO 46

8

INTRODUÇÃO

A ISO/IEC 20000 é a primeira norma editada pela ISO (International

Organization for Standardization) que versa sobre gerenciamento de serviços

de TI (Tecnologia da Informação).

A ISO/IEC 20000 é um conjunto que define as melhores práticas de

gerenciamento de serviços de TI. A ISO/IEC 20.000 é a norma ISO para

certificação de empresas no Gerenciamento de Serviços de TI, com base nas

melhores práticas da ITIL. O seu desenvolvimento foi baseado na BS 15000

(British Standard) e tem a intenção de ser completamente compatível com o

ITIL (Information Technology Infrastructure Library). A sua primeira edição

ocorreu em dezembro de 2005. É uma entidade que atualmente congrega os

grêmios de padronização/normalização cerca de 111países.

Algumas entidades responsáveis pelas ISO, por país, fazem parte a Alemanha,

Deutsches Institut fur Normung e.V.(DIN); Angola, Instituto Angolano de

Normalização e Qualidade (IANORQ); Brasil, Associação Brasileira de Normas

Técnicas (ABNT); Estados Unidos da Américo, American National Standards

Institute (ANSI); Moçambique, Instituto Nacional de Normalização e Qualidade

(INNOQ); Portugal, Instituto Português da Qualidade (IPQ).

1.1 A história da ISSO/IEC 20000 e seu conceito

A ISO - “International Organization for Standardization” é uma

organização sediada em Genebra, na Suíça, foi fundada em 23 de fevereiro de

1946. A sigla ISO foi originada da palavra isonomia. O propósito da ISO é

desenvolver e remover normas que possam ser utilizadas igualmente por todos

os países do mundo.

Cerca de 111 países integram esta importante organização internacional,

especializada em padronização, cujos membros são entidades normativas de

9

âmbito nacional. O Brasil é representado pela Associação Brasileira de Normas

Técnicas – ABNT.

O governo da Inglaterra lança a Biblioteca de Infra-estrutura de TI (ITIL) em

1989, a partir de 1990, a ITIL se torna um padrão de fato. O itSMF é criado em

1991 para desenvolver melhores práticas adicionais.

A BS 150000 começou no Reino Unido e teve o seu primeiro lançamento em 1

de julho de 2000, em seguida a BS 15000 foi substituída pelo padrão

internacional ISO/IEC 20000 após a formalização em Dezembro de 2005.

A ISO/IEC 20000 é o primeiro padrão mundial especificamente focado para o

Gerenciamento de Serviços de TI. A ISO/IEC 20000 não formaliza a inclusão

das práticas da ITIL, embora esteja descrito na norma um conjuntos de

processos de gerenciamento que estão alinhados com os processos definidos

dentro dos livros da ITIL.

O padrão está alinhado com a ITIL, mas são independentes, os padrões

verificam se o conceito do Gerenciamento de Serviços de forma geral está

sendo fornecido corretamente, onde define um nível de qualidade para as

atividades de GSTI as quais podem ser auditadas. Em maio de 2005, membros

da ISO e da Comissão Electrotécnica Internacional (IEC) votaram no sentido

de eleger a BS15000 como a base da ISO/IEC 20000. Isto conduziu o

fundamento da BS15000 para o nível seguinte, estabelecendo assim o

enquadramento para uma norma internacional. A natureza da relação negocial

entre o fornecedor de serviços e a empresa determinará a forma como os

requisitos da parte 1 da ISO/IEC 20000 deverão ser implementados,de modo a

satisfazer os objetivos globais. O fornecedor de serviços poderá ser interno ou

externo à empresa. A ISO/IEC 20000 tem como objetivo fundamental: A

redução da exposição operacional a riscos, o cumprimento dos requisitos

contratuais, a demonstração da qualidade dos serviços. A ISO prevê que as

primeiras certificações sejam alcançadas em 2006. É de esperar que as

organizações que detêm a certificação BS 15000 sejam as primeiras a procurar

obter a certificação ISO/IEC 20000. Prevê-se ainda que outras organizações a

nível internacional incluindo nos EUA, sigam esta tendência, muito

10

provavelmente , lideradas por empresas de setores industriais em que a TI

desempenha um papel crítico.

Sua missão é promover a adoção de um processo integrado para entregar

serviços que satisfaçam os requisitos do negócio e do cliente.

CAPITULO I

11

VANTAGENS E BENEFÍCIOS DE OBTER A

ISO/IEC 20000

Segundo Greg Hutchins (1994), a adequação dos desenhos de engenharia,

melhoria das operações internas, estar em conformidade com os requisitos

contratuais, monitorar a qualidade, melhorar as operações internas, identificar

áreas para melhoria da qualidade, alto desempenho financeiro e o alcançar o

objetivo final de trocas as organizações que é garantir a satisfação do cliente,

são alguns dos benefícios e vantagens competitivas que a auditorias internas

produzem para a organização.

A certificação ISO/IEC 20000 fornece uma base para certificar-se que uma

organização tenha implementado os processos de gerenciamento de serviços

e os usa de forma consistente dentro da organização.

Introduzir uma cultura de serviços e provê as metodologias para entregar

serviços que atendam aos requisitos de negócio definidos e prioridades de um

"modo gerenciável“. O padrão procura se fixar no ciclo de qualidade, Plan

(Planejar) o Gerenciamento de Serviços, Do (Implementar) o Gerenciamento

de Serviços, Check (Monitorar, Medir e Revisar), Act (Aperfeiçoamento

contínuo).

Enfatiza processos para apoiar a qualidade real de fornecimento, ajudando as

organizações a gerar receita ou a ter um custo efetivo via um gerenciamento

de serviço profissional.

1. Propósito da ISO/IEC 20000

Promover a adoção de um processo integrado para entregar serviços que

satisfaçam os requisitos do negócio e do cliente.

Introduz uma cultura de serviços e provê as metodologias para entregar

serviços que atendam aos requisitos de negócio definidos e prioridades de um

"modo gerenciável“

12

Enfatiza processos para apoiar a qualidade real de fornecimento, ajudando as

organizações a gerar receita ou a ter um custo efetivo via um gerenciamento

de serviço profissional. Ajuda também os provedores de serviços a determinar

uma conformidade com as melhores práticas.

Transformar departamentos focados em tecnologia em departamentos focados

em serviços, melhorando a confiabilidade e disponibilidade dos sistemas

provendo uma base para acordos de nível de serviços.

1.1. Por que uma empresa deve adotar a ISO/IEC 20000?

A ISO/IEC 20000 é particularmente importante para organizações de setores

industriais em que a qualidade dos serviços de TI e é essencial para o

sucesso empresarial. A ISO/IEC 20000 é relevante para organizações que

fornecem serviços geridos e sub-contratação de serviços de TI.

Ajuda a atender conformidades regulatórias desenvolvido-se para estar

alinhada com a família ISSO 9001 & ISO/IEC 27001. É claro o ganho em

marketing/vantagem competitiva, potencialmente será um requisito para

participar em futuras licitações.

Para as organizações que não procuram certificação, podem utilizar a ISO/IEC

20000 como guia, melhorando seus processos de TI e reduzindo custos, além

do clima da equipe que melhora muito ao trabalhar em um ambiente

controlado.

1.2. Para que tipo de organização?

É especialmente importante para organizações onde a qualidade do serviço de

TI é essencial, tais como: saúde, financeiro, é relevante para organizações que

fornecem serviços e terceirizam os serviços de TI.

Para as organizações que não estão procurando a certificação, a ISO/IEC

20000 pode servir como um guia.

2. Abordagem de Processo

13

A abordagem de processo enfatiza a importância de: Entender e atender a

requisitos, Observar processos em termos de valor agregado, Obter resultados

de desempenho de processos, Melhorar continuamente os processos.

2.1. Definições

Um processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que

usa recursos para transformar entradas em saídas.

A abordagem de processo identifica sistematicamente e gerencia a inter-

ligação, combinação e interação de um sistema de processos dentro de uma

organização.

A ISO/IEC 20000 está baseada em uma abordagem de processos para o

gerenciamento de serviços de TI.

CAPÍTULO II

PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO ISO/IEC 20.000

14

A ISO/IEC 20000 em sua implantação é dividida em dois documentos, a Parte

1 – A Especificação e Parte 2 – Código de Práticas.

Parte 1: Especificação

1. Escopo – Requisitos para o provedor de serviços, entregar serviços

gerenciados com qualidade aceitável.

2. Termos e definições

2.1. Disponibilidade: Habilidade de um componente ou serviço em executar

sua função requerida em um instante ou período definido.

2.2. “Baseline”: Situação de um serviço ou item de configuração individual

em um determinado momento.

2.3. Item de Configuração (IC): Componente de uma infra-estrutura ou um

item que é, ou estará, sob o gerenciamento de configuração.

2.4. Documento: Informação e sua mídia de suporte.

2.5. Incidente: Qualquer evento que não é parte da operação padrão de um

serviço e que causa ou pode causar uma interrupção ou uma redução

na qualidade do service.

2.6. Problema : Causa desconhecida de um ou mais incidentes.

2.7. Registro: Documento declarando os resultados alcançados ou

fornecendo evidência de atividades executadas.

2.8. Liberação: Coleção de itens de configuração novos e/ou alterados que

são testados e introduzidos juntos no ambiente vivo.

2.9. Solicitação de Mudança: Formulário ou tela usada para registrar os

detalhes de uma solicitação de mudança para um item de configuração

dentro de um serviço ou infra-estrutura.

2.10. Acordo de Nível de Serviço (SLA): Acordo escrito entre um

provedor de serviços e um cliente, que documenta os serviços e níveis

de serviços combinados.

15

Gerenciamento de Serviços de TI é um conjunto de elementos envolvendo

pessoas, processos e tecnologia.

3. Requisitos para um sistema de gestão

Um sistema de gerenciamento é um sistema para estabelecer política e

objetivos e para atingir estes objetivos, utiliza: a estrutura organizacional,

processos sistemáticos e recursos associados, metodologia de medição e

avaliação, processo de análise crítica para assegurar que os problemas são

corrigidos e as oportunidades de melhoria são identificadas e implementadas

quando necessário.

O objetivo é prover um sistema de gerenciamento, incluindo políticas e uma

estrutura para possibilitar o gerenciamento eficaz e a implementação de todos

os serviços de TI.

4. Planejamento e implementação do gerenciamento de serviço (PDCA)

O objetivo é planejar a implementação e entrega de gerenciamento de serviço

Plano é um documento que diz o que será feito, porque, como, quando, por

quem e onde. Também conhecido em inglês como 5W1H; What – O que, Why

– Porque, How – Como, When – Quando, Who – Quem, Where – Onde

Deve haver clara direção e documentação para: Revisar os planos, Autorizar

os planos, Comunicar os planos, Implementar os planos, Manter os planos

5. Planejamento e implementação de serviços novos ou modificados

O objetivo é assegurar que serviços novos e alterações de serviços sejam

entregues e gerenciáveis com qualidade e custo de serviço acordados

considerando custo, impactos organizacionais, técnicos e comerciais em

propostas para serviço novo ou alterado. Planeje e aprove por gerenciamento

de mudança formal a implementação de serviço novo ou alterado, incluindo o

encerramento. Inclua recursos para planejamento e implementação de

mudanças.

16

6. Processo de Entrega de serviço

6.1. Gerenciamento de Níveis de Serviços

O objetivo é definir, acordar, registrar e administrar níveis de serviço

6.2. Informando o serviço

O objetivo é produzir relatórios acordados, em tempo, confiáveis e precisos

para a tomada de decisão embasada e comunicação eficaz.

6.3. Continuidade do Serviço e Gerenciamento de Disponibilidade

O objetivo é assegurar que a continuidade de serviço e compromissos de

disponibilidade acordados com clientes sejam atendidos em todas as

circunstâncias.

6.4. Orçamento e Contabilidade para os Serviços de TI

O objetivo é orçar e contabilizar o custo de provisão de serviço

6.5. Gerenciamento de Capacidade

O objetivo é assegurar que o provedor de serviço tenha, a todo momento,

capacidade suficiente para atender às demandas atuais e futuras em função

das necessidades de negócio do cliente acordadas

6.6. Gerenciamento da Segurança da Informação

O objetivo é administrar a segurança de informação eficazmente dentro de

todas as atividades de serviço.

7. Processos de relacionamento

O objetivo é estabelecer e manter um bom relacionamento entre o provedor de

serviço e o cliente baseado em entender o cliente e seus motivadores de

negócio.

8. Gerenciamento de Fornecedor

O objetivo é administrar os fornecedores para assegurar a provisão de serviços

de qualidade e sem re-trabalho.

9. Processos de resolução

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9.1. Gerenciamento de incidente

O objetivo é restabelecer o serviço acordado no negócio o mais rápido possível

ou responder às solicitações de serviços.

9.2. Gerenciamento de Problemas

O objetivo é minimizar interrupções no negócio através de identificação pró-

ativa e análise da causa de incidentes e gerenciamento de problemas para seu

fechamento.

10. Processos de Controle

10.1. Gerenciamento de Configuração

O objetivo é definir e controlar os componentes do serviço e infra-estrutura e

manter a informação de configuração precisa.

10.2. Gerenciamento de Mudança

O objetivo é assegurar que todas as mudanças sejam avaliadas, aprovadas,

implementadas e analisadas criticamente de uma maneira controlada.

10.3. Processo de Liberação

O objetivo é entregar, distribuir e rastrear uma ou mais mudanças em uma

liberação ao ambiente de produção.

Parte 2: Código de Práticas

1. Escopo – Esta parte da ABNT NBR ISO/IEC 20000 fornece orientação para

auditores e assiste fornecedores de serviços no planejamento de melhorias

dos serviços, ou para serem auditados na ABNT NBR ISO/IEC 20000-1.

2. Termos e definições

3. O sistema de gestão (Responsabilidades, documentações,

desenvolvimento profissional, educação, treinamento),

4. Planejamento e implementação do gerenciamento de serviço (PDCA),

5. Planejamento e implementação de serviços novos ou modificados,

6. Processo de Entrega de serviço,

7. Processos de relacionamento,

8. Processos de resolução,

9. Processos de Controle,

10. Processo de Liberação.

18

Em relação aos processos da versão 2 da ITIL, podemos notar algumas

diferenças: os processos relato de serviço, relacionamento com o negócio e

relacionamento com fornecedor. Os processos de “relato do serviço” e

“relacionamento com o negócio”, podemos traçar um paralelo na versão 2 da

ITIL com atividades dentro do Gerenciamento de Nível de Serviço, como relato

do serviço sendo os relatórios reportando os níveis de serviço fornecidos pelo

provedor de serviços que são repassados e revisados com os clientes, e o

relacionamento com o negócio sendo a gestão do relacionamento com o

clientes que é feito no processo de Gestão de Nível de Serviço. O

gerenciamento de fornecedor virou um processo dentro da ITILV3, no estágio

Desenho do Serviço.

CAPÍTULO III

MELHORES PRÁTICAS DE IMPLANTAÇÃO ISO/IEC

20.000 EM UM MODELO DE SERVICE DESK

Um Service Desk consiste na prestação de atendimento e suporte ao usuário

de Microinformática em 1º Nível, através de ferramentas de acesso remoto à

estação de trabalho do usuário e/ou atendimento telefônico.

19

A seguir serão listados e explicados os itens que compõem a Metodologia de

implantação para um Service Desk, que tem por finalidade agregar as

melhores práticas de mercado e agregar valor, tendo como objetivo o

“Negócio” da empresa. O implantador pelo setor deverá sempre buscar

implantar os itens aqui apresentados, e quando houver a impossibilidade da

realização, documentar os respectivos motivos.

A missão é otimizar o ambiente de trabalho dos usuários através da redução

do número de horas improdutivas devidas às interrupções no uso dos recursos

e serviços de Microinformática do cliente.

O objetivo é instruir um coordenador, implantador ou auditor quality sobre quais

itens e aspectos essenciais e potenciais devem ser observados na

implementação, operação do serviço e na avaliação de qualidade, de modo

que possa ser homogeneizada a Metodologia de um Service Desk em todos

seus clientes.

Para ilustrar melhor como funciona um processo de Service Desk padrão de

mercado baseado nos processos ISSO 20000, segue abaixo o passo a passo

de um atendimento:

1. SERVICE DESK recebe contato do usuário por telefone, e-mail ou

mensagem em secretária.

2. Em seguida busca as informações necessárias ou adicionais e inicia o

registro de OS. Se necessário contata de volta o usuário

3. SERVICE DESK realiza diagnóstico, e identifica se é possível aplicar

solução.

4. Atendente tenta a captura remota, se consegue aplica a solução.

5. Se não consegue, ou não é necessário, transmite por telefone a solução.

6. Atendente identifica se a solução foi efetiva.

7. Se for solucionado com sucesso, SERVICE DESK recebe o aceite do

usuário, registra e imediatamente conclui (atende) a OS para o grupo

SERVICE DESK.

20

8. Se a solução não foi efetiva ou se tratava de um direcionamento,

SERVICE DESK registra OS com todos os dados necessários (de acordo

com Script) e fornece o número ao usuário (por telefone ou e-mail).

9. Se for uma situação crítica (departamento crítico, usuário VIP ou

impactando muitos usuários), SERVICE DESK avisa o grupo

solucionador.

10. Caso contrário somente encaminha a OS.

11. Grupo solucionador vai ao usuário (ou ao encontro do problema) aplica

uma solução e solicita aceite ao usuário

12. Se o problema foi resolvido, a OS é concluída.

13. Caso contrário, continua a pesquisa até o aceite do usuário.

A Implantação do SERVICE DESK é o ato de transformar um setor de Service

Desk, num ponto único de atendimento para a empresa, com alto grau de

solução, padronização e documentação, com visibilidade gerencial, controle de

qualidade e transparência ao usuário.

Essa metodologia é baseada nas melhores práticas do mercado (ITIL e

COBIT) e o no conceito de SPOE (Single Point of Entry), ou seja, um ponto

único de contato dos usuários com a área de TI. Com isso garantimos que

100% dos problemas e serviços demandados pelos usuários serão registrados,

analisados e tratados, possibilitando consulta, emissão de relatório e com total

interação com o usuário.

Envolvidos no processo

Os principais envolvidos numa Implantação por parte do fornecedor são:

Gerente comercial da conta, Gerente Técnico, Coordenação técnica, Quality

Assurance, profissional de RH, Coordenador do Service Desk (normalmente do

fornecedor) e analistas (atendentes que normalmente do fornecedor).

Por parte do cliente os principais envolvidos são: Facilitador (pode

eventualmente não ser de TI e pode até ser não existente), o Coordenador

Cliente (pode não necessariamente existir), Gestor do contrato (pode ser de TI,

compras e outros), Gerente Responsável (pode eventualmente não ser de TI),

Usuários e outras áreas de solução (para trabalho colaborativo no cotidiano)

21

No caso da área de Sistemas de Gerenciamento de chamados são: o Gerente

de Processo, Coordenador de processos, equipe de implantação e suporte

técnico do produto.

É muito importante citar o papel de cada um neste processo, pois como se

trata de implantação de um Service Desk, todos os envolvidos são primordiais

para o sucesso da implantação.

Por parte do fornecedor o Gerente Comercial de Conta é a pessoa responsável

pela conta do cliente. Provavelmente foi o responsável pela venda do serviço.

Deve conhecer todos os detalhes sobre o que foi contratado em prazos e

custos. É quem informa à equipe de implantação metas de tempo e gastos na

execução e na contratação de profissionais. Quando de um novo contrato, o

Gerente Comercial notifica o Gerente Técnico do contrato fechado, do perfil

dos serviços contratados e da quantidade e perfil dos recursos necessários.

O cargo de Gerente Técnico é uma posição onde é a hierarquia mais alta da

estrutura técnica, ficando logo abaixo da diretoria /gerência da empresa. É

quem controla os recursos disponíveis para serem alocados em projetos

maiores como no caso de uma Implantação de Service Desk.

Coordenador Service Desk é considerado a pessoa responsável pela

Operação de Service Desk no cotidiano do atendimento. Quando o

Coordenador é dedicado ao Cliente, normalmente ele é o Coordenador Service

Desk. Quando o Coordenador é part-time usualmente há uma pessoa do

quadro do Cliente (normalmente de TI) que atua como Coordenador Service

Desk, todavia, há situações em Clientes nas quais esta figura não é

efetivamente existente, pois a posição não foi contratada e não há no quadro

local alguém para supri-la.

Atendentes são os técnicos / analistas de Service Desk, responsáveis pelo

atendimento ao usuário com qualidade, e por sinalizar ao(s) Coordenador(es)

qualquer fator relevante.

Quality Assurance, profissional responsável pelo acompanhamento do

andamento das implementações Service Desk, bem como de analisar as

métricas e índices das operações já implantadas. Centraliza os

questionamentos sobre exceções e situações não previstas na metodologia.

22

A atuação do Profissional de RH pode participar de entrevistas de pré-seleção

apresentando ao Coordenador e ao Consultor de Implantação um extrato dos

dados levantados, para que estes possam escolher os candidatos para uma

nova rodada de avaliação e entrevistas, como ocorre normalmente, ou apoiar o

Implantador quando este estiver à frente da seleção.

Continuando com a importância do papel de cada um neste processo por parte

do cliente são: O Facilitador é um funcionário do quadro da contratante que é

designado como ponto focal para a implantação. Deve ser comunicativo, bem

relacionado e ter boa abertura em várias áreas da empresa. O

comprometimento do Facilitador é fundamental para o bom andamento do

processo de implantação.

O Coordenador Cliente, é a pessoa que após a implantação será o novo ponto

focal. Quaisquer problemas e /ou divergências que não forem Service Desk,

ainda com o Coordenador Service Desk, serão encaminhados para o

Coordenador Cliente. O ponto chave de sua existência, é que em caso de

impasses, ele retira o conflito da dualidade Fornecedor x Cliente e o coloca

como Cliente x Cliente, onde ambas as partes podem pesar o que é melhor

para si.

O Gestor do Contrato é aquele designado pela contratante para ser ponto focal

e controlador das situações contratuais, alteração de cláusulas, aumento ou

diminuição de SLA, aditivos, rescisão, etc. Normalmente o próprio

Coordenador Cliente, Compras ou um Gestor de TI.

Gerente Responsável pelo Projeto é aquele que possui poder decisório e que

está na linha hierárquica diretamente superior ao Service Desk. Deve entender

o processo e mudanças contratadas e respaldar o setor. Deverá ser acionado

sempre que necessário para solucionar impasses ou para tomada de decisões

estratégicas.

Os Usuários são a razão da existência do Service Desk, através dos métodos

de acesso disponibilizados (ramal, telefone, e-mail, Service Desk, etc) realizam

solicitações ao Service Desk.

23

As Áreas Solucionadoras são as unidades que compõem outras frentes de

atendimento, e eventualmente interagem e colaboram com o Service Desk na

solução para os usuários.

Outro importante passo de conhecer o papel, são dos responsáveis por

implantar o Sistemas de gerenciamento de chamados.

O Gerente de Processos é a pessoa responsável pelo Sistemas integrados.

Novas funcionalidades, problemas graves mudanças de conceitos devem ser

encaminhados ao Gerente de Processos também.

Coordenador de processos é o responsável pelo gerenciamento da equipe de

implantação em si. Tanto o Coordenador quanto a equipe devem ter domínio

sobre as metodologias e tecnologias envolvidas e conhecer os processos

envolvidos na implantação e atendimento. Devem alimentar o Gerente de

Processos com informações sobre o andamento do projeto, o Gerente Técnico

também com o andamento, com eventuais problemas e se em caso de

atrasos, com o motivo destes; e o Quality Assurance com acompanhamento e

com exceções ou situações não previstas na metodologia.

Suporte Técnico do produto é a área responsável por recepcionar eventos

gerados pelas operações que utilizam o sistema, instalações de novas versões

e novos clientes, suporte a problemas e acompanhamento dos servidores onde

rodam o sistema.

Analista Desenvolvedor é o especialista em programação nas linguagens

utilizadas pelo sistemas e que efetivamente desenvolve novas tecnologias e

funcionalidades. Ele se reporta ao Gerente de Desenvolvimento.

Atividades de Implantação e Melhores Práticas Recomendadas para o Service

Desk.

O processo de Implantação envolve uma série de atividades, das quais,

destacamos abaixo, aquelas atividades e aqueles itens considerados como

passos ou recursos que idealmente devem ser observados em toda Operação

do Service Desk baseado nas melhores práticas da ISO/IEC 20000.

A Definição do perfil de uma equipe de Service Desk é crucial para o sucesso

da operação, os perfis devem identificar a área de atuação (Service Desk

neste caso), o grau de experiência (nível 1, 2 ou 3, conforme Política de

24

Cargos e Salários, conhecimentos específicos requeridos (ex.: conhecimento

de Lotus Notes, cabeamento, etc) nos quais se pretendem para o

preenchimento do quadro. O dimensionamento da equipe de um Service Desk

também é crucial para a operação onde é uma tarefa originalmente do

Departamento Comercial, no momento da negociação comercial, tanto a

Coordenação, quanto o Quality Assurance podem (e devem) realizar a

verificação de adequação do Dimensionamento de Service Desk já em

operação. Após a admissão, e já integrando a equipe designada para

determinado cliente, é vital a Definição da Política contendo o Escopo do

Serviço do Service Desk. Nesse documento devem ser listadas as

responsabilidades acordadas /contratadas e sua distribuição entre os recursos,

caso haja mais de um e /ou caso existam perfis diferenciados. Este documento

é de uso primariamente dentro do cliente, no sentido de apoiar com diretrizes

de escopo o cotidiano do atendimento.

Conhecer o Facilitador é um passo muito Importante do processo, pois ele será

responsável direto por boa parte do sucesso do projeto, visto que, sempre que

uma interface da equipe de implantação com outra área da empresa for

necessária, será encaminhado através dele.

Durante a ambientação, espera-se que sejam identificados inicialmente a

maior quantidade de informações possível sobre o ambiente do cliente.

Informações novas ou confirmação de informações pré-existentes, tipo, horário

de funcionamento do Service Desk, horário da empresa, clientes, parque

instalado, perfil dos usuários, perfil de acesso ao Service Desk, recursos de

telefonia, detalhes sobre a atual instalação do Service Desk, tipo da rede,

localizações, sites, local da sala do Service Desk, local da sala da equipe de

implantação, local da gerência, local do facilitador, receber os logins de rede

criados, acessos, internet, correio, impressão disponibilizados, conhecer

formas atuais de comunicação empresarial interna, atuais grupos

solucionadores, atual sistema de Service Desk, atual escala de funcionamento,

atual esquema de plantão, expectativas do cliente e opcionalmente,

agendamento de visitas aos sites e instalações do cliente.

25

Na fase de recepção dos pré requisitos, grande parte das informações vitais

para o processo de Implantação vem de levantamentos, idealmente realizados

pelo cliente e solicitados pelo Fornecedor. A responsabilidade do fornecedor é,

normalmente, somente de especificar a necessidade e o formato a ser

entregue, solicitar oficialmente, receber e validar se os dados entregues estão

no formato desejado ou não, e inserir os dados no sistema de gerenciamento

de chamados de atendimento. Pré-requisitos como: facilidades de hardware e

software para a equipe de implantação, ramais telefônicos, logins e acessos a

Internet e impressão, crachás e etc, também são recebidos neste momento.

Usualmente estes pré-requisitos são descritos na proposta técnico-comercial.

Um dos pontos críticos do processo de implantação é o treinamento dos

Grupos Solucionadores, pois depende de pessoas que não necessariamente

demonstrarão comprometimento no processo, e que possuem suas próprias

atribuições cotidianas.

Quando o escopo é composto apenas da metodologia, então para os demais

grupos solucionadores é requerida apenas uma apresentação, enquanto o

treinamento mais intensivo será focado na equipe do Service Desk.

A equipe que atuar no SERVICE DESK deve ter à sua disposição documento

que represente a estrutura hierárquica do cliente, o organograma da empresa,

de modo que possa melhor compreender as relações de poder de decisão e

prioridade no cliente e que terão impacto no seu cotidiano de atendimento.

Um detalhe que é importante citar é a identificação dos setores e usuários

críticos (Vip’s, prioridades). Toda empresa, dentro de suas características

específicas, possuem situações que apresentam criticidades e, por

conseguinte, necessidade de prestar atendimentos prioritários distintos. Em

algumas empresas, como as indústrias, há um conjunto de máquinas,

normalmente da Linha de Produção ou intimamente ligada à Produção, que em

caso de problemas devem ser priorizadas no atendimento, em detrimento de

qualquer outro chamado. Também são normalmente prioritários equipamentos

ligados a estoque, expedição e emissão de notas fiscais. Outras empresas

possuem grande foco, por exemplo, em áreas de vendas ou de relacionamento

com clientes. Em empresas como escritórios de serviços ou empresas

26

familiares muitas vezes à prioridade se dá pela hierarquia local. Além destes

exemplos, há também as prioridades sazonais, como as épocas de

fechamento para os departamentos Financeiro e Fiscal, além da Folha de

Pagamento para o DP.

Além de conhecer o Organograma da empresa e suas localizações físicas, é

importante que os Analistas do SERVICE DESK tenham acesso aos mapas de

rede (físico e lógico) para que possam estar cientes da arquitetura de

conectividade, e assim tenham a capacidade de melhor distinguir a causa de

problemas e melhor encaminhar soluções. Tais mapas devem ser solicitados

junto à equipe de CPD ou infra-estrutura.

A definição clara e bem divulgada do horário padrão de atendimento é tão

importante quanto o cumprimento do mesmo, tanto nos horários de chegada,

quanto de almoço e até o de saída, porém, neste último deve-se ter a atenção

para não interromper alguma atividade que esteja em curso ou desatender

alguma prioridade urgente. Também é importante que estejam identificados e

que sejam de conhecimento dos usuários as formas de solicitação de suporte

ou plantão quando fora do horário de atendimento. Esta informação (horário de

atendimento) faz parte da política de atribuições do setor.

Conhecidos os grupos preliminarmente, deve-se agendar uma apresentação

oficial da Metodologia Service Desk para os grupos solucionadores, contendo

todos os Acordos de níveis de serviço contratados pelo cliente. Neste processo

deixar alinhado o que cada solucionador será cobrado em ANS.

Mapeamento da forma atual do atendimento do Service Desk, esta atividade

descreve a situação em que o coordenador e o implantador acompanham e

entendem como acontece o atendimento atual do Service Desk. Ex. Quais as

formas de acesso ao HD? Como as ligações são distribuídas? Os atendentes

realizam acesso remoto? Os atendentes realizam atendimentos em campo?

Possuem Secretária eletrônica? Fila na central de atendimento? Existem

grupos cadastrados no sistema de chamado? Eles utilizam o sistema

cotidianamente? Quem faz o aceite com o usuário? Como fazem para colocar

em pausa os ramais? Como procedem ao final do expediente? Quais os

horários de pico?

27

No sentido de resguardar a equipe, tanto no cotidiano de utilização dos

recursos de TI, quanto na prestação de atendimento dentro das normas, é vital

que o Service Desk tenha acesso às Políticas de Segurança das Informações e

TI do cliente. O Coordenador deve buscar garantir que todos os analistas

conheçam o seu conteúdo e se comprometam a não faltar com a observação

da Política de Segurança.

A fase de cadastramentos é um ponto crítico do processo, visto que utiliza

diversas fontes de dados, com formatos e organizações diversas e que têm

que ser inseridos no sistema de forma única (respeitando o padrão do

sistemas de gerenciamento de chamado), seja manual ou automática.

Normalmente trata-se de uma massa de dados muito grande, principalmente:

Cadastro de Hierarquias, de Localizações Físicas, de Empresas, de Usuários,

de Patrimônio (Classes, Unidades de Medidas, Marca /Modelo, Tipo do

Patrimônio, Componentes e Itens de Patrimônio), Categorias, Subcategorias,

Grupos e Atividades.

Uma vez que a equipe de implantação esteja mais integrada com os

atendentes, o coordenador além de mapear a forma de atendimento atual e de

acompanhar os atendentes na prática, deverá observar se os processos e

procedimentos executados no Service Desk estão documentados.

Durante o acompanhamento, possivelmente serão identificadas questões

levantadas pelos usuários, e que estão normatizadas oficialmente, não

oficialmente ou não estão normatizadas. São questões como: Quem pode

solicitar a criação de um login? De acesso à Internet? Como é realizada a

compra de um novo software ou hardware? Quem pode autorizar acesso a

diretórios? Qual o tamanho máximo da mensagem de correio que pode ser

enviada ou recebida? Todas essas informações são características de serem

normatizadas. Para tanto, devem ser percebidas pelo coordenador e pelos

analistas quando surge um destes casos, e em seguida questionado ao cliente

os termos finais e posteriormente formalizada e divulgada.

Eventualmente o contratante aproveita o momento da mudança provocada

pela troca de metodologia de atendimento, para reestruturar fisicamente o

Service Desk, com um reposicionamento, troca de sala ou instalações. Esta

28

indicação normalmente é percebida ainda na ambientação. Tais mudanças

podem englobar: Troca de mesas não padrão por baias com isolamento

acústico e separadores envidraçados, troca de cadeiras por novas mais

ergonômicas, adição de apoio para pés, adição ou retirada de placas de

divisórias para isolar o ambiente ou liberar passagem de ar. Uma vez

observadas e formalizadas num relatório, estas necessidades devem ser

encaminhadas ao cliente para que delibere sobre viabilidades e defina prazos.

Uma vez que tenha sido realizada a entrevista com o Facilitador para que

sejam identificados os grupos e os coordenadores, e que a apresentação da

Metodologia Service Desk, pode-se agendar individualmente com cada

coordenador o levantamento de cada grupo.

Antes da realização da primeira entrevista com um grupo, deve ser realizado

um Briefing com o Facilitador para que seja explicado o que será exposto e

solicitado nas reuniões com os grupos.

Preferencialmente, principalmente nos primeiros grupos o Facilitador deverá

estar presente para que respalde as solicitações do Implantador. O

Coordenador poderá acompanhar algumas entrevistas, a título de

conhecimento (principalmente porque depois da implantação ele passará a ser

o responsável pela inclusão de novos grupos), mas sua presença não é

requerida em todas.

Em reunião com o grupo segue uma proposta de checklist de perguntas a

serem consideradas importantes para o mapeamento e levantamentos do

processo:

1. Início da reunião;

2. Apresentações;

3. Introdução sobre o SERVICE DESK;

4. Implantador inicia questionamentos:

5. Área de atuação do grupo;

6. Nome adequado para o grupo;

7. Integrantes do grupo;

8. Calendário do grupo;

9. Identificar tarefas;

29

10. Apresenta documento de Script;

11. Identifica dadas as tarefas, quais os dados necessários, atitudes a

serem tomadas, acionamentos (dentro e fora do horário comercial

/expediente), grupo e SLA;

12. Identificar usuários /departamentos atendidos (principais ou todos) pelo

grupo;

13. Identificar o impacto para o Negócio da Empresa de eventual

interrupção do serviço prestado;

14. Identificar uma categoria e subcategoria adequadas;

15. Identificar se alguma tarefa requer fluxo para seu atendimento;

16. Este fluxo se encaixa em um WorkFlow?;

17. Rascunhar o WorkFlow;

18. Questionar se, no ponto de vista do coordenador do grupo, se a equipe

atual necessitaria de treinamento específico para poder dar suporte a

aquela área (exceto Microinformática, onde esta responsabilidade é da

Lan Desginers);

19. Quem seria o ponto focal para organizar este treinamento?;

20. Observações;

21. Se o Script não foi finalizado durante a reunião, buscar prazo de entrega

do mesmo junto com o responsável pelo grupo ainda na reunião.

Estes questionamentos estão refletidos no documento Cadastro de Grupo

Solucionador, enquanto o modelo do Script de atendimento está sendo

levantado junto aos grupos.

Os treinamentos para a equipe do Service Desk devem ser, dentro do possível,

aplicados à equipe inteira de uma vez. Poupando desta forma, tempo da

equipe de implantação e garantindo que as informações transmitidas à equipe

sejam uniformes. Idealmente devem der divididos em módulos para garantir a

melhor assimilação: Qualidade, Abertura de OS Consulta e Atendimento

Básico, Abertura e Atendimento Avançado (com agendamento, atualização dos

dados do usuário, patrimônio, avisos, atendimento simultâneo, abertura de OS

sem categoria) e WorkFlow.

30

Para maior facilidade de trabalho do Service Desk, idealmente devem ser

disponibilizadas áreas em rede para diversos fins, como, por exemplo, a

hospedagem de uma Intranet do Service Desk e Documentação, o

armazenamento de arquivos de instalação de programas de uso recorrente.

À medida que forem retornados os Scripts de atendimento, podem ser

formuladas as páginas html (salvando no MS Word como html os scripts) para

que sejam utilizados na Home Page do Service Desk no atendimento.

Também é formulada a Matriz de Responsabilidades onde descrevemos a

responsabilidades de cada grupo solucionador e/ou responsabilidade para

cada atividade executa pelo Service Desk.

Para fechar o processo de implantação que deverá ocorrer de 30 dias a 60

dias dependendo do ambiente do cliente, cito também, como a equipe deverá

manter a qualidade no atendimento ao cliente, a metodologia PDCA.

Para tal, a equipe de Service Desk necessita de modelos de documentos para

consultas em rede e / ou home page (intranet) para facilitar na busca no

momento do atendimento telefônico e remoto.

Uma vez que a equipe de implantação esteja mais integrada com os

atendentes, o coordenador além de mapear a forma de atendimento atual e de

acompanhar os atendentes na prática, deverá observar se os processos e

procedimentos executados no Service Desk estão documentados. Caso não

estejam e a equipe esteja pró-ativa e acessível, apresentar o modelo de FPT

(Ficha de Procedimento Técnico) para os atendentes e solicitar que

documentem os procedimentos. Se não for possível esta aproximação, deverá

documentar a maior quantidade possível de procedimentos. Uma vez

planejada, a atividade é executada, dependendo das suas características,

poderá gerar produtos diferentes. O FPT é a Ficha de Procedimento Técnico,

que possui outra versão conhecida como IT ou Instrução de Trabalho. Ambos

designam um documento com passos a serem seguidos para a execução de

uma tarefa, normalmente chegando ao detalhe micro. O MRPT é o Manual de

Requisitos e Procedimentos Técnicos, que possui outra versão conhecida

como FP ou Ficha de Procedimento. Ambos designam um documento onde se

31

elencam tarefas a serem executadas e suas determinadas ordens e pré-

requisitos gerais para a execução de uma atividade, normalmente ficando em

plano médio ou macro. A Ata de reunião é um documento onde devem ser

registrados os resultados de reuniões de trabalho, com definições e planos de

ação com as ações e suas respectivas responsabilidades e prazos.

Nos anexos apresentados aqui neste trabalho, demonstro documentos na

prática as melhorias nos processos da empresa Infoglobo, pela qual me

inspirou em falar sobre o assunto e implantação de metodologia de Service

Desk baseado as melhores práticas da ISSO 20000.

32

CONCLUSÃO

O objetivo geral do trabalho é alcançado ao passo da elaboração de um relato

detalhado do processo de certificação, com todos os itens de implementação

detalhados e realizados.

Os objetivos específicos são atingidos do seguinte modo:Definição da

metodologia e estratégia de pesquisa, Descrição do Gerenciamento de

Serviços de TI e sua integração com Governança de TI, e ITIL, Mencionada o

processo de implementação da ISSO/IEC 20000.

Assim, pode-se concluir que todos os objetivos foram atingidos com a

execução do presente trabalho.

Ao trabalho realizado, conforme Heldman (2005), as lições aprendidas são as

informações coletadas e documentadas ao longo do projeto que podem ser

utilizadas para beneficiar o projeto atual, projetos futuros ou outros projetos

que estejam sendo executados pela organização. Essas lições podem ser

positivas ou negativas. Durante um projeto, conhecimento deve ser transferido,

integrado, criado e explorado para criar novo valor organizacional (REICH,

2008).

Desta forma, na obtenção da certificação ISO/IEC 20000 coletas de

informações e reuniões das lições aprendidas foram realizadas durante todas

as fases do projeto. Os principais resultados obtidos após a implementação do

gerenciamento de serviços de TI na empresa Infoglobo foram:

Benefícios da organização: Entregar serviços gerenciados para satisfazer o

negócio e o cliente, a custo eficaz, Proporcionar instrumentos para cumprir os

níveis de serviços contratados, Manter a competitividade da Companhia no

mercado, Manter contratos atuais e futuros com o cliente.

Benefícios dos colaboradores: Trabalhar em uma companhia que executa

atividades com base em orientações e padrões de prestação de serviços

33

aceitos mundialmente e adquirir práticas de crescimento profissional dentro da

Companhia.

Recentemente, foi publicada na revista eletrônica “ Tecnologia e Gestão” em

23 de maio, sobre as empresas brasileiras certificadas na ISO/IEC 20.000.

As empresas certificadas são:

ü Banco do Brasil – TI

ü Asyst Sudamerica

ü Bradesco S.A.

ü CASSI – Caixa de Assist. Dos Func. Do BB

ü CPM Brazis

ü HP Service Brasil

ü Perfil Informática Comércio e Manutenção LTDA (Digisystem)

ü Siemens Ltda

ü TIVIT Terceirização de Processos, Serviços e Tecnologia S/A

ü T-Systems do Brasil Ltda

ANEXOS

34

Utilizo esse espaço para trazer conteúdos de apoio, objetivando aprofundar a

prática da pesquisa e suas diferentes formas de produção. Assim, fecho na

prática e sugerida no processo de de metodologia de Service Desk baseado as

melhores práticas da ISO/IEC 20000.

Anexo 1 > Informações sobre o cliente Infoglobo

A Infoglobo através de seus produtos - os jornais O Globo, Extra e Expresso,

com os sites Globo e Extra e a Agência O Globo - tem o dever de apurar o

fato, oferecendo aos seus leitores a informação mais completa, sempre com a

preocupação de adequar a linguagem ao público a que se destina. Além de

esclarecer o que acontece de mais importante no Brasil e no mundo, os

produtos da Infoglobo também são uma ferramenta de acesso ao melhor do

entretenimento e da cultura. A Infoglobo tem muito orgulho desse papel e

trabalha com o compromisso de levar jornalismo sério e isento à população.

Para suportar a implantação da Proposta apresentada a Infoglobo, foi

confeccionado um Plano de Trabalho com ações necessárias no Outsourcing

de Service Desk. Serão propostos os seguintes itens:

Organograma da Equipe, Fluxo de atuação do Service Desk, Definição de SLA

padrão, Indicadores e metas a serem implementados na ferramenta de Service

Desk e telefonia e Modelo de Sumário Executivo e metodologia de

apresentação.

Anexo 2 > Entrevista com o cliente Infoglobo, dos maiores problemas

encontrados em seu ambiente.

Durante o período de levantamento, foram problemas que estarão

discriminados nos tópicos abaixo, e com isso descrevo uma prosta de melhoria

em seu ambiente.

Listagem dos problemas são: Atuação do Service Desk no atendimento dos

sistemas da Infoglobo, Feedback do Service Desk, Ausência de Catálogo de

35

Serviço e SLA’s, Divulgação dos serviços do Service Desk, Detalhamento dos

chamados, Documentação dos procedimentos existentes, Inovações nos

processos, Atualização tecnológica da equipe.

Detalhamento dos problemas:

Atuação do Service Desk no atendimento dos sistemas da Infoglobo

Descrição: Não atingimento na meta esperada em 75% de atuação do Service

Desk, nos chamados de incidentes e demandas.

Causa-raíz: Falta de base de conhecimento para equipe do Service Desk em

atender os sistemas específicos da Infoglobo, até o momento não mapeados.

Impacto: Não atingimento da meta esperada pelo cliente de atendimento no 1°

nível (Service Desk) em 75%. Sobrecarga do 2° nível podendo onerar a

empresa pela utilização de profissionais especialistas em atividades que

poderiam ser processuais e absorvidas pelo 1° nível.

Recomendação: Prover documentação / capacitação dos sistemas. Prover

permissão nos sistemas.

Feedback do Service Desk

Descrição: Atualmente 50% das reclamações referentes ao Support Center

estão diretamente relacionadas à falta de feedback.

Causa-raíz: Ausência de um processo instituído pela Infoglobo para feedback

de chamados concluídos.

Impacto: Imagem negativa da área de TI como um todo. Insatisfação dos

usuários quanto ao serviço prestado.

Recomendação:

Solução 1: Implantação de ticket manager, para entrar em contato com o

usuário e solicitar aceite da solução do chamado.

Solução 2: Disponibilização de um software de Service Desk que possibilite ao

usuário aceitar ou rejeitar o chamado, sem interação do 1° nível.

Solução 3: Cada grupo solucionador realizar o follow-up dos chamados

concluídos sob sua responsabilidade, entrando em contato com usuário e

36

validando a conclusão do mesmo. Processo idêntico ao primeiro, porém

pulverizado entre os grupos solucionadores.

Ausência de Catálogo de Serviço e SLA’s

Descrição: Não há SLA definido, divulgado e medido na ferramenta de gestão

do Service Desk. Não há um catálogo com a relação dos serviços prestados

pela TI e divulgado para os usuários.

Causa-raíz: Ausência de um processo de Gerenciamento de Nível de Serviço.

Impacto: Falta de gerenciamento dos serviços prestados ao cliente e

visibilidade por parte dos usuários finais.

Recomendação: Definição de um Catálogo de Serviços e efetivação do Nível

de Serviço Operacional (OLA - Operational Level Agreements) com os grupos

solucionadores. A partir dos OLA’s de cada grupo, criar os Acordos de Nível de

Serviço para o usuário. Parametrização na ferramenta dos prazos para

atendimento dos serviços.

Divulgação dos serviços do Service Desk

Descrição: Falta de visibilidade dos serviços de TI.

Causa-raíz: Ausência de um processo de comunicação para a área de TI

relacionada aos seus usuários.

Impacto: Insatisfação dos usuários pelo desconhecimento dos serviços

prestados por TI.

Recomendação: Elaboração de um plano de comunicação baseado em

políticas, normas e ferramentas de divulgação, tais como: Intranet, email,

mensagem da URA, endomarketing.

Detalhamento dos chamados

Descrição: Há reclamações que Service Desk não coleta e repassa todas as

informações necessárias para se atender o chamado.

Causa-raíz: Falta de scripts atualizados para suprir a demanda atual de

atendimento..

37

Impacto: Dificuldade dos grupos solucionadores em atender os chamados,

resultando em retrabalho. Percepção negativa do usuário quanto à gestão

interna da TI.

Recomendação: Confecção de scripts de atendimento. Catalogação dos

scripts em um sistema de gestão de Service Desk, em que estejam atrelados à

classificação do chamado, facilitando o atendimento do 1° nível e impedindo o

retrabalho. Campos adicionais obrigatórios na ferramenta, por tipo de

chamado.

Documentação dos procedimentos existentes

Descrição: Atualmente existem poucos processos documentados e divulgados.

Causa-raíz: Falta de diretriz sobre a responsabilidade para geração da

documentação, sendo esta do grupo solucionador (especialista).

Impacto: Perda de informações importantes com o desligamento de

colaboradores que detém o conhecimento.

Recomendação: Criação de scripts de atendimento, KB’s de solução, FPT’s,

mapeamento de processos de atendimento, políticas, Catálogo de Serviços,

Matriz de Responsabilidade.

Inovações nos processos

Descrição: Falta de melhorias contínuas no ambiente da TI da Infoglobo.

Causa-raíz: Ausência da escolha de um framework implementado de melhores

práticas.

Impacto: Possibilidade de perda financeira por não utilizar práticas conhecidas

no mercado, testando métodos não seguros.

Recomendação: Aplicar uma metodologia eficiente de trabalho, utilizando

conceitos de melhores práticas como ITIL® e COBIT®, alinhado com a

experiência de anos no mercado.

Atualização tecnológica da equipe

Descrição: A equipe não é preparada para suportar novas tecnologias no

ambiente.

38

Causa-raíz: Falta de planejamento anual entre cliente e fornecedor, que vise as

mudanças tecnológicas a serem implementadas no ambiente.

Impacto: Ineficiência do suporte por parte do fornecedor atual no ambiente de

produção.

Recomendação: Orçar anualmente na renovação do contrato, junto ao

fornecedor, uma verba de capacitação das equipes para novas tecnologias.

Esta verba deve estar 100% alinhada com o planejamento vigente de

atualização tecnológica.

Anexo 3 > Organograma

Anexo 3 > Fluxo de atuação do Service Desk padrão

39

Anexo 4 > Definição de Indicadores e metas para os grupos solucionadores de

responsabilidade do Fornecedor

Este item descreve as metas de tempo de resposta (SLA) para o suporte e

serviços prestados pelo fornecedor. Nos casos em que o tempo de resposta

não puder ser detectado, o Coordenador do fornecedor fará contato com o

Coordenador da Infoglobo. Todos os índices abaixo só poderão ser

computados após a entrada completa das equipes do fornecedor nesse projeto

e após a fase de implantação, O fornecedor se compromete a cumprir 80%

dos índices apresentados abaixo conforme indicadores previstos na ISSO

20000.

A tabela abaixo ilustra os níveis de serviço propostos para a equipe de Service

Desk:

40

A tabela abaixo descreve o tempo máximo que um usuário pode ficar em

inatividade, enquanto os técnicos solucionam o problema do mesmo (caso

exista equipamento de backup disponibilizado pela Infoglobo):

Para usuários VIPs, o tempo máximo de SLA fica em 50% dos valores listados

em cada tabela acima. Os SLAs mencionados acima são referentes a tempo

de solução dos problemas. Em relação ao tempo de atendimento, estaremos

adotando os seguintes SLAs:

Anexo 5 > Sumário Executivo Proposto..

41

42

43

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ÍNDICE

44

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I - Vantagens e Benefícios de obter a ISO 2000 11

CAPÍTULO II - Processo de Implantação ISO/IEC 20000 14

CAPÍTULO II I – Melhores práticas de implantação ISSO/IEC 20000 em um

modelo de Service Desk 19

CONCLUSÃO 33

ANEXOS 35

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44

ÍNDICE 45