UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

GESTÃO DE RISCOS EMPRESARIAIS

Por: Raflesia de Jesus Coelho

Orientador

Prof. Ms. Marco A. Larosa

Rio de Janeiro

2004

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

GESTÃO DE RISCOS EMPRESARIAIS

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como condição prévia para a

conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”

em Docência do Ensino Superior.

Por: Raflesia de Jesus Coelho

3

AGRADECIMENTOS

...aos amigos, mestres e em especial

à minha mãe, que mesmo não estando

mais neste plano, sempre me

incentivou e me deu todo o apoio

necessário ao meu crescimento

profissional.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho acadêmico à

Therezinha de Jesus Coelho (in

memoriam) e aos amigos que me

incentivaram e me ajudaram a

confeccionar esta monografia.

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RESUMO

Muitos empreendedores já ouviram falar em administração de risco e

normalmente associam este termo ao mercado financeiro. Apesar de

relativamente recente, o emprego desse tema foi premente, por conta de

alguns casos que ocorreram em instituições financeiras nos últimos anos.

Isso não quer dizer que esse mesmo assunto não seja importante para

as empresas de uma forma geral. Muito pelo contrário, várias companhias e

setores que já adotaram a administração de risco conseguiram otimizar e muito

seu trabalho e suas despesas.

Mas afinal, o que é administração de risco e como funciona? Todos

temos conhecimento de que qualquer atividade da qual estamos participando

geralmente envolve uma incerteza quanto aos seus resultados. A incerteza

pode ser mínima ou pode ser grande, mas na maioria das vezes é mal

dimensionada.

Podemos, de uma forma bem sucinta, desmembrar a análise de risco em

três vertentes: riscos de crédito, operacional e de mercado. O primeiro está

relacionado às operações em que a empresa fica exposta ao pagamento de

um terceiro, clientes e bancos, por exemplo. Quanto maior essa exposição,

mais riscos têm de ser previstos.

Já o risco operacional associa-se aos procedimentos e documentações

dos processos desenvolvidos na empresa. Uma falha pode ocasionar

problemas na produção e a conseqüente falta de entrega da mercadoria ao

cliente, acarretando até uma multa, gerar problemas no fluxo de caixa, mau

dimensionamento de compras, concentração de clientes, entre outros. Este é

certamente um dos riscos mais negligenciados pelas empresas.

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E o que dizer do risco de mercado? Ele está vinculado à variação de

preços que cercam a atividade produtiva da empresa, situação muito freqüente

em casos de companhias atreladas a um fornecedor ou representante

comercial exclusivo. Se o valor de um insumo for ampliado e onerar essas

empresas, fatalmente haverá um repasse de preços ao consumidor, algo nada

animador para seus negócios.

Outro fator ligado ao risco de mercado é a sazonalidade, uma

preocupação usual no setor agrícola, mas que muitas vezes não é levado em

conta por quem ainda alimenta o sonho de abrir um negócio próprio. Que tal

comprar uma sorveteria no final do verão ou abrir um restaurante na beira da

praia em plena época de inverno?

Se esses são aspectos fundamentais para as empresas, é interessante

ter conhecimento de que hoje existem ferramentas específicas e apropriadas

para o dimensionamento dos riscos da empresa. Diversas ações foram

desenvolvidas em várias partes do mundo, com o objetivo de criar uma espécie

de classificação de risco para as pequenas e médias empresas, semelhante

a que existe para bancos e empresas de capital aberto.

Cuidado, porém, para não confundir a administração de risco com algumas

análises que são feitas apenas tendo como base o histórico de pagamentos da

empresa ou os demonstrativos contábeis. Esse conceito é muito mais

abrangente, fazendo com que as companhias tenham um planejamento de

capital de giro e um relatório econômico-financeiro muito mais delineado.

Apesar de ainda tímida, a aplicação deste conceito precisa ser motivada,

como forma de organizar os negócios de fato e tornar mais transparente a

relação das companhias com instituições financeiras, fornecedores e clientes.

Pense nisso na hora de desenvolver seu negócio.

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METODOLOGIA

Para a realização deste trabalho foram realizadas diversas pesquisas em

sites especializados no assunto, bem como bibliotecas foram visitadas para

pesquisa e conclusão do estudo. Os sites pesquisados eram de reportagens

sobre riscos empresariais.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I - A Classificação e avaliação dos riscos 13

CAPÍTULO II - Instrumentos para o gerenciamento de riscos 19

CAPÍTULO III - Controladoria de risco-retorno em instituições financeiras 32

CONCLUSÃO 46

ANEXOS 51

BIBLIOGRAFIA 52

ÍNDICE 53

FOLHA DE AVALIAÇÃO 55

9

INTRODUÇÃO

Hoje, mais do que nunca, gestão de risco é fator crítico para as

organizações. Inovações tecnológicas constantes, complexidade regulatória

sem precedentes e a necessidade de operar em uma economia globalizada,

são alguns dos fatores que contribuem para aumentar a necessidade de uma

gestão mais criteriosa dos riscos de negócios.

A Gestão de Riscos é uma disciplina em constante evolução. Várias

tentativas têm sido feitas para dar uma certa "padronização" ao tema, para que

as "partes envolvidas" e os diversos públicos e setores que adotam a GR

possam ter um entendimento comum e falar a mesma língua, quando se trata

de administrar os riscos empresariais.

Risco tem sido definido de várias maneiras. Consideramos risco como a

incerteza quanto à ocorrência de um determinado evento. Subjetivamente, um

risco (chamado, neste caso, risco subjetivo) pode ser definido como a incerteza

de um evento conforme visto, percebido ou entendido por um indivíduo.

Essa percepção depende, fundamentalmente, da atitude do indivíduo

com relação a riscos. Em um extremo, pode estar situado o "otimista", uma

pessoa que percebe pouco perigo ou incerteza no resultado de um evento e,

na verdade, tende a preferir situações com uma grande dose de incerteza a

situações em que o resultado é conhecido ou pode ser estimado com uma boa

margem de certeza. No extremo oposto, situa-se o "pessimista", que exige

altas possibilidades de sucesso, antes de iniciar qualquer tipo de ação.

Em dada circunstância, é possível, e até mesmo muito provável, que o

risco objetivo seja baixo, e o risco subjetivo, de quem vai tomar a decisão, alto

e vice-versa. Essa situação pode ocorrer porque, ao indivíduo que toma

decisões, falta conhecimento, ou da probabilidade ou da variação esperada na

distribuição de eventos. Ele pode ser tão "pessimista" que, mesmo controlando

um número suficientemente grande de objetos sujeitos a perda, permitindo-lhe

prevê-las com grande exatidão e assim adotar, por exemplo, o auto-seguro, irá

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tomar a decisão de transferir o risco ao seguro. Por outro lado, o "otimista"

poderá perceber ou sentir pouco risco, mesmo que ele só controle um número

pequeno de objetos, no qual o risco objetivo é extremamente alto, e assim

preferir o auto-seguro.

Do acima exposto, conclui-se que o gerente de riscos deve não só medir

os riscos objetivos que incidem sobre a empresa, mas também considerar a

sua atitude subjetiva com relação a risco, isto é, se ele é um "otimista" ou um

"pessimista", assim como a classificação dos seus superiores imediatos e da

alta direção, que irão decidir com ele a melhor medida e a tratativa dos riscos

mais adequada para a empresa.

Outro conceito fundamental utilizado na avaliação de riscos é o conceito

de probabilidade.

Combinação da probabilidade de um evento e de suas conseqüências:

A exemplo do que falamos anteriormente sobre riscos, a probabilidade

pode ter seus valores atribuídos de forma subjetiva e de forma objetiva.

Subjetivamente, probabilidade é uma porcentagem indicando o grau de

confiança ou a estimativa pessoal quanto à possibilidade de ocorrência de um

evento (probabilidade subjetiva). Como exemplo, temos afirmações do tipo "eu

acho que há 50% de chance de perda", ou "eu acredito que há somente uma

chance em mil de uma inundação atingir nossa fábrica".

Podemos, por outro lado, entender a probabilidade objetiva como sendo

um número real associado a um evento, destinado a medir sua possibilidade de

ocorrência.

- Geralmente o termo "risco" é utilizado somente quando há, pelo menos, a

possibilidade de conseqüências negativas.

- Em alguns casos, o risco decorre da possibilidade de desvio em relação ao

evento ou resultado esperado.

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A gestão de riscos é tema que suscita crescente atenção no mundo

empresarial. Diversas novas funções relacionadas à gestão de riscos vêm

surgindo, como “Gestor de Riscos”, Risk Officer e Compliance Officer. Destaca-

se também o Comitê de Auditoria, que tem como principal atribuição a gestão

de riscos, com apoio dos auditores internos e externos. Os auditores internos

têm como referencial de planejamento o mapeamento de riscos. Nesta mesma

linha, os auditores externos têm metodologias que contemplam, entre outros

assuntos, os riscos relacionados com as demonstrações financeiras.

Entendem-se como risco, no ambiente empresarial, a existência de

situações que possam impedir o alcance de objetivos corporativos e/ou

operacionais. Há riscos relacionados ao azar, pela ocorrência de um fato

negativo impactando a organização e/ou sua reputação; há riscos decorrentes

da incerteza com relação a decisões ou ao ambiente externo; e há os riscos

relacionados com potenciais perdas de oportunidades pela não tomada de

ações.

Catástrofes, quebras de equipamentos, falta de matéria prima básica e

vazamentos de produtos tóxicos exemplificam casos de azar, quando

ocorrendo mesmo com ações de prevenção. A volatilidade cambial e o

lançamento de novo produto, com geração de custos sem certeza de retorno

adequado, ou a entrada em novos mercados sem familiaridade com as

estruturas política, econômica e empresarial, representam incertezas. A não

tomada de decisão em relação à entrada em um novo mercado ou ao

lançamento de novo produto ou promoção implica em perda de oportunidade.

A maioria dos riscos está relacionada a procedimentos operacionais, à

tecnologia e à conformidade com o ambiente regulatório. Fundamental é ter em

mente a relevância dos riscos de natureza estratégica e de alocação de

recursos (em geral escassos). Entretanto, problemas de conformidade com a

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legislação ou operacionais (ex: entrega de produtos fora de qualidade ou

prazo) comprometem a reputação e podem colocar em risco o sucesso de uma

área estratégica e, conseqüentemente, o sucesso de uma corporação.

A identificação e gestão adequada de riscos não somente minimiza

perdas como pode ser fator de vantagem competitiva. Por outro lado, é

importante destacar que existem riscos que simplesmente não devem ser

assumidos quando não totalmente gerenciáveis ou não havendo recursos para

tanto. Construir ou operar uma planta industrial com risco de 20%, ou mesmo

de 5%, ou até menos, de explosão, é inadmissível. O fato gera, se conhecido,

imagem negativa, perda de funcionários e até interdição legal, com

conseqüentes efeitos adversos na reputação e nos negócios.

13

CAPÍTULO I

A CLASSIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DOS RISCOS

14

A classificação e avaliação dos riscos

O Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados – Auditores

Independentes (American Institute of Certified Public Accountants - AICPA), em

estudo relacionado com avaliação de riscos, classificou os riscos empresariais

em três grupos:

· Riscos relacionados ao ambiente empresarial – Ameaças no ambiente

empresarial em que a companhia opera, como concorrência e ambientes

políticos, regulatório, financeiro e de demanda.

· Riscos relacionados a processos de negócios e seus ativos – Ameaças a

processos de negócios-chaves e perdas de ativos físicos, financeiros e

outros.

· Riscos relacionados com informações – Ameaças decorrentes da falta de

qualidade das informações para tomada de decisões e fornecimento de

informações a terceiros.

Novos riscos surgem com novos tipos de estruturas corporativas e

mudanças na tecnologia da informação. Muitos controles sobre informações e

ativos têm sido comprometidos ou até eliminados como resultado de processos

de reengenharia, terceirização, redução de custos e ajustes organizacionais.

Em novo contexto que vem emergindo, com organizações “virtuais”

envolvendo alianças e processos terceirizados, se destacam riscos específicos,

mas administráveis, relacionados à satisfação dos clientes e à evolução e

controle da tecnologia.

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Para analisar, mapear e principalmente tomar decisões em termos de

priorização e alocação de recursos para monitoramento de riscos, é sempre

recomendável uma categorização dos riscos por natureza e conseqüente

relevância. Assim, recomenda-se, entre outras, a seguinte classificação:

· Riscos Estratégicos – Riscos associados ao modo como a organização é

administrada. A gestão de riscos estratégicos é focada em questões

corporativas amplas, como fatores competitivos, governança corporativa,

estrutura organizacional, desenvolvimento de novos produtos e mercados,

formação de preços, etc.

· Riscos Financeiros - Riscos associados à posição financeira. A gestão de

riscos financeiros está associada tanto a instrumentos relacionados à

Tesouraria e a fluxos financeiros quanto a riscos relacionados a relatórios

financeiros (internos e externos).

· Riscos relacionados às Demonstrações Financeiras - As metodologias

relacionadas às práticas de auditoria das demonstrações financeiras levam

em consideração, entre outros assuntos, o entendimento do ambiente de

negócios que a companhia está inserida, as práticas contábeis relacionadas

aos seus negócios e os riscos a que aquela atividade está sujeita.

Por este prisma, o principal objetivo perseguido pelos administradores

poderia ser vinculado com a maior rentabilidade e a menor exposição a riscos.

Assim, é necessário destacar a importância do entendimento dos riscos de

uma companhia tanto pelo Comitê de Auditoria e seus auditores internos e

externos (olhos críticos), quanto pelos administradores (que apresentam a

sociedades os resultados que obtiveram e como gerenciaram os riscos).

Enquanto o primeiro grupo dá razoável segurança aos acionistas e à sociedade

de que os controles são adequados e que as demonstrações financeiras

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representam em todos os aspectos relevantes a posição patrimonial e

financeira, o grupo executivo apresenta o quanto foi capaz de administrar o

negócio gerenciando os riscos de forma a minimizar perdas por materialização

dos riscos a que o negócio está exposto.

Os administradores, na busca da maior rentabilidade, e até da

sobrevivência, através de melhoria da qualidade, inovação tecnológica, maior

agilidade e melhor serviço ao cliente, a menor custo, são permanentemente

obrigados a rever seu modelo de gestão e a adotar novos conceitos. Tudo isso

associado à globalização dos mercados compradores e fornecedores, tanto de

produtos como de capital, geram novos desafios e novos riscos.

Riscos estratégicos e financeiros são muitas vezes decorrentes da

volatilidade do ambiente econômico no qual a companhia opera e da própria

natureza das suas operações, que podem variar em função da maturidade da

companhia e seus produtos. Riscos operacionais e de conformidade e aqueles

relacionados à tecnologia da informação e ao meio ambiente são mais

relacionados ao ambiente de controle interno, à saúde financeira da

companhia, à qualidade de suas políticas e procedimentos e, principalmente, à

qualidade e postura da sua alta administração.

Na prática, todas as atividades de uma companhia estão sujeitas a

situações adversas, mais ou menos previsíveis ou controláveis, decorrentes de

situações ou ações externas ou internas relacionadas, por exemplo, com erros

decorrentes de incompetência, falha em sistemas ou processos e mesmo furtos

e fraudes. Perdas ou possibilidades de se perder algo, mais cedo ou mais

tarde, serão reconhecidas nas demonstrações financeiras, quer seja pela

materialização de um risco, quer seja pela análise de uma provável estimativa

de perda, ou seja uma provisão relacionada a uma contingência.

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· Riscos de Tecnologia da Informação - Riscos decorrentes de tecnologias

de informação não efetivas no suporte a necessidades atuais e futuras da

companhia, não operando como planejado, comprometendo a integridade e

a confiabilidade de dados e informações, expondo recursos a perdas

potenciais ou mau uso, ou ameaçando a habilidade da companhia na

sustentação da operação de processos críticos.

· Riscos Operacionais – Riscos associados com a habilidade de uma

organização operar e controlar seus processos principais de maneira

previsível e pontual. A gestão de riscos operacionais é focada na

integridade e consistência dos processos diários que suportam o negócio.

· Riscos de Conformidade – Riscos associados com a habilidade da

organização em cumprir com normas reguladoras, legais e exigências

fiduciárias. A não-conformidade com normas, tanto legais como

relacionadas às melhores práticas, pode gerar riscos tanto financeiros como

de perda de imagem (marcas e produtos). Áreas de potencial não

conformidade podem estar relacionadas a normas legais e tributárias,

exigências de consumidores e expectativas da sociedade e de funcionários

ou vizinhos.

· Riscos com o Meio Ambiente - Riscos relacionados à gestão inadequada

de questões ambientais com efeitos tipo contaminação decorrente da

disposição inadequada de resíduos tóxicos. As contingências relacionadas

a este tipo de risco são: necessidade de remediação de áreas degradadas,

elevação dos valores pagos a título de prêmio de seguro, indenizações,

multas e importante perda de imagem.

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Após a classificação dos riscos é necessário avaliar cada risco em termos

da sua ocorrência potencial e dos possíveis impactos estratégicos,

operacionais, de conformidade e, obviamente, econômico-financeiros, pois todo

ato ou fato relacionado com a companhia tem algum efeito imediato ou futuro

na posição econômico-financeira e, portanto, nos resultados. Assim, cada risco

deve ser avaliado em função do potencial impacto (único ou por repetitividade),

probabilidade de materialização e tendência.

Conclui-se que, assim conduzidos, os Estudos de Riscos servem

efetivamente para dar suporte à tomada de decisões pela alta direção da

organização e à definição das melhores estratégias a serem utilizadas para dar

continuidade ao empreendimento, incluindo o estabelecimento de medidas

preventivas e corretivas. No próximo capítulo veremos algumas formas de

gerenciar estes riscos, sempre visando o lucro das empresas.

19

CAPÍTULO II

INSTRUMENTOS PARA O GERENCIAMENTO DE RISCOS

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Instrumentos para o Gerenciamento de Riscos 2.1 Criação de uma Área de Gerenciamento de Riscos

A empresa está constantemente exposta a riscos que podem provocar

perdas financeiras e até conduzi-la à quebra. Parece vantajoso, portanto, a

existência de um departamento com a função formal de gerenciamento de

riscos agindo no sentido da percepção, análise, quantificação e divulgação aos

setores competentes dos riscos internos e externos reais e potenciais.

O departamento pode utilizar-se de bancos de dados e planilhas

eletrônicas para o acompanhamento dos riscos, além de coordenar a formação

e atuação de um Comitê de Risco na empresa. A posição de tal departamento

na estrutura da empresa, pelo menos num primeiro momento, pode se dar ao

nível de Assessoria de Presidência, evoluindo depois para uma área de linha.

Essa área pode atuar sob forma de consultoria interna, fornecendo dados,

informações e subsídios para que os responsáveis pela gestão empresarial nos

diversos níveis hierárquicos pudessem tomar decisões visando a neutralização,

redução dos impactos financeiros ou aceitação total/ parcial dos riscos.

Empresas de médio/ pequeno porte podem contar pelo menos com um

profissional de riscos, não tendo que constituir todo um departamento ou,

ainda, consultorias especializadas.

2.2 Comitê de Riscos

É importante que se constitua um Comitê de Riscos com pelo menos um

representante de cada área mais eventualmente os consultores externos e os

auditores da empresa.

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O departamento de riscos deve coordenar as atividades de tal Comitê,

agendando reuniões periódicas ou emergenciais e mantendo os registros das

discussões e decisões tomadas.

2.3 Outras Áreas Diretamente Ligadas à Gestão de Riscos

Outras áreas da empresa devem incorporar a “cultura de riscos“ e

colaborar de forma a obterem-se sinergias do processo de monitoramento e

gestão de riscos, como, por exemplo:

a) Auditoria Operacional: área já tradicional das empresas que precisa

apenas incorporar uma cultura de riscos em seus procedimentos.

b) Inspetoria: áreas de “fiscalização” muito comum em empresas comerciais e

de serviços.

c) Cadastro/Crédito: área que analisa informações cadastrais e econômico-

financeiras de pretendentes a crédito, além de gerir as garantias das operações

de crédito.

d) Contabilidade/Controladoria: área à qual compete, entre outras coisas a

contratação de auditores externos que irão verificar a exatidão das

demonstrações contábeis da empresa. A controladoria pode atuar juntamente

com a área de gestão riscos e a financeira para avaliar a viabilidade de se

fazerem operações para a proteção dos ativos e passivos da empresa.

e) Área de Gestão de Operações de Seguros: encarregada de avaliar riscos

seguráveis, contratar e monitorar os contratos de seguros.

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2.4 Utilização de Correlação Linear para Identificação de Riscos

A correlação linear é um instrumento estatístico que mede a vinculação

matemática entre dois fenômenos. Por exemplo, pode-se calcular a correlação

linear entre os níveis de desemprego e as taxas de criminalidade. A correlação

indicará em primeiro lugar se há correlação entre dois fenômenos e em que

nível (forte correlação, fraca correlação).

Trata-se, sem dúvida, de excelente instrumento para monitoramento de

dois riscos oriundos do macroambiente, particularmente os econômicos e os

demográficos.

2.5 Análise de Balanços e Outras Informações Cadastrais

A análise de balanços e outras informações cadastrais é muito útil para

identificarem-se riscos de Clientes, Fornecedores, Bancos, Concorrentes e

Seguradoras.

A análise de balanços mostra muitos pontos importantes relativos às

empresas analisadas, por exemplo, os níveis de rentabilidade das vendas e do

patrimônio líquido, além da capacidade de pagamentos e estrutura de

endividamento. Tais informações devem ser utilizadas no processo de gestão

de riscos. Por exemplo:

· A área de crédito deve estar atenta à evolução da capacidade de

pagamento das empresas / clientes para evitar aumentos dos níveis de

inadimplência.

· Já a área de vendas deve analisar a rentabilidade dos fornecedores para

identificar aumentos de rentabilidade sobre o faturamento, o que pode indicar

práticas de preços elevados ou matérias-primas de baixa qualidade.

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· A área financeira de analisar a solidez tanto dos bancos quanto das

seguradoras com as quais a empresa tenha negócios ou outros interesses

para, no mínimo, evitar perdas com bancos ou atrasos e demoras de liquidação

de sinistros por parte de seguradoras.

· A área de vendas deve estudar também o desempenho econômico-

financeiro das concorrentes para efeito de se fazer “Benchmarking” quando

possível.

O ideal é que a área de gestão de riscos desenvolva um banco de dados

em que constem as informações atualizadas relativamente ao desempenho

econômico-financeiro e cadastrais de tais empresas, sendo interessante

fazerem-se contratos com empresas especializadas em informações

cadastrais, bem como de agências classificadoras de riscos.

2.6 Função de Gerenciamento de riscos Corporativos

Cabe, antes de prosseguir, definirmos a Gerência de Risco: "O processo

para conservar o poder de ganho e o patrimônio da empresa (ou pessoa) pela

minimização do efeito financeiro de perdas acidentais" (Jaime Cristy).

É preciso, também, estabelecer a distinção entre risco puro e risco

especulativo. Os vários autores e estudiosos, principalmente norte-americanos,

da Gerência de Riscos, digamos "tradicional", tem classificado os riscos que

podem atingir uma empresa, basicamente, em riscos especulativos (ou

dinâmicos) e riscos puros (ou estáticos).

A diferença principal entre essas duas categorias reside no fato de que

os riscos especulativos envolvem uma possibilidade de ganho ou uma mesma

chance de perda; ao passo que os riscos puros envolvem somente uma chance

de perda, não existindo nenhuma possibilidade de ganho ou de lucro.

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Um exemplo clássico que mostra essa diferença é o do proprietário de

um veículo, cujo risco (puro) que está associado a ele é o da perda potencial

por colisão. Se correr eventualmente uma colisão, o proprietário sofrerá, no

mínimo, uma perda financeira. Se não ocorrer nenhuma colisão, o proprietário

não terá, obviamente, nenhum ganho.

Para o efetivo gerenciamento de riscos decorrentes das atividades

desenvolvidas nas organizações, a alta direção deve ter uma visão consolidada

de suas exposições operacionais. Para este fim, é necessária a criação de uma

área para o gerenciamento de riscos corporativos. O desenvolvimento desta

área requer, necessariamente, uma criteriosa definição do escopo do trabalho

dos responsáveis pela sua implementação.

As atividades de um departamento de gerenciamento de riscos

corporativos, dentro do enfoque moderno, abrange inúmeras disciplinas. Muitas

dessas atividades são comuns a uma ampla gama de funções administrativas.

Por esta razão é que este departamento deve possuir processo sistêmico e

contínuo de identificação de exposição, medição, análise, controle, prevenção,

redução, avaliação e financiamento de riscos. É uma área enorme, mas

com muitas interações através de diferentes subdisciplinas e, portanto com

necessidade de uma abordagem integrada.

Algumas das disciplinas que devem se interagir são:

»Área financeira;

»Auditoria e Controle Internos;

»Qualidade total;

»Processos;

»Seguros;

»Tecnologia da Informação;

»Inteligência Competitiva;

»Segurança Empresarial;

»Segurança do trabalho;

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»Engenharia de Confiabilidade - Operações;

»Jurídico;

»Marketing;

»Entre outras.

As disciplinas dependerão do tipo de negócio da empresa, mas fica cada

dia mais claro a premente necessidade desta nova função que nos Estados

Unidos e Europa já existe.

O gerenciamento de riscos, sob este enfoque, contribui para o

fortalecimento e a eficiência econômica da empresa, na medida que

proporciona mecanismos de alocação de recursos para o seu emprego mais

eficiente. Diante disso é categórico que abre uma nova janela, com uma

abrangência muito grande, onde as empresas passam a monitorar de forma

enfática, os seus riscos que possam vir a colocar em perigo seu desempenho

e conseqüentemente sua competitividade.

2.7 Linhas Mestras para a Condução do Gerenciamento de Riscos

Papel da Alta Gerência Executiva: Os membros da alta gerência

devem ter suficiente entendimento/conhecimento dos riscos envolvidos nos

negócios da instituição. Isso tem como conseqüência os seguintes

envolvimentos/obrigações:

a) Estratégia de Gerenciamento de Riscos

A alta gerência deve aprovar políticas e procedimentos de gerenciamento

de riscos que sejam consistentes com a estratégia de negócios da instituição,

seu expertise e tolerância ao risco.

b) Estrutura de Limites e de Alocação de Capital

A alta gerência deve definir/aprovar limites de posição, de crédito e

seguir estritamente as regulamentações pertinentes à alocação de capital para

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cada tipo de negócio realizado pela instituição.

Os limites de risco de mercado devem ser definidos levando-se em conta

o apetite de risco da instituição e o budget definido, de modo que permitam

que a instituição opere de acordo com as definições estratégicas.

Os limites de crédito devem ser definidos através de processo

formalmente documentado, em que determinados padrões de crédito sejam

observados.

c) Relação Retorno/Risco

A definição de uma taxa de retorno em relação ao apetite de risco da

instituição é parte da estratégia, e cabe à alta gerência. Cabe a ela também

monitorar se as atividades da instituição estão de acordo com a taxa definida e

rever tal taxa de acordo com o ambiente de risco percebido no mercado.

d) Estrutura de Gerenciamento de Riscos

A alta gerência deve assegurar-se que a estrutura de gerenciamento de

riscos da instituição está devidamente implementada e é apropriada para suas

atividades. Tal estrutura deve ser revisada periodicamente à luz das novas

condições de mercado e das possíveis modificações na condução da estratégia

do negócio.

e) Novos Produtos

A alta gerência deve assegurar-se de que os riscos inerentes a novos

produtos estejam identificados em níveis satisfatórios antes de aprová-los. Tais

riscos não devem estar em desacordo com a política de riscos da instituição.

f) Conflito de Interesses

A alta gerência deve estabelecer uma estrutura organizacional para a

instituição de modo a minimizar possíveis conflitos de interesse entre as áreas

de negócio e de controle.

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g) Informações

A alta gerência deve exigir informações freqüentes sobre o nível de

exposição da instituição ao risco. Em tais informações deve constar a

verificação da obediência às regras, procedimentos e limites estabelecidos em

relação ao tamanho das posições e contrapartes, bem como as explicações

referentes à não obediência aos limites estabelecidos e as medidas tomadas

em relação ao fato.

h) Comprometimento com Gerenciamento de Riscos

A alta gerência deve estar comprometida com o gerenciamento de riscos.

Assim, deve assegurar a alocação dos recursos tecnológicos e humanos

necessários para o bom funcionamento de sua estrutura.

i) Auditorias

A alta gerência deve proporcionar às auditorias, tanto interna quanto

externa, ferramentas que assegurem a sua máxima eficiência para detectar em

tempo hábil problemas/deficiências nos controles/rotinas internos relacionados

ao dia-a-dia da instituição.

· Papel do Operador: O operador deve seguir a linha estratégica definida

na instituição, em conjunto com o tesoureiro. Deve ainda seguir estritamente a

política de risco em relação ao retorno definida e aplicada pela instituição.

O código de conduta da instituição deve ser obedecido integralmente

pelo operador. Este deve inclusive assiná-lo, de modo que realmente

represente um compromisso não só moral, mas também formal.

É importante que as informações estejam disponíveis o mais rápido

possível, posto que, na hipótese da existência de algum problema com a

operação, este será descoberto com maior agilidade, evitando a prorrogação

de sua resolução para o dia seguinte.

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A correção das informações é de suma importância para que os relatórios

de posição estejam corretos.

Além disso, o boleto da operação é o documento formal de que ela existe

e foi realizada pela instituição, e, portanto deve ser devidamente assinado pelo

operador.

Por definição, os limites estabelecidos pela instituição, seja de crédito, de

mercado ou de qualquer outro tipo, não devem ser excedidos pelo operador.

No caso de exceções a esta regra, elas devem ser pronta e formalmente

documentadas, de preferência no boleto da operação. A documentação deve

conter a autorização e o motivo do excesso de maneira formal.

· Papel do Gerente de Riscos: O Gerente de Riscos tem por função

principal identificar, evidenciar, mensurar e informar os riscos incorridos pela

instituição. Deve fazê-lo com julgamento independente das áreas de negócio e

de maneira formalmente documentada.

É importante que a análise do risco das posições seja perfeitamente

compreensível pelos membros da instituição, como a alta gerência e o

tesoureiro. Assim, os relatórios de análise de riscos devem conter informações

significativas a respeito do real risco da instituição, possibilitando a tomada de

decisões.

Embora o Gerente de Riscos normalmente tenha o seu foco concentrado

em riscos de mercado, deve também monitorar os de crédito, bem como deve

participar do processo de definição de limites. Deve ainda participar do

processo operacional adotado pela instituição, de modo a assegurar-se de que

as informações que recebe e que utiliza são confiáveis.

Deve ainda participar do processo de definição de limites, bem como

estabelecer relatórios abrangendo o controle destes, além de informar a

sensibilidade das posições relacionadas aos movimentos nos preços de

mercado.

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Deve estabelecer/implementar a metodologia de cálculo e mensuração do

valor em risco da posição da instituição. Tal metodologia deve estar

formalmente documentada e implementar um sistema para mensuração do

valor em risco com base na metodologia, que pode ser internamente

desenvolvido ou não, mas que contenha determinados padrões qualitativos.

É função vital do Gerente de Riscos a sua participação na definição de

critérios para a marcação a mercado das posições. Para tanto, deve estar

continuamente monitorando os mercados em que a instituição atua e está

exposta. Em algumas instituições existem ainda comitês responsáveis pela

definição das curvas de mercado e o Gerente de Riscos é peça vital destes

comitês.

· Papel do Gerente Operacional: A área operacional tem por função

principal o processamento, contabilização e atualização das operações

realizadas pela instituição, no espaço de tempo mais curto possível, desde sua

realização. Deve ainda checar as informações obtidas das áreas de negócio

com as contrapartes envolvidas, e direcionar a resolução de eventuais

problemas com os operadores ou com o tesoureiro.

Uma função de controle importante e que deve ser realizada pela área

operacional é a checagem dos preços/taxas praticados nas operações

realizadas pela instituição, com os preços/taxas de mercado praticadas no dia.

Isto deve ser feito considerando certo grau de tolerância para a variabilidade

das taxas e em conjunto com a área de gerenciamento de riscos.

Discrepâncias em relação a taxas/preços praticados, ou desvios em

relação a práticas de mercado usuais percebidas pela área operacional devem

ser documentadas formalmente e levadas ao conhecimento da alta gerência.

A área operacional deve assegurar-se de que os sistemas disponíveis

estejam de acordo com o escopo e o tamanho dos negócios realizados pela

instituição.

30

A idéia principal é de que o risco operacional precisa ser minimizado, na

medida do possível, de modo que a instituição não incorra em perdas

provenientes de falhas operacionais.

· Papel do Controller: A área de controladoria tem como uma das

funções a definição do plano contábil a ser seguido para os instrumentos

negociados pela instituição. Para isto, deve obedecer às instruções publicadas

no Cosif.

Mais do que contabilizar, o controller deve ter a visão exata dos

resultados gerenciais da instituição. Sabemos que muitas vezes o resultado

das operações não se reflete de maneira exata nos extratos contábeis devido à

rigidez das normas que são aplicadas. Assim, o controller precisa exercer o

papel de classificar as operações de maneira que as informações prestadas à

gerência tenham relação mais clara com os negócios realizados, sem que haja

distorções causadas por normas contábeis.

O controller deve calcular o retorno em relação ao risco das operações da

instituição, com base nas informações prestadas pela área de risk management

e nos resultados calculados por ele. Este indicador é a principal medida de

verificação do cumprimento da estratégia da instituição, representando um

importante feedback para a alta gerência.

· Papel do Gerente de Informática: O Gerente de Informática deve

assegurar-se de que os sistemas disponíveis na instituição estão de acordo

com o escopo e o tamanho dos negócios realizados. Tal avaliação deve ser

feita em parceria com as áreas usuárias, devendo ser formalmente

documentada.

Os acessos de usuários a sistemas devem ter esquema de restrição a

consulta, eliminação, alteração e atualização de dados a fim de se evitar

possíveis conflitos de interesse entre áreas da instituição.

31

Acima vimos alguns exemplos de gerenciamento de risco, como podemos

concluir, várias áreas estão envolvidas com o seu controle e há um

comprometimento em minimizar os riscos nas empresas, sejam elas de grande,

médio ou pequeno porte. No próximo capítulo direcionaremos nosso estudo

para as Instituições Financeiras e a Controladoria nesta área específica.

32

CAPÍTULO III

CONTROLADORIA DE RISCO-RETORNO EM

INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS

33

Controladoria de risco-retorno em Instituições Financeiras

3.1 Riscos de crédito

A administração de riscos é parte integrante da atividade bancária. Na

moderna economia de mercado, no ambiente em que as instituições

financeiras interagem, os riscos apresentam diversas formas e variadas

características. Todos os participantes buscam conjugar a maximização do

retorno com a minimização do risco.

Muitos riscos de difícil identificação e mensuração, que faziam parte das

transações antes desta década, passaram a ser conhecidos e neutralizados

por meio de estruturas de hedging, evitando grandes perdas aos agentes. Foi

na década de 1990 que a identificação, mensuração e divulgação de diversos

tipos de riscos ganharam notoriedade. O aparecimento dos instrumentos

financeiros chamados derivativos impulsionou o mercado financeiro em relação

à versatilidade e às opções para estruturação de operações que apresentam

riscos de mercado. Os derivativos são conceituados na bibliografia financeira

como instrumentos financeiros que derivam de transações originais.

As instituições financeiras desempenham a atividade de intermediação

financeira, que é uma atividade econômica geradora de retornos e riscos,

propiciando receitas e custos e participando, de forma relevante, do

desenvolvimento econômico do país.

O desempenho da atividade de intermediação financeira passou, a partir

da década de 1990, a encontrar o fator risco muito mais associado às suas

operações. Ao efetuar compras e vendas de ativos e passivos financeiros para

formação de posições próprias e para clientes, ao realizar operações de trading

e corretagem, ou ao prestar serviços a seus clientes, as instituições financeiras

têm na sua atividade a geração de diversos tipos de riscos inerentes a essas

transações.

34

A adequada gestão desses riscos torna-se imprescindível para a própria

sobrevivência de suas atividades. Os riscos de intermediação financeira podem

ser:

· Aceitos: são assumidos como integrantes de suas posições;

· Transferidos: são repassados a terceiros;

· Hedgeados: são assumidos e, em seguida, neutralizados por meio de

outras operações no mercado financeiro; e

· Segurados: são garantidos pelo mercado para o caso de o evento perda

concretizar-se. Para isso, paga-se um prêmio.

Como ilustração, pode-se considerar uma transação bancária em duas

partes: empréstimo a um determinado cliente (transação original) e utilização

de derivativo. O exemplo abaixo, que foi extraído do livro “Controladoria de

Risco-retorno em Instituições Financeiras” demonstra isto.

Determinada instituição financeira utiliza um produto bancário chamado

financiamento de capital de giro para emprestar R$ 100,00 ao seu cliente, por

um prazo de 60 dias e taxa prefixada de 2% ao mês. Logo depois, porém, a

instituição financeira decide mudar o perfil da taxa, ou seja, decide trocar a taxa

prefixada por uma pós-fixada. A instituição firma, então, um contrato de swap

com outra instituição pelo mesmo prazo de 60 dias, no qual compromete-se a

pagar sobre determinado valor acordado (no exemplo, R$ 100,00) taxa

prefixada de 2% ao mês e vai receber taxa pós –fixada de 2% ao mês sobre o

mesmo valor (R$ 100,00). Tem-se, então:

1 - taxa prefixada a receber do cliente original............... 2% ao mês

2 - taxa prefixada a pagar referente ao swap................. 2% ao mês

3 - taxa pós-fixada a receber referente ao swap.............2% ao mês

35

Como os itens 1 e 2 se anulam, a taxa de aplicação passa a ser pós-

fixada, como queria a instituição. Tem-se, então, nesse exemplo, uma segunda

operação que derivou da primeira, alterando a característica desta com relação

à taxa de juros.

Ressaltando a importância dos derivativos, já em 1996, os volumes

globais no mercado internacional de derivativos já superavam US$ 30 trilhões,

conforme citado por Osias S. Brito em seu livro “Controladoria de riscos em

Instituições Financeiras”.

O grande impulso nesse mercado gerou também a necessidade de

sistemas de gerenciamento e controle dos riscos de mercados implícitos

nessas operações, tanto para proteção com relação aos diversos riscos

financeiros quanto para instrumento de maximização de resultado por meio de

formação de posições financeiras.

Dada a crescente e relevante importância desses riscos, a controladoria

deve acompanhar o processo e criar condições para atuar nele de forma ativa,

tendo responsabilidades definidas quanto a prover os usuários internos e

externos com as informações necessárias para ciência e tomada de decisão.

Esse tipo de risco representa, todavia, apenas uma parte, embora bastante

relevante.

A outra parte parece referir-se aos riscos de crédito, presentes em 100%

das transações em que a instituição se torna credora. Define-se aqui risco de

crédito como o risco de não-recebimento de determinado valor oriundo de uma

transação. Esse tipo de risco é de identificação mais fácil, comparativamente

ao risco de mercado, porém o processo de mensuração é difícil, necessitando

de definição objetiva de critérios e conhecimento de variáveis, como a

performance do setor de atividade de determinado cliente.

36

A conjunção dos riscos de mercado e crédito e a atuação da

controladoria na identificação, mensuração, divulgação e controle desses riscos

tornam-se muito importantes para um melhor entendimento da gestão e

continuidade da instituição financeira.

O modelo aqui proposto inicia-se por uma reorientação da função de

controladoria em bancos de atacado e, como o objetivo é proporcionar uma

contribuição ao estudo de modelos de controladoria de riscos em instituições

financeiras, discorreremos sobre a definição desse termo.

· Definição de modelo

Geralmente, um modelo é utilizado para representar, descrever, explicar

ou demonstrar, resumidamente, uma determinada realidade.

O modelo mostra ou expõe as partes importantes de um processo ou de

uma situação e as ligações existentes entre estas partes. Nele, há variáveis

dependentes e independentes, cujas inter-relações devem ser determinadas. O

objetivo do modelo é representado pelas variáveis dependentes, que devem

ser explicadas e avaliadas pelas independentes.

O administrador ou organizador, usando o modelo de organização,

notará de forma mais fácil o processo da organização e as alterações a serem

estudadas e executadas. As variáveis independentes podem ser resumidas em

dois grandes grupos:

1 - O conjunto de variáveis que condicionam a relação empresa/ambiente; 2 - e

o conjunto de variáveis que condicionam as relações dinâmicas dos

subsistemas internos da empresa.

Já as variáveis dependentes do modelo, associadas à relação

empresa/ambiente, podem dividir-se em:

37

1 - Equilíbrio dinâmico da empresa, que decorre de suas interações com o

ambiente externo; 2 - e equilíbrio estacionário dos elementos que integram o

subsistema operacional da empresa.

· As variáveis associadas à relação empresa/ambiente seriam:

- grau de percepção da dinâmica do ambiente: a astúcia da companhia

identificar as chances que aparecem e também os perigos que podem interferir

na empresa;

- grau de adaptabilidade: conhecidos e identificados os perigos e as chances, é

necessário considerá-los, discutí-los para que se tome uma decisão correta,

moldando a companhia ao seu meio externo;

- grau de autonomia: liberdade que uma companhia tem para decidir no que diz

respeito ao meio, como valor a ser cobrado, cartel, matéria-prima;

- grau de envolvimento no ambiente: se dá com o envolvimento das pessoas na

companhia nos métodos de poder do meio.

- Grau de poder dos beneficiados: são pessoas de fora da companhia que se

favorecem de suas atividades; elas fazem parte do meio, como os acionistas,

clientes, distribuidores e fornecedores entre outros; e

- Grau de mobilidade:é o poder de uma companhia ou parte dela de deslocar-

se dentro do seu meio ou de um meio para outro.

· As variáveis que condicionam as relações dinâmicas dos subsistemas

internos da empresa seriam:

- grau de conhecimento: o nível de conhecimento que a companhia mantém

internamente por meio de sistemas e profissionais;

38

- grau de centralização: a maneira de dividir o poder na organização da

empresa;

- grau de formalização: a padronização ou predeterminação de rotinas das

tarefas e responsabilidades com vistas ao seu controle;

- grau de identidade: a estrutura de uma companhia vista sob a perspectiva da

alta cúpula, de um consultor externo, dos membros dos vários níveis da

organização; de outra forma, deve-se pensar na estrutura que teria de existir

para um funcionamento apropriado do sistema; a identidade de uma

organização equivale à coincidência das quatro óticas citadas;

- grau de flexibilidade: o poder de os subsistemas internos da companhia

reagirem de forma rápida e se moldarem aos acontecimentos inesperados;

- grau de impregnação ideológica: a identificação das pessoas de uma

companhia com suas opiniões e valores; não se trata de ideologia política, mas

sim da existência de crenças e normas difundidas na organização, as quais

facilitam a comunicação e diminuem os conflitos internos; é o caso da empresa

que possui uma filosofia bem-definida, recebida integralmente por todos os

seus membros;

- grau de estratificação: a distância que existe entre a distribuição de

remuneração nos vários cargos e funções da empresa e a possibilidade que

tem uma pessoa de passar de um nível para outro;

- grau de produtividade: a ligação que existe entre a produção e seus fatores

ou recursos fixos.

- Grau de comunicação: a rapidez e a eficiência com a qual as informações da

companhia são divulgadas de uma pessoa para outra;

39

- grau de sanções: eficiência com a qual as sanções recompensatórias ou

punitivas são aplicadas aos membros da empresa; e

- grau de orientação do ambiente para o homem: o modo como a companhia

mantém o sistema de produção, agindo de forma adequada dentro de um clima

organizacional conveniente e, ao mesmo tempo, humanitário.

A totalidade de variáveis dependentes e independentes designa o

equilíbrio ativo nas relações da companhia com o meio ambiente e condiciona

o equilíbrio estacionário das interações dos seus subsistemas operacionais.

3.2 Reorientação da função de controladoria

A função de controladoria em instituições financeiras ganhou

característica especial nos últimos anos com o crescimento das transações,

envolvendo riscos de diversas categorias, desde os relacionados aos

chamados derivativos até os riscos clássicos.

Nesse novo cenário, a função de controladoria em instituições

financeiras ganha relevância em identificar, mensurar e divulgar esses riscos,

contribuindo para a análise de seus impactos na conjuntura organizacional.

O fator risco, especialmente o risco de mercado, incorporou-se de forma

mais intensa às funções tradicionais de controladoria, como o

acompanhamento orçamentário, a análise de custos, o envio de relatórios aos

órgãos reguladores, o processamento contábil, o órgão gestor do sistema de

informações gerenciais (ou MIS, management information system), entre

outras. O risco de crédito sempre foi um componente das transações, estando,

portanto, presente, direta ou indiretamente, na atividade da controladoria.

As funções básicas de um banco são a intermediação financeira e a

prestação de serviços. A partir do momento em que essas atividades têm o

40

fator risco de forma mais freqüente e intensa, a controladoria deve reorientar

sua atividade de forma a priorizar a compreensão desses riscos e seus

possíveis efeitos. É proposto, como uma reorientação da atividade de

controladoria, focar esses riscos, com vistas na sua identificação e

mensuração, de forma e evidenciar, à gestão do banco, uma leitura mais

adequada do contexto no qual a instituição está inserida.

Sem a evidenciação dos riscos de mercado e crédito, a gestão tem

dificultada e prejudicada a melhor compreensão de como está o banco e do

que pode acontecer com ele a curto, médio e longo prazos, em decorrência

das perdas que possam vir a ocorrer.

Procura-se, a partir da atividade básica da controladoria em bancos de

atacado, da tridimensão risco, retorno e consumo de capital, da análise dos

riscos de mercado e crédito e da significativa influência desses riscos na

atividade bancária, propor um modelo de controladoria de riscos em instituições

financeiras, por meio do qual a gestão tenha ciência dos riscos aos quais a

instituição está exposta, e, de posse desses dados, tenha condições de propor

e executar ações corretivas quando necessárias, de forma a, pelo menos,

evitar a descontinuidade da instituição.

A controladoria deve estar preparada para compreender os riscos

advindos das transações e seus efeitos. A associação da atividade bancária

ao risco gera a necessidade de associar a controladoria aos riscos advindos

dessa transações, de forma que sua identificação, mensuração e divulgação

contribuam para uma melhor gestão.

A controladoria de uma instituição financeira deve ter no fator risco uma

orientação permanente, pois, pelo fato de essas transações apresentarem

retornos altamente atraentes, a freqüência das transações com riscos é muito

elevada.

41

3.3 A atividade das instituições financeiras e sua associação com riscos

As instituições financeiras atuam geralmente com operações de crédito e

operações de tesouraria, efetuando, nestas últimas, compra, manutenção em

carteira e venda de título e valor mobiliários.

Os riscos associados às operações de crédito podem ser

desmembrados em risco de crédito, ou seja, risco de não receber o principal

mais juros ou parte dele, e riscos de mercado, geralmente quando a operação

de crédito serve como instrumento para a tesouraria ficar aplicada em moedas,

quando se empresta em moeda estrangeira, ou descasada em indexador,

quando o funding obtido para o empréstimo é baseado em índice diferente

daquele utilizado na operação de crédito, ou em prazo, quando o prazo do

funding tem vencimento diferente do prazo referente ao empréstimo concedido.

3.4 Atividades básicas da controladoria em instituições financeiras

As principais atividades da controladoria, descritas abaixo, estão

também presentes na controladoria das instituições financeiras:

- elaborar, implantar e gerir o sistema de informações contábeis e gerenciais, o

que compreende o acompanhamento de metas estabelecidas, a consolidação

do processo orçamentário, a análise do desempenho dos gestores e dos

diferentes produtos do banco, bem como outras informações financeiras

relevantes para suporte à tomada de decisões, como resultado por cliente,

agência, setor de atividade, entre outros;

- preparar e fornecer informações para as autoridades reguladoras;

42

- responsabilizar-se pela contabilidade, tanto na definição de políticas internas

quanto pela integridade dos dados; e

- acompanhar e atualizar os controles internos gerais da instituição.

3.5 Dimensão risco-retorno

O risco assume diversas definições na administração financeira. Risco,

em sua essência, é definido como um possível perigo financeiro.

Os ativos que têm muitas chances de não ter lucros são vistos como

mais arrojados do que outros com menos chances de prejuízo. Assim, a

palavra risco é usada alternativamente com incerteza, quando se refere à

variabilidade de retornos ligados a dado ativo. Desse modo, quanto mais certo

o retorno favorável de um ativo, menor o risco.

Risco associa-se, nessas definições, com a probabilidade desfavorável

de variação do preço de determinado ativo-objeto e de não-recebimento de

determinado direito constituído, como, por exemplo, créditos concedidos.

O retorno sobre determinado investimento é mensurado como o

resultado obtido pelo investidor durante determinado intervalo de tempo. Esse

retorno reflete as variações de valor do ativo acrescido de qualquer distribuição

de caixa.

O emprego de probabilidade é proveitoso para julgar com mais exatidão

o risco de um ativo. A probabilidade de um dado resultado é sua possibilidade

de ocorrência.

43

Ainda com relação ao risco, podem ser observados três comportamentos

clássicos: tendência ou vocação ao risco, indiferença e aversão.

Esses comportamentos definem a postura do investidor. A dimensão

risco-retorno diversifica as opções de ação por parte do investidor, dado o

delineamento de sua postura.

O investidor que tem vocação ou tendência ao risco procura a relação

risco-retorno oferecendo-se à probabilidade de ocorrência do evento. O

investidor avesso ao risco procurará maximizar seu retorno, afastando a

probabilidade de ocorrência. Quanto ao indiferente, optará pela composição na

qual obterá retornos semelhantes, independentemente dos riscos possíveis. Os

investidores voltados ao risco buscam sempre maximizar a relação risco-

retorno, procurando a combinação a partir do maior retorno com menor risco

para o maior retorno com o maior risco. As ferramentas disponíveis, tanto no

campo da matemática quanto em finanças, buscam auxiliá-lo a encontrar o

ponto ótimo, numa dispersão que maximiza o retorno ante determinado

quantum de risco assumido.

Os aspectos culturais influenciam fortemente a postura dos investidores,

delineando e direcionando as características que os tornarão aptos,

indiferentes ou avessos ao risco.

3.6 O componente risco inserido na atividade da controladoria

A atividade da controladoria em instituições financeiras, em especial nos

bancos de atacado – a partir do imenso número de operações que apresentam

riscos de mercado, ou seja, riscos decorrentes de movimentos contrários de

preços de variáveis que compõem a operação e riscos decorrentes de

diferenças entre os prazos de vencimento ativo e passivo - , deve nortear-se

para a definição, mensuração e divulgação de riscos.

44

A ênfase dada a esse novo conjunto de riscos, aliado aos riscos de

crédito já tradicionais (risco de determinado direito de receber, advindo de um

instrumento/contrato, não ser honrado), orienta, certamente, um novo perfil

para a atividade de controladoria. Uma instituição financeira pode ter sua

continuidade abalada pelos riscos assumidos, e a atividade de identificá-los,

mensurá-los e divulgá-los aos gestores deve ser incorporada às atividades

tradicionais da controladoria. A não-observância desses riscos não permite o

controle adequado. Observá-los, organizar os dados e transformá-los em

informação útil muito contribui para a instituição. O valor da informação útil é

diretamente proporcional à importância dela para os negócios da instituição.

A determinação do valor da informação e o aproveitamento dela para o

aperfeiçoamento do processo decisorial não têm solução independemente,

porque o valor da informação depende intrinsecamente do seu uso. A

resolução dessas questões é muito relevante para o controller, porque ao

planejar o sistema contábil gerencial ele tem de tomar a decisão de quais

informações terão de ser arrecadas, processadas e informadas para atender às

necessidades decisoriais da empresa.

A variável risco incorporou-se com mais ênfase às atividades das

instituições financeiras. Conhecê-la, mensurá-la e divulgá-la adequadamente é

fundamental para melhor basear as decisões. O controle desses riscos e a

identificação dos retornos pertinentes tornaram-se importante instrumento para

balizar a tomada de decisão.

Cabe à controladoria identificar, mensurar e divulgar esses riscos. A

obtenção do retorno sobre o risco evidencia a qualidade do resultado e torna-

se importante medida de resultado para ajudar a instituição financeira a manter

sua sobrevivência, competir e até mesmo crescer; porém é necessário

dimensionar adequadamente os volumes expostos a riscos para que se possa

gerenciá-los.

45

O tratamento de limites para perdas com referência às posições de

riscos, os testes para situações de crise e a formação de cenários são muitos

importantes para a administração de riscos.

Para conseguir determinar qual o retorno sobre o risco sobre o capital

alocado, precisa-se determinar qual o volume de risco. Assim, dá-se início, às

análises referentes aos riscos de crédito e de mercado e os retornos sobre

risco para cada posição.

A partir da avaliação da tridimensão risco, retorno e consumo de capital,

baseando-se principalmente na análise de riscos de mercado e de crédito,

dada sua significativa influência na atividade bancária, o modelo de

controladoria orientado a risco-retorno procura posicionar a administração de

instituição com relação aos riscos a que a instituição está exposta,

possibilitando executar ações corretivas, quando necessárias, de forma a

melhor posicionar a instituição frente e seus competidores.

Ao se obter o retorno sobre o risco e a alocação de capital, a qualidade

do resultado é evidenciada. A partir de então, a instituição tem mais

informações para realocar investimentos nas suas posições, possibilitando, a

partir do conhecimento dos riscos e seus retornos, melhor administrar os

recursos próprios e de terceiros.

A controladoria, unidade responsável pelo processo de informações

financeiras, agrega o retorno e a alocação de capital ao controle das posições

expostas a riscos de crédito e de mercado, possibilitando, com a tridimensão

risco, retorno e alocação de capital, melhores condições para uma gestão

eficiente da instituição financeira.

46

CONCLUSÃO

Em virtude das mudanças ocorridas no mercado financeiro nos últimos

anos, a atividade de controladoria passou a ter o risco – aqui compreendendo

risco de crédito e risco de mercado – como importante componente. A

adequada identificação, mensuração e divulgação desses riscos e seus efeitos

é muito importante para a compreensão dos riscos aos quais a instituição está

exposta, até mesmo como ameaça à continuidade da instituição.

As principais conclusões podem ser, assim, resumidas:

No cenário econômico-financeiro brasileiro e internacional, a gestão de

uma instituição deve possuir controles capazes de identificar e mensurar os

volumes expostos aos riscos de crédito e de mercado, uma vez que as

operações envolvendo esses riscos tiveram expressivo crescimento de volume

nas instituições financeiras. Não possuir esses controles certamente provocará

perdas significativas à instituição.

A dimensão risco-retorno ganhou sensível importância nos últimos dez

anos e, assim, um conjunto de operações com riscos diferenciados passou a

fazer parte do dia-a-dia das instituições.

O advento dos derivativos reforça essa mudança na identificação e

mensuração dos riscos. O tradicional risco de crédito, em que a perda máxima

resume-se a 100% do ativo envolvido, passou a conviver com o risco de

mercado, em que muitas transações podem representar perdas superiores a

100% do volume inicial envolvido.

Um sistema de acompanhamento do crédito por meio de rating pode

antecipar a evidenciação do crédito problemático, tornando possível o

conhecimento antecipado do problema. Embora já seja usada em países como

os Estados Unidos, a metodologia VaR, para ser utilizada no Brasil, exigirá que

47

o mercado de crédito ganhe consistência com relação à emissão de ratings por

agências especializadas referentes a corporações, principalmente as não-

financeiras ou por meio da utilização de metodologias internas para determinar

a probabilidade de perda. O processo de emissão de rating por agência

independente, embora já iniciando, ainda não alcançou grande número de

corporações. Com a estabilização da inflação e melhoria dos fundamentos

econômicos, acredita-se que a emissão de rating por agências especializadas

deverá ser maior.

A controladoria, como órgão que tem acesso às informações globais e

independência com relação às outras áreas da instituição, mostra-se

importante como área responsável pela identificação, mensuração e divulgação

do conjunto dos riscos envolvidos nas transações das instituições.

A contabilidade, como área responsável pelo registro das informações

gerais da instituição, passa a ter importância maior como fonte de identificação

de registro dos riscos de crédito e mercado.

Ao se conciliar a base contábil e a fonte para mensuração dos riscos de

crédito e mercado, há como beneficio imediato uma única fonte de informação,

objeto de auditoria independente, de forma que se possa ter o controle

gerencial dos riscos de crédito e mercado configurados com fonte de

informação confiável, podendo ser validada com registros oficiais e

prontamente identificada nos arquivos.

O grande benefício dessa validação das informações de controle é a

segurança, pois podem afirmar que 100% das transações registradas estão

dentro da base de controle gerencial.

48

Quando os órgãos reguladores questionarem os efeitos de uma

desvalorização cambial para a instituição, por exemplo, ter-se-ão disponíveis,

então, a fonte gerencial e o lugar no qual se encontram essas informações no

balanço patrimonial contábil.

A partir do balanço patrimonial serão conhecidos, também, os valores

expostos aos riscos de crédito e de mercado, contribuindo para melhor

evidenciação das informações contábeis.

O balanço patrimonial dos riscos de crédito e de mercado possibilita

também, ao se agregarem informações produzidas por modelos gerenciais de

mensuração de riscos, como value at risk e riscos em decorrência de diferentes

cenários, a identificação de diferentes níveis possíveis de riscos, contribuindo

para que a gestão da instituição melhor se posicione, atuando, portanto, de

forma preventiva.

Ao se analisarem os riscos de crédito considerando o perfil da carteira

de crédito por vencimento, quanto a rating por cliente, rating por vencimento,

total de crédito por vencimento, e tendo os volumes conciliados com o balanço

patrimonial contábil da instituição, são obtidas informações com maior

qualidade em relação aos próximos períodos da instituição, uma vez que, ao se

conhecer melhor a qualidade da carteira de crédito, possíveis problemas

poderão ser melhor analisados. Passa-se também a contribuir com maior

qualidade para o usuário da informação.

Ao se analisar o resultado obtido sob o enfoque risco-retorno,

conseguimos identificar o retorno obtido com relação ao capital alocado, ao

retorno por taxa de empréstimo, considerando o prazo e o cliente. Essas

informações são úteis na identificação da qualidade do resultado, possibilitando

um melhor posicionamento para atingir resultados com maior qualidade em

relação a riscos.

49

A identificação, mensuração e divulgação desses riscos de crédito e

mercado tornam-se cada vez mais importantes, devido ao processo de

globalização e à facilidade de comunicação entre as empresas e os mercados.

Não se preocupar com os riscos envolvidos nessas transações e com as suas

características em diversos mercados pode colocar em perigo a própria

continuidade da instituição.

O gerenciamento consolidado dos riscos, conhecendo-os, identificando-

os e mensurando-os adequadamente, tem sido uma necessidade básica das

instituições. Aquelas que investem nesse sentido e têm disciplina estão mais

bem preparadas para crescer.

O monitoramento dos riscos consolidados, seus efeitos e sua

identificação na base contábil aumentam a segurança para atuar nesses

mercados. Disciplina é característica fundamental para conseguir o controle

desses riscos.

A implantação e manutenção desse modelo ocorrem de acordo com a

cultura da organização, por meio de processos evolutivos que se aperfeiçoam

continuamente.

A controladoria de risco-retorno orienta-se no tripé risco, retorno e

alocação de capital para organizar um conjunto de informações referentes às

posições expostas a riscos de crédito e mercado, seus resultados (contábil e

gerencial), a classificação de posições junto a clientes e a mensuração do valor

sob risco. Objetiva-se, assim, por meio da avaliação da qualidade do resultado

e dos valores expostos a riscos de crédito e mercado, disponibilizar

informações para o controle da gestão e melhor posicionar a instituição junto

aos competidores. Essas informações são conciliadas com as demonstrações

financeiras contábeis, evidenciando o risco e o retorno das posições no

balanço patrimonial. Por ser área independente das demais, com amplo

acesso às informações da instituição, e por desempenhar atividades de

50

controle contábil-financeiro, sugerimos a incorporação da tridimensão risco,

retorno e alocação de capital à controladoria, a qual se tornará a gestora desse

modelo.

51

52

BIBLIOGRAFIA

SANTOS, Paulo Sérgio Monteiro dos. Gestão de Riscos Empresariais. Osasco:

Novo Século, 2002.

COCCURULO, Antonio. Gestão de Riscos Corporativos. São Paulo: Scortecci,

2001.

ANSOFF, Igor H. Estratégia Empresarial. São Paulo: McGraw Hill do Brasil,

1981.

BRITO, Osias Santana de. Controladoria de Risco-retorno em Instituições

Financeiras. São Paulo: Saraiva, 2003.

53

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO........................................................................................2

AGRADECIMENTO........................................................................................3

DEDICATÓRIA...............................................................................................4

RESUMO........................................................................................................5

METODOLOGIA.............................................................................................7

SUMÁRIO.......................................................................................................8

INTRODUÇÃO................................................................................................9

CAPÍTULO I - A CLASSIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DOS RISCOS..............13

CAPÍTULO II - INSTRUMENTOS PARA O GERENCIAMENTO

DE RISCOS..........................................................................19

2.1 – Criação de uma Área de Gerenciamento de Riscos.......................20

2.2 – Comitê de Riscos ...........................................................................20

2.3 – Outras Áreas Diretamente Ligadas à Gestão de Riscos.................21

2.4 – Utilização de Correlação Linear para Identificação de Riscos........22

2.5 – Análise de Balanço e Outras Informações Cadastrais ...................22

2.6 – Função de Gerenciamento de Riscos Corporativos .......................23

2.7 – Linhas Mestras para a Condução do Gerenciamento de Riscos....25

CAPÍTULO III - CONTROLADORIA DE RISCO-RETORNO EM

INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS...........................................32

3.1 – Riscos de Crédito ...........................................................................33

3.2 – Reorientação da Função de Controladoria ....................................39

3.3 – A Atividade das Instituições Financeiras e sua Associação

com Riscos .....................................................................................41

3.4 – Atividades Básicas da Controladoria em Instituições Financeiras..41

3.5 – Dimensão Risco-retorno .................................................................42

3.6 – O Componente Risco Inserido na Atividade de Controladoria .......43

54

CONCLUSÃO................................................................................................46

ANEXOS (INGRESSOS DE TEATRO)..........................................................51

BIBLIOGRAFIA............................................................................................. 52

ÍNDICE...........................................................................................................53

55

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes

Título da Monografia: GESTÃO DE RISCOS EMPRESARIAIS

Autor: Raflesia de Jesus Coelho

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