UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”

POR: VANESSA FONSECA MILANI

TRABALHO EM EQUIPE: DIVERSIDADE DE GERAÇÕES

ORIENTADORA: ADÉLIA ARAÚJO

RIO DE JANEIRO

2010

2UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”

CURSO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

TRABALHO EM EQUIPE: DIVERSIDADE DE GERAÇÕES

Apresentação de monografia à

universidade Cândido Mendes como

requisito parcial para obtenção do grau

de especialista em Pós-Graduação

“Latu Sensu” de Gestão de Recursos

Humanos.

Por: Vanessa Milani

3AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, familiares e a todas

as pessoas que contribuíram direta ou

indiretamente para a elaboração deste

trabalho.

4DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a todos que

compartilharam comigo idéias e

conhecimentos que enriqueceram este

trabalho.

Vanessa Milani

5RESUMO

Este é um trabalho apresenta uma análise do comportamento de

cada geração e suas características de acordo com a evolução desenfreada do

mundo moderno. O foco será na diversidade de gerações que possuem as

equipes atualmente. Como tema central, será tratado o trabalho em equipe,

que é cada vez mais importante para a melhora do desempenho das

organizações. Por sua vez, haverá um aprofundamento no estudo quanto ao

trabalho em equipe com pessoas de diferentes gerações, abordando as

características de cada geração e o quanto isto influencia no sucesso da

equipe. Após, será tratado a confiança que deve existir entre os membros da

equipe para que a mesma seja sinérgica e capaz de antecipar as ações dos

outros, tornando-as mais eficientes e eficaz. Para finalizar, serão abordadas as

características e estratégias indicadas para o gestor que possui conflitos por

diferenças de gerações em sua equipe.

6METODOLOGIA

Este trabalho foi realizado em pesquisas na Internet e livros na área

de Recursos Humanos e Administração.

Quanto aos livros utilizados, como bibliografia básica, pode-se citar

os livros “Gestão de Pessoas” do autor Idalberto Chiavenato e “Gerenciamento

de Pessoas” do autor Robbins que auxiliaram no desenvolvimento e

entendimento do assunto.

Os trabalhos acadêmicos realizados durante o curso de pós-

graduação “Gestão de RH” foram importantes para embasar a monografia.

Além das fontes de consulta citadas, as anotações em sala de aula

incrementaram a monografia com informações adicionais.

7SUMÁRIO

INTRODUÇÃO -------------------------------------------------------------------------------- 08

CAPÍTULO I

As evoluções no mundo do trabalho e as diferentes gerações de trabalho --- 11

1.1. Características das quatro gerações ---------------------------------------------- 13

CAPÍTULO II

Trabalho em equipe: características e relevância ----------------------------------- 17

2.1. Como transformar um grupo em uma equipe ------------------------------- 23

2.2. A confiança é fundamental ------------------------------------------------------- 26

CAPÍTULO III

A gestão de equipes no contexto da diversidade de gerações ------------------ 30

CONCLUSÃO -------------------------------------------------------------------------------- 34

BIBLIOGRAFIA ------------------------------------------------------------------------------ 37

WEBGRAFIA --------------------------------------------------------------------------------- 39

FOLHA DE AVALIAÇÃO ------------------------------------------------------------------ 40

ATIVIDES CULTURAIS ------------------------------------------------------------------- 41

8INTRODUÇÃO

A motivação para a realização deste estudo tem base no conflito de

gerações em uma equipe de trabalho. O estudo realizado teve a finalidade de

analisar o comportamento humano de cada geração e estudar a melhor forma

de gerir conflitos, entre estes, a fim de manter a confiança entre os membros

da equipe, tornando o trabalho mais sinérgico e conseqüentemente mantendo

a produtividade.

Para o entendimento deste trabalho é importante estar bem definido

a diferença entre grupo e equipe. O grupo é um conjunto de pessoas, que em

geral se reúnem por afinidades, para o alcance de objetivos comuns. No grupo

cada um tem seus papéis e funções definidos; as pessoas trabalham

individualmente, não se comunicam, ou seja, não sabem o que o outro pensa;

não tem iniciativa de ajudar o outro, pois há muitas divergências relacionadas a

valores pessoais e a problemas no trabalho. Já a equipe, é formada

aleatoriamente, considerando as competências individuais necessárias para o

desenvolvimento das atividades e atingimento das metas, porém cada um pode

contar com o outros que, espontaneamente e prazerosamente se dispõe a

ajudar e apoiar quando necessário; existe uma transparência e confiança muito

grande, cada um sabe muito bem o que o outro pensa sobre os assuntos do

trabalho, podendo até se antecipar nas decisões uns pelos outros, tornando o

trabalho e a relação muito construtiva e produtiva.

9Por isso que as organizações estão utilizando as equipes como

estratégia para o alcance dos resultados, pois melhora a satisfação do

trabalhador, gera criatividade e inovação, tornando o trabalho eficaz e eficiente.

Com isso, o trabalho em equipe se tornou uma vantagem

competitiva. A necessidade do trabalho em equipe se deu no momento em que

o homem percebeu que a soma dos conhecimentos e habilidades individuais

facilitariam atingir os objetivos.

É claro que, mesmo nas equipes, não é fácil fazer com que as

pessoas caminhem numa mesma direção, principalmente quando encontramos

diversidade de gerações, o que atualmente é muito comum. As pessoas têm

visões, valores, características e atitudes diferentes, o que traz muitos conflitos.

Para que esses conflitos não persistam é necessário muita estratégia, objetivos

definidos, boa comunicação, feedbacks constantes e liderança compartilhada,

onde todas as potencialidades são utilizadas da melhor forma.

Não podemos deixar de mencionar que a confiança no ambiente de

trabalho melhora o clima e a satisfação, gerando estímulo à cooperação,

melhorando assim, o desempenho não só da equipe mas também da

organização, que acaba obtendo vantagem competitiva. Confiar é colocar-se

vulnerável perante aquele que se confia, acreditando em suas boas intenções e

que fará a coisa certa.

Para manter esta engrenagem da equipe, trazendo resultados para

as organizações, é necessário que o gestor esteja preparado para lhe dar com

10as diferenças geracionais, reconhecendo em cada indivíduo suas

características e habilidades para melhor aplicá-las em prol do alcance dos

objetivos e metas.

Para melhor apresentar o tema escolhido, o trabalho foi dividido da

seguinte forma:

No primeiro capítulo, será analisado o comportamento de cada

geração e suas características de acordo com a evolução no mundo do

trabalho. Já no segundo capítulo, será abordado a importância do trabalho em

equipe, mesmo quando a equipe é constituída por pessoas de diversas

gerações. O terceiro capítulo, trata das características necessárias para o líder

que enfrenta o conflito de gerações em sua equipe e as estratégias que podem

contribuir para gerenciar, motivar e lidar com equipes formadas por diferentes

gerações.

“Que ninguém se engane, só se consegue a simplicidade

através de muito trabalho.”

Clarice Lispector

11CAPÍTULO I

AS EVOLUÇÕES NO MUNDO DO TRABALHO E AS

DIFERENTES GERAÇÕES DE TRABALHO

Segundo Chiavenato (1999, p.1), a maior parte das organizações foi

estruturada e organizada dentro de padrões de relativa estabilidade e

permanência. O modelo organizacional tradicional em que se inspiram foi

moldado no início do século XX. São organizações que foram feitas para durar

para sempre, como se fossem prontas, perfeitas e acabadas e não

necessitassem de melhorias ou ajustes com o passar do tempo. As

características principais do modelo mecanístico e tradicional eram: comando

centralizado através da hierarquia, controle extremo e absoluto do desempenho

das pessoas; cargos definidos com atribuições estritamente delimitadas,

tarefas simples e repetitivas; regras e regulamentos para estabelecer ordem e

eficácia; departamentos funcionais com objetivos específicos e orientados para

a sua especialidade; um modelo estático e conservador no qual não se prevê

qualquer mudança ou flexibilidade. Era como se o mundo não sofresse

mudanças.

Ressalta que os tempos mudaram. E hoje, em plena Era da

Informação e de globalização do mundo dos negócios, a crescente mudança e

instabilidade ambiental colocou em cheque o antigo modelo rígido e definitivo

de organização. Ele não tem muita serventia para os tempos atuais. O

12ambiente que circunda as organizações tornou-se instável e imprevisível e o

modelo organizacional tradicional simplesmente não funciona nestas

condições.

Estas mudanças de modelo organizacional, que envolvem

transformações, interrupções, reestruturações, fusões e coisas do gênero, fez

com que as empresas mudassem suas estruturas – onde ocorreram reduções

de níveis hierárquicos, descentralizações e flexibilizações – e organizações do

trabalho – constante busca para a eficácia, trabalho em equipe, equipes

multifuncionais e autogeridas, também modificaram profundamente os

requisitos da força de trabalho, em busca da adaptação ao mundo exterior

através da inovação.

O desenvolvimento rápido dos conhecimentos, habilidades e a

capacidade de se antecipar ao processo de mudança, colocando a seu favor o

fator surpresa, são vantagens competitivas que mantém a sobrevivência das

empresas atuais e com isso, muitos seguimentos da força de trabalho, estão se

tornando deficientes nas novas habilidades necessárias para desempenhar as

atividades requeridas no novo século, onde é necessário velocidade de

reaprendizagem. Criando-se um ambiente altamente competitivo, onde as

organizações impõem um novo e diferente padrão de comportamento das

pessoas: um comportamento inovador e criativo.

E é neste ambiente de hipercompetitividade, que encontramos

equipes de trabalho com diversidade de gerações, o que atualmente, é muito

comum na realidade das organizações. A situação é inédita, já que, pela

13primeira vez, o mundo corporativo reúne 4 faixas etárias distintas no mesmo

ambiente de trabalho (profissionais nascidos até 1950 – Geração dos

tradicionais ou veteranos, profissionais nascidos entre 1951 e 1964 – Geração

dos Baby Boomers, profissionais nascidos entre 1965 e 1983 – Geração X e

profissionais nascidos entre 1984 e 1990 – Geração Y), onde há profissionais

mais maduros trabalhando com estagiários, aprendizes e recém-formados.

1.1. Características das quatro gerações

Segundo Teach (2009, p.1), os membros da geração mais antiga,

conhecida como Veteranos ou Geração do Rádio (alguns cresceram antes da

televisão ser inventada), tem cerca de 65 anos ou mais e cresceram em

tempos difíceis – A Grande Depressão e a Segunda Guerra Mundial. Eles têm

uma ética profissional muito forte, são fiéis a seus empregadores e esperam o

mesmo deles. Os Baby Boomers (houve um grande boom de bebês logo após

a Segunda Guerra Mundial) com idade entre quarenta e sessenta anos que

cresceu durante a década de 1950 (Guerra Fria) e nos turbulentos anos 60,

onde a ética no trabalho é muito forte, muitas vezes medindo o sucesso pelo

número de horas trabalhadas. São também muito fiéis aos nossos

empregadores. A Geração X (também conhecida como a geração MTV) está

entre 30 e 44 anos e cresceu durante os anos Reagan e da Guerra do Golfo.

Eles foram a primeira geração a rejeitar a ética de trabalho do “faça ou morra”

14dos Baby Boomer e são mais fiéis às pessoas que aos empregadores. A

geração mais jovem é Y (também conhecida como Millennial) e seus membros

têm entre 9 e 29 anos. Eles cresceram durante o Novo Milênio, que incluiu os

acontecimentos como o 11 de setembro. A geração Y está cada vez mais

avançada tecnologicamente, mas tem fama de ser auto-centrada, de mudar

freqüentemente de emprego e querer equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.

Compreendendo o momento em que cada geração cresceu, é

possível entender as características que a formam. Segue abaixo algumas

características para cada geração.

Geração dos tradicionais- Nascidos até 1950, são pessoas

extremamente dedicadas, práticas, que entendem e se conformam com o

sacrifício; admitem recompensas tardias; ficam bastante tempo na mesma

empresa; sacrificam-se para alcançar seus objetivos; respeitam a hierarquia e

são formais: burocratas. O dever vem antes do prazer e são bons em tomar

decisões pressionados.

Geração dos Baby Boomers - Nascidos entre 1951 e 1964, são

pessoas revolucionárias e moldadas com grande disciplina; céticos em relação

à autoridade, independentes; transformadores, buscam reorganizar ou

reestruturar suas organizações; foco no curto prazo e mentalidade de trabalhar

pressionados; liderança por consenso; tendem a priorizar o trabalho, acreditam

num mundo competitivo e compenetrado.

15Geração X - Nascidos entre 1965 e 1983, buscam equilíbrio entre a

vida pessoal e profissional; são pessoas auto-centradas, empreendedoras e

extremamente independentes: altamente pragmáticas e orientadas às ações;

liderança por competência; grupo mais conservador da força de trabalho. Meta

de carreira dirigida a novos desafios; gostam de trabalhar num ambiente de

equipe e a primeira geração que verdadeiramente domina os computadores -

Era da Informação.

Geração Y - Nascidos entre 1984 e 1990, são tecnologicamente

superiores; tendem a ter entendimento global; necessitam de reconhecimento

positivo periódico; desejam crescimento rápido na carreira e são imediatistas.

Tecnicamente muito sofisticados; multi-tarefeiros; fiéis aos seus projetos;

informais, autônomos e individualistas. Não abrem mão de gerenciar

simultaneamente sua vida pessoal e profissional. Precisam se sentir 'fazendo

parte' do time: liderança por coletividade e inclusão.

Segundo Oliveira, o jovem que nasceu nos anos 80 foi moldado em

um ambiente que o tornou multidisciplinar e colaborativo, mas também

impaciente, ansioso, egoísta e arrogante. O consultor afirma que pode-se

perceber esta construção de personalidade desde cedo e que o desafio

consiste em mostrar a esses jovens que a experiência dos mais velhos também

é valida e importante para seu desenvolvimento.

Atualmente, encontramos em uma equipe, estas diversas gerações,

cada uma formada por valores e crenças diferentes, convivendo em um mesmo

16ambiente, em busca de um mesmo objetivo, que é garantir o alcance das

metas da empresa.

17CAPÍTULO II

TRABALHO EM EQUIPE: CARACTERÍSTICAS E

RELEVÂNCIA

A formação de equipes é um grande desafio, pois existem diversas

razões que dificultam, exigindo um planejamento bastante amplo para o seu

desenvolvimento. Segundo Moscovici (2003), o Programa de Desenvolvimento

de Equipes se constitui de quatro fases:

1. Fase Preliminar: Os objetivos desta fase são: sensibilização e

motivação do grupo e coleta de dados. Inicia-se a investigação da

situação do grupo, através de instrumentos específicos, para

análise da indicação do Desempenho de Equipes. A mobilização

das pessoas para o fornecimento de informações alerta e

sensibiliza o grupo para o problema. A sensibilização para o

problema desperta a motivação para enfrentá-lo e resolvê-lo, sob

pena de risco de deterioração crescente.

2. Fase Introdutória: Marca o início oficial do programa que pode

ser uma reunião introdutória ou um seminário. Atende a várias

necessidades psicológicas e organizacionais. “O valor simbólico

está na demarcação de uma linha divisória entre o passado e o,

18um ritual de iniciação de mudança individual e grupal dentro da

empresa”.

3. Fase de Desenvolvimento de Habilidades: O conhecimento

intelectual dos problemas do grupo não basta para transformá-lo

em equipe. É preciso passar da teoria para a prática. “O exercício

bem dosado e orientado conduz à melhoria do desempenho”. A

aprendizagem vivencial mostra-se superior à simples

aprendizagem cognitiva, no que diz respeito à difícil transferência

da aprendizagem da teoria à prática.

4. Fase de Consolidação e Acompanhamento: “os processos de

aprendizagem, crescimento e desenvolvimento humano não têm

fim enquanto se vive“. O Desenvolvimento de Equipe, sendo um

processo educacional de pessoas em grupo, também não. “ A

equipe desenvolvida caracteriza-se pela consolidação das

habilidades interpessoais e de tarefa, constantemente praticadas

no dia-a-dia, em busca de integração interna e do

aperfeiçoamento criativo das modalidades de interação e de

trabalho”.

19Só podemos começar a ver um Grupo de Pessoas formarem uma

Equipe de Trabalho quando estiver claro pelo menos que há um objetivo

comum entre todos eles a ser atingido.

“A harmonia e a união do pessoal de uma empresa são

grande fonte de vitalidade para ela. É necessário, pois,

realizar esforços para estabelecê-la.” (FAYOL, 1990,

p.62).

As equipes são capazes de melhorar o desempenho dos indivíduos

quando a tarefa requer múltiplas habilidades, julgamentos e experiências,

também têm capacidade para se estruturar, iniciar seu trabalho, redefinir seu

foco e se dissolver rapidamente, além de facilitar a participação dos

trabalhadores nas decisões operacionais.

Segundo Robbins (1999, p.1), uma equipe de trabalho gera uma

sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Os esforços individuais

resultam em um nível de desempenho maior do que a soma daquelas

contribuições individuais.

Por isso as organizações escolheram as equipes como forma de

melhor utilizar os talentos de seus funcionários, pois são mais flexíveis e

20reagem melhor às mudanças necessárias para competir de modo mais eficaz e

eficiente.

“Essas definições ajudam a esclarecer por que tantas

organizações recentemente reestruturaram seus

processos de trabalho em torno de equipes. Os

executivos buscam a sinergia positiva que permite a

organização melhorar seu desempenho. O uso extensivo

das equipes gera potencial para uma organização

aumentar seus resultados sem necessidade de aumentar

os investimentos. Repare, contudo, que dissemos

“potencial”. Não existe nenhuma mágica inerente na

criação de equipes que garanta a obtenção da sinergia

positiva.” (ROBBINS, 1999, p. 213)

O desempenho das equipes estão relacionados com a presença de

recursos adequados (informação, tecnologia apropriada e pessoal adequado),

uma liderança eficaz, um clima de confiança, sistemas de avaliações e

desempenho e de recompensas que reflitam as contribuições da equipe.

21É claro que, em uma equipe com diferenças geracionais ocorrem

conflitos de egos, visões distintas e embates culturais, que podem atrapalhar o

seu desempenho. Cabe ressaltar que, o trabalho em equipe é um exercício de

comunicação, paciência e permissão. Permissão para que as pessoas

encontrem seus espaços para propor e testar novas idéias.

E hoje, há uma exigência de novos conhecimentos, das mais

diferentes especialidades, que as novas tecnologias tem solicitado, isso tem

contribuído significativamente para fortalecer a necessidade do trabalho em

equipe, pois ninguém poderia acumular, sozinho, todas as áreas de

conhecimento necessárias para melhor atender as nossas necessidades

atuais.

Segue 10 dicas para se trabalhar em equipe:

• Paciência – Ser paciente para saber conciliar opiniões diversas.

É importante respeitar a opinião do outro, mesmo que não esteja

de acordo.

• Aceite as idéias dos outros – É importante reconhecer quando a

idéia do outro é melhor que a sua, deixando o orgulho de lado e

seguindo para o alcance do objetivo da equipe.

22• Não critique os colegas – Conflitos são comuns no trabalho em

equipe, o importante é não levar para o lado pessoal.

• Saber dividir – Divisão de tarefas é fundamental para

compartilhar responsabilidade e informação.

• Trabalhe – É necessário que cada membro do grupo tenha suas

obrigações.

• Seja participativo e solidário – Dar o seu melhor e ajudar os

colegas sempre que necessário.

• Dialogue – O diálogo é necessário para o alcance de soluções

que agradem a todos.

• Planeje – Planejamento e organização é importante para a equipe

seja eficiente e eficaz.

• Não caia no “pensamento do grupo” – O grupo não deve se tornar

resistente a mudanças.

• Aproveite o trabalho em equipe – É a oportunidade que se tem de

conviver mais perto dos colegas, aprendendo cada vez mais.

232.1. Como transformar um grupo em uma equipe

Podemos identificar vários grupos trabalhando nas mais diversas

situações. Alguns se tornam equipes e outros permanecem apenas como

grupos. No grupo que se torna equipe, identificam-se alguns elementos de

transformação, como:

• O grupo consegue vislumbrar vantagens do trabalho em equipe –

complementaridade, interdependência e sinergismo das ações -

em relação ao trabalho individual.

• Disposição de compartilhar objetivos, decisões, responsabilidades

e resultados.

• A necessidade de definir com clareza os objetivos e resultados a

serem alcançados.

• A importância de construir, em conjunto, um plano de trabalho e

definir a responsabilização de cada membro do grupo, para

alcançar os objetivos.

24• A necessidade de avaliação constante dos processos e dos

resultados.

• A percepção de que o fracasso de um pode significar o fracasso

de todos e que o sucesso de um é fundamental para o sucesso

da equipe.

• A importância de se garantir a educação permanente de todos os

membros da equipe.

• A necessidade de aprimorar as relações interpessoais e de

valorizar a comunicação entre os membros da equipe.

• A disposição das pessoas em ouvir e considerar as experiências

e saberes de cada um do grupo. O trabalho em equipe não

implica em eliminar as diferenças existentes entre os seus

membros (sociais, culturais, etc.) e sim trabalhar estas diferenças

e conflitos.

• É fundamental que os objetivos e resultados definidos se

constituam em desafios constantes para o grupo, algo que

instigue cada integrante.

25Percebe-se que fazer de um grupo de trabalhadores uma equipe de

trabalho é um grande desafio. Desafio que passa pelo aprendizado coletivo da

necessidade de uma comunicação aberta, de uma prática democrática que

permita o exercício pleno das capacidades individuais e uma atuação mais

criativa e saudável de cada sujeito, evitando assim, a cristalização de posições,

a rotulação e a deterioração das relações interpessoais. Desta forma, o grupo

poderá buscar seus objetivos, responsabilizando-se pelos sucessos e

fracassos.

Segundo Moscovici (1995), há dois processos principais que regulam

o fluxo interpessoal no interior dos grupos que se tornam essenciais à

sobrevivência da equipe: A busca de feedback (processo de solicitar e receber

a reação dos outros – ou seja, saber como as suas ações afetam os outros) e a

auto-exposição (dar o feedback aos outros – revelando como é afetado pelo

comportamento dos outros participantes). A dinâmica destes dois processos de

forma equilibrada e ampla, promove o desenvolvimento individual e a

competência interpessoal.

Não só os indivíduos, mas também a equipe, necessita receber

informações sobre o seu desempenho para saber se há muita rigidez e

burocratização nos processos, se está havendo má utilização de pessoas e de

recursos, o grau de confiança no líder ou sobre sua própria maturidade no

grupo, ou seja, necessita de informações para se reorientar – receber a

informação (do sistema, do dia a dia de trabalho, da observação, de outros,

etc), analisar e devolver uma reorientação para aperfeiçoar a atuação.

26Um feedback eficaz, ajuda a equipe a melhorar o seu desempenho, a

mobilizar-se em prol do crescimento, do alcance de seus objetivos e da

concretização das metas empresariais.

2.2. A Confiança é fundamental

Como já vimos anteriormente, confiar é colocar-se vulnerável perante

aquele que se confia, acreditando em suas boas intenções e que fará a coisa

certa. Mas como confiar em alguém dentro de um ambiente altamente

competitivo ?

Diante do mercado de trabalho e do próprio mundo em que vivemos,

percebemos o quanto isso é complexo dentro do ambiente de trabalho. Afinal

as pessoas não saem confiando em todos que cruzam o seu caminho, por uma

questão de auto-preservação. A confiança é um critério pessoal e subjetivo,

que é desenvolvido ao longo da vida.

Com isso, para gerar confiança entre os membros de uma equipe,

sabendo que a disposição de confiar varia de uma pessoa para outra, é

necessário valorizar e estimular a adoção de comportamentos, como:

27• Competência – Conjunto de habilidades, conhecimentos técnicos

e interpessoais do indivíduo que permitem à pessoa ter influência

em determinado campo de atuação.

• Transparência – A atitude de colocar sinceramente as

expectativas que se tem em relação ao outro, dizer a verdade.

• Cumprimento de metas – Trata-se de realizar o que se prometeu

ou comprometeu a fazer.

• Consistência – É a característica da pessoa cujas atitudes estão

alinhadas com um histórico de condutas passadas.

• Comprometimento – Uma pessoa comprometida atua com auto-

responsabilidade, seriedade e empenho em atingir os resultados

esperados.

• Coerência – Coerente é a pessoa que faz aquilo que prega, que

considera bom para os outros, o que considera para si mesma.

• Cumplicidade – Trata-se de criar algo em comum com o outro,

uma relação de parceria e lealdade, onde a confiança requer que

28você possa depender de alguém que não agirá de maneira

oportunista.

Os membros das equipes eficazes confiam uns nos outros. E

também demonstram confiança em seus líderes. Ouvir e compreender o outro

facilita a cooperação, reduz a necessidade de monitoramento dos

comportamentos individuais e une as pessoas em torno da crença de que

nenhuma delas tentará tirar proveito da outra, , trazendo impactos sobre os

resultados da equipe, não só relacionado ao trabalho como produtividade e

rendimento, mas também como motivação, bem-estar e satisfação.

“A confiança existe porque as partes entendem as

intenções uma da outra e concordam com suas vontades

e seus desejos. Esta compreensão mútua se desenvolve

até o ponto de uma parte poder agir em nome da outra.

Os controles são mínimos nesse nível. Não há

necessidade de monitoramento da outra parte, porque

existe uma lealdade inquestionável.” (ROBBINS, 1999, p.

280)

29Robbins (1999, p.1) ressalta que, esse é o tipo de confiança que os

executivos buscam nas equipes. Os membros estão tão identificados e

confiantes entre si que são capazes de antecipar as ações dos outros e agir

livremente em seu nome.

As equipes eficazes e confiantes, acreditam que alcançarão o

sucesso. Sucesso gera sucesso, motivando a equipe a trabalhar mais

arduamente.

Para aumentar a eficácia das equipes o líder deve, além de ajudar a

equipe a conquistar pequenos sucessos, fazendo com que reforcem a

confiança entre os membros, ofereça treinamento para aperfeiçoamento das

habilidades técnicas e interpessoais de cada um, desenvolvendo assim a

confiança para a obtenção dos resultados.

30CAPÍTULO III

A GESTÃO DE EQUIPES NO CONTEXTO DA

DIVERSIDADE DE GERAÇÕES

Diferenças geracionais estão afetando desde o recrutamento à

construção das equipes, da motivação à gestão e à produtividade.

Segundo Shinyashiki (2009, p.1), é comum que cada geração viva

conforme os conceitos pré-estabelecidos pelo mundo que a cerca. São fatores

econômicos, sociais, culturais e evolutivos que, somados aos paradigmas

existentes em cada família, moldam a identidade dos jovens na sociedade.

Dessa forma, é importante que os gestores estejam preparados para uma nova

realidade, que envolve a integração entre experiência e inovação, isto é, a

união de diferentes gerações no ambiente de trabalho.

Esse mix de gerações, poderá trazer ótimos resultados se as

distintas competências forem captadas e integradas em prol de um mesmo

objetivo, diz Shinyashiki (2009, p.1).

“As organizações precisam de liderança forte e

administração forte para atingir sua eficácia ótima. No

mundo dinâmico de hoje, precisamos de líderes que

31desafiem o status quo, criem visões de futuro e sejam

capazes der inspirar os membros da organização a

querer realizar essas visões. Também precisamos de

administradores para elaborar planos detalhados, criar

estruturas organizacionais eficientes e gerenciar as

operações do dia-a-dia.“ (ROBBINS, 2002, p. 304)

Os líderes devem estar preparados para garantir mudanças com

segurança e bem planejadas.

O exercício da liderança modificou-se ao longo do tempo e hoje é

muito mais uma competência a ser desenvolvida do que uma posição

hierárquica.

Atualmente, o líder trabalha como facilitador dentro da organização,

assume papéis como: mentor, guardião da cultura e dos valores da

organização, dentre outros, atuando com justiça e ensinando com o seu

exemplo.

É papel do líder, identificar a melhor maneira de conseguir ter um

clima organizacional favorável e transformar o ambiente da empresa. Ele deve

garantir que as pessoas expressem tudo que sentem e pensem, estabelecendo

uma comunica;ao baseada no diálogo, encontrando compreensão mútua.

32Shinyashiki acrescenta que, a melhor forma de ultrapassar o

obstáculo de gerenciar equipes com diversidade de gerações, é simplesmente

tentar entender o que cada geração é, pela maneira como viveu, eventos

históricos que a afetaram e quais são as suas prioridades.

Uma equipe de jovens, por exemplo, pode dar vida nova a tarefas

antigas, ao mesmo tempo em que aprendem sobre o seu funcionamento com

os funcionários mais experientes. Contudo, em consequência da velocidade e

fragmentação da era digital, os profissionais mais novos terão algumas

dificuldades, como, por exemplo, encarar desafios que demandam visão de

longo prazo e muita dedicação.

Nesse sentido, a boa mistura de competências será o fator chave para a

obtenção de resultados positivos. E para que tudo isso aconteça, é preciso que

um ponto seja muito bem trabalhado: a comunicação. Afinal, não existe nada

melhor do que a troca de idéias entre pessoas de diferentes origens e idades,

para que as tarefas diárias possam ser executadas de maneira inusitada,

inovadora e eficaz.

Khoury (2009, p.1), descreve as estratégias que podem contribuir

para gerenciar, motivar e lidar com equipes formadas por diferentes gerações:

• Trate todas as gerações com o mesmo respeito que teria por um

colega.

33• Ofereça treinamento e feedback freqüentemente.

• Comunique-se de maneira clara, objetiva e específica para

determinar objetivos.

• Equilibre a delegação com liberdade de ação.

• Ministre treinamentos sobre ética no trabalho.

O último tópico merece especial atenção. Nesse contexto, a ética diz

respeito à cultura da organização, a “como trabalhamos aqui”. O objetivo é

multiplicar a cultura da empresa de modo a se chegar a um consenso,

traduzindo conceitos abstratos em comportamentos práticos, pois cada pessoa

atribui um significado diferente para as palavras.

O treinamento é o ponto central para tratar a diversidade, pois são

voltados para o aumento da consciência e para o exame dos esteriótipos. Os

participantes aprendem a valorizar as diferenças individuais, aumentam sua

compreensão multicultural e confrontam esteriótipos.

O verdadeiro líder, deve identificar os ideais e valores de cada grupo

etário e os alinhar de forma a conduzir seus liderados ao sucesso da equipe.

Afinal, o segredo da boa gestão é a convivência humana.

34CONCLUSÃO

De modo geral e diante do exposto, podemos observar que a

crescente concorrência na sociedade contemporânea, pressionou as empresas

a cada vez mais abdicar das práticas tradicionais e substituí-las pelos mais

atuais avanços de formas de organizações do trabalho.

Foi possível verificar as mudanças organizacionais, que são

adaptativas, otimizadoras e inovadoras, que ocorreram para atender as

necessidades da globalização.

As mudanças que vem acontecendo no cenário empresarial advém

das mudanças que ocorreram na economia mundial. As empresas sofrem

diretamente o impacto das implicações do mercado. E para que ocorra a

adequação das empresas ao meio é necessário que os seus funcionários

sejam criativos.

Com a competitividade do mercado, os gestores buscaram nas

equipes a solução mais eficiente e eficaz para melhor utilizar os talentos e

competências de seus funcionários e desenvolver a confiança entre os

membros da equipe é um desafio necessário para facilitar a cooperação.

Percebe-se que quando há confiança e sinergia entre os membros

da equipe, obtêm-se motivação, bem-estar, satisfação, maior rendimento e

produtividade.

35Conclui-se que para atingir a confiança e a sinergia por sua vez, é

necessário valorizar e estimular comportamentos como: competência,

transparência, cumprimento de metas, consistência, comprometimento,

coerência e cumplicidade.

Atualmente, algumas organizações são compostas por equipes com

diferenças geracionais. E o que parece ser ruim, devido aos conflitos que

podem ser gerados, é bom porque, quando os membros são diferentes, em

termos de personalidade, sexo, idade, educação, especialização funcional e

experiência, existe uma maior probabilidade de que a equipe possua as

características ideais e necessárias para a realização de suas tarefas de forma

eficaz. Essencialmente, a diversidade promove o conflito, que estimula a

criatividade e conduz à melhoria do processo de tomada de decisão.

Apesar das equipes heterogêneas apresentarem maior dificuldade

para aprender a trabalhar em conjunto e para a resolução de problemas, essa

dificuldade tende a se dissipar com o tempo, quando superam as divergências

e as diferentes abordagens na resolução de problemas.

Para minimizar os conflitos, o treinamento é essencial, pois os

participantes aprendem a aceitar as diferenças individuais, aumentam a

compreensão multicultural e confrontam os estereótipos.

E tão importante quanto o treinamento, a gestão é essencial para

identificar os ideais e valores de cada grupo etário e os alinhar de forma a

conduzir seus liderados ao sucesso da equipe.

36A gestão participativa é essencial para a colaboração do trabalho em

equipe, pois quando há uma boa comunicação na equipe, sendo os assuntos

planejados, desenvolvidos e concluídos com a participação de todos, o

desempenho da equipe é melhor.

O papel do líder é influenciar de forma positiva os demais membros

da equipe, estimular e valorizar de forma a aproveitar o potencial de que cada

um.

O líder deve inovar, trazer novas perspectivas e possuir foco

individual para cada liderado.

A maior parte das atividades de uma equipe requer variedade de

habilidades e conhecimentos. Em vista disso, é razoável supor que equipes

heterogêneas – compostas de pessoas diferentes entre si – têm maior

probabilidade de contar com diversidade de habilidades e de informações, além

de serem mais eficazes.

37BIBLIOGRAFIA

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São Paulo. Atlas, 2006.

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MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. Rio de Janeiro: José

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<http://revistagalileu.globo.com/Revista/Galileu/0,,EDG87165-7943-219,00-

GERACAO+Y.html > Acessado em: 26/06/2010

40FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Instituto A Vez do Mestre

Título da Monografia: Trabalho em equipe: diversidade de gerações

Autora: Vanessa Fonseca Milani

Data da entrega: 22/08/2010

Avaliado por: Adélia Araújo

Conceito: _________________

41ATIVIDADES CULTURAIS

42