UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE DO ATENDIMENTO COMO

DIFERENCIAL COMPETITIVO EM INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS

Por: Silvana Mainente Fumagali

Orientador

Prof. Marcelo Saldanha

Rio de Janeiro, RJ 2009

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE DO ATENDIMENTO COMO

DIFERENCIAL COMPETITIVO EM INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS

Apresentação de Monografia ao Instituto A Vez do

Mestre – Universidade Candido Mendes como

requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Gestão Empresarial.

Por: Silvana Mainente Fumagali

3

AGRADECIMENTOS

...Agradeço a Deus, por ter me dado

capacidade, paciência e acima de tudo

sabedoria, permitindo assim mais essa

conquista em minha vida.

4

DEDICATÓRIA

Dedico aos meus filhos Fernanda e

Leonardo, pelo apoio incondicional.

5

“Excelência é uma habilidade conquistada através de treinamento e prática.

Nós somos aquilo que fazemos repetidamente.

Excelência, então, não é um ato, e sim, um hábito

Aristóteles [384-322 a.C.]

“Qualidade é fazer o que é certo quando ninguém esta vendo”

Henry Ford

“A mente que se abre a uma nova idéia, jamais voltará ao tamanho original”

Albert Einstein

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RESUMO

No mundo atual de transformações e desafios crescentes em busca de

atender um mercado cada vez mais exigente e imprevisível, as organizações,

principalmente as instituições financeiras, vêem-se pressionadas com

demandas diversificadas, em que o grande desafio é criar valor e manter o

diferencial competitivo. Diante desse contexto, a satisfação do cliente é uma

das formas das organizações conquistarem mercado, o que ocorre a partir da

captação e retenção dos mesmos. Buscando entender essa demanda de

mercado, o presente trabalho tem por objetivo verificar a relevância do

atendimento prestado pelas instituições financeiras, principalmente o

atendimento prestado pelo capital humano (equipes de linha de frente) como

diferencial competitivo, mostrando que a excelência na qualidade tem como

foco principal o atendimento ao cliente. Para execução desse objetivo foi

pesquisada uma vasta bibliografia sobre o tema e o resultado aponta que

realmente o ATENDIMENTO é o grande diferencial e para que ocorra com

qualidade e leve a satisfação dos clientes, os colaboradores de instituições

financeiras, precisam ter domínio e conhecimento sobre o que fazem, precisam

estar preparadas. É perceptível a necessidade de treinamentos constantes

dessas equipes que atuam na linha de frente, e sua valorização dentro da

instituição. Isso fará com que realizem um atendimento que extrapole

expectativas, encantando e retendo o cliente.

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METODOLOGIA

O modelo utilizado neste trabalho foi a pesquisa bibliográfica, que é um

conjunto de técnicas e estratégias que se empregam para localizar, identificar

e acessar documentos que sirvam de base para obter informação para a

pesquisa. Esta pesquisa foi feita em livros, revistas, artigos, internet e outros

documentos pertinentes ao tema.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I - Serviços 11

CAPÍTULO II - Qualidade 21

CAPÍTULO III – Atendimento 29

CONCLUSÃO 51

BIBLIOGRAFIA 53

ÍNDICE 58

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INTRODUÇÃO

Num mundo globalizado, em que as empresas de um modo geral enfrentam

uma concorrência acirrada, é tudo muito dinâmico e as mudanças são

constantes, é necessário a buscar por meio de criatividade, novos meios de

acompanhar instante a instante as novas tendências e expectativas dos

clientes, objetivando conhecer suas atuais necessidades e desejos, bem como

identificar os níveis de satisfação desse cliente com sua empresa. No setor

bancário não é diferente, muito pelo contrário; Existe a busca contínua de

novas estratégias que visam identificar mecanismos que levem ao aumento da

produtividade, redução de custos e melhorias tecnológicas com foco em

resultados cada vez mais expressivos.

As Instituições Financeiras, através da excelência na qualidade dos serviços

bancários, buscam a fidelização de seus clientes com foco em seus resultados.

Aliado a isso é de extrema importância também a excelência da qualidade no

atendimento a esses clientes, como diferencial competitivo, uma vez que os

produtos e serviços oferecidos por essas Instituições são muito semelhantes

assim como as taxas de juros praticadas. O diferencial pode estar no detalhe

de um atendimento feito com qualidade para cativar o tão disputado cliente.

Nesse sentido é importante destacar que o atendimento prestado com o capital

humano (atendimento pessoal) pode ser o detalhe.

Cada dia mais os bancos, visando diminuição nos custos, direcionam seus

atendimentos para os canais alternativos, como caixas eletrônicos, internet,

telefone, salas de auto-atendimento, etc.. Mas existem situações que o cliente

não abre mão de um atendimento pessoal, ele quer ser ouvido por alguém que

se importe com ele e o valorize cliente.

Vale lembrar que excelência na qualidade do atendimento requer que as

pessoas envolvidas nesse processo, apresentem competência para tal. Isso

nada mais é que apresentar conhecimento (saber) sobre seus produtos e

serviços e de seus concorrentes, habilidade (saber fazer) e aptidão

(predisposição a fazer, ou seja, predisposição para atender bem).

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Considerando-se este contexto, pergunta-se:

Qual a relevância da qualidade do atendimento prestado pelo capital humano,

na linha de frente, em Instituições financeiras?

Saber gerir o atendimento com qualidade dentro das Instituições Financeiras

pode ser o grande diferencial competitivo no mercado bancário atual?

Esse capital humano está preparado para isso? Necessita de treinamento?

Pensando nisso e por trabalhar numa Instituição Financeira (CAIXA) que tem

um histórico de precariedade no atendimento, em função de uma série de

dificuldades como falta de pessoal e um atendimento social pesado, entre

tantos outros é que resolvi desenvolver meu trabalho de pesquisa sobre tema.

11

CAPÍTULO I

SERVIÇOS

1.1 - Histórico de Serviços As atividades de serviços na economia remontam desde a Grécia clássica. A

importância dada pela sociedade grega à educação dos jovens é conhecida,

mas a atividade de serviços em si tinha um papel econômico marginal, numa

sociedade escravocrata e agrícola (CORREA & CAON, 2002).

Sócrates avaliava as atividades de serviços como profissões supérfluas e

menosprezadas. Platão também desvalorizava as atividades de serviços

entendidas como atividades manuais e pormenorizadas frente às atividades

intelectuais. Já Aristóteles não considerava como cidadãos os indivíduos

prestadores de serviços.

Na baixa Idade Média, os “serviços” de transporte de especiarias e tecidos

através da Rota da Seda, que atravessava a Europa e o Oriente até a China,

fizeram riqueza de cidade-estado como Veneza, e foi atividade

economicamente importante de países inteiros, como Portugal e Holanda com

suas companhias de navegação.

Após a primeira Revolução Industrial, século XVIII, os serviços perderam sua

importância econômica, permanecendo esta visão negativa até o século XIX,

retornando como possível fonte de desenvolvimento apenas em meados do

século XX, quando foram formuladas teorias econômicas e sociais abordando

homogeneamente atividades ligadas à agricultura, indústria e serviços.

Fischer (1933) foi quem inicialmente propôs a divisão das atividades

econômicas em três classes: primária, secundária e terciária. Clark (1940) mais

tarde, propôs a manutenção da divisão das atividades em três classes e a

substituição da expressão “terciária” pela expressão “serviços”.

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O setor de serviços na maioria das economias do mundo, desenvolvidas ou

não, ocupa uma posição de destaque pela sua participação na geração de

emprego e renda, refletindo no Produto Interno Bruto (PIB).

De acordo com o IBGE, o setor de serviços no Brasil desde 1950 tem

representado mais de 50% da riqueza do país. Em 2005 o setor contribuiu com

64% do PIB.

Os segmentos de comércio e transportes tiveram uma queda acentuada na

participação do PIB, e chegaram em 2005, abaixo da metade se comparado

com a década de 50, enquanto que os segmentos de comunicações,

instituições financeiras e setor público tiveram um crescimento substancial nas

últimas décadas (MASANO 2006).

No Brasil as estatísticas não se mostram diferentes da tendência apresentada

no mundo industrializado. Quanto à geração de emprego e renda o setor

terciário vem aumentando sua participação nas últimas décadas, e de acordo

com IBGE o percentual da população economicamente ativa por ramo de

atividade, observa-se que mais de 60% dedicam-se a atividade de serviços.

Segundo Lima (2004), em serviços, as pessoas são de extrema importância

para o sucesso da organização, pois são elas que lidam diretamente com o

cliente e nessa interação, podem melhorar ou piorar a qualidade do serviço

prestado. Nunca foi tão necessário estudar o segmento de serviços com tem

sido nos tempos modernos. Pode-se dizer que o século XXI será o século dos

serviços.

1.2 - Conceito de Serviços

A definição de serviços de acordo com LIMA (2004) é problemática por causa

da complexidade que envolve essa atividade, que abrange desde os serviços

de caráter pessoal até os relacionados a produtos, como entrega em domicílio

e os serviços de suporte.

Vejamos algumas definições encontradas na literatura no decorrer do tempo

no quadro abaixo:

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Fonte: compilado a partir de GRÖNROOS (1993); FITZSMMONS & FITZSMMONS (2005).

Quadro 1 – Definições de “serviços”

Definições de serviços Fonte

Serviços: Atividades, benefícios ou satisfações que são colocadas à venda ou proporcionados em conexão com a venda de bens.

AMERICAN MARKETING ASSOCIATION, 1960

Serviços representam ou satisfações intangíveis apresentadas diretamente ou satisfações intangíveis apresentadas indiretamente quando da compra de mercadorias ou de outros serviços.

REAGEN, 1963

Serviços colocados no mercado: Uma transação no mercado, realizada por uma empresa ou por um empreendedor, onde o objeto da transação é outro que não a transferência de propriedade (ou título, se algum) de uma mercadoria tangível.

JUDD, 1964

Um serviço é uma atividade colocada à venda que gera benefícios e satisfações, sem levar à mudança física na forma de um bem.

BLOIS, 1974

Serviços (são) atividades separadamente identificáveis, que provêem a satisfação de um desejo quando colocados no mercado consumidores e/ou usuários industriais e que não estão necessariamente associados à venda de um produto ou de um serviço.

STANTON, 1974

Um serviço é uma atividade ou uma série de atividades que tem lugar nas interações com uma pessoa de contato ou com uma máquina física e que provê satisfação ao consumidor.

LEHTINEN, 1983

Serviços são quaisquer benefícios intangíveis, que são pagos direta ou indiretamente e que freqüentemente incluem um componente físico ou técnico maior ou menor.

ANDRESEN ET AL.1983

Serviço é algo que pode ser comprado e vendido, mas que você não consegue deixar cair no seu pé.

GUMMESSON, 1987

O serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos intangível - que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante as interações entre clientes e empregados do serviço e/ou recursos físicos ou bens e / ou sistemas do fornecedor de serviços – que é fornecida co mo solução aos problemas dos clientes.

GRÖNROOS, 1985

Serviços são atos, processos e o desempenho de ações.

ZEITHAML; BITNER,1996

Um serviço é uma experiência perecível, intangível desenvolvida para um consumidor que desempenha o papel de co-produtor.

FITZSMMONS; FITZSMMONS, 2005

14

1.3 - Classificação dos serviços

A classificação de serviços segundo Siqueira (2006) está correlacionada nas

seguintes dimensões: foco em pessoas ou equipamentos; grau de contato com

o cliente; grau de personalização do serviço; grau de julgamento pessoal dos

funcionários; foco no produto ou no processo e front office (JOHNSTON &

CLARK, 2002; GIANESI &CORRÊA, 2006), ou backroom. . Do cruzamento

destas seis dimensões os autores criam três categorias de prestação de

serviços, a saber:

a) Serviços profissionais: aqueles em que o cliente está geralmente buscando

no fornecedor do serviço uma capacitação de que não dispõe. Por exemplo,

serviço de consultoria, serviços bancários de pessoas jurídicas, serviços

médicos e assistência jurídica ou técnica. As operações básicas ocorrem no

front office, onde o número de clientes atendidos num determinado período

costuma ser reduzido e o profissional responsável por sua execução tem um

alto grau de liberdade, podendo inclusive personalizar o atendimento.

b) Loja de serviços: exemplos desta classificação são os hotéis, serviços

bancários de pessoas físicas, restaurantes e o varejo em geral. É um meio

termo entre os serviços profissionais e os serviços de massa. Um volume

maior de clientes é processado (atendidos) por dia. No caso, o valor do serviço

é gerado tanto no front office como back office. Há certo grau de

personalização do serviço neste processo, e exigem autonomia do pessoal de

contato.

c) Serviço de massa: atende um maior número de pessoas por unidade de

tempo. São serviços pouco, ou quase nada, personalizados, com alto grau de

padronização das operações. Exemplos dessa categoria: transportes urbanos

(ônibus, metrô), grandes supermercados, transmissão de rádio e televisão e

serviços de comunicação telefônica.

Toda oferta de serviços ou produtos apresenta parte tangível e outra intangível,

normalmente não se tem os chamados serviços puros ou produtos puros.

15

O que se encontra nas ofertas de mercado é um grau de variação da

intensidade do serviço ou produto. Os serviços possuem algumas

características específicas que os diferenciam dos bens manufaturados, como:

a) Intangibilidade: os serviços são intangíveis por natureza, o serviço não pode

ser visto, provado, sentido, ouvido ou cheirado e uma forma de medir o serviço

é pelas credenciais de seu prestador, como sua aparência ou o ambiente em

que presta esse serviço

b) Inseparabilidade: em serviços, a produção ocorre ao mesmo tempo em que

o consumo, podendo-se dizer que faz parte da pessoa que o presta. A

inseparabilidade implica a presença do cliente, o que aumenta a preocupação

com sua satisfação imediata.

c) Variabilidade: um serviço prestado a um cliente não é exatamente o mesmo

serviço para o próximo cliente. A variabilidade é a causa de um dos maiores

problemas no gerenciamento do serviço, torna mais difícil que as empresas

consigam estabelecer um padrão que seja sempre igualmente seguido. Como

o serviço depende de quem o presta, sua qualidade pode variar. Por mais

capacitadas que as pessoas sejam não conseguem padronizar a execução da

tarefa como uma máquina. Por isso é necessário investir na seleção e

treinamento de pessoal, padronizar as etapas do processo de prestação de

serviço, monitorar constantemente a satisfação do cliente.

d) Perecibilidade: característica que traduz a impossibilidade de serviços serem

estocados para venda ou uso futuro. O gestor precisa estabelecer um equilíbrio

entre demanda e a oferta, pois um lugar desocupado num determinado vôo

não poderá ser guardado (estocado) para o próximo vôo. No caso da indústria

bancária, apresenta flutuações dentro de cada mês. O tempo ocioso, se não

for aproveitado para a prestação de serviços, jamais será recuperado.

1.4 - Triângulo do serviço

Segundo Albrecht (2000) acredita ser o “triângulo do serviço”, um dos

elementos fundamentais do modelo de administração de serviços citado por

muitos autores. Confirma ainda o autor que o modelo desempenha um papel

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importante na análise dos fatores de sucesso na implantação de uma iniciativa

de serviço em quase todos os tipos de organizações

O “triângulo do serviço” foi idealizado por Albrecht como uma maneira para

descrever as operações de estabelecimentos de prestação de serviços bem

sucedidos. De acordo com este autor, na maioria das organizações de serviços

há três características regulares e importantes que parecem causar todas as

diferenças entre as empresas (Albrecht, 2000).

Os três fatores-chave que formam os vértices do “triângulo do serviço”,são: 1)

uma visão, ou estratégia do “produto” serviço; 2) pessoal de linha de frente

orientado para o cliente; 3) sistemas voltados para o cliente.

O triângulo do serviço concebido por Karl Albrecht é uma representação

esquemática do atendimento dos anseios e expectativas dos clientes. O cliente

é o coração do modelo de atendimento de Albrecht. E para que um cliente de

serviços seja bem atendido é preciso que as pessoas que trabalham na

empresa estejam direcionadas aos objetivos do atendimento a serem

alcançados e, também, que os sistemas operacionais estejam direcionados

para esse fim. Pois não basta atender bem, é preciso proporcionar ao cliente

um serviço de valor. E mais importante ainda que as estratégias sejam

consistentes com os resultados a serem alcançados.

Uma estratégia bem-concebida para o serviço é aquela em que as

organizações que se destacam têm descoberto, inventado ou desenvolvida, ou

seja, uma idéia unificadora para o que fazem. Esse conceito ou estratégia de

serviço orienta a atenção dos membros da organização no sentido das

verdadeiras prioridades do cliente. As empresas de sucesso possuem uma

visão ou estratégia do “produto” serviço, pois existe um norteador que dirige e

permeia sua filosofia e todas as suas atividades. O cliente é a grande

prioridade e esse é um lema que mobiliza toda a organização.

Dessa forma, o pessoal de linha de frente precisa está orientado para o cliente,

ou seja, os administradores têm estimulado e ajudado o pessoal que executa

ou entrega o serviço, a manter sua atenção concentrada nas necessidades do

cliente. O pessoal eficaz de linha de frente é capaz de manter uma

concentração “sobrenatural”, sintonizando a situação, o pensamento e a

necessidade do cliente no momento certo. Isso leva a um nível de reação,

17

atenção e disposição para ajudar, que faz com que o cliente sinta que o serviço

é de qualidade e o leva a recomendá-lo, bem como a voltar para comprar mais.

Nos sistemas voltados para o cliente, o sistema de entrega que apoia o

pessoal de prestação de serviço é realmente projetado para atender a

conveniência do cliente, e não a conveniência da organização. As instalações,

as políticas, os procedimentos, os métodos e os processos de comunicação

dizem ao cliente: este aparato está aqui para atender suas necessidades.

1.5 - Momento da Verdade

Cuidar dos detalhes é mais do que brincar de zelador. É o momento como

você se lembra e lembra aos outros de que o contato com qualquer aspecto de

sua organização dá aos clientes a oportunidade de formar ou rever suas

impressões, positivas ou negativas.

Spiller (2006) diz que é nos detalhes que se comprova a qualidade em

serviços, pois a relação entre fornecedor e o comprador do serviço está

presente em vários pontos individualizados de contato, tornando-o diferente de

um produto físico tangível em que é possível verificar a qualidade de cada

componente, assim que é produzido e inspecionado o produto completo

quando ele sai da linha de montagem, ou seja, antes da entrega. O mesmo

não ocorre com um serviço, como a abertura de uma conta bancária, em que o

serviço geralmente é executado no ato da entrega.

O colaborador da linha de frente serve de contato entre a empresa e o cliente,

contribuindo para torná-la tangível. Esse é o “momento da verdade”, quando o

cliente entra em contato com algum aspecto da organização - pessoas,

instalações ou equipamentos - e tem a “impressão” da qualidade do serviço,

podendo fazer um inventário dos “momentos da verdade” vivenciados pelos

clientes enquanto o pessoal da linha de frente presta o serviço.

Os “momentos da verdade” não são somente quando existe a interação direta

entre o colaborador da organização e os clientes. Quando o consumidor vê

uma peça de publicidade da empresa, esse é também um momento da

verdade, pois gera uma impressão, ao entrar num estacionamento, caminhar

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num saguão de hotel, receber uma conta, retirar um talão de cheques numa

máquina, tudo isso cria a impressão do serviço.

Segundo Spiller (2006), cada colaborador da linha de frente é, de certo modo,

um administrador. Cada um deles controla seu próprio comportamento diante

do cliente.

Se o pessoal de serviço for apático, distante ou pouco cooperativo, seus

“momentos da verdade” serão negativos. Se ao contrário, se comportarem de

forma diferente, ativos e cooperativos, tomando iniciativas para a solução dos

problemas do cliente, seus “momentos da verdade” serão brilhantes e o cliente

terá uma boa imagem do serviço e da organização.

É importante ter em mente que seja qual for a experiência e a capacidade do

colaborador, é preciso contar com o fato de que aparecerão clientes com algo

novo e é por isso que são capazes de transformar quase tudo em momentos

de verdade.

Para que se tenha domínio desses momentos de atendimento, é importante

desenvolver três hábitos voltados para o cliente:

1) Nunca parar de aprender: os detalhes que os clientes consideram

importantes mudam de um dia para o outro, assim como de um cliente para

outro. É necessário que colaboradores estejam se desenvolvendo sempre;

2) Perguntar aos clientes: o único meio confiável para identificar os momentos

da verdade individuais e específicos dos clientes é fazer com que eles os

descrevam para o colaborador atendente;

3) Perguntar à empresa: o colaborador deve observar sobre as preferências

dos clientes e informar a organização, com o objetivo de prestar um

atendimento melhor.

Vale ressaltar que não são os tigres e ursos que afugentam os clientes. O que

mais os perturba são os mosquitos – as pequenas coisas.

1.6 - Serviços Bancários

Segundo Las Casas (2007), a essência do produto comercializado pelos

bancos é a prestação de serviços. Diferenciar este serviço é uma das

19

recomendações, uma vez que a interação com o cliente é um dos fatores mais

importantes para a satisfação. Os clientes dos bancos não querem ter

problemas na contratação de algum serviço e desejam ser atendidos com

eficácia pelos colaboradores da agência bancária.

Para Xavier (1992), a indústria bancária é um dos ramos do setor de serviços,

onde seu produto se caracteriza pela imaterialidade. Toda atividade bancária

está fundamentada na interação humana com seu público. A ação pessoal no

atendimento confunde-se com o próprio produto, possuindo a magia de

compor a imagem da marca (instituição)e o poder de desenvolver, no cliente o

sentimento de fidelidade.O banco procura compensar a imaterialidade através

do contato pessoal,utilizando-se, também, de recursos físicos, como

decoração, arquitetura, leiaute e facilidades diversas(estacionamento, caixas

privilegiadas, acesso aos serviços 24horas, home banking, etc).

O banco assemelha-se a um “iceberg”, onde o cliente não consegue perceber,

a importância de sua organização interna, constrói a imagem do todo a partir

do que é visível. Do contato com esta única parte visível, pessoal da linha de

frente, é que forma sua opinião sobre os serviços, molda seus sentimentos e

define o valor da instituição bancária.

Cobra (2000) conceitua os serviços bancários como sendo serviços prestados

por uma instituição bancária e que acompanham os produtos bancários a seus

clientes, pessoas físicas e jurídicas. Para ele, da mesma forma que nos outros

segmentos, a oferta de produtos e de serviços das instituições financeiras deve

ser orientada para atender as necessidades e os desejos dos seus clientes.

No ponto de vista de Carlzon (1994), o negócio dos bancos não é mais lidar

somente com moedas e notas. Agora, seu negócio está concentrado na

gerência do fluxo de informações a respeito de transações econômicas,

criando produtos e serviços que atendam e ou que extrapolem as expectativas

dos clientes, trazendo-lhes tranqüilidade quanto ao futuro de suas reservas

financeiras. Na opinião de Cobra (2000), é importante observar que além das

características de intangibilidade, produção e distribuição simultânea, os

serviços financeiros diferenciam-se dos bens e produtos físicos, portanto,

tangíveis, nos seguintes aspectos:

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a) Complexidade: geralmente os serviços financeiros são mais complexos do

que os produtos físicos;

b) Compra por impulso: ao contrário de outros bens, não existe no setor

financeiro a compra por impulso, como por exemplo, o cliente ir a uma agência

bancária e abrir uma conta corrente levado por um impulso;

c) Relação continuada: caso o serviço e o relacionamento esteja adequado, o

cliente tende a ter uma relação continuada com a instituição.

Segundo Las Casas (2007), na disputa pelas instituições financeiras, os

bancos não ficam atrás de outros setores, devido grande concorrência do setor

no mercado, como também pelas dificuldades em diferenciar as ofertas. Nos

serviços bancários as possibilidades de diferenciação são mais limitadas,

mesmo assim, os bancos estão muito mais atuantes neste aspecto.

A tecnologia tem sido uma forma de competir no mercado, agregando

praticidade à clientela. Nos últimos anos os bancos têm investido altas cifras

em tecnologia, colocando a disposição dos clientes uma série de canais

alternativos, como caixas eletrônicos, internet e correspondentes bancários,

entre outros, esvaziando assim as agências. A tendência é aumentar o nível de

automação para atender as necessidades dos clientes, mas os clientes ainda

valorizam muito o atendimento “olho no olho”.

21

CAPITULO II

QUALIDADE

2.1 - Histórico da Qualidade

O histórico da qualidade pode ser identificado a partir de três grandes fases:

era da inspeção, era do controle estatístico e era da qualidade total. OLIVEIRA

(2004)

A era da inspeção teve início um pouco antes da Revolução Industrial e

relacionava-se a verificação física (inspeção), realizada pelo produtor e pelo

cliente. De acordo com OLIVEIRA (2004), os responsáveis pela inspeção eram

os próprios “artesãos”. Nesse período o foco era detectar possíveis defeitos de

fabricação, sem qualquer metodologia preestabelecida para execução. Era

voltada para o produto acabado, não produzindo assim qualidade.

Logo após veio a era do controle estatístico, período que evidenciava

melhorias em relação ao controle de inspeção através da utilização de técnicas

estatísticas. Surgiu com a produção em massa, traduzindo-se na introdução de

técnicas de amostragem e outros procedimentos de base estatística, assim

como, em termos de organização, o surgimento do controle de qualidade.

Desde a década de 30 nos Estados Unidos e, um pouco mais tarde no Japão e

outras partes do mundo (anos 40), sistemas de qualidade foram pensados,

esquematizados, melhorados e implantados.

Os estudos desse período, confirmados pelo entendimento de OLIVEIRA

(2004), demonstram estar no produto, o centro de toda a operação; com o

passar o tempo o enfoque que era atribuído ao produto passa a ser ao controle

do processo de produção, o que possibilitou o surgimento das condições

necessárias para o início da era da qualidade total. Foi então na década de 50,

que surgiu a preocupação com a gestão da qualidade, trazendo uma nova

filosofia gerencial com base no desenvolvimento e na aplicação de conceitos,

22

métodos e técnicas de acordo com a nova realidade. A principal característica

essa era é que “toda empresa passa a ser responsável pela garantia de

qualidade de produtos e serviços”, todos os funcionários e todos os setores. A

qualidade deixou de ser um aspecto do produto e responsabilidade de apenas

um departamento específico e passou a ser um problema da organização,

abrangendo todos os aspectos de sua operação.

2.2 - Conceito de Qualidade

O conceito de qualidade, em função da contribuição de vários estudiosos sobre

o assunto, evolui continuamente. Existem muitas definições sobre qualidade,

aplicáveis a produtos e/ou serviços. Entre muitas, podemos citar: segundo a

Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT, em sua norma NBR ISO

8402, qualidade é a totalidade de propriedades e características de um produto

ou serviço, que confere sua habilidade em satisfazer necessidades explícitas

ou implícitas. Segundo o dicionário Aurélio (1999, qualidade é uma

propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de

distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza. "Qualidade é tudo

aquilo que alguém faz ao longo de um processo para garantir que um cliente,

fora ou dentro da organização,obtenha exatamente aquilo que deseja". (Lobos

apud Santos, 2000, p.79).

Para Maximiano (1997), a qualidade de produtos ou serviços deve passar

pelos critérios de: excelência, padrão mais elevado de desempenho; valor, ter

mais atributos; especificações, como o produto ou serviço deve ser;

conformidade, produto ou serviço de acordo com as especificações do projeto;

regularidade, produtos ou serviços idênticos e adequação ao uso, qualidade de

projeto e ausência de defeitos.

Barros (1996, p.7), diz que a qualidade só é efetivamente concluída, quando

entram em cena o produtor da qualidade e o consumidor da qualidade. Para o

produtor, qualidade é a conformidade com as especificações e, sob o ponto de

vista do consumidor, qualidade é o atendimento das expectativas do cliente.

Assim, "Qualidade é um conjunto de características de desempenho de um

23

produto ou serviço que, em conformidade com as especificações, atende e, por

vezes, supera as expectativas e anseios do consumidor (cliente)".

Juran, segundo Maximiano (1997, p.105), ao introduzir regras e metodologias

para o estabelecimento pela qualidade,de acordo com a perspectiva do cliente,

afirma que “qualidade é adequação do produto ou serviço ao uso, ou seja, à

necessidade do consumidor”. Para Crosby (1990), um sistema de qualidade

deve atuar de forma a prevenir defeitos. Sua definição é de que qualidade é

fazer bem desde a primeira vez, isto significa manter um compromisso real

com aquilo que está sendo realizado. Para Falconi (1992), o verdadeiro critério

para a boa qualidade é a preferência do consumidor em relação ao

concorrente, uma vez que isto garantirá a sobrevivência da empresa. A

preferência se dá através da adequação do produto ou serviço às

necessidades, expectativas e ambições do consumidor, como uma forma de

agregar valor ao que será produzido com menor custo.

Na opinião de Rodrigues (1997, p.15), “qualidade é a totalidade de

caraterísticas de alguém, ou de alguma coisa, que lhe confere a capacidade de

atender a necessidades explícitas ou implícitas”. Qualidade é a capacidade de

satisfazer desejos e ajuste aos padrões das preferências do consumidor. É o

grau de excelência a um preço aceitável e o controle de variabilidade a um

custo aceitável. Conclui-se então que, para entendermos o termo qualidade,

necessitamos identificar os objetivos nas várias abordagens estudadas. As

definições têm por base a produção, o usuário, o conceito de excelência, o

produto e o valor entre outros. Cada organização deverá adotar uma ou mais

definições, ou até diferentes definições para diferentes públicos, de acordo com

sua política e enfoque da qualidade.

Conforme Cafure & Corrêa (1997), a qualidade é necessária para enfrentar os

desafios dos anos seguintes, para se inserir nos diversos blocos econômicos,

para atender as exigências do código de defesa do consumidor, aumentar a

produtividade e competitividade dos serviços, e satisfazer as necessidades e

expectativas de todos os envolvidos no processo (clientes, fornecedores,

colaboradores, comunidade, governo, meio ambiente etc.). Atualmente, já não

se obtém mais qualidade apenas com fiscalização, controles e, atitudes

unilaterais. Ainda para os autores (p. 12) "ela é obtida mobilizando as pessoas

24

para se alinhar às necessidades e expectativas dos clientes e dos demais

envolvidos no processo, procurando sempre "nos superarmos". Estamos

vivendo a era do Gerenciamento da Qualidade"

É na busca do cumprimento de metas estabelecidas, que organizações

públicas têm implantado Sistemas da Qualidade, já que somente leis, decretos

e regulamentos não garantem que os requisitos da sociedade sejam satisfeitos

de maneira consistente

2.3 - Conceito de Gestão de Qualidade

Já na década de 20, o estatístico norte-americano W.A. Shewhart levantou

grande questionamento com a qualidade e com a variabilidade na produção de

bens e serviços. Shewhart desenvolveu um sistema de mensuração dessas

variabilidades, conhecido como Controle Estatístico de Processo(CEP) e criou

o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action), método essencial de gestão de

qualidade, mundialmente conhecido como Ciclo Deming da Qualidade.

Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão se apresenta completamente

destruído ao mundo e inicia seu processo de revolução gerencial silenciosa,

contrapondo-se a “barulhenta” revolução tecnológica do mundo ocidental e

chega a se confundir com uma revolução cultural.

Para isso W.E Deming foi convidado pela Japanese Union of Scientists and

Engineers (JUSE) para ministrar palestras e treinar empresários e industriais

sobre controle estatístico de processo e gestão de qualidade. Essa mudança

de postura gerencial proporcional ao Japão o sucesso como potência mundial.

O período pós-guerra trouxe novas dimensões de planejamento das empresas,

em função da incompatibilidade dos produtos oferecidos e as necessidades do

mercado, passando a se preocupar com o ambiente externo às empresas e

vislumbrando a necessidade de um planejamento estratégico.

A necessidade da disseminação das informações veio com a crise dos anos

70, determinando a mudança de estilo gerencial em virtude de variáveis de

informação, sociais, culturais e políticas. A consolidação do planejamento

estratégico veio nos anos 80, como uma das condições necessárias das

25

técnicas de Gestão Estratégica, que considera como fundamentais as variáveis

técnicas, econômicas, de informação, políticas, sociais e psicológicas para a

formação da empresa como um todo e tendo como interesse básico, o impacto

estratégico da qualidade para os consumidores e para o mercado, visando a

sobrevivência da empresa, num contexto de sociedade competitiva atual.

2.4 - Qualidade dos Serviços Bancários

Conforme Lovelock e Wright (2006) o serviço é um ato ou desempenho

oferecido por uma parte à outra. São atividades econômicas que criam valor e

fornecem benefícios para cliente em tempos e lugares específicos, como

decorrência da realização de uma mudança desejada no – ou em nome do –

destinatário do serviço. Com o passar dos anos, as pessoas ficaram cada vez

mais ocupadas com seus afazeres e com isso buscam agilidade quando

buscam um serviço. Diante disso, os bancos vêm personalizando cada vez

mais o atendimento aos seus clientes, segmentando-os em carteiras conforme

o seu perfil e o seu nível de relacionamento.

O setor bancário desempenha funções importantes na sociedade, como o de

coletar e intermediar recursos financeiros, fornecer meios de pagamento, criar

moeda, atuar na transmissão da política monetária, administrar carteiras,

facilitar o comércio exterior, prestar serviços de assessoria financeira, prestar

serviços de cobrança e fornecer crédito.

Atuando nesse ambiente, os bancos disponibilizam fundos financeiros para

satisfazer as necessidades de indivíduos, empresas e governos, facilitando o

fluxo de bens e serviços (CHRISTO, 2001).

Considerando importância vital que o consumidor de serviços representa para

as organizações, é imprescindível que se preste serviços de qualidade, com

avaliação periódica junto aos clientes para saber quais são as suas

percepções a respeito do serviço que lhes é prestado.

Para Lovelock e Wright (2006), a realização de um estudo da qualidade do

serviço é semelhante a tirar uma foto: uma observação mais profunda e um

26

entendimento do padrão de mudança derivam de uma séria ininterrupta de

fotos tiradas de vários temas a partir de diferentes ângulos.

Já Edvardsson (1992) descreve algumas considerações sobre a avaliação dos

serviços:

a) O cliente freqüentemente participa direta e ativamente no processo de

produção como co-produtor;

b) Serviços geralmente são abstratos, o que torna difícil ao fornecedor explicá-

los e ao consumidor avaliá-los;

c) Muitos serviços não padronizados estão estreitamente ligados ao provedor

de serviços no seu aspecto de indivíduo, seu conhecimento, comportamento,

comprometimento, acessibilidade, etc;

d) Serviços normalmente são compostos por subsistemas de serviços e a

qualidade depende de como o consumidor percebe o todo.

Albrecht (1999) enfatiza que “não há nenhum produto ou serviço destituído de

um relacionamento associado entre comprador e provedor”. O autor explica

que para se tenha sucesso,o serviço precisa ser uma experiência totalmente

gerenciada. Conforme Berry e Parasuraman (1992, p.17) “a qualidade do

serviço é a base do marketing de serviços, porque o marketing do produto

central é um desempenho”. Os autores explicam que nos serviços, é o

desempenho que os clientes compram; e um bom desempenho, consolida a

competitividade, atrai a confiança do cliente e proporciona um reforço à marca,

à publicidade, às vendas e ao preço.

Gianesi e Corrêa (1994) destacam que o conceito de qualidade contém alguns

elementos que podem ser extremamente valiosos, se bem entendidos e

aplicados com adequação, e cita algumas considerações importantes:

(1) Todos na organização têm algo a contribuir para a qualidade final percebida

pelo cliente;

(2) Todos os custos relacionados com qualidade devem ser envolvidos nas

análises;

(3) Todo esforço bem direcionado de melhoria em qualidade repercute na

competitividade;

(4) Há sempre uma forma melhor de fazer as coisas;

27

(5) A qualidade deve ser construída ao longo do processo e não apenas

verificada ao final.

Para Bateson e Hoffman (2001), os prestadores de serviços devem focar a

qualidade e o sistema deve ser projetado para dar sustentação a essa missão,

sendo controlado diretamente e transmitido o esperado pelo cliente. Juran

(1997) sugere que o fornecedor deve tomar providências para ir além das

necessidades declaradas. Além de cumprir as necessidades que o cliente

demonstra, é preciso buscar a superação das suas expectativas.

O que ocorre nas instituições bancárias é que há muitas rotinas para poder

desenvolver determinados processos, o que pode deixar o cliente impaciente e

insatisfeito e comprometer a qualidade do serviço.

Conforme Grönroos (1994) é importante avaliar a qualidade técnica e a

funcional. A qualidade técnica envolve O QUÊ o empregado de serviços provê

durante o processo da entrega do serviço, enquanto a qualidade funcional

refere-se a COMO o serviço é provido pelo prestador de serviços. A qualidade

técnica diz respeito às máquinas de um estabelecimento bancário, ou o

conhecimento técnico do colaborador referente aos produtos e serviços que o

banco oferece a seus clientes. A qualidade funcional envolve as habilidades

humanas desse colaborador, como empatia, atenção, espontaneidade e

cuidado utilizados no contato de serviço (atendimento).

Para Reis (1998) a qualidade dos serviços bancários, é fator primordial de

competitividade e pode ser classificada em:

a) Qualidade Operacional: cuida do oferecimento de serviços comuns, ou seja,

de avaliações do tempo de realização das tarefas, relação de erros, entre

outros. Esta qualidade identifica o “estado normal de um banco”.

b) Qualidade Estratégica: cuida da satisfação e encantamento dos clientes,

motivações dos colaboradores, inovação, sensibilidade, enfim buscando

sempre uma “diferenciação entre os bancos” sob o ponto de vista de seus

consumidores e clientes potenciais.

Reis (1998) cita alguns dos atributos ou dimensões considerados pelos clientes

na avaliação da qualidade dos serviços bancários: (1) agilidade e rapidez nas

respostas; (2) facilidade e comodidade na execução de operações diversas; (3)

disponibilidade de canais de comunicação que evitem a necessidade do cliente

28

ir ao banco; (4) procedimentos facilitados, sem burocracia e sem excessos; (5)

qualidade no atendimento dos funcionários; (6) localização e acessos

facilitados; (7) ambiente arejado; (8) fácil acesso à gerência. Todos os itens

citados merecem especial atenção na busca de uma prestação de serviços de

qualidade, pois uma falha em um deles pode comprometer a qualidade do

todo.

29

CAPITULO III

ATENDIMENTO

3.1 - Conceito de Atendimento

O atendimento é um conjunto de atividades de uma organização para com seu

cliente. Atendimento existe desde que existem organizações. Nos últimos

anos, em função do competitivo mercado atual, o atendimento tem sido uma

preocupação constante dos empresários, sendo ele o diferencial competitivo.

Sendo assim, o bom atendimento a clientes é necessário para o sucesso no

ambiente empresarial de hoje, pois mantém a satisfação do cliente.

Rangel (1995, p.79), diz que “o atendimento é importante no relacionamento

empresa - empresa e no relacionamento empresa – consumidor”. A própria

organização deve oferecer atendimento de qualidade aos funcionários, para

que estes trabalhem motivados e, com isso, possam oferecer atendimento

qualificado ao consumidor. Diante da concorrência, verifica-se que, o que leva

os clientes à determinada empresa, é o atendimento. Nem mesmo o preço do

produto ou serviço funciona como fator primordial para atrair clientes. O

fundamental, mesmo, é o bom atendimento.

Para Piazza (1999, p.15), “é preciso fazer a diferença. Diante da

competitividade, é necessário agregar valor ao seu produto ou serviço, e isso

se consegue através do bom atendimento”. Em função do nível de exigência

cada vez maior do consumidor, um atendimento normal não basta. Para ser fiel

à sua empresa, o cliente deseja ser encantado, surpreendido e ter suas

necessidades satisfeitas. O autor ainda afirma que o bom atendimento é vital

para a sobrevivência das empresas. Apesar do avanço tecnológico, o

consumidor ainda preza pelo atendimento pessoal ou telefônico, por uma

relação afetiva como atendente e com a agilidade no atendimento seguidos de

educação, presteza, compreensão, autoconfiança, respeito, equilíbrio, bom

30

humor, honestidade. O cliente quer ser ouvido, quer um contato pessoal. A

tecnologia o distancia de tudo isso.

Quem representa a empresa/organização é quem atende sua clientela. O

colaborador da linha de frente á a própria imagem da empresa. Diante da

competitividade, é necessário que as empresas zelem por sua imagem. O

colaborador deve então, estar bem apresentado e identificado para que possa

ser reconhecido como membro da empresa. É absolutamente verdadeiro o

ditado que diz "a primeira impressão é a que fica". É perceptível ao cliente a

preparação da empresa para um bom atendimento. "É perceptível quando a

equipe é bem treinada, quando ela conhece os produtos e serviços que estão

sendo oferecidos ao cliente". (PIAZZA, 1999, p.34). Para causar esta boa

impressão, é preciso manter uma postura adequada no contato com o cliente,

criar afinidade e se identificar com este.

Sabe-se que para a excelência no atendimento a clientes, é fundamental a

participação efetiva de todos, e lembrar que cada um é a própria empresa aos

olhos dos clientes e também dos não clientes. Vale ressaltar ainda que: o

cliente é quem deve ter a preferência; o tempo do cliente é muito importante; o

cliente merece toda atenção, cortesia, educação, respeito; deve conhecer bem

os produtos e/ou serviços que a empresa oferece. Cabe então, aos

colaboradores da linha de frente e aos demais, empenho total na satisfação do

cliente.

Para Shiozawa (1993), as organizações estão se voltando "para fora",

procurando o foco no cliente. O atendimento ao cliente está transformando-se

num poderoso diferencial competitivo, o que está gerando uma enorme

preocupação com essa área. É perceptível que, somente permanecerão no

mercado, as organizações que mantiverem o foco no cliente e na satisfação de

suas necessidades.

Segundo o dicionário Aurélio (1999), atendimento é o conjunto de atividades

de uma organização em contato com o cliente, acompanhando e veiculando a

resolução de seus problemas. É dar, é prestar atenção, considerar, acatar ou

tomar em consideração uma pessoa que compra (adquire) um produto ou

serviço. Hoje, é fato notável a preocupação das organizações em oferecer um

atendimento satisfatório. De acordo com Scott (1999), para um atendimento

31

satisfatório, são necessários: treinamentos para lidar com clientes externos,

treinamentos para lidar com clientes internos e percepção de que, trabalhar

com afinco, não significa satisfazer o cliente.

Vale ressaltar que a satisfação das pessoas envolvidas diretamente com o

atendimento ajuda bastante na prestação de um atendimento eficaz. Ainda

para o autor, é necessário que as organizações treinem os seus empregados

para a responsabilidade com as pessoas, tanto as de fora como as de dentro

da organização, pois "a satisfação dos clientes internos constitui um elo vital na

cadeia que conduz à satisfação dos clientes externos." (SCOTT, 1999 p.1).

O atendimento é uma relação interpessoal que envolve o funcionário de uma

organização e o destinatário de produtos, idéias ou serviços. É um ato único e

varia de pessoa para pessoa e de momento para momento. De acordo com

Pilares apud Fortaleza (2000), existem duas ações distintas na empresa: o

atendimento - que está diretamente relacionado ao tipo de produto ou serviço

que uma empresa coloca à disposição de seus clientes, estabelecendo uma

relação de dependência entre o colaborador e a organização, e o tratamento-

que diz respeito à maneira de como esse colaborador dirige-se ao cliente,

orientando-o e conquistando sua simpatia e fidelidade. Isso depende

exclusivamente do colaborador da organização.

Portanto, o atendimento corresponde a todas as melhorias, benefícios e

diferenças, baseados no profundo conhecimento do cliente, que ajudam a criar

o serviço ou produto potencial. Estas medidas não objetivam ir além da oferta

de um simples serviço, mas sim ao encontro com o que, de fato, o cliente

consumidor almeja, espera e sonha.

3.2 - Cliente

Segundo o dicionário Aurélio (1999), cliente é o usuário de serviços ou

consumidores de produtos de determinada empresa ou profissional. Para

Maximiano (1997, p.107), “o cliente é o ponto de partida para definir a

qualidade”. Só o cliente pode definir se um produto ou serviço tem qualidade.

Cliente é qualquer pessoa que dependa dos serviços prestados por uma

32

empresa. Para Barros (1996, p.9), “uma empresa prestadora de serviços deve

conhecer os seus clientes e acompanhar suas necessidades”. O cliente está a

cada vez mais exigente e consciente de seus direitos, não aceitando ser mal

atendido, nem produtos ou serviços de má qualidade. As empresas, em busca

de qualidade de produtos e serviços e bom atendimento, vêm adotando

medidas, como o treinamento, especialmente dos provedores de serviços.

De acordo com Rodrigues (1997), as empresas podem apreciar seus clientes

de forma geral, conhecendo os padrões e motivações que os levam a comprar

(grandes empresas) e de forma individual, através do relacionamento dos

clientes com o pessoal de atendimento (pequenas e médias empresas). As

empresas, principalmente as de prestação de serviços, nunca devem

descuidar da satisfação do cliente, sendo de extrema importância a forma com

que as coisas serão feitas. O melhor meio de satisfazer e manter seus clientes

é conhecer o máximo possível sobre os mesmos. É preciso saber o que eles

gostam ou não, seus históricos de compras, suas necessidades e desejos e

tudo o mais que possa ajudá-los amostrar-se mais atraente para eles. A meta

da empresa deve ser sempre manter sua lealdade e retê-los como clientes.

Conforme Oliveira (1994, p.36), “o cliente é o ponto de partida de qualquer

estratégia de serviços, que tenha por objetivo manter os clientes existentes e

conquistar clientes potenciais”. É vital para a organização conhecer sua

clientela e acompanhar suas necessidades. A organização não pode perder de

vista esse objetivo, sob pena de desaparecer num curto período. Uma

organização prestadora de serviços deve conhecer claramente quem são os

seus clientes e que motivos os levam a comprar, para que possa adaptar-se a

eles.

Quando se fala de cliente, vale frisar a existência do cliente interno e do cliente

externo e da importância de ambos para as organizações.

Considera-se como cliente interno a todas as pessoas que trabalham em uma

organização, desenvolvendo, em conjunto, todas as atividades necessárias ao

funcionamento da mesma. De acordo com Rangel (1995), cliente interno é

todo aquele que trabalha numa empresa e recebe, internamente, um produto

ou serviço. "A relação "Fornecedor Interno X Cliente Interno" existe em todos

os processos dentro da empresa, desde a entrada do pedido até a entrega do

33

produto ou serviço ao cliente externo". Um mau atendimento entre os clientes

internos reflete no atendimento ao cliente externo. É necessário que a empresa

ouça as reais necessidades e expectativas dos clientes internos e, dentro das

possibilidades, atendê-las, com o objetivo que eles trabalhem satisfeitos e

motivados.

Para Lobos (1993, p.104), “cliente interno é todo setor, grupo de trabalho e

indivíduo que integra a organização e fornece serviços a terceiros dentro dela”.

São esses que devem agregar valor ao produto ou serviço que será fornecido

ao cliente externo, inclusive quando este é o cliente interno da empresa.

Milet (1997, p. 105) faz uma distinção entre o cliente interno e o colaborador da

empresa. Segundo o autor, o cliente interno é sinônimo de colaborador em

relação ao processo "Gestão da Empresa" em que os fornecedores são à alta

direção. "Em relação aos outros processos, o cliente é aquele que recebe o

resultado da transformação provocada por um processo interno qualquer".

Sendo todas as pessoas na organização clientes de um ou mais processos

internos, devem ser tratados sob a mesma ótica do cliente externo, ou seja, o

responsável pelo processo (prestador de serviço) deve procurar antecipar as

necessidades do seu cliente interno, atender-lhe com presteza, competência e

cortesia, medir sistematicamente a sua satisfação e procurar melhorar sempre

no sentido de superar suas expectativas. Bee & Frances (2000), ressalta que a

qualidade do atendimento oferecido a clientes internos é tão vital ao sucesso

da empresa, quanto o proporcionado a clientes externos.

Chama-se cliente externo a todas as pessoas que utilizam os produtos ou

serviços oferecidos por uma organização. Atualmente, não há mais dúvidas de

que o fator de atração dos clientes externos é o atendimento. Também esses

mesmos não pagam por produtos ou serviços sem qualidade. São, portanto,

conhecedores dos seus direitos. As empresas devem oferecer excelentes

produtos e serviços para que obtenham a fidelidade de seus clientes. Para as

organizações, vale a pena investir em pesquisas sobre seus clientes externos,

procurando saber necessidades e expectativas e, com isso, mantê-los fieis.

34

3.2.1 - Atendimento ao cliente

Essas palavras significam muito. Responder perguntas, resolver problemas,

desvendar emaranhados de logística corporativa. Consertar o que se rompeu e

encontrar o que foi perdido. Acalmar o cliente furioso e deixar o tímido à

vontade. Fazer com que as pessoas encontrem os produtos, os serviços e as

soluções ideais para elas.

Há pouco tempo, não havia nada mais ingrato do que trabalhar atendendo o

cliente. A carreira de futuro, o sonho, o título de prestígio, girava em torno de

marketing, vendas e internet, enquanto atendimento ao cliente era considerado

uma atividade sem potencial de crescimento para qualquer profissional.

Segundo Ron Zemke (2003), no final das nos 90, um pouco antes do colapso

das empresas “ponto.com” em abril de 2000, pesquisadores do mundo

começaram a reaprender algo importante, pois perceberam que as

organizações que se empenhavam em prestar um serviço de alta qualidade

estavam obtendo melhores resultados financeiros, cresciam mais rápido e

eram mais lucrativas que aquelas que buscavam o possível para oferecer o

mínimo de atendimento. Em pouco tempo, as organizações que valorizavam o

atendimento passaram a ganhar mais dinheiro e a manter a clientela por mais

tempo que as outras.

Com isso, os pesquisadores começaram a notar ainda que as empresas que

ofereciam um atendimento de qualidade gastavam menos com marketing,

tinham menos consumidores insatisfeitos e renovavam mais negócios. Além

disso, um bom atendimento proporcionava recompensas internas a essas

organizações: redução de rotatividade dos colaboradores e do número de falta

e maior satisfação profissional. Os gestores que estimulavam seus

colaboradores a deixar os clientes felizes tinham colaboradores mais felizes

também.

Do dia para a noite, manter o foco no cliente, compreender e satisfazer suas

necessidades e mimá-lo com tratamento preferencial e de qualidade tornou-se

meta organizacional, recebendo atenção especial.

35

Assim teve início a revolução na imagem e na valorização do cliente, e isso

continua até hoje.

3.2.2 – Captar e valorizar o cliente

Segundo Bogmann (2000), a empresa deve descobrir quem são seus clientes,

buscar a melhor forma de atraí-los e de aumentar a sua fidelidade. Os clientes

precisam ser identificados e compreendidos, buscando a satisfação e a

fidelização como instrumentos de fortalecimento no mercado. Para Godri

(1994, p.17) “A propaganda é apenas 1% do processo de Marketing, o contato

do dia-a-dia é o que realmente importa”. Dessa forma, é essencial focar o

cliente como único valor da organização.

Os clientes têm que estar no topo do organograma da empresa, pois desta

forma, os funcionários conseguem assimilar a importância do mesmo para a

permanência da organização no mercado. (DETZEL E DESATNICK,1995, p.

97).

É preciso muito mais que preços, tornando-se necessário oferecer serviços

diferenciados no quais os clientes se sintam realizados em suas decisões.

Para Wing (1998), os clientes em potencial e os clientes ocasionais

normalmente são bem tratados durante o cortejamento que precede a venda,

seja do produto ou serviço. Muitas empresas buscam agressivamente novos

clientes, mas esses clientes saem imediatamente se o serviço não for bom

Segundo Kotler (1999), conquistar novos clientes custa entre 05 (cinco) a

07(sete) vezes mais do que manter os já existentes. Então, o esforço na

retenção de clientes é, antes de tudo, um investimento que irá garantir

aumento das vendas e redução das despesas. Apenas as empresas

orientadas para os consumidores vencerão. Serão as que podem oferecer

valor superior a seus clientes-alvos.

36

3.3 - Atendimento como valor e imagem em uma organização

O bom atendimento precisa estar entranhado na cultura organizacional até

tornar-se um valor essencial da organização ao ponto de confundir com a sua

razão de existir.

Todos os colaboradores da organização precisam compartilhar desse valor;

assim todos os setores precisam estar integrados, mantendo um processo

permanente e sistemático,buscando aperfeiçoamento através de críticas e

sugestões recebidas de clientes internos e clientes externos. . É necessário

que cada colaborador conheça a visão, a missão e os valores de sua

organização.

A imagem de uma organização é construída através do tempo, pelo somatório

de todas as opiniões emitidas a seu respeito,sejam elas pessoas clientes,

pessoas não clientes ou a imprensa. Sempre que um cliente emite um elogio

sobre um serviço ou sobre um atendimento recebido, está contribuindo para

uma imagem pública positiva. Já toda vez que se fala mal (seja ela verdade ou

mentira), está destruindo a imagem que fora construída com tanto empenho e

dedicação ao longo do tempo.

Uma instituição de prestação de serviço, como uma instituição financeira, mais

do que ter uma imagem positiva precisa ser amada, tanto por clientes internos

como por clientes externos.

Para isso é preciso que seus colaboradores encantem os clientes com um

atendimento que extrapole as expectativas. É preciso ter empatia.

3.4 - Empatia ao atender

Segundo Goleman (1995), a palavra empatia tem sua origem na linguagem

grega – empatheia, que significa tendência para sentir o que se sentiria caso

estivesse na situação e circunstâncias experimentadas, vivenciadas por outra

pessoa. A empatia é uma habilidade que pode ser realizada junto ao cliente de

forma verbal ou não verbal. Desenvolver empatia é de suma importância

37

quando se propõe a trabalhar com atendimento ao cliente; é preciso

maturidade, inteligência emocional e auto conhecimento.

A habilidade de gerar empatia nos relacionamentos com as pessoas com as

quais se convive, em casa ou no trabalho, é uma das essências da inteligência

interpessoal e é fundamental para quem quer se tornar emocionalmente eficaz.

Ao discutir a respeito da empatia, faz-se necessário conceituar o processo de

comunicação. Segundo Stefanelli (1993), comunicação é entendida como um

processo de compreender, compartilhar mensagens enviadas e recebidas,

sendo que as próprias mensagens e o modo como se dá essa comunicação,

exercem influência no comportamento das pessoas envolvidas, a curto, médio

e longo prazo.

É preciso apresentar um bom relacionamento interpessoal, ser empático e

assertivo. É imperativo ter equilíbrio entre o conhecimento do que se faz e a

prática do comportamento humano.

Através da empatia o atendente encontra o cliente numa relação “eu-tu”,

envolvendo a natureza intelectual e emocional do homem, sendo

imprescindível, portanto que se coloque no lugar do outro.

Não é possível falar de qualidade de atendimento, sem voltar a atenção ao

processo de comunicação verbal e não verbal dos profissionais de

atendimento. É preciso estar atento à comunicação todo instante quando se

presta um atendimento. Nesse aspecto a empatia é essencial no cuidado

prestado ao cliente e está diretamente relacionada a qualidade desse

atendimento.

A empatia é uma habilidade que pode ser desenvolvida pelo profissional de

atendimento a partir de sua sensibilidade, respeito e apreciação dos

sentimentos dos outros, implica no auto conhecimento e .deve ser inerente ao

colaborador de atendimento em uma organização.

38

3.5 - Encantamento do cliente

Excelência no atendimento significa encantar verdadeiramente o cliente.

Trabalhar com ações simples e que exigem muito mais atitude e criatividade do

que dinheiro. O encantamento tem muito mais a ver com o tratamento

oferecido ao cliente do que do investimento financeiro aplicado.

É importante o reconhecimento dos colaboradores que atuam na linha de

frente (Front Line), no corpo a corpo. Dessa forma, ENCANTAR é antes de

tudo valorizar, reconhecer e recompensar a pessoa que viabiliza o atendimento

ao cliente e orientá-la corretamente para superar as suas dificuldades no

desenvolvimento desse trabalho, que são inúmeras. É também reconhecer a

importância de todos os envolvidos no processo de atendimento ao cliente.

O marketing de encantamento deve estar junto aos dois públicos que a todo o

momento precisam ser conquistados; o cliente interno e o cliente externo.

A organização deve, em primeiro lugar, encantar o cliente interno, pois é ele

quem vai apresentá-la ao mercado. A conquista do cliente interno é

imprescindível e é necessário fazer com que ele se sinta satisfeito em trabalhar

na empresa e despertar nele a sua importância dentro da organização.

Encantar primeiro seu colaborador para depois encantar seu cliente é o ponto

chave do bom atendimento e consequentemente da conquista e fidelização

dos clientes. Profissionais motivados encantam não somente seus clientes,

mas também seus colegas e levam estes a encantar outros clientes e colegas.

Para encantar o cliente externo é preciso investir em treinamento dos

colaboradores que atuarão no atendimento e definir para esses colaboradores

a direção e o ritmo de desenvolvimento de suas atividades, pois velocidade

significa produtividade, e o treinamento trará um trabalho de qualidade de

atendimento e operação.

O cliente interno deve estar em sintonia com o mercado que vive em constante

transformação e o atendimento ao seu cliente é o grande diferencial

competitivo, e a fidelização do cliente vem como conseqüência desse

processo.

39

O comandante Rolim dizia que sua empresa, a TAM, havia crescido r que ele

não podia mais cuidar pessoalmente do bem estar (encantamento) de cada um

de seus clientes individualmente. Por isso, a sua obrigação era cuidar bem

(criar encantamento) de quem fazia isso por ele, seus colaboradores.

Muitas vezes as pessoas (clientes) valorizam muito mais uma atitude de quem

o atende do que a própria qualidade dos produtos e serviços oferecidos.

Portanto, o verdadeiro aprendizado nasce do exemplo dado. Encante seu

capital humano e ele encantará os clientes de sua organização.

3.6 - Causas de perda de clientes

Diversos fatores levam á perda de clientes como: morte, má qualidade dos

serviços oferecidos, melhores condições dos concorrentes, preço, mau

atendimento e outros. Em Instituições Financeiras não é diferente.

Pesquisas mostram que a insatisfação com o atendimento é a principal causa

de perda de cliente. A grande maioria dos clientes insatisfeitos não reclamam e

migram de instituição em busca de melhor atendimento; quando o cliente

reclama é ainda um sinal positivo, pois significa que ele está tentando

permanecer como cliente.

Estatísticas mostram que cerca de 68% das vezes que um cliente vai embora e

não volta mais, tem como causa a insatisfação com a atitude do pessoal de

atendimento da organização.

Com isso vence a organização que possuir como diferenciais a qualidade e a

presteza no atendimento por toda a equipe de colaboradores.

No caso específico das Instituições Financeiras que é objeto desse estudo, o

atendimento está entre as principais reclamações cadastradas no BACEN.

Segundo o site do Banco Central o atendimento prestado pelos bancos foi o

terceiro maior motivo de reclamação de clientes no período de janeiro à abril

de 2009. Em maio/2009 o atendimento ficou em quinto lugar no ranking de

reclamações e em junho/09 em 7º lugar.

É importante destacar que assim como possuem expectativas quanto ao

atendimento regular, os clientes têm expectativas quanto a ações de

40

recuperação, naqueles momentos em que ocorre o problema e que o cliente

está prestes a migrar para o concorrente. Algumas ações são de fácil

identificação, como resolver o problema rapidamente e mostrar empatia ao

fazê-lo, outras já são mais sutis.

Pesquisas realizadas no setor de bancos de varejo por Linda Cooper, da

Cooper and Associates, Evanston, Illinois, levantaram as dez maiores

expectativas de atendimento dos clientes que podem ser aplicadas em

situações de recuperação do atendimento:

1) Receber telefonemas quando prometido;

2) Ter explicações sobre como um problema ocorreu;

3)Saber quem contatar quando encontrar uma dificuldade;

4) Ser rapidamente informado quando um problema for resolvido;

5) Poder falar com alguém com maior autoridade na hierarquia da empresa;

6) Ser avisado sobre o tempo previsto para a solução de um problema;

7) Ser informado pela empresa sobre opções às alternativas oferecidas, caso

um problema não possa ser resolvido;

8) Ser tratado como uma pessoa, e não como um número de conta;

9) Ser orientado sobre como evitar problemas futuros;

10)Receber informações regulares quando um problema não puder ser

superado imediatamente.

Em termos de procedimento, o fundamental antes de se mergulhar na solução

do problema propriamente dita, é cuidar do cliente, tranqüilizando-o e

garantindo-lhe que tudo ficará bem. É exercer a habilidade de escutar. Com

isso existem grandes chances de que esse cliente permaneça na organização.

3.7 - Qualidade no atendimento

Acreditar que atender clientes faz parte de um processo de qualidade é um dos

valores fundamentais que as empresas devem adotar. Para que os princípios e

intenções de qualidade no atendimento sejam conceituados, segundo Frances

e Bee (2000), ainda existem três importantes passos a serem dados:

41

1. Todos na empresa precisam estar cientes e comprometidos em relação a

esses princípios e intenções;

2. Os princípios e as intenções precisam ser transformados em ação;

3. Os princípios e as intenções devem ser transformados em metas

mensuráveis visando ao desempenho do atendimento ao cliente para que a

empresa possa monitorar e revisar suas realizações.

O atendimento é a principal ferramenta de uma empresa para a conquista de

todo e qualquer cliente, sendo que a qualidade deste é indiscutível para o

resultado final, ou seja, a compra de um determinado produto.

O cliente deve ser tratado com prioridade, deve ser ouvido, acompanhado e

tratado preferencialmente pelo nome e, acima de tudo, com respeito as suas

decisões e opiniões. (GODRI ,1994).

Segundo Detzel e Desatnick (1995), o atendimento ao cliente é como um ponto

de partida para o sucesso da empresa. Não se limita apenas ao momento da

compra, mas também a pós-venda, a empresa tem utilizar processos de

comunicação para saber a opinião do cliente em relação ao atendimento,

produto e serviço adquirido, fortalecendo assim, a parceria empresa/cliente.

Para realizar um bom atendimento deve-se evitar a demora, tanto no

atendimento pessoal ou telefone.

Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a

série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e

manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário. Qualidade

é então uma forma de gerenciar os negócios da organização. (FEIGENBAUM,

1994). Segundo Whiteley (1992), para uma empresa que busca a qualidade

seu atendimento e posterior o sucesso, ela deve estar atenta a cinco

dimensões da qualidade atendimento tais como: qualidade intrínseca, custo,

atendimento/entrega, moral e segurança. Silva (1996) concorda com esta linha

de raciocínio.

Qualidade intrínseca, preço acessível, baixo custo de manutenção, valor de

revenda, prazo de entrega, variedade de opções, cordialidade no atendimento,

boas condições de pagamento, imagem no mercado, segurança pessoal e

ambiental são algumas entre as muitas possibilidades exploradas como

vantagens competitivas. (SILVA, 1996).

42

As empresas precisam proporcionar um atendimento de qualidade, com o

objetivo de satisfazer seus clientes e continuar ativa, observando-se que a

qualidade no atendimento é a principal fonte de satisfação do cliente e, a

organização deve trabalhar para que esta satisfação seja alcançada.

3.8 - Qualidade no atendimento do setor bancário

A importância dos bancos na vida do Brasil e dos brasileiros exige, da

comunidade financeira, desafios constantes para a melhoria dos serviços

oferecidos a seus clientes. Conscientes de suas responsabilidades, as

instituições bancárias têm investido significativamente em ações destinadas a

oferecer atendimento personalizado e de alta qualidade a todos os seus

clientes e usuários. Somadas à oferta de produtos e serviços inovadores,

essas medidas elevam o relacionamento dos bancos com seus públicos ao

patamar de transparência e confiança exigido pelo ambiente econômico do

país, cada vez mais moderno e vibrante.

A busca pela melhoria contínua da qualidade dos serviços e pela plena

satisfação dos clientes entrou de maneira definitiva no dia-a-dia das

instituições ligadas à FEBRABAN (Federação Brasileira de Bancos), uma forte

incentivadora das iniciativas adotadas pelos seus filiados para que se atinja a

excelência.

Atendimento em agências e call centers, comunicação de produtos e serviços,

educação para o consumo, aperfeiçoamento na gestão de SAC e ouvidoria,

relacionamento com órgãos de defesa do consumidor e entidades reguladoras,

alinhamento e capacitação de equipes, constituem os pontos trabalhados com

relevância pelos bancos de um modo geral para que, em todos esses pilares

do atendimento bancário, seja alcançada a plena satisfação dos clientes, que é

meta primordial desse conjunto de ações.

As soluções encontradas para viabilizar a busca pela qualidade total, em todas

essas atividades, podem apresentar variações, necessárias para atender às

estratégias e objetivos específicos de cada instituição. Ainda assim, ao menos

um traço comum a todas se destaca: a certeza de que elas são fundamentais

43

para – como está destacado no site oficial da FEBRABAN (Federação

Brasileira de Bancos) - a construção de um sistema financeiro saudável, ético

e eficiente, essencial para o desenvolvimento econômico e social do Brasil.

3.9 - Atendimento prestado pela linha de frente

O bom relacionamento entre a empresa e o cliente é, pois essencial para a

percepção da qualidade. Ainda que sejam serviços automatizados, como

caixas e atendimentos eletrônicos, há sempre a idéia de que existe alguém nos

bastidores e,quando surge algum problema, ninguém quer falar com máquinas,

mas com gente de verdade é o chamado atendimento “olho no olho”.

Las Casas (2001, p.166), conceitua atendimento como “a forma que a

empresa se relaciona com o cliente, seja no contato direto, seja no contato

indireto,por intermédio de pessoas e de outros meios variados, conforme o

perfil do negócio”. Muitos atributos têm sido desenvolvidos, colaborando com a

efetividade nas relações de atendimento. Dois têm importância e presença

fundamentais: a forma ou similaridade e o conteúdo, também conhecido como

perícia.

O atendimento realizado com similares aos clientes tem mais probabilidade de

sucesso. Assim, a similaridade do colaborador atendente (aparência, estilo de

vida, nível social, econômico e comportamento) está relacionada à efetividade

do atendimento.

A percepção do cliente da perícia de um atendente reflete a identificação de

competência, associada às transações de bens ou serviços.

Manter na organização equipe dedicada e com perfil para atendimento é

crucial em uma sociedade de serviços. A característica necessária em cada

pessoa varia, dependendo do tipo de negócio e de trabalho.

Segundo Abrão (2007), o primeiro problema do atendimento ao público é o

perfil inadequado do atendente. O profissional do atendimento

necessariamente precisa gostar de relacionar-se com o público, precisa ser

uma pessoa amável, atenta, bem humorada, que não descrimine de nenhuma

forma a pessoa que deverá ser atendida, comunicativa, tenha conhecimento

44

do serviço para prestar as informações necessárias, curiosa, criativa, tenha

capacidade de resolver problemas, com alto nível de energia, com iniciativa e

paciência com as pessoas, muito profissionalismo nas mais diversas e

imprevisíveis situações de confronto.

Ser um colaborador atendente, com perfil adequado, é algo precioso para a

organização.

O atendimento ao público é um serviço complexo; sua simplicidade é apenas

aparente. A "tarefa de atendimento" é, freqüentemente, uma "etapa terminal",

resultante de um processo de múltiplas facetas que se desenrola em um

contexto institucional, envolvendo dois tipos de personagens principais: o

colaborador (atendente) e o usuário (cliente).

Não há dúvida que as organizações devem ser capazes de encontrar pessoas

adequadas para, através delas, promoverem respostas satisfatórias no

atendimento aos clientes. É imprescindível que as organizações, na figura de

seus gestores, tenham habilidade e preparo para identificar as pessoas ideais

nos locais certos.

A seleção do profissional de atendimento deve ser extremamente criteriosa,

não somente pelo seu currículo, capacidade comercial, seus históricos de

venda, ou por estarem disponíveis, e sim por sua capacidade de se identificar

com clientes, entender suas necessidades e tomar iniciativas, pessoas

dotadas, por natureza, de atitudes e valores positivos para com o serviço, pois

a técnicas poderão ser treinadas

Estudiosos da área afirmam que a equipe que compõe a linha de frente deve

ser formada pelos melhores colaboradores da organização. O atendente de

linha de frente deve mostrar entusiasmo com o que faz, deve sentir-se

valorizado e reconhecido, ter autonomia para tomada de decisões frente ao

cliente, saber o quanto a sua função é importante para organização, e ser

chamado a participar no processo de planejamento e de sugestões (ABRÃO,

2007).

A qualidade do serviço começa no topo e a gestor deve liderar pelo exemplo.

Se a alta direção não estiver compromissada com o processo, de acordo com

Siqueira (2006), os colaboradores da linha de frente, que interagem com os

45

clientes, serão, no mínimo, ineficientes; igualmente necessário prever

processos particulares, ligando o front office ao back office.

A retaguarda (back Office) é onde a equipe de apoio produz toda a

documentação e processos necessários para garantir a plena satisfação do

cliente quanto ao serviço solicitado ao pessoal de linha de frente. Da interação

entre as duas equipes retaguarda e linha de frente se terá o resultado da

qualidade do serviço a ser entregue ao cliente. A linha de frente é a imagem da

organização em um primeiro momento.

Segundo Lobos (1993), a linha de frente é a única face que a organização tem

para mostrar ao cliente. É por ela, e pelo seu desempenho, que a organização

como um todo será julgada, positiva ou negativamente.

A linha de frente é também o melhor sensor que a uma organização de

serviços pode dispor no mercado. As pessoas que estão em contato direto

com os clientes sabem, melhor do que ninguém, o que eles desejam e a

importância que deve ser atribuída ao que desejam. Conhece igualmente a

avaliação que se faz dos serviços prestados, dos concorrentes, de novos

serviços, entre outros.

Nessa era de massificação dos produtos e atendimento ao cliente via

máquinas (atendimento eletrônico), a qualidade dos serviços de recepção é

uma das mais promissoras fontes de distinção entre os bancos. Embora muitos

deles ainda considerem o atendimento pessoal como um custo desnecessário,

levando-os a fazer o mínimo por seus clientes, convém observar que, quando

os serviços bancários falham, a quem caberá a responsabilidade de recuperá-

los? Um dos benefícios mais importantes de uma recuperação eficaz das

falhas bancárias é a prevenção da perda de clientes para outros bancos.

Basicamente, existem três abordagens para aumento da lucratividade: reduzir

os custos, aumentar as vendas e limitar a deserção de clientes.

Portanto, a retenção dos clientes é um dos principais objetivos de negócio

amplamente aceito, pois a conquista de nova clientela é mais custosa do que a

manutenção dos clientes atuais e serão mais lucrativos quanto maior o

relacionamento e mais tempo permanecerem operando com banco.

O atendimento aos clientes pelos bancos tem participação significativa no

ranking de reclamações ainda em 2009, mas já se verifica um queda

46

substancial se comparado a 2007 (ano em que ocupou o primeiro lugar em

vários meses), conforme dados do BC (2009). Nos meses de janeiro à abril

ocupou a 3ª colocação e em maio caiu para o 5º lugar.

Esses dados mostram que das instituições financeiras estavam no caminho

certo, quando passaram a valorizar o atendimento ao cliente e na busca desse

atendimento de qualidade, o seu diferencial competitivo.

Conforme é citado por Ford; Mc Nair & Perry (2005), pesquisas mostram que,

atualmente, os consumidores, ao tomarem decisões de compra, baseiam-se

10% no produto e 90% no serviço recebido. Portanto, se o cliente não recebe

bom atendimento, não retorna mais ao local e busca o concorrente.

3.10 - Qualidade no atendimento como estratégia de fidelização

O atendente deve se antecipar às necessidades de seus clientes, ficar mais

perto daquele que já é seu cliente e proporcionar-lhes mais oportunidades de

negócios, acompanhando o mercado e o melhor: explorando toda a gama de

oportunidades que o seu ramo pode oferecer. (Frances e Bee, 2000)

Kotler e Armstrong (1999, p. 6), dizem que: “As empresas inteligentes têm

como meta encantar os clientes, prometendo somente o que podem oferecer e

depois oferecendo mais do que prometeram”.

Segundo Cobra (1992), o cliente se conquista e se mantém com base na

qualidade de atendimento. A responsabilidade da implementação é um mix de

oportunidades e estratégias que dimensionam a importância de comunicação

com o cliente, maximizando o poder de fidelização e credibilidade entre a

organização e o cliente.

Albrecht (1995, p. 49), diz que: “Se você fizer bem o básico, o esperado e o

desejado, o cliente começará a favorecê-lo se você fizer tudo isso melhor que

os concorrentes”. É preciso ter diferenciais capazes de fazer com que o cliente

se mantenha na sua empresa e não no concorrente (Frances e Bee 2000).

A satisfação do cliente é o grau de felicidade vivida por ele. É resultado de toda

uma organização, feito por departamentos, funções e principalmente pessoas.

47

Portanto, métodos de fidelização dos clientes são essenciais para manter a

competitividade, uma vez que o cliente deve ser o foco da atenção de toda

organização, aumentando as expectativas desses clientes que não mais se

contentam simplesmente com o básico proposto pelas empresas, conforme

cita Kotler (1998, p. 421):

Uma das principais maneiras de uma empresa de serviços se diferenciar de seus concorrentes é prestar serviços de alta qualidade. A chave é atender ou exceder as expectativas de qualidade dos consumidores-alvos. Suas expectativas são formadas por experiências passadas, divulgação boca a boca e propaganda da empresa de serviços.

3.11 - Cliente Satisfeito = Cliente fidelizado

Freitas (2001), diz que estatisticamente está provado que o cliente insatisfeito

comenta a sua insatisfação com um número muito maior de pessoas do que

comentaria caso estivesse satisfeito. Isto prova o quanto à imagem de uma

empresa pode ser rapidamente afetado se ela não prestar atenção aos

clientes. Sua imagem pode estar nas mãos de seus clientes.

A satisfação do cliente é o primeiro passo para conquistá-lo e fidelizá-lo. Para

a fidelidade em longo prazo é preciso expandir valor para o cliente com base

na sua definição individual de valor.

Todos os clientes devem ser vistos como os pontos-chave em qualquer

organização, e a maior preocupação com relação aos clientes devem ser com

sua satisfação. (BELLUZZO, 1999).

De acordo com Carvalho (2002), em uma empresa onde um cliente é mal

atendido é capaz de comentar com pelo menos mais dez pessoas esse mau

atendimento. Cada uma dessas pessoas comenta o caso com mais três e o

efeito é catastrófico. Caso contrário, numa situação de bom atendimento,

entretanto, essa estatística é injusta e o comentário só vai adiante com mais

cinco pessoas. Portanto a preocupação das organizações com a qualidade no

atendimento deve ser diária.

De acordo com Broydrick (1997):

48

Ninguém vende seu produto ou serviço tão eficientemente quanto os seus clientes satisfeitos. A credibilidade que eles têm com seus amigos, vizinhos ou colegas de trabalho é inquestionável. Eles enviam clientes potenciais para você, dispensando o investimento excessivo em publicidade e marketing (BROYDRICK, 1997, p. 56-57).

A satisfação do cliente deve ser estudada e planejada entre as equipes,

lembrando que esta satisfação é mais das emoções do que das burocracias

As equipes de atendimento devem ter liberdade para sentirem e

desenvolverem a criatividade para encantar o seu cliente, portanto de nada

adiantaria ter regulamentos extremamente rígidos (FREITAS, 2001).

Já Ferreira (2000), comenta que a satisfação do cliente com relação à

qualidade pode ocorrer em função de três elementos, considerados chave que

são o estoque; a entrega e o atendimento. Quando a entrega é pontual, sem

erros de descrições ou quantidades, o cliente fica satisfeito. Já o atendimento é

um dos fatores que contribui para a retenção de clientes, pois um cliente bem

atendido em algum estabelecimento volta sempre. Um outro fator considerado

importante para a fidelização dos clientes seria a satisfação interna dos

colaboradores da organização. Existe uma proximidade entre as medidas de

satisfação de clientes e colaboradores da organização. Todos os

colaboradores, principalmente os da linha de frente, aqueles que estão frente a

frente com o cliente, devem estar aptos para oferecer um atendimento capaz

de torná-los satisfeitos e fidelizados, fortalecendo a parceria com a

organização e aumentando a competitividade no mercado.

Albrecht (1992), mostrava-se preocupado em como compreender o cliente e

tentava entender sua percepção sobre a qualidade prestada e como os

colaboradores poderiam compreender a obtenção de sucesso junto aos

clientes. Colaborador satisfeito promove a satisfação do cliente, é o que se

chama de espelho de satisfação.

Kotler (1999), relata que clientes satisfeitos têm maior chance de ser um

cliente fiel, pois sua satisfação está ligada ao nível de atendimento recebido na

empresa: quando satisfeitos, voltam sempre à organização, buscando ser bem

atendidos, pois percebem o seu valor para ela.

49

3.12 - Projeto Excelência em Atender (CAIXA)

A Caixa dentro de sua missão que é: “Promover a melhoria contínua da

qualidade de vida da sociedade, intermediando recursos e negócios

financeiros de qualquer natureza, atuando, prioritariamente, no fomento ao

desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitação, saneamento e infra-

estrutura, e na administração de fundos, programas e serviços de caráter

social” e seguindo seus valores, a saber: direcionamento de ações para o

atendimento das expectativas da sociedade e dos clientes, busca permanente

da excelência na qualidade de serviços, equilíbrio financeiro em todos os

negócios, conduta ética pautada exclusivamente nos valores da sociedade e

respeito e valorização do ser humano, assim as outras instituições financeiras

também identificou a importância do atendimento a seus clientes, como

diferencial competitivo no mercado.

Para intensificar a prioridade no atendimento, a CAIXA está implantando em

suas unidades o “Projeto Excelência em Atender”, que teve início com os

gestores das áreas estratégicas da Matriz em junho de 2008.

As premissas do projeto são:

1) Atender com excelência é responsabilidade de todos os empregados/

colaboradores da CAIXA;

2) Todos os empregados /colaboradores da Caixa devem apresentar postura

agradável e receptiva, atendendo o cliente com cortesia;

3) Propiciar ao cliente as opções de atendimento possíveis nos canais, que lhe

ofereçam maior comodidade quanto à localização da residência ou trabalho,

tempo de atendimento e outras facilidade.

O objetivo principal do projeto é “Ser referência da Excelência do Atendimento

com foco na satisfação e comodidade do cliente, com aumento da participação

no mercado e a rentabilidade das Unidades e canais parceiros, promovendo o

desenvolvimento regional e sustentável”.

Com a implantação desse projeto a CAIXA espera:

1) Aprimorar a percepção do cliente de que o atendimento da CAIXA é um

diferencial;

50

2) Sedimentar a cultura de satisfação do cliente como prioridade ao

empregado CAIXA, com indicadores mensuráveis;

3) Potencializar a utilização dos canais parceiros gerando rentabilidade para

CAIXA e comodidade para o cliente;

4) Consolidar a qualidade de atendimento como um dos principais valores da

CAIXA;

5) Contribuir para atingir um de seus desafios estratégicos “Ser referencial de

excelência no atendimento”.

Para que o projeto tenha êxito é fundamental a sensibilização, a

conscientização e o comprometimento de todos os empregados/colaboradores,

e dessa forma será implantado em três fases: Sensibilização e

Comprometimento, Desenvolvimento e por último Valorização e

Reconhecimento

O empregado/colaborador da CAIXA requer uma gama maior de conhecimento

em função da condição monopolista da empresa em alguns serviços como

FGTS, PIS, programas sociais, penhor e loterias, além de ser especialista em

habitação. Aliado a tudo isso apresenta todos os produtos e serviços

oferecidos pelos bancos, como conta corrente, poupança, fundos de

investimento, linha de crédito diversificada, etc..

Portanto esse projeto tem uma grande preocupação com capacitação das

equipes de linha de frente, visando à padronização do atendimento prestado

pela CAIXA em todas suas unidades.

51

CONCLUSÃO

O alto nível de competitividade faz com que as organizações busquem

estratégias que as diferencie de seus concorrentes. As idéias de satisfação e

qualidade se destacam na importância de conquistar mercado, constituindo

assim estratégias empresarias e as instituições financeiras estão inseridas

nesse contexto.

De acordo com o objetivo proposto, a pesquisa bibliográfica aqui realizada

comprova que o grande diferencial competitivo no mundo moderno entre as

instituições financeiras, está fundamentado no atendimento prestado. Há muito

tempo as instituições financeiras têm buscado oferecer qualidade em produtos

e serviços, mas diante da concorrência, que oferece produtos e serviços muito

semelhantes, o atendimento ao cliente constitui-se no principal fator de

vantagem competitiva entre os bancos, estabelecendo entre o cliente interno e

externo, o “momento da verdade”.

Sendo as instituições financeiras fundamentalmente formadas, sustentadas e

conduzidas por pessoas, estas são os recursos mais valiosos dentro das

mesmas e, por isso devem ser suficientemente valorizadas, capacitadas e

desenvolvidas para que possam oferecer produtos, serviços e ATENDIMENTO

de qualidade. Importante ressaltar que os clientes internos (colaboradores)

precisam ter suas necessidades e expectativas atendidas para oferecer aos

clientes externos produtos, serviços e atendimento qualificados.

A importância da qualidade no atendimento reside na permanência da

organização no mercado. Vislumbrando isso, os bancos estão buscando no

atendimento o seu diferencial, o que além da vantagem competitiva,

demonstram respeito com a sociedade. É no contato do colaborador da linha

de frente com o cliente que se estabelece no ”momento da verdade”.

O Banco Central divulga mensalmente os registros dos principais motivos de

reclamação dos clientes feitos através do canal de ouvidoria. O reflexo da

preocupação dos bancos com o fator atendimento já poder ser visto nos

resultados registrados em 2009. Em 2007, o atendimento manteve o 1º lugar

no ranking ao longo do ano, com o maior número de reclamações dos clientes;

52

já em 2008 ocupou 2º e 3º lugares por três meses, sendo o grande campeão

nos outros meses do ano. Em 2009 já apresenta uma mudança significativa,

ocupando o 3º lugar de janeiro à abril, o 5º lugar em maio e o 7º lugar em

junho no ranking de reclamações.

Na CAIXA, com a implantação do Projeto Excelência em Atender,

também se observa resultados muito positivos. Em 2007 a CAIXA

sustentava um imbatível 1º lugar, sendo o banco com maior número de

reclamações no quesito atendimento entre os grandes bancos; em 2008

variou suas colocações no ranking entre 1º e 4º lugares. Já em 2009,

quando o projeto atinge sua implantação nas equipes de linha de frente,

a CAIXA figurou em 3º lugar nos meses de janeiro e março, em 4º lugar

nos meses de fevereiro e abril, em 9º lugar no mês de maio e em junho o

item atendimento não obteve nenhuma reclamação junto ao Banco

Central. É o projeto dando resultado.

Portanto, após pesquisar o tema ficou comprovado que o diferencial não

está nas coisas complicadas e sim naquelas bem simples, que já se

conhece de olhos fechados e que muitas vezes são negligenciadas em

sua utilização como o atender bem.

A equipe de linha de frente, coração das instituições financeiras, precisa

estar treinada e capacitada, ser empática e acima de tudo pró ativa em

alguns aspectos como:

1. Atenção: para observar detalhes;

2. Sensibilidade: para sentir o cliente;

3. Compromisso: com o bem estar do cliente;

4. Ousadia: para romper os limites em prol do cliente;

5. Bom senso: para discernir quais os limites;

6. Iniciativa: para agir prontamente.

Enfim, não basta treinar, capacitar, reciclar a equipe de colaboradores. É

necessário colocar em prática, ter ATITUDE.

53

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58

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 6

METODOLOGIA 7

SUMÁRIO 8

INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I

SERVIÇOS 11

1.1 – Histórico de serviços 11

1.2 – Conceito de serviços 12

1.3 – Classificação de serviços 14

1.4 – Triângulo do serviço 15

1.5 – Momento da verdade 17

1.6 – Serviços bancários 18

CAPITULO II

QUALIDADE 21

2.1 – Histórico de qualidade 21

2.2 – Conceito de qualidade 22

2.3 – Conceito de gestão de qualidade 24

2.4 – Qualidade dos serviços bancários 25

CAPITULO III

ATENDIMENTO 29

3.1 – Conceito de atendimento 29

3.2 – Cliente 31

3.2.1 – Atendimento ao cliente 34

3.2.2 – Captar e valorizar o cliente 35

59

3.3 – Atendimento como valor e imagem em uma 36

em uma organização

3.4 – Empatia ao atender 36

3.5 – Encantamento do cliente 38

3.6 – Causas de perda de clientes 39

3.7 – Qualidade no atendimento 40

3.8 – Qualidade no atendimento do setor bancário 42

3.9 – Atendimento prestado pela linha de frente 43

3.10 – Qualidade no atendimento como estratégia 46

de fidelização

3.11 – Cliente satisfeito = cliente fidelizado 47

3.12 – Projeto Excelência em atender (CAIXA) 49

CONCLUSÃO 51

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 53

ÍNDICE 58