UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A RELAÇÃO DOS FATORES MOTIVACIONAIS NA EMPRESA MEDLEY E NA INDÚSTRIA FARMACEUTICA DO RIO DE JANEIRO

Cezar Benvenuti

Rio de Janeiro 2º Semestre / 2009

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A RELAÇÃO DOS FATORES MOTIVACIONAIS NA EMPRESA MEDLEY

E NA INDÚSTRIA FARMACEUTICA DO RIO DE JANEIRO

Cezar Benvenuti

Trabalho apresentado à

Universidade Candido Mendes

como requisito para obtenção

do grau de Pós graduação em

Gestão de Recursos Humanos

ORIENTADOR: Prof. Marcelo Saldanha

Rio de Janeiro 2º Semestre / 2009

AGRADECIMENTOS

A Deus e a minha família que sempre estão

ao meu lado em todos os momentos da minha vida.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO I

1.1 Metodologia IV

1.2 Delimitação da Pesquisa IV

2. DESENVOLVIMENTO V

2.1 Motivação V

2.1.2 Teoria dos Fatores de Higiene IX

2.1.3 Teoria da Expectância X

2.1.4 Cliente Interno como Parceiro da Organização XI

2.1.5 Estratégias para a Satisfação do Cliente Interno XIV

3.Empresa Pesquisada XVIII

3.1 Medicamentos Genéricos XVIII

3.2 Mercado Externo XIX

3.3 Comunicação e Sustentabilidade XX

3.4 Organograma XXI

CONCLUSÃO XXII

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA XXIII

RESUMO

Os tempos mudaram alguns anos atrás, o mercado em geral, especificamente

o mercado farmacêutico, se caracterizava por muitos consumidores e uma oferta de

produtos limitada, motivo pelo qual vender e sobreviver no mercado era uma tarefa

fácil, que não precisava de maiores esforços nem de estratégias diferenciadas. Hoje,

a situação é muito diferente, há uma grande oferta de produtos, incluindo-se

similares, genéricos e copias de baixa qualidade, para uma grande variedade de

compradores, além de uma concorrência agressiva. Para poder liderar e se manter

competitivo no mercado como o de nossos dias, é fundamental que estratégias

diferenciadas sejam adotadas pelas empresas, estratégias como pesquisas e

desenvolvimentos de produtos novos, adequação as legislações, e ainda faze-las

trabalharem a favor daqueles que a cumprem, alianças mercadológicas e a

capacitação intelectual obtendo-se, conseqüentemente, a diferenciação de uma

empresa de sua concorrente através de uma forte estratégia especializada em

motivação da força de vendas, que nos dias de hoje tornou-se um fator marcante e

intrínseco ao alcance dos objetivos, e é determinante entre o sucesso e fracasso

nesse mercado aonde o treinamento esta nivelado e as informações são acessíveis

a grande parcela dos profissionais.

INTRODUÇÃO

Ao fim do século XX e começo do novo milênio, o destino de um dos maiores

seguimentos industriais da economia mundial nunca pareceu tão nublado. O século

passado foi coroado de glórias, pois o volume de pesquisas bem-sucedidas, que se

transformaram em produtos rentáveis, foi impressionante, contudo, o mercado

farmacêutico brasileiro viveu, nos últimos anos, uma nova realidade: o advento dos

medicamentos genéricos. Com a chegada deste concorrente, a indústria

farmacêutica de marca, até então estabelecida, observou uma transformação sem

precedentes nas características deste mercado.

Nos últimos anos, a indústria farmacêutica vinha vivendo um período de

aquecimento, refletido nas numerosas contratações para as forças de vendas. A

proliferação de farmácias, únicos estabelecimentos autorizados a vender

medicamentos, era imensa, e já há bastante tempo teve que ser feita uma

modificação na logística de distribuição do mercado. A estrutura existente à época

para a distribuição dos medicamentos era insuficiente. Optou-se por um sistema de

distribuição via distribuidores especializados, passando a inexistir, desde então, uma

relação direta fabricante – varejista.

As fusões, que em tempo algum, ocorreram com tanta freqüência, têm a

finalidade de, exclusivamente, diminuir custos operacionais e de pesquisa das

indústrias farmacêuticas, com isso verdadeiro gigantes, com faturamentos de

Bilhões de dólares ao ano, contudo, as fusões não visam apenas baixar os custos

de pesquisas reduziu-se muito a força de vendas, que cada vez mais possui um

treinamento aprimorado e muito parecido, devido as constantes trocas que as

empresas fazem em suas direções, migrando uma diretoria inteira e levando consigo

todo capital intelectual e fontes de mercado transformando os profissionais em

pessoas altamente qualificadas para a prática da propaganda médica, com

embasamento médico – cientifico, técnicas de venda, promoção e apoio de

marketing.

Em virtude de fatores muito técnicos este mercado tornou-se muito

competitivo, porém através de um fator que impulsiona as pessoas ao longo do

tempo, ou seja, a motivação, uma pessoa pode ficar mais ou menos motivada

através do passar do tempo, e os profissionais não são equivalentes em suas

necessidades.

Em um segmento de mercado como a Indústria Farmacêutica, que possui

salários muito equivalentes entre as empresas, nunca existiu uma rotatividade tão

grande de profissionais da área de propaganda médica, tornando-se raro o

profissional com identidade direta com a empresa e os clientes. Poderia ser assim, a

motivação, um diferencial na indústria farmacêutica?

O objetivo deste trabalho é demonstrar a importância da motivação como

ferramenta fundamental para a obtenção de resultados dentro da organização, e

relacionar os fatores de diferenciação da motivação dos profissionais dentro da

empresa Medley, com o mercado da indústria farmacêutica analisando suas

necessidades e expectativas, visando também através de referencias bibliográficas

definir motivação, teoria das necessidades, expectativas e satisfação.

Acredita-se que exista uma relação entre a falta de motivação e a rotatividade

de propagandistas na empresa Medley.

Este tema será abordado neste projeto, pois no mercado farmacêutico atual,

existe claramente uma forte equivalência salarial entre os profissionais da área de

propaganda médica, porém a rotatividade destes profissionais é muito alta, e é

notória a migração entres as companhias farmacêuticas, e falta de motivação de

muitos profissionais do segmento.

1. Metodologia

Neste trabalho a técnica de pesquisa usada será a compilação bibliográfica,

aonde o tema abordado será explicado através de referências teóricas sobre

motivação.

1.1 Delimitação do Tema

A abordagem do tema será um enfoque a relação dos fatores motivacionais

na empresa Medley e no mercado da Indústria Farmacêutica do Rio de Janeiro no

ano de 2009.

2. DESENVOLVIMENTO

2.1 Fundamentação Teórica sobre Motivação

2.1.1 Motivação

Existem duas teorias de conteúdo que, apesar de serem questionadas em

termos de validade, constituem ainda a melhor maneira de explicar a motivação das

pessoas. Uma delas é a hierarquia das necessidades humanas e a outra é a teoria

motivação/higiene. Ambas constituem o fundamento das teorias contemporâneas.

(CHIAVENATO, 1999).

Os especialistas já se voltavam para o consumidor, mas ainda buscando sua

demanda com argumentos de venda e ferramentas meramente promocionais. Nos

anos de 1943, tivemos a primeira apresentação de um importante estudo, de autoria

de Abraham Harold Maslow, intitulado "Motivation and Personality", publicado na US

Psychological Review, que trouxe à luz uma brilhante conceituação: a hierarquia de

necessidades humanas, depois editado e lançado pela Harper & Row, no ano de

1954. (KOTLER, 2000)

Segundo Chiavenato (1998) Maslow nasceu em Nova York, em 1908, e

morreu na Califórnia em 1970, e foi um dos fundadores da psicologia humanista.

Propôs Maslow que existem necessidades básicas, e que elas podem ser dispostas

numa hierarquia de importância e prioridade: as necessidades fisiológicas (fome,

sede, abrigo), de segurança (sobrevivência física), as de relacionamento (a

aceitação pelo meio e o sentido de importância), as de estima e status (relevância,

domínio, reputação, prestígio) e, por fim, as de auto-realização (desejo de conhecer,

compreender, sistematizar, organizar e construir um sistema de valores),

apresentada na figura 1.

FIGURA 1 - PIRAMIDE HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS

FONTE: Batittuci (2000, p.141).

Segundo Kotler (2000) as primeiras necessidades (fisiológicas) dominam o

comportamento da pessoa até que sejam satisfeitas, em seguida a segunda torna-se

preponderante até que seja satisfeita, e nesta ordem até a última.

Para que seja possível aqui compreender a importância do estudo de

necessidades, devemos entender a sua essência. A necessidade pode ser definida

como a iniciativa motivadora da ação de suprir estados de privações humanas.

A necessidade mais básica a qualquer ser humano é a da alimentação. Como

já dissemos, é uma necessidade fisiológica. Os mecanismos geradores das

sensações de fome e sede, nada mais são do que sinalizações críticas do

organismo quando privado de alimentos sólidos ou líquidos. Quando ativados tais

mecanismos e presentes tais sensações, temos estabelecida a necessidade da

alimentação, a mais poderosa dentre todas as necessidades. Enquanto não suprida

esta privação, ou satisfeita esta necessidade, o ser humano simplesmente não se

dispõe a priorizar mais nenhuma outra ação. Diante da fome ou da sede, mal

conseguimos raciocinar de forma coerente e objetiva, bloqueando ou adiando

iniciativas para a satisfação de quaisquer outras necessidades (KOTLER, 2000).

Pode-se incluir ainda aqui, no rol das necessidades fisiológicas, a

necessidade do sono.

Os ciclos biologicamente pré-determinados, o nosso organismo precisa de

uma parada técnica para concluir o complexo procedimento de processar e

transformar os alimentos ingeridos, melhor oxigenar células, distender e relaxar

músculos, fazer fluir para o sangue novos suprimentos de proteínas, vitaminas,

cálcio, amido, etc., estocar reservas, fazer a sua faxina interna.

Pois bem, os mecanismos que regem esta ação disparam comandos que vão

freando a nossa disposição para a atividade, induzindo ao repouso, provocando o

sono, e são percebidos pela sensação do cansaço. A privação do descanso gera a

necessidade do sono. Podemos até resistir por algum tempo, isto variando de

pessoa para pessoa, mas haverá uma hora que qualquer um de nós "cairá de sono"

literalmente.

Segundo Levitt (2001) existe ainda a necessidade fisiológica de abrigo.

Basicamente, tememos o ataque de animais ferozes e a exposição continuada ao

sol, tanto quanto tememos as chuvas, os vendavais, as trovoadas, os raios,

furacões, e toda a sorte de intempéries da natureza. Todavia, tememos também o

ataque de outras pessoas.

Desde as primeiras horas da humanidade, já tínhamos o homem procurando

abrigar-se em cavernas, depois em tendas e choupanas, até evoluir para edificações

com o uso de rochas talhadas e desenvolver logo após a técnica de moldar blocos

feitos à base de terra, palhas e água, levados a fornos em fôrmas.

Assim é que a privação de defesas contra a natureza e seus agentes, e assim

também contra outros seres humanos agressores, gera a necessidade de abrigo.

Mas passando agora para a necessidade de segurança, de sobrevivência física.

Que reação causaria numa cobra venenosa se empunhássemos e aproximássemos

de sua boca uma arma carregada, pronta para disparar contra ela? Obviamente que

apenas o bote e a picada fatal, mais nada.

Segundo Levitt (2001) a diferença está em que o ser humano é o único ser

vivo que tem consciência da morte. Com a evolução da espécie humana,

aprendemos quais são todos os perigos que podem nos expor à morte. Guerras,

disputas, rixas, brigas, armas de fogo, instrumentos cortantes ou perfurantes,

lugares perigosos e situações de conflito, pessoas suspeitas, acidentes, quedas,

lesões, vícios, sujeiras, doenças, envelhecimento, fraqueza, fadiga, etc.

A privação de vida organizada, em paz, harmonia, com cuidados e hábitos

saudáveis, gera a necessidade de segurança.

Adiante se tem definida a necessidade de relacionamento. O ser humano vive

em grupos, em sociedade. É o único ser vivo que estabelece laços com os seus

semelhantes e os nomeia.

Como o ser humano teme a solidão, o abandono, o esquecimento, a

expectativa de privação do convívio em sociedade gera a necessidade de

relacionamento, num nível de plena aceitação pelo seu meio social. Daí a perseverar

em ser querido como filho, neto, irmão, sobrinho, primo, marido, genro e pai,

reconhecido como bom vizinho, torcedor do time vitorioso, aluno exemplar,

funcionário modelo, amigo leal, etc (LEVITT, 2001).

Subseqüentemente, tem-se a privação de estima e status gera a necessidade

de relevância, domínio, reputação e prestígio. É exatamente em busca de estima e

status que agimos ao procurarmos nos destacar em qualquer ramo de atividade ou

meio de convívio social.

Obter uma promoção, assumir uma posição de comando incumbir-se de

responsabilidades, evoluir acima da média, ser sempre convidado e bem-vindo,

prestar auxílio e socorro, ser lembrado para conselhos e orientações, ser reputado

por decisões sensatas e corretas, granjear respeito e notoriedade.

Mas avançando para a necessidade de auto-realização. Ela decorre da busca

pessoal e individual do ser humano pelo constante crescimento do seu

conhecimento, pela sua capacidade de plena compreensão do mundo à sua volta,

agindo segundo um conjunto de valores que pôde experimentar e aceitar para si,

organizando então a sua vida com parâmetros que lhe permitem avaliar e determinar

metas e objetivos a realizar com sucesso.

O reconhecimento e a determinação de tais necessidades humanas, e assim

também do seu ordenamento hierárquico, ditado pela preponderância entre elas,

serve a qual finalidade mercadológica (LEVVIT, 2001)?

Vejam que com o seu brilhante estudo da hierarquia de necessidades,

Maslow proporcionou-nos um sistema capaz de identificar e ordenar as

necessidades que os consumidores estejam buscando satisfazer ao pretender

adquirir produtos (LEVVIT, 2001).

2.1.2 Teoria dos Fatores de Higiene

Outra teoria de motivação que tem exercido grande influencia sobre o

pensamento administrativo é a teoria da motivação/higiene, de Frederick Herzberg,

aonde os resultados mostram que ao falar sobre condições que fazem sentir-se bem

ou satisfeitas, as pessoas mencionavam fatores intrínsecos ao trabalho em si, que

incluíam: realização, reconhecimento, o trabalho em si, responsabilidade, avanço e

crescimento. Herzberg deu o nome de motivadores às fontes de satisfação, já que

lhes pareceram necessárias para que houvesse aprimoramentos substanciais no

desempenho do trabalho. Herzberg também notou que, ao falar sobre condições que

deixavam insatisfeitas com o trabalho, as pessoas mencionavam fatores externos ao

cargo, mais a ele relacionados – fatores tais como administração e política da

companhia, supervisão, relacionamento com supervisor, condições de trabalho,

salário, relacionamento com os colegas, vida pessoal, relacionamento com os

subordinados, “status” e segurança. Herzberg chamou essas fontes de insatisfação

dos fatores de higiene ou manutenção, porque formam o ambiente de trabalho,

mantê-lo em boa ordem ou estado pareceu-lhe necessário para evitar

descontentamentos, que poderiam fazer o desempenho cair abaixo de um nível

aceitável. (HAMPTON, 1992).

As idéias de Herzberg combinam com as de Maslow, os “motivadores”

contribuem principalmente para a satisfação das necessidades de ordem mais

elevada – estima e auto - realização, os “fatores de higiene” contribuem para a

satisfação de necessidades de ordens mais baixas – fisiológicas, segurança e de

afeto. (HAMPTON, 1992).

2.1.3 Teoria da Expectância

Segundo Chiavenato (1998) uma das teorias mais aceitas a respeito da

motivação é a chamada teoria da expectância ou da instrumentalidade, proposta por

Vroom em 1964. A teoria argumenta que a tendência para agir de uma certa maneira

depende da força da expectativa de que a ação possa ser seguida por algum

resultado e da atratividade desse resultado para o indivíduo. Em termos práticos,

isso significa que um empregado estará motivado a se esforçar quando acreditar que

seu esforço o levará a uma boa avaliação do desempenho, ao qual lhe

proporcionará recompensas da organização, como bônus, prêmio, promoção,

gratificação ou aumento salarial, e que essas recompensas satisfarão os seus

objetivos individuais. Uma cadeia de relações está por trás disso.

A Teoria da expectância é contingencial: a motivação para o trabalho é

determinada pela percepção do indivíduo quanto as relações entre esforço e

desempenho e a atratividade das varias recompensas associadas com os diferentes

níveis de desempenho. A lógica da teoria é que as pessoas querem aquilo que elas

podem e quando elas querem. Se um pessoa deseja uma promoção e percebe que

o bom desempenho pode levá-la a ela, certamente trabalhará bastante para

alcançar o bom desempenho. Ela estará motivada a trabalhar bastante porque na

ponta final está a promoção desejada.

Os três aspectos básicos dessa teoria são: Expectância (probabilidade

esperada pelo individuo de que seu esforço no trabalho será seguido por um certo

desempenho na tarefa) Instrumentalidade (probabilidade esperada pelo individuo de

que um certo desempenho alcançado o levará a obter recompensas do trabalho) e

Valência (valor atribuído pelo individuo as varias recompensas do trabalho).

2.1.4 Cliente Interno como Parceiro da Organização

Os clientes internos, ou seja, os funcionários, são os principais responsáveis em

todos os níveis por interagir com os clientes externos, sejam os fornecedores ou os

consumidores, pois eles são os instrumentos usados para que o alvo, o cliente

externo, seja plenamente atingido NACFUT & LIGOCKI (2003). O cliente interno

passa boa parte de sua vida dentro das organizações e depende delas para a sua

subsistência e sucesso pessoal. Nesse sentido, cabe destacar, como apontado por

BATITUCCI (2000), a importância do atendimento das necessidades básicas

humanas, aspecto bastante estudado por Maslow, através da sua Teoria da

Hierarquia das Necessidades Humanas.

Essa teoria reúne todas as necessidades humanas em cinco grandes blocos de

necessidades, que em princípio envolvem todos os tipos de carências e aspirações

do homem, desde as mais concretas e materiais – que estão prioritariamente ligadas

aos aspectos de perpetuação da espécie, sobrevivência, proteção e ajuda convívio e

relacionamento – até as não-mensuráveis e mais sofisticados, como

reconhecimento, oportunidades ao potencial e realização. Por isso, separar o

trabalho da existência das pessoas é muito difícil, devido à grande importância e

impacto que nelas provoca.

Para CHIAVENATO (1999), os clientes internos ao aplicarem esses

investimentos esperam um retorno razoável, não só baseado em incentivos

financeiros, mas também em uma perspectiva de crescimento profissional, carreira

etc., conforme ilustrado na figura abaixo. Logo, se o retorno for bom e sustentado,

há uma maior tendência para a manutenção ou aumento do investimento. Surge,

portanto, um caráter de reciprocidade na interação entre as pessoas e a

organização, o caráter de atividade e de autonomia dos clientes internos.

FIGURA 2 - OS PARCEIROS DAS ORGANIZAÇÕES

Parceiros da organização Contribuem com Esperam retornos de

Clientes internos Trabalho, esforço,

conhecimentos e

habilidades.

Salários, benefícios,

retribuições e satisfações.

FONTE: Chiavenato (1999, p. 06).

Dessa forma, as organizações dependem dos clientes internos para poderem

funcionar, atingir resultados positivos, obter competitividade e sucesso no mercado.

Na realidade, elas não existem sem as pessoas, uma vez que são elas que lhes dão

vida, dinâmica, impulso, criatividade e racionalidade. Assim, ao perceberem

atualmente que o seu parceiro mais íntimo é o cliente interno, pois ele contribui com

os seus conhecimentos, capacidades e habilidades, as organizações estão

ampliando a sua visão e atuação estratégica principalmente no que se refere às

formas de relacionamento com esse cliente, finaliza o autor supracitado.

Segundo MOLLER (1999), essa nova maneira de relacionamento com as pessoas é

decorrente da “revolução na consciência de qualidade que envolve, antes de

qualquer coisa, uma nova forma de pensar a respeito da qualidade”. Ao invés de se

concentrar apenas na qualidade do produto, a nova consciência de qualidade

abrange também a qualidade dos esforços do indivíduo. O novo modo de pensar

acrescenta novas dimensões à idéia de desenvolvimento da qualidade: melhorar as

relações humanas, fortalecer a comunicação, formar espírito de equipe e manter

padrões éticos elevados.

Cabe destacar, como apontado por TACHIZAWA (2001), que os valores de

desenvolvimento pessoal e profissional, trabalho em equipe, abertura para a

participação, liberdade para a criatividade e aprendizado, disposição para mudança,

transparência e segurança, quando presentes na cultura e, portanto, vivenciados

pelos clientes internos, são capazes de transformar o resultado da organização, no

que se refere à qualidade e produtividade.

O que finaliza NACFUT & LIGOCKI (2003), cliente interno é o responsável

direto pela satisfação do cliente externo, pela qualidade do atendimento e pela

comunicação. Ele significa o diferencial competitivo que promove o sucesso

organizacional, isto é, ele constitui a competência básica da organização. Além do

que, ele influencia o processo produtivo e de proteção de serviços, garante o clima

organizacional, e quando satisfeito com o seu trabalho e com a organização, faz a

propaganda boca-a-boca para os clientes externos, ressalta a relevância do cliente

interno no relacionamento com o cliente externo e com a própria organização e

afirma que o vínculo estreito entre a satisfação dos funcionários e a satisfação dos

clientes cria uma relação de co-responsabilidades entre empresa e os funcionários.

Assim, a medida da satisfação dos funcionários proporciona um importante indicador

dos esforços da empresa no sentido de melhorar a satisfação dos clientes e o

desempenho operacional. O cliente interno é um espelho que reflete a imagem da

empresa para o cliente externo, a sua satisfação e o seu comprometimento

correspondem a um veículo de atração e fidelização dos clientes externos.

2.1.5 Estratégias para a Satisfação do Cliente Interno

De acordo com PINHO, (1995), o diagrama da satisfação total dos seres

humanos no trabalho foi desenvolvido pelo grupo de Recursos Humanos da BR,

tomando como base o diagrama de causa e efeito ou espinha de peixe de Ishikawa.

Esse diagrama tem o princípio bastante semelhante à Teoria da Hierarquia das de

Maslow, pois o cliente interno para obter a sua satisfação total, e conseqüentemente

a qualidade total e a produtividade, deve ter passado dos círculos mais internos para

os mais externos, como ilustrado na figura abaixo.

FIGURA 3 - DIAGRAMA DA SATISFAÇÃO TOTAL DOS SERES HUMANOS

FONTE: Pinho (1995).

Segundo esse diagrama, a organização deve enfatizar as questões abaixo

apresentadas para ampliar o círculo de satisfação, conduzindo as suas atividades à

melhoria da qualidade e aumento da produtividade. PINHO (1995):

Criatividade e auto-realização: a liberdade oferecida aos clientes internos

estimula a criatividade. As pessoas se auto-realizam com as suas criações, por isso

é importante valorizar as idéias dos funcionários e aceitar sugestões. A liberdade

para expor suas idéias e colocá-las em prática, na medida em que se adequarem as

necessidades da empresa é mais um ponto importante para proporcionar satisfação

ao cliente interno, que tem mais produtividade à medida que se sente valorizado.

Cooperação e integração: para estimular e desenvolver o trabalho em

equipes, uma vez que essa dinâmica promove a integração das pessoas e a

parceria no trabalho, desenvolve também as relações interpessoais positiva. O clima

organizacional da empresa conta na hora da formação de grupos, que impulsionam

a organização e a execução das tarefas. A relação entre funcionários e gerência

também influencia o clima organizacional, pois é esperado que os funcionários

tenham respeito e cooperação com a gerência e não, medo e submissão.

Reconhecimento e valorização: o fato de o trabalhador ter a sua atividade e

desempenho reconhecidos e valorizados estimula o seu prazer em trabalhar. Isso

pode ser reconhecido através de valores monetários, como também através de um

elogio, comissão por venda anual, festinhas em comemoração a aniversários, etc.

Comunicação e informação: é importante manter um canal de comunicação

aberto e permanente, caracterizado como um sistema de mão-dupla, permitindo

assim um sistema de informações transparentes, estimulando o feedback.

Recompensa e motivação: a motivação deriva de realização, crescimento,

responsabilidade e outros fatores intrínsecos similares presentes em um cargo. A

recompensa está relacionada com as contribuições do trabalhador, pode ser

caracterizado por um aumento no salário ou até mesmo um investimento no plano

profissional.

Conhecimento e aprendizado: a troca de conhecimentos e a oportunidade

para aperfeiçoamento estimulam a satisfação dos clientes internos.

Participação e envolvimento: o desenvolvimento de um sistema de

gerenciamento participativo promove o envolvimento de todos no trabalho, como

também o compartilhamento das decisões e dos resultados do trabalho.

Bem-estar físico, mental e social: um clima organizacional saudável e positivo

no ambiente de trabalho cria condições para que as pessoas melhorem a sua

qualidade de vida no trabalho e fora dele, estimulando o exercício de hábitos

saudáveis nas dimensões físicas, mental, social e espiritual.

Autonomia e independência: delegar responsabilidade, autoridade e trabalho

significam acreditar na capacidade do trabalhador em resolver problemas, tomar

decisões e assumir riscos. Isto facilita o desenvolvimento de um ambiente de auto-

gerenciamento e cria condições para o empowerment.

Confiança e respeito: é preciso estabelecer uma relação de confiança e

respeito mútuo com os funcionários, para estimular as reações positivas e sadias no

ambiente de trabalho. A partir de então, torna-se possível eliminar o medo, aceitar e

reconhecer as diferenças individuais.

Desenvolvimento e crescimento: é interessante promover o desenvolvimento

das pessoas através da educação e do treinamento permanente e contínuo. Isto

valoriza e cria condições para o auto-desenvolvimento dos funcionários. Isso pode

ser obtido através da oferta ao funcionário de algum tipo de treinamento para o

aperfeiçoamento de suas tarefas, bem como agregando valor ao serviço executado,

valorizando-se a pessoa por trás da tarefa.

Segundo Chiavenato (1999), cliente interno corresponde a todos os

funcionários de uma organização, que são responsáveis por conquistar e cativar o

consumidor (cliente externo).

3. EMPRESA PESQUISADA

A Medley Indústria Farmacêutica é uma empresa do Grupo francês sanofi-

aventis, ocupa a 3ª colocação do ranking das indústrias farmacêuticas do Brasil. O

bom desempenho se deve, principalmente, ao sucesso no mercado de genéricos,

cuja liderança vem mantendo desde 2002. Em 2008 o faturamento da Medley foi de

458 milhões de reais. A Sanofi-Aventis emprega no Brasil mais de 3.800

colaboradores e dispõe de uma capacidade de produção local superior a 300

milhões de unidades anuais, graças às unidades de Suzano (sanofi-aventis) e de

Campinas e Sumaré (Medley). Com duas unidades fabris, em Campinas/SP

(matriz), e Sumaré/SP, a Medley produz comprimidos, cápsulas, drágeas, líquidos,

pomadas, cremes e suspensões. No total, somadas as equipes da força de vendas,

a empresa emprega cerca de 1500 colaboradores.

O sucesso da Medley liga-se diretamente à administração coerente, que

valoriza os projetos sociais, e à política de Recursos Humanos, que se preocupa

com o crescimento interno e o desenvolvimento pessoal e profissional dos

colaboradores. A companhia já foi eleita em seis oportunidades pelo Guia Exame

(Editora Abril) como uma das 150 melhores empresas para se trabalhar no Brasil

(2002, 2003, 2004 e 2006, 2007 e 2008).

3.1 Medicamentos Genéricos

Respeito, inovação, qualidade, eficácia, os adjetivos podem ser os mais

variados, mas todos se complementam e ajudam a traduzir a relação entre a Medley

e o segmento de medicamentos genéricos no Brasil. A empresa foi a primeira a ser

aprovada pelo governo federal para realizar seus próprios testes de equivalência

farmacêutica e, mesmo antes da liberação dos genéricos no país, desempenhou

papel de destaque em campanhas que tinham por objetivo auxiliar no fornecimento

de produtos econômicos e de qualidade à população brasileira, sempre com o intuito

de transformar a saúde em um bem acessível a todos.

O amplo portfólio de medicamentos genéricos da Medley (127 produtos) é

todo produzido dentro dos rigorosos padrões de qualidade da Anvisa. Além disso, a

empresa procura trabalhar sempre para conscientizar as pessoas sobre a

importância da orientação médica, a correta assistência farmacêutica e a qualidade

de vida oferecida pelos genéricos.

O reconhecimento a todo esse trabalho pode ser observado na liderança em

prescrição médica que se reflete diretamente no mercado. Atualmente, dos 20

genéricos mais vendidos do país, 13 são da marca Medley.

Com grande investimento em testes de bioequivalência e equivalência

farmacêutica, além da aquisição de equipamentos de alta tecnologia, a Medley

desenvolve e produz uma diversificada linha de medicamentos genéricos, com a

mesma eficácia e segurança dos produtos de referência, porém, com preços muito

mais acessíveis para a população.

3.2 Mercado externo

Há cerca de cinco anos a Medley iniciou o trabalho junto ao mercado externo.

Em 2009, além de ingressar em novos países da América Latina, a empresa estuda

a possibilidade de ampliar a gama de produtos a serem exportados. O foco da

Medley na área de exportação se concentra na busca de parceiros locais, que

conheçam o mercado de atuação, já que A Medley fornece todo o aporte do ponto

de vista regulatório, logístico, legal, financeiro e de marketing, mas não atua com

presença física.

Como em qualquer projeto de desenvolvimento internacional, desbravar e,

principalmente, conhecer o mercado ao qual estaríamos nos lançando foi

fundamental. Pelo fato da empresa deter o know-how para fabricação de produtos

cobertos pelos mais altos padrões de qualidade e a preços extremamente

competitivos. Além disso, as exigências das regulamentações brasileiras fizeram

com que a empresa tivesse uns dos melhores dossiês de registro de fármacos do

mundo, aceitos sem necessidade de grandes adequações em diversos países com

grande mercado potencial de exploração.

3.3 Comunicação e Sustentabilidade

Proporcionar saúde e bem-estar ao maior número possível de pessoas. É

essa diretriz que move os passos da Medley em todas as suas ações de

comunicação. Nesse sentido, a empresa reforça sua imagem institucional por meio

dos patrocínios esportivos. Para a Medley, associar sua marca e produtos com

esportes e atletas é uma maneira de incentivar a prática esportiva e reforçar os

benefícios de uma vida mais saudável.

A Visão da Medley é ser uma marca internacionalmente admirada pela

excelência de sua atuação e pela sua contribuição para uma sociedade mais

saudável.

A Missão da Medley é facilitar e ampliar à saúde por meio de produtos, serviços e

iniciativas, em total integração com os parceiros e colaboradores, sempre com

entusiasmo, responsabilidade e respeito pelos valores da sustentabilidade.

3.4 Organograma

Diretor Geral

Diretor Industrial

Diretor Vendas

Diretor Fin.

Gerente PCP

Diretor Marketing

Gers Nacional. Vendas

Gers Regional. Demanda

Gerente Op.

Qualidad

Gerentes Produtos

Gerente Inteligênci

a

Gerente Juridico

Gerente Finanças

Ger. Produção

Treinam. Vendas

Ger. Eng. Industrial

Ger. Adm. Vendas

Gerente Eventos

Suporte Vendas

Ger. Adm Pessoal

Gerente RH

Tecno. Inform.

Auditor Interno

Segurança Patrimonio

Diretor RH

CONCLUSÃO

Em um mercado competitivo como a Indústria Farmacêutica, as empresas

investem milhões em técnicas, informações, auditorias de mercado e pesquisas de

novos produtos, mas sem uma equipe de vendas muito motivada os objetivos não

são alcançados com sucesso, pois segundo Herzberg, ao falar sobre condições que

deixam os funcionários insatisfeitos com o trabalho, as pessoas mencionam fatores

externos ao cargo, mais a ele relacionados – fatores tais como administração e

política da companhia, supervisão, relacionamento com supervisor, condições de

trabalho, salário, relacionamento com os colegas, vida pessoal, relacionamento com

os subordinados, “status” e segurança.

Segundo Maslow, existem necessidades básicas, e que elas podem ser

dispostas numa hierarquia de importância e prioridade: as necessidades fisiológicas

(fome, sede, abrigo), de segurança (sobrevivência física), as de relacionamento (a

aceitação pelo meio e o sentido de importância), as de estima e status (relevância,

domínio, reputação, prestígio) e, por fim, as de auto-realização (desejo de conhecer,

compreender, sistematizar, organizar e construir um sistema de valores).

Portanto para o alcance da motivação do funcionário, deve-se levar em

consideração suas necessidades básicas e de auto – realização para lhe propor

uma remuneração, e avaliar suas necessidades de relacionamento, fisiológica e

status para uma adequada proposta de qualidade de vida.

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