UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSO”

CONFLITOS: COMO ADMINISTRÁ-LOS AO EMERGIREM NO

DESENVOLVIMENTO DE UM PROJETO

Professora: ADÉLIA ARAÚJO

Rio de Janeiro

2010

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSO”

ANDRÉA VELLOSO DE CARVALHO

CONFLITOS: COMO ADMINISTRÁ-LOS AO EMERGIREM NO DESENVOLVIMENTO DE UM PROJETO

Monografia apresentada para o curso de pós-

graduação em Gestão de Recursos Humanos

do Instituto A Vez do Mestre.

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço ao meu marido e à minha família

pela força e tolerância que predispuseram para

mim, durante toda a minha pós-graduação e à

minha orientadora Adélia.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho à minha família que tanta

força me deu para que eu concluísse o curso

de pós-graduação, mesmo diante de

intempéries.

5

RESUMO

Este trabalho monográfico tem como objetivo explanar sobre a

administração de conflitos, através da identificação dos fatores causadores e

com indicação de diferentes modos de atuação para a sua resolução, que é a

técnica mais efetiva por definir o problema, coletar os fatos e selecionar a ação

mais apropriada para a questão. A expressão e a sondagem das diferentes

percepções, interesses e valores permitem que se compreenda ou se interprete

o conflito, como uma forma de assuntos polêmicos que conduzem a sugestões,

ou até mesmo, à implantação de idéias inovadoras. Para tal é fundamental que

se analise o referencial teórico que abrange a gestão de conflitos, o que

possibilitará a indicação de alternativas para administrá-lo, identificando os

fatores causadores. A obtenção de maior conhecimento sobre o assunto foi

devido à metodologia utilizada, descritiva, procedente de material bibliográfico

e de pesquisas em sites institucionais. A forma estruturada de solução a um

conflito é identificar as considerações das partes envolvidas, buscar

alternativas e eleger a mais favorável, isto é, a que contemple ambas as partes.

O gerenciamento do conflito é de fundamental importância por estimular sua

construtividade colaborando para o atingimento dos objetivos de um projeto e

ainda para a desestimulação do conflito destrutivo. As técnicas gerais mais

utilizadas pelos gerentes são: retirar-se temporariamente; mudar o foco; utilizar

a força; fixar um compromisso; resolver o conflito e negociar. A análise das

diferentes percepções, a instalação de um clima afetivo, o foco nas

necessidades individuais e compartilhadas, a construção de um poder positivo

com a participação da equipe, a visualização do futuro, o desenvolvimento de

opções de vantagens mútuas e a implementação de etapas para a efetivação

da ação garantem, ao gerente, a eficácia na solução de um conflito.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO...................................................................................................07

I - DIFERENTES FATORES CAUSADORES DO CONFLITO NO AMBIENTE

ORGANIZACIONAL...........................................................................................11

II - AS DIFERENTES METODOLOGIAS DE RESOLUÇÕES DE CONFLITO..22

III – O PERFIL E A ATUAÇÃO DO GESTOR DE PROJETOS PARA

ADMINISTRAR CONFLITOS.............................................................................28

CONCLUSÃO....................................................................................................33

BIBLIOGRAFIA..................................................................................................37

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INTRODUÇÃO

O tema deste trabalho monográfico é Gestão de Pessoas e seu título

focaliza a administração de conflitos quando emergem no desenvolvimento de

um projeto. Os problemas organizacionais existem ocasionados, por vezes,

pela instalação de um conflito. Portanto, é fundamental que se estude as

diversas metodologias de resoluções de conflitos, através de processos de

Gestão de Recursos Humanos que tendem a minimizar os impactos sobre a

multiplicidade de percepções.

A metodologia utilizada será a descritiva que abordará a conceituação

do conflito, suas prováveis causas e consequências teóricas. O tema será

desenvolvido por meio de pesquisa bibliográfica e pesquisa eletrônica, em sites

institucionais.

O tema é explanado em três capítulos: no Capítulo 1 aborda os

diferentes fatores causadores do conflito no ambiente organizacional; o capítulo

2 relata as diferentes metodologias de resoluções de conflito, e o 3, discorre

sobre o perfil e a atuação do gestor de projetos para administrar conflitos.

É um estudo de extremamente relevante, tendo em vista que, por vezes,

o conflito é instalado por divergências de percepções podendo gerar soluções

postergadas, ou até mesmo, deixando o problema emergido, sem solução. A

atitude adotada para lidar com o conflito pode gerar algumas reações que

devem ser administradas através da implementação de estratégias adequadas

e condizentes com cada tipo de conflito.

O conflito pode ser percebido de forma negativa, onde é considerado

como algo somente prejudicial tendo que ser evitado, ou minimizando seus

efeitos em caso de surgimento; ou de forma positiva, onde se considera o

conflito favorável, pois as divergências de percepções e opiniões contribuem

para a aprendizagem e para o enriquecimento pessoal e cultural.

O conflito pode acontecer em diferentes níveis: discussão; debate;

façanha; imagens fixas; loss of face (ficar com a cara no chão); estratégias;

falta de humildade; ataques de nervos e ataques generalizados.

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Quanto maior o nível atingido pelo conflito, maior é a dificuldade para

encontrar a solução, e sendo reconhecido pode se tornar uma força positiva

para mudança, por implementar ações construtivas e contempladoras a ambas

as partes, e vice-versa, sendo ignorado ou reprimido, pode crescer e se

agravar.

O objetivo deste trabalho é a análise da contribuição do RH para a

solução de conflitos e desenvolvimento de equipe, a verificação da atuação

adotada na administração do conflito, identificando os fatores causadores e

indicando as diversas maneiras para a aplicação de resoluções de conflito.

O que se verifica diante das divergências de percepção ou com o

surgimento de um conflito é que ao se adotar a técnica mais efetiva que é a

resolução, onde o problema é definido e os fatos são coletados, e a ação mais

apropriada para a questão é selecionada.

Houve um tempo que não ter conflito era sinônimo de ambiente

favorável e bons relacionamentos, por ter o conflito uma interpretação negativa.

Uma das causas do conflito pode ser a divergência de interesses, de

necessidades e de opiniões. Pode ainda, ter origem de forma amigável não

conotando um conflito, e sim uma negociação, o que caracteriza um dos

melhores recursos e o mais utilizado para a solução de um conflito.

Por vezes, pode haver conflito entre objetivos e procedimentos, mesmo

que inseridos num todo, tendo em vista que buscar, cada setor, em primeiro

lugar, relevar os seus objetivos básicos, o que pode ocasionar confronto com

os objetivos de outros setores.

As causas dos conflitos individuais e grupais mais encontradas nas

empresas são: a interdependência das tarefas no trabalho, as diferenças de

personalidade, os recursos compartilhados, as metas diferentes e as diferenças

de informação e de percepção.

O conflito possui diferentes níveis, devido ao fato de surgir, na maioria

das vezes, divergência de opinião, o que pode agravá-lo, com um efeito

destrutivo entre duas pessoas ou grupos. Os níveis podem ser: discussão,

debate, façanha, imagens fixas, loss of face, estratégias, falta de humildade,

ataque de nervos e ataques generalizados.

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Ao se reconhecer o conflito pode se ter uma força positiva para

mudança, tendo em vista à implementação das ações construtivas e a uma

solução contempladora a ambas as partes. No entanto, sendo ignorado ou

reprimido pode crescer e se agravar.

Um gerente de projetos necessita ter habilidade para o entendimento e

diagnóstico correto da causa do conflito, para que possa adotar estratégias de

comunicação e negociação, criando um clima de confiança e respeito. Deve

ainda conhecer os diversos métodos e processos de gerenciamento de

conflitos interpessoais, forças e fraquezas, para ter como base na sua opção.

O gerenciamento do conflito estimula o conflito construtivo o que faz com

que a equipe contemple os objetivos do projeto. Para Blake e Mounton (1996)

existem seis técnicas gerais na resolução de conflitos: retirar-se

temporariamente; mudar o foco; utilizar a força; fixar um compromisso;

solucionar o conflito e negociar.

Para que haja êxito na atuação de um gerente de projeto diante de um

conflito, ele deve diagnosticar o nível do conflito existente, em relação à (s)

pessoa (s) x grupo (s): intrapessoal, interpessoal, intragrupal e intergrupal.

Posteriormente, o gerente deve administrar as interações de grupo para

tomar decisões-chave em relação ao conflito, no que tange à solubilidade, à

intensidade e à motivação.

Geralmente, os gestores possuem um pouco de cada modo para lidar

com conflitos e tendência para adotar um dos três. Porquanto, o que empurra o

conflito, desafia o opositor, no combate e tende a concluir o conflito com uma

solução desagradável; o que se preocupa em ajudar tem a tentativa de deixar

as coisas solucionadas, através de sua entrega; e o que analisa o conflito

descobre os fatos, as regras e a lógica da discussão, e tem a postura de se

retirar por completo do conflito, com ruptura dos contatos.

Outra preocupação que o gestor deve ter para resolver com eficácia os

conflitos é a criação de um clima afetivo; o esclarecimento das diferentes

percepções; o foco nas necessidades individuais e compartilhadas; a

construção de um poder positivo e com a participação de todos os

colaboradores da equipe; a visualização do futuro, tendo o passado como lição

10

e experiência; o desenvolvimento das opções de proveito mútuo; a

incrementação das etapas para a efetivação da ação; e o estabelecimento de

acordos de benefícios mútuos.

O estilo adotado pelo gerente de projeto na resolução do conflito deve

ser pacífico, assertivo e cooperativo. Tais estilos podem ser: competição,

colaboração e compromisso.

Os estilos considerados não-assertivos e não-cooperativos são: evitação

e acomodação.

As atitudes de competição, colaboração e compromisso colaboram para

que a negociação contemple as partes envolvidas, tendo em vista que ambas

adotam o diálogo, facilitando a comunicação; sabem ouvir e perguntar.

As tensões conflitivas oportunizam o crescimento mútuo dos diferentes

interesses das partes envolvidas, o que torna essencial a administração de

situações de conflito para pessoas e organizações como fonte geradora de

mudanças.

Os conflitos nas empresas são, de fato, um dos maiores desafios de um

gerente, tendo em vista serem inevitáveis em um ambiente de projetos,

variando desde um leve atrito até um confronto emocional, diante de equipes

compostas por pessoas com diferentes níveis de educação que trabalham

juntas, tomam decisões e almejam o atingimento de seus objetivos e metas.

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I - DIFERENTES FATORES CAUSADORES DO CONFLITO NO AMBIENTE

ORGANIZACIONAL

O conflito é parte integrante do processo de evolução dos seres

humanos, desde o início da humanidade. É essencial para o desenvolvimento e

para o crescimento de qualquer sistema familiar, social, político e

organizacional.

Várias são as opções para que os indivíduos ou grupos trabalhem o

conflito, podendo ser ignorado, sanado ou transformado numa situação

auxiliadora na evolução de uma sociedade ou de uma empresa.

Durante algum tempo a inexistência de conflito era interpretada como

ambiente favorável, bons relacionamentos, e em caso de empresa, como

competência, tendo em vista, alguns profissionais terem uma percepção

negativa do conflito, como resultado da ação e do comportamento de pessoas

indesejáveis, com sentimentos negativos o que era prejudicial ao bom

relacionamento entre as pessoas e consequentemente das empresas.

(NASCIMENTO, 2002)

A palavra conflito provém do latim conflictu que se define como

resistência entre lutadores; discórdia; desarmonia; desarmonização, ou seja, é

o elemento fundamental que demarca uma ação dramática que é ocasionada

pelo desdobramento da oposição e da luta entre forças antagônicas.

O conflito pode ter como causa a divergência de interesses, de

necessidades e de opiniões, ou ainda, se originar de forma amigável não

conotando aos participantes um conflito, e sim uma negociação, o que é um

dos melhores recursos e o mais utilizado para a solução de um conflito.

(MARTINELLI e ALMEIDA, 2008)

Outras possíveis causas do conflito são: (NASCIMENTO, 2002)

- frustração de uma ou de ambas as partes, pela incapacidade no atingimento

das metas e na realização de seus desejos, devido a alguma interferência ou

restrição técnica, organizacional ou comportamental;

- diferenças de personalidade que são reveladas no relacionamento cotidiano

através de algumas peculiaridades não admiradas pela outra parte envolvida;

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- metas diferentes que podem acarretar em tensões devido à busca de seus

alcances;

- divergências de informações e percepções, tendo em vista que cada um

percebe e interpreta conforme seus conhecimentos e referenciais, e nem

sempre há homogeneidade.

Para Hodgson (1996) a existência de diferentes grupos estimula o

conflito, e tendo em vista serem as empresas compostas por subgrupos e

interesses aglutinados, as mesmas devem ter representações que objetivem a

cooperação e a harmonia, onde os conflitos podem surgir como prerrogativas

de diferenças de personalidade ou mal-entendidos. (SALAMAN, 1978, apud

HODGSON, 1996)

É inegável que a procedência de conflitos se encontra nas empresas,

tendo em vista a visão sistêmica, onde as partes podem ser interdependentes

ou coordenadas, se percebendo sempre como a parte mais importante em

relação às demais.

Os objetivos, metas, valores e procedimentos são desenvolvidos em

conformidade a cada unidade, departamento ou divisão de uma empresa, mas

sempre contemplando a sua missão.

Assim sendo, muitas vezes os objetivos e procedimentos podem entrar

em conflito, ainda que estejam inseridos num todo, pois, cada área busca,

primeiramente, considerar seus objetivos básicos, confrontando assim com os

objetivos de outras áreas. (MARTINELLI & ALMEIDA, 2008)

A tendência maior da existência de conflitos é em empresa de maior

porte, pois a quantidade de divisões e subdivisões aumenta a sua

probabilidade.

Em certas situações, o conflito é inerente à função, como no caso de um

advogado defendendo uma causa, que necessariamente está em conflito com

a outra parte, como também no caso de um auditor interno, cuja função é dar o

exemplo, averiguando com transparência e isenção, a situação emergente,

tomando as providências cabíveis, ainda que gerem conflitos.

Os recursos limitados, independente do porte empresarial também

geram conflitos por serem finitos. Não somente o recurso financeiro; outros

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recursos com tal importância suscitam competição entre colaboradores,

gerando, por vezes, conflitos.

Numa equipe composta por pessoas com diferentes níveis de educação

que trabalham juntas, tomam decisões e almejam o atingimento de seus

objetivos, o conflito é quase inevitável. Entretanto, a pressão mercadológica

requer uma equipe cada vez mais ativa.

Por isso, é competência dos gerentes de projeto: a identificação, a

análise e a avaliação dos valores positivos e negativos do conflito, bem como,

seus efeitos no desempenho do projeto e até mesmo, aprender de como e

quando utilizar o conflito para aperfeiçoar a atuação dos colaboradores da

equipe. (RAJ el al, 2006)

As causas dos conflitos individuais e grupais mais encontradas nas

empresas são: (HODGSON, 1996)

- a interdependência das tarefas no trabalho: as atividades desempenhadas e

os sentimentos pessoais causam a interdependência das atividades e são

indicadores de uma das causas do conflito organizacional, pois gera

dificuldades entre gerentes e/ou colaboradores de setores diferentes, em

detrimento da seqüência de tarefas empresariais;

- as diferenças de personalidade: por vezes, no conflito são descobertas

algumas características indesejáveis na outra parte, o que contribui na

antecipação do conflito e no auxílio do controle das desavenças, uma vez que

o conhecimento da personalidade do oponente possibilita a forma de lidar com

ele, beneficiando a comunicação e o relacionamento;

- os recursos compartilhados: o tempo de utilização do computador, a limitação

de verbas para aquisição de equipamentos, o espaço demarcado no setor,

dentre outros são alguns itens que contribuem para a instalação do conflito;

- as metas diferentes: algumas situações onde os indivíduos implantam

objetivos e metas de maneira adequada ao seu segmento se tornam conflitivas

em relação a outros setores, pelo fato da existência de tensões ou diferenças

entre os objetivos e metas dos diversos setores;

- as diferenças de informação e de percepção: gestores de diferentes níveis

hierárquicos ou diversos setores no mesmo nível hierárquico percebem os

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fatos conforme os valores individuais, o que torna as mesmas informações

diferentes, o que ocorre devido às diferentes funções e responsabilidades, ou

até mesmo, devido às diversas metas estipuladas para cada setor.

O surgimento do conflito se dá, na maioria das vezes, em detrimento de

uma pequena divergência de opinião, podendo se agravar, se tornando hostil e

acarretando num efeito destrutivo entre duas pessoas ou grupos. Assim, o

conflito possui diferentes níveis, a saber: (HODGSON, 1996)

- Nível 1 - Discussão: o conflito é regularmente racional e ocorre de modo

aberto e objetivo.

- Nível 2 - Debate: o grau de objetividade é reduzido, uma vez que as pessoas

podem generalizar e buscar padrões de comportamento.

- Nível 3 - Façanha: existe uma desconfiança de ambas as partes, em relação

à opção da outra parte.

- Nível 4 - Imagens fixas: a outra parte estabelece imagens pré-concebidas

havendo pouca objetividade e as atitudes se tornam imutáveis e inflexíveis.

- Nível 5 - Loss of face: este nível de conflito é caracterizado pela dificuldade

que as partes adquirem em se retirar do problema. Traduzindo se tem: "ficar

com a cara no chão".

- Nível 6 - Estratégias: a comunicação fica restrita a ameaças, reclamações e

punições.

- Nível 7 - Falta de humildade: neste nível acontecem os comportamentos

destrutivos onde os grupos se sentem e se observam com a parte humana

reduzida.

- Nível 8 - Ataques de nervos: há o predomínio da auto-preservação o que se

torna a única motivação, e onde os indivíduos ou grupos se predispõem para

atacar e ser atacados.

- Nível 9 - Ataques generalizados: as direções são: perdedor e vencedor.

Porquanto, um lado perde, e o outro vence.

O conflito pode atingir qualquer um dos níveis supracitados se

originando a partir de uma discussão entre duas pessoas ou até mesmo, de

uma guerra. Quanto maior o nível atingido pelo conflito, maior é a dificuldade

para encontrar a solução.

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O conflito quando é reconhecido pode se tornar uma força positiva para

mudança, devido à implementação das ações construtivas e a uma solução

contempladora a ambas as partes. No entanto, sendo ignorado ou reprimido

pode crescer e se agravar.

Nas empresas os conflitos podem ser de três tipos: discussão,

competição e conflito, onde a discussão e a competição são consideradas

proveitosas e favoráveis, ao passo que o conflito é analisado como prejudicial.

(HANDY, 1983, apud HODGSON)

Na discussão, as contribuições das diferentes percepções podem

acarretar numa solução ideal com discussões produtivas e construtivas. Para

tal é imprescindível a existência de uma liderança compartilhada, confiável e

confidente que propicie aos membros do grupo a se posicionarem abertamente

em relação aos fatos e às suas percepções, e ainda que o tratamento das

questões esclareça os objetivos e se foque em fatos conhecidos, nas metas

planejadas e nos métodos adotados. (MARTINELLI & ALMEIDA, 2008)

Na competição, os padrões são estabelecidos para que haja um

desempenho superior onde as pessoas são motivadas para produzir e

trabalhar mais. Neste caso, a competição somente será útil se for aberta, onde

todos ganham, tendo em vista que nas competições fechadas uma pessoa

ganha sobre a outra, o que pode gerar conflitos destrutivos.

Dentro e fora das empresas, por vezes, surgem conflitos que não são

nem discussão e nem competição. Tais conflitos têm como razões principais: a

desconfiança, perspectivas divergentes e focos individuais para a solução do

conflito. Assim, podem se transformar em conflitos destrutivos que ocorrem

quando: as pessoas se sentem insatisfeitas e desmotivadas; a tarefa a ser

desempenhada se torna menos importante do que o conflito estabelecido e ao

impedir a cooperação entre si dos grupos ou pessoas envolvidas. (SPARKS,

1992)

No caso supracitado, as consequências são: desavenças profundas,

rompimento de relacionamentos, enfoque nas posições e desprezo pelas

necessidades da negociação.

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Os conflitos se tornam construtivos quando propiciam a abertura da

discussão de um tema ou solucionam algum problema em evidência, o que

favorece para o aumento do interesse individual, o envolvimento em uma

questão, e até mesmo, para a descoberta de certas habilidades que algumas

pessoas nem percebiam possuir.

Outro fator a ser abordado em relação ao conflito é a área onde decorre.

De um modo geral, os conflitos abrangem as áreas: social e tradicional.

Na área social os conflitos acontecem em detrimento do grau de

complexidade e implicação social. A sociedade brasileira é evoluída em relação

ao social e ao tecnológico, mas em contrapartida, é precária em relação à

habilidade para negociações.

Os conflitos tradicionais agrupam pessoas com o mesmo interesse o que

corrobora para a solidariedade. Eles surgem pela competição entre as pessoas

com recursos disponíveis, mas escassos; pela divergência de objetivos entre

as partes e pelas tentativas de autonomia ou libertação de uma pessoa em

relação à outra. (NASCIMENTO, 2002)

Lebel (1984, apud Marttinelli & Almeida, 2008) por perceber que o

desacordo não possui somente uma dimensão propõe o conflito em três níveis:

quanto aos comportamentos, quanto aos contrários e quanto aos momentos da

ação. Para o autor conflito é "... um reconhecimento e um confronto de nossas

diferenças; ele constitui uma fonte de enriquecimento mútuo potencial; é uma

ocasião de fecundação; é um germe de progresso".

Quanto aos comportamentos, o autor destaca o seguinte:

- as falhas conflitantes que não existem, a não ser, aparentemente, uma vez

não existir um desacordo latente verídico;

- os conflitos de opinião que são dotados de divergências de opinião ou de

julgamento sobre o tema do desacordo, devido às diferenças de educação,

cultural, de personalidade ou de referenciais. São os que apresentam maior

dificuldade na solução, tendo em vista se estabelecerem entre duas pessoas

que concordam com a opinião, no entanto, discordam na distribuição. Tais

conflitos são apenas, financeiros, intelectuais, estéticos e morais.

Em relação aos contrários, tem-se:

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- os conflitos individuais que ocorrem no nível interpessoal e que tem como

consequência os conflitos coletivos, pois quaisquer pessoas ou pequenos

grupos se opõem uns com os outros;

- os conflitos entre irmãos, colegas e vizinhos que são considerados de igual

para igual;

- os conflitos hierárquicos abrangem a chefia e seus colaboradores; pai e filho;

fornecedor e cliente;

- os conflitos raciais que comprometem a diferenciação entre raças, no que diz

respeito às pessoas envolvidas no processo;

- os conflitos entre as instituições e as organizações sociais, onde acontecem

as disputas entre diferentes organizações das sociedades, normalmente, tendo

como tema o poder ou a disputa mercadológica;

- os conflitos com neutralidade ideológica onde os adversários não se afastam,

tendo somente uma contestação de ordem técnica;

- os conflitos espontâneos e os conflitos voluntários são resultantes de

procedimentos decididos;

- os conflitos de posse são os que se voltam para a partilha de recursos e para

problemas de qualidade de vida, o que significa, de certa forma, uma oposição

entre a opinião e os interesses.

Quanto aos momentos da ação, se deve atentar quanto:

- aos fatos: as pessoas, por possuírem percepções peculiares, interpretam os

mesmos fatos de formas diversas;

- às causas: ainda que se concorde sobre o mesmo fato, as explicações são

variadas em detrimento das percepções, uma vez que a interpretação está

atrelada aos sistemas individuais de referência, desencadeando, portanto, as

causas que são: interesse direto, contexto social, tensões psicológicas e

divergências pessoais, intelectuais ou morais;

- aos obstáculos: a identificação do conflito é de difícil identificação,

especialmente se contiver conteúdos ocultos dos propósitos;

- aos objetivos: os mesmos objetivos não são contemplados, em curto prazo,

uma vez haver pessoas diferentes envolvidas numa situação, com dificuldades

para a solução do conflito com um objetivo comum;

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- aos meios: as pessoas podem concordar em relação ao obstáculo, mas

discordar no que diz respeito à estratégia ou ao método aplicado;

- aos valores: os critérios de avaliação são estabelecidos de formas diferentes

em relação ao plano moral, prático ou político.

As classificações supracitadas não são totalmente independentes umas

das outras, havendo certa proximidade. (MARTINELLI & ALMEIDA, 2008)

O conflito não necessariamente, tem consequências destrutivas, pois

pode ter resultados benéficos para as partes envolvidas, tendo em vista, o

interesse entre os participantes de resolvê-lo, predominantemente, pela

negociação.

A maneira de se comportar num relacionamento requer um aprendizado

com disciplina onde se entende e se respeita a opinião alheia. As origens do

conflito num gerenciamento de projetos variam conforme o ciclo de vida do

projeto. Assim, para que se obtenha um gerenciamento eficaz dos conflitos é

fundamental a identificação e a análise correta das fontes de conflito e seus

relacionamentos, pois um relacionamento cooperativo em uma equipe de

projeto acontece quando os objetivos são mútuos e compatíveis para todos.

O conflito numa empresa pode ter várias percepções. Para Verma

(1966) existem três tipos de visão de conflitos entre pessoas ou grupos:

tradicional, contemporânea e interacionista.

O tradicional, que dominou no final do século XIX a meados dos anos de

1940, tem uma visão ruim com um impacto negativo tantos nos projetos quanto

nas organizações, uma vez que o desempenho diminui, ao passo que o nível

de conflito aumenta, devendo ser evitado. Nessa percepção, o conflito é

constituído de violência, destruição e irracionalidade. Por isso, os gerentes

reagiam mais comumente, suprimindo os conflitos, utilizando de sua

autoridade, o que fazia com que o conflito fosse ignorado com repressão dos

potenciais aspetos positivos que não emergiam. (RAJ el al, 2006)

A visão contemporânea também denominada de comportamental do

conflito prevaleceu no final dos anos de 1940 até meados dos anos de 1970, e

percebe os conflitos como naturais e inevitáveis nas organizações que podem

ter aspetos positivos ou negativos. Portanto, deve ser aceito e sua existência

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deve ser refletida, uma vez poder beneficiar os projetos, através de um

gerenciamento eficaz em lugar de sua eliminação.

Para Péricles, filósofo grego do século V a.C., “em vez de pensar em

conflito e discussão como uma parede que bloqueia ou paralisa as pessoas,

deve-se refletir que é uma ação preliminar e indispensável para qualquer sábia

tomada de decisão”.

Atualmente, o que predomina é a visão interacionista que defende os

conflitos como necessários ao desempenho da equipe. A visão contemporânea

aceita o conflito, ao passo que a interacionista o estimula, por considerar que a

harmonia, a paz, a tranquilidade e a cooperação mútua num projeto podem

tornar tal projeto estático, apático e estagnado em relação aos desafios de

mudança e inovação. Por isso, nessa percepção, os gerentes aceitam um nível

mínimo de conflito para a manutenção de um ambiente autocrítico, viável,

criativo e inovador.

Num ambiente de projeto a probabilidade de conflito aumenta devido a

competições entre os objetivos departamentais e pessoais e as necessidades

de recursos. Porquanto, um bom gerente de projeto requer um potencial muito

maior nas habilidades interpessoais do que conhecimento técnico. Segundo

Filley (1975) existem oito condições que favorecem um conflito numa equipe de

projeto. São elas: (RAJ el al, 2006)

- funções duvidosas onde limite, autoridade e responsabilidade não são

explicitadas;

- objetivos incompatíveis entre os colaboradores da equipe;

- problemas de comunicação com consequentes equívocos;

- dependência de terceiros para execução da própria tarefa;

- especialização ou diferenciação o que gera conflito nos egos profissionais;

- necessidade de consenso para a tomada de decisão;

- reação de algumas pessoas a regras e regulamentos impostos pelo gerente;

- não resolução de conflitos anteriores, o que torna o clima tenso, podendo

acarretar num intenso conflito destrutivo.

O conflito pode abranger não somente a equipe de projeto, incluindo o

gerente como também, os clientes, stakeholders internos (fornecedores,

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gerentes funcionais, alto gerenciamento, pessoal administrativo) e ainda

stakeholders externos que não estão inseridos diretamente no projeto.

Segundo Thamhain e Wilemon (1975) são onze as fontes de conflito no

gerenciamento de um projeto, a saber:

- prioridades do projeto ou incompatibilidade de objetivos;

- procedimentos administrativos;

- opiniões técnicas e comparação de desempenho;

- incerteza da tarefa e requisitos de informação;

- dúvida em relação à função e à responsabilidade;

- diferenças de interpretação: holística ou não;

- personalidades, cultura e costumes diferentes dos membros da equipe;

- alocação de recursos;

- orçamento e custos;

- cronogramas;

- problemas de comunicação.

O conflito causa estresse, mas é inevitável, além de ser parte integrante

de um projeto. Porquanto, o gerenciamento do estresse se faz mister e é

imprescindível na gestão de um projeto e componente precípuo na capacitação

de um Gerente de Projeto, que precisa saber administrá-lo, particularmente em

pessoas com pouca resistência emocional ou física.

Todo cargo contém certo grau de estresse, mas o gerente de projeto

passa por um grau alto de estresse, em detrimento das demandas, datas-limite

e problemas durante todo o desenvolvimento do projeto. Para que administre, a

contento, o estresse é importante que o gerente saiba seu conceito, como e por

que surge.

Segundo Selye (1974) o estresse é uma resposta inespecífica e

psicológica do corpo humano a uma exigência excessiva, ou seja, é uma

resposta a pressões, responsabilidades e ameaças reais ou imaginárias do

ambiente. É a percepção da ameaça e a expectativa de um desconforto futuro

que excita, alerta ou ativa, o organismo. Os fatores que geram o estresse são

denominados de estressores. (RAJ el al, 2006)

21

O entendimento entre a relação do estresse e desempenho pode se dar

através da verificação da habilidade da pessoa na realização de uma atividade

proposta, ou seja, definir a dificuldade do trabalho e o esforço necessário para

desempenhá-lo. Posteriormente é necessário observar a capacidade real da

pessoa para a execução do trabalho proposto, isto é, se tiver capacidade maior

do que a necessária para desenvolver a tarefa pode ocasionar frustração e

desmotivação; se a capacidade se igualar ao que foi solicitado seu

desempenho será melhor e se for menor que a requerida, pode chegar à

exaustão física e mental.

Para Gmelch (1993) o estresse é um fato normal na vida, e para ele, o

mais importante é aprender a utilizá-lo construtivamente, visando melhorar o

desempenho. A pessoa deve trabalhar conscientemente para manter seu

desempenho em nível que não permita a exaustão.

Para gerenciar de forma eficaz o estresse é importante o controle da

fisiologia. Para Servan-Schreiber (2004) a aplicação de um método composto

por três estágios é eficaz. Os estágios são:

- voltar a atenção para o interior, onde se põe de lado as preocupações por

alguns minutos, o que proporciona ao coração e ao cérebro tempo suficiente

para que o equilíbrio se recupere. Para tal, se inspira, profundamente por duas

vezes, concentrando-se a atenção na respiração até o término da expiração,

ficando sem respirar por alguns segundos, antes de inspirar, novamente e

mantendo o foco na respiração durante o maior período de tempo possível,

sem pensar em nada;

- imaginar que está respirando através do coração. Para tal, enquanto a pessoa

continua respirando lenta e profundamente, visualiza e sente cada inspiração

(oxigênio nutrindo o corpo) e expiração (expulsão dos resíduos que não

necessita mais) passando pelo coração;

- conscientizar do calor e da expansão desenvolvidos no seu peito. No início

desse terceiro estágio tal consciência é tímida, emergindo discretamente.

22

II - AS DIFERENTES METODOLOGIAS DE RESOLUÇÕES DE CONFLITO

O conflito é definido de diversas formas, existindo duas possibilidades de

ação diante dos conflitos: negativista, onde o conflito é percebido como algo

somente prejudicial devendo ser evitado, ou ainda, ao surgir, minimizar seus

efeitos; positivista, onde se verifica as consequências favoráveis decorrentes

do conflito, relativas às divergências de percepções e opiniões, o que é uma

contribuição para a aprendizagem e para o enriquecimento pessoal e cultural.

Ainda que existam circunstâncias negativas, se deve buscar os aspectos

positivos oriundos do conflito. (FOLLET apud HAMPTON, 1991)

Assim, um gerente de projetos deve primeiramente, ter habilidade para

entender e diagnosticar, de forma correta, a causa do conflito, para que

posteriormente, conforme as personalidades das pessoas envolvidas no

conflito, verificar que estratégias de comunicação e negociação adotar para

criar um clima de confiança e respeito.

Os conflitos estruturais podem ser resolvidos através da mudança de

procedimentos, pessoas, estruturas e relacionamento de hierarquia. Para isso,

o gerente de projeto necessita ter conhecimento dos diversos métodos e

processos de gerenciamento de conflitos interpessoais, forças e fraquezas, o

que embasará sua opção mais apropriada conforme as circunstâncias.

O gerenciamento do conflito estimula o conflito construtivo que colabora

para atingir os objetivos do projeto e desestimula o conflito destrutivo que

impede de atingi-los. Tal desafio deve ser aceito somente por gerentes de

projeto com muita experiência em sua profissão.

Para Blake e Mounton (1996) existem seis técnicas gerais na resolução

de conflitos:

- retirar-se temporariamente: desistência ou recusa no tratamento do conflito no

momento em que surge, com base no fato de que haverá melhor compreensão

da situação apresentada e tempo para que se prepare uma negociação com

probabilidade de obtenção de benefícios. Essa técnica também se reporta a

recusa do tratamento do conflito, definitivamente, acreditando-se que ele

desaparecerá, naturalmente;

23

- mudança de foco: dispensa dos pontos de discordância e ênfase nas áreas

de concordância, o que mantém a harmonia e evita situação de confrontos. É

uma técnica indicada quando os problemas e objetivos são mais importantes

do que as posições pessoais e aspirações das partes envolvidas. É necessário

que o conflito tenha uma conclusão, pois com tal técnica, se isso não

acontecer, ele ressurge com mais intensidade;

- utilização da força: utiliza o poder da posição que ocupa para resolver o

conflito, que nada mais é do que um ponto de vista imposto e não negociado.

Tal postura deve ser tomada diante de situações onde decisões têm que ser

rápidas, diante de um problema vital para o bom andamento do projeto, ou

ainda, quando o gerente tem certeza de sua posição com base nas

informações que possui. Tal técnica demanda redução de tempo, no entanto o

relacionamento fica abalado resultando em dificuldades de futuros negócios

entre as empresas. É recomendado em casos extremos por ser uma situação

de “ganha-perde”;

- fixação de um compromisso: recebe-se algo em troca de uma solicitação. As

partes envolvidas cedem em alguns pontos, assumindo compromissos e

resolvendo o conflito. Os fatores mais importantes, nesse caso são o

relacionamento e a confiança;

- resolução do conflito: é a técnica mais efetiva, pois o problema é definido, os

fatos são coletados, a situação é analisada, as idéias e os pontos de vista

individuais com perspectivas diferentes são incorporadas e a ação mais

apropriada é selecionada. Porquanto, a colaboração de ambas as partes facilita

a obtenção de um consenso e um compromisso final;

- negociação: o conflito é percebido como um problema onde se tenta

encontrar uma solução aceitável por todos. O problema é definido

objetivamente, com todas as informações necessárias, gerando e analisando

alternativas que são selecionadas para atender ambas as partes. É

denominada de técnica do “ganha-ganha” por contemplar a todos, mesmo que

não seja em tudo, mas com soluções aceitáveis para todos.

Para efeito de memorização e didaticamente, as técnicas supracitadas

podem ser disponibilizadas da seguinte forma:

24

ESTILO DESCRIÇÃO EFEITO

Retirar-se temporariamente

Retirar-se de uma real ou potencial situação de conflito, temporariamente.

Não resolve o problema.

Mudar o foco

Enfatizar as áreas de concordância em detrimento das diferenças.

Fornece apenas uma resolução de curto prazo.

Empregar a força

Forçar seu ponto de vista independentemente dos outros; oferece soluções do tipo “ganha-perde”.

Sentimentos de vingança podem voltar de outras maneiras.

Firmar um compromisso

Procurar uma troca que traga algum grau de satisfação para todas as partes.

Fornece uma resolução definitiva do conflito.

Resolver o problema

Tratar o conflito como um problema a ser resolvido, examinando-se todas as possíveis alternativas; requer diálogo aberto e atitude proativa dos dois lados.

Fornece uma solução de longo prazo.

Negociar

Incorporar todos os vários pontos de vista e visões das diferentes perspectivas; conduz a um consenso e compromisso.

Fornece uma solução de longo prazo.

Para Sparks (1992, apud Marttinelli & Almeida, 2008), "o resultado de

uma permuta é um acordo aceitável, mas não necessariamente o melhor", ou

seja, a tensão existente é atenuada, mas não efetivamente extinta, uma vez

que uma ou ambas as partes pode ficar descontente e descomprometida, o

que torna a harmonia superficial.

O autor supracitado analisa o conflito, considerando-o em três tipos:

terminal, paradoxal e litigioso, que serão descritos a seguir na forma como

acontecem e as respectivas conseqüências para o grupo envolvido.

O conflito terminal abrange ações de ganha-perde de uma ou ambas as

partes que são:

- aceitar a própria posição como a louvável, acreditando ser sua percepção a

única possível, o que gera a perda da objetividade;

Fonte: Adaptado de Verma (1996, p.120)

25

- atacar ou contra-atacar a outra parte, com consequente desprezo de sua

posição e gerando dúvidas em relação à sua validade. O resultado seguinte é a

demonstração de sua inferioridade em relação à própria posição, o que tende a

agravar o conflito e favorece a suspeita e a subjetividade;

- incrementar um estereótipo negativo da outra parte, destruindo o respeito e a

confiança e provocando ainda mais, a outra parte.

O conflito terminal desvirtua a capacidade do negociador de pensar e

compreender, com clareza, o conflito, dificultando a manutenção da

perspectiva, tornando as ações incompreensíveis, devido ao motivo do “ganho”

dominar a lógica e a razão. O que existe de comum das duas partes é

minimizado, enquanto que suas diferenças são destacadas.

Num impasse “ganha-perde” uma parte ganha e a outra perde, como é

previsto. Assim, ambas as partes possuem tendência a sair frustradas, além de

reduzir a possibilidade de se resolver questões posteriores de forma a

contemplar os ensejos das partes e com o apoio autêntico de tais partes.

Nesse tipo de conflito existem três possíveis resultantes: fixação dos

sentimentos competitivos e das atitudes mútuas de desconfiança; bloqueio da

percepção de que os oferecimentos de ambas as partes são bem

intencionados e produção e reforço do antagonismo, da hostilidade e da

desconfiança.

O conflito terminal pode envolver ações com base no acaso, da parte de

um ou ambos os lados. A utilização de algum mecanismo ao acaso, como

sorteio através de uma moeda, para se decidir algo, deve ser evitado, bem

como a postergação da utilização de algum mecanismo de continuidade

visando protelar uma decisão. Raramente, a decisão tomada no resultado ao

acaso, tem como base os méritos relativos à questão, pois ao se tomar

conhecimento de novos fatos, se constata que o acaso não é uma opção

melhor que outros métodos e sua utilização pode gerar dificuldades adicionais

e até mesmo maiores do que as originais.

O conflito paradoxal é um método eficaz para levar as questões de uma

agenda a posições mais favoráveis, e até mesmo as informais. Tal conflito é

denominado de método de “pôr de lado”, pois as questões são discutidas

26

conforme vão surgindo, e as demais são devidamente anotadas para outro

momento, e quando forem retomadas não devem existir dúvidas em relação ao

seu conteúdo. Tal método é pouco utilizado pelos negociadores, mas pode

beneficiar em algumas situações, como por exemplo, no caso dos ânimos se

exaltarem, permitindo que ambos os lados repensem suas questões e retomem

a negociação, com maior sobriedade.

O referido método permite temporariamente, a neutralidade, ao se

abordar outras questões, pois ao se “por de lado”, ambas as partes

resguardam sua independência e suas definições, para colocações, a

posteriori, permitindo inclusive, que ambas cheguem à conclusão de que a

indiferença mútua é a melhor solução para o conflito estabelecido.

O conflito litigioso abrange a questão de suma importância do conflito,

pois favorece as ações “ganha-ganha” de uma ou de ambas as partes, da

seguinte forma:

- pelo otimismo da pessoa em relação a ela mesma e à outra parte, o que

propicia a compreensão e o respeito pela outra parte, resultando na

colaboração, sem redução dos impulsos competitivos;

- através da existência do esclarecimento da questão através da definição,

onde a solução do problema é ressaltada com base nas aptidões de cada

parte, evitando a acomodação;

- com a exploração e a concordância dos fatos, por desenvolver uma

graduação de possíveis entendimentos;

- com o acordo entre ambas as partes e contestação das posições recíprocas,

isto é, ainda que a solução contemple ambas as partes, provavelmente, não

possui o mesmo valor, mas é prático.

Na negociação "ganha-ganha" existe a previsibilidade, pois ambas as

partes atingem pelo menos alguns de seus objetivos e alcança como resultado:

o compromisso com um acordo de perfeição autêntica, através de esforço

mútuo; o estabelecimento de uma base para trabalhar em conjunto no futuro e

o reforço da confiança de uma parte na outra.

27

Em contrapartida, no conflito litigioso de menor intensidade há o

envolvimento de ações de permuta de uma ou ambas as partes ocorrendo,

então:

- a troca, onde se divide a diferença entre as posições e ambas as partes se

ajustam conscientemente evitando um empate forçado, ou ainda, permutando

um ponto por outro;

- a privação, onde se libera parte dos próprios recursos, de maneira equiparada

ao total de recursos cedido pela outra parte quando se faz um acordo,

acontecendo, em alguns casos, uma perda parcial, o que é preferível, diante da

possibilidade de uma perda total. Quando ambas as partes concluem que a

continuação do debate será mais onerosa do que a tomada de decisão,

também pode ocorrer a privação, onde são concebidas as modificações nas

propostas das situações, que até então eram inaceitáveis.

A identificação do tipo de conflito pode auxiliar na opção da estratégia

mais adequada a ser adotada. De um modo geral, o que dever ser observado é

o seguinte: (NASCIMENTO, 2002)

- no conflito latente não existe uma consciência declarada de sua existência,

até mesmo pelas partes envolvidas e quase sempre precisam ser trabalhados;

- no conflito percebido as pessoas envolvidas têm consciência, com

racionalidade da sua existência, mas não estão abertas às suas manifestações;

- no conflito sentido ambas as partes têm consciência de sua existência e

existe a emoção;

- no conflito manifesto o problema já atingiu ambas as partes, sendo percebido

por terceiros e podendo interferir na dinâmica da organização.

28

III – O PERFIL E A ATUAÇÃO DO GESTOR DE PROJETOS PARA

ADMINISTRAR CONFLITOS

Os recursos limitados, independente do porte empresarial também

geram conflitos por serem finitos. Não somente o recurso financeiro; outros

recursos com tal importância suscitam competição entre colaboradores,

gerando, por vezes, conflitos.

A solução de conflitos é de fato, um dos maiores desafios de um

gerente, tendo em vista serem inevitáveis em um ambiente de projetos,

variando desde um leve atrito até um confronto emocional. O conceito de

conflito, segundo Dinsmore (1990) é: “afloramento da discordância entre

indivíduos.” (RAJ el al, 2006)

Numa equipe composta por pessoas com diferentes níveis de educação

que trabalham juntas, tomam decisões e almejam o atingimento de seus

objetivos, o conflito é quase inevitável. Entretanto, a pressão mercadológica

requer uma equipe cada vez mais ativa. Por isso, é competência dos gerentes

de projeto: a identificação, a análise e a avaliação dos valores positivos e

negativos do conflito, bem como, seus efeitos no desempenho do projeto e até

mesmo, aprender de como e quando utilizar o conflito para aperfeiçoar a

atuação dos colaboradores da equipe. (RAJ el al, 2006)

O gerente de projeto para atuar de maneira satisfatória diante de um

conflito estabelecido, deve diagnosticar qual o nível do conflito existente, em

relação à (s) pessoa (s) x grupo (s): intrapessoal, interpessoal, intragrupal e

intergrupal. (RAJ et al, 2006)

A solução de conflitos é de fato, um dos maiores desafios de um

gerente, tendo em vista serem inevitáveis em um ambiente de projetos,

variando desde um leve atrito até um confronto emocional. O conceito de

conflito, segundo Dinsmore (in RAJ, P. P. et al, 1996) é: “afloramento da

discordância entre indivíduos.” (RAJ et al, 2006)

O conflito intrapessoal ocorre em duas ocasiões: quando as pessoas

não estão satisfeitas em relação à função que exercem na empresa e

29

executam tarefas que não contemplam as suas expectativas ou ainda, pessoas

insatisfeitas em relação à sua vida pessoal ou familiar.

No caso supracitado, o nível de conflito pode até não atingir o projeto ou

até mesmo à equipe, mas certamente, acarreta na redução da motivação e da

produtividade pessoal. A atuação do gerente de projeto é fundamental, pois

deve ter a capacidade para entender, que por menos que se queira, as vidas,

pessoal e profissional, se confundem, havendo a necessidade de se aguardar a

recuperação do estado emocional do indivíduo.

O conflito interpessoal pode ocorrer entre determinadas pessoas do

projeto ou entre uma pessoa e o restante da equipe. Os motivos que geram tal

conflito, geralmente são: diferenças de personalidade, habilidade de

comunicação, estilos, egos ou ambições pessoais. Pode ser tanto negativo

quanto positivo, pois o acordo pode acontecer sob um novo paradigma até

então não conjeturado pelo grupo, o que contribui para o desenvolvimento do

mesmo. O autocontrole e a autoestima são imprescindíveis nas relações

interpessoais.

O conflito intragrupal acontece entre um indivíduo e um grupo de

pessoas ou uma equipe de projeto, onde uma pessoa quer trabalhar contra as

normas estabelecidas pela equipe. O gerente de projeto deve ser hábil na

resolução do conflito, sem prejudicar a produtividade da equipe, sem perder o

prazo, atentando para o custo, a qualidade e a satisfação do cliente, e

afastando do projeto, se for o caso, a pessoa que está atrapalhando a equipe.

O conflito intergrupal acontece entre grupos de pessoas de dentro ou de

fora da equipe do projeto. O motivo é o fato de um grupo contrariar as normas

postuladas por outro grupo, com discordâncias interpessoais entre os líderes

ou membros influenciadores desse grupo.

Posteriormente, o gerente deve administrar as interações de grupo para

tomar decisões-chave em relação ao conflito, no que tange à solubilidade, à

intensidade e à motivação. (MARTINELLI & ALMEIDA, 2008)

Em relação à solubilidade, Sparks (1992) classifica como:

- terminal: parece não ter, a priori, possibilidade de acordo. É do tipo “ganha-

perde”;

30

- paradoxal: é difícil de entender e tem solubilidade questionável, por ser

definido de maneira insuficiente. Suas características não são nem de “ganha-

perde” e nem de “ganha-ganha”;

- litigioso: é o que parece ter solução. Caracteriza-se pelo “ganha-ganha”.

Sparks (1992, p. 98) registra que:

Um negociador que adote uma posição litigiosa para um ponto de alta importância, não tendo progresso, em um dado momento passa por um conflito terminal. Caso contrário, arrisca-se ao empate forçado ou ao beco sem saída.

O mesmo autor classifica o conflito também, em relação á intensidade

da seguinte forma:

- conflitos muito intensos: a importância dos interesses inerentes ao conflito é

extrema tanto para o negociador quanto para o seu oponente, causando um

comportamento, no negociador, mais enérgico e ativo;

- conflitos menos intensos: Os interesses possuem menor importância

propiciando ao negociador uma tendência moderada de energia ou até mesmo,

de passividade.

Pode existir uma variável entre os dois níveis, quando no conflito uma

das partes valoriza em demasia a questão negociada e a outra não. Os

negociadores ao utilizarem uma instrução adequada, somente reagem a um

conflito após tomarem ambas as decisões. Do contrário, o risco de agir de

modo incompatível com a resolução do conflito, aumenta. (SPARKS, 1992)

Em relação à motivação, Porter (1973, apud HODGSON, 1996, p. 210)

considera três tipos que permeiam o comportamento humano:

- o que empurra a solução do conflito: É o negociador que gosta das coisas

realizadas, sendo assertivo e entusiástico, colaborando com novas idéias.

Estabelece o objetivo a atingir e através de sua autoridade faz com que

aconteça. Seu destaque está na ação, movimento e cumprimento das tarefas;

- o que ajuda a solucioná-lo: A preocupação do negociador é ajudar a

solucionar o conflito, ponderando o fato de que as pessoas sempre levam em

conta quando há coisas a serem feitas e ajudando ao sentir que pode

31

beneficiar as pessoas. Por vezes, o negociador se retrai e deixa que as

pessoas aprendam com seus próprios erros;

- o que analisa o conflito: A lógica e a ordenação norteiam o negociador na

análise do conflito. Busca fatos para basear sua tomada de decisão. Sua maior

preocupação é a certeza de que as coisas estão sendo realizadas de forma

correta, com lógica e ordenadamente. Não se abala tanto com o

acompanhamento das tarefas e com a consideração às pessoas.

De um modo geral, os gestores possuem um pouco de cada modo para

lidar com conflitos e tendência para adotar um dos três. Porquanto, o que

empurra o conflito, desafia o opositor, no combate e tende a concluir o conflito

com uma solução desagradável; o que se preocupa em ajudar tem a tentativa

de deixar as coisas solucionadas, através de sua entrega; e o que analisa o

conflito descobre os fatos, as regras e a lógica da discussão, e tem a postura

de se retirar por completo do conflito, com ruptura dos contatos.

Alguns comportamentos são imprescindíveis para que o gestor tenha

uma eficaz resolução de conflitos como: a criação de um clima afetivo; o

esclarecimento das diferentes percepções; o foco nas necessidades individuais

e compartilhadas; a construção de um poder positivo e com a participação de

todos os colaboradores da equipe; a visualização do futuro, tendo o passado

como lição e experiência; o desenvolvimento das opções de proveito mútuo; a

incrementação das etapas para a efetivação da ação; e o estabelecimento de

acordos de benefícios mútuos. (NASCIMENTO & MOHAMED, 2002)

Outro fator importante é o estilo que o gerente de projeto adota na

resolução do conflito, da forma mais pacífica possível, e com as características

comportamentais de assertividade e cooperação. Os estilos podem ser:

- competição: o gestor busca a satisfação dos interesses, independentemente

do efeito que cause na outra parte envolvida; tenta convencer a outra parte de

que sua conclusão está correta e a dela está equivocada; e ainda, conduz a

outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer;

- colaboração: o gestor contempla os interesses das partes envolvidas no

conflito e busca um resultado benéfico para todas as partes envolvidas;

32

- compromisso: tal estilo se coloca no padrão médio de assertividade e

cooperação, onde uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns

pontos, levando a distribuir os resultados entre as partes envolvidas.

Existem dois estilos considerados não-assertivos e não-cooperativos:

- evitação: o gestor evita todo e qualquer envolvimento com o conflito,

chegando a negar sua existência e o contato com as pessoas que podem

causá-lo;

- acomodação: a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situação,

chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos

seus.

As atitudes de competição, colaboração e compromisso colaboram para

que a negociação ocorra, de uma forma a contemplar as partes envolvidas,

uma vez que ambas as partes ficam propensas para:

- saber comunicar: a comunicação depende do diálogo que acarretará na

solução dos problemas existentes, pois os erros, omissões, irritações e atrasos

são esclarecidos acarretando numa comunicação adequada;

- saber ouvir: a demonstração de interesse pela pessoa que fala e pelo

assunto, sem criticar e adotando uma posição afirmativa com respeito por

quem fala conduz a uma resolução com sucesso;

- saber perguntar: é uma questão incluída no ouvir ativamente, tendo em vista

que o questionador é quem conduz a conversa.

As oportunidades de crescimento mútuo têm origem nas tensões

conflitivas, dos diferentes interesses das partes envolvidas. Porquanto, a

administração de situações de conflito é essencial para as pessoas e as

organizações como fonte geradora de mudanças.

Os fatores que mais propiciam o surgimento do conflito são as

diferenças individuais, os diferentes níveis de competência interpessoal e as

diversas percepções do mundo. As questões relacionadas ao trabalho ou à

estrutura organizacional também suscitam conflitos. No entanto, a capacidade

e a habilidade para ouvir e compreender melhor as diferentes percepções

permitem a possibilidade da eficácia no processo de comunicação.

33

CONCLUSÃO

Até então, os conflitos eram percebidos como danosos ou nocivos,

sendo ignorados, na maior parte das situações. Passou a ser um sério

problema nas empresas, pelo fato das pessoas terem objetivos e interesses

divergentes, podendo ocorrer entre duas pessoas ou mais partes, ou seja,

entre grupos de pessoas.

É fundamental considerar os conflitos como sendo inerentes ao cotidiano

do trabalho, e que na visão contemporânea, diferentemente da percepção

passada são importantes para a evolução tanto da equipe quanto do gestor

que deve discutir os aspetos positivos e negativos com suas influências na

equipe. Para tal é imprescindível a capacidade e a habilidade para ouvir e

compreender melhor as diferentes percepções o que permite a eficácia no

processo de comunicação.

Atualmente, o conflito compõe as situações empresariais, e por isso a

eficácia de sua gerência é imprescindível, tendo como objetivo a promoção de

mudanças e o aumento da criatividade no trabalho em equipe.

Os conflitos são continuados em equipes de trabalho. No entanto, a

deficiência de sua gestão, tanto da própria equipe quanto de sua gerência é

constatada, por estarem inseridas num modelo clássico.

Analisando as possíveis causas do conflito se detecta a frustração de

uma ou de ambas as partes, pela incapacidade no atingimento das metas e na

realização de seus desejos; as diferenças de personalidade que emergem no

relacionamento cotidiano através de algumas peculiaridades não admiradas

pela outra parte envolvida; as metas diferentes que podem causar tensões

devido à busca de seus alcances e às divergências de informações e

percepções.

Os conflitos decorrem de problemas interpessoais e de atuações de

liderança escassas, por serem ignorados. Por serem inevitáveis, por vezes,

suas causas conduzem a conseqüências inovadoras e estimulantes à

34

criatividade. No entanto, devem ser geridos de modo eficaz, pois caso contrário

a probabilidade de aumentarem é grande.

Ainda que o conflito possua vários níveis, o que se percebe é que

quanto maior o nível atingido, maior é a dificuldade para encontrar a solução.

Por isso, logo que seja reconhecido, maior a possibilidade de implementar

ações construtivas e que contemplem as partes. Ignorá-lo ou reprimi-lo pode

colaborar para o seu crescimento e agravamento.

A forma estruturada para a solução de um conflito é encontrar uma

solução integrativa de problemas, onde se identifica as considerações das

partes envolvidas, se busca alternativas com as devidas consequências para

ambas as partes e se opta pela alternativa mais favorável, ou seja, a que

contempla as partes envolvidas.

Na administração de conflito é fundamental que o gerente de projetos

adote planos de ação e estratégias para auxiliar em sua gestão. Tais

providências devem ser dotadas de idéias inovadoras que conduzam a

polêmicas, em determinados assuntos, permitindo a expressão e a sondagem

de diferentes percepções, interesses e valores.

Para a eficácia na opção dos planos de ação e estratégias é importante

que o gerente analise o referencial teórico sobre gestão de conflitos,

subsidiando-o para diagnosticar os fatores que contribuem para o conflito

como: questões de trabalho, estrutura organizacional, diferenças individuais e

níveis de competência interpessoal.

Um dos melhores recursos para solucionar um conflito é a negociação,

pois mesmo diante da divergência de interesses, de necessidades e de

opiniões tem origem de uma forma amigável sendo por isso, o recurso mais

utilizado.

Os tipos de conflito proveitosos e favoráveis são a discussão e a

competição aberta, por favorecerem a solução ideal com contribuições das

diferentes percepções em discussões produtivas e construtivas. Tal medida

favorece o aumento do interesse individual, o envolvimento em uma questão, e

até mesmo, propicia a descoberta de certas habilidades que algumas pessoas

nem percebiam possuir, uma vez existir o almejado “ganha-ganha”.

35

Uma das atribuições mais desafiadora do gerente é a solução de

conflitos por serem inevitáveis em um ambiente de projetos, variando desde um

leve atrito até um confronto emocional com equipes compostas por pessoas

com diferentes níveis de educação que trabalham juntas, tomam decisões e

almejam o atingimento de seus objetivos.

Um gerente de projeto precisa entender e diagnosticar, de forma

correta, a causa do conflito, identificando, analisando e avaliando seus valores

positivos e negativos, para agir posteriormente, de acordo com as

personalidades dos colaboradores envolvidos, adotando as estratégias de

comunicação e de negociação que estabeleçam um clima de confiança e

respeito.

Nos dias atuais o conflito é considerado positivo, por ser percebido como

a origem de novas idéias, com discussões abertas, permitindo a expressão e a

exploração das diferentes interpretações, interesses e valores. Porquanto, o

conflito não é necessariamente negativo e administrá-lo consiste na opção e na

implementação, com exatidão, das estratégias condizentes aos diferentes tipos

de situação.

As tensões conflitivas dos diversos interesses das partes envolvidas

geram oportunidades de crescimento mútuo. Assim, administrar as situações

de conflito de forma eficaz gera mudanças pessoais e organizacionais. Para tal,

a eficácia no processo de comunicação é fundamental, o que exige que o

gerente de projeto desenvolva a capacidade e a habilidade para ouvir e

compreender as diversas percepções.

É importante que o gestor adote um estilo de resolução de conflito, da

forma mais pacífica possível e com as características comportamentais de

assertividade e cooperação e que podem ser: a competição, a colaboração e o

compromisso.

Tais atitudes convergem para a ocorrência da negociação, por

considerar as partes envolvidas, que por sua vez, sabem se comunicar, se

ouvem e sabem perguntar.

36

Os fatores que mais contribuem para a ocorrência do conflito são as

diferenças individuais, os diferentes níveis de competência interpessoal e as

diversas percepções do mundo.

As questões relacionadas ao trabalho ou à estrutura organizacional

também suscitam conflitos, porém, a capacidade e a habilidade para ouvir e

compreender melhor as diferentes percepções possibilitam a eficácia no

processo de comunicação.

As oportunidades de crescimento mútuo têm origem nas tensões

conflitivas, dos diferentes interesses das partes envolvidas. Porquanto, o gestor

na administração de situações de conflito tem uma função substancialmente

importante, por serem tais situações essenciais para as pessoas e para as

organizações por proporcionarem mudanças.

Assim sendo, na administração de conflitos é imprescindível que o

gestor examine cuidadosamente, os paradigmas e altere o estilo de gestão,

caso seja necessário. Um gestor contemporâneo precisa saber lidar com

imprevistos, ser dotado de flexibilidade, distribuindo seu poder com seus

colaboradores no que tange à tomada de decisões, o que contempla as

expectativas diversas, tendo em vista obter uma solução justa para todos

através do compromisso das partes envolvidas.

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BIBLIOGRAFIA

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Disponível em: <http://www.scribd.com/doc/563878/ADMINISTRACAO-DE-CONFLITOS-Eunice-Maria-Nascimento>. Acesso em: 22/05/2010.