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1 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES FACULDADE INTEGRADA AVM PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU O Recrutamento e Seleção como elementos componentes da Infraestrutura Cooporativa Por: Vitor Aiello Barboza Orientador: Prof. Marcelo Saldanha Rio de Janeiro 2012
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
FACULDADE INTEGRADA AVM
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
O Recrutamento e Seleção como elementos
componentes da Infraestrutura Cooporativa
Por: Vitor Aiello Barboza
Orientador:
Prof. Marcelo Saldanha
Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
FACULDADE INTEGRADA AVM
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
O Recrutamento e Seleção como elementos
componentes da Infraestrutura Cooporativa
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada
como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Pedagogia Empresarial
Por: Vitor Aiello Barboza
Rio de Janeiro
2012
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AGRADECIMENTOS
Os agradecimentos aqui
manifestados, representam um profundo
resconhecimento e gratidão aos que
generosamente ou involuntariamente
contribuiram para o desenvolvimento e
conlcusão desse trabalho acadêmico. Os
mesmos não seguem uma ordem
hierárquica de importância pois os
mencionados são igualmente fundamentais
para o que aqui vos escreve.
Um muito obrigado a Senhora
Norma Lúcia Loureiro Aiello, por existir e
pelo incansável propósito de ser a mãe
maravilhosa que é, a minha filha Luiza
Aiello, que é e sempre representará um
motivo inabalável de felicidade na minha
vida e para minha amada esposa e
companheira Renata Souto de
Vasconcellos, que sempre e tão
generosamente, coloca a disposição sua
determinação e paciência no auxílio aos
meus desafios. Suas contribuições na
diagramação, formulação de gráficos e
revisão dos textos foram fundamentais
para a conclusão desse trabalho.
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RESUMO
Este trabalho acadêmico trata do Setor de Recrutamento e Seleção
buscando em seu objetivo geral apurar, através da fundamentação do objeto
de estudo e sua problematização na análise dos questionários aplicados em
algumas empresas no Rio de Janeiro, a importância do mesmo como um
elemento estratégico na gestão de finalidades cooporativas.
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METODOLOGIA
A Metodologia é o processo de pesquisa adotada para elaboração
de um determinado assunto, que deve ser seguida para podermos responder
os problemas do tema em questão, conseguindo alcançar os objetivos do
trabalho deforma clara e objetiva.
A metodologia desse trabalho acadêmico é constituida por uma
pesquisa bibliográfica e web gráfica específica para conceitualização do objeto
de estudo. Sendo, ainda assim, feita a formulação, aplicação e análise de um
questionário em empresas previamente selecionadas.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 07
CAPÍTULO I 08
RECRUTAMENTO OU ATRAÇÃO DE PESSOAS
CAPÍTULO II 20
SELEÇÃO DE PESSOAL
CAPÍTULO III 33
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E COMPETITIVA DE RH
CAPÍTULO IV 41
A PESQUISA
CONCLUSÃO 46
BIBLIOGRAFIA 48
ÍNDICE 50
ANEXOS 53
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INTRODUÇÃO
Apresenta-se, no cenário atual, uma conjuntura em que tanto as
empresas quanto seus funcionários tomam consciência das mudanças
revolucionárias emergentes que alteram o nível de exigências individuais e
organizacionais. Essa variação de padrões exige uma busca constante de
diferenciais que coloquem os atores sociais em destaque no mercado global.
Nesse sentido, o setor terciário vem mostrando interesse cada vez maior em
desenvolver a diversificação e a qualidade em sua prestação de serviços e
gestão de pessoal, com vistas a um desempenho e produtividade mais
significativos.
A idéia de otimização de desemprenho e produtividade, teve em seu
caminho uma evolução de ordem natural dos processos de lógica
organizacional que levaram ao amadurecimento de conceitos e posteriores
práticas ditas estratégicas entre os diversos setores que compõem a
administração de uma empresa.
É vulgar tentar tratar a prática Recrutamento e Seleção de forma
separada, olhando isoladamente para o recrutamento, ou para a seleção ou
para as demais atividades da política de Recursos Humanos e organizacionais
da corporação. São processos intrínsecos entre sí e determinantes para a
gestão estratégica em uma empresa.
O questionamento que emerge desse panorama e que fundamenta
esse trabalho acadêmico é justamente a importância que o setor de
Recrutamento e Seleção desempenha nessa realidade e de que forma o
mesmo pode ser entendido e operacionalizado estratégicamente na lógica
organizacional corporativa.
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CAPÍTULO I
RECRUTAMENTO OU ATRAÇÃO DE PESSOAS
(...) “As organizações precisam de pessoas que, alem de
conhecimento técnico, tenham como competências essenciais
a curiosidade pelo aprendizado, a flexibilidade, a capacidade
de adaptação às mudanças, a facilidade no trato interpessoal e
o sentido de urgência que o mundo atual nos imprime”. (Sorio,
2007).
Recrutamento ou atração, como mais condescendentemente pode
ser nominado o mesmo processo, é o primeiro passo dado por uma empresa
para a contratação de novos colaboradores que atendam a sua demanda por
um cargo disponível. Recrutamento corresponde ao processo pelo qual a
organização atrai candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo,
ele comunica e divulga oportunidades de emprego e atrai candidatos para
serem selecionados. O recrutamento funciona como uma ponte entre o
mercado de trabalho e o mercado de RH. Recrutar pessoas passou a ser
estratégico para as organizações. Atrair talento é fundamental para o sucesso
organizacional seja no longo ou no curto prazo.
Segundo Chiavenato (1999), “recrutamento é um conjunto de
técnicas que atrai, candidatos qualificados e capazes de ocupar cargos dentro
da empresa. É basicamente um sistema de informação que a empresa divulga
as vagas que estão disponíveis”. Lodi (1967) é enfático quando define
recrutamento como “um processo de procurar empregados.”
O processo de Recrutamento, seguindo um posicionamento mais
atual de Chiavenato (2008), pode ser definido como: “Recrutamento avulta
como um sistema que visa atrair candidatos nas fontes de recrutamento
identificadas e localizadas no mercado de recursos humanos. O processo de
recrutamento começa com a emissão da requisição de empregado: o órgão
requisitante (linha) é quem toma a decisão de recrutar candidatos. O órgão de
recrutamento (staff) é quem escolhe os meios, recrutamento interno, externo ou
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misto no sentido de obter as maiores vantagens no processamento e os
melhores candidatos.”
Através do processo de recrutamento, a organização informa ao
mercado de trabalho de que existem oportunidades de emprego para
determinadas funções. Para que se inicie o processo de recrutamento é
fundamental que a organização se aperceba de que existe uma necessidade
de contratar pessoas para desempenhar funções específicas, determinando,
qual o perfil de competências que interessa recrutar, tendo em conta os seus
objetivos estratégicos e operacionais.
(...) da mesma forma como os indivíduos atraem e selecionam
as organizações, informando-se e formando opiniões a respeito
delas, as organizações procuram atrair indivíduos e obter
informações a respeito deles para decidir sobre o interesse de
admiti-los ou não. (Chiavenato, 1999, p.25).
1.1 O Processo de Recrutamento
O processo de recrutamento, como já abordado anteriormente,
começa quando há necessidade da organização na substituição ou no aumento
de seu quadro de funcionários. Para o início do recrutamento tem de haver um
documento evidenciando a necessidade da contratação, documento este
chamado de requisição de pessoal. Deste documento é retirada boa parte das
informações necessárias para o processo de recrutamento e seleção ser
eficaz. As informações principais são:
- Requisitos pessoais;
- Habilidades profissionais;
- Conhecimentos e experiências anteriores;
- Informações sobre o cargo (horário de trabalho, quantidade de
vagas, descrição da função)
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1.2 Fontes de Recrutamento
Selecionar o(s) candidato(s) certo(s) pode ser difícil, moroso e caro.
E pode ser ineficaz, ou até muito contraproducente. Selecionar a fonte de
recrutamento adequada é essencial para que o processo de recrutamento e
seleção decorra da melhor forma possível., Por esses motivos, segundo
SOUSA, M. J.; DUARTE, T.; SANCHES, P. G & GOMES, J. (2006), essa
decisão é determinada por questões como:
- O tempo disponível para encontrar o candidato certo. Pouco tempo
para o processo obriga, frequentemente, a medidas consonantes;
- O custo possível ou desejável. Funções mais vitais para a
organização podem conduzir a processos potencialmente mais onerosos;
- O mercado disponível. A existência ou não de muitos potenciais
candidatos no mercado para o desempenho da função condiciona a escolha da
fonte;
- A ''comunicação interna'' em prática na organização. A seleção de
alguém para um lugar de responsabilidade pode condicionar a fonte de
recrutamento a uma fonte de recrutamento interno.
A ponderação desses fatores leva a escolha, por parte das
organizações, entre duas formas de recrutamento: o recrutamento interno e o
recrutamento externo.
1.3 Recrutamento Interno
O Recrutamento Interno refere-se à captação de indivíduos que já
trabalham na organização. Isto significa que para ocupar determinada função
se recorre a colaboradores que já trabalham na organização, que, por via do
seu desempenho ou por via da aquisição de novas competências, mostraram
aptidão, potencial e disponibilidade para o exercício da função a preencher.
Estas movimentações podem ser:
Verticais - conduzindo a promoções;
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Horizontais – quando existem transferências de postos de trabalho;
Diagonais – quando existe transferência com promoção.
É claro que para que uma empresa possa aproveitar as múltiplas
vantagens que lhe advêm do recurso de recrutamento interno, é indispensável
o profundo e estratégico conhecimento das potencialidades internas dos
colaboradores da organização. E a instrumentalização desse ideal, segundo
SOUSA, M. J.; DUARTE, T.; SANCHES, P. G & GOMES, J. (2006) se dá de
maneira muito mais prática quando se dispõe:
- de uma organização dos cargos da organização por competências.
Permitindo um processo mais agil e direto de observação de pré requisitos e
gaps as qualidades profissionais e pessoais dos colaboradores a serem
selecionados ou desenvolvidos;
- de um sistema de avaliação de desempenho que revele, com
objetividade, o grau de eficácia demonstrado pelos colaboradores no exercício
de suas funções;
- de uma abertura para a exposição, por parte dos colaboradores, de
suas aspirações e interesses profissionais, facilitando em muito a identificação
de potenciais internos e do desenvolvimento dos mesmos.
Assim como relata Chiavenato (1999), deixando claro que o
recrutamento interno exige o conhecimento prévio de uma série de dados e
informações relacionados:
− Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleção
para seu ingresso na organização;
− Resultados das avaliações do desempenho do candidato interno;
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- Resultados dos programas de treinamento e aperfeiçoamento de
que participou o candidato interno;
− Analise e descrição de cargo atual do candidato interno e do cargo
que se está considerando, a fim de se avaliar a diferença entre ambos e dos
requisitos adicionais que se farão necessários;
− Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou, ainda,
planejamento das movimentações de pessoal para se verificar a trajetória mais
adequada do ocupante do cargo considerado;
- Condições de promoção do candidato interno (está apto a ser
promovido) e de substituição (se o candidato interno já tem substituto
preparado para seu lugar).
Recompensas
Desenvolvimento de Recrutamento e Seleção Gestão de
Carreiras Competências
Análises de Funções Avaliação de Desempenho
O processo de recrutamento interno é gerido através da inscrição de
funcionários ou por indicação dos mesmos (os candidatos indicados são
aqueles que possuem melhor desempenho na empresa e que de alguma forma
se destacam em seu ambiente de trabalho). Suas fontes de recrutamento
podem ser:
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- Por transferência: faculta a oportunidade de, dentro da
organização, os colaboradores poderem encontrar novos desafios. É uma fonte
que privilegia a mobilidade horizontal.
- Por reconversão: promovendo a aquisição de novas competências
por parte dos colaboradores, permite a ocupação de novos lugares na
organização. Muitas vezes permitindo a extinção de funções obsoletas sem
recurso ao despedimento.
- Por promoção: esta fonte de recrutamento e seleção está
intimamente relacionada com as práticas de ''avaliação de desempenho'' e
''desenvolvimento de carreiras''. Nesta fonte é objetivada à ocupação de um
lugar de responsabilidade por parte de um elemento interno da organização,
como reconhecimento de seu desempenho.
Para que aconteça, o processo de Recrutamento Interno precisa ser
divulgado e pode seguir as seguintes formas: divulgação nos quadros de aviso
da organização, comunicações internas passadas aos gerentes; via internet, e-
mail para os funcionários, definindo requisitos do cargo e habilidades
necessárias.
O recrutamento interno também pode servir como fator motivacional
dentro da organização, pois os funcionários se sentem reconhecidos e
valorizados com a promoção.
Com este tipo de recrutamento o trabalho do recrutador é facilitado,
pois as chances de contratar um candidato inadequado para a vaga são
pequenas, pois os candidatos já foram avaliados e são avaliados no dia a dia
podendo conhecer melhor sua experiência e habilidades.
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1.3.1 Vantagens do Recrutamento Interno
Segundo Chiavenato, algumas vantagens do Recrutamento Interno
são:
- Aproveitar melhor o potencial humano da organização;
- Maior motivação dos colaboradores porque permite oportunidades
de carreira;
- Incentiva a permanência dos funcionários e a sua fidelização à
organização;
- Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental;
- Não requer socialização organizacional de novos membros;
- Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem
conhecidos;
- Mais econômico em termos monetários e de tempo (os custos com
a prospecção de canditatos, com empresas de seleção, a atribuição de
remuneração motivante, e etc).
1.3.2 Desvantagens do Recrutamento Interno
Como em todas as situações, há necessidade de mostrar os pontos
positivos e também pontos negativos. Sendo assim, como desvantagens
podemos citar, ainda segundo Chiavenato:
- Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e
expectativas;
- A fixação do modus vivendi instituido e a relação continuada com
as mesmas pessoas podem gerar incapacidade crítica para questionar os
procedimentos e reduzir as possibilidades de inovação;
- Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da
organização;
- Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas;
- Mantém e conserva a cultura organizacional existente;
- Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.
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O processo de Recrutamento Interno, precisa ser muito bem
elaborado e exposto à todos os seus funcionários, pois existem situações que
podem ocasionar problemas dentro da organização, dentre eles: pedido de
demissão, mal desempenho e qualidade do serviço.
“os funcionários escolhidos podem ficar frustrados,
prejudicando sua produtividade no trabalho. Pode gerar um
conflito de interesses, pois ao explicar as oportunidades de
crescimento dentro da organização, tende a criar uma atitude
negativa nos empregados que por não demonstrarem
condições, não realizaram aquelas oportunidades; quando não
é bem estruturada, a promoção interna pode transformar-se
numa espécie de carreirismo, deixando de lado a eficiência
funcional no exercício das funções atuais”. (Nunes, 2002, p. 31)
1.4 Recrutamento Externo
Recrutamento externo é a busca de candidatos no mercado de
trabalho, ou seja, contratar um colaborador fora da empresa.
O recrutamento externo ocorre após se verificar que não há
possibilidade de fazer um recrutamento interno na organização. Como motivos
para um recrutamento externo temos: necessidade de contratar um
colaborador com idéias novas, atualização de tendências no mercado ou
também por não ter encontrado em sua organização alguém com o perfil da
vaga.
Para que o Recrutamento Externo ocorra, a empresa precisa atrair
candidatos para a vaga e os interessados devem enviar seus currículos, pois é
o ponto fundamental para que o processo se inicie. O currículo deve ser o
candidato resumido em palavras, onde deve conter seus dados pessoais, sua
formação escolar, histórico profissional e seus seus objetivos.
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“o Curriculum Vitae (CV) assume enorme importância no
recrutamento externo. Funciona como um catálogo, currículo
ou portfólio do candidato. O CV é apresentado em várias
seções: dados pessoais (informações básicas, como nome,
idade, endereço e telefone para contatos), objetivos
pretendidos (cargo ou posição desejada), formação escolar
(cursos feitos), experiência profissional (empresas onde
trabalha e trabalhou) e habilidades e qualificações profissionais
(principais pontos fortes e competências pessoais”.
(Chiavenato, 2002).
Para realizar o recrutamento externo, necessitamos avaliar as
técnicas de recrutamento que dispomos para atrair os candidatos. Seguem
algumas fontes de recrutamento eficazes, e que Chiavenato (2008) e SOUSA,
M. J.; DUARTE, T.; SANCHES, P. G & GOMES, J. (2006) citam:
− Candidaturas espontâneas e banco de dados de processos
de R&S anteriores: a candidatura espontânea é uma fonte de recrutamento
que se vale de um arquivamento das candidaturas que chegaram à
organização e pela sua utilização em caso de necessidade. No entanto, pode
ainda assim ser criado e utilizado um arquivo com currículos de candidatos que
receberam uma opinião positiva em processos seletivos anteriores, mas que
não chegaram a ser admitidos para oportunidade em questão na empresa. O
recrutamento deve ser uma atividade contínua e ininterrupta que vise
exatamente garantir um estoque de candidatos para qualquer eventualidade
futura.
− Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da
empresa ou processo informal: A organização que estimula seus
funcionários a apresentarem ou recomendarem candidatos está utilizando um
dos veículos mais eficientes e de maior espectro de cobertura, porque o
funcionário ao recomendar amigos ou conhecidos, sente-se prestigiado junto à
organização e junto ao candidato apresentado e, dependendo da forma como o
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processo é desenvolvido, torna-se naturalmente co-responsável junto à
empresa por sua admissão. Apresenta ainda custos de R&S muito baixos em
relação as demais possibilidades.
− Cartazes ou anúncios: Trata-se de um veiculo de recrutamento
estático e indicado para cargos simples, como operários e funcionários de
escritório. Geralmente é colocado nas proximidades da organização, da
portaria ou em locais de grande movimentação de pessoas.
- Recrutamento acadêmico: contatos com universidades, escolas,
agremiações estudantis, diretórios acadêmicos, centros de integração empresa
escola, etc: no sentido de divulgar as oportunidades oferecidas pela empresa:
mesmo que não haja vagas no momento, algumas empresas desenvolvem
esse sistema continuamente, como propaganda institucional para intensificar a
apresentação dos candidatos. Muitas empresas desenvolvem programas de
recrutamento com alto teor de material de comunicação com as instituições
citadas.
- Programas de Trainees: muitas empresas desenvolvem
programas de trainees para recrutar, selecionar e preparar jovens saídos de
universidades para ocupar posições gerenciais ou altamente técnicas em seus
quadros após o período de estágio programado devidamente supervisionado. A
época de procura se situa no final ou no inicio de cada ano. O numero de
trainees varia de acordo com as necessidades futuras de cada organização.
- Contatos com outras empresas que atuam no mesmo
mercado: em termos de cooperação mutua ou contatos interempresas chegam
a formar cooperativas de recrutamento ou órgãos de recrutamento financiados
por um grupo de empresas, o que permite uma amplitude de ação maior do
que se fossem tomados isoladamente.
- Anúncios em jornais, revistas, etc: Esta fonte é muito frequente.
Tem uma elevada exposição, mas não é a fonte responsável pelo maior
número de contratações. O recurso a esta fonte deverá ter um cuidado
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particular, já que é uma das que mais expõe a organização. É mais quantitativo
do que qualitativo, porque se dirige a um publico geral, abrangido pelo meio, e
sua discriminação depende do grau de seletividade que se pretende aplicar.
Podem ser dispostos de duas maneiras:
- Anúncio fechado: a empresa recrutadora não se identifica
nominalmente. Em geral se pede para os candidatos enviarem seu currículo
para uma caixa postal.
- Anúncio Aberto: elaborado por uma empresa, que se identifica,
indicando o endereço, nome da pessoa para contato e horário de atendimento.
- Agências especializadas em recrutamento: existe uma
variedade de organizações especializadas em recrutamento de pessoal para
atender a pequenas, médias ou grandes empresas. Podem dedicar-se a
pessoal de nível alto, médio ou baixo ou pessoal de vendas, bancos ou ainda a
operários para atividade industrial. O recrutamento por meio da agencia
especializada é um dos mais caros, embora seja compensado pelos fatores:
tempo e rendimento.
- Head Hunting: Nome que se dá aos profissionais ou empresas
“caçadores de cabeça’’. Atuam somente na seleção de colaboradores para
cargos do topo da pirâmide organizacional (ou seja, altos executivos), ou
mesmo com profissionais de difícil localização (áreas muito específicas).
Esta forma de recrutamento é, muitas vezes, estabelecida pela
contratação de empresas especializadas, mas pode, igualmente ser levada a
cabo pela organização contratante.
Atualmente, o conceito de head hunting está, progressivamente,
evoluindo para o head building (construtor ou gerador de talentos), através do
investimento em treinamento e partilha do conhecimento nas organizações (cf.
Marras, 2003).
- Viagens para recrutamento em outras localidades: quando o
mercado de recursos humanos local já está bastante explorado, a empresa
pode lançar mão do recrutamento em outras cidades ou localidades; para
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tanto, o pessoal do órgão de recrutamento efetua viagens, instalando-se em
algum hotel, fazendo promoções pelo radio e pela imprensa local. Os
candidatos recrutados devem transferir-se para a cidade onde a empresa está
situada, com uma série de benefícios e garantias, obviamente após um período
de experiência.
- Recrutamento virtual ou pela Internet: essa forma de
recrutamento pode ser realizada através do site da empresa interessada em
contratar colaboradores, pelo site de empresas que prestam serviço de
recrutamento, pelos sites de procura de emprego, por mailing list pelo email e
etc. As organizações estão apostando na internet para recrutar talentos e
reduzir os custos dos processos de provisão de pessoas, ao mesmo tempo em
que aumentam os horizontes do recrutamento facilitam a vida dos candidatos.
A internet proporciona velocidade de informação e facilidade em trabalhar
grandes volumes de dados. Permite agilidade, comodidade e economia. O
candidato pode concorrer a várias oportunidades no mercado, nacional e
internacional, sem sair de sua casa. A Internet está se despontando com um
dos principais canais de contato entre organizações e candidatos nos grandes
centros.
Algumas vagas, que apresentam uma maior dificuldade para
satisfação de um perfil em específico, podem exigir por diversas vezes que o
recrutamento seja feito utilizando outras formas de atração de candidatos ou
até mesmo, diversas técnicas de recrutamento juntas, como por exemplo: além
de buscar os currículos no banco de talentos e recrutamento através do site da
empresa, também podemos requerer à anúncios em escolas, jornais e rádios.
O que definirá essa demanda é justamente a dificuldade de se
encontrar um candidato adequado a função.
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CAPÍTULO II
SELEÇÃO DE PESSOAL
O processo de seleção, segundo Chiavenato (1999) baseia-se em
análise de informações e especificações sobre um determinado cargo que
deverão ser detectadas no candidato. Sendo que a finalidade das informações
é proporcionar uma contratação com mais precisão e adequada ao cargo.
Seleção é definir o candidato que mais atende ao perfil da vaga.
Após o recrutamento, se inicia o processo seletivo, podendo este ser de
diversas maneiras e consistir de diversas etapas, como entrevistas, testes,
dinâmicas de grupo, avaliação e comparação dos dados.
“A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro
que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar
na organização: Aquelas que apresentam características
desejadas pela organização. Há um velho ditado popular que
afirma que a seleção constitui a escolha certa da pessoa certa
para o lugar certo.” Chiavenato (1999, p107).
A seleção, segundo SOUSA, M. J.; DUARTE, T.; SANCHES, P. G &
GOMES, J. (2006) é um processo de comparação entre os requisitos exigidos
pela função e as competências e características oferecidas pelo candidatos. Já
Santos (1973), complementa essa definição como “um processo pelo qual são
escolhidas pessoas adaptadas a determinada ocupação ou esquema
operacional”.
A escolha de tal candidato facilitaria o sucesso de programas que
visam o aumento da produtividade de funcionários, elevando a receita e
diminuindo as despesas da organização. Se funcionários aprendem mais
facilmente as tarefas que precisam desempenhar e/ou cometem menos erros,
o custo da empresa (com programas de treinamento e capacitação) diminui
(Brethower, 2000).
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Neste processo, busca-se identificar, entre os candidatos
recrutados, o(s) que melhor se enquadra(m) no perfil exigido para determinado
cargo, e conseqüentemente, o preenchimento adequado do mesmo. Segundo
Codo (1984) a seleção de pessoal tem sido orientada pelo pressuposto
fundamental de “combinar os indivíduos com as ocupações com as quais se
habilita” (p. 196) e para cumprir com esta tarefa é necessário que haja uma
pré-determinação de funções, devendo a seleção detectar habilidades e/ou
características que possam prever o grau de adaptação do indivíduo à tarefa,
vigorando, portanto, o princípio de “escolher o homem certo para o lugar certo”
(p. 199).
2.1 Técnicas de Seleção
Depois da fase de recrutamento, e presumindo que todas as
decisões relativas aos objetivos, aos critérios, às formas e às fontes de
recrutamento estão tomadas, importa decidir quais os métodos mais
adequados para seleção do(s) candidato(s).
O processo seletivo pode ocorrer de diversas formas, tendo variadas
técnicas de seleção como meio de avaliar o candidato, podendo ser utilizadas
individualmente ou um conjunto de técnicas.
Segundo SOUSA, M. J.; DUARTE, T.; SANCHES, P. G & GOMES,
J. (2006), um processo de seleção tem valor agregado quando :
- É prático e adequado as necessidades de tempo e custo
- É confiavel e de comum aplicação. Ou seja devem ser aplicados de
igual forma, independente do candidato a ser avalidado.
- É válido, ou seja, por prognosticar a adequação do candidato a
função.
Já Cascio (1998) e Gatewood & Field (1998) aprofundam o
balizamento que, em geral, um programa de seleção de pessoal deve
apresentar pelos seguintes passos:
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- análise do cargo;
- identificação das dimensões de desempenho do cargo;
- identificação do conhecimento e habilidades necessárias para o
cargo;
- desenvolvimento/seleção/validação de instrumentos medidas para
acessar o conhecimento e habilidades do candidato;
- uso de tais instrumentos de medida no processo de seleção de
candidatos.
A prática comum em classificar candidatos para determinadas
funções é favorecida por técnicas que valorizam causas internas como
determinantes do comportamento. Portanto, não se consideram as condições
ambientais necessárias para que os comportamentos esperados ocorram numa
situação específica de teste, sendo rotulados de acordo com categorias
abstratas de comportamentos “desejáveis” como motivação, liderança,
iniciativa, criatividade, etc.; ou “indesejáveis”, como desmotivação e rigidez, por
exemplo.
Scoz (2001) considera que, pelo menos do ponto de vista de seus
proponentes, os testes “são instrumentos sensíveis a diferenças individuais
concernentes a presença e grau de traços” (p. 127). Os testes têm como tarefa
principal medir aptidões ou investigar aspectos internos, classificando os
indivíduos de acordo com o objetivo a que se presta sua aplicação. Esta
classificação acaba por utilizar rótulos, forçando categorizações que
desconsideram diferenças individuais e outras variáveis que podem estar
exercendo influência direta sobre os comportamentos; por exemplo, variáveis
ambientais.
De qualquer forma, o que vem sendo pontuado até aqui parece ter
explicação histórica. Os testes psicológicos têm em seu histórico um longo
caminho percorrido, e sua criação e desenvolvimento foram influenciados pelo
contexto da psicologia como ciência (Formiga & Mello, 2000), legitimando
inclusive a psicologia americana. Os testes psicológicos “foram criados, e
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utilizados para determinar e analisar diferenças individuais com relação a
inteligência, aptidões específicas, conhecimentos escolares, adaptabilidade
vocacional e dimensões não intelectuais da personalidade” (Formiga & Mello,
2000, p. 13).
Alguns exemplos de técnicas que podemos citar são:
- Análise curricular;
- Testes de simulação ou Dinâmicas de grupo;
- Testes psicológicos;
- Testes de personalidade e grafologia;
- Testes de aptidão física;
- Testes de competências específicas (línguas, técnicos, e etcW)
- Assessment Centres;
- Entrevistas de seleção.
Estas técnicas estão atreladas e em determinadas situações, sendo
muito mais efetivas, quando delimitadas, como anteriormente citados, por uma
coerente divisão de cargos e correlatas as suas respectivas competências
fundamentais ou seja, técnicamente falando em uma efetiva divisão de cargos
e salários e na gestão por competências em uma organização.
Em uma analogia direta a pesquisa acadêmica, aonde é
fundamental delimitar seu objeto de estudo como eixo fundamental para
coerência de seu objetivo e as metodologias empregadas para se chegar a
essa finalidade, nós temos o emprego de uma ou mais técnicas de seleção
como ferramentas metodológicas perspicazes às finalidade previamente
estabelecida pelo setor de RH.
2.1.1 Análise Curricular
Este método não implica a presença do candidato e permite ter uma
idéia do percurso pessoal, profissional e escolar do mesmo. Pode ainda
permitir ter uma idéia geral acerca das competências (pelo menos das
enunciadas).
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Do processo de análise curricular surge a informação biográfica, que
determinará o seguimento do candidato aos demais métodos de seleção a
serem empregados.
2.1.2 Testes de Simulação ou Dinâmicas de Grupo
Segundo SOUSA, M. J.; DUARTE, T.; SANCHES, P. G & GOMES,
J. (2006), o ponto de partida dos testes de simulação é o drama. A
reconstituição de um acontecimento que se pretende estudar e analisar o mais
aproximadamente possível do real. Assim, o candidato assume um papel (role
playing) e permanece ‘‘num palco’’, rodeado por outras pessoas que assistem à
sua atuação e podem vir, ou não, a participar da cena. As técnicas de
simulação são, essencialmente, técnicas de dinâmica de grupo.
Nos testes de simulação são construidos ou adaptados exercícios de
simulação de acordo com as situações críticas, exigências e competências
associadas à função. Os exercícios baeiam-se em problemas reais de
desempenho e visam proporcionar a expressão de comportamentos
pertinentes para a função.
A dinâmica de grupo é uma ferramenta muito eficiente quando, em
situações de seleção, existam muitos candidatos por vaga e ou para vagas que
reúnam como pré-requisito um determinado conjunto de características, tais
como: facilidade de comunicação, liderança, iniciativa, pró-atividade,
organização, auto-controle, tomada de decisões, entre outras. A dinâmica de
grupo pode facilitar, quando bem articulada, a percepção das características
mais marcantes nos candidatos, uma vez que os coloque em situações que os
obrigue a conversar, debater, analisar, expor seus pensamentos e conclusões
sobre problemáticas propostas.
Em processos de seleção para cargos da base operacional e ou de
menor responsabilidade estratégica é comum a aplicação dessa técnica logo
em um primeiro contato com os candidatos, como forma mais dinâmica de
eliminação dos que não se enquadram no perfil da mesma. Logo após essa
25
etapa é que costumam ser aplicados os demais testes e a entrevista como
processo decisório na seleção do candidato.
2.1.3 Testes Psicológicos
Este método se refere a um conjunto de provas que se aplicam para
apreciar o desempenho mental, as aptidões, habilidades e conhecimento dos
candidatos.
Segundo SOUSA, M. J.; DUARTE, T.; SANCHES, P. G & GOMES,
J. (2006) Estes testes psicológicos constituem uma medida objetiva a
estandartizada de amostras do comportamento das pessoas. A sua função
consiste em analisar as amosras do comportamento humano dos candidatos
examinando-as sob condições padronizadas e comparando-as com padrões de
resultados alcançados por uma amostra representativa de pessoas do mesmo
tipo das que pretendem avaliar em pesquisas estatísticas.
Ainda segudo SOUSA, M. J.; DUARTE, T.; SANCHES, P. G &
GOMES, J. (2006), temos como principais características nos testes
psicológicos:
- A validade: um teste de seleção é válido quando é capaz de
prognosticar o desempenho fututo da pessoa no cargo;
- A precisão: um teste é considerado válido quando aplicado várias
vezes numa mesma pessoa e apresenta resultados semelhantes;
- A aferição: a aferição (uniformidade de avaliação e de
interpretação) implica o estabelecimento de normas, conceitos e doutrinas,
relativas à população a que se destina;
- A padronização: o teste tem de ter predefinidos os critérios que
possibilitem comparar de forma objetiva os resultados obtidos.
26
2.1.4 Testes de Personalidade e Grafologia
Os testes de personalidade permitem analisar os diversos traços de
personalidade: traços determinados pelo caráter (traços adquiridos) ou pelo
temperamento (traços inatos).
Os testes de personalidade podem ser genéricos ou específicos. O
primeira característica revela traços gerais de personalidade e uma síntese
global, enquanto que a segunda pesquisaa determinados traços ou aspectos
da personalidade, como o equilíbrio emocional, frustações, interesses,
motivações, e etc..
Como forma de análise psicológica podemos citar ainda a grafologia.
“Segundo Kweeland (2001) citado por Brunherotto e Carravero (2006, p 24),
nos pontos centrais a serem analisados pela grafologia destacam-se:
- A ordem do texto, que demonstra a clareza e a lógica das idéias,
doraciocínio.
- A forma das letras, que significa a adaptação do individuo ao
mundo.
- A dimensão da letra, que é auto-imagem (extroversão ou a
introversão).
- A inclinação da letra, demonstrando a necessidade que o individuo
tem de entrar em contato com os demais.
- A pressão da escrita, que vai demonstrar a vitalidade, a força física
e psíquica da pessoa.
- A velocidade da escrita, que ditará a inteligência, a rapidez de
reflexos e a prontidão para a ação daquela pessoa.
- A direção das linhas, que vai exprimir o humor, o estado de ânimo
e a vontade daquela pessoa.
- Os gestos tipo, que esclarecerão a maneira própria da pessoa ser
(p. 110).
.
27
2.1.5 Testes de aptidão física
Para funções que assim o exijam, estes testes permitem aferir da
aptidão física para o desempenho da função
2.1.6 Testes de competências específicas
São testes estruturados em torno de competências exigidas para o
desempenho da função e que as organizações consideram necessário testar.
2.1.7 Assessment centres
O termo assessement centre ou "centro de avaliação" não se refere
a um sítio físico, mas descreve uma metodologia. O assessement centre
consiste num método que permite estimar o nível de adaptação a uma
determinada função, através de um conjunto de exercícios, testes e entrevistas.
Segundo SOUSA, M. J.; DUARTE, T.; SANCHES, P. G & GOMES,
J. (2006) um assessement centre é sempre específico, contruido para uma
determinada função. Os candidatos participam em exercícios práticos
pertinentes para a previsão do seu comportamento na função. Ainda sim
combina várias técnicas e implica na colaboração de mais de um avaliador
(conceito de multi avaliação). Estes avaliadosres retiram notas a partir de
critérios predeterminados e quando o procedimento termina, partilham as suas
observações e chegam a uma conclusão.
Fases mais usuais no desenvolvimento de um assessement centre
(cf. Caetano 2000):
- Identificação dos objetivos do assessement centre;
- Realização da análise de funções;
- Criação de testes aos exercícios de simulação;
- Seleção e formação dos observadores/avaliadores;
- Execução do assessement centre;
- Registro dos resultados do assessement centre;
28
- Avaliação e discussão dos resultados;
- Avaliação do assessement centre.
O assessement centre é uma técnica muito dispendiosa em tempo e
financeiramente, sendo conciderada como o Roll Royce da seleção.
2.2 Entrevistas
É talvez o método mais frequentemente utilizado para a maior parte
das funções. Segundo SOUSA, M. J.; DUARTE, T.; SANCHES, P. G &
GOMES, J. (2006), este método permite:
- Avaliar algumas competências (nomeadamente as
comportamentais);
- Testar o esquema de raciocínio que os candidatos empregam na
resolução de problemas;
- Fazer aguns esclarecimentos acerca do currículo;
- Iniciar algum ajustamento de expectativas, como avaliação das
posições do candidato face a questões críticas do negócio e da função;
- Informar o candidato sobre a função, a organização, as
perspectivas de carreira e as possibilidades de desenvolvimento;
- Preservar a imagem organizacional da empresa.
Como assim afirmam SOUSA, M. J.; DUARTE, T.; SANCHES, P. G
& GOMES, J. (2006), genericamente, podemos falar de três tipos de entrevista:
a entrevista tradicional, a situacional e a comportamental.
2.2.1 Entrevista tradicional
A entrevista tradicional é, normalmente uma entrevista que permite o
recolhimento de informações que ajude a compreender melhor o
comportamento do entrevistado. O que caracteriza as entrevistas
semiestruturadas é o fato de o entrevistador conhecer todos os temas sobre os
quais tem de obter reações por parte do entrevistado, mas a ordem e forma
29
como as coloca são deixadas ao seu critério, sendo apenas fixada uma
orientação para início da entrevista.
Existe um questionário e nesse caso, o entrevistado é convidado a
responder com as suas próprias palavras e com o seu quadro de referências
uma questão geral (tema). Mas, se não abordar espontaneamente um dos
subtemas que o entrevistador conhece, este coloca uma nova questão, para
que possa produzir um discurso sobre o tema.
Essa entrevista é conduzida através de um ‘‘guia geral’’, construido a
partir da análise e descrição de funções. Este ‘‘guia geral’’, apesar de variar de
função para função, deve ser idêntico a todos os candidatos que concorrem à
mesma função.
Apesar de não existir uma regra para a construção do ‘‘guia geral’’,
usualmente, são abordados os teguintes temas:
- Dados biográficos: no sentido de confirmar, aprofundar ou mesmo
atualizar os dados pessoais que constem no currículo;
- Formação escolar e profissional: pecebendo que tipo de formação
o candidato possui, que motivação o mesmo teve para a escolha dessa
formação e que resultados considerou relevantes;
- Experiência profissional: conhecer as funções desempenhadas até
a data da entrevista, que aprendizagem teve em cada uma delas, como
organizava o seu trabalho, quais os aspectos mais positivos e mais negativos
do seu trabalho, se mudou ou não de emprego e quais foram essas razões em
caso afirmativo;
- Motivações: procura-se identificar quais os motivos de satisfação
profissional e as razões de candidatura aquela função e organização;
- Atividades externas ao trabalho: a idéia é ter uma referência sobre
a forma de ser do candidato. O fato de o candidato ter hobbies e as razões
para os ter pode apontar sinais muito relevantes sobre o perfil do candidato.
Dentro desta temática surge necessariamente o voluntariado.
Nessas entrevistas é possível captar dados sobre o nível de
aptidões mentais (encadeamento do raciocínio), e sobre o nível de
compreensão, vocabulário e capacidade de argumentação do candidato.
30
Para além das entrevistas semi estruturadas, também se utilizam as
entrevistas estruturadas, apesar de não seram consideradas entrevistas
tradicionais. Neste tipo de entrevista existe um conjunto de questões abertas,
entandartizadas e colocadas numa ordem invariável a totalidade dos
entrevistados. Estas entrevistas implicam no fato dos entrevistadores estarem
muito familiarizados com os requisitos da função.
Numa entrevista estruturada, o ‘‘guia geral’’ é composto por
questões que embasadas em conhecimentos, capacidades e experiências
requeridas para o bom desempenho da função. Neste sentido, as questões
colocadas pretendem avaliar o nível de conhecimento que o candidato tem da
função, bem como confrontar o candidato com situações específicas,
relacionadas com o posto detrabalho que se candidatou.
Usualmente a entrevista estruturada é constituida de:
- Um breve cumprimento e a apresentação do candidato;
- Foemação escolar e profissional;
- Experiência de trabalho;
- Descrição do cargo;
- Descrição de pontos fortes e fracos;
- Interesses do candidato;
-Encerramento.
A entrevista situacional e a entrevista comportamental baseiam-se
na entrevista estruturada.
2.2.2 Entrevista situacional
A entrevista situacional é um tipo de entrevista estruturada que parte
do pressuposto de que existe uma correlação entre as intenções das pessoas e
os seus comportamentos. O ‘‘guia geral’’ de entrevista é construido a partir da
nálise e descrição de funções através da técnica dos incidentes críticos. Ou
seja, são identificados os comportamentos críticos que conduzem a um bom ou
mau desempenho na função. Os incidentes são posteriormente
operacionalizados em questões.
31
Neste tipo de entrevista, existe a proposição de um caso hipotético,
e o questionamento do candidato, sobre como reagiria a essa situação. A sua
resposta é validada com base em parâmetros estabelecidos antecipadamente.
2.2.3 Entrevista comportamental
A abordagem da entrevista comportamental é muito semelhante a da
entrevista situacional. No entanto, diferentemente desta última, a
comportamental baseia-se em experiências passadas do candidato com o
objetivo de prospectar o seu desempenho futuro.
Essa entrevista tem as seguintes características:
- Baseia-se na análise dos incidentes críticos;
- Confronta os candidatos com situações passadas que representem
comportamento ilícito;
- O entrevistador registra o comportamento que o entrevistado teve
nessa situação;
- Após as questões terem sido colocadas, o entrevistador classifica o
entrevistado numa escala comportamental, e dá uma classificação final à
entrevista.
Dependendo do tipo de função, o candidato poderá ser colocado
perante situações que implicam a mobilização de competências de tomada de
decisão, de liderança, resolução de conflitos, gestão do stress e adversidades,
comunicação, entre outras.
Para além dos tipos de entrevista, é importante ressaltar que as
entrevistas podem ser aplicadas em diferentes fases do processo de
recrutamento e seleção. Podendo ser aplicadas no: início, meio e fim do
processo de seleção.
32
2.2.4 Entrevista inicial
É um aspecto importante porem pouco utilizado na seleção. Tem
como vantagem promover uma primeira triagem onde podem ser excluídos os
candidatos que não estão interessados nas condições de trabalho e nas ofertas
da organização. Nessa entrevista, o candidato pode comparar as suas
expectativas com a apresentação da organização.
Esta entrevista tem uma duração variável, mas nela são
normalmente focados os objetivos, estratégias, estruturas e cultura da
organização.
2.2.5 Entrevista de Follow Up
Igualmente não muito usual, é o recurso a entrevistas de follow up.
Isto é, a realização de segundas e terceiras entrevistas ao mesmo candidato.
Qualquer que seja o motivo, habitualmente, o que desencaeia esta entrevista é
a necessidade de confirmar a seleção de um candidato.
As entrevistas de follow up podem se desenvolver de diferentes
formas:
- O candidato pode querer aprofundar o seu conhecimento sobre a
organização, para averiguar como as suas competências combinam com a
visão e cultura organizacional;
- Os candidatos podem negociar as recompensas;
- Ou podem, inclusive, serem entrevistados por uma pessoa
diferente do entrevistador inicial, e serem submetidos a questões semelhantes
às inicialmente colocadas;
- A organização pode achar útil que os candidatos melhor cotados
conheçam in loco a organização. Com a apresentação aos demais
colaboradores, chefias ou mesmo clientes.
33
CAPÍTULO 3
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E COMPETITIVA DE
RECURSOS HUMANOS
Falar sobre administração estratégica e competitiva de recursos
humanos é em primeiro lugar assumir uma verdadeira mudança na relação que
as corporações passaram a ter com as novas tendências mercadológicas e
fundamentalmente com elas mesmas, no que diz respeito a reavaliação de
suas atribuições e verdadeiras demandas nessa conjuntura comtemporânea.
Segundo o artigo de LACOMBE e TONELLI (2001), que muito bem
perscrutou e contextualizou a bibliografia de autores vanguardistas dessa
temática temos:
A revisão da literatura sobre a administração de recursos humanos
(ARH) nas últimas décadas deixa claro um descompasso entre a percepção de
problemas e identificação de tendências pelos diversos autores e a prática
desta administração, principalmente em relação às empresas brasileiras. O
movimento da administração de pessoal para a área de recursos humanos é
bastante conhecido, tendo ocorrido em épocas diversas para países diferentes,
ou mesmo para diferentes setores da economia. O conceito de administração
estratégica de recursos humanos surgiu no início da década de 80 nos Estados
Unidos, tendo sido reconhecido como necessário, no Brasil, pelas
organizações, apenas alguns anos depois. Pesquisas mostram como este
modo de se pensar recursos humanos era ainda incipiente no final da década
de 80 e, como, na década de 90, a maioria das empresas ainda não adotava
muitas das práticas recomendadas por autores estrangeiros e nacionais.
O conceito de planejamento estratégico para recursos humanos
(PERH) surgiu no início da década de 80, tendo sido desenvolvido,
inicialmente, através de duas abordagens. A primeira, conhecida como o
Michigan Concept, desenvolvido por Tichy e seus colaboradores, define PERH
como a ligação de missão, estratégia, estrutura e RH. Põe mais ênfase
34
temporal e quantitativa na missão e na estratégia, RH se adequando àqueles
fatores. O PERH consiste, basicamente, em desenvolver estrategicamente
quatro fatores: seleção, avaliação, remuneração e desenvolvimento. A segunda
abordagem, o Harvard Concept, enfatiza mais a perspectiva da gestão da
administração de recursos humanos, ressaltando o papel não só de adaptador,
mas de interventor no planejamento estratégico. São quatro as áreas-chaves
para a determinação de políticas de RH: grau de influência do empregado
(participação); o fluxo de RH (recrutamento, utilização e demissão); o sistema
de recompensas; e os sistemas de trabalho (organização do trabalho). Estas
áreas são afetadas pelos interesses dos stakeholders, onde se incluem os
empregados, e por fatores situacionais, como características da força de
trabalho, filosofia da administração, estratégias de negócios, mercado de
trabalho, sindicatos etc. As decisões têm efeitos imediatos em termos de
comprometimento, competência, congruência e custo, e também de longo
prazo, como o bem-estar dos empregados, efetividade organizacional e bem-
estar social. As políticas têm efeitos circulares, o que deve ser reconhecido ao
serem traçadas e implementadas (Staehle, 1990), citado por LACOMBE e
TONELLI (2001).
O papel estratégico a ser desempenhado passa a ser repensar as
atividades próprias da área de RH em termos estratégicos, ou seja, de forma a
integrar os objetivos de longo prazo da organização, as variáveis relevantes do
ambiente e as necessidades decorrentes em termos de pessoas. Devana,
Fombrun e Tichy (1984), citado por LACOMBE e TONELLI (2001), descrevem
como devem ser os subsistemas de seleção, avaliação, recompensas e
desenvolvimento, a partir da ótica estratégica e, principalmente, a partir da
visão que a organização tem do tipo de contrato que quer estabelecer com
seus empregados. Esta visão compreende elementos como os seguintes: a
relação que a organização quer estabelecer com o empregado, se limitada a
recompensar desempenho ou se baseada na troca de comprometimento por
qualidade do trabalho a ser realizado; o grau de participação que se pretende
dos empregados; a ênfase dada ao recrutamento, se interno ou externo,
quando necessário; por fim, se o desempenho será baseado e avaliado de
35
forma individual, ou em equipes, ou, ainda, alguma mistura entre os dois. É
esta visão que vai definir, em princípio, como os subsistemas serão
administrados. Estes conceitos encontram correspondência no que Fisher
(1998, p. 47) denomina de modelo de gestão de pessoas, que não se restringe
apenas ao caráter instrumental da gestão de pessoas, mas engloba também
um componente real e dinâmico, “uma lógica de atuação que é ao mesmo
tempo política, social, ideológica e comportamental”. O modelo, ao simplificar a
realidade, orienta a decisão e a ação.
Apesar de reconhecerem que organizações diferentes podem vir a
adotar visões diferentes, os autores descrevem as vantagens de se adotar
alguns conceitos no planejamento estratégico de recursos humanos; entre eles,
há a idéia de que a seleção deve privilegiar o recrutamento interno, pois “bons
gerentes [...] não nascem, mas são feitos” (Devana, Fombrun e Tichy, 1984, p.
45). A necessidade de se formarem gerentes dentro da organização, ao invés
de sempre buscá-los no mercado, aliada à necessidade de se planejar onde e
quando alocar tais executivos, vai gerar uma ênfase no desenvolvimento de
pessoas, o que deverá refletir-se em todos os outros subsistemas de recursos
humanos, como seleção, avaliação, remuneração e treinamento.
Conforme ressalta Albuquerque (1987), citado por LACOMBE e
TONELLI (2001), a necessidade de se pensar em recursos humanos de forma
estratégica decorreu, principalmente, do reconhecimento da importância de se
considerar o ambiente externo na formulação das estratégias de negócios, e da
existência de um gap entre as necessidades previstas para a implantação
destas estratégias e as realidades que as organizações enfrentavam em
termos de pessoas para implantá-las. Springer e Springer (1990), citado por
LACOMBE e TONELLI (2001), avaliam que a prática de recursos humanos nos
anos 90 seria basicamente focada no elenco seguinte.
. Recrutamento: ênfase no recrutamento interno como melhor forma
de adequação aos objetivos estratégicos.
. Análise de funções: cada vez mais deveria ser utilizada, sob a
forma de descrição, especificação e avaliação de funções, com a finalidade de
36
fornecer informações para todo o espectro das atividades de RH, e não mais
como controle ou imposição de tarefas predeterminadas.
. Treinamento e desenvolvimento: os autores previam grande
crescimento da função treinamento. In-house training para o pessoal
operacional, uma vez que a proximidade do local de trabalho permitiria a
resolução de problemas específicos. Já para o nível gerencial, previam o foco
no desenvolvimento de competências, que compreendem conhecimento,
habilidades e atitudes, por meio de treinamentos tanto técnicos como
comportamentais.
Albuquerque (1992), citado por LACOMBE e TONELLI (2001),
assinala como deverão ocorrer mudanças nas relações de trabalho, graças à
intensificação da competitividade. Nova concepção de empresa competitiva
começa a ser desenhada. Esta concepção transformada da organização, que
tem como objetivo maior atender aos interesses dos stakeholders, prevê como
políticas de recursos humanos a manutenção das pessoas na organização,
mas de modo flexível, com intercâmbio de carreiras e funções, sendo o foco
colocado no desempenho, aliado a incentivos grupais, o que favorece a
atuação das equipes. Fica clara, portanto, a importância da preparação destes
empregados para funções presentes e futuras, além das habilidades de se
trabalhar em grupos.
Nos anos 90, Anthony, Perrewé e Kacmar (1996), citado por
LACOMBE e TONELLI (2001), indicam que a estratégia de RH, além de
reconhecer os impactos do ambiente, deve ter um foco no longo prazo, em
escolha e processo decisório, considerar todo o pessoal (e não apenas os
operacionais) e ser integrada com a estratégia corporativa. Os autores indicam
que as funções de recursos humanos devem ser alinhadas à estratégia da
empresa, mas sugerem que “todos os gerentes devem ser vistos como
gerentes de recursos humanos” (Anthony, Perrewé e Kacmar, 1996, p. 17). Os
gerentes, mesmo os de linha, começam a ser vistos como responsáveis pela
utilização eficiente e eficaz de seus subordinados, sendo ao profissional de RH
designado o papel de aconselhamento e coordenação dos esforços para que
37
os gerentes possam desempenhar este novo encargo. Uma interdependência
de gerentes e profissionais de RH deve desenvolver-se, na medida em que os
gerentes se tornam cada vez mais capazes de resolver problemas de
pessoas, ao passo que o profissional de RH se torna cada vez mais capaz de
compreender as diversas dinâmicas que cada área envolve.
Siehl e Bowen (1997), citado por LACOMBE e TONELLI (2001),
identificam outro papel para RH, ligado às mudanças por que passam as
relações de trabalho. De acordo com os autores, o antigo contrato psicológico
existente entre empregado e empresa, que previa relação duradoura e
emprego para a vida toda, tornou-se obsoleto e vem ruindo com a flexibilização
das relações de trabalho e o surgimento de novas formas de se trabalhar. É
preciso, portanto, redefinir e comunicar um novo contrato psicológico. O
profissional de RH deve trabalhar com a alta administração o conteúdo deste
contrato e depois mostrá-lo aos trabalhadores. Os autores vêem também como
grandes desafios para RH, a facilitação do trabalho entre trabalhadores
separados fisicamente e a promoção da flexibilidade entre as pessoas,
acostumadas a outro modo de agir.
Fisher (1998), citado por LACOMBE e TONELLI (2001), aponta um
novo significado assumido pela ARH a partir dos anos 90: a ARH como
vantagem competitiva. Com a perspectiva voltada para o negócio da empresa,
começa a ser levantado o papel das pessoas para a obtenção da
competitividade. Se a estratégia é a diferenciação e a obtenção de vantagem
competitiva, cabe à ARH garantir que as pessoas sejam também fonte de
vantagem competitiva. As empresas precisam buscar formas novas e criativas
de gestão; à ARH cabe transmitir as estratégias às pessoas e transformá-las
em agentes de competitividade. Com base nas tendências e desafios
apontados por Ulrich (1998), citado por LACOMBE e TONELLI (2001), o autor
atribui quatro funções principais à área de recursos humanos: as funções
estratégicas, a competitiva, a função de promover e auxiliar os processos de
mudança e a função responsável pelo envolvimento dos empregados com a
empresa.
38
3.1 A Administração de RH no Brasil
O caso brasileiro é muito peculiar, conforme já apontado por
diversos autores (Albuquerque, 1987; Dutra, 1993; Fisher, 1998). Apesar da
necessidade de se tratar a ARH como estratégica já ter aparecido na literatura
no início nos anos 80 (Barbosa [1981], Bertero [1982], entre outros), a
implementação da prática deu-se com anos de atraso, em função,
principalmente, das condições macroeconômicas vigentes, que não
evidenciavam a necessidade das mudanças preconizadas.
No final da década, duas pesquisas confirmam a situação apenas
incipiente da ARH estratégica. Na primeira, Dutra (1987), citado por LACOMBE
e TONELLI (2001), ao estudar os profissionais da áreade recursos humanos,
admite que, apesar de terem encontrado grande espaço para a ação dentro
das empresas brasileiras, em função de uma situação favorável, onde
aumentou a complexidade organizacional do país, promovendo um
aquecimento do mercado interno e da intensificação das pressões dos
trabalhadores, o grupo estudado ainda estava mais preocupado com
problemas de relações sindicais do que com o redesenho da área em si, sua
estrutura e seus instrumentos. Em geral, a maior preocupação das áreas de
RH, recém instaladas nas empresas, se restringia aos aspectos operacionais
do trabalho.
Na segunda pesquisa, Albuquerque (1987, p. 11), citado por
LACOMBE e TONELLI (2001), afirma que “parece haver um crescente
entendimento entre pesquisadores e profissionais de Administração de
Recursos Humanos do caráter estratégico de que se revestem suas
atividades”, caráter este devido, em grande parte, ao aumento da
complexidade do ambiente externo e da influência de suas variáveis sobre a
organização. O autor aponta a necessidade de profissionais multidisciplinares,
com capacidade de reconhecer mudanças e interpretar seus impactos nas
políticas da empresa de curto e longo prazo. Em pesquisa realizada com 168
empresas do Sudeste e Sul do país, o autor comenta que “muito embora não
39
se evidencie uma ligação forte entre planejamento estratégico e planejamento
estratégico de Recursos Humanos, já se configura uma tendência de aceitação
do planejamento estratégico de Recursos Humanos, por parte da alta
administração” (Albuquerque, 1987, p. 213). Na maioria das empresas
pesquisadas, o executivo da área era envolvido de alguma forma no processo
de formulação das estratégias organizacionais.
Portanto nota-se um atraso de quase uma década entre o discurso
da literatura e a prática no Brasil; entretanto a década de 90 é marcada por
profundas transformações no cenário econômico, afetando diretamente o
padrão de competitividade das empresas brasileiras. O foco anterior das
preocupações era muito mais como gerir a área financeira, dada a necessidade
de convivência com as altas taxas de inflação e os inúmeros planos e choques
econômicos, produzindo empresas inchadas, com pouco controle sobre custos,
desperdícios e até mesmo sobre a eficiência da produção. Assim, nos
primeiros anos da década de 90, conforme observa Fisher (1998), citado por
LACOMBE e TONELLI (2001), as estratégias adotadas pelas empresas para
enfrentar os novos cenários, eram tipicamente reativo-defensivas,
concentradas no enxugamento e redução de custos. Duas pesquisas datadas
de 1995 refletem o que estava acontecendo com a ARH, como resposta a
estas transformações.
Venosa e Abbud (1995), citado por LACOMBE e TONELLI (2001),
em pesquisa realizada junto a 98 dirigentes de empresas, mostram que as
funções vistas como mais importantes, dentro da área de recursos humanos,
eram recrutamento e seleção, benefícios, treinamento e de departamento
pessoal, as rotinas burocráticas. O planejamento de carreira formalizado não
existia em 69,89% das empresas pesquisadas; 60,22% não tinham
planejamento de pessoal; 50,54% não faziam avaliação de desempenho;
31,18% não tinham serviço social e 31,18% não faziam pesquisa de salários.
Privilegiavam-se, portanto, as atividades mais burocráticas, valendo-se ainda
do princípio de que, desde que se recrute a pessoa certa para o lugar certo,
pagando-lhe um salário justo e treinando-a adequadamente, os problemas com
40
pessoal estarão resolvidos. Corroborando esta hipótese, os autores
encontraram que, na opinião dos dirigentes, as empresas não possuem
políticas de RH bem estruturadas e aplicadas, o que dava margem, então, aos
procedimentos informais.
A pesquisa de Curado, Wood e Lins (1995, p. 69), citado por
LACOMBE e TONELLI (2001), junto aos dirigentes da área de recursos
humanos de 100 empresas também mostra que “a maior parte das empresas
pesquisadas tem a atuação de sua área de RH voltada para questões
trabalhistas e operacionais”. As políticas e práticas de RH, ainda pouco
sofisticadas e diversificadas, também não são claramente formuladas ou
sistematizadas. A maior parte das empresas (61%) ainda era estruturada como
departamento pessoal (DP), sendo as atividades e funções pertinentes à área
centralizadas neste departamento. Das funções previstas por um PERH
anteriormente descritas, o recrutamento interno era pouco utilizado (12%); o
treinamento era pouco privilegiado para todos os níveis de empregados; e a
administração de carreiras também era pouco expressiva nas empresas com
estrutura de DP, revelando falta de preocupação com a tradução de
planejamento estratégico em ações e, portanto, com o longo prazo. É
interessante ressaltar que apenas 35% das empresas tinham planejamento
estratégico formalizado, sendo a participação da área de RH mais restrita às
fases de fornecimento de informações e execução.
Dos resultados das duas pesquisas, pode-se depreender que,
apesar do reconhecimento da necessidade de se tratar a ARH de forma
estratégica, como se indica na pesquisa de Albuquerque (1987), citado por
LACOMBE e TONELLI (2001), na prática a participação da área se restringia à
administração dos processos operacionais. As atividades que caracterizam
uma ARH estratégica, como o treinamento, o recrutamento interno, a busca de
práticas ideais e a utilização de terceirizações e descentralização de
processos, ainda eram pouco difundidas. Enquanto as pesquisas mostram o
pouco desenvolvimento da ARH estratégica nas empresas brasileiras surge,
durante a década de 90, o conceito de ARH como vantagem competitiva, que
41
amplia ainda mais o leque das atividades necessárias a um gerenciamento de
pessoas.
Fisher (1998), citado por LACOMBE e TONELLI (2001), reconhece
que a partir de 1995 começa a surgir nova tendência nas estratégias adotadas
pelas empresas brasileiras, em função do reconhecimento da importância que
passa a ter o cliente, diante de ambientes tão competitivos. O autor mostra
como esta mudança de foco impactou não apenas os processos produtivos,
mas levou as empresas a repensar os processos de pessoas, a exemplo do
que já vinha acontecendo nos outros países. Entre os programase técnicas
mais adotados destacam-se os seguintes: planejamento estratégico,
implementação do trabalho em equipe, gestão da qualidade total, aquisição de
equipamentos automáticos, planejamento das necessidades de materiais
(MRP), programa de conservação de energia, redução do lead time,
terceirização, entre outros. Pode-se perceber quanto estes e outros programas
que se seguiram são dependentes do envolvimento e da atuação de pessoas,
para que possam ter sucesso, forçando a ARH a adotar novas perspectivas.
CAPITULO IV
A PESQUISA
4.1 O questionário
O questionário utilizado foi idealizado como uma ferramenta de
coleta de informações pertinentes a estrutura organizacional das empresas,
seus setores ou práticas de recrutamento e seleção e para descobrir o quanto
estão familiarizadas com os conceitos e práticas de gestão estratégica de
recursos humanos.
O mesmo é constituido por oito questões discursivas e pode ser
visualizado no anexo 1.
42
4.2 A aplicação do questionário
O questionário, em todos os casos, foi aplicado seguido de uma
entrevista com os profissionais responsáveis pelo setor ou prática de
recrutamento e seleção. Tornando o processo muito mais enriquecedor em
conteúdos e vivências, do que meramente o que ficou registrado no
questionário.
Em decorrência de políticas internas, a maior parte dessas
entrevistas não pôde ter seu conteúdo verbal gravado. Mas em definitivo esse
não foi um fator relevante para o entendimento e problematização dos
conteúdos abordados verbalmente. Que foram, na medida do possível,
pontuados como notas no decorrer das entrevistas.
Essas vivências não documentadas também influenciaram as
minhas considerações finais sobre os resultados que cheguei em relação ao
propósito dessa monografia.
Com base no gráfico 1 do anexo 2, temos como primeiro ponto a ser
levantado, as diferentes formas como se apresenta a prática de recrutamento
e seleção nas empresas estudadas.
Ficou evidente que, em geral, organizações de pequeno à médio
porte não entendem como uma necessidade, o processo seletivo ser gerido por
um profissional da área. Sendo o mesmo normalmente conduzido pelo gerente
do setor ou pelo próprio dono da empresa.
Já as organizações de grande estrutura, acabam não tendo outra
alternativa, se não a de ter um setor de recrutamento e seleção ou no mínimo
terceirizar um. Devido a maior demanda por atrações e processos seletivos, o
mesmo não poderia ser gerido pelo gerente do setor ou dono da empresa sem
parar as suas funções única e exclusivamente para tal.
Sendo assim a exceção fica apenas por conta de uma das
empresas, de grande porte estrutural, que no entanto tem todos os seus
processos de seleção passando pelo crivo de sua gerente regional de RH no
Rio de Janeiro. Essa empresa é o Banco Safra e isso se dá apenas por uma
característica peculiar ao seu processo de contratação, que acontece como um
head hunting para quase todo seu contingente efetivo de funcionários.
43
Como segundo ponto relevante temos, no gráfico 2 do anexo 2, o
investimento destinado a prática ou ao setor de Recrutamento e Seleção nas
empresas estudadas.
Fundamentalmente esse ponto se divide em: que organizações
investem no setor de recrutamento e seleção e quem não possui o setor,
apenas terceirizando o processo de recrutamento ou atração de pessoas e
promovendo o processo de seleção com seus gestores e respectivos donos.
Não foi percebido em nenhuma das empresas que possui o setor de
recrutamento e seleção um não investimento em pessoal ou em ferramentas
para apurar ambos os processos.
Os gráficos 3 e 4 do anexo 2, apresentam como terceiro ponto
relevante: quais os métodos e técnicas mais utilizados para recrutamento e
seleção respectivamente.
Em primeiro lugar, vou discorrer sobre o processo de recrutamento.
Atualmente com todo o aporte tecnológico que dispomos, com essa ‘‘cultura’’
imediatista e de otimização de resultados a qualquer custo, os processos de
recrutamento externo, em grande parte, ficam atrelados a tríade: terceirização
por agências especializadas, recrutamento virtual ou pela internet e indicações.
É claro que em casos específicos são empregadas ações
customizadas para atender essas demandas, e nesses casos nós
encontramos, em menor quantidade, as modalidades de: Head Hunting,
Trainees e sistemas integrados com determinados centros acadêmicos para
estágios, como meios de atração de destaque.
Já o recrutamento interno, acaba por ser uma ferramenta
amplamente utilizada em todas empresas estudadas, não havendo ressalvas
quanto ao perfil organizacional para tal. Funcionando como uma forma de
reconhecimento e motivação para os funcionários. Sendo balizada apenas por
situações em que se pretenda trazer novas idéias e práticas do mercado de
trabalho ou quando o cargo pretendido requer um grau de especificidade que o
quadro de funcionários internos não disponha (muito comum nas áreas
estratégicas e de tecnologia).
O processo de seleção tem como principais métodos utilizados pelas
empresas estudadas: a análise curricular, as entrevistas, os testes de
44
simulação ou dinâmicas de grupo, os testes de competências específicas, os
testes de personalidade e os testes psicológicos.
É claro que nem todos são aplicados num mesmo processo, mas
representam, nessa conjuntura, o fundamento dessa atividade. A destacar,
uma crescente abordagem, nas entrevistas, em conceitos de gestão por
competências (mesmo que estes não estejam implementados na estrutura
organizacional da empresa) e uma dita ‘‘sebenta de procedimentos de seleção’’
que respeitam o chavão: análise curricular, dinâmica em grupo, testes de
competências específicas e entrevista.
O gráfico 5 do anexo 2, visa ilustrar um ponto muito interessante,
que foi aventado no momento das entrevistas: as principais questões
apontadas como ‘‘à melhorar’’ na estrutura organizacional das empresas e que
facilitariam a prática do recrutamento e seleção.
Em primeiro lugar, os dois pontos de maior destaque foram:
investimento na contratação de mais mão de obra no setor de recrutamento e
principalmente seleção e implementação de um setor específico de
recrutamento e seleção.
Esses pontos se encontram em dois extremos nas realidades
observadas. Em uma, o setor de recrutamento e seleção não consegue dar
vazão a demanda de trabalho e em outra, enfrenta dificuldades para sua
implementação na estrutura organizacional da empresa.
Em segundo plano mas não menos figurativo, fica a identificação da
necessidade específica de se implementar um modelo de gestão por
competências, como forma de nortear a estrutura organizacional e assim
facilitar os processos de recrutamento e seleção, de avaliação de desempenho,
análise de funções e treinamento. É notório que essa necessidade apenas foi
manifestada em empresas que já possuiam minimamente estruturado um setor
de RH e suas múltiplas áreas de atuação.
O gráfico 6 do anexo 2, busca ilustrar a questão sobre: as empresas
que tinham, pelo menos, conhecimento sobre o que é Gestão Estratégica de
RH.
Esse foi um outro ponto de destaque no processo de entrevistas e
aplicação de questionários, uma vez que apenas dois profissionais da área de
45
RH se colocaram com propriedade e de forma concisa sobre o conceito de
gestão estratégica de RH.
Nos demais casos apenas foram aventadas, superficialmente,
algumas poucas características, sem estabelecer seus devidos elos com a
lógica junto a uma estrutura organizacional estratégica.
E finalmente o gráfico 7 do anexo 2, que ilustra o ponto mais crítico
nesse processo: que empresas procuram implementar a pratica do modelo de
Gestão Estratégica de RH em suas estruturas organizacionais.
Apenas duas empresas, entre às entrevistadas e submetidas ao
questionário, têm em suas estruturas organizacionais traços claros da gestão
estratégica de RH. Também é importante salientar que, uma delas, é
multinacional (e SA) e a outra é SA, o que nos permite esperar que possuam
uma cultura organizacional naturalmente voltada para o modelo de gestão
estratégica, como um ‘‘processo de seleção natural’’ nas respectivas fatias de
mercado que pertencem.
46
CONCLUSÃO
Após um profundo processo de pesquisa e fundamentação sobre os
conceitos e práticas de recrutamento e seleção (o que me permite explicitar,
dos conteúdos de base até as teorias e práticas mais contemporâneas), e uma
pesquisa que envolveu um processo de aplicação de questionário e entrevista
com profissionais ligados a prática dos mesmos. Acredito poder discorrer nesse
momento sobre as minhas conciderações finais dos resultados desse trabalho.
Em primeiro lugar, notar que o objetivo desse trabalho é o de
correlacionar a teoria e a prática, do setor e ou apenas prática do recrutamento
e seleção nas organizações estudadas. E por conseguinte estabelecer uma
análise entre o conceito de gestão estratégica de recursos humanos e a
realidade encontrada na estrutura organizacional dessas empresas.
Fica muito claro que as empresas estudadas, e que se encontram
em diferentes graus de estrutura organizacional, se apresentaram de uma
forma muito segmentada em relação ao conhecimento sobre o modelo de
gestão estratégica de recursos humanos. Em sua maioria esses conceitos se
encontravam fracionados e desconexos em sua ordem prática, aonde alguns
funcionários até sabiam o que fazer, mas no entanto não obtinham coro ou
possibilidade estrutural junto a organização para implementação dos mesmos.
Poucas foram as oportunidades de conhecer uma empresa amplamente
estruturada, e as mesmas se encontram em esferas altamente competitivas do
mercado aonde GERH é um prérequisito e não uma qualidade.
Podemos ainda ressaltar que, o critério de análise deve se manter
atento às empresas de pequeno, médio e grande porte estrutural, levando-se
em conta ainda seus respectivos ramos de atuação e origem estrutural (
multinacional, SA, LTDA e etcW), para assim podermos estabelecer padrões
críticos em relação a existência ou não de um setor de RH, na existência de
investimento no mesmo, as práticas de recrutamento e seleção utilizadas e aos
demais pontos pertinentes a ordem operacional do setor.
Não encaro como justificativa, uma empresa de menor grau
estrutural não ter necessidade de sensibilização, com as possibilidades
práticas e mais produtivas que um modelo de gestão estratégica de recusros
47
humanos tem a oferecer para sua estrutura organizacional. A gestão de
pessoas é um pilar fundamental para o sucesso organizacional em qualquer
esfera de atuação e deve ser levado a sério por qualquer gestor ou
empreendedor que se julge competente na atual realidade de mercado.
Por fim, a reflexão que julgo mais adequada é justamente sobre
esse processo de transição que as culturas organizacionais empresariais
brasileiras estão passando. Nós estamos ainda em um período de assimilação
de valores estratégicos que, só vão fazer sentido quando o mercado, de uma
forma geral, não der mais espaço a práticas e modelos tradicionais de gestão
de pessoas. Quando essa atitude for equivalente a prejuizo estrutural e direto
de resultados.
O acirramento na competitividade de mercado é um dos indicadores
mais marcantes dessas mudanças, pois promove um constante processo de
redução de gastos, que consequentemente gera: a modernização e
automatização de setores operacionais, a constante otimização na gestão de
processos organizacionais tidos como estratégicos, na preocupação com a
gestãos do bem estar dos colaboradores envolvidos (já que sem motivação não
existe resultado) e outros tantos fatores que passavam desapercebidos pelos
modelos tradicionais de gestão de empresas.
Nosso caminhar é longo e dependente de profissionais que, como
eu, vem se especializando em campos de gestão de mudanças
organizacionais. Um amplo mercado que se articula e multiplica, cada dia mais,
as possibilidades práticas na seara mercadológica brasileira.
48
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dizem os especialistas e o que nos mostram as Práticas das Empresas
sobre os Modelos de Gestão de Recursos Humanos. Revista de
Administração Contemporânea - RAC, v. 5, p. 157, 2001.
50
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTOS 03
RESUMO 04
METODOLOGIA 05
SUMÁRIO 06
INTRODUÇÃO 07
CAPÍTULO I
RECRUTAMENTO OU ATRAÇÃO DE PESSOAS 08
1.1. O processo de recrutamento 09
1.2. Fontes de recrutamento 10
1.3. Recrutamento interno 10
1.3.1. Vantagens do recrutamento interno 14
1.3.2. Desvantagens do recrutamento interno 14
1.4 Recrutamento externo 15
CAPÍTULO II
SELEÇÃO DE PESSOAL 20
2.1. Técnicas de seleção 21
2.1.1. Análise curricular 23
2.1.2. Testes de simulação ou dinâmicas de grupo 24
2.1.3. Testes psicológicos 25
2.1.4. Testes de personalidade e grafologia 26
2.1.5. Testes de aptidão física 27
2.1.6. Testes de competências específicas 27
2.1.7. Assessment centre 27
2.2. Entrevistas 28
2.2.1. Entrevista tradicional 28
2.2.2. Entrevista situacional 30
2.2.3.Entrevista comportamental 31
2.2.4. Entrevista inicial 32
51
2.2.5. Entrevista de follow up 32
CAPÍTULO III 33
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E COMPETITIVA DE RH
3.1. A administração de RH no Brasil 38
CAPÍTULO IV
A PESQUISA 41
4.1. O questionário 41
4.2. A aplicação do questionário 42
CONCLUSÃO 46
BIBLIOGRAFIA 48
ANEXOS 53
52
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 – Questionário 53
Anexo 2 – Gráfico 1 54
Anexo 2 – Gráfico 2 54
Anexo 2 – Gráfico 3 54
Anexo 2 – Gráfico 4 55
Anexo 2 – Gráfico 5 55
Anexo 2 – Gráfico 6 55
Anexo 2 – Gráfico 7 56
53
ANEXO I – QUESTIONÁRIO
Questionário para Monografia em Pedagogia Empresarial.
Temática: Recrutamento e Seleção
Aluno: Vitor Aiello Barboza Matrícula : T207613
Nome do Entrevistado :
Empresa: Cargo:
1) A empresa em que você trabalha têm, em seu RH, um setor específico de Recrutamento e Seleção? Qual é a importância desse setor ou prática (no caso de não haver um setor específico) para a estrutura organizacional da empresa?
2) Existe investimento, de qualquer natureza, no setor ou na prática de recrutamento e seleção e/ou funcionário(s) que desempenhem essa função na empresa em que trabalha?
3) Quais os métodos e/ou técnicas de recrutamento mais utilizadas pelo RH da sua empresa?
4) Quais os métodos e/ou técnicas de seleção mais utilizadas pelo RH da sua empresa?
5) Você percebe algum ponto que permita uma menor eficiência no Setor de Recrutamento e Seleção na empresa aonde trabalha? Em caso afirmativo, qual(is) e que medidas poderiam ser tomadas para um melhor aproveitamento?
6) Atualmente, se fala muito sobre o conceito de ''RH Estratégico'' no setor corporativo. O que é ''RH Estratégico'' para você?
7) Como você poderia descrever a relação do conceito de ''RH Estratégico'' e o setor de Recrutamento e Seleção?
8) O conceito de ''RH Estratégico'' é aplicado de alguma forma na empresa aonde trabalha? Em caso Afirmativo, explique de que forma esses métodos são utilizados.
54
ANEXO II – GRÁFICOS
Gráfico 1
Gráfico 2
Gráfico 3
55
Gráfico 4
Gráfico 5
Gráfico 6
56
Gráfico 7
