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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS

A IMPORTÂNCIA DA METODOLOGIA DO GERENCIAMENTO DE

PROJETOS EM TI

Por: Guilherme Siqueira dos Santos

Orientador

Prof. Nelsom Magalhães

Rio de Janeiro

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS

A IMPORTÂNCIA DA METODOLOGIA DO GERENCIAMENTO DE

PROJETOS EM TI

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Projetos

Por: Guilherme Siqueira dos Santos

3

AGRADECIMENTOS

Aos colegas de turma, meus amigos e

família, que me deram todo apoio para

conclusão de mais este desafio na

minha vida.

4

DEDICATÓRIA

Dedico a minha família, principalmente

minha mãe, Joana D’arc, por me dar todo

apoio para que eu consiga atingir meus

objetivos profissionais e pessoais.

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RESUMO

Está monografia tem como objetivo apresentar as vantagens da

utilização da metodologia do PMI em projetos de TI com intuito de que,

aplicação das áreas de conhecimentos do gerenciamento de projetos nos

projetos de TI é possível reduzir drasticamente as principais variáveis do

projeto (tempo, custo, risco) e aumentar a qualidade, e ilustrar a utilização de

algumas ferramentas para controlar e gerenciar os projetos de TI.

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METODOLOGIA

A área de Tecnologia de Informação tem sido considerada um dos

componentes mais importantes do ambiente empresarial atual, hoje ela está

sendo vista pelas grandes instituições como área de negócio, oferecendo

grandes oportunidades para as empresas que têm sucesso no aproveitamento

dos benefícios oferecidos por este uso no desempenho empresarial. Devido a

esta nova visão das grandes empresas, cada vez mais, está sendo cobrado

que as áreas de TI, não sejam apenas um setor de “apagar incêndio” e sim um

setor de criação, elaboração e de inovações. Para que seja possível, cada vez

está sendo exigida dentro das empresas a utilização de frameworks que

orientem aos gestores a conseguir gerenciar seus projetos seguindo um padrão

de mercado.

Devido a isso o PMI elaborou um livro PMBOK para que em forma

de melhores práticas, cada instituição pudesse modelar a melhor forma de

gerenciar os seus projetos, utilizando as nove áreas de conhecimento, que são:

• Escopo;

• Risco;

• Tempo;

• Custo;

• Aquisições;

• Comunicação,

• Recursos humanos + Ética;

• Integração;

• Qualidade.

O ITIL, hoje na versão 3, framework muito importante, pois é voltado

para Prestação de Serviço em TI. Dividimos em cinco livros:

• Estratégia de Serviço;

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• Desenho de Serviço;

• Transição de Serviço;

• Operação de Serviço;

• Melhoria Continuada.

Cobit, hoje na versão 5,framework voltado para Governança de TI,

responsável pela parte de processos e procedimentos.

Além dessas existem várias outras metodologias, que são

classificadas como melhores práticas, como SCRUM, PRINCE 2, dentre outros.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I - O que é Gestão de Projetos 11

CAPÍTULO II - Gerenciamento de Projetos em TI 25

CAPÍTULO III - Vantagens do Gerenciamento de Projetos em TI 28

CONCLUSÃO 33

LISTA DE SIGLAS 35

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37

ÍNDICE 40

9

INTRODUÇÃO

A TI vem evoluindo numa velocidade espantosa, em um espaço

curto de tempo vem se tornando uma área indispensável nas grandes, médias

e pequenas empresas.

Neste cenário promissor a área de TI vem deixando de ser um mero

suporte técnico para as empresas, não se discutindo sobre sua real

necessidade, mas sim pelas transformações que vem passando ao longo deste

tempo e como está direcionando na integração dos setores e o negócio das

empresas, ganhando cada vez mais importância na tomada de decisão e no

alcance dos objetivos das corporações.

A área de TI tem assumido responsabilidades pela inovação e cada

vez mais, não é somente um suporte técnico, as empresas tem exigido uma

postura mais ousada com apresentação de soluções, projetos e modelos de

negócio que possam impactar de maneira positiva os negócios das empresas.

Um novo ciclo de inovação e produtividade está nascendo. Devido à

existência de uma série de fatores externos e internos, a área de TI está em

transformação acelerada. Visto que as prioridades nos negócios e as

tendências na sociedade evoluem, a postura e o papel do departamento de TI

precisam acompanhar as tendências, se adaptando a nova estrutura formada

para evolução.

Empresa do ramo de serviços financeiros, como bancos e

companhias de seguro, sempre tiveram mais facilidade de reconhecer o papel

crítico da TI para seus negócios, nelas, a TI é fundamental para a composição

dos serviços e produtos ofertados (cartões magnéticos, home banking, caixas

eletrônicos). Com o passar do tempo, empresas de outras áreas começaram a

constatar que também precisava de informações oportunas para agregar valor

e qualidade aos produtos e serviços oferecidos, melhorar seus processos

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decisórios e garantir a sobrevivência num mercado cada vez mais competitivo

e turbulento.

A TI pode ser decisiva para o sucesso de uma organização,

contribuindo para que ela seja ágil, flexível e robusta. A fim de garantir esse

resultado, é necessário traduzir a visão da empresa e sua estratégia em

objetivos menores, para então identificarem-se as iniciativas de TI que melhor

podem contribuir para alcançá-los. As organizações que conseguirem criar

essa vinculação entre estratégia e TI, focalizando seus investimentos em

tecnologia nas áreas mais importantes para o sucesso da estratégia escolhida,

certamente estarão no caminho certo para obter um excelente desempenho,

meta principal de qualquer organização.

E este vinculo só foi possível com implementação do gerenciamento

de projetos e a monitoração/controle das nove áreas de conhecimentos,

reduzindo os riscos e agregando valor ao negócio.

11

CAPÍTULO I

O QUE É GESTÃO DE PROJETOS

Antes de abordarmos o sobre “Gestão de Projetos” vamos discutir

um pouco a própria definição de “projeto”. Muitas vezes comentamos que

estamos desenvolvendo um projeto, ou que temos ideias para fazer um projeto,

mas vamos observar alguns detalhes, seguindo o conceito utilizado pelo PMI,

que é um dos institutos mais conceituados no mundo no assunto.

Em primeiro lugar, um projeto é uma iniciativa que é única de

alguma forma, seja no produto que gera, seja no cliente do projeto, na

localização, nas pessoas envolvidas, ou em outro fator. Isto diferencia projetos

de operações regulares de uma empresa – a produção em série de pneus é

uma operação da empresa, mas por outro lado, a construção de uma casa é

um projeto.

Em segundo lugar, um projeto tem um fim bem definido, ou seja, tem

um objetivo claro, que quando atingido, caracteriza o final do projeto. Isto faz

com que o desenvolvimento de um novo negócio, por exemplo, possa não ser

considerado um projeto.

O PMBOK é uma publicação do PMI que concentra as informações

e práticas aceitas pelo instituto para o gerenciamento de projetos.

O maior erro cometido por alguns gerente de Projetos que estão

começando é acreditar que o PMBOK é um método para gerenciar projetos, e

tentam segui-lo ao pé da letra.

A formação de um bom gerente de projetos tem muitos elementos

adicionais, que são tão importantes quanto o PMBOK, tais como outras

práticas aceitas e publicadas pelo PMI e outros institutos; conhecimento de

técnicas e ferramentas gerais de gestão; conhecimento específico de sua área

12

de atuação; experiência profissional; atualização constante do conhecimento e

comunicação. Criar uma metodologia de projetos é completamente diferente de

aplicar o PMBOK. Novamente, ele é somente um guia de conhecimento que

deve ser complementado com diversos outros ingredientes. Ao se criar uma

metodologia de projetos, o responsável deve criar processos e métodos se que

sejam adequados para os procedimentos existentes na organização, sua

estrutura, sua maturidade em projetos, as dimensões de seus projetos.

Acreditar que todo o conhecimento deve ser seguido ao pé da letra

equivale a acreditar que todo projeto pode ser gerenciado com a mesma

receita ou da mesma forma.

1.1 História da Gerência de Projetos

Projetos vêm sendo executados desde a era dos primórdios da

civilização. A construção das Pirâmides do Egito, depois de 2780 a.C., como

exemplo, foi um dos grandes projeto executados nesta época. Projetos têm

sido planejados e executados pelas organizações para criar novos

serviços/produtos e introduzir mudanças e aplicar inovações em seus

processos. No entanto, para que um projeto seja realizado de forma eficaz, é

necessária uma organização nas atividades demandadas.

Voltando um pouco no tempo temos, na última metade do século

XIX, um crescente aumento na complexidade dos novos negócios em escala

mundial surgindo assim os princípios da gerência de projetos. A Revolução

Industrial alterou profundamente a estrutura econômica do mundo ocidental e

teve como uma das suas principais consequências o desenvolvimento do

capitalismo industrial. As relações de produção foram drasticamente

modificadas e iniciou-se assim, uma cadeia de transformações, que tornou

cada vez mais exigente a tarefa de gerir as novas organizações econômicas.

Nos EUA, a primeira grande organização a praticar tais conceitos foi

a Central Pacific Railroad, que começou suas atividades no início da década de

13

1870, com a construção da estrada de ferro transcontinental. De repente, os

líderes do negócio se depararam com a difícil tarefa de organizar as muitas

atividades com milhares de trabalhadores.

Antes de Taylor, a única maneira de conseguir atingir as metas era

exigir dos trabalhadores mais horas de dedicação ao trabalho. Taylor ocupa um

lugar importante na história da gerência de projetos.

Henry Gantt (1861-1919) estudou detalhadamente a sequencia de

operações no trabalho. Seus estudos de gerenciamento focaram na construção

de um navio durante a II Guerra Mundial. Gantt construiu diagramas com

barras de tarefas e marcos, que esboçam a sequência e a duração de todas as

tarefas em um processo.

Os diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta analítica tão

poderosa para gerentes que ficou muito tempo sem ser inalterada. Não foi

realizada alteração até antes dos anos 90, onde linhas de ligação

(dependências) foram adicionadas às barras de tarefa mais precisas entre as

tarefas. Taylor e Gantt, e outros estudiosos ajudaram a desenvolver o processo

de gerência como uma função distinta de negócio que requer estudo e

disciplina.

Nas décadas seguintes à II Guerra Mundial, as estratégias de

marketing, a psicologia industrial, e as relações humanas começaram a serem

partes integrantes do gerenciamento do negócio, da administração das

instituições. Desta forma, a complexidade dos projetos demandou novas

estruturas organizacionais. Complexos Diagramas de Rede, chamados de

Gráficos de PERT e o método de Caminho Crítico foram introduzidos,

oferecendo aos gerentes maior controle e monitoração sobre os projetos.

Rapidamente, essas técnicas foram difundidas entre gerentes que procuravam

novas estratégias e ferramentas de gerenciamento, que permitissem o

desenvolvimento de projetos em um mundo competitivo e de mudanças

rápidas.

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No início dos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado

como ciência. Os negócios e outras organizações começaram a ver o benefício

do trabalho organizado em torno dos projetos e a entender a necessidade

crítica para comunicar e integrar o trabalho através de múltiplos departamentos

e profissões.

Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de

cinco profissionais de gestão de projetos, da Philadelphia, Pensilvania, nos

EUA, se reuniu para discutir as melhores práticas e Jim Snyder fundou o

Project Management Institute. O PMI é a maior instituição internacional

dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades

de gestão profissional de projetos atualmente.

Nas décadas seguintes, o gerenciamento de projetos, começou a

tomar uma forma mais moderna. Enquanto vários modelos de negócio

desenvolveram-se neste período, todos eles compartilharam uma estrutura de

suporte comum: projetos são liderados por um gerente de projetos, que põe

pessoas juntas em um time e assegura a integração e comunicação de fluxos

de trabalho através de diferentes departamentos.

Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez

mais. As organizações sabem que precisam gerenciar projetos para obterem

sucesso. O PMI estima que aproximadamente 25% do PIB mundial são gastos

em projetos e que cerca de 16,5 milhões de profissionais estão envolvidos

diretamente com gerência de projetos no mundo.

Este volume de projetos e as mudanças no cenário mundial, cada

vez mais competitivo, geram a necessidade de resultados mais rápidos, com

qualidade maior e custo menor.

15

1.2 Processos de Gerenciamento de Projetos

A aplicação dos conhecimentos requer a adoção eficaz de

processos apropriados. Cada área de conhecimento abrange diversos

processos no gerenciamento de projetos.

Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas

que são executadas para alcançar um objetivo. Cada processo é caracterizado

por suas entradas, as ferramentas e as técnicas que podem ser aplicadas, e as

saídas resultantes.

Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos são:

Ø Processos de iniciação – Consiste nas atividades realizadas

para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto já existente,

obtendo-se autorização para tal.

Ø Processos de planejamento – Consiste nos processos

realizados para estabelecer o escopo total do esforço, definir e refinar os

objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar esses

objetivos.

Ø Processos de execução – Consiste nos processos realizados

para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto, de

forma a cumprir as suas especificações.

Ø Processos de monitoramento e controle – Consiste nos

processos necessários para acompanhar e regular o progresso e o

desempenho do projeto, identificando e tratando todas as mudanças ocorridas.

Ø Processos de encerramento – Finaliza formalmente todas as

atividades de um projeto ou de uma fase do projeto, entrega o produto

terminado ou encerra um projeto cancelado.

Fonte: (http:/

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17

Tempo, Custo, Qualidade e Escopo que são subgrupos que viabilizam sua

execução de forma eficaz. De acordo com a NBR ISO 10006:2000, um projeto

é um processo que pode ser dividido em muitos subprocessos

interdependentes. A implementação do projeto de forma ordenada e

progressiva requer o agrupamento consistente destes subprocessos em fases.

Para a organização responsável pelo projeto, a divisão em fases

permite a supervisão da realização de objetivos e determinação dos riscos

relacionados, de forma a se obter um desempenho progressivo.

A superposição de fases significativas pode ocorrer no ciclo de vida

do projeto. O escopo do projeto é à base de toda execução do projeto, nele

encontra-se a definição do trabalho necessário para concluir o projeto, serve

como ponto de referência para que o trabalho não seja desviado dos seus

objetivos, sendo o escopo, portanto, o foco do projeto, esclarecendo o que está

dentro e o que está fora do projeto. Havendo uma verificação do escopo do

projeto ao final de todas as fases e na entrega dos principais produtos finais do

projeto.

Um escopo mal definido gera problemas em todos os processos do

projeto, principalmente na gestão dos custos, na estimativa no início, no

planejamento, no controle, e consequentemente, no final do projeto. No

desenvolvimento do escopo, convém que as características do produto do

projeto sejam identificadas e documentadas da forma mais completa possível

em termos mensuráveis, para utilização como base para a concepção e

desenvolvimento. Convém que seja especificado como estas características

devem ser mensuradas ou como deve ser avaliado o atendimento aos

requisitos do cliente e de outras partes interessadas. Convém que as

características do produto tenham ligação com os requisitos do cliente e de

outras partes interessadas.

Devem também ser referenciadas as memórias de cálculo ou

evidências de apoio a abordagens ou soluções alternativas, incluindo

18

resultados de análises realizadas, consideradas e incluídas no

desenvolvimento do objetivo.

A gerência da variável tempo visa estabelecer uma data de início e

fim das atividades desenvolvidas, descrevendo os processos e garantindo que

sejam cumpridos os prazos definidos em um cronograma de atividades. A

gestão do tempo subdivide-se nos seguintes processos:

• Definições das atividades, com a identificação das atividades do

cronograma;

• Sequenciar atividades, através da identificação e documentação

das pendências entre as atividades do cronograma;

• Estimativa de recursos de atividade, tipo e quantidade dos

recursos requeridos;

• Estimativa de duração de atividade, período necessário para a

conclusão de cada atividade;

• Desenvolvimento do cronograma, análise das sequências das

atividades, suas dependências, durações e recursos requeridos;

• Controle do cronograma, através da verificação das alterações.

1.3 Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos

Há uma unanimidade por parte dos gerentes que atuam na área de

gestão de projetos, um mesmo projeto, gerenciado por 20 gerentes diferentes,

vai gerar 20 resultados distintos. Mesmo que estejam alinhados a um guia

comum. Cada gerente, enquanto pessoa tem um modo específico de perceber

e decidir sobre a situação. Isso tem impacto direto sobre cronograma, custos e

desempenho do projeto. Mesmo que todos os projetos tenham uma mesma

estrutura organizacional, com elementos repetitivos, o resultado de cada

projeto é obtido sob uma combinação exclusiva de objetivos, circunstâncias,

condições, contextos, fornecedores. O gerenciamento de projetos consiste na

aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas adequadas

às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos. Neste tópico

19

iremos abordar, detalhadamente, as nove áreas do conhecimento que

caracterizam os principais aspectos envolvidos em um projeto de TI e no seu

gerenciamento.

O PMI identifica nove áreas de conhecimento em gerenciamento de

projetos. Apesar de esta apresentação ser de forma separada, deve-se estudá-

las com a percepção de todas estão intimamente conectadas.

Em algumas empresas, o enfoque de gerenciamento de projeto era

mais orçamentário, ou seja, quando acabasse o dinheiro, acabaria o projeto.

Outros elementos foram se acoplando ao gerenciamento do projeto,

além do prazo e custos, tais como o escopo do projeto, foram identificados

como importante para a gestão de um projeto tratar a questão de qualidade, ou

seja, atender ao especificado e tratado entre as partes. Outros aspectos foram

agregados ao gerenciamento de projeto, tais como risco e comunicação.

Todo projeto tem risco e o planejamento e tratamento desses riscos

faz parte das atividades de gerenciamento do projeto. Comunicação também é

fator muito importante em um projeto. Sem a devida comunicação entre as

partes interessadas de um projeto pode estar fadado ao insucesso.

As informações devem fluir no tempo, na profundidade e no

conteúdo desejado por cada envolvido, de acordo com a sua necessidade ou

grau de envolvimento. Não podemos esquecer que os projetos são executados

por pessoas, então o cuidado como ser humano, tais como: a motivação da

equipe, o recrutamento de pessoas especializadas para cada tipo de tarefa, o

treinamento, a formação de time e outros aspectos são também muito

importantes ao sucesso do projeto. Em alguns projetos têm que adquirir bens

ou produtos e o gerenciamento dessas aquisições também são importantes

para a condução de um projeto. Percebe-se então que, o gerenciamento de

projetos envolve o tratamento de vários aspectos importantes. Esses aspectos

são chamados na metodologia PMI de disciplinas. Essas disciplinas de dividem

da seguinte forma:

20

Ø Integração - Inclui os processos e as atividades necessárias para

identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e

atividades dos grupos de processos de gerenciamento.

Ø Escopo - Relacionado principalmente com a definição e controle

do que está e do que não está incluso no projeto. Consiste em definir o que

será feito e o que não será feito no projeto, monitorar e controlar possíveis

mudanças.

Ø Tempo - Inclui os processos necessários para gerenciar o término

pontual do projeto. Consiste de definição das atividades, sequenciamento de

atividades, estimativas de duração de atividades, criação do cronograma e

controle.

Ø Custos - Inclui os processos envolvidos em estimativas,

orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado

dentro do orçamento aprovado.

Ø Qualidade - Responsável por monitorar se os resultados do

projeto estão às necessidades que originaram o projeto. Na etapa do

planejamento são estabelecidos padrões de qualidade, que permitem aferir o

desempenho do projeto no quesito qualidade.

Ø Recursos Humanos - Projetos sempre envolvem pessoas. É

preciso montar uma equipe, selecionar, organizar e definir papéis e estabelecer

prazos.

Ø Comunicação - Inclui os processos necessários para assegurar

que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas,

armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriadas.

Comunicação é, sem dúvida, uma das áreas mais importantes na gestão de

projetos. Gerentes passam boa parte do tempo recebendo informações dos

interessados no projeto e transferindo estas informações para a equipe

21

executora. Esse processo contínuo de comunicação garante que uma ideia

seja transformada em projeto e posteriormente executada na prática.

Ø Riscos - Trata da identificação, análise e resposta a riscos do

projeto. São compostas pelo plano de gerência, identificação, análise

qualitativa, análise quantitativa, plano de respostas, e monitoramento e controle

dos riscos. Segundo o PMBOK, o gerenciamento de riscos visa reduzir a

probabilidade e o impacto de eventos negativos, aumentando a probabilidade

de eventos positivos.

Ø Aquisições - É o processo que analisa as respostas dos

fornecedores, realizando assim a seleção de um fornecedor para ser

contratado.

1.4 O Gerente de Projetos

Um gerente de projetos é um profissional no campo de gerência de

projetos que tem a responsabilidade de planejar e controlar a execução de

projetos em diversas áreas de atuação, como a construção civil, arquitetura e

desenvolvimento de software, entre outras áreas. É o profissional responsável

pela condução do projeto e deve contar com o respaldo de patrocinadores

(sponsors, segundo a nomenclatura PMI), normalmente indivíduos que estejam

fora do projeto a ser executado.

O gerente e sua equipe de projetos planejam e coordenam o

desenvolvimento do projeto colhendo métricas, suprindo necessidades,

recrutando recursos adequados e mantendo o foco na meta de projeto, além

de:

• Estar sempre alerta, mas não avesso a mudanças;

• Ser sensível a aspectos políticos: os interesses dos stakeholders

nem sempre convergem;

• Agendar reuniões, acompanhar o treinamento, avaliar o

desempenho de sua equipe e mantê-la motivada, resolvendo conflitos.

22

As variáveis do projeto, com as quais os gerentes de projeto tentam

obter o controle param se chegar aos resultados esperados, dividem-se em

Tempo, Custo, Qualidade e Escopo que são subgrupos que viabilizam sua

execução de forma eficaz. De acordo com a NBR ISO 10006:2000, um projeto

é um processo que pode ser dividido em muitos subprocessos

interdependentes. A implementação do projeto de forma ordenada e

progressiva requer o agrupamento consistente destes subprocessos em fases.

1.5 Ferramentas para Gerenciamento de Projetos

Analisar e controlar informações localizadas em diferentes planilhas

e outros documentos eletrônicos e usar vários softwares não integrados de

monitoramento de projeto pode tomar tempo valioso e diminuir a produtividade

individual e da equipe.

Implementar a solução mais adequada de gerenciamento de

projetos e assegurar que os membros da equipe estejam devidamente

treinados para usar o software aumentará a probabilidade de que os prazos e

os orçamentos sejam cumpridos, levando potencialmente a um maior retorno

sobre o investimento.

Embora o software de gerenciamento de projetos não substitua a

necessidade de gerentes de projeto experientes, atualmente pequenas e

grandes empresas dependem do software para aumentar eficiência,

produtividade e transparência.

Permitir que todos os membros da equipe possam acessar um

banco de dados centralizado que reflete o progresso em tempo real é

absolutamente vital para as equipes de projeto que hoje muitas vezes contêm

pessoas dispersas em vários escritórios e diferentes cidades/países. Além

disso, utilizar um software exclusivo de gerenciamento de projetos ajuda a

aperfeiçoar a comunicação e aumenta a responsabilidade de cada membro

sobre as suas funções.

23

Qualquer empresa que gerencia múltiplos projetos

simultaneamente, bem como as que têm equipes de três ou mais pessoas

trabalhando em um único projeto deveriam considerar seriamente investir em

um software de gerenciamento de projetos. Embora uma vez fosse verdade

que apenas as grandes empresas poderiam considerar tais ferramentas devido

ao custo elevado, hoje existem soluções, especialmente que cabem no

orçamento de qualquer empresa.

Iremos listar algumas ferramentas que ajudam o gerente de projetos

em controlar e monitorar suas atividades, a fim de atingir os objetivos do

projeto e conseguir controlar as principais variáveis do projeto.

• dotProject - É um framework de gerenciamento de projetos

desenvolvido em ambiente web com funcionalidades similares ao ACE Project.

O dotProject inclui módulos para companhias, projetos, tarefas (com gráficos

de Gantt), fóruns, repositório de arquivos, calendário, contatos, bug report,

suporte multi-linguagem e gerenciamento de permissões de usuários.

• MS Project - Diferentes das demais apresentadas anteriormente,

o MS Project é um software desktop que oferece recursos tanto para o

processo de seleção e priorização de projetos quanto ao processo de controle

dos mesmos. As ferramentas de gerenciamento de portfólio baseadas na web

ajudam os executivos a alinhar as pessoas e os projetos com as metas nos

negócios, a identificar rapidamente os problemas e a tomar medidas corretivas.

Os membros da equipe atualizam facilmente as informações do projeto,

colaboram e permanecem informados através de correio eletrônico e

ferramentas baseadas na web. Uma arquitetura expansível permite às

empresas integrar esta solução aos sistemas existentes da linha de negócios -

a fim de obter uma solução completa.

• Primavera Enterprise - A solução Primavera Enterprise é

composta por vários “módulos” tais como o Primavera Project Planner, Portfolio

Analyst, Primavision, Progress Reporter, Methodology Manager, Mobile

24

Manager, etc. São disponibilizadas ferramentas de Análise de Riscos, Gerência

de Documentação, Controle de Recursos além do acesso web as informações

dos projetos. Uma característica interessante é a possibilidade do uso de Hand

Helds para rever e atualizar as informações dos projetos.

25

CAPÍTULO II

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM TI

Se a frase “Parabéns pelo trabalho! O projeto de área de TI foi

realizado dentro do prazo, o orçamento não foi estourado e atende às

expectativas dos clientes e dos usuários!” Se esta frase foi dita alguma vez

sobre um projeto de TI, certamente constitui uma ocasião rara na história.

Projetos de TI possuem um histórico de atrasos horripilantes, descaso com o

orçamento e resultados abaixo das expectativas dos clientes e usuários finais.

Os acúmulos destas falhas acabam provocando por sua vez, retrabalho

solução “quebra-galho” e reparos, denominados no ramo de “apagar de

incêndio”.

Por que então tantos projetos de TI fracassam? Será que a área de

TI é tão peculiar que é impossível realizar seus projetos dentro dos parâmetros

clássicos de um gerenciamento de projetos, como, escopo, custo, prazo e

qualidade? Ou será que os profissionais da área carecem de capacitação nos

conceitos básicos de gerenciamento de projetos? Ou ainda, a causa dos

fracassos será a falta de infraestrutura e “cultura de projetos” nas empresas?

Para obter bons resultados globais, as empresas precisam

compatibilizar as estratégias de negócio e as iniciativas de gestão do

conhecimento com os recursos tecnológicos que melhor auxiliem nas decisões.

Percebe-se atualmente que a TI é o principal recurso de muitas organizações.

Hoje em dia uma empresa mesmo sendo de pequeno porte não consegue viver

sem ferramentas tecnológicas para apoiar em suas atividades.

Os investimentos em TI representavam, em média, 15% do orçamento das empresas na década de 1980; esse número cresceu para 30% no início da década de 1990 e chegou recentemente a quase 50% (CARR, 2003, p.41).

É de se esperar, portanto, que a TI receba um tratamento

diferenciado no processo de formulação estratégica.

26

A questão do alinhamento entre TI e a área de negócio tornou-se

relevante a partir do momento em que o potencial de inovação da TI superou

as aplicações tradicionais e passou a influenciar diretamente na forma como as

empresas realizam seus negócios.

A mudança de um enfoque meramente técnico para um enfoque negocial tem colocado em relevo a necessidade de novos perfis profissionais na área de TI. De fato, a nova atuação dos profissionais de TI no limite entre a tecnologia e o negócio tem requerido novas competências, chamadas competências gerenciais e negociais (SCHAMBACH; BLANTON, 2002, p.2).

Segundo estudo promovido pelo Gartner Group, o requerimento de tais competências para o pessoal da área de TI cresceu substancialmente nos últimos anos. No entanto, uma de cada cinco grandes empresas de TI tem a sua estratégia de TI dirigida pela disponibilidade ou falta de pessoas adequadamente habilitadas (ANDREN et al., 1998).

Apesar de a questão do alinhamento estar sendo estudada há pelo

menos dez anos, ela continua representando um grande desafio

organizacional.

Em 1996, 50% dos executivos consideravam a TI como parte da estratégia; em 1998, esse número subiu para 55% e a questão do alinhamento tornou-se prioritária; em 2000, 97% dos executivos já posicionavam a TI como um impulsionador da estratégia (AT KEARNEY, 2000, p.10).

Devido à importância de TI estar ligado diretamente ao negócio,

podemos afirmar que, que projetos de TI podem ser entregues nos prazos

definidos, com o orçamento previsto, seu escopo bem definido sem surpresas

para os clientes e usuários finais e o principal, uma entrega com qualidade,

onde atenda as expectativas dos envolvidos.

Podemos dizer que as áreas de conhecimentos não devem ser

levadas como regras ou dizer que somente elas irão resolver todos os

problemas dos projetos nas instituições e sim uma melhor prática para que os

projetos de TI sejam entregues sem surpresas.

27

Com isso, aprender noções básicas de gestão de projetos tornou-se

um diferencial muito importante para o mercado tecnológico, que exige em

seus procedimentos de trabalho uma TI que contribua muito mais além do que

a sua infraestrutura.

O maior problema atual dos gestores de TI é de que grande parte do

tempo e dos recursos é utilizada nas corretivas dos sistemas atuais, sobrando

menos de 25% para aplicação em novos processos que contribuam para a

inovação.

28

CAPÍTULO III

VANTAGENS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM

TI

Segundo Vargas (2007), um projeto bem sucedido é aquele que é

realizado conforme o planejado. Se no projeto foi gasto menos ou mais dos

recursos que foi previsto houve uma falha no planejamento.

Conforme Vargas (2007), o segredo de projeto não é medido pelo

grau de assertividade na realização das tarefas, mas pela capacidade de

redução dos problemas. O risco é algo inevitável, caso não desejar tê-lo não se

pode elaborar projetos. O sucesso dos projetos está diretamente relacionado

com a capacidade que a organização tem de favorecer o ambiente para os

projetos.

De acordo com o The Standish Group (2003) do à taxa de sucesso

em projetos de tecnologia da informação ainda é baixa. De 600.000 projetos

analisados, apenas 34% dos iniciados obtiveram sucesso entre os anos de

2001 e 2003. Uma melhoria de 100% em relação ao mesmo relatório em sua

versão anterior, mas ainda considerada insuficiente em função do total de

projetos da amostragem. Na mesma pesquisa, ainda mais da metade dos

projetos estavam de alguma forma apresentando problemas ligados a prazo,

escopo ou orçamento.

O processo de gerenciamento de projetos requer envolvimento,

comprometimento e condições ambientais e estruturais para a realização das

atividades. Alguns procedimentos internos são fundamentais para o bom

desempenho da equipe e do projeto em si. Serão considerados na sequência

alguns dos principais requisitos a serem adotados pela organização, para

colher os benefícios esperados do gerenciamento de projetos, levando-se em

conta que o bom gerenciamento compreende o envolvimento da equipe, cliente

29

e fornecedores de tal forma que todos se sintam comprometidos e

responsáveis pelo sucesso do projeto.

Para que o resultado do projeto seja eficaz, é fundamental a

presença de um bom Gerente de Projeto, que deve possuir habilidades e

conhecimento gerenciais, habilidades de comunicação e liderança,

conhecimento técnico dos produtos a serem produzidos, conhecimento da

organização onde o projeto será executado e habilidades de flexibilidade,

criatividade e persistência.

Para que ocorra o alinhamento dos objetivos do projeto com os

objetivos da organização, é fundamental que se crie o ambiente apropriado

para as atividades do gerenciamento de projetos e que todos os envolvidos

tenham uma visão clara e concisa dos objetivos do projeto, direcionando os

esforços para alinhar os resultados ao objetivo da organização.

Dificilmente um projeto se inicia e termina exatamente como foi

planejado. Problemas, falhas e desvios normalmente acontecem. Algumas

falhas são decorrentes de obstáculos externos, fora do controle da organização

e outros gerenciais, mas que podem ser mitigados ou até mesmo evitados com

um gerenciamento de projetos eficaz.

Uma grande vantagem do gerenciamento de projetos é que ele não

está restrito apenas a projetos grandiosos, complexos e de alto custo. Pode ser

aplicado a empreendimentos de todos os tamanhos e níveis de complexidade.

Outros principais benefícios do gerenciamento de projetos são:

Ø Evita surpresas durante a execução das atividades;

Ø Permite desenvolver diferenciais competitivos através do uso de

metodologia;

30

Ø Antecipa situações desfavoráveis que poderão ocorrer, permitindo

ações preventivas e corretivas;

Ø Adapta os trabalhos às expectativas do mercado e do cliente;

Ø Favorece e auxilia a tomada de decisões;

Ø Disponibiliza orçamentos antes do início dos gastos;

Ø Aumenta o controle gerencial de todas as fases do projeto a

serem implementadas;

Ø Facilita e orienta eventuais revisões da estrutura do projeto;

Ø Aperfeiçoa a alocação de pessoas, materiais e equipamentos;

Ø Reduz ociosidades e sobrecargas;

Ø Fornece mecanismos para a medição do desempenho do projeto;

Ø Documenta os acontecimentos do projeto facilitando as

estimativas para outros projetos, através de lições aprendidas.

Podemos destacar ainda alguns outros benefícios:

Ø Melhoria geral no desempenho de projeto;

Ø Melhoria no controle dos projetos;

Ø Melhoria no suporte às oportunidades de projetos;

Ø Melhoria geral no desempenho de projeto;

31

Ø Redução do tempo para completar projetos;

Ø Redução de custos de projetos;

Ø Redução de riscos de projetos;

Ø Melhora e fornece um ambiente aberto para comunicação;

Ø Fornece metodologias a serem seguidas por para todos na

organização, envolvidos com projetos;

Ø Assegura consistência e exatidão nos relatórios do projeto;

Podemos também elencar alguns itens que não devemos seguir pois

podem levar os projetos ao fracasso:

Ø Indefinição de um gerente para o projeto;

Ø Inexperiência (falta de competências, habilidades e/ou

metodologias);

Ø Falta de apoio da Alta Administração;

Ø Falta de comprometimento;

Ø Falta de credibilidade;

Ø Falta de perseverança;

Ø Resistência das pessoas às mudanças;

Ø Informações erradas, insuficientes ou incompletas;

Ø Falha na compreensão dos problemas;

32

Ø Subestimar importância do planejamento;

Ø Falta ou sobrecarga de recursos;

Ø Rodízio de pessoas;

Ø Falta de treinamento;

Ø Estimativas de prazos mal dimensionadas;

Ø Indefinição ou inversão das prioridades;

Ø Equipe do projeto não envolvida com o planejamento;

Ø Falta de gerenciamento de riscos;

Ø Falhas na comunicação;

Ø Inexistência ou inadequação de um orçamento;

Ø Sistema ineficaz de controle do projeto;

Ø Inexistência de um sistema para controle de mudanças;

Ø Prometer acima da capacidade de entregar; e

Ø Interferências externas;

33

CONCLUSÃO

A cultura de elaboração e gerenciamento de projetos precisa,

necessariamente, ser implementada em todos os níveis de uma organização.

Mercê de que vários autores consideram o tema “gerenciamento de

projetos” o cerne de uma revolução nas próximas décadas, em termos de

mudanças e progresso da humanidade, qualquer instituição, mesmo secular,

possui áreas que podem realizar inovações e melhorias em sua gestão.

A importância do gerenciamento de projetos vem subindo tão

rapidamente que, tanto em empresas públicas quanto em privadas, já são

encontrados “Escritórios ou Centros de Planejamento e Controle de Projetos”.

Seu objetivo é o de auxiliar no planejamento e acompanhar todos os projetos

da organização; estes se encontram diretamente subordinados à Alta

Administração e partem do princípio de que as estratégias da organização

estão plenamente definidas e assimiladas por todos os seus integrantes.

Essa cultura que possui uma visão de futuro sem deturpar, esquecer

ou relegar conhecimentos peculiares de padrões já consagrados, precisa

serem totalmente disseminada e incorporada por todos os seus integrantes.

Neste momento procurou-se, de forma objetiva, apresentar uma

sequência lógica do assunto.

Esta Nota não tem a pretensão de esgotar o assunto que se atualiza

rapidamente e que possui uma bibliografia extensa e variada. Afirma-se que

não existe um modelo padronizado e cada organização, com base em

fundamentos adequados, deve procurar o seu próprio caminho.

Cabe ressaltar, ainda, que o trabalho desenvolvido não substitui ou

revoga orientações setoriais específicas anteriores.

34

Como foi visto, é simples, mas não é fácil. Tem-se que comprometer

os envolvidos e procurar enfatizar que o tempo investido na elaboração e

gerenciamento de projetos é um investimento de excelência que agrega valor,

produzindo retorno de sucesso.

35

LISTAS DE SIGLAS

PMI – Project Management Institute, Instituto de Gerenciamento de

Projetos, localizado no EUA;

TI – Tecnologia da Informação;

PMBOK – Project Management Body of knowledge, Documento

contendo todas as informações e técnicas de gerenciamento de projetos;

ITIL – Information Tecnology Infrastructure Library, Metodologia de

melhores práticas em prestação de serviço em TI;

COBIT – Control Objective sfor Information and related Technology,

Metodologia utilizada para Governança em TI;

SCRUM – Metodologia de desenvolvimento iterativo e incremental

para gerenciamento de projetos em desenvolvimento ágil de software;

PRINCE2 – PRojects IN Controlled Enviroments, é uma metodologia

de Gerenciamento de projetos também voltada para o controle e organização

de projetos;

PERT – Program Evaluation and ReviewTechnique, é uma técnica

de planejamento baseada em probabilidade de tempo e usa três tipos de

duração (otimista, mais provável e pessimista);

PIB – Produto Interno Bruto;

PDCA – Plan, Do Check Act (Planejar, Fazer, Controlar ou Monitorar

e Agir) é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua;

NBR – Norma Brasileira ou ABNT, Associação Brasileira de Normas

Técnicas

ISO - International Organization for Standardization

36

SPONSOR – Patrocinador é um alto executivo que tem como

responsabilidade de mais alto envolvimento pelo sucesso da implantação do

sistema, responsável por manter seus pares da alta administração

comprometidos e entusiasmados com o projeto;

37

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

Mauro Sotille, Gerenciamento de Projetos em TI, 1º Congresso

Brasileiro de Gerenciamento de Projetos, PMI – ISSIG, 2006;

Gledson Pompeu e Cláudio Cruz, Competências Gerenciais

Relacionadas à Tecnologia da Informação, CONIP – Congresso de Informática

Pública, 2005;

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®

Guide). Third Edition ed. [S.l.]: Project Management Institute. ISBN 1-930699-

45-X

WEBGRAFIA CONSULTADA

Importância do Departamento de Ti nas Empresas

http://www.devmedia.com.br/a-importancia-do-departamento-de-ti-

nas-empresas/5952, acessado em 16/07/2012 às 21h20min

Importância da TI nas organizações

http://www.baguete.com.br/artigos/636/marco-antonio-carvalho-dos-

santos/29/05/2009/a-importancia-da-ti-nas-organizacoes, acessado em

16/07/2012 às 21h42min;

Conceitos Básicos de Gerenciamento de Projetos

http://www.linhadecodigo.com.br/artigo/1167/conceitos-basicos-de-

gerenciamento-de-projetos.aspx, acessado em 16/07/2012 às 21h55min;

Curso Aprender, Módulo, Aula 4,Artigos, Gestão de Projetos

http://www.miniwebcursos.com.br/curso_aprender/modulos/aula_4/ar

tigos/gestao_projeto.pdf, acessado em 16/07/2012 às 22h10min;

38

Gerenciamento de Projetos o que é?

http://www.oficinadanet.com.br/artigo/gerencia/gerenciamento-de-

projetos-o-que-e, acessado em 16/07/2012 às 22h15min;

PMBOK

http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAKegAE/pmbok, acessado

em 20/07/2012 às 13h50min;

http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html acessado em

26/07/2012 às 12h50min;

Modelos de Gestão de Projetos

http://www.pmkb.com.br/artigos-mainmenu-25/3362-modelos-de-

gestao-de-projetos.html, acessado em 20/07/2012 às 14h15min;

As áreas de conhecimento em Gestão de projetos na visão do PMI

http://pt.scribd.com/doc/57151381/103/As-Areas-de-Conhecimento-

em-Gestao-de-Projetos-na-Visao-do-PMI, acessado em 22/07/2012 às

19h50min;

Grupo de gerenciamento de Projetos e Escritório de Projetos

http://www.trt7.jus.br/pe/index.php?option=com_content&view=article

&id=34:grupos-de-processos-do-gerenciamento-de-projetos&catid=6:escritorio-

de-projetos&Itemid=5, acessado em 26/07/2012 às 14h20min

Historia do Gerenciamento de Projetos

http://pontogp.wordpress.com/2007/04/23/historia-do-gerenciamento-

de-projetos/, acessado em 28/07/2012 às 22h30min

Uma breve história do Gerenciamento de Projetos

http://webinsider.uol.com.br/2009/04/21/uma-breve-historia-do-

gerenciamento-de-projetos/, acessado em 28/07/2012 às 23h30min

39

Apostila de Gestão de Projetos

http://pt.scribd.com/doc/13280175/Apostila-de-Gestao-de-Projetos,

acessado em 28/07/2012 às 23h45min;

Gerenciamento de Aquisições

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_aquisi%C3%A7%C3%

B5es_do_projeto, acessado em 28/07/2012 ás 00h20min;

Ferramentas de Gerenciamento de Projetos

(http://www.dotproject.net)

(http://www.primavera.com)

(http://www.microsoft.com/brasil/office/project), acessado em

30/07/2012 18h20min;

Analise dos Fatores de sucesso no Gerenciamento de Projetos

http://www.webartigos.com/artigos/analise-dos-fatores-de-sucesso-

no-gerenciamento-de-projetos/18281/, acessado em 30/07/2012 às 19h40min;

Sobre Gerenciamento de Projetos

http://www.ici.curitiba.org.br/Multimidia/Documento/Artigos/ArtigoMB

A_Luiza.pdf

http://www.decex.ensino.eb.br/pdfs_/elaboracao1.pdf, acessado em

01/08/2012 às 20h30min;

40

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 8

INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I

O QUE É GESTÃO DE PROJETOS 11

1.1 - História da Gerência de Projetos 12

1.2 - Processos de Gerenciamento de Projetos 15

1.3 - Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos 18

1.4 - O Gerente de Projetos 21

1.5 - Ferramentas para Gerenciamento de Projetos 22

CAPÍTULO II

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM TI 25

CAPÍTULO III

VANTAGENS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM TI 28

CONCLUSÃO 33

LISTAS DE SIGLAS 35

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37

WEBGRAFIA CONSULTADA 37

ÍNDICE 40