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FAUSTINO ALBANO PEREIRA JUNIOR

A NOVA GERAÇÃO DOS PROGRAMAS DE PASSAGEIROS FREQUENTES E

PROGRAMAS DE LEALDADE

Trabalho apresentado no curso MBA em Gestão Estratégica e Econômica de

Mercado, Turma 5, Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização.

Programa FGV Management

ORIENTADORA:

Professora Doutora Celeste Guarita

SÃO PAULO

Junho/2010

2

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA E ECONÔMICA DE MERCADO

O Trabalho de Conclusão de Curso

Título: A NOVA GERAÇÃO DOS PROGRAMAS DE PASSAGEIROS FREQUENTES

E PROGRAMAS DE LEALDADE

Elaborado por Faustino Albano Pereira Junior e aprovado pela Coordenação Acadê-

mica do curso de MBA em Gestão Estratégica e Econômica de Mercado, foi aceito

como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível

de especialização do Programa FGV Management.

Data: 25 de Junho de 2010

Antônio Jesus de Britto Cosenza

Coordenador Acadêmico

Celeste Guarita, Doutora

3

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Faustino Albano Pereira Junior abaixo assinado, do curso de MBA em Gestão

Estratégica e Econômica de Mercado, Turma 5 (cinco) do Programa FGV Manage-

ment, realizado nas dependências da Fundação Getulio Vargas, campus Paulista, São

Paulo, SP, no período de 03/09/2008 a 25/02/2010, declara que o conteúdo do Traba-

lho de Conclusão de Curso intitulado A NOVA GERAÇÃO DOS PROGRAMAS DE

PASSAGEIROS FREQUENTES E PROGRAMAS DE LEALDADE é autêntico, original

e de sua autoria exclusiva.

São Paulo, 25 de Junho de 2010.

___________________________________

Faustino Albano Pereira Júnior

4

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus Nosso Senhor, a minha família, minha esposa Rose e meus filhos,

Fernando e Rodrigo, pelo apoio e compreensão durante a realização do MBA em Ges-

tão Estratégica e Econômica de Mercado.

5

RESUMO

A. Pereira Júnior, F. A NOVA GERAÇÃO DE PROGRAMS DE PASSAGEIROS FRE-

QUENTES E PROGRAMS DE LEALDADE, 51p, ( Trabalho de Conclusão de Curso) –

Fundação Getúlio Vargas, Programa FGV Management, 2010.

O valor da lealdade vem sendo gerado e resgatado ao longo do tempo pelos consumi-

dores leais de diversas formas, porém, a compreensão de que este valor pertence ao

cliente ainda é pouca aplicada. Da mesma forma, o valor da lealdade não é comumen-

te calculado pelas empresas, mas ele existe e transita no quotidiano do relacionamen-

to entre a empresa e seus clientes. Clientes leais conseguem extrair das empresas o

valor de sua lealdade seja mediante produtos adicionais, distinção no atendimento ou

privilégios diversos. Este também é o princípio que move os poderosos programas de

passageiros frequentes e os programas de lealdade. Todavia, mesmo no segmento

aéreo, nem todas as empresas compreendem este principio e acabam por apropriar-

se de toda lealdade gerada pelos consumidores frequentes. Ao longo do tempo os

programas de passageiros frequentes assumiram diversos escopos. Neste trabalho,

percorreremos a relação do valor da lealdade com os programas de passageiros fre-

quentes e programas de lealdade, a sua materialização em créditos de milhas e resga-

te em prêmios. Trataremos dos programas na sua geração inicial até os modelos atu-

ais de corporações independentes das companhias aéreas. Mediante pesquisa espe-

cializada nos acervos do autor, enquanto executivo da área, vamos explorar os riscos

presentes pelo excesso de emissão de milhas, seus impactos na natureza da geração

do valor de lealdade e nas relações com os principais parceiros comerciais da ativida-

de. Ao final, concluiremos com recomendações de ajustes do direcionamento deste

modelo de negócio, fundamentadas em teses universalmente aceitas no ambiente

acadêmico de marketing.

Palavras Chave: Lealdade, Programas de Lealdade, Valor da Lealdade, Valor do Cli-

ente.

6

ABSTRACT

A. Pereira Júnior, F. The new generation of frequent flyers programs and loyalty

programs, 53 p. (MBA ending paper) – Brazil, Fundação Getúlio Vargas, FGV

Manangement, 2010

The value of loyalty is being generated and redeemed over time by consumers loyal in

various ways, but the understanding that this value belongs to the customer is still little

applied. Similarly the value of loyalty is not commonly calculated by companies. But it

exists and it is present in the everyday life of the relationship between the company

and its customers. Loyal customers are able to extract companies’ value their loyalty is

through additional products, distinction on various privileges. This is also the principle

that moves the powerful programs for frequent flyers and loyalty programs. However,

even in the airlines, not all companies understand this principle and eventually take

ownership for your whole loyalty generated by consumers asked. Over time the pro-

grams for frequent flyers took various scopes. This paper comes about the relationship

of the value of loyalty with programs for frequent flyers and loyalty programs, its mate-

rialization in mileage credits and redeem rewards. We will discuss programs in its initial

generation until the current models of corporations independent of airlines. By specia-

lized research, collections of the author, while Executive, let's explore the risks present

by the excess issuance of miles, their impacts on nature of generation of value of loyal-

ty and in relations with major trading partners of the activity. We will end concluding

with recommendations for tuning targeting this business model, based on universally

accepted theories in marketing academic environment

Key words: Loyalty, Loyalty Customer Programs, Loyalty Value, Customer Value.

7

SUMÁRIO Pag.

1- INTRODUÇÃO 10

1.1 – O PROBLEMA A QUE SE REFERE O TRABALHO – SOBRE A

ORIGEM, EVOLUÇÃO E A NOVA GERAÇÃO DOS PROGRAMAS DE PASSAGEIROS

FREQUENTES E PROGRAMAS DE LEALDADE

10

1.2 – O OBJETIVO DESTE TRABALHO 12

1.3 – OS RESULTADOS E CONCLUSÕES ESPERADOS 13

1.4 – SOBRE A METODOLOGIA E ESTRUTURA DO TRABALHO 14

2- REFERENCIAL TEÓRICO 14

2.1 PERCEBENDO A LEALDADE 14

2.2 LEALDADE E VALOR 20

2.3 O VALOR DO CLIENTE E A SUA PARTE RELATIVA À SUA LE-

ALDADE

26

2.4 LEALDADE E GERENCIAMENTO DE RELACIONAMENTO COM

CLIENTES

29

2.5 VALOR DO CLIENTE, LEALDADE E O VALOR DA UNIDADE MI-

LHA APLICADA EM PROGRAMAS DE PASSAGEIROS FREQUENTES

31

2.5.1 NOÇÕES SOBRE O CÁLCULO DO CUSTO DE MILHAS

APLICADO EM PROGRAMA DE PASSAGEIROS FREQUENTES

31

2.5.1.1 O CUSTO SIMPLES DE UMA MILHA 31

2.5.1.2 RECEITAS PROVENIENTES DE MILHAS

VENDIDAS A PARCEIROS

33

2.5.1.3 VALOR FINAL DO RESULTADO DO PRO-

GRAMA DE PASSAGEIROS FREQUENTES

33

2.6 A MATRIZ DE RESGATE DE PRÊMIOS E SEU EFEITO NO CUSTO

DA MILHA

34

2.7 EMISSÕES EXCESSIVAS DE MILHAS E IMPACTOS NO EQUILÍ- 35

8

BRIO COMERCIAL DOS PROGRAMAS DE PASSAGEIROS FREQUENTES

SUMÁRIO (CONT.)

2.8 RISCOS INERENTES À NOVA GERAÇÃO DE PROGRAMAS DE

LEALDADE

39

2.9 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS RELATIVOS A PROGRAMAS DE

PASSAGEIROS FREQUENTES E PROGRAMAS DE LEALDADE

41

2.9.1 PROCESSOS E ESTRUTURA 41

2.9.2 PERFIL DA DIRETORIA EXECUTIVA 42

3- METODOLOGIA 43

4- ANÁLISE DE RESULTADOS 44

4.1 DOS CONCEITOS GERAIS 44

4.2 DOS EFEITOS PRÁTICOS 45

4.3 A RESPOSTA E AJUSTES INSUFICIENTES 46

5- CONCLUSÕES 47

6- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 51

9

LISTA DE ILUSTRAÇÕES E LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Tabela de Qualificação de Clientes e Bonificação, Programa Vitória,

empresa aérea TAP, pag. 8.

Quadro 2: Matriz de segmentação de clientes por nível de importância e valor do

segmento, pag. 9.

Quadro 3: Tabela de Preço de Milhas, Programa Miles & More, empresa aérea

Lufthansa, pag. 10.

Quadro 4: Gráfico lucro anual por cliente versus anos de relacionamento, pag.13

Quadro 5: Visão de Marketing Integrado, pag. 14.

Quadro 6: Tabela de Processo de Gerenciamento de Relacionamento com cliente,

pag. 17.

Quadro 7: Gráfico Escala de Relacionamento, pag.22

Quadro 8: Demonstração de Apuração de Resultado por Milha, pag. 25

Quadro 9: Tabela de Quantidade de Milhas Necessárias Para Resgate de Prê-

mios, Programa Vitória, empresa aérea TAP, pag. 26.

Quadro 10: Demonstração do Movimento das Milhas e Equilíbrio Comercial do Pro-

grama. Exemplo, pag. 29.

Quadro 11: Lista dos Principais Processos de Um programa de Passageiros Fre-

quentes, pag. 42.

Quadro 12: Estrutura Organizacional e Hierarquia para Programas de Passageiros

Frequentes, Exemplo, pag. 33.

Quadro 13: Diagrama de contexto sobre evolução dos Programas de Passageiros

Frequentes, pag. 36

10

1 - INTRODUÇÃO

1.1- O PROBLEMA A QUE SE REFERE O TRABALHO - SOBRE A ORIGEM, EVOLUÇÃO E A NOVA

GERAÇÃO DOS PROGRAMAS DE PASSAGEIROS FREQUENTES E PROGRAMAS DE LEALDA-

DE.

O modelo de negócios de programa de passageiros frequentes continua em transfor-

mação, ampliando seu escopo e abrangência. Dos primórdios do programa da Pan

American Airways até os dias de hoje muitas inovações acertos e desacertos trazem

uma evolução na compreensão do valor da lealdade e como materializá-la.

Uma derivação bem sucedida das promoções de descontos por cupons, os programas

de passageiros frequentes foram desenvolvidos inicialmente pelas companhias aéreas

e avançaram predominantemente pelo segmento de viagens e, fora deste, encontra-

ram um bom terreno junto às administradoras de cartão de crédito, mas não se limi-

tando a isto.

Sofisticados sistemas de captura e registro de transações criaram uma base de dados

de clientes de grande valor que permitiu identificar um a um todos os clientes e asso-

ciar aos mesmos seu comportamento de uso e de compra dos produtos das compa-

nhias aéreas.

O motivador inicial dos programas da primeira geração estava ligado à identificação e

atração dos passageiros frequentes das companhias aéreas. O valor da retenção des-

tes clientes tem significativa relevância para o gerenciamento da demanda das com-

panhias aéreas e os programas de milhagem criaram condições de identificar, quanti-

ficar e consolidar, com segurança e exatidão, o perfil dos viajantes associado a seu

histórico de uso dos vôos.

O poder da base de dados de clientes e o registro de seu comportamento de compra

transformaram os objetivos primários ao logo do tempo e permitiram o desenvolvimen-

to em novas versões e conexões ao comportamento de compra de viajantes. Além da

rápida adesão pelos cartões de credito, os demais integrantes do segmento de via-

11

gens, como hotéis, locadoras de veículos, cruzeiros marítimos, logo passaram a ado-

tar a modalidade dos programas de passageiros frequentes como forma de atrair e

reter a demanda de clientes frequentes.

Por sua vez, os acordos de parcerias comerciais entre companhias aéreas obtiveram

um forte alicerce nos programas de passageiros frequentes por ter ao seu dispor uma

base sustentável para ampliar seus negócios recíprocos, dinamizando os acordos de

operação em código compartilhado (Code Share) e, mais adiante, as Alianças Globais.

A aceitação universal da pontuação por milhas nos programas de passageiros fre-

quentes das companhias aéreas levou imediatamente os demais ramos de atividade a

encontrar e desenvolver conversores de suas próprias unidades de medida para se

compatibilizar com a unidade milha. E a partir daí surge a moeda universal para medir

lealdade: Milhas. Os equivalentes em milhas de uma atividade a outra, e mesmo entre

empresas de mesma atividade, logo foram encontrados pela respectiva área comercial

das empresas e viabilizaram a segunda grande aplicação da base de dados de clien-

tes, podendo agora atrair e reter clientes em vários pontos de venda, pontos de conta-

to comuns e de diversos segmentos com afinidade a viagens.

As parcerias comerciais ganharam materialização e uma equação financeira para o

relacionamento comercial se viabilizou através da moeda comum e aceita por todos,

devido a sua conversibilidade e simplicidade.

A moeda milha permitiu, e permite, a concretização de convênios e parcerias entre

empresas aéreas, bem como com outras empresas de ramos de atividade com afini-

dade com o passageiro frequente, o segmento alvo original dos programas de passa-

geiros frequentes.

Os demais ramos de atividade sempre consideraram o passageiro frequente como um

segmento potencial para seus negócios, uma vez que quem viaja com frequência de

avião certamente detém uma renda relevante e ainda, um comportamento de consumo

de produtos mais próximo de preços médios a superiores. Logo, as bases de dados de

clientes das companhias aéreas passaram a ser objeto de assédio por outros ramos

de atividade. E, na medida em que a captura de perfis de clientes destes outros ramos

de atividade se incorporava à base original, mais importância e valor passaram a ser

gerados. Como resposta positiva ao estimulo de consumo via marketing direto desta

base de dados, uma nova geração de negócios se inicia mediante o comércio de mi-

lhas entre as empresas participantes e parceiras a esta base de dados.

12

Os especialistas em marketing rapidamente entenderam a combinação destes ingredi-

entes como poder de aglutinação de diversos programas de passageiros frequentes

em um único ambiente ou base de dados. O passageiro frequente começa a ser com-

preendido como consumidor frequente e a evolução da tecnologia da informação, rede

de telecomunicação e acesso à internet logo viabilizaram o aparecimento de empresas

integradoras e consolidadoras dos créditos de milhas que os passageiros e consumi-

dores frequentes passaram a acumular.

De outra forma, os especialistas em marketing avançaram na compreensão econômi-

ca e do fluxo monetário da atividade, dos negócios possíveis e permitiram fazer com-

preender aos céticos financistas que os programas de passageiros frequentes não

produzem somente passivos. Pelo contrário, ajustes mercadológicos nas regras dos

programas viabilizaram o uso destes passivos em favor do estimulo da demanda, e ai,

mediante a materialização do valor da lealdade, inicialmente armazenada como passi-

vo nos balanços da empresas aéreas e que agora, passa a ser ativada como valor de

consumo.

Outra vertente se inicia na compreensão do valor da lealdade e de sua atração, arma-

zenamento e utilidade para dirigir a demanda de milhões de consumidores registrados

nas bases de dados dos sofisticados sistemas de passageiros frequentes que agora

apóiam e suportam a operação de programas de lealdade.

1.2-O OBJETIVO DESTE TRABALHO

O objetivo deste trabalho é propor ao leitor uma compreensão diferenciada dos pro-

gramas de lealdade atuais e oriundos dos programas de passageiros frequentes das

companhias aéreas, pelo lado da capacidade atingida de alocar ao cliente o valor a

respeito de sua respectiva lealdade, e assim, verificar o quanto a empresa está dispos-

ta a pagar por esta lealdade, mediante recompensas ou distinção. Este valor da leal-

dade percorre todas as gerações de programas de passageiros frequentes, de forma

compreensiva ou não, e ainda sobrevive nos atuais modelos de programas de lealda-

de de múltiplas marcas. A leitura adequada deste valor, o qual é associado aos parti-

cipantes dos programas de passageiros frequentes, viabilizou o progresso e a evolu-

ção de gerações de programas e, adicionalmente, a compreensão deste conceito

permite um melhor aproveitamento dos retornos e lucros gerados neste modelo de

negócio.

13

Assim, não estaremos mergulhando nos aspectos operativos e descritivos dos pro-

gramas de passageiros frequentes e dos programas de lealdade. Também não segui-

remos as técnicas de marketing direto e de relacionamento aplicadas em abundância

neste processo, seja para ativar ou reter clientes. Tampouco estudaremos comparati-

vamente os programas, ou analisaremos seus pontos fortes e fracos, maiores vanta-

gens e desvantagens ou recomendações na negociação de parcerias.

Estes itens estão visíveis no dia a dia de relacionamento com os diversos programas

de passageiros frequentes, bastando uma simples leitura dos seus regulamentos, sob

o olhar mercadológico, e logo é possível uma sólida compreensão do que os mesmos

representam.

Diversamente, vamos explorar as partes não visíveis dos programas de lealdade: o

que justifica sua existência como um negócio rentável, a natureza do valor da lealda-

de, sua materialização em moeda de troca, e os cuidados em administrar este ambien-

te de pura cognição. E também exploraremos como os atuais modelos capturam o

valor da lealdade para os clientes, armazenam e promovem através de seu uso; a ge-

ração de mais demanda aos parceiros e participantes dos diversos programas. Surge,

assim, um ciclo virtuoso lastreado em uma solução ganha-ganha.

No mesmo sentido, indicaremos aspectos organizacionais destas novas empresas, no

tocante ao perfil mais adequado de seus executivos e administradores, e ainda poten-

ciais riscos derivados da falta de compreensão ou de uso de ferramentas adequadas a

manter forte a moeda milha e livre de impactos inflacionários.

1.3- OS RESULTADOS E CONCLUSÕES ESPERADOS.

Como resultado, iremos propor uma compreensão diferenciada sobre a viabilidade dos

programas, sua justificativa empresarial e dar proposições dos futuros caminhos que

os programas podem seguir.

Esperamos, assim, deslocar o eixo da análise e justificativa deste negócio, mediante a

vertente da compreensão da geração de valor e direcionamento do consumo dos mi-

lhões de consumidores comumente presentes nestes programas.

Com efeito, e notadamente os investidores interessados na atividade estarão mais

aparelhados a avaliar as reais potencialidades do negócio e suas perspectivas de ex-

pansão dentro das boas práticas de governança e controle.

14

1.4 -SOBRE A METODOLOGIA E ESTRUTURA DO TRABALHO.

Exploraremos as publicações e informações dos programas de passageiros frequentes

e de lealdade em conteúdo residente no âmbito prático da atividade e produzido por

especialistas na matéria, empresas com interesse empresarial no tema, como forne-

cedoras de sistemas de informática e tecnologia e outras.

Correlacionaremos estas publicações, e ainda modelos e conceitos sobre o assunto

que foram desenvolvidos pelo o autor ao longo de sua trajetória profissional, à biblio-

grafia acadêmica sobre as definições de criação de valor e suas oportunidades, o pro-

cesso de marketing de relacionamento, marketing holístico, o gerenciamento de ativi-

dades complexas, e assim, daremos estrutura e fundamentos às conclusões.

2- REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. PERCEBENDO A LEALDADE.

Durante algum tempo, tive o hábito de ir às feiras livres aos sábados. Na ocasião,

comprava praticamente os gêneros necessários para consumo na próxima semana. A

lista de compras sempre era elaborada pela minha esposa e a maioria dos itens se

repetia todas as semanas variando praticamente aqueles típicos de estação, como

costumam ser as frutas por exemplo. Logo passei a ser atraído pelos feirantes e suas

bancas e, como que por conveniência e confiança desenvolvidas, passei a procurar

invariavelmente as mesmas bancas para a compra dos mesmos produtos necessários

para a semana seguinte.

A partir de minha pontual frequência semanal, comecei a obter alguns retornos pela

repetição das compras, tais como, unidades adicionais e dicas sobre a qualidade e

conveniência dos produtos na semana. Recordo-me que em uma ocasião esqueci

minha carteira em casa e me dei conta disso apenas quando já estava na feira. Acredi-

tem, todos os feirantes me venderam fiado! Assim, não tive o aborrecimento de ter de

15

retornar para casa, pegar a carteira, procurar novamente uma vaga para estacionar o

veículo e toda a sequência desagradável desta operação de ir à feira. Na semana se-

guinte paguei a todos e tudo ficou, amistosamente, resolvido.

Veja que no exemplo acima, obtínhamos descontos por meio de acréscimos à quanti-

dade comprada, acréscimos estes certamente oriundos do estoque preparado para a

elasticidade da demanda versus a perecibilidade dos gêneros. Também obtive crédito

e posso afirmar que, quando chegava às bancas de minha preferência, era imediata-

mente identificado e distinguido dos demais clientes não habituais.

Mais adiante vamos falar sobre esta equação: frequência de compra = (recompensa +

distinção), e como os programas de passageiros frequentes lidam com estas proprie-

dades que, via de regra, são valores de propriedade do consumidor, estão incluídos na

composição do preço total; porém, somente são entregues para parte dos clientes.

Os programas de passageiros frequentes das companhias aéreas partem destes

mesmos hábitos e relacionamentos comerciais acima.

Um bom histórico sobre o surgimento dos programas de passageiros frequentes e

suas origens pode ser encontrado na apresentação da empresa Sabre Inc., defendida

por sua divisão de negócios Sabre Airline Solutions, por ocasião do encontro de espe-

cialistas na cidade de Miami em 2003. Veja em

http://www.slideshare.net/whatidiscover/frequent-flyer-programs - (pesquisado em

13/05/2010), de onde destacamos também a definição dos propósitos dos programas

de passageiros frequentes:

Promover negócios repetitivos com clientes preferenciais.

Introduzir elementos de diferenciação nos produtos.

Coletar informações mercadológicas.

Produzir oportunidades para gerar receitas adicionais.

Fonte: Sabre Inc., 2003, http://www.slideshare.net/whatidiscover/frequent-flyer-programs (13/05/2010)

A American Airlines é a pioneira em programas de passageiros frequentes com o lan-

çamento, em maio de 1983, do programa AAdvantage. Desde então, a evolução dos

programas resultou em:

Mais de 125 milhões de consumidores no mundo inteiro participam de progra-

mas de passageiros frequentes.

http://www.slideshare.net/whatidiscover/frequent-flyer-programs


16

76% das doçarias americanas, tendo 50 ou mais lojas de varejo, possuem um

programa de lealdade.

Cerca de 50% dos varejistas ingleses têm um programa de lealdade.

Cerca de 75% dos americanos são membros de algum programa de lealdade.

Fonte: Oracle, Oracle white paper desiging loyalty programs, pdf, fevereiro de 2005,

http://www.oracle.com/us/products/applications/siebel/047108.pdf, pesquisado em 13/05/2010.

No Brasil, as empresas aéreas TAM, Gol, Avianca e Azul têm seus próprios programas

de passageiros frequentes. Outros ramos de atividade, como livrarias, empresas de

telecomunicações, postos de gasolina e notadamente cartões de créditos associados

aos maiores bancos, intensificam e aprimoram seus programas para consumidores

frequentes.

Outra característica importante destes programas é a adesão voluntária e sem qual-

quer ônus ao passageiro e ao consumidor. Até mesmo clientes que ainda não são

usuários dos vôos podem se aplicar e ingressar no programa, iniciativa que promove

uma simplicidade na relação e estímulo à adesão.

Podemos afirmar que, em sua primeira geração, os programas de passageiros fre-

quentes se orientaram a atrair e reter a demanda dos clientes preferenciais e frequen-

tes das companhias aéreas. Através de sofisticados sistemas de captura, registro e

contabilização de milhas voadas, as empresas aéreas foram capazes de construir um

confiável relacionamento com seus clientes preferenciais e frequentes, possibilitando

um melhor domínio sobre a demanda. Por esta razão, a perecibilidade de seus produ-

tos, aliada à acirrada concorrência pelos passageiros mais rentáveis, tornou necessá-

rio construir relacionamentos mais estáveis que protejam a demanda.

Essencialmente, através destes programas, as empresas aéreas buscaram compen-

sar com produtos adicionais seus passageiros e clientes frequentes. Veja que, tal co-

mo o feirante da banca da feira livre, o estoque perecível das empresas aéreas, seu

assento, é a origem e fonte de recursos para disponibilizar as recompensas, sob forma

de viagens adicionais conquistadas pelo passageiro frequente. Para tanto, a unidade

milha voada foi aplicada como sendo a mais adequada para medir e contabilizar os

créditos obtidos pelos passageiros e ainda, construir os patamares pelos quais cada

recompensa, o assento, pode ser atingida e resgatada.

http://www.oracle.com/us/products/applications/siebel/047108.pdf

17

Além de milhas, as empresas rapidamente estabeleceram aceleradores de acúmulo

dos créditos, bonificando diferentemente os produtos mais rentáveis, como os assen-

tos de classe superior: executiva e primeira classe. De outro modo, os passageiros

habituais das classes inferiores podem adquirir os mesmos patamares de aceleração

mediante o atingimento de um volume de viagens ou milhas em certo período de tem-

po delimitado.

A tabela abaixo, referente ao Programa Vitoria da TAP, ilustra bem esta característica:

Quadro 1: Tabela de Qualificação de Clientes e Bonificação, Programa Vitória, em-

presa aérea TAP.

Fonte: TAP. www.tapvitoria.com.br

Nota-se também que os programas construíram o tier level de seus clientes mediante

patamares de conquista de lealdade que os mesmos conquistaram e, desta forma,

constroem uma trajetória de relacionamento possível, contínua e previsível pela manu-

tenção da relação em ciclo virtuoso, onde ambos podem ganhar.

18

A figura abaixo ilustra a construção destes tier levels.

Quadro 2: Matriz de segmentação de clientes por nível de importância e valor do seg-

mento.

Fonte: Taking CRM to the Next Level. Hospitality Upgrade Magazine. Fall Edition, October 2004

Estes princípios de universalização do acesso ao programa e do progresso dentro do

mesmo, com o propósito de se estabelecer as condições para entregar as recompen-

sas previstas, são fatores relevantes na fórmula que começa a compor o valor da leal-

dade. Ainda que este valor, o da lealdade, seja compreendido e gerenciado, ou não.

A unidade milha passa a obter gradativamente contornos e propriedades semelhantes

à de uma moeda comum, e passa a ser contabilizada como crédito no extrato de con-

trole da conta do participante. Os extratos de registro e controle dos créditos acumula-

dos são muito parecidos com os extratos das contas bancárias. Por outro lado, o po-

der de conversibilidade da unidade milha, propriedade crucial para uma moeda, se

revela possível para a dinamização e concretização de outras linhas de negócios atre-

lados à poderosa base de dados de clientes de passageiros frequentes e o registro de

seu comportamento de uso do produto aéreo.

19

Surge, assim, a moeda para medir lealdade e com sua propriedade de conversibilida-

de amplia o escopo de negócios possíveis ao que denominamos até aqui de primeira

geração dos programas de passageiros frequentes. E o mais interessante é que esta

moeda começa a carregar valor, pela sua capacidade de medir os créditos conquista-

dos e o quanto esses créditos valem na conversão para resgate em forma de produtos

e serviços.

A milha, enquanto mercadoria com atributos de conversibilidade, transforma-se em

moeda e viabiliza o surgimento de outra geração de programas de passageiros fre-

quentes que consegue doravante emitir milhas. Não somente geradas pela compra de

assentos das companhias aéreas, mas, a partir de agora, também pela compra de

produtos ou serviços de outros ramos de atividade e que o consumidor frequente de-

seja que sejam transferidos para sua conta no programa de passageiros frequente.

Assim, entre as empresas de afinidade deste consumidor surge o comércio de milhas

vendidas pelas empresas aéreas para as empresas que desejam recompensar seus

clientes pela lealdade conquistada em seus próprios negócios e relacionamento.

A quotização monetária para conversão da milha em moeda corrente varia de U$

50,00 a U$200,00 por lote de 10.000 milhas para acordos de médio e longo prazo,

podendo chegar a expressivos U$ 400,00 por lote de 10.000 milhas para ações pro-

mocionais em acordos de curtíssimo período de validade. Alguns programas chegam a

fazer a venda direta de milha aos seus clientes. Veja abaixo a tabela de preços e con-

dições para compra de milhas no programa Miles & More da empresa aérea Lufthan-

sa.

Quadro 3: Tabela de Preço de Milhas, Programa Miles & More, empresa aérea Luf-

thansa.

20

Na verdade, o que as empresas trocam entre si é o desejo de recompensa do consu-

midor materializado em unidades de milhas. O seu valor é atribuído e monetizado com

base no quanto cada empresa está disposta a pagar pela lealdade de seus consumi-

dores frequentes. As empresas participantes da transação e negociação retêm o que

podem como sua parte, no composto total do valor da lealdade, cuja propriedade de

fato é do consumidor o qual, com seus hábitos de consumo frequente, permite maior

lucratividade para as empresas de sua preferência. O que estaremos explorando a

seguir será este valor, que eleva os índices de lucratividade para patamares superio-

res.

2.2 LEALDADE E VALOR

Uma definição sobre lealdade é mencionada no documento da Oracle, Oracle white

paper designing loyalty programs, fevereiro de 2005,

http://www.oracle.com/us/products/applications/siebel/047108.pdf, acessado em

13/05/2010.

“No contexto de desenvolvimento de negócios e retenção, muitas definições sobre

lealdade existem, incluindo as abaixo:

O comprometimento de clientes para com uma marca ou empresa.

A extensão pela qual seus clientes continuam com comportamentos centrais de

lealdade mesmo quando seus competidores oferecem preços, produtos, e/ou

serviços mais atrativos.

Fidelidade para uma pessoa ou algo possível de merecer fidelidade é caracte-

rizado por demonstrar fé.

Para efeito deste trabalho aberto, lealdade é definida como:

Lealdade é a crença positiva, criada sobre o curso de múltiplas interações no

valor que a empresa e seus produtos e/ou serviços entregam. Fato que esti-

mula a continuar interações e compras frequentes.

Lealdade não pode ser confundida com satisfação do cliente. Apesar de a lealdade ser

construída sob a base de satisfação, algumas organizações podem criar satisfação

sem conquistar lealdade. A satisfação do cliente é uma medida de opinião sobre o

desempenho da empresa e como os clientes sentem que suas necessidades foram


21

atendidas nas experiências anteriores ou compras anteriores. De outro modo, lealdade

é o resultado mensurável que inclui expectativas de comportamentos futuros.

Para Reichheld, a contabilidade convencional por si só não é capaz de encontrar o

valor da lealdade nos registros contábeis tradicionais. Porém, com persistente análise

do ciclo de vida de seus clientes e encontrando a adequada associação deste ciclo de

vida com o histórico de consumo registrado na base de dados de clientes, e ainda, ao

padrão da análise contábil e financeira, será possível encontrar indicadores como cus-

to de retenção de clientes e sua contribuição no lucro total. O melhor caminho será

identificar todas as diferenças significantes entre cliente novos e clientes maduros que

impactam no fluxo de caixa de seu negócio.

Toda empresa é única, mas uma demonstração genérica é possível de ser ilustrada

como no quadro abaixo:

Quadro 4: Gráfico lucro anual por cliente versus anos de relacionamento.

Fonte: The Loyalty Effect, de Frederick F. Reichheld

Qualquer comerciante pode sentir a relevância de ter consumidores leais, mas a maio-

ria das empresas não sabe expressar o valor financeiro da lealdade e muitas sequer

sabem o que eles não sabem.

22

Ainda segundo Reichehld, “as demonstrações geralmente aceitas nos princípios con-

tábeis, na verdade escondem o valor da lealdade e sua expressiva importância para o

sucesso dos negócios. Porém, com uma adequada e detalhada comparação dos qua-

dros de resultados e lucros de diferentes indústrias pode-se perceber as variadas e

frequentes marcas do valor da lealdade”.

Para Kotler, “uma empresa para ser capaz de entregar expressivo valor deve fazer

substanciais investimentos em suas competências e infra-estrutura. A empresa deve

ser proficiente em: (1) gerenciar suas relações com os clientes; (2) gerenciar seus re-

cursos internos e (3) gerenciar suas relações de parcerias. O gerenciamento da rela-

ção com os clientes permite descobrir quem são seus clientes, como eles se compor-

tam e o que eles precisam e querem. E ainda, permite para a empresa responder a-

propriadamente, coerentemente e rapidamente às diferentes oportunidades oferecidas

pelos clientes. Para uma resposta eficiente a estas oportunidades, a empresa necessi-

ta de controles internos que gerenciem os principais processos (por exemplo: ordens

de compra, registros contábeis, folha de pagamento, produção e operações) através

de uma família de sistemas informatizados e desenvolvidos em módulos. Finalmente o

gerenciamento de parcerias permite a companhia administrar relações complexas com

seus parceiros comerciais para elaborar, processar e entregar seus produtos”.

Kotler defende a visão de marketing estruturado e de forma holística. “Como os mer-

cados têm comportamentos dinâmicos e competitivos, a administração precisa desen-

volver uma bem definida estratégia de exploração do valor. E para isto, torna-se ne-

cessário compreender as conexões e interações entre três esferas: (1) O espaço cog-

nitivo do cliente; (2) o espaço da competência da empresa e (3) o espaço de recursos

da rede de colaboração.

Para explorar o valor da oportunidade, a empresa precisa ter capacidade de criar va-

lor. E assim, os executivos de marketing precisam: (1) identificar novos benefícios para

os clientes, explorando seu espaço cognitivo; (2) usar seu domínio das principais

competências de seu ramo de atividade; (3) selecionar parceiros de negócios e sua

rede de colaboração empresarial.”

Para criar, manter e constantemente renovar seus negócios, as empresas podem apli-

car a visão integrada da cadeia de valor demonstrada na figura abaixo:

Quadro 5: Visão de Marketing Integrado.

23

A construção do valor da lealdade leva tempo e necessita haver um processo de rela-

cionamento adequado a esta atividade, como forma de encontrar e manter seus clien-

tes, ou ainda ser capaz de ir ao mercado e encontrar os segmentos de seu interesse,

atraí-los e mantê-los.

De outro modo, a atração de clientes pode trazer para os relacionamentos com a em-

presa clientes não produtivos ou até deficitários, isto implica em que as empresas te-

nham infra-reestrutura e competência de acompanhar o ciclo de vida de seus clientes

e entender o quanto estão produzindo de lucratividade. Ou ainda, ao longo do tempo,

os clientes assumem diferentes níveis de consumo do valor que a empresa gera me-

diante a entrega de seus produtos e serviços.

Quadro 4: Gráfico lucro anual por cliente versus anos de relacionamento.

24

Fonte: The Loyalty Effect, de Frederick F. Reichheld

Do lado do cliente, nem todos conseguem se apropriar do valor da lealdade que o

mesmo produz e, assim, este valor fica de posse da empresa. O cliente deve encon-

trar a forma como a empresa se propõe a relacionar os mecanismos de resgatar o

valor de sua lealdade, mediante recompensas ou distinção que trazem vantagens em

relação a outras opções de consumo ou outras empresas de mesmo ramo de ativida-

de.

Ainda na perspectiva do cliente, a sua decisão de compra é baseada no melhor valor

percebido e a compra efetiva será da empresa que entregar o maior valor. A equação

abaixo demonstra a formulação de valor para o cliente:

VALOR = benefícios/custos

Assim, a empresa deve estruturar seu relacionamento com o cliente de modo a permi-

tir que ele descubra os caminhos para resgatar sua lealdade, que reside no campo dos

benefícios, na formula acima o numerador. Acima, no quadro 5, percebemos clara-

mente que a entrega de valor ocorre no relacionamento com a empresa. As empresas

com melhor gestão de relacionamento são aquelas que permitem ao cliente transitar

pelos seus processos, conhecer sua regra comercial e obter mecanismos seguros e

transparentes de se apropriar do valor da lealdade que, como dito, pertence ao cliente;

porém, inicialmente fica em poder da empresa.

25

Segundo Kotler, ”muitas empresas estão compreendendo que para atrair e manter

clientes devem se mover do gerenciamento de produtos para o gerenciamento de cli-

entes e gerenciar interações de forma individual com os clientes. No passado, o rela-

cionamento com clientes consumia muitos custos, derivados da personalização e rela-

cionamento individualizado. Atualmente, e pelo progresso obtido na economia digital e

suas características, os custos de relacionamento com o clientes estão severamente

reduzidos, de forma a permitir que seja viável uma relação mais próxima e até indivi-

dualizada com os clientes”.

Isto implica que o cliente acessa com mais facilidade os pontos de contato da empresa

e obtém cada vez mais conhecimento sobre a empresa, seus serviços, produtos e

relações comerciais. E ainda, fica também viável e possível, pela facilidade de acesso,

a comparação do relacionamento comercial proposto por diferentes empresas. Em

outras palavras, as empresas estão permitindo cada vez mais o acesso do cliente a

conhecer os mecanismos que o mesmo pode resgatar pelo valor de sua lealdade com

a empresa, com a marca e com seus produtos.

Evidentemente que tratamos, assim, de gerenciamento das relações como os clientes.

Segundo Kotler (APU), DArthur M. Hughes identifica cinco critérios para um CRM

(Customer Relation Management) bem sucedido:

(1) A empresa deve ter seus processos de marketing bem desenvolvidos,

(2) obter com facilidade suas informações de contato, como nome, endereço, telefone

e hábitos de compra,

(3) registro das compras repetitivas que são feitas em seus pontos de venda,

(4) armazenar os registros do perfil, contatos dos clientes e sua frequência de compra

em uma base de dados onde se possa pesquisar a atividade de compra do cliente,

(5) e obtendo estes registros ser capaz de, com credibilidade, oferecer um programa

de recompensas com benefícios relevantes e compreensíveis para ambas as partes.

No quadro abaixo temos uma demonstração deste processo:

Quadro 6: Tabela de Processo de Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente.

26

Gerenciar a relação com o cliente é um processo de três fases:

(1) Prospectar os clientes alvos,

(2) Registrar as necessidades dos clientes alvos, e

(3) Estabelecer canais de relacionamento com os clientes alvos.

2.3 O VALOR DO CLIENTE E A SUA PARTE RELATIVA A SUA LEALDADE.

Segundo Kotker, “em última analise, marketing é a arte de reter clientes lucrativos.

APUD James V. Putten da American Express, os melhores clientes gastam mais do

que os outros a uma razão de 16 para 1 no varejo, 13 para 1 no ramos de restauran-

tes, 12 para 1 em viagens aéreas, e 5 para 1 no ramos de hotéis”.

“A idéia de maximização da lucratividade do cliente no longo prazo esta capturada no

conceito de valor do cliente ao longo do tempo. O valor do cliente ao longo do tempo

(VCLT – Customer Life Time Value) descreve o valor do fluxo de lucros futuros que a

empresa espera obter com o cliente em compras ao longo do tempo. A empresa deve

subtrair da receita esperada os custos que incorrerá para atrair este cliente, vender

para ele e atendê-lo”.

27

Assim, percebe-se com esta definição que os clientes repetindo as suas compras em

uma mesma empresa têm seu custo de aquisição diluído ao longo do tempo e no nú-

mero de compras feitas ao longo deste mesmo tempo. E ainda, este custo tende a

zero para os consumidores frequentes, notadamente quando se fala de produtos ou

serviços de consumo frequente para aquele cliente.

Kotler, “O objetivo da gestão do relacionamento com o cliente (CRM) é produzir um

alto valor do cliente. Valor do cliente é o valor total presente de todos os clientes da

empresa ao longo do tempo. Evidentemente, quanto mais fiéis eles forem, maior será

o valor do cliente”.

Kolter APUD Rust, Zeithami e Lemon distinguem três elementos condutores dos clien-

tes: dimensão do valor, brand equity e relationship equity:

“Dimensão do valor é a avaliação objetiva feita pelo cliente da utilidade da oferta com

base em sua percepção de custo-benefício. Os componentes da dimensão do valor

são qualidade, preço e conveniência. Cada setor deve definir os fatores específicos e

subjacentes a cada componente, a fim de encontrar programas para melhorar a di-

mensão do valor. O passageiro de uma companhia aérea pode definir qualidade como

largura do assento; o hóspede de um hotel pode definir qualidade como o tamanho do

quarto. A dimensão do valor proporciona sua maior contribuição ao valor do cliente

quando os produtos são diferenciados e quando são mais complexos e precisam ser

avaliados. Isso se dá principalmente nos mercados empresariais”.

“Brand equity é a avaliação subjetiva e intangível que o cliente faz, acima e além do

valor percebido objetivamente. Os componentes do brand equity são conscientização

de marca, postura do cliente em relação à marca, e percepção do cliente quanto à

ética da marca. As empresas usam propaganda, relações públicas e outras ferramen-

tas de comunicação para melhorar esses componentes. O brand equity é mais impor-

tante do que os outros componentes do valor do cliente na situação em que os produ-

tos são menos diferenciados e possuem um impacto emocional maior”.

“Relationship equity é a tendência que o cliente tem de se prender a marca, acima e

além das avaliações objetiva e subjetiva sobre seu valor. Os componentes do relation-

ship incluem programas de fidelidade, programas de reconhecimento e tratamentos

especiais, programas de construção de comunidade, e programas de construção de

conhecimento. O relationship equity é especialmente importante nas situações em que

os relacionamentos pessoais são fundamentais e, em que os clientes tendem a conti-

nuar com os mesmos fornecedores por hábito ou inércia”.

28

“Esse somatório de elementos integra a gestão de valor, a gestão de marca e a gestão

de relacionamento dentro de um foco centrado no cliente. As empresas podem decidir

quais elementos devem reforçar para obter o melhor resultado. Os pesquisadores a-

creditam que, para auxiliar na escolha de estratégias e ações, é possível medir e com-

parar o retorno financeiro de investimentos alternativos com base em qual deles pro-

porciona o melhor retorno sobre os investimentos de marketing”.

Está claro, pois, que as empresas maximizam sua rentabilidade através do gerencia-

mento de sua relação com o cliente. E este cliente tem seu valor desenvolvido e au-

mentado pela empresa em razão de sua maior interação com a oferta de produtos

e/ou serviços da empresa. É exatamente no valor do cliente que reside o valor da leal-

dade, a qual pertence ao cliente e é apropriada pela empresa quando da formação de

preço de seus produtos e serviços.

Isto ocorre porque as empresas, via de regra, não estabelecem preços distintos para

clientes com maior ou menor valor contribuído ao longo do tempo. Assim, aqueles cli-

entes que não resgatam seus valores de lealdade deixam este excedente de valor em

poder das empresas. E por sua vez, as empresas ou aplicam este valor que pertence

ao cliente, o valor da lealdade, em benéficos e vantagens para o cliente, ou simples-

mente se apropriam do mesmo para seus acionistas ou investimentos futuros.

Como dito acima por Kotler, é no âmbito do relationship equity que o valor da lealdade

se materializa, mediante os diversos programas de relacionamento do cliente para

com a marca.

Assim, verificado que as empresas aceitam aplicar benefícios na criação do valor co-

mo forma de manter seus clientes, a entrega deste valor ocorre através de benefícios

como recompensas ou formas de distinção na construção do relacionamento entre

empresa e cliente que, via de regra, não ocorre em um momento único, mas ao longo

do tempo do consumo repetitivo de cada cliente.

Como sabemos, as empresas normalmente oferecem o valor da lealdade aos seus

clientes pelo excesso disponível de estoque, ou daquele estoque necessário para res-

ponder à elasticidade da demanda. É uma ociosidade técnica e necessária e se torna

benéfica na medida em que é usada para recompensar os consumidores frequentes

mediante a entrega de adicionais ao valor adquirido.

O processo de entrega deste valor, o valor da lealdade que pertence ao cliente, se

encontra nas atividades de relacionamento com o cliente, auxiliado por programas de

incentivo ao consumo frequente ou compras por volume.

29

A unidade milha aplicada nos programas de passageiros frequentes carrega, sob for-

ma de recompensa, o valor da lealdade pertencente ao cliente e que o mesmo pode

resgatar mediante determinadas condições. Estas condições se apresentam como

balizadores sobre o quanto custa emitir uma milha para oferecê-la como recompensa

ao cliente. Os especialistas destes programas aplicam no regulamento dos programas

as regras e condições onde se equilibra o valor da lealdade a ser resgatada pelo clien-

te vis-à-vis o quanto a empresa esta disposta a liberar. E neste ambiente de trade off,

os valores de lealdade devidos aos clientes são ativados para gerar mais demanda

pois, via de regra, para que o cliente possa ter acesso ao seu resgate, ele deve ter

efetuado uma frequência de compras compatível ao que será permitido resgatar. E

ainda, como as empresas aplicam seu estoque tecnicamente ocioso para entregar o

valor ao cliente, isto potencializa o impacto de estimulo à demanda dos próprios produ-

tos da empresa.

Na medida em que tais elementos passam a estimular uma demanda continua e con-

trolada, um ciclo virtuoso aparece em benefício para ambas as partes, cliente e em-

presa.

As empresas que não conseguem gerar seu próprio estoque para aplicar em resgate

de lealdade pelos seus clientes acabam por adquirir estes estoques das empresas que

possuem tamanho estoque que tem condições de, além de aplicar na valorização da

lealdade de seus próprios clientes, oferecer a outras empresa que não conseguem

produzi-lo. Esta é a oportunidade que alicerça o comércio de milhas.

As empresas de cartão de crédito são um exemplo adequado de empresas que não

produzem estoque de ociosidade e acabam adquirindo os excedentes das empresas

aéreas para recompensar seus clientes pelo valor de sua lealdade.

Este comércio tem limites, associados à emissão de volume de milhas acima dos es-

toques disponíveis que podem colocar em risco ao cliente a obtenção de sua lealdade,

pelo abuso na apropriação de valor mediante a emissão inflacionária de milhas pelas

empresas operadoras dos programas de lealdade. Vamos tratar deste ponto mais adi-

ante.

2.4. LEALDADE E GERENCIAMENTO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTE.

30

Ronald Swift tem a seguinte definição sobre CRM (Customer Relationship Manage-

ment),

“Gerencia de Relacionamento com Clientes é uma abordagem empresarial destinada

a entender e influenciar o comportamento dos clientes, por meio de comunicações

significativas para melhorar as compras, a retenção, a lealdade, e a lucratividade de-

les. CRM é um processo interativo que transforma informações sobre os clientes em

relacionamentos positivos com os mesmos”.

“O objetivo do CRM é aumentar as oportunidades, melhorando o processo de comuni-

cação com o cliente certo, fazendo a oferta certa (produto e preço), por meio do canal

certo e na hora certa”.

Para Kotler “CRM trata-se do gerenciamento cuidadoso de informações detalhadas

sobre cada cliente e, de todos os pontos de contato com ele, a fim de maximizar sua

fidelidade. Por ponto de contato com o cliente entende-se qualquer ocasião em que o

cliente tem contato com a marca ou produto”.

E ainda segundo Kotler, “Com base no que se sabe sobre cada um de seus clientes, o

CRM permite que as empresas possam customizar seus produtos, serviços, progra-

mas, mensagens e mídia. O CRM é importante por ser um grande impulsionador da

lucratividade de uma empresa, é o valor agregado de sua base de clientes”.

Como se verifica, o gerenciamento das relações com os clientes potencializa o seu

valor e da mesma forma maximiza o valor da lealdade do cliente.

Não podemos confundir gerenciamento de relações com clientes com programas de

lealdade e nem mesmo com programas de passageiros frequentes. São ferramentas

complementares ou reciprocamente otimizadoras para a busca da lucratividade.

Mas certamente, é neste ambiente que o cliente pode obter as informações de como

resgatar o valor de sua lealdade. Uma boa prática de relacionamento educa o cliente a

como produzir maior valor para a empresa e como se beneficiar desta prática median-

te a garantia de que o valor de sua lealdade pode ser resgatado através de recompen-

sas ou distinção e tratamento diferenciado nos pontos de contato da empresa, ou ain-

da, mediante privilégios, como ter acesso especial e preferencial aos serviços e produ-

tos da empresa, em especial em ocasiões lançamentos ou escassez momentânea de

certo produto ou serviço.

A escala de relacionamento abaixo demonstra a correlação entre relacionamento,

tempo e lealdade.

31

Quadro 7: Gráfico Escala de Relacionamento.

Escala de Relacionamento

É visível o crescimento do valor da lealdade ao longo do tempo e na aplicação do ge-

renciamento das relações com o cliente através dos vários estágios do relacionamen-

to.

2.5. VALOR DO CLIENTE, LEALDADE E O VALOR DA UNIDADE MILHA APLICADA EM PROGRAMAS

DE PASSAGEIROS FREQUENTES.

Neste tópico, o autor irá explorar conhecimentos oriundos do gerenciamento do maior

programa de passageiros frequentes da América Latina, no período de 2003 a 2007,

quando ocupou cargos de Direção Executiva a frente da VARIG S.A. e VRG Linhas

Aéreas Ltda.

2.5.1 NOÇÕES SOBRE O CÁLCULO DO CUSTO DE MILHAS EM PROGRAMAS DE PASSAGEI-

ROS FREQUENTES.

2.5.1.1- O custo simples de uma milha.

32

Toda milha alocada a crédito no extrato de um participante de programa de passageiro

frequente tem uma obrigação atrelada à mesma. Esta obrigação se materializa no

momento em que o saldo de milhas de uma determinada conta atinge o volume equi-

valente ou superior ao resgate do prêmio com menor volume de milhas necessário

para resgate.

Muitas empresas aéreas calculam este valor a partir do custo de transportar um pas-

sageiro adicional em suas aeronaves. Considera-se que os custos variáveis e fixos da

realização do voo não fazem parte deste cálculo, pois o voo teria de decolar de manei-

ra ou outra. Somente os custos variáveis que possam ser alocados diretamente ao

passageiro como seguro, atendimento no aeroporto e serviço de bordo são considera-

dos neste critério.

Assim, basta multiplicar a quantidade de participantes do programa de passageiros

frequentes que já tem pontuação suficiente para resgatar um prêmio pelo custo de

transportar um passageiro adicional e se terá uma medida da contingência gerada

pela promessa de conceder o prêmio.

Esta contingência, que normalmente é contabilizada como passivo nas demonstrações

contábeis das empresas aéreas, a preferimos denominar como Valor da Lealdade.

Além do custo de transportar um passageiro adicional, há que se adicionarem as des-

pesas administrativas e comerciais oriundas da administração do programa de passa-

geiros frequentes, tais como: aluguel da área, folha de pagamentos, publicidade, im-

pressos em geral e outras.

O total do custo de transportar um passageiro adicional, somado ao custo de adminis-

trar o programa de passageiros frequentes, é o custo total do programa que dividido

por todas milhas já emitidas se tornará o “custo bruto” por milha emitida.

Para se encontrar o valor mais próximo do custo real unitário da milha, teremos de

considerar que nem todas as milhas serão transformadas em prêmios para resgate e,

mesmo que na conta do participante haja saldo suficiente para resgatar um prêmio,

nem todo saldo será aplicado para o resgate do prêmio.

Por fim, nem todo prêmio resgatado e emitido será usado pelo participante, pois al-

guns prêmios por diversas razões, como compromissos tempestivos do participante,

doença e outros, acabam por não ser utilizados.

33

Este volume de milhas acumuladas e que nunca se transformará em resgate de prê-

mios e ainda o histórico de prêmios nunca utilizados compõem o que se denomina de

Breakage.

Esta quantidade de milhas normalmente é desprezada no cálculo das contingências

dos programas de passageiros frequentes. Deste modo, é possível estatisticamente

obter a mensuração de milhas que por razões diversas, ou breakage, nunca se trans-

formam em prêmios e acabam por expirar. Com base neste princípio, é possível dimi-

nuir as obrigações de conceder prêmios e, consequentemente, o custo bruto por milha

emitida irá se reduzir.

Para se ter uma idéia, no Programa Fidelidade da TAM consta um breakage de 30%,

ou seja, apenas 70% das milhas acabam gerando obrigação para a empresa aérea

(fonte: apresentação Programa Multiplus APIMEC 1T 100524).

2.5.1.2 – Receitas provenientes de milhas vendidas a parceiros.

As milhas creditadas nas contas dos participantes e oriundas de créditos adquiridos

pelos participantes de seu relacionamento extraprograma, milhas não voadas, geram

receita ao programa na medida em que a empresa aérea, para efetuar o crédito na

conta dos participantes, recebe pagamentos provenientes das vendas destas respecti-

vas milhas.

Da mesma forma, o saldo dos resultados dos acordos de parcerias com empresas

aéreas relativos a acordos de código compartilhados ou Alianças Globais, e que per-

mitem acúmulo e resgate de milhas reciprocamente, devem fazer parte do computo do

custo final. Obviamente os saldos credores diminuem o valor das contingências e res-

pectivo custo e os saldos devedores oneram o valor das contingências, elevando o

custo unitário das milhas.

2.5.1.3 Valor final do resultado do programa de passageiros fre-

quentes.

Com esta operação final, compensando-se as receitas obtidas das parcerias comerci-

ais pelas obrigações e despesas assumidas na operação dos programas de passagei-

34

ros frequentes, é possível obter o custo da milha o qual, comparado ao o valor unitário

médio por milha arrecadado no programa, pode revelar seu resultado geral.

O quadro abaixo é um exemplo de como elaborar estes cálculos baseados em uma

demonstração gerencial possível aplicando-se métodos para-contábeis:

Quadro 8: Demonstração de Apuração de Resultado por Milha.

2.6 A MATRIZ DE RESGATE DE PRÊMIOS E SEU EFEITO NO CUSTO DA MILHA.

Os programas de passageiros frequentes creditam todas as milhas voadas pelo parti-

cipante em sua respectiva conta, e ainda creditam todas as milhas que o participante

ordenou aos seus parceiros com cartão de credito a serem transferidas para sua con-

ta.

Alguns participantes nunca chegam a atingir o volume mínimo para resgate de um

prêmio. Outros, ao decidirem pelo resgate de algum prêmio, acabam gerando peque-

nas sobras de saldo. Já explicamos isto sobre o impacto deste efeito no custo unitário

das milhas.

Entretanto, as regras de premiação, promocionais ou fixas, podem provocar maior ou

menor índice de breakage, otimizando a rentabilidade do programa por provocar um

Participantes Milhas Média

Total Geral 5.942.541 45.957.892.788 7.734

Sem Saldo 3.172.179 0 0

Com Saldo 2.770.362 45.957.892.788 16.589

Com menos de 15 mil

milhas 967.295 9.860.200.642 10.194

Com saldo acima de 15

mil milhas 1.803.067 36.097.692.146 20.020

Saldo Geral de Milhas

no Programa 45.957.892.788

BreakageTécnico 1 21,45

Residual Médio 1.803.067 15.000 27.046.295.806

por participante 1.803.067 5.020 9.051.396.340

Breakage Técnico 2 18.911.596.982

41,15

Valor Médio 02

segmento dom. 120

Custo Marginal 01 Pax =

US$ 5,24

Prêmios Mínimos

Possíveis 1.803.067 1.803.067

Contigência USD 216.368.040 USD 9.448.071,08

Saldos Parcerias

Aéreas USD - USD 0,00

Receitas Parceiros Não

Aéreos USD 27.239.408 USD 27.239.408,00

Despesas

Administrativas USD 6.544.673 USD 6.544.673,00

Contigência Líquida USD 195.673.305 -USD 11.246.663,92

Custo Bruto da Milha USD 0,00426 -USD 0,0002447167

Custo Líquido da Milha USD 0,007235 -USD 0,0012425336

Preço Médio de Venda USD 0,0100996180 USD 0,0100996180

Ganho/Perda Unitário USD 0,0028648637 28,37 USD 0,0113421516

Modelo base para Simulação Custo de mihas

35

volume de milhas a expirar cada vez maior e que, assim, nunca se transformará em

prêmio.

Veja no quadro abaixo as regras para resgate vigentes em Jun/2010 no Programa

Vitória da TAP.

Quadro 9: Tabela de Quantidade de Milhas Necessárias Para Resgate de Prêmios,

Programa Vitória, empresa aérea TAP.

Fonte: TAP, www.tapvitoria.com.br

Os gerentes dos programas de passageiros frequentes administram estes indicadores

e procuram oferecer promoções dirigidas a certos participantes no intuito de provocar

quebra de saldo e aumentar o volume de milhas a expirar.

Normalmente, os volumes para resgate de prêmios de passagens aéreas são fixos e

pouco se modificam. Assim, a graduação dos patamares de resgate para cada prêmio

é cuidadosamente simulada no início do programa e a frequência de sua modificação

é muito pouca ou quase inexistente, visando evidentemente reforçar o sentimento de

confiança dos passageiros frequentes que, como visto anteriormente, influencia no

valor de lealdade de seus clientes.

http://www.tapvitoria.com.br/

36

Em última instância, esta técnica de gerenciamento dos saldos dos participantes visa

provocar a apropriação do valor da lealdade pertencente ao cliente e, que uma vez

transferida a um programa de passageiros frequentes, fica exposta às condições do

mesmo.

2.7 EMISSÕES EXCESSIVAS DE MILHAS E IMPACTOS NO EQUILÍBRIO COMERCIAL DOS PROGRA-

MAS DE PASSAGEIROS FREQUENTES.

Nem todos os clientes das companhias aéreas são participantes de seu respectivo

programa de passageiros frequentes e, na medida em que a proporção de clientes não

participantes começa a diminuir em relação à quantidade de clientes totais, é possível

ocorrer uma pressão de emissão de milhas em excesso.

Parece um paradoxo, pois, quanto mais passageiros ou clientes inscritos no programa

seria melhor. E isto é pura verdade. Desde que as regras de aceleradores e as regras

de resgates estejam, desde o início, equilibradas. Do contrário, o volume de clientes

adicionais em algum momento irá provocar um volume de emissão de milhas superior

ao estoque de prêmios possíveis de serem resgatados.

Por conta deste fenômeno, as companhias aéreas costumam limitar o número de as-

sentos disponíveis para resgate de prêmios de seu programa de passageiros frequen-

tes, ou como definimos anteriormente, se recusa a devolver o valor da lealdade que foi

construída e pertence ao cliente.

Os efeitos de este fenômeno aparecem no quotidiano da administração do inventário

das empresas aéreas, onde os profissionais da área de vendas procuram influenciar o

gerenciamento dos assentos a oferecer menos assentos prêmios. Isto porque a equipe

de vendas, por sua vez, é pressionada a atingir suas metas de vendas e precisa de

assentos disponíveis para oferecer aos clientes. Este fenômeno pode se transformar

em um ciclo de destruição de lealdade, uma vez que, via de regra, a equipe de vendas

irá provocar vendas adicionais motivadas por redução de preço ou aumento de comis-

sões aos distribuidores.

De outro lado, a equipe de marketing, de comercialização e vendas de milhas estará

buscando cada vez mais parceiras e atraindo empresas de diversos segmentos para

incorporar no programa de passageiros frequentes. Estas medidas também são ex-

37

tremamente positivas e motivadas pela administração geral, pois resultam em maior

captura de potenciais clientes e elevam o faturamento por conta da venda de milhas.

Ocorre, todavia, que o volume físico de assentos disponíveis para regaste do valor da

lealdade do cliente não limita o volume de milhas emitidas e provenientes da relação

do cliente com a empresa aérea ou com outras empresas associadas à empresa aé-

rea no seu programa de passageiros frequentes.

Este fenômeno inflacionário na emissão das milhas é extremamente danoso e poucas

empresas estabelecem limites na venda de milhas e consequentes emissões para

crédito nos extratos dos clientes. A pressão sobre o resgate atingirá efeitos danosos à

credibilidade do programa e, como consequência, menos lealdade será gerada pelos

clientes que viram o seu valor de lealdade ser destruído pelo efeito inflacionário da

emissão indiscriminada de milhas.

Uma solução possível está no aumento de estoque de assentos a serem destinados

ao regate da lealdade. De maneira a convencer a gerência de controle de inventários a

conceder um volume maior de assentos a serem entregues aos clientes leais, pode-

mos conferir se as milhas residentes nos saldos do programa são derivadas de milhas

pagas mediante venda aos parceiros ou geradas por motivo de uso do serviço da

companhia aérea.

O quadro a seguir é um exemplo de como monitorar o equilíbrio comercial de um pro-

grama de lealdade:

Quadro 10: Demonstração do Movimento das Milhas e Equilíbrio Comercial do Pro-

grama. Exemplo.

Qte. Total Média diária Qte. Total Média diária Quantidade Milhas

Média de

Milhas por

Prêmio

Junho 827.924.895 27.597.497 1.102.220.000 36.740.667 51.055 1.211.409.000 23.728

Julho 447.568.983 14.437.709 461.164.500 14.876.274 20.734 488.344.030 23.553

Agosto 510.494.905 16.467.578 290.054.500 9.356.597 15.174 279.285.730 18.406

Setembro 418.030.816 13.934.361 389.291.500 12.976.383 21.941 387.865.034 17.678

Outubro 525.954.870 16.966.286 367.583.500 11.857.532 19.239 369.756.500 19.219

Novembro 525.858.896 17.528.630 312.265.500 10.408.850 16.011 315.506.000 19.706

Dezembro 818.333.133 26.397.843 256.446.000 8.272.452 12.749 254.136.000 19.934

Janeiro 1.138.202.718 36.716.217 368.323.500 11.881.403 17.769 369.585.000 20.799

Fevereiro 445.525.259 15.911.916 225.242.000 8.044.357 12.027 227.064.500 18.880

0,72

Aerea PARCEIROS PARCEIROS

Accrual 4.829.969.580 1.848.667.874 506.724.947 2.474.576.759 4.829.969.580

Breakaged

25%3.622.477.185 Total 1.766.544.616 1.855.932.569 3.622.477.185

Redeemed/

Estoque

de Milhas

2.670.371.000

Deficit /

Excesso(952.106.185)

Vendas em

Excesso

Deficit 903.826.384 1.855.932.569 105%

de Prêmios (50.429,35)

Análise de Desempenho Comercial Programa

Mês

Períod

e de 1

a 2

Consumo Não Aéreo (Vendas)

Movimento das Milhas

Consumo Aéreo

Estoque para Vendas Não

AéreasVendas Não Aéreas Efetivas

Acúmulo Resgate Prêmios

38

Outra forma, mais simples e rápida de medir a situação, é pelo conceito de proporcio-

nalidade das vendas de milhas. Um programa de passageiros frequentes se torna pre-

dominante um exímio vendedor de passagens aéreas quando a relação entre volume

de milhas vendidas atinge o equivalente a 70% do saldo de todas as milhas emitidas

pelo programa. Quando isto ocorre, o melhor é avaliar se o preço da milha gera valo-

res médios superiores aos tíquetes médios obtidos na venda de assentos.

.

Em algumas ocasiões, estas metamorfoses são provocadas de maneira não conscien-

te e fazem parte da evolução deste tipo de programas. Uma saída para aliviar esta

pressão inflacionária e recuperar o equilíbrio do programa, ou ainda fazer com que as

milhas possam assumir valores superiores aos dos assentos vendidos no modo tradi-

cional, é ampliar o estoque de produtos adicionais e disponíveis para os clientes leais

resgatarem seus benefícios.

A maneira de ampliar este estoque é fazendo parceria com empresas que tenham

estoque ocioso e não possuem clientes leais para resgatá-los. Este sentido inverso

completa a possibilidade de retorno ao ciclo virtuoso do ganha-ganha e, de outra ma-

neira, abre outras linhas de negócios possíveis, mediante a comercialização e venda

39

de produtos com estoque acima do planejado em empresas como, por exemplo, fabri-

cantes de eletrônicos, objetos pessoais, câmeras fotográficas, etc.

Empresas com dificuldade de distribuir seus estoques, seja por razões competitivas ou

por simples obsolescência de produtos, podem encontrar nos programas de passagei-

ros frequentes um excelente parceiro para realizar a venda deste estoque.

E assim, com esta perspectiva, o programa de passageiros frequentes atinge outro

patamar de maturidade, por permitir outros elementos e linhas de negócios.

Esta nova geração de programas de passageiros frequentes, que denominamos, do-

ravante, de Programa de Lealdade, propicia uma nova lista de linha de negócio, desde

que consiga superar e se liberar dos fenômenos negativos dos ciclos de destruição de

lealdade acima mencionados.

Trataremos de indicar estas novas oportunidades de negócios na seção de análise de

resultados e conclusões.

Antes disso, mencionaremos algumas considerações sobre a organização mais indi-

cada para suportar os processos de negócios dos programas de passageiros frequen-

tes e, até mesmo, o dos programas de lealdade e o perfil mais indicado dos executivos

e lideres que administram estes processos.

2.8 RISCOS INERENTES À NOVA GERAÇÃO DE PROGRAMAS DE LEALDADE

Abaixo apresentamos os riscos listados pela Empresa Multiplus S.A em suas demons-

trações de resultados:

Riscos relacionados à Companhia e ao Setor de Redes e Programas de Fideliza-

ção de Clientes.

• Somos altamente dependentes dos nossos grandes parceiros comerciais, que repre-

sentam uma parte significativa do nosso faturamento bruto e da nossa receita.

• Podemos não reaver o pagamento antecipado que realizaremos à TAM Linhas Aé-

reas para compra de Passagens-Prêmio em algumas circunstâncias.

• Se os resgates de pontos da Multiplus Fidelidade pelos Participantes forem superio-

40

res ao esperado, ou se os custos relacionados aos resgates de pontos aumentarem,

poderemos ser adversamente afetados.

• O setor de redes e programas de fidelização brasileira ainda é incipiente, e espera-

mos que a competição aumente no futuro.

• Fatores que afetem o setor de transporte aéreo poderão nos afetar adversamente.

• Podemos não ter recursos suficientes para suportar futuros resgates.

• Falhas na proteção do nosso banco de dados e da privacidade dos Participantes

poderão causar um efeito adverso para nós e poderá nos expor a riscos de processos

judiciais.

• Estamos sujeitos a uma variedade de leis e regulamentos e uma alteração relevante

em tais leis e regulamentos, ou em sua interpretação ou aplicação, poderá causar um

efeito adverso para nós.

• A perda de membros de nossa administração ou incapacidade de atrair e reter pes-

soal qualificado adicional poderia ter um efeito adverso sobre nós.

• Perda de dados ou interrupções no nosso serviço de call center, falhas ou mau fun-

cionamento de sistemas, interrupções de conexões de telecomunicações, vírus de

computador, ou incapacidade de utilizar a nós software licenciado podem afetar a nos-

sa capacidade de atender às necessidades de nossos parceiros comerciais e Partici-

pantes.

• Não temos experiência como uma companhia independente.

• As demonstrações e informações financeiras carve-out e pro forma carve-out do Pro-

grama TAM Fidelidade podem não indicar os nossos resultados como uma companhia

independente.

• Podemos incorrer em maiores despesas administrativas relacionadas à nossa atua-

ção como uma companhia independente.

41

• Podemos ser considerados como sucessor nas obrigações da TAM Linhas Aéreas.

• Podemos ter conflito de interesses com a TAM Linhas Aéreas.

Fonte: apresentação Programa Multiplus APIMEC 1T 100524

Muitos dos riscos acima estão relacionados ao inadequado controle entre emissão de

milhas e estoque de prêmios possíveis de serem entregues. O acima exposto compro-

va que as empresas têm dificuldade em controlar suas vendas e emissões de milhas

face ao tamanho de resgate de lealdade desejado e contratado com os participantes

do programa.

2.9 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS RELATIVOS À PROGRAMAS DE PASSAGEIROS FREQUENTES E

PROGRAMAS DE LEALDADE.

.

2.9.1- PROCESSOS E ESTRUTURA

Os principais e relevantes processos identificados na gestão de um programa de pas-

sageiros frequentes podem ser sintetizados pela figura a seguir:

Quadro 11: Lista dos Principais Processos de Um Programa de Passageiros Frequen-

tes.

Um exemplo de estrutura organizacional pode ser encontrado no quadro abaixo:

42

Quadro 12: Estrutura Organizacional e Hierarquia para Programas de Passageiros

Frequentes, exemplo.

2.9.2 PERFIL DA DIRETORIA EXECUTIVA

Este tópico, apesar de breve, é de extrema relevância em razão de que a atividade

inerente aos programas de passageiros frequentes e programas de lealdade ao serem

descritas pelos profissionais de recursos humanos, de certa forma orientam a estes

profissionais a busca de executivos qualificados nas áreas de marketing e comercial.

Por outro lado, os intrínsecos modelos de apuração de custos, além dos princípios

geralmente aceitos para a contabilidade e de maneira a poder elaborar indicadores

adequados para medir o valor da lealdade dos participantes dos programas de passa-

geiros frequentes e programas de lealdade, demandam competências de executivos

especializados em finanças e controladoria.

O equilíbrio destas competências, sem duvida, é exigido aos executivos desta área de

negócios. E sobremaneira, o preponderante é excluir os executivos denominados de

“Decisores por Testoterona” cuja definição é feita por Kevin J. Clancy e Peter C. Krieg

em seu livro Counter-Intuitive Marketing,

43

Segundo Krieg e Clancy, os seguintes comportamentos e atitudes se encontram nes-

tes inadequados executivos:

Tomam decisões apressadas;

Acreditam somente na intuição;

Sentem-se inconformados com a ambiguidade;

Tendem a impor seu ponto de vista aos seus subordinados;

Favoráveis a qualidade sobrepondo a quantidade: eles acreditam que

somente o estudo de grupos de foco é suficiente para compreender o

comportamento de consumidores e desprezam as pesquisas quantitati-

vas.

Seguramente, os processos exigidos pelos programas de passageiros frequentes e

programas de lealdade não se coadunam com este perfil de profissionais, orientados

ao curto prazo e de comportamentos instintivos e incapazes de administrar satisfatori-

amente atividades complexas com efeitos de longo prazo.

3- METODOLOGIA

A pesquisa sobre o tema foi desenvolvida pelo método exploratório, mediante investi-

gação em materiais publicados por especialista no tema e obtidos em conferências e

seminários que o autor atendeu no curso de suas atividades profissionais. Conteúdo

disponível na internet notadamente nos serviços do site <www.slideshare.net> e do

buscador Google.

O autor, em razão de seu currículo profissional, possui um acervo sobre o tema que foi

aqui aplicado. Trabalhos oriundos de rotinas e processos implementados pelo autor

com exercício de suas funções de Diretor Executivo.

O referencial teórico mais fundamental foi explorado em livros que são parte da biblio-

grafia do curso Gestão Estratégica de Mercado T5, e ainda livros pesquisados pelo

autor em suas atividades de atualização profissional.

Correlacionaremos estas publicações, e ainda modelos e conceitos sobre o assunto

desenvolvidos pelo o autor ao longo de sua trajetória profissional, à bibliografia aca-

dêmica sobre as definições de criação de valor e suas oportunidades, o processo de

44

marketing de relacionamento, marketing holístico, o gerenciamento de atividades

complexas e, desta forma, daremos estrutura e fundamentos às conclusões.

O tema, pela sua especificidade, está também abordado sob a forma de estudo de

caso, colocando o problema dentro de um universo particular a ser detalhado e reve-

lado nas suas características ocultas.

4- ANÁLISE DOS RESULTADOS

4.1 DOS CONCEITOS GERAIS.

O consumidor, quando pratica lealdade em seus hábitos de compra, está investindo

em elevar seu valor como cliente. A melhoria de seu valor enquanto cliente também é

potencializada nas relações com empresas que desenvolvem adequadamente o ge-

renciamento de relações com clientes.

O valor da lealdade é obtido da economia gerada em função das compras regulares,

frequentes e repetidas do consumidor leal. A economia gerada é proveniente de gas-

tos menores que a empresa realiza comparativamente aos gastos para atração e con-

quista de novos clientes. Isto porque as empresas conservadoramente ao buscarem o

posicionamento do preço de seus produtos incluem o valor de aquisição de novos cli-

entes em seu preço total.

Todavia, as empresas não liberam a economia gerada para todos os clientes. E tam-

bém, a forma mais comum de liberação desta economia é a de premiar o cliente com

unidades adicionais de produtos produzidos pela empresa. Outra forma de liberar o

valor da lealdade se traduz na forma de distinção e privilégios concedidos para os cli-

entes leais.

O local de obter e aprender como resgatar o valor da lealdade de uma empresa está

no ambiente de relacionamento com esta mesma empresa, como pontos de venda,

centrais de atendimento telefônico, site da internet e outros. Nestes pontos de contato,

o cliente leal encontrará a maneira de como resgatar o valor de sua lealdade.

Logo, a equação Frequência de Compra = (Recompensa + distinção), de fato, se ma-

terializa no quotidiano das relações de compra e venda e fundamentam os negócios

45

de programas de atração e retenção de demanda, como é o caso dos programas de

passageiros frequentes.

O quadro abaixo ilustra a evolução dos negócios dos programas de passageiros fre-

quentes ao longo tempo, desde seus objetivos primários, reter os clientes frequentes

das companhias aéreas, até os dias atuais, onde agregam outras linhas de negócios e

fonte de geração de renda proveniente, notadamente, senão totalmente, do valor da

lealdade gerada pelos consumidores em seu comportamento de compra acima descri-

to.

Quadro 13: Diagrama de contexto sobre evolução dos Programas de Passageiros

Frequentes.

Oferecer privilégios e vantagens, distinguir de forma personalizada os consumidores

no seu contato com empresas, marcas e produtos/serviços e recompensar de forma

universal pela lealdade é a melhor prática para responder à formula do consumidor

leal, Frequência de Compra = ( Recompensa + distinção ).

4.2 DOS EFEITOS PRÁTICOS.

Os programas de passageiros frequentes, por sua eficiência operacional e com uma

base de dados de clientes bem estruturada, conquistaram a parceria de outros ramos

46

de atividade. Em especial empresas de cartão de crédito que, por não gerarem esto-

que ocioso para recompensar a lealdade de seus clientes, encontram na compra de

milhas uma alternativa bastante positiva e aceita por seus clientes, que aspiram obter

uma passagem aérea como prêmio.

Acordos comerciais entre as próprias empresas aéreas e parcerias com outros ramos

de atividade com afinidade com o passageiro frequente logo aderiram ao modelo de

recompensa com passagens aéreas. Todavia, como os programas de passageiros

frequentes não limitam a emissão de milhas e, consequentes créditos nas contas dos

consumidores leais e participantes dos programas de passageiros frequentes, a possi-

bilidade de perda de valor de troca da milha traz risco ao modelo com a destruição da

lealdade gerada.

Interesses conflitantes no gerenciamento e controle de inventários de assentos das

companhias aéreas e uma obstinada necessidade de obter receitas de todas as ver-

tentes acabam por elevar o impacto de indisponibilidade de assentos frente ao volume

de prêmios possíveis de serem resgatados. A disputa pelo o assento do avião deterio-

ra o valor de troca e o próprio valor das milhas e sua conversibilidade em prêmio.

Então, estes são os grandes desafios da atividade e do modelo que, durante anos,

vêm com sucesso materializando o resgate do valor de lealdade de milhões de con-

sumidores leais.

Com efeito, a insatisfação dos consumidores leais tende a aumentar e despertar preo-

cupações nas relações dos principais personagens comerciais do modelo: empresas

aéreas e empresas de cartão de crédito.

A perda de valor de troca da moeda milha, oriunda da inflação de excesso de emissão

de milha, acaba sendo uma preocupação de reverter o ciclo virtuoso do modelo em

ciclo de destruição de valor de lealdade.

4.3 A RESPOSTA E AJUSTES AINDA INSUFICIENTES.

O lucro com o comércio de milhas e conversões de moedas de lealdade acaba por

deixar míopes os executivos que comandam a atividade. Ainda assim, algumas inicia-

tivas de ajustes merecem créditos. Por exemplo, a permissão de resgate de milhas

para aquisição de outros produtos e serviços que não passagens aéreas alivia a pres-

47

são sobre a inflação gerada pela indisponibilidade de assentos para conversão de mi-

lhas em prêmios.

Entretanto, o modelo mental de acumular ganhos, mediante a apropriação do valor de

lealdade dos consumidores leais, tende a agravar a impactar a credibilidade potenci-

almente presente no modelo.

Pela lista de riscos relacionados pelas próprias empresas aéreas ao modelo, é possí-

vel compreender que os efeitos negativos de fato existem, podendo apenas estar vari-

ando em diferente intensidade de programa para programa.

5- CONCLUSÕES

A nova geração de programas de passageiros frequentes assume contornos de pro-

gramas de lealdade, na medida em que a abrangência e escopo do objeto social das

empresas que se constituem para operar os programas são separados dos objetos

das unidades de negócios das corporações das empresas aéreas.

Afinal, qual é o modelo de negócio dos programas de passageiros frequentes e dos

programas de lealdade oriundo dos primeiros mencionados?

Que efeitos planejados, ou não, ocorreram ao longo da evolução destes programas e

quais os contornos implementados pelas operadoras?

Desde suas origens, assentadas no objetivo primário de influenciar a demanda de

passageiros frequentes, as empresas aéreas passaram a implementar seus progra-

mas como em resposta à iniciativa de suas concorrentes. Algumas até assumiram que

entraram no modelo mais para se proteger do que para ampliar sua demanda ou di-

versificar suas fontes de receita e faturamento.

O fato é que o motivador central ou a matéria prima destes programas por vezes pas-

sa despercebida dos executivos das empresas que operam os programas. O valor da

lealdade, capturado e materializado pelos programas de passageiros frequentes, é a

mola propulsora dos programas e dos ganhos significativos que estes geram.

O valor da lealdade pertence ao consumidor e é produzido pelos seus hábitos de

compra e relação de lealdade com a empresa, marca ou produtos/serviços. A lealda-

de, por sua vez, é um comportamento que se baseia na fé de que haverá retorno e

recompensa para a continuidade da relação entre empresa e consumidor.

48

Reside no âmbito operacional dos atuais dos programas uma sobreposição de proces-

sos que acabam por embutir os custos de operação dos programas no valor de leal-

dade dos clientes. Isto porque as operadoras, no ambiente da empresa aérea ou como

corporações independentes, não apresentam o valor de seus serviços. Ou melhor, o

preço de administrar os serviços de lealdade de terceiros (por exemplo, empresas de

cartão de crédito) não é evidente na contratação dos serviços.

As operadoras dos serviços de programas de lealdade acabam por se apropriar do

valor da lealdade que gerada pelo consumidor frequente foi resgatada para sua re-

compensa. Isto implica em corrosão do valor das unidades de medida do valor da leal-

dade e a ponto de poder causar danos na credibilidade dos programas.

Os lucros no comércio e intermediação de compra e venda de milhas corroem o valor

da lealdade pertencente ao consumidor frequente, o qual persegue o prêmio de uma

passagem aérea, motivado pelo desejo de materializar em recompensa o valor de sua

lealdade.

Os grandes parceiros comerciais destes programas de passageiros frequentes e pro-

gramas de lealdade são as empresas de cartão de credito. Estas empresas procuram

reter seus melhores clientes mediante a transferência de pontos aos programas das

empresas aéreas. Detentoras de uma base de dados tão poderosa quanto à das em-

presas aéreas, as empresas de cartão de credito podem se tornar o poder influencia-

dor deste modelo de negócio.

As novas empresas, criadas para operar os programas de lealdade oriundos dos pro-

gramas de passageiros frequentes das empresas aéreas, como o Multiplus S.A, no

Brasil e Aeroplan Inc. no Canadá, devem se libertar do pensamento atual de orientar-

se pelas necessidades comerciais das empresas aéreas e preservar o valor da lealda-

de para a propriedade do consumidor frequente. Alternativas para viabilizar esta mu-

dança encontram residentes justamente na poderosa base de dados dos próprios pro-

gramas que devem gerar outras atividades comerciais para diluir o peso da participa-

ção do lucro com o comercio de milhas nos resultados das operadoras dos programas.

O ideal a ser perseguido é que do lucro total a ser atingido por estas operadoras de

programas de lealdade apenas 40% venham da intermediação e ganhos em conver-

são de milhas, e as seguintes linhas de negócios devem ser estimuladas para cobrir

os lucros totais esperados:

1) Serviços de operadoras turísticas.

2) Agenciamento de campanhas de marketing direto.

49

3) Comércio de mercadorias com afinidade ao desejo de consumo da base de

clientes.

4) Aplicações financeiras e gerenciamento dos fundos originários da reserva

técnica de capital, formada para atender a garantia de fornecimento das re-

compensas.

De outra maneira, recomendamos que estas operadoras apliquem na análise de com-

portamento da base de dados, modelos atuariais que prevejam riscos de variações do

breakage além dos limites planejados. A administração dos riscos de ter demanda de

resgate de prêmios superior ao planejado deve adotar mecanismos semelhante aos

aplicados em empresas de seguros. Acreditamos que esta modelagem financeira será

extremamente benéfica para orientar o necessário equilíbrio comercial destes progra-

mas que, como demonstrado, correm severo risco de emitir um excesso incontrolável

de milhas não lastreadas em possíveis prêmios a disposição dos consumidores fre-

quentes.

Outra medida saudável será a libertação das operadoras do compromisso exclusivo de

compra de assentos da empresa aérea patrocinadora. O uso do estoque de assentos

disponíveis em outras empresas aéreas será cada vez mais necessário para a materi-

alização do valor da lealdade conquistada e o aparecimento de operadoras multimar-

cas deve também motivar a operação multiempresas aéreas.

Sabemos o quanto esta alternativa é sensível. Todavia, a decisão de não implementá-

la pode motivar o aparecimento mais rápido, do que esperado, de competidores neste

segmento.

Recomendamos fortemente dar relevância aos possíveis negócios derivados da explo-

ração comercial do poder de consumo dos clientes cadastrados e do poder de direcio-

namento de suas decisões de compras como forma de diminuir a apropriação do valor

da lealdade que pertence ao consumidor frequente.

Estudos atuariais devem ser desenvolvidos e aplicados, de maneira a predizer riscos

graves na administração dos saldos credores dos consumidores frequentes.

Como contribuição a tais recomendações, descrevemos abaixo linhas de negócios a

serem desenvolvidos:

1 – Assessorar, implementar e administrar programas para fidelização de clientes a

determinado produto, marca, ou instituição, inclusive por meio de concessão de bene-

fícios, prêmios, descontos, dentre outros.

50

2- Implantar, administrar, assessorar e prestar consultoria e serviços vinculados a sis-

tema de:

- cartão fidelidade

- cartão de fidelidade multimarca

- centrais de atendimento telefônico

3- Representar produtos e serviços por conta de terceiros.

4- Desenvolver atividades promocionais para terceiros.

5- Desenvolver atividades de comércio eletrônico e serviços via internet.

6- Prestar serviços de consultoria, assistência técnica, administração, assessoria e

implantação de sistemas de centrais de atendimento telefônico e de telemarketing em

programas de fidelização de clientes.

7- Comercializar produtos nacionais e importados inclusive e com utilização de catálo-

gos e telemarketing.

8- Prestar serviços de consultoria e assessoria na intermediação de negócios e reali-

zação de parcerias comerciais.

9- Agenciar venda de produtos de viagens, passagens aéreas, transporte terrestre,

cruzeiros marítimos, hospedagem, locação de veículos, pacotes turísticos em geral.

10- Prestar serviços de representação comercial para empresas aéreas, redes hotelei-

ras, locadoras de veículos.

----------------------------------------

6- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1) Clancy, K. J.; Krieg P. C. Counterintuitive Marketing: achieve great results using

uncommon sense. New York: The Free Press, 2000.

2) Kotler, P.; Jain, D. C.; Maesincee, S. Marketing Moves: a new approach to

profits, growth, and renewal. New York: Harvard Business Press, 2002.

3) Kotler, P.; Keller, K. L. Administração de marketing. 12ª edição. Prentice Hall

Brasil, 2006.

4) Reichheld, F. F. The Loyalty Effect: the hidden force behind growth, profits and

lasting value. New York: Harvard Business Press, 1996.

5) Swift, R. CRM - Customer Relationship management: o revolucionário

marketing de relacionametos com cliente. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

51

6) Oracle, Oracle White Paper Designing Loyalty Programs, fevereiro de 2005,

<http://www.oracle.com/us/products/applications/siebel/047108.pdf>. Acesso

em 13/05/2010.

7) Sites: www.tapvictoria.com.br, www.lufthansa.com.br, www.multiplus.com.br,

8) Frequent Flyers Programs <http://www.slideshare.net/whatidiscover/frequent-

flyer-programs>. Acesso em 13/05/2010.

9) CRM to the Next Level. Hospitality Upgrade Magazine. Fall Edition, October

2004

10) Apresentação Programa Multiplus APIMEC 1T 100524,

<http://multiplus.riweb.com.br/Multiplus/Show.aspx?id_materia=pflquKdqe0MyC

hSGOxMqNw==&id_canal=I08bp4C7v0ZExON8xtTF3g>.

11) The new economics of frequent flyer programs - white paper was prepared by

Andrew Watterson, a Dallas-based director, Scot Hornick, a Chicago-based

director, and Raj Lalsare, a Dallas-based principal of Oliver Wyman. Published

on FFPOnline with special permission. Copyright © Oliver Wyman. Disponível:

<http://www.airlineinformation.org/ffponline/Edition_11/neweconomics.html>


http://www.tapvictoria.com.br/

http://www.lufthansa.com.br/

http://www.multiplus.com.br/



http://multiplus.riweb.com.br/Multiplus/Show.aspx?id_materia=pflquKdqe0MyChSGOxMqNw==&id_canal=I08bp4C7v0ZExON8xtTF3g

http://multiplus.riweb.com.br/Multiplus/Show.aspx?id_materia=pflquKdqe0MyChSGOxMqNw==&id_canal=I08bp4C7v0ZExON8xtTF3g

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http://www.airlineinformation.org/ffponline/Edition_11/neweconomics.html

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