Uma Cultura de Empresa Baseada No TQM

7/25/2019 Uma Cultura de Empresa Baseada No TQM

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INSTITUTO NACIONALDE ADMINISTRAO

Organizado pelo Instituto de Administrao sob o Alto Patrocnio de Sua Excelncia o Presidente da Repblica

UMA CULTURA DE EMPRESA BASEADA NO TQM

COMO SUPORTE DOS NOVOS MODELOSORGANIZACIONAIS

Baptista da Costa, Eng


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Baptista da Costa, Eng.

Gesto de Obras Pblicas da Cmara Municipal do Porto, Empresa Municipal


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UMA CULTURA DE EMPRESA BASEADA NO TQM COMO SUPORTE

DOS NOVOS MODELOS ORGANIZACIONAIS

Baptista da Costa, Eng.

Gesto de Obras Pblicas da Cmara Municipal do Porto, Empresa Municipal

Introduo

A modernizao administrativa da autarquia um elemento chave para odesenvolvimento da cidade que depende, em grande medida, das infra-estruturashumanas e tecnolgicas que a sustentam. Desta forma, a sua dinmica ter de assentarem novos critrios de eficcia e eficincia sustentados numa adequada plataformatecnolgica que permita dar resposta s crescentes necessidades que surgem nassociedades urbanas.

A simples reorganizao, num processo de crescimento continuo, no mais possvelsob pena de se criarem estruturas crescentemente burocratizadas.


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1 - O desafio

O planeamento estratgico ao longo de trs dcadas granjeou um reconhecimentoprogressivo da gesto at se elevar condio de ferramenta corrente dasorganizaes e tem vindo a invadir o terreno dos servios da administrao pblica.

Apesar de, em Portugal, a apropriao pela orgnica de planeamento de basemunicipal dos planos estratgicos, ter chegado com atraso aprecivel, nas autarquias ogrande desafio dos gestores reside em desenvolver polticas e estratgias que

preparem as organizaes para os cenrios de mudana, que h que preveratempadamente, para obviar problemas futuros j que o cidado contribuinte temdireito a servios de boa qualidade e a um patrimnio pblico, ambiental, cultural eeconmico.


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Por outro lado, o reforo da competitividade da autarquia exige inovao ao nvel dagesto e organizao do trabalho, necessita de uma administrao flexvel e adaptvel,que produza servios de qualidade e que seja receptiva s necessidades dos cidadosoferecendo opes de servios no estandardizados.

Esta transformao exige uma forte adaptao da mquina burocrtica que ter que tercomo premissas: reduzir os prazos de resposta; melhorar a qualidade dos serviosprestados; reduzir os custos de funcionamento dos servios; melhorar a satisfao dosseus trabalhadores e melhorar a imagem da autarquia.

Para atingir estes objectivos h que optimizar os procedimentos administrativos,reorganizar os servios e fazer outsoursing de actividades sempre que haja respostacompetitiva por parte do mercado.

2 -Reinveno da administrao autrquica.

Por vezes a administrao autrquica parece incapaz de abandonar o que obsoleto eo problema no decorre de incompetncia e preguia das pessoas, mas da burocratite eda regulamentarite to sufocantes que asfixiam a inovao e a criatividade.

Infelizmente, bastantes funcionrios acabam simplesmente por desistir.

O lugar dos funcionrios virtualmente vitalcio, independentemente do respectivo

desempenho, que aprendem que o objectivo no produzir resultados, mas sim evitarerros.


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Hoje, as administraes eficazes, dotadas de capacidade de empreender reduzem aburocracia, mudando de um sistema em que as pessoas so responsveis porobedecerem a regras para um sistema no qual se tornam responsveis por alcanarresultados e reorientam os seus sistemas de controlo de forma a prevenir problemasem vez de, simplesmente, punir aqueles que cometem erros.

3 - Empresas municipais

A Lei das Empresas Municipais permitiu a criao de empresas, detidas pelos

municpios, que possibilita uma maior agilidade na gesto, desburocratizao,capacidade tcnica e capacidade poltica de agir.

Este enquadramento legal criou uma oportunidade de modernizao das autarquiascom vista a promover a eficincia e a eficcia da gesto pblica assegurando osdireitos dos administrados.

De facto no se pode conter no agilizar da gesto pela simplificao de processosburocrticos. imperativo agarrar a oportunidade da criao de empresas municipaiscomo um instrumento para a reengenharia da organizao, definindo a estratgia eredesenhado os seus processos de negcio com vista a reforar a estrutura eliminandoestrangulamentos gesto municipal.

As empresas municipais podem ser criadas, nomeadamente, numa ptica de

reengenharia, ou seja, para alm da simples autonomizao e flexibilizao dasactividades afectas a direces municipais.

A simplificao de processos e procedimentos internos, a requalificao dos seusRecursos Humanos e tecnolgicos com recurso aos sistema de informao so umimperativo.


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4 - GOP,EM

neste contexto que surge, na Cmara Municipal do Porto, a GOP que umaempresa de gesto de obras pblicas, que assegura esta actividade, transversal a toda aautarquia, responsabilizando-se pela gesto global de obras pblicas do municpio queeram realizadas por diferentes direces com a inevitvel disperso de meios.

Por outro lado a GOP pode exercer a actividade de gesto de obras pblicas no spara a Cmara Municipal do Porto e para outras empresas participadas, podendo aindaprestar a sua actividade principal a outras entidades, pblicas ou privadas.

A misso da GOP a perfeio das obras cuja gesto lhe solicitada utilizando paratal critrios de engenharia e gesto no estado da arte, que permitam obter a qualidadedefinida, respeitando os prazos e controlando os custos participando, assim,activamente na afirmao da cidade.

A GOP faz Project Management ou seja, a aplicao de conhecimentos,competncias e tcnicas para projectar actividades que visam atingir os requisitos doempreendimento desde a concepo at sua concluso.

Os conhecimento exigidos para o normal desenvolvimento desta actividadecompreendem a gesto de: objecto, prazos, custos, qualidade, recursos humanos,comunicaes internas e externas, riscos e subcontratos.

4.1 -Organizao

Orientada para o cliente, a organizao da GOP visa operacionalizar a sua estratgia efoi suportada numa cultura de empresa baseada no TQM como suporte do modelo


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organizacional com grande delegao de poderes e responsabilidades. Na GOP, aGesto pela Qualidade Total, baseada na reengenharia de processos, na melhoriacontinua e no benchmarking.

4.1.1 - Reengenharia de processos

A GOP realizou a reengenharia de processos de negcio atravs de uma metodologiaque lhe permitiu obter uma estrutura de decomposio do processo de gesto deempreendimento (WBS) partido de cinco grandes processos:

1 Arranque e planeamento2 Gesto do Projecto

3 Gesto da construo

4 Controlo do empreendimento

5 Encerramento do empreendimento

A partir deste primeiro nvel de decomposio do processo, estes so sucessivamentesubdivididos at ao nvel da actividade.

Para cada actividade foi desenvolvido um procedimento que identifica as tarefas arealizar em cada actividade, os seus responsveis, os seus objectivos. Em cada

actividade foram desenvolvidos os formulrios necessrios sua boa execuo.Este formulrios e procedimentos integram a legislao em vigor e as a filosofia degesto da GOP, sendo reflectidos no seu sistema da qualidade.

Partindo desta estrutura que inclui 170 actividades e 350 procedimentos e formulrios,a GOP construiu um repositrio nico de informao que responde s necessidadesde: Gesto Documental; Planeamento e Controlo; Gesto da Qualidade e Gesto dosProcessos de Comunicao.


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4.1.2 - Melhoria continua

Na GOP, a melhoria continua reside, tambm, na perseverana dos seus dirigentes eenvolve reunies de coordenao e planos de formao que, na GOP, ultrapassa 3,5%

do tempo de ocupao dos seus quadros. Formao que nesta fase de juventude daempresa tem-se centrado na informtica, qualidade, segurana e comportamento.

Para a consolidao da melhoria continua muito tem contribudo o facto de o seusistema da qualidade seguir as normas ISO 9000:2000.

A existncia de um repositrio nico de toda a informao, nela se incluindo osistema da qualidade, por si s uma ferramenta essencial que permite a gradual esistemtica adaptao da organizao s novas necessidades.

4.1.3 - Benchmarking

Desde a concepo da empresa que houve a preocupao de recorrer a consultores

externos e intercmbio de experincias com outras empresas e entidades com vista aobter o conhecimento das melhores prticas e a sua eventual aplicao a esta empresa,aps as devidas adaptaes. A regular realizao de auditorias externas realizadas pordiferentes entidades tm permitido colher sugestes e diferentes prticas. Obenchmarking externo tambm se tem realizado com fornecedores nomeadamente nafase de execuo da empreitada.

O benchmarking interno que temos vindo a realizar compara praticas e processosdentro da organizao em funes similares, permitindo unificar formas de actuao eestabelecer objectivos.

4.1.4 Estrutura organizacional

O organigrama uma estrutura matricial que decorre da atribuio deresponsabilidades pela coordenao dos processos. Sendo certo que a cultura de umaempresa um conjunto indissocivel do sistema de crenas e valores e o sistema denormas de vivncia, nunca totalmente integrados, a delegao de poderes e deresponsabilidade baseada em procedimentos, no controlo interno e naauditabilidade. Os manuais de procedimentos servem para estabelecer as regras defuncionamento do sistema, bem como todas as regras necessrias ao controlo interno.

A delegao de poderes parte de um modelo em que h um s responsvel por realizarcada objectivo interno ou empreendimento quanto a qualidade prazo e custos.

A grande delegao de poderes e responsabilidades realizada de uma forma

controlada, sendo que, a titulo de exemplo, qualquer alterao contratual com osfornecedores da exclusiva competncia do conselho de administrao, seguindorgidos procedimentos internos que obrigam os seus 28 elementos, 19 dos quais comformao superior.


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4.2 - Planeamento e controlo

O planeamento e controlo da sua actividade primria, gesto de empreendimentos,parte da WBS atrs referida.

Na calendarizao das diferentes tarefas j existem, pr definidos, prazos legais etempos mdios para a sua realizao, sendo que cada colaborador incorpora no seuplaneamento experincia em projecto anteriores assim como os suas prpriasperformances.

Este planeamentos s so aprovados pelo conselho de administrao aps validao

do coordenador.O controlo regular dos empreendimentos da responsabilidade do coordenador e fazmonitorizao constante de todos os elementos que permitam avaliar a todo omomento a evoluo do empreendimento na suas vrias vertentes.

4.3 - Estratgia tecnolgica

Na GOP, a varivel tecnolgica, ao nvel dos sistemas de informao, uma varivelestratgica j que se assume como motor da organizao.

Baseado em tecnologias no estado da arte, a GOP tem um sistema de informao queno s potenciou a mudana cultural mas tambm aumentou a produtividade,

eficincia e eficcia dos seus colaboradores. Estas proporcionam aos colaboradores asferramentas necessrias ao bom desempenho das suas funes e aos decisores asferramentas e indicadores necessrios boa gesto da empresa.


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A aposta num sistema de informao que reflecte o modelo organizacional e seassume como o motor da mudana na organizao foi determinante na afirmao daempresa.

O Sistema de informao existente garante a centralizao da informao, atransparncia, uniformizao da forma como guardada, a acessibilidade e

disponibilidade e prontido.O objectivo zero papel encontra-se num estado adiantado de concretizao e a titulode exemplo j foram atingidos os objectivos de iniciar a circulao electrnica dosdocumentos (workflow), aps classificao e arquivo digital, no prazo mximo de 2,5horas aps a sua recepo e disponibilizar qualquer documento no mximo de 10minutos aps ser solicitado.

Toda a informao circula electronicamente atravs de workflow permitindo controlaras mudanas de estado, a gesto dos tempos de resposta e toda a circulao dosdocumentos.

Todos os colaboradores tm um computador e acesso a correio electrnico com

recurso a ferramentas colaborativas baseadas numa intranet.4.5 - Sistema da Qualidade

O processo de qualidade em curso na GOP, constitui, assim, o elemento aglutinadorda empresa obrigando a um esforo contnuo da satisfao dos clientes e surge-noscomo uma filosofia de gesto.

Na GOP pretende-se que a certificao seja aproveitada para criar uma cultura deempresa.

A implementao deste sistema de gesto de qualidade vai permitir implementar naGOP uma gesto por objectivos para toda a organizao por forma a permitir umamonitorizao ao longo do tempo da forma como as especificaes esto a ser

alcanadas.

4.6 - Capacidade de execuo

Em dois anos e meio de vida, a GOP tem vindo a realizar empreendimentos deenvergadura e complexidade muito variveis que inclui, nomeadamente, construode conjuntos habitacionais, arranjo exterior de edifcios, ampliao e reparao deinstalaes para bombeiros, polcia e escolas, montagem do pavilho da gua queesteve presente na Expo98, Museu do Vinho do Porto, construo de 3 pavilhesgimnodesportivos e reabilitao de mercados.


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Merecem ainda relevo as obras na Ribeira do Porto no mbito do Programa Polis, aconsolidao da Escarpa das Fontanhas e a construo do Tnel de Ceuta.


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Mas com o Euro 2004 que a GOP assume maior visibilidade porque est a realizarno s as obras da responsabilidade da CMP, mas tambm outras para o IEP e Metrodo Porto.

Nas Antas as obras sob a responsabilidade da GOP incluem a modelao de terrenocom a remoo de 1 milho e meio de metros cbicos de terras, mil e quatrocentos

metros de tneis rodovirios, um parque de estacionamento com mil lugares, umaestao de metro, o n rodovirio do Mercado Abastecedor, infra-estruturas eintegrao paisagstica para alm da construo de viadutos e novos arruamentos.


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No Bessa as obras incluem um novo viaduto sobre a VCI, a reformulao de doisoutros viadutos, a construo do n de articulao com o N de Francos para alm danova Av. Paralela Av. da Boavista e novos arruamentos.

4.7 Planos futuros

Pela sua juventude, a GOP ainda no foi confrontada com problemas srios degarantias de ps construo. Mas, est-se a organizar no sentido de dar respostasprontas, organizadas e profissionais.

Esta rea de actividade ter inicio aps a recepo provisria e decorrer at aoencerramento definitivo do empreendimento.

Aps a recepo provisria ter a responsabilidade de elaborar um relatrio queincluir a avaliao do empreendimento assim como dos que nele participaram,


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podendo sugerir aces de melhoria que sero integrados em futurosempreendimentos desde a fase de concepo com vista optimizao do custo dociclo de vida do empreendimento.

Tambm a futura utilizao de um sistema de informao geogrfico ser no s umaferramenta importante para o registo dos empreendimentos realizados, mas tambm

para permitir a interligao com a sua manuteno futura.

5 - Concluso

A GOP privilegiou a eficcia. Dotada de capacidade de empreender, procuraeliminar a burocracia responsabilizando as pessoas por alcanar resultadospermitindo-lhe prosseguir a sua misso e satisfazer os clientes.

Reorientando os seus sistemas de controlo de forma a prevenir problemas em vez de,simplesmente, punir aqueles que cometem erros a GOP eliminou nveis de controlodesnecessrios.


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De realar o papel determinante que os sistemas de informao desempenham naorganizao, que lhe permite atingir um elevado patamar ao nvel da transparncia,auditabilidade e rastreabilidade.

Referncias bibliogrficas:

- PMBOK 2000, Project Management Institute

- Reengenharia da CMP, Fevereiro 2000

- Relatrio de auditoria GOP, Deloitte & Touche, Abril 2002

- Gesto de empreendimentos, Loureno Pinheiro, Workshop NovaBase, Maro 2002

- Gesto por processos, Lus Pimenta, GTI, Maro 2003

- Benchemarking como instrumento de gestin y mejora de la calidad en lasorganizaciones, Prof. Dr. Antonio Leal Milln, Universidad de Sevilla, 2003

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