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Uma análise do varejo de alimentos no Brasil e nos Estados Unidos: estudo de caso nos supermercados Zona Sul e Wegmans Thiago Couto Fernandez Orientadora: Klitia Valeska Bicalho de Sá, D.Sc. Rio de Janeiro Agosto de 2015
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Uma análise do varejo de alimentos no Brasil e nos Estados
Unidos: estudo de caso nos supermercados Zona Sul e
Wegmans
Thiago Couto Fernandez
Orientadora: Klitia Valeska Bicalho de Sá, D.Sc.
Rio de Janeiro
Agosto de 2015
ii
UMA ANÁLISE DO VAREJO DE ALIMENTOS NO BRASIL E NOS ESTADOS
UNIDOS: ESTUDO DE CASO NOS SUPERMERCADOS ZONA SUL E
WEGMANS
Thiago Couto Fernandez
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO
DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE
ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.
Examinada por:
____________________________________________
Profa. Klitia Valeska Bicalho de Sá, D.Sc. (Orientadora)
____________________________________________
Prof. Renato Flórido Cameira, D.Sc.
____________________________________________
Prof. Roberto Ivo da Rocha Lima Filho, D.Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
Agosto de 2015
iii
Fernandez, Thiago Couto
Uma análise do varejo de alimentos no Brasil e nos
Estados Unidos: estudo de caso nos supermercados Zona Sul
e Wegmans / Thiago Couto Fernandez. – Rio de Janeiro:
UFRJ / Escola Politécnica, 2015.
XI, 87 p.: il.; 29,7 cm.
Orientadora: Klitia Valeska Bicalho de Sá.
Projeto de Graduação – UFRJ / Escola Politécnica /
Curso de Engenharia de Produção, 2015.
Referências Bibliográficas: p. 82-85
1. Varejo de Alimentos. 2. Satisfação do Cliente. 3.
Satisfação do Funcionário. 4. Estudo de Caso.
I. de Sá, Klitia Valeska Bicalho. II. Universidade
Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Curso de
Engenharia de Produção. III. Uma análise do varejo de
alimentos no Brasil e nos Estados Unidos: estudo de caso
nos supermercados Zona Sul e Wegmans.
iv
Agradecimentos
À sociedade brasileira, por acreditar que impostos gastos em educação pública
de qualidade são um investimento válido.
Pai e mãe, por me oferecerem a melhor educação acadêmica possível, pois sei
que, apesar de direito básico, não é garantia de todo cidadão brasileiro. Sei do esforço
que vocês fizeram para que nada impedisse o meu crescimento intelectual e pessoal. A
vocês, aos meus avós, avôs, irmão e toda família, obrigado pela minha formação como
pessoa. Cresci num ambiente de amor, e assim espero portar-me perante o mundo.
Ania, pela motivação que me faltava para a conclusão dessa etapa. Obrigado
pela paciência e compreensão nas incontáveis horas em que estive ocupado.
Aos amigos da Engenharia de Produção da UFRJ, por toda a colaboração ao
longo de todo o curso. Além de apoio, vocês sempre “levantaram o sarrafo”. Aos
amigos de fora da Engenharia de Produção, muito obrigado pela amizade de sempre.
Participantes da pesquisa, sem os quais esse projeto não seria possível.
Aos mestres que passaram pela minha vida, desde a escola primária. Sem a troca
que sempre tivemos, eu não seria parte do que sou hoje. Aos professores do querido La
Salle Instituto Abel, que nos levaram pelas mãos, em especial durante o pré-vestibular:
Moura, Poppe, Marcelo, Déo, Aurélio, Eliane, Carlito, Miguel e todos os outros que
fizeram a diferença. Aos professores de verdade da UFRJ, principais responsáveis pela
manutenção da qualidade da instituição, apesar de tudo e todos: em especial à
professora Klitia, orientadora paciente, diligente e extremamente comprometida. Aos
professores Meirelles, Zé Miguel, Ericksson, Vinicius, Rose, Alice, Adriano, Cameira,
Eduardo Jardim, Thereza, Edilson, Heitor. Não tive contato próximo com alguns de
vocês, porém admiro seu trabalho e persistência com a UFRJ.
Por fim, à própria UFRJ e seus funcionários de verdade, desde a limpeza ao
administrativo. À Universidade de Melbourne, onde aprendi que organização e
planejamento fazem a diferença. E à Universidade de Cornell, cujas bibliotecas
acolheram-me por longas horas durante a elaboração deste trabalho.
Thiago Couto Fernandez
v
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
UMA ANÁLISE COMPARATIVA DO VAREJO DE ALIMENTOS NO BRASIL E
NOS ESTADOS UNIDOS: UM ESTUDO DE CASO NOS SUPERMERCADOS
ZONA SUL E WEGMANS
Thiago Couto Fernandez
Agosto/2015
Orientadora: Klitia Valeska Bicalho de Sá
Curso: Engenharia de Produção
O presente trabalho explora a relação entre satisfação do cliente e satisfação do
funcionário no campo do varejo de alimentos, com foco em supermercados, assumindo
que a satisfação do cliente tem potencial para impactar de forma significativa o
desempenho organizacional. A revisão da literatura aponta para os principais pontos a
serem explorados, e a partir de tais pontos é realizado um estudo de caso em duas redes
de supermercados, de tamanho, abrangência e características semelhantes em alguns
aspectos: Zona Sul, no Rio de Janeiro, e Wegmans, no Noroeste dos Estados Unidos. O
estudo de caso abrange aspectos gerais dessas redes, bem como a satisfação de seus
clientes e funcionários de loja, incluindo operadores de caixa e outras funções. Os
resultados analisados permitiram comparações entre as redes. Busca-se explicar tais
comparações, entender em qual “estágio” as redes encontram-se e elucidar as possíveis
implicações gerenciais que os achados possam ter.
Palavras-chave: Varejo de Alimentos, Satisfação do Cliente, Satisfação do Funcionário,
Estudo de Caso.
vi
Abstract of Undergraduate Project presumed to POLI/UFRJ as a partial fulfilment of the
requirements for the degree of Engineer.
A COMPARATIVE ANALYSIS OF THE FOOD RETAIL INDUSTRY IN BRAZIL
AND IN THE UNITED STATES OF AMERICA: A CASE STUDY AT THE
SUPERMARKETS ZONA SUL AND WEGMANS
Thiago Couto Fernandez
August/2015
Advisor: Klitia Valeska Bicalho de Sá
Course: Industrial Engineering
This work explores the relationship between customer satisfaction and employee
satisfaction in the food retail industry, focusing on supermarkets. It assumes that
customer satisfaction has the potential to significantly impact organisational
performance. The literature review points to the main topics to be explored, from which
a case study is developed. Two supermarket chains of similar size, coverage and
characteristics are analysed: Zona Sul, in Rio de Janeiro, and Wegmans, in the
Northeast of the United States of America. The case study comprises general aspects of
these chains, as well as customer satisfaction and employee satisfaction – cashiers and
other roles with direct contact with the customers. The results are shown and debated,
generating a comparison between both chains. The conclusion aims at explaining such
comparison, and at understanding at which stage each of the chains currently is.
Besides, it suggests management implications that its findings may have.
Keywords: Food retail, Customer Satisfaction, Employee Satisfaction, Case Study.
vii
Sumário
1 Introdução............................................................................ 12
1.1 Metodologia ............................................................................................... 13
1.1.1 O método .............................................................................................. 13
1.1.2 A abordagem ......................................................................................... 14
1.1.3 A escolha dos casos ............................................................................... 15
1.2 Limitações e fronteiras ................................................................................ 16
2 Revisão Bibliográfica ............................................................ 18
2.1 Performance versus satisfação do cliente ..................................................... 18
2.2 Satisfação do cliente ................................................................................... 21
2.3 Satisfação do funcionário ............................................................................ 22
2.4 Satisfação do cliente versus satisfação do funcionário .................................. 25
3 Aplicação da metodologia às empresas ................................... 30
3.1 Informações gerais...................................................................................... 30
3.2 Tópicos a serem explorados ........................................................................ 30
3.2.1 Clientes ................................................................................................. 31
3.2.2 Funcionários .......................................................................................... 34
3.3 Questionários.............................................................................................. 39
3.3.1 Clientes ................................................................................................. 42
3.3.2 Funcionários .......................................................................................... 43
4 Análise ................................................................................. 44
4.1 Zona Sul – apresentação da empresa............................................................ 44
4.2 Zona Sul – entrevistas com clientes e funcionários de loja ............................ 46
4.2.1 Clientes ................................................................................................. 46
4.2.2 Funcionários .......................................................................................... 51
viii
4.3 Wegmans – entrevistas com clientes e funcionários de loja .......................... 56
4.3.1 Clientes ................................................................................................. 58
4.3.2 Funcionários .......................................................................................... 62
5 Pesquisa adicional ................................................................. 68
5.1 Diretor de RH Zona Sul .............................................................................. 68
5.2 Entrevistas Adicionais................................................................................. 70
6 Análise dos resultados ........................................................... 72
6.1 Barreiras à entrada e concentração do setor .................................................. 72
6.2 Falta de infraestrutura fornecida pelo governo.............................................. 73
6.3 Qualidade da gestão de pessoas ................................................................... 73
6.4 Sensibilidade ao preço ................................................................................ 74
6.5 Competição com outros setores por mão de obra .......................................... 74
6.6 Atributos de qualidade reconhecidos pelos clientes ...................................... 75
6.6 Pontos críticos na gestão de funcionários de lojas/supermercados ................. 77
7 Conclusões............................................................................ 80
Referências Bibliográficas .............................................................. 82
ANEXO I – Questionários em inglês ............................................... 86
ix
Lista de Figuras
Figura 1 - Fronteiras exploratórias ............................................................................. 17
Figura 2 - Fronteiras conceituais ............................................................................... 17
Figura 3 - Perspectivas das práticas de RH em uma organização................................. 24
Figura 4 - Modelo da cadeia de satisfação do cliente .................................................. 27
Figura 5 - Questionário para clientes em português .................................................... 42
Figura 6 - Questionário para funcionários em português ............................................. 43
Figura 7: Estacionamento do Wegmans ..................................................................... 62
Figura 8 - Questionário para clientes em inglês .......................................................... 86
Figura 9 - Questionário para funcionários em inglês................................................... 87
x
Lista de Tabelas
Tabela 1 - Grandes áreas: clientes ............................................................................. 31
Tabela 2 - Grandes áreas: funcionários ...................................................................... 34
Tabela 3 - Grandes áreas e perguntas: clientes ........................................................... 39
Tabela 4 - Grandes áreas e perguntas: funcionários .................................................... 40
Tabela 5 - Quadro de análise dos aspectos observados no estudo ................................ 81
xi
Lista de Abreviaturas e Siglas
ECR Efficient Consumer Response (Resposta Eficiente ao Consumidor)
ES Espírito Santo
EUA Estados Unidos da América
GPA Grupo Pão de Açúcar
NY New York
RFID Radio-frequency identification (Identificação por radiofrequência)
RH Recursos Humanos
RJ Rio de Janeiro
ZS Zona Sul
12
1 INTRODUÇÃO
A indústria e o comércio de alimentos e bebidas estão entre as principais
atividades de qualquer economia e, nas mais desenvolvidas, são usualmente o mais
significativo setor industrial (GOMEZ, MCLAUGHLIN e WITTINK, 2003). No Brasil,
o varejo alimentar representou em 2014 um mercado de R$ 324 bilhões
(SUPERMERCADO MODERNO, 2015).
Em um ambiente competitivo com margens de lucro estreitas, como é o caso do
varejo alimentar (BEN-NER, KONG e BOSLEY, 1999) a operação é um fator crítico e
aspectos como nível de satisfação de clientes e funcionários são amplamente estudados.
Como previsto por Yuen e Chan, 2010, é justo assumir que os resultados de uma
empresa varejista serão altamente influenciados por quão satisfeitos seus consumidores
estão. A qualidade do atendimento, garantida por funcionários atenciosos, prestativos,
bem informados e habilidosos é um fator importante para satisfação do cliente, e
representa um desafio para um setor caracterizado por alto turnover e baixos salários.
Assim, o objetivo geral do presente trabalho é contribuir para um melhor
entendimento sobre aspectos que caracterizam a satisfação de clientes e funcionários no
varejo alimentar. Em especial, buscou-se entender como a satisfação dos funcionários
afeta o nível de serviço que eles prestam, e como esse nível de serviço é percebido pelos
consumidores. A relação entre satisfação dos funcionários e satisfação dos clientes, bem
como entre satisfação do cliente e performance financeira, já são tidas como existentes a
partir de diversos estudos (HÄRTEL, FUJIMOTO, et al., 2010) como será evidenciado
na revisão bibliográfica realizada.
No entanto, aspectos particulares do tema para o caso de supermercados
despertaram a atenção do autor. Dentre as perguntas que motivaram o trabalho, estão as
seguintes:
Quais são as particularidades do varejo de alimentos que impactam a relação
satisfação de funcionários e clientes? Quanto as baixas margens, baixas qualificações
dos funcionários ingressos e a grande concorrência entre players representam desafios?
A natureza do trabalhador de supermercados na indústria brasileira é diferente daquela
do trabalhador na indústria americana, onde a maioria dos estudos disponíveis na
13
literatura são realizados? Nos EUA, muitos funcionários trabalhariam em regime de
tempo parcial, no chamado “emprego transicional” (ESBJERG, GRUNERT e BUCK,
2008), por serem, por exemplo, estudantes, ou estarem nessa indústria temporariamente,
somente até conseguirem empregos em outras áreas, o que não é comum no Brasil, onde
o trabalhador do varejo de alimentos tem baixa qualificação.
As questões acima são complexas e o presente trabalho não tem a pretensão de
obter respostas a todas elas. O que se pretendeu foi, ao longo do presente estudo, testar e
entender melhor o varejo alimentar brasileiro a partir de suas diferenças com o mercado
americano. Trata-se de um estudo exploratório, através do qual se espera melhor
entendimento das questões inicialmente levantadas, e identificar outras questões
relevantes. O objetivo deste trabalho é, portanto, entender melhor a relação entre
recursos humanos e desempenho organizacional para o caso do setor de supermercados
no Brasil. Mais especificamente, busca-se testar a relação entre satisfação do
funcionário e satisfação do cliente, de forma a impactar o desempenho organizacional.
A metodologia utilizada foi a revisão bibliográfica e entrevistas qualitativas, as
quais permitirão a construção de um estudo de caso, muito útil em situações complexas
como as delineadas acima.
1.1 Metodologia
1.1.1 O método
A escolha do método de Estudo de Casos é adequada para problemas complexos
onde se busca a compreensão detalhada de uma situação particular, no entendimento de
que ela pode fornecer insights que podem ser generalizados por representar outras
situações semelhantes. Foram escolhidas duas redes de supermercados para estudo: uma
brasileira e outra americana, pois se espera realizar comparações entre os dois casos
estudados, de forma a fornecer sugestões à gerência das organizações, a partir do
entendimento das implicações gerenciais que tais sugestões podem ter.
De acordo com (EASTON, 2010), um estudo de caso permite que se entenda um
fenômeno de forma mais abrangente e profunda do que de outra forma. Isso permite que
se coletem informações através de diversas fontes, oferecendo ao pesquisador
flexibilidade e possibilidade de “ir e vir” em sua investigação. Naturalmente, eventuais
14
evidências de relações entre variáveis podem ser uma confirmação daquelas já
supostas/testadas, ou novidades. Em todo caso, há espaço para a análise estatística
futura, porém, dados os questionamentos que motivam essa pesquisa, a opção pelo
estudo de caso parece a mais acertada para o estágio atual de conhecimento sobre o
tema.
1.1.2 A abordagem
Dada a natureza da investigação, a maioria das informações a serem analisadas
são subjetivas, porém também trabalhou-se com dados objetivos. Quando necessário, a
coleta de informações tem um tom quantitativo, com itens likert, que é escala de valores
atribuídos a determinado critério, de forma a facilitar a resposta dos entrevistados
(HODGSON, 2003); não obstante, quando possível, explora-se todo o potencial de uma
entrevista semiestruturada, com coleta qualitativa das informações (RICHARDS, 2014).
Essa é mais uma das liberdades que um estudo de caso permite: que se explorem de
diversas formas um tópico que se deseja compreender melhor, sem a necessidade de
focar em uma relação entre poucas variáveis olhando para muitos casos: analisam-se
diversas relações em um ou poucos casos (JOHANSSON, 2003).
O foco está, portanto, nas relações observadas entre os tópicos que se desejam
estudar no objeto de estudo, de forma a observar seu comportamento e influências
mútuas ou unilaterais. O objeto de estudo, já apontado, consiste em supermercados,
mais especificamente na relação entre satisfação do cliente e do funcionário. De acordo
com (JOHANSSON, 2003), um estudo de caso pode ou não ser feito com o objetivo
primário de generalização. Caso não haja tal interesse, a escolha pelo caso
provavelmente é feita com base em um interesse intrínseco naquela instância específica.
Caso haja interesse em generalização, a escolha pode se dar devido ao caso ser rico em
informações, único, ou mesmo extremo. Nesse caso, buscou-se compreender melhor a
relação-objeto e, como já explicitado, oferecer material e suposições para futuras
investigações mais conclusivas. Pode-se arguir, portanto, que o presente estudo tem o
objetivo de generalização.
Dentro dos estudos de caso que buscam generalização, há diversos métodos que
podem ser adotados, cujos extremos são testar hipóteses, de um lado, e formular
hipóteses a partir de observações, do outro (JOHANSSON, 2003). Embasado no estudo
15
do autor citado e no caminho natural que a pesquisa seguiu, o presente trabalho combina
esses diferentes métodos, pois em alguns momentos o que se busca é testar suposições
prévias à investigação, e em outros momentos os fatos observados apontam para novas
suposições.
1.1.3 A escolha dos casos
Dada a abordagem acima, de modo a conferir mais riqueza ao trabalho e atender
aos objetivos da pesquisa, foram estudados dois supermercados de características
semelhantes em termos do alto poder aquisitivo do público alvo, mas em situações
bastante distintas, na medida que um se localiza no estado de NY, Estados Unidos, e o
outro na cidade do Rio de Janeiro, Brasil.
No Rio de Janeiro, foi escolhida a rede de empresas Zona Sul, por se tratar de
uma entre as duas principais empresas do varejo de alimentos na cidade, em especial
nos bairros nobres. Dada a classe social média dos consumidores dessa rede, a
competição por mercado é não somente com base em preços, mas também com base em
serviços prestados, o que permite mais riqueza no estudo de caso. A opção pelo Zona
Sul, em detrimento do Pão de Açúcar, foi principalmente pelo fato de o último fazer
parte de um conglomerado maior, com vários modelos de varejo alimentar e diferentes
públicos alvo. O Zona Sul vem de origem familiar, e acreditou-se que o acesso a
funcionários e gerentes para entrevistas seria facilitado pelo porte da empresa e pela
mesma ser de capital fechado. Uma empresa aberta possui maior controle sobre acesso a
funcionários, visando a evitar o fluxo de informações privilegiadas. A rede conta
atualmente com um total de 35 lojas, de acordo com o gestor de RH da empresa.
A escolha da empresa americana Wegmans, por outro lado, foi motivada por ser
a mesma um benchmarking internacional em relação ao alto nível de satisfação dos
funcionários. A rede de varejo Wegmans, com sede em Gates, NY foi criada em 1916,
serve o nordeste dos Estados Unidos, e possui 85 lojas (WEGMANS, 2015). O
supermercado também tem como público-alvo as camadas mais abastadas da sociedade,
e alcança uma popularidade memorável nos locais onde está presente. A empresa é
constantemente listada em revistas especializadas, como a Fortune, como um dos
melhores locais para se trabalhar. Assim como o Zona Sul, a empresa tem seu capital
fechado, e as similaridades com seu par carioca motivaram sua escolha como objeto de
16
estudo. Espera-se que o estudo desse exemplo ofereça esclarecimentos sobre caminhos
que o Zona Sul pode adotar, bem como contrastes que impeçam a tomada de tais rumos
na realidade brasileira e, mais especificamente, carioca.
1.2 Limitações e fronteiras
A lista a seguir não é necessariamente extensiva: a comparação entre lojas da
mesma cadeia de supermercados em dois bairros diferentes já seria problemática
(ESBJERG, GRUNERT e BUCK, 2008); então, não se pode acreditar que a
comparação entre lojas de cadeias de supermercados distintas em dois países diferentes
estaria isenta de vieses; a definição de satisfação do cliente e satisfação do empregado é
arbitrária, e cada estudo revisado nesse trabalho adota uma perspectiva diferente – e o
presente trabalho, claro, adotou a sua; apesar de todo o cuidado e preparação adotados
para conduzir as entrevistas da forma mais isenta e confortável possível para os
entrevistados, em local longe de outras pessoas e com a garantia de anonimato, não se
pode afirmar que o entrevistador não influenciou os respondentes, ou que os
respondentes não se sentiram, de alguma forma, acuados ou encorajados a emitir
opiniões mais positivas do que as de fato tidas, especialmente em relação aos
funcionários e sua satisfação com a empresa.
Dado o limite do tempo que funcionários e clientes seriam permitidos/estariam
dispostos a doar para a pesquisa, buscou-se ser o mais breve possível e restringir a
exploração do tema a um roteiro pré-estruturado. Isso significa que, caso houvesse
tópicos que surgissem durante a entrevista e estivessem fora do escopo da pesquisa, os
mesmos seriam explorados quando possível; caso contrário, seriam dignos de nota e
incluídos quando da análise dos resultados, porém não seriam explorados mais a fundo
nas conversas.
Vale, ainda, ressaltar a tendência já conhecida de marcação de “meio” de opção
na escala likert, sendo esse um fator de atenção quando da análise das respostas
(exemplo: em escala de 1 a 5, a tendência é marcar 3).
As fronteiras exploratórias do trabalho são três, uma contendo a outra,
respectivamente: varejo, varejo de alimentos, e supermercados.
17
Figura 1 - Fronteiras exploratórias
Fonte: Elaboração própria
No entanto, em nível conceitual, a delimitação é a satisfação do cliente – físico,
que vai pessoalmente à loja realizar as compras – e a satisfação do funcionário – o
chamado funcionário “de linha”, que pode ou não incluir o gerente de loja, por também
ser considerado dessa mesma classe; exclui níveis superiores de gestão, que não estão
constantemente no “chão de fábrica” do supermercado.
Figura 2 - Fronteiras conceituais
Fonte: Elaboração própria
Varejo
Varejo de Alimentos
Supermercados
Funcionários de linha
Clientes físicos
18
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Os parágrafos a seguir apresentam uma revisão da literatura sobre a indústria do
varejo de alimentos. Eles seguem a estrutura de “funil”, a qual reflete a forma como as
questões que permeiam o trabalho foram pensadas. Mais especificamente, sobre como
os resultados podem ser relacionados com a satisfação do cliente; sobre a satisfação do
cliente em si; sobre a satisfação do empregado; e sobre como a satisfação do empregado
pode ser relacionada com a satisfação do cliente. Isso forma a base para o entendimento
das questões que se desejam estudar nos casos analisados.
2.1 Performance versus satisfação do cliente
(GOMEZ, MCLAUGHLIN e WITTINK, 2003) acompanharam 250 lojas de
uma cadeia de supermercados de 1998 a 2001, em seis coletas de dados diferentes ao
longo desse período, e apontam quantitativamente para a correlação entre a satisfação
geral do cliente e a performance de vendas da organização. Para a construção do modelo
matemático, cada loja foi considerada uma unidade de análise, e teve a si atribuídos os
critérios relevantes de acordo com o que os clientes avaliaram. Os pesquisadores
tiveram acesso à base de dados do cartão de fidelidade da empresa, selecionaram
aleatoriamente em torno de 100 clientes por coleta, que foram mantidos anônimos, e
enviaram-nos por correios 21 perguntas, com notas possíveis de 1 a 6. As respostas
foram compiladas e a cada loja foi atribuída uma nota para cada critério avaliado, que
consiste da média dos resultados da avaliação pelos consumidores daquela loja. A série
temporal para cada loja possui 6 valores por item, e os itens foram divididos nos
seguintes critérios: nível de serviço ao cliente (customer service), qualidade (quality) e
valor (value). O estudo conclui que todos os critérios analisados para a satisfação do
cliente são estatisticamente significativos em explicar o resultado das vendas por área da
loja. Também é relevante a constatação de que há um pico de vendas em dezembro,
sendo esse o único mês que apresenta sazonalidade nos dados.
É posto, ainda, que supermercados e afins formam um universo bastante
particular, devido à alta frequência com que os consumidores visitam as lojas (GOMEZ,
MCLAUGHLIN e WITTINK, 2003). Na realidade, esse é um dos setores do varejo com
os maiores índices de revisita por clientes. Além disso, os consumidores são
basicamente toda a população da área em que estão localizados, ainda que
19
indiretamente, dado que nem todos os integrantes de uma família vão às compras,
porém não deixam de consumir, uma vez que todo ser humano necessita de alimentos, e
muito poucos – se é que algum inteiramente – cultivam tudo o que consomem em seus
quintais. Com a quantidade de opções disponíveis para compra de alimentos crescendo
ao redor do mundo (A.T. KEARNEY, 2014), e em uma indústria historicamente de fácil
acesso por parte de competidores (BEN-NER, KONG e BOSLEY, 1999) – o que
significa uma presença histórica grande de players –, só se pode concluir que a escolha
de uma pessoa por uma loja específica seja impactada por sua satisfação com aquela
loja.
(ANDERSON e SULLIVAN, 1993) tomaram como base uma pesquisa com
22300 consumidores de 57 empresas suecas de diversas áreas, nos anos de 1989 e 1990,
administrada via telefone. Os respondentes deveriam atribuir, em uma escala de 1 a 10,
uma nota aos seus níveis de satisfação, intenção de recompra, expectativas e qualidade
percebida. Seu estudo, quantitativo, estimou diferentes relações entre as variáveis, sendo
a mais relevante em termos do presente trabalho a relação entre satisfação e intenção de
recompra. O estudo conclui, como era de se esperar, que os consumidores tendem a
retornar à loja caso sintam-se satisfeitos. Aponta, ainda, para a possível presença de
custos ou incentivos à substituição, explicados de acordo com os valores dos interceptos
estimados. Outra descoberta importante é de que há alta elasticidade-preço da demanda
no setor, apesar de que quanto mais satisfeitos os clientes, menor a elasticidade-preço
para esses clientes, o que seria uma vantagem extra para as firmas que proporcionam
alta satisfação aos clientes.
Não obstante, os baixos custos de substituição entre redes para o consumidor,
descritos por (GOMEZ, MCLAUGHLIN e WITTINK, 2003), que são basicamente
deslocar-se até o concorrente mais próximo, também são fatores que contribuem para a
relevância da satisfação do cliente para os resultados de uma empresa no varejo de
alimentos. Os cada vez mais populares cartões de desconto, fidelidade e/ou crédito
oferecidos pelas redes de supermercados são uma tentativa de, além dos tradicionais
objetivos de conhecimento dos hábitos de consumo da clientela e pura oferta de crédito,
aumentar as barreiras de substituição para os clientes. Contudo, essa é uma prática
facilmente copiável, e cada vez mais redes a adotam. Do ponto de vista do consumidor,
é fácil cadastrar-se para um cartão desse tipo, e essa iniciativa não cria de fato uma
barreira eficiente à substituição, sendo inclusive uma iniciativa que fomenta os clientes
20
a cadastrarem-se para os cartões de fidelidade dos concorrentes (BELLIZZI e
BRISTOL, 2004).
De acordo com (YUEN e CHAN, 2010), há evidência para acreditar na
importância da satisfação do cliente para a performance e manutenção do market share
e posicionamento de um varejista, através da fidelidade criada, recompra e
recomendação para terceiros. Surpreendentemente, não houve evidências para afirmar
que a qualidade do produto influenciou na fidelidade do cliente. Esse último foi
analisado em termos da loja e em termos dos funcionários, e a conclusão é que a maior
parte da fidelidade do cliente é à loja, apesar de haver indícios de que interações
pessoais com determinado empregado sejam relevantes na fidelização do cliente àquele
empregado. Foram analisados 200 questionários administrados por e-mail e telefone,
com 40 perguntas agrupadas nos critérios qualidade do serviço, qualidade do produto e
fidelidade do cliente. Os resultados foram obtidos a partir de regressões lineares com
vistas a estimar os parâmetros entre as diferentes categorias.
Cabe lembrar, em contraste, que muitos resultados positivos podem ser
enviezadamente atribuídos a práticas de RH, quando na realidade são explicados por
alguma circunstância externa que crie um pico nas vendas, ou um aumento na satisfação
do cliente (BOSELIE, 2010). Um exemplo de viés em satisfação do cliente seria a
melhora nesse indicador em uma empresa provedora de streaming de vídeo, ocorrida
devido ao aumento da velocidade de conexão com a internet do próprio consumidor,
mas erroneamente atribuída a alguma outra prática da empresa provedora; e, para o caso
de desempenho financeiro em si, uma fabricante de ar-condicionado pode ter
implementado novas práticas de RH próximo à chegada do verão, o que levaria ao
aumento expressivo das vendas devido ao próprio calor, sem que isso pudesse ser
justificado pela melhoria do atendimento ou maior satisfação do cliente. De tais fatores
deriva a importância de um olhar holístico para a análise do sucesso de certas práticas.
Não obstante, os parágrafos anteriores nos levam a crer na importância da satisfação do
cliente para o resultado financeiro das empresas, validando a condição da primeira
como proxy da última.
21
2.2 Satisfação do cliente
É importante notar que satisfação do consumidor, posto dessa forma, é um
conceito geral, subjetivo e genérico. Para melhor explicá-lo, (GOMEZ, MCLAUGHLIN
e WITTINK, 2003) utilizam os já expostos termos nível de serviço ao cliente, qualidade
e valor. Serviço ao cliente é apontado como o fator mais impactante na satisfação do
cliente, e qualidade é apontado como um fator sine qua non para a satisfação, porém
não tem impacto positivo na satisfação geral. Ou seja, falta de qualidade é negativa,
enquanto que um aumento desse fator não tem impacto tão forte na satisfação. Os
autores também sugerem que estudos futuros incorporem a retenção de clientes e
fidelidade, além do nível de competição na indústria.
Já (HUDDLESTON, WHIPPLE, et al., 2009) realizaram estudo comparando
supermercados tradicionais com aqueles com proposta mais especializada, do tipo
gourmet. A amostra foi obtida selecionando aleatoriamente códigos postais de
localidades onde havia ambos os tipos de supermercados, em dez estados dos Estados
Unidos. O número recebido de respostas foi 659, de um total de 4500 tentativas. O
questionário foi primeiramente testado entre estudantes de pós-graduação e acadêmicos
familiares com o varejo de alimentos. Após aprovado o questionário, as perguntas
foram enviadas por correios para serem retornadas pelos respondentes-alvo da pesquisa.
Os respondentes eram perguntados se frequentavam supermercados convencionais ou
gourmet, e o nome das lojas preferidas era perguntado (uma lista era fornecida).
Perguntas de comportamento de compras específico foram realizadas, como valores
usualmente gastos e frequência de visitas à loja, e após isso havia 27 perguntas, cuja
resposta possível era a concordância ou discordância, em uma escala de 1 a 5. As
perguntas abrangeram as supostas principais variáveis responsáveis pela satisfação do
cliente: serviço prestado (employee service), preço (price), variedade de produtos
(product assortment) e qualidade (quality). O estudo, quantitativo, conclui que todas as
variáveis são significativas em explicar a satisfação do cliente para ambos os tipos de
loja, não necessariamente na mesma ordem de importância. Ademais, clientes de lojas
gourmet foram identificados como mais satisfeitos do que aqueles de lojas tradicionais,
e veem aquelas como com melhor serviço, variedade e qualidade que as tradicionais. Os
pesquisadores apontam que é mais fácil delinear as características responsáveis pela
satisfação do cliente dos supermercados gourmet. Ainda de acordo com
22
(HUDDLESTON, WHIPPLE, et al., 2009), práticas de fidelização não contribuíram
significativamente para o aumento da satisfação geral do consumidor.
Os estudos de (LU e LUKOMA, 2011) testam quantitativamente as dimensões
localização (location), serviços adicionais (additional services), qualidade do produto
(quality), qualidade do serviço (service quality), instalações (facilities), confiabilidade
(reliability), processos (process), custo-benefício (value for money), funcionários (staff)
e serviço prestado pelos funcionários (personnel service) em relação à satisfação do
cliente. Foram considerados três supermercados na ilha de Gotland, Suécia, com coleta
transversal de dados, por meio de questionários de perguntas fechadas, feitos
pessoalmente com os clientes, totalizando uma amostra de 125 indivíduos. Os
questionários foram compostos por 21 perguntas, e cada dimensão era composta por, ao
menos um e ao máximo, quatro, elementos. Para todos os supermercados, os fatores
críticos para a satisfação do cliente foram localização, funcionários, confiabilidade,
qualidade do produto e serviços adicionais.
Em estudo sobre práticas de recursos humanos no varejo de alimentos, (BEN-
NER, KONG e BOSLEY, 1999) afirmam que gerentes apontam baixos níveis de
educação e habilidades dos empregados como fatores impeditivos na implementação de
práticas de ECR (resposta eficiente ao consumidor), afetando a satisfação do cliente.
2.3 Satisfação do funcionário
De acordo com as percepções de (BEN-NER, KONG e BOSLEY, 1999), o
varejo de alimentos sofre com a má reputação de empregados, e isso se dá devido à falta
de oportunidades interessantes de carreira no longo-prazo. Isso significa que esse é visto
como um setor de maus empregos, e por isso os funcionários não são vistos como bem-
sucedidos. Outra constatação do mesmo estudo pode servir como complemento na
explicação para isso: de que o baixo nível de liberdade para tomada de decisões no dia-
a-dia do trabalho dos funcionários gera baixos níveis de envolvimento desses
funcionários nas práticas da indústria, e que o setor de varejo de alimentos encaixa-se
nesse padrão. O autor chega a essas conclusões a partir da análise comparativa entre
práticas de recursos humanos de firmas de diferentes indústrias no Minnesota, Estados
Unidos, sendo 211 varejistas de alimentos – incluindo 27 supermercados. Os dados
abrangem o período de 1980 a 1996, e são uma classificação em níveis (escala de 1 a 5
23
ou alto/baixo, dependendo da variável) de variáveis divididas nos critérios
características da atividade desenvolvida, tecnologia associada, questões individuais dos
empregados e sistema de trabalho. A coleta das informações ocorreu em 1994 e 1996, e
o desenvolvimento dos questionários foi parte de um estudo à parte da Universidade de
Minnesota.
(ESBJERG, GRUNERT e BUCK, 2008) realizaram estudos de caso em cinco
redes de varejo da Dinamarca, de natureza diferente (baixo preço, supermercado e
hipermercado), com foco em estudar os operadores de caixa e auxiliares. Foram
visitadas duas ou três lojas de cada rede, e a escolha de quais lojas seriam visitadas foi
feita pelos gerentes das empresas estudadas. No total foram entrevistados mais de 60
indivíduos entre gestores de RH, gerentes de loja, gerentes de seção, representantes dos
empregados, além dos operadores de caixa e auxiliares. Os pesquisadores afirmam que
empregados do varejo de alimentos podem ser divididos em três grupos: temporários
(transitional workers), que não têm interesse em continuar na empresa/setor no longo
prazo; empregados-chave (core employees), que estão na indústria há bastante tempo,
realizando as mesmas tarefas, nas quais têm muita experiência, mas que não buscam
seguir carreira; e caçadores de carreira (career seekers), que são empregados que
desejam subir hierarquicamente na empresa.
Esse mesmo estudo concluiu que a satisfação do empregado não é afetada pelos
baixos salários comumente pagos nesse setor, provavelmente porque é de conhecimento
público que a remuneração é baixa, o que faz com que potenciais funcionários já
cheguem ao mercado com suas expectativas ajustadas. O autor também reporta que
horários de trabalho inconsistentes podem ser um fator comprometedor da satisfação
entre os empregados, porém na amostra estudada os funcionários tinham relativo
controle de suas jornadas de trabalho e horários, o que contradiz a noção popular.
Outros fatores que afetam a satisfação do empregado são o estresse emocional,
devido ao rápido ritmo dos acontecimentos em um supermercado, e também de
eventuais abusos por parte dos consumidores, potencializados pelo fato de que o contato
entre funcionários e consumidores é constante e intenso; os pesos a serem transportados,
e outros tipos de atividades que demandem esforço físico, como o pronto-deslocamento
pela loja para reposicionar ou repor produtos, ou para auxiliar clientes; e a qualidade do
relacionamento com os outros funcionários, fator esse tido como extremamente
24
importante para os empregados, em especial os temporários, os quais dão grande valor
aos relacionamentos sociais decorrentes do grupo de trabalho (ESBJERG, GRUNERT e
BUCK, 2008).
(BEN-NER, KONG e BOSLEY, 1999) lembram que os avanços tecnológicos,
desde código de barras e registradoras eletrônicas, até a gestão de estoques em geral –
que atualmente já pode contar com ferramentas como RFID, ou identificadores por
radiofrequência (ROUSSOS, 2006) – têm sido responsáveis pela redução da demanda
física dos empregados. Contudo, outros fatores adicionaram pressão e contribuíram para
o aumento do estresse relacionado à atividade profissional nos supermercados, como
por exemplo, o aumento nos níveis de serviço requeridos no setor, e a menor quantidade
de pessoal disponível, decorrente em parte dos próprios avanços tecnológicos.
Não se pode negar, ainda, a influência cruzada entre as variáveis observadas
nessa seção (BOSELIE, 2010). Por exemplo, uma melhora, por qualquer motivo, na
satisfação com o trabalho pode gerar mais comprometimento do funcionário, gerando
melhores resultados e, por conseguinte, melhores salários e benefícios, o que
retroalimentaria o ciclo. (BOSELIE, 2010) aponta para três diferentes perspectivas para
as mesmas práticas de RH: as intenções da empresa, a forma real com que elas são
implementadas, e o modo como elas são percebidas e recebidas pelos funcionários.
Cabe ressaltar aqui que qualquer relação que se meça a partir do ponto de vista do
empregado será reflexo do terceiro grupo, ou seja, das práticas de RH como elas forem
percebidas pelos funcionários. A figura abaixo ilustra a relação entre cada uma das três
perspectivas, e aponta como precedente imediato de qualquer resultado prático a
percepção dos funcionários sobre as práticas de RH da organização.
Figura 3 - Perspectivas das práticas de RH em uma organização
Fonte: Adaptado de (BO SELIE, 2010)
25
2.4 Satisfação do cliente versus satisfação do funcionário
Apesar de diversos estudos analisarem a relação satisfação do cliente versus
satisfação do empregado no varejo, o número de estudos que contemplam essa relação
no contexto de alimentos (incluindo, por exemplo, restaurantes) é bastante reduzido;
ainda mais reduzido é o número de estudos que abrangem a dita relação na realidade de
supermercados e afins – os mais notáveis do último grupo encontrados pelo autor estão
expostos abaixo, bem como um estudo sobre restaurantes, incluído porque seu
questionário é considerado consideravelmente mais longo que a maioria dos estudos
encontrados até o momento, o que enriquece os contrastes na presente revisão.
(LIAO e CHUANG, 2004), em seu estudo com 52 unidades de uma franquia de
restaurantes nos Estados Unidos, enviaram por correios questionários aos consumidores
(150 por unidade), gerentes e todos os funcionários (em média 25 por unidade) desses
restaurantes, com garantia de anonimato. As perguntas foram divididas nas seguintes
categorias: serviço prestado pelo empregado; personalidade; histórico da organização;
performance do serviço prestado; envolvimento do empregado; treinamento; avaliação
da qualidade do serviço pelo consumidor; mecanismos de incentivo para a performance;
satisfação do consumidor; fidelidade do consumidor. A forma de medir cada um dos
itens varia, porém exemplos são concordância em escala de 1 a 5 para alguns, e escala
de 1 a 11 para outros. No total, foram mais de 65 itens a serem respondidos, e a taxa de
resposta obtida foi próxima de 50% para restaurantes, funcionários e gerentes (não foi
possível calcular a taxa de resposta para clientes, pois os pesquisadores não sabem
quantos clientes foram convidados a preencher as avaliações). A amostra aproveitada
após o retorno dos questionários foi de 257 empregados, 44 gerentes e 1993
consumidores. Entre outras hipóteses, o estudo buscou testar a correlação entre o nível
geral de serviço do restaurante e a satisfação do cliente, fidelidade e qualidade do
serviço. O estudo utilizou como forma de medida do nível geral de serviço a auto
avaliação dos funcionários, em vez da avaliação de supervisores, que seria a outra forma
comumente utilizada. Foram validadas as correlações do nível de serviço com satisfação
e fidelidade do cliente, mas não com a qualidade do serviço.
Uma das principais cadeias de supermercados do Reino Unido passou a adotar a
premissa de que satisfação e fidelidade dos funcionários geram satisfação e fidelidade
nos clientes (SILVESTRO e CROSS, 2000). A partir disso, (SILVESTRO e CROSS,
26
2000) investigam toda a rede de performance do serviço (HESKETT, SASSER e
SCHLESINGER, 1997) dessa cadeia, mas para efeitos de nosso estudo focamos nos
itens satisfação dos clientes e funcionários, representados pelas hipóteses “H1a” e “H2”
do estudo: “valor do serviço é positivamente correlacionado com satisfação do
empregado”; e “satisfação do cliente é positivamente correlacionada com valor do
serviço”. Foi utilizada uma amostra de seis lojas em uma mesma área geográfica. Foram
entrevistados pessoalmente 30 consumidores em cada loja – que o autor defende como o
mínimo necessário para validade estatística –, logo após passarem pelo caixa com suas
compras. As entrevistas foram conduzidas entre os horários de 10 e 15 horas para
manter a consistência nas condições enfrentadas pelos frequentadores. Foram avaliados
20 aspectos da qualidade do serviço, em escala de 1 a 5. Já para os empregados, a
amostra foi de 20 a 32 para cada loja, com a avaliação dos itens “satisfação com o
trabalho” (job satisfaction), “tendência a indicar a loja como um local para trabalhar”
(willingness to refer the store as a place to work ), “percepções do empregado sobre a
qualidade do serviço e o estilo de supervisão na loja” (employee perceptions of service
quality and of the style of supervision in the store), e “percepções do empregado sobre
sua habilidade em afetar a experiência do consumidor e o resultado da loja” (their
perceived ability to affect the customer experience and store performance). Limitações
importantes do estudo são o espaço amostral, que pode não ser representativo de todas
as lojas no setor (essa é uma limitação presente, em maior ou menor grau, na totalidade
dos estudos encontrados até o momento), bem como o método de avaliação do valor do
serviço, que é basicamente a percepção dos consumidores sobre esse valor. Para nossas
conclusões, cabe ressaltar que “valor do serviço” é testado como variável resposta a
cinco outras variáveis, e que o estudo não busca correlacionar diretamente satisfação do
empregado com satisfação do cliente. Apesar de a hipótese de correlação entre
satisfação do cliente e valor do serviço não ter sido rejeitada, não foi possível afirmar
que há correlação entre valor do serviço e satisfação do empregado.
(COELHO e VILARES, 2003) partem da premissa de que há forte relação entre
satisfação do empregado e do consumidor, e procedem para o teste dessa relação no
universo de supermercados. O estudo propõe um modelo para a cadeia que gera
satisfação ao cliente agregando estudos anteriores, cuja representação em diagrama
segue abaixo:
27
Figura 4 - Modelo da cadeia de satisfação do cliente
Fonte: Adaptado de (CO ELHO e VILARES, 2003)
28
Os autores ressaltam que satisfação não é um item diretamente mensurável, ou
seja, necessita de indicadores que a expliquem; classificam o conceito, ainda, entre
satisfação com uma instância de compra, e satisfação com o cumulativo das transações
realizadas no local ao longo do tempo. Dito isso, cabe ressaltar que há diferença clara na
percepção de satisfação entre mercados monopolísticos e aqueles com maior
competição entre players. Outras limitações desse tipo de estudo são o provável tempo
– não passível de análise em um estudo transversal – entre mudanças na satisfação dos
empregados e consequente impacto na satisfação dos clientes; e diferentes variáveis
medidas para satisfação de empregados e satisfação de clientes.
Para tentar uniformizar as medidas, no que tange aos conceitos de satisfação do
funcionário e do consumidor, os autores adotam para satisfação do funcionário os
subgrupos satisfação, fidelidade e comprometimento do empregado, analisados sob a
ótica da percepção dos consumidores; além da própria satisfação do consumidor e
outros itens do quadro acima, medidos diretamente com o consumidor. São analisadas
duas redes de supermercados, uma grande e outra média, em uma amostra de 298 e 249
consumidores, respectivamente. O estudo realiza estimativas para todas as relações
explicitadas na figura acima, sendo as mais relevantes para a presente discussão as
correlações entre satisfação e comprometimento do empregado (percebidas pelo
consumidor) na percepção de qualidade do serviço, apontadas como “muito
importantes”; satisfação e comprometimento (percebidas) na satisfação do cliente,
apontadas como “significativas, porém menos fortes”; e a ausência de significância para
a correlação entre lealdade do funcionário (percebida pelo consumidor) e satisfação do
cliente.
A relação entre satisfação com o trabalho e satisfação do consumidor é
diretamente testada através da hipótese “H3” do estudo de (PANTOUVAKIS e
BOURANTA, 2013). Os pesquisadores utilizaram uma amostra de 437 empregados e
supervisores dos setores de porto (168), supermercados (130) e reparo de automóveis
(139), os quais receberam os questionários e posteriormente submeteram as respostas
por serviço postal para os pesquisadores. Satisfação com o trabalho foi medida através
de nove construtos, a saber: pagamento, promoção, supervisão, benefícios trabalhistas,
recompensas por certos comportamentos/resultados, regras e procedimentos, colegas de
trabalho, natureza do trabalho e comunicação. Aos entrevistados foi solicitado que
atribuíssem uma nota de 1 a 7 na escala likert (como na grande maioria dos estudos
29
visitados nesse trabalho) para as diversas afirmativas do questionário relativas ao
tópico. Satisfação do cliente foi medida de forma semelhante, porém com escala de
tamanho cinco, e sob a ótica da percepção dos trabalhadores da empresa: se os serviços
prestados são bons, se a companhia é uma boa organização para fazer negócios, se os
consumidores estão satisfeitos com o relacionamento com a companhia, se a companhia
trata os consumidores de forma justa, e se os consumidores estão satisfeitos com os
serviços prestados pela companhia. O estudo encontra que satisfação com o trabalho
tem correlação significativa com satisfação do consumidor, além de que uma cultura
organizacional de aprendizado terá mais impacto sobre a satisfação do consumidor via
satisfação do empregado, de acordo com o nível de educação dos empregados. Ou seja,
quanto maior o nível de educação, mais evidente é essa relação.
30
3 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA ÀS EMPRESAS
3.1 Informações gerais
A primeira parte do estudo é uma busca extensiva em fontes disponíveis ao
público sobre as empresas. Isso significa jornais, revistas, periódicos, internet,
conhecimento do público etc. Para entendimento das unidades organizacionais
estudadas, fez-se necessário compreender mais do que somente as instâncias-foco do
estudo. Não somente foram analisados os tópicos descritos nas próximas duas seções
sob a ótica dos clientes e funcionários, como também foi obtida a maior quantidade
possível de informações sobre as duas organizações por todos os outros métodos
disponíveis ao pesquisador. O relatório detalhado das informações obtidas está no
tópico “apresentação das empresas”, e inclui os mais diversos aspectos envolvidos na
operação das empresas. Estão incluídos o histórico, crescimento, unidades, cultura,
opinião pública e reputação, etc.
3.2 Tópicos a serem explorados
Para a composição dos pontos a serem abordados no estudo, retornou-se à
revisão da literatura, selecionando-se as “grandes áreas” que os autores das obras
revisadas nesse texto utilizaram, em seus respectivos estudos, para a possível explicação
da satisfação dos clientes e satisfação dos funcionários. Para isso foi elaborado um
quadro com a quantidade de ocorrências de cada uma das “grandes áreas” nos estudos,
bem como com o grau de similaridade do estudo em questão com os objetivos do
presente trabalho. Junto a isso, manteve-se o entendimento de que o número total de
perguntas para um eventual questionário deveria estar entre 10 e 20, dado o
benchmarking com os estudos revisados, bem como o bom senso em relação ao tempo a
ser tomado dos funcionários e clientes para a realização das entrevistas.
A partir da revisão bibliográfica, foram identificadas 26 grandes áreas em
satisfação do cliente, e 21 em satisfação dos empregados. Após análise mais detalhada,
observou-se que algumas áreas poderiam ser mescladas, e outras eliminadas da análise
por falta de relação com o objeto de estudo (satisfação do cliente versus satisfação do
funcionário). Houve, ainda, casos em que a variável foi alterada de eventualmente
responsável por satisfação do cliente para satisfação do empregado e vice-versa, pois no
31
estudo ela foi utilizada para controlar ou mediar uma das duas variáveis, enquanto que
na prática ela é uma medida da outra. Por fim, o autor fez a inclusão das áreas que
julgou relevantes as quais não haviam sido identificadas a partir dos estudos anteriores.
Abaixo está o quadro final com as grandes áreas a serem abordadas para cada um dos
grupos estudados, totalizando 9 para clientes e 16 para funcionários. Apesar de, ao
longo do estudo, algumas perguntas terem sido ajustadas, retiradas ou inseridas (como
será explicado mais abaixo), as grandes áreas, presentes nas duas seções abaixo, foram
mantidas.
3.2.1 Clientes
Tabela 1 - Grandes áreas: clientes
Grande área Zona Sul Wegmans
Nível de serviço ao cliente Respostas divididas. Excelente.
Fidelidade
Não se outra qualidade ou
preço e localização forem melhor.
Clientes são fieis, desde
que preço não seja abusivo.
Expectativas Neutro ou sim. Sim.
Recompra
Respostas divididas, mas não caso outra opção estivesse
vazia.
Sim.
Recomendação a terceiros Somente pela localização; caso tenha cartão zona sul.
Sim.
Qualidade dos serviços Ou igual ou melhor que
concorrentes, porém ruim. Excelente.
Confiabilidade Lojas variam muito entre unidades da mesma rede.
Maioria sim.
Nível dos funcionários
Deixam a desejar, especialmente com clientes
mais difíceis. Muito bom.
Custo-benefício Não satisfeitos. Neutro ou satisfeitos. Fonte: Elaboração própria
Nível de serviço ao cliente: esse item busca compreender qual a percepção dos
clientes sobre o tratamento recebido pela empresa, sobre a atenção que lhes é
dispensada por funcionários, gerentes e processos em geral, além de entender como a
empresa se encontra, na opinião do cliente, em comparação com os concorrentes.
Fidelidade: busca explicar se o cliente realiza as compras naquele
estabelecimento por falta de opções, dadas as suas restrições, ou por “vontade própria”.
O objetivo é saber não somente se o cliente tem se mantido fiel à empresa, mas também
32
se o cliente manter-se-ia fiel caso suas restrições para compra em outros
estabelecimentos fossem relaxadas. Permite, ainda, que se entenda se o cliente realiza
todas as suas compras naquele estabelecimento, ou se o utiliza de forma complementar a
outros, realizando partes de suas compras em empresas diferentes.
Expectativas: a intenção desse item é entender se a experiência do cliente com a
empresa está dentro do que ele imaginava. É possível utilizar o ponto como gatilho para
uma discussão de trajetória da empresa – ou seja, se ela tem melhorado, piorado ou
mantido a qualidade em geral, na opinião do cliente. Também é possível utilizar esse
ponto para compreender quão exigente o consumidor daquela empresa é.
Recompra: esse ponto é similar à fidelidade, exceto pelo fato de que engloba a
medida da vontade do cliente em retornar ao estabelecimento. É especialmente passível
de exploração mais profunda caso se identifique um cliente extremamente insatisfeito, o
qual não voltaria a comprar na empresa mesmo com suas restrições atuais mantidas; ou
que tenha tamanha aversão à empresa que, caso suas restrições atuais fossem relaxadas,
não voltaria à mesma nem para os itens que, por algum motivo, fossem mais vantajosos
de serem obtidos lá.
Recomendação a terceiros: elucida quão confortável o consumidor encontra-se
para recomendar a empresa a outras pessoas. Indiretamente, permite que se entenda
quão alinhadas as expectativas de um consumidor particular estão em relação aos outros
consumidores daquela região, e é também uma outra forma de medir as próprias
expectativas daquele consumidor.
Qualidade dos serviços: Diferentemente do item “nível de serviço ao cliente”,
essa grande área permite que se explore uma comparação direta com a concorrência, em
relação à qualidade dos serviços “finais” prestados pela empresa. Em outras palavras, se
um supermercado possui, por exemplo, corte de carnes, esse item permitirá medir a
percepção do cliente a respeito da qualidade do corte em si; caso o estabelecimento
possua serviços gastronômicos no local, é possível saber a qualidade de tais serviços.
Confiabilidade: permite que se meça, na percepção dos clientes, quão capaz a
empresa é de cumprir com suas promessas – por exemplo, de reembolso no caso de
insatisfação do cliente, ou de cumprir seus horários de abertura e fechamento; além da
33
procedência e qualidade dos itens postos à venda – como, por exemplo, data de
validade, fair trade, e responsabilidade socioambiental.
Nível dos funcionários: aqui, busca-se entender diretamente a opinião dos
consumidores sobre os funcionários de linha, pois é com eles que esses consumidores
têm contato constante no ambiente de supermercados. Pode-se depreender desse ponto o
nível de educação e cortesia dos funcionários para com os clientes e entre eles próprios;
a disponibilidade de ajuda dos funcionários aos clientes; a qualidade e eficiência do
atendimento dos funcionários aos clientes, tanto para esclarecer dúvidas, quanto para
solucionar problemas.
Custo-benefício: o objetivo dessa área é medir, na opinião do cliente, quão bem
gasto é o seu dinheiro naquele supermercado, ou seja, se ele recebe um bom valor para o
seu dinheiro. Em última instância, mede se o preço dos produtos está, na opinião do
cliente, compatível com a qualidade que ele recebe para tais produtos, além de englobar
nessa análise, implicitamente, os serviços prestados. Permite, ademais, que se
comparem as percepções entre clientes acerca do que é custo-benefício. Ou seja, que se
comparem os níveis de exigência e padrões de consumo entre indivíduos.
34
3.2.2 Funcionários
Tabela 2 - Grandes áreas: funcionários
Grande área Zona Sul Wegmans
Desempenho organizacional
Empresa é lucrativa, mas falta concorrência (só GPA e
Hortifruti). Hortifruti é melhor.
Muito positivo.
Tratamento justo da empresa
aos funcionários
Parcialmente. Foco no cliente atrapalha cuidado com
funcionário. Sim.
Percepção sobre qualidade do
serviço e estilo de supervisão,
regras e procedimentos
Serviço prestado é bom. Relacionamentos com
gerência contam muito para promoções.
Bom serviço, bom relacionamento com
gerência.
Comprometimento Nada além do necessário. Alto grau.
Salários e benefícios Baixos, não satisfatórios, mas
funcionários resignados.
Compatível com o ramo, gostam dos aumentos
periódicos, e reclamam de falta de vale
alimentação.
Oportunidades de longo
prazo Não vislumbram.
Depende do tipo de funcionário. Existe certa
meritocracia.
Colegas de trabalho
Mais problemas com gerência.
Colegas são bons porém não grandes amizades.
Bons, porém não grandes amizades.
Tendência a indicar a loja
como local a trabalhar Não. Sim.
Percepção sobre habilidade
em afetar a experiência do
consumidor e a performance
da loja
Funcionários conscientes do
ponto, porém por vezes o ignoram.
Conscientes e praticantes.
Fidelidade Não hesitariam em trocar de
emprego.
Os que desejam ficar no
longo prazo têm.
Satisfação do consumidor Acreditam que consumidores
estão satisfeitos.
Acreditam que consumidores estão
satisfeitos.
Recompensas por
resultados/comportamentos
Para promoções, é mais importante ter apoio dos
gerentes das lojas.
Há meritocracia, porém também é importante ter apoio dos gerentes para
promoções.
Relacionamento com a
empresa Sem maiores problemas. Excelente, canal aberto.
Tratamento justo da empresa
aos consumidores Sim. Sim.
35
Comunicação
Funcionários não sentem coerção para falar com a gerência, mas há falta de
informação por vezes.
Bom canal de comunicação.
Estresse emocional Há alto índice de faltas, o que sobrecarrega os funcionários.
Força de trabalho de tamanho adequado.
Fonte: Elaboração própria
Desempenho organizacional: a ideia aqui é medir a percepção dos funcionários
acerca do desempenho da empresa em comparação com os concorrentes. Como essa
comparação é facilmente obtida por fontes externas, esse item também permite que se
meça quão de acordo com a realidade as percepções dos funcionários estão.
Tratamento justo da empresa aos funcionários: é uma forma direta de obter a
opinião dos funcionários acerca do tratamento a eles dispensado pela organização.
Permite também que se comparem as percepções dos funcionários entre organizações
diferentes, bem como entre os funcionários de uma mesma organização.
Percepção sobre qualidade do serviço e estilo de supervisão, regras e
procedimentos: esse é um tópico genérico, que permite o surgimento de discussão.
Contudo, um dos objetivos é entender a opinião da força de trabalho sobre quão
controladora a organização é, sobre a validade das ferramentas burocráticas em vigor,
sobre a liberdade oferecida pela gestão aos funcionários, e sobre a visão desses
funcionários a respeito das regras em prática. Permite, ainda, que se perceba quão
conscientes os funcionários são a respeito de procedimentos de segurança e saúde
alimentar e do trabalho, bem como se a empresa se preocupa de alguma forma em tornar
esses cuidados de conhecimento do staff. Além de tornar possível a obtenção do
feedback dos funcionários sobre diversos pontos que seriam necessários à empresa para
que ela melhorasse seu desempenho. Esse último ponto é especialmente interessante
pois funcionários mais atentos têm a capacidade de perceber no dia-a-dia o que mais
incomoda os clientes, e essa é uma forma de obter tais informações, já que nem todos os
clientes participariam, por exemplo, de uma pesquisa de satisfação instituída pela
organização.
Comprometimento: essa área fornece entendimento tanto da clareza com que a
organização transmite seus objetivos aos colaboradores, quanto da vontade e disposição
dos colaboradores em trabalhar para atingir tais objetivos. É possível, a partir do
conjunto de respostas dos funcionários de uma organização, entender quão coeso o
36
grupo é, e quão padronizadas são as políticas de transmissão de informações da
empresa.
Salários e benefícios: esse item permite que se obtenham diretamente duas
informações: quão satisfeitos estão os funcionários com o que a organização oferece,
dado que o universo é do varejo de alimentos – ou seja, permite cruzar a expectativa dos
funcionários com a realidade desse mercado; e quão vantajoso é o pacote oferecido por
uma organização específica em comparação com outras organizações da mesma
indústria e na mesma região.
Colegas de trabalho: ponto muito importante para alguns funcionários, em
especial para os temporários (como explicado na revisão da literatura), essa grande área
explora a opinião dos funcionários sobre seus colegas de forma mais ampla, enquanto
seres sociáveis, e também de forma profissional, medindo quão solidários os
funcionários são uns com os outros – por exemplo, trocando turnos, “cobrindo” os
faltantes etc.
Tendência a indicar a loja como local a trabalhar: desse quesito obtém-se a
percepção dos funcionários sobre o mercado de trabalho em geral, bem como sobre sua
satisfação com seu emprego, dadas as suas qualificações. Mais especificamente, sobre a
disposição dos funcionários em continuar trabalhando naquela empresa e,
adicionalmente, sobre a percepção de se outras pessoas ficariam felizes em trabalhar
para aquela organização. Desse item é possível, ainda, depreender as expectativas dos
funcionários em relação ao mercado de trabalho em geral.
Percepção sobre habilidade em afetar a experiência do consumidor e a
performance da loja: esse item tem algumas semelhanças com a área comprometimento
porém, em vez de buscar saber quão dispostos os funcionários estão em praticar as
políticas organizacionais ou em afetar positivamente o cliente, o objetivo desse tópico é
medir o nível de consciência dos funcionários a respeito de seu potencial enquanto
agentes efetivos daquela empresa. Em outras palavras, pode-se obter o nível de
empoderamento (empowerment, ou delegação de autoridade) que o funcionário acredita
que tem ou que pode ter. Em última instância, é também possível utilizar essa área para
avaliar se as políticas da organização sobre conscientização dos colaboradores oferecem
resultado satisfatório, ou ainda se elas sequer existem.
37
Fidelidade: a ideia aqui é entender quão fiel à organização o funcionário tem
efetivamente sido. Não se pretende medir quão fiel ele “seria”, pois isso só seria
possível formulando perguntas hipotéticas ao funcionário (como, por exemplo, “você
continuaria trabalhando nessa empresa caso recebesse uma proposta X?”), e as respostas
não seriam dignas de confiança, pois, em se tratando de salários e oportunidades de
emprego, é improvável que um indivíduo saiba qual reação ele próprio teria ao receber
uma proposta específica. Portanto, busca-se medir o tempo que o funcionário tem de
casa.
Satisfação do consumidor: a abordagem desse quesito joga luz sobre a percepção
do funcionário sobre a satisfação do cliente. Permite, em segundo plano, que se obtenha
a existência de visão comparativa em relação a outras organizações por parte do
funcionário – ou seja, seu entendimento do mercado no qual ele trabalha. Por fim,
permite ainda que se cruze a percepção do empregado com a percepção de satisfação do
cliente, elucidando eventuais discrepâncias.
Recompensas por resultados/comportamentos: esse item permite que se meça a
efetividade das políticas de incentivo da organização para que seus funcionários ajam de
determinado modo. Em segunda instância, também fornece subterfúgios à compreensão
do nível de satisfação dos funcionários com tais políticas.
Relacionamento com a empresa: esse item permite que se avalie o grau de
conexão que os funcionários têm com a organização, bem como a efetividade das
políticas de motivação e engajamento dessa organização. Indiretamente, pode-se utilizar
esse tópico para avaliar e grau de comprometimento e perfil dos funcionários dessa
empresa.
Tratamento justo da empresa aos consumidores: aqui, o pesquisador tem a
oportunidade de saber se o funcionário acredita que a empresa faz o melhor que pode
para satisfazer o consumidor; se as expectativas do funcionário enquanto consumidor
são as mesmas que as dos consumidores daquela organização; se o funcionário
acredita/admite estar fazendo o seu melhor para satisfazer o cliente, e seu entendimento
sobre se o seu melhor é suficiente; e, por fim, se há algum tipo de rancor por parte dos
funcionários aos clientes, o que poderia ser causado por falta de cortesia dos próprios
clientes, falta de treinamento recebido, ou mesmo dificuldade em trabalhar em uma
posição de contato intenso com o consumidor.
38
Comunicação: com o uso desse grupo, deseja-se saber quão confortáveis os
funcionários são em comunicar-se com a empresa, tanto para situações corriqueiras
quanto para questões mais sérias. Dessa forma, pode-se depreender a qualidade e
variedade dos meios de comunicação (tanto formais quanto informais) fornecidos pela
gerência, bem como a própria cultura organizacional que circunda a questão.
Estresse emocional: esse item poderia ser manifestado de diversas formas e, em
certo grau, qualquer ocupação tem por consequência certo nível de estresse.
Pretendemos medir, aqui, não as individualidades de cada funcionário, mas a percepção
dele sobre quão estressante é o fato de estar em contato contínuo com o cliente, e ser o
“intermediador” entre a empresa e seu consumidor. Como o perfil da gestão já é
avaliado em itens anteriores, acredita-se que a informação mais válida para o
entendimento dessa área é o tamanho da força de trabalho, ou, mais especificamente, se
ela é suficiente. A partir dessa informação pode-se inferir o nível de demanda a que
cada funcionário é submetido no dia-a-dia, como, por exemplo, se ele é constantemente
requisitado em uma seção que não é a sua, ou se ele precisa substituir funcionários
faltantes.
39
3.3 Questionários
Em seguida, a cada uma das grandes áreas selecionadas foi atribuída uma
pergunta que a pudesse explorar. Caso a mesma pergunta pudesse explorar mais de uma
área, ela seria utilizada mais de uma vez. Para o critério de satisfação do cliente, foram
abordadas perguntas para cada uma das nove grandes áreas, como mostrado abaixo.
Tabela 3 - Grandes áreas e perguntas: clientes
Grande área Perguntas
Nível de serviço ao cliente Os clientes aqui sentem-se tratados de forma diferenciada
Fidelidade Se eu pudesse escolher, eu não voltaria a comprar nessa
empresa/que outros supermercados você frequenta?
Expectativas No geral, essa empresa atende às minhas expectativas
Recompra Se eu pudesse escolher, eu não voltaria a comprar nessa empresa
Recomendação a terceiros Eu recomendaria essa empresa a outras pessoas
Qualidade dos serviços A qualidade dos serviços é superior aos da concorrência
Confiabilidade Essa empresa é confiável
Nível dos funcionários Funcionários desta empresa são competentes e prestativos
Custo-benefício Estou satisfeito com a relação custo-benefício dos serviços
oferecidos por esta empresa Fonte: Elaboração própria
40
Já para satisfação do funcionário, foram selecionadas perguntas para as 16
grandes áreas.
Tabela 4 - Grandes áreas e perguntas: funcionários
Grande área Perguntas
Desempenho
organizacional
O desempenho da empresa é muito melhor do que o desempenho dos principais concorrentes.
Tratamento justo aos
funcionários Esta empresa dispensa tratamento justo aos funcionários.
Percepção sobre qualidade
do serviço e estilo de
supervisão
Esta empresa tem todas as competências de que necessita para ser bem sucedida.
Comprometimento As pessoas nesta empresa são altamente focadas em realizar resultados organizacionais.
Salários e benefícios Esta empresa tem uma política de remuneração e benefícios satisfatória.
Oportunidades de longo
prazo
Empregados nesta empresa ficariam felizes em passar o resto de suas carreiras aqui.
Colegas de trabalho Os funcionários dessa empresa ajudam-se, socializam-se e/ou formam um
grupo unido.
Tendência a indicar a loja
como local a trabalhar
Empregados nesta empresa ficariam felizes em passar o resto de suas carreiras aqui.
Percepção sobre afetar o
consumidor e a loja
Eu acredito que meu trabalho pode afetar a experiência do cliente e a performance da empresa.
Fidelidade Há quanto tempo você trabalha nessa empresa?
Satisfação do consumidor No geral, nossos funcionários são conhecidos por oferecer um serviço superior ao cliente.
Recompensas por
resultados/comportamentos
As pessoas nesta empresa são altamente focadas em realizar resultados
organizacionais.
Relacionamento com a
empresa Esta empresa tem um grande significado para os funcionários daqui.
Tratamento justo da
empresa aos consumidores
Ao realizar o seu trabalho, o cliente é a coisa mais importante para os funcionários da empresa.
Comunicação Esta empresa tem um bom canal de comunicação com os funcionários.
Estresse emocional Esta empresa sempre tem uma força de trabalho de tamanho adequado. Fonte: Elaboração própria
Essas foram as perguntas utilizadas na primeira parte de validação dos
questionários. Foram entrevistados cinco consumidores e cinco funcionários, de forma
que elas pudessem dar seu feedback, e o pesquisador pudesse realizar os ajustes
necessários.
41
A segunda parte de validação do estudo ocorreu a partir das correções e
sugestões obtidas na fase anterior, e nessa etapa as perguntas já estavam nos formatos
que, apoiado pela revisão bibliográfica, o pesquisador decidiu apresentá-las. Esse
formato foi, como já explicado anteriormente, o de uma entrevista semiestruturada, de
forma que se pudesse extrair o máximo de informações no menor espaço de tempo,
porém sem deixar de lado a oportunidade de obter riqueza maior de informações caso
fosse possível. Para isso, foram utilizados itens Likert, em escala de 1 a 5, representados
pelos valores “discordo fortemente”, “discordo parcialmente”, “neutro”, “concordo
parcialmente”, “concordo fortemente”. No total, foram quatro questionários: clientes e
funcionários, em português e inglês. Foram entrevistados cinco falantes nativos de cada
idioma para cada um dos questionários, os quais apontaram falhas, pontos de
desentendimento e sugestões. Depois de compilados os feedbacks, o pesquisador
também fez suas observações, e montou a versão final dos questionários.
Abaixo estão os modelos idênticos aos questionários utilizados para obtenção de
informações a partir dos clientes e funcionários, tanto em português quanto em inglês.
Vale ressaltar que os modelos abaixo representam os questionários finais utilizados no
estudo, após a aplicação dos questionários-piloto. A aplicação dos questionários-piloto
permitiu ao pesquisador corrigir perguntas, receber o feedback dos entrevistados, bem
como incluir e excluir itens, além de alterar a redação e forma de abordagem de
determinadas perguntas. O resultado final consiste em perguntas que abrangem todos os
tópicos que se desejou explorar, além de outras perguntas, inseridas por diferentes
motivos, entre os quais: entender melhor a empresa como um todo, incluir tópicos
sugeridos ou percebidos durante a aplicação dos questionários-piloto, permitir a
observação de questões por ângulos diferentes, e obter informações que poderiam ser
úteis na análise comparativa entre as empresas.
42
3.3.1 Clientes
1 Idade 0-20 20-30 30-40 40-60 >60
2 Há quanto tempo você é cliente dessa empresa?
3 Quantas vezes por mês você vem a essa loja?
4 Que outros supermercados você frequenta? Pão de Açúcar, Extra, Mundial, Prezunic, Guanabara.
Marque a opção que mais se adequa a cada uma
das afirmativas abaixo: discorda
fortemente
discorda
parcialmente neutro
concorda
parcialmente
concorda
fortemente
5 Os clientes aqui se sentem tratados de forma
diferenciada.
6 Eu recomendaria essa empresa a outras pessoas.
7 Funcionários desta empresa são competentes e prestativos.
8 A localização desta loja é o principal fator de atratividade para o cliente.
9 No geral, essa empresa atende às minhas expectativas.
10 Se eu pudesse escolher, eu não voltaria a comprar nessa empresa.
11 A qualidade dos serviços é superior aos da
concorrência.
12 Essa empresa é confiável.
13 Estou satisfeito com o custo-benefício dessa empresa.
14 A qualidade e variedade dos produtos é superior aos da concorrência.
15 O nível de satisfação geral com a loja é alto.
Há algum evento que você queira comentar para ilustrar as respostas acima?
Figura 5 - Q uestionário para clientes em português Fonte: Elaboração própria
43
3.3.2 Funcionários
1 Qual o seu cargo atualmente?
2 Há quanto tempo você trabalha nessa empresa?
3 Há quanto tempo você trabalha em supermercados?
4 Há quanto tempo você ocupa cargo semelhante ao atual?
5 Quanto tempo você leva para chegar ao trabalho?
6 Em que outros supermercados você já trabalhou?
Marque a opção que mais se adequa a cada uma das afirmativas abaixo:
discorda
fortemente
discorda
parcialmente neutro
concorda
parcialmente
concorda
fortemente
7 Empregados nesta empresa ficariam felizes em passar o resto de suas carreiras aqui.
8 As pessoas nesta empresa são altamente focadas em atingir resultados organizacionais.
9 Esta empresa tem um grande significado para os
funcionários daqui.
10 Os funcionários dessa empresa ajudam-se,
socializam-se e/ou formam um grupo unido.
11 O desempenho da empresa é muito melhor do que o desempenho dos principais concorrentes.
12 Esta empresa tem uma política de remuneração e benefícios satisfatória.
13 Esta empresa tem uma força de trabalho de tamanho adequado.
14 Esta empresa tem todas as competências de que necessita para ser bem sucedida.
15 Esta empresa tem um bom canal de comunicação com os funcionários.
16 Esta empresa dispensa tratamento justo aos funcionários.
17 Ao realizar o seu trabalho, o cliente é a coisa mais importante para os funcionários da empresa.
18 No geral, nossos funcionários são conhecidos por oferecer um serviço superior ao cliente.
19 Eu acredito que meu trabalho pode afetar a experiência do cliente e a performance da empresa.
20 No geral, os funcionários nesta empresa estão muito satisfeitos com seus empregos.
Figura 6 - Q uestionário para funcionários em português
Fonte: Elaboração própria
44
4 ANÁLISE
Neste capítulo, será feita uma apresentação das empresas bem como dos resultados
das entrevistas realizadas, descritas no capítulo 3. A apresentação dos resultados das
entrevistas seguirá a ordem dos questionários, ainda que isso signifique que algumas
informações sejam brevemente repetidas (pois uma determinada resposta, ou
comentário, pode ter impacto em mais de um item abordado). Na apresentação de um
estudo de caso, deve-se atentar para não tornar a análise dos resultados uma mera
repetição das informações obtidas, sem, contudo, deixar de transcrever os comentários
mais importantes e relevantes entre aspas (RUNESON e HOST, 2008).
As informações reportadas abaixo, como em qualquer estudo de caso, decorrem de
uma compilação do autor sobre o que foi obtido pelos diversos canais utilizados –
observação direta, pesquisa online, entrevistas, pesquisas de satisfação, contato com a
gerência etc. Em outras palavras, essa é a parte em que o autor expressa sua versão do
que foi obtido em termos de informação ao longo de toda a pesquisa, de forma lógica,
seguindo o racional que foi adotado até o momento. No capítulo seguinte, o autor
aprofundará suas análises dos resultados, interpretando o que foi obtido em forma de
comparações, implicações gerenciais e conclusões.
4.1 Zona Sul – apresentação da empresa
As informações sobre a empresa apresentadas nesta seção foram obtidas de
notícias de jornal, dados do setor disponibilizados por associações setoriais e entrevista
com um dos diretores do ZS.
O supermercado Zona Sul, com localização focada na cidade do Rio de Janeiro,
possui atualmente 35 lojas (sendo uma em Angra dos Reis, e as demais na Zona Sul e
Barra da Tijuca). tem sua fundação datada de 1959, pelo imigrante italiano Francesco
Leta (SUPERMERCADO ZONA SUL, 2015). Assim como o Wegmans, é uma
empresa de capital fechado, e pertencente a uma família.
No Brasil, as quatro maiores redes são o Grupo Pão de Açúcar, detentor de
marcas como Pão de Açúcar, Extra e Assai; Carrefour, detentor da marca de mesmo
nome e Champion; Wal-Mart; e Cencosud, detentor do Prezunic (SUPERMERCADO
MODERNO, 2014). Juntas, tais empresas abocanham 50% do market share no país
45
(MELLO, 2012), enquanto que o Zona Sul ocupa a 23ª (SUPERMERCADO
MODERNO, 2014), apesar de estar localizado somente na cidade do Rio de Janeiro,
além de possuir uma loja em Angra dos Reis.
No Rio de Janeiro, o supermercado ocupa posição de destaque, rivalizando, no
segmento de mercado em que foca, com o Pão de Açúcar, o qual encontrou no Zona Sul
uma grande barreira para sua entrada no Rio de Janeiro (BARRIZZELI, 2002).
A empresa emprega em torno de 5 mil funcionários, e seu faturamento anual em
2014 foi da ordem de R$1,5 bi, fazendo dela a 55ª maior varejista do país. Por dia,
circulam aproximadamente 75000 clientes por todas as unidades.
Em termos de faturamento por funcionário, o Zona Sul possui um número
relativamente baixo em comparação com players como Wal-Mart, de aproximadamente
R$250 mil no ano de 2013. Seu faturamento por m², contudo, é relativamente alto, da
ordem de R$42 mil anuais, principalmente devido ao fato de a loja estar instalada nas
áreas mais nobres da cidade, onde o aluguel é mais caro e o espaço mais escasso,
obrigando as lojas a faturar mais para cobrir seus custos.
Na realidade do Rio de Janeiro, a empresa é responsável por diversas inovações,
entre as quais a máquina de suco de laranja, frutas e verduras embaladas prontas para o
consumo, embalagens mais práticas e higiênicas, introdução de produtos orgânicos (em
1996) etc.
Segundo um ex-diretor do Zonal Sul, Jaime Xavier, em entrevista datada de 2015,
as inovações que marcaram a história da empresa incluem foco em produtos orgânicos,
vendas pela internet, pizzaria, e serviço de entrega em uma hora. Por atender as classes
A e B, a empresa foi precursora em priorizar o atendimento ao cliente, e busca formas
de atingir tal objetivo através de capacitação de lideranças e funcionários. A empresa
também buscou diferenciar-se com a oferta de produtos importados, entre os quais
vinhos, queijos e azeites.
Nas entrevistas disponíveis com gestores da empresa, pôde-se perceber o foco na
diferenciação, através da satisfação do cliente. O objetivo é manter as lojas limpas, o
atendimento rápido e eficiente, e a experiência do consumidor agradável. Em entrevistas
obtidas na mídia, estes eram aspectos sempre citados, como em um caso em que o
gestor comentava sobre um programa de treinamento de lideranças recém lançado.
46
A concorrência tem acirrado-se fortemente na zona sul do Rio de Janeiro, foco da
Rede ZS. Até 2003, o ZS dominava o mercado no Rio de Janeiro, juntamente com as
Sendas. A partir dessa data, o Grupo Pão de Açúcar e Sendas uniram-se, ocasionando a
formação da maior rede de supermercados da cidade. Em 2011, a rede Prezunic foi
comprada pelo grupo Ceconsud, oferecendo mais uma concorrência de grande porte (o
Prezunic, contudo, foca nas classes B e C, mas há algum “overlapping” entre os
mercados). Atualmente, a rede Hortifruti também figura como um grande concorrente
dos supermercados tradicionais, posicionando-se cada vez mais de modo a competir
com o ZS e Pão de Açúcar.
4.2 Zona Sul – entrevistas com clientes e funcionários de loja
No supermercado Zona Sul, as entrevistas com clientes e funcionários foram
primeiramente obtidas via aproximação direta ou contato telefônico, e os questionários
foram aplicados no mês de abril e maio de 2015. Como já visto na revisão da literatura,
o fator sazonalidade não é relevante na correlação entre satisfação de clientes e
performance de vendas, exceto no mês de dezembro (GOMEZ, MCLAUGHLIN e
WITTINK, 2003). Em se tratando da cidade do Rio de Janeiro, adotou-se a precaução
extra de não se aplicarem os questionários durante o período do Carnaval, de forma a
mitigar os riscos de lojas superlotadas, ansiedade por parte dos consumidores e
funcionários, perfil diferente de clientes etc.
No total, foram entrevistados 6 clientes, 3 funcionários e 1 gestor, nas lojas da rua
Visconde de Pirajá 504, Prudente de Morais 49, Bambina 36, e Jardim Botânico 81, nos
bairros de Ipanema, Botafogo e Jardim Botânico, respectivamente.
4.2.1 Clientes
Foram entrevistados clientes no local físico da empresa, bem como pessoas que
frequentam o local, porém não estavam no supermercado naquele momento. Como já
dito, o público que frequenta o local é do estrato superior de poder aquisitivo, classes A
e B, sendo os principais concorrentes o Pão de Açúcar e Hortifruti. Pôde-se observar
que a maioria dos clientes escolhe o supermercado devido à localização. Como há certa
proximidade entre as lojas do Pão de Açúcar, Hortifruti e Zona Sul, o cliente não deixa
de ter que escolher a qual ir, porém ficou claro que o fator principal de atratividade para
47
a grande maioria dos clientes é a localização. Com relação à qualidade do atendimento
pelos funcionários, observou-se menor satisfação com os operadores de caixa do que
com outros funcionários. Ademais, os clientes estão cientes de que pagam um prêmio
por estarem comprando na zona sul da cidade.
Há quanto tempo você é cliente dessa empresa?
Os clientes entrevistados frequentam a loja “desde sempre que moram na zona
sul do Rio de Janeiro”. Isso tornou a pesquisa mais rica, pois 4 dos entrevistados são
clientes há mais de 20 anos, o que permitiu que a pesquisa abordasse alterações na
percepção do cliente ao longo do tempo; houve, ainda, quem fosse cliente há menos de
1 ano.
Quantas vezes por mês você vem a essa loja?
Identificaram-se dois tipos de comportamento, e os clientes podem apresentar
um deles ou ambos: os que frequentam a loja constantemente, realizando compras
“pequenas”, corroborando a tese de que o supermercado é utilizado para complementar
as compras do mês, eventualmente realizadas em local com melhor custo-benefício
(porém somente acessível de carro, taxi ou ônibus); e os que realizam compras grandes,
ou por serem idosos demais para se deslocar aos locais mais baratos, ou por não terem
tempo para tal, confirmando a extrema importância da localização das lojas para a
atração de clientes – e também explicando o motivo de ser comum haver todos os três
concorrentes próximos uns aos outros. Por fim, também se notou que há os clientes que
adotam a mesma postura, porém não gostam do Zona Sul, e só vão a ele quando não
encontram o que buscam no Pão de Açúcar ou Hortifruti.
Que outros supermercados você frequenta?
Nenhum dos entrevistados afirmou dar exclusividade ao Zona Sul, e os
principais concorrentes, como Pão de Açúcar e Hortifruti, são também frequentemente
visitados. Além disso, os clientes que possuem tempo e meios para se deslocar
afirmaram realizar as “compras do mês” em supermercados com melhor custo-
benefício, em regiões mais distantes do local onde moram, como o Mundial, Extra,
Guanabara e Prezunic. Foi observado, ainda, que um cliente em específico afirmou ir a
feiras. Apesar de a maioria dos clientes praticarem a compra seletiva, alguns
frequentavam prioritariamente o Zona Sul, devido à localização ser ainda melhor do que
48
a dos concorrentes, aceitando pagar mais por determinados produtos somente para não
ter que ir a outros locais.
Os clientes aqui se sentem tratados de forma diferenciada.
Esse ponto causou certa divisão. Alguns clientes afirmaram ter um tratamento de
qualidade e diferenciado, enquanto que outros acreditam ser tratados de forma similar
em outros locais. Nenhum cliente afirmou ser “maltratado”, apesar de uma entrevistada
ter afirmado ser mais bem tratada no Mundial. Esta informação foi preocupante, pois a
rede Mundial tem em média preços muito inferiores ao Zona Sul. Uma cliente do Zona
Sul e Mundial indicou ter pesquisado tal diferença de preços e o Zona Sul é em média
25% mais caro que o Mundial. Os principais elogios foram aos funcionários que não os
operadores de caixa (como, por exemplo, padaria, peixaria etc.). Esse é outro ponto
preocupante, pois os operadores de caixa têm um tempo maior de interação com o
cliente.
Eu recomendaria essa empresa a outras pessoas.
Uma das afirmações “lugar-comum” entre os entrevistados foi que
“recomendaria, caso a pessoa fizesse o cartão zona sul”. O cartão Zona Sul é o cartão de
desconto da empresa (não é cartão de crédito), que funciona nos moldes de cartões de
fidelidade tradicionais, oferecendo descontos na compra de determinados produtos. 2
entrevistados mencionaram, ainda, que a recomendação seria, principalmente, pela
variedade de produtos do local, e pelo fato de ser conveniente em termos de localização,
ou seja, ou para comprarem “o que estiver faltando”, ou “produtos específicos”.
Mencionaram, no entanto, que avisariam à pessoa a quem estivessem recomendando
que o supermercado é muito caro.
Funcionários desta empresa são competentes e prestativos.
Clientes relataram, ocasionalmente, falta de disponibilidade ou intenção de
ajudar em determinados funcionários, mas no geral relataram ser bem atendidos. Um
cliente em específico apontou, contudo, que operadores de caixa “não parecem
satisfeitos” com seus trabalhos, e mostrou consciência de que é provavelmente devido à
baixa remuneração. Esse mesmo cliente confirmou que, por vezes, os operadores não
são bem tratados pelos clientes e que tais operadores, por sua vez, deixam a desejar no
tratamento aos clientes, como em desejar “bom dia”, por exemplo.
49
A localização desta loja é o principal fator de atratividade para o cliente.
Talvez o ponto mais de acordo entre todos os entrevistados seja de que a
localização é o fator principal de atratividade. Apesar de alguns clientes gostarem da
loja e da variedade de produtos, eles não ignoram que vão à loja principalmente pela
localização próxima à, na maioria dos casos, suas residências e, em algumas instâncias,
a seus trabalhos. Sem exceção, os clientes afirmaram que o trânsito do Rio de Janeiro
não permite que eles se aventurem a buscar supermercados com mais custo-benefício
constantemente (apesar de alguns clientes irem, mensalmente, a tais locais), além de,
caso sejam idosos, não terem meios de ir a esses supermercados mais distantes
(poderiam ir de taxi, mas o trânsito seria o mesmo; além da dificuldade em carregar
pesos).
No geral, essa empresa atende às minhas expectativas.
As respostas para essa pergunta variaram de “neutro” para “sim,
completamente”. O que parece claro é que o carioca já está “acostumado” com o prêmio
que se paga por estar na zona sul, e embute nesse prêmio o valor pago “por não precisar
se deslocar”. Uma cliente afirmou que o preço pago reflete a qualidade do produto, e
outra afirmou que os preços são muito altos, mas ainda assim está relativamente
satisfeita. As respostas a esse ponto demonstram certa incoerência, que parecem refletir
mais uma resignação e falta de expectativa do que uma satisfação real. A satisfação é
apresentada para justificar a escolha do cliente que não se vê com muitas alternativas de
outros supermercados próximos à sua residência.
Se eu pudesse escolher, eu não voltaria a comprar nessa empresa.
Essa foi a pergunta cuja resposta foi mais divergente entre os entrevistados.
Houve os que dissessem que gostam da loja e discordam da afirmativa, dizendo que o
supermercado “é caro, mas bom”. Houve, porém, quem afirmasse que só vai ao local
por falta de opção. Logo, caso houvesse outro mercado próximo, essa pessoa não iria
mais ao Zona Sul. A ressalva feita foi: “continuaria indo ao Zona Sul caso a outra opção
estivesse lotada e o Zona Sul vazio”.
50
A qualidade do serviços é superior ao da concorrência.
Os entrevistados divergiram também nesse ponto. Enquanto alguns afirmaram
que “é igual aos principais concorrentes”, outros afirmaram que é o melhor serviço
existente entre empresas que atuam no mesmo segmento de mercado. Um entrevistado
em particular afirmou ser mais bem tratado no Mundial, além de que o tempo de espera
lá é muito mais curto do que no Zona Sul, apesar de as filas no último serem menores;
ou seja, o tempo por cliente nas filas é muito maior. Esse mesmo entrevistado afirmou
que isso se deu após a eliminação da função de empacotador pelo Zona Sul. Por outro
lado, um outro entrevistado afirmou que o preço reflete a qualidade dos produtos e o
bom atendimento recebido.
Essa empresa é confiável.
Um cliente em específico comentou que a empresa nem sempre possui o produto
desejado pelo cliente. Um comentário recorrente foi que a qualidade, limpeza e nível de
serviço das lojas depende muito de qual unidade específica se está visitando. Ou seja, há
grande variabilidade entre as lojas, sendo que as mais recentes seriam mais agradáveis
de visitar. Ainda que a nossa amostra seja pequena, pois o objetivo é exploratório, fica
claro que as respostas obtidas não são coerentes com uma empresa que se posiciona
com serviços/produtos diferenciados e por isto maiores preços.
Estou satisfeito com o custo-benefício dessa empresa.
Nesse ponto, o “lugar-comum” foi a discordância. Em outras palavras, nenhum
dos entrevistados acreditou que o valor que se paga pelos produtos vale o que eles de
fato são. Todos discordam ou discordam parcialmente da afirmativa, e parecem
concordar que se paga pela localização, mas se paga mais caro do que se imagina ser
justo. Uma cliente mencionou o benefício do cartão zona sul, melhorando a relação
custo-benefício consideravelmente para diversos produtos.
A qualidade e variedade dos produtos é superior aos da concorrência.
Esse ponto ofereceu certa concordância em relação a todas as opções de
supermercados, porém quando o assunto é o principal concorrente, o GPA, foi afirmado
que é similar. A respeito dos produtos especiais, foi comentado que “não há nada no
51
Zona Sul que não se consiga em outro local”, ainda que ao mesmo preço do praticado
pelo ZS.
O nível de satisfação geral com a loja é alto.
Novamente foi mencionado que as lojas variam muito em termos de limpeza,
conforto e atendimento, então a resposta foi que “depende da loja”. De qualquer forma,
um cliente em específico mencionou que a empresa consegue se diferenciar de forma
positiva, e que o cartão zona sul traz benefícios reais, além de que comprar na loja,
quando não está lotada, é uma experiência agradável, diferentemente de outros
supermercados como Mundial, Guanabara etc. Afirmou, ainda, ser satisfatória a
variedade dos produtos disponíveis.
4.2.2 Funcionários
Foram entrevistados operadores de caixas da empresa. Os entrevistados eram
funcionários da empresa desde há 1 até há mais de 5 anos, o que fez possível observar a
mudança na percepção, ao longo do tempo, da qualidade do emprego e serviço no ZS.
Um ponto a ser observado é a distância do trabalho que os funcionários têm
diariamente. Com raras exceções, é comum que o funcionário leve mais de uma hora,
chegando por vezes a duas horas, em um traje de ida ou de volta, totalizando de duas a
quatro horas no total do dia em deslocamento do e para o trabalho.
Empregados nesta empresa ficariam felizes em passar o resto de suas
carreiras aqui.
As opiniões foram em linha com o “não”. Tanto os funcionários que atualmente
estão satisfeitos com seus empregos quanto os que não estão reportaram que
dificilmente alguém veria o ZS como uma empresa para “construir carreira”. Muito
provavelmente aquele era o “trabalho que estava disponível”, e por isso alguém estaria
ocupando os cargos que ocupa no ZS. A etapa inicial no emprego foi mais animadora,
mas logo a realidade vem. Foi também afirmado que muitos funcionários faltam ao
trabalho sem justificativa intencionalmente, na tentativa de serem demitidos, porém que
a empresa não vem mais demitindo como fazia antigamente. A justificativa dos
funcionários para essa não demissão foi que está difícil conseguir quem queira trabalhar
pelo salário pago. Por fim, um entrevistado afirmou que a qualidade do emprego varia
52
fortemente de acordo com a loja em que se está trabalhando, com o gerente em questão
e etc.
As pessoas nesta empresa são altamente focadas em atingir resultados
organizacionais.
Foi afirmado que existem metas, e existem inclusive bônus para os funcionários
que as atingem (como, por exemplo, número de “passagens” do cartão fidelidade no
registro), porém ninguém se importa com essas metas e os funcionários não buscam
atingi-las. Há prêmios para quem as atinge, entre os quais cartões-presente no valor de
R$50,00 em lojas como a Marisa, Casas-Bahia e etc. Foi informado que o “funcionário
do mês”, inclusive, é selecionado com base nos resultados de passagens de cartões. Um
dos motivos para poucos se importarem, de acordo com os entrevistados, foi a falta de
perspectiva de promoção e a noção de que há “favorecidos” pela gerência, portanto não
importa quão dedicado um funcionário seja, ele não crescerá na empresa a menos que
seja bem relacionado com gerentes. Uma das entrevistadas mencionou que atualmente
está trabalhando em uma equipe “até legal”, uma vez que, de acordo com ela, sua
equipe anterior era terrível.
Esta empresa tem um grande significado para os funcionários daqui.
Como mencionado por todos os entrevistados, esse é o “emprego que a pessoa
conseguiu”, portanto a empresa não possui grande significado para seus funcionários,
uma vez que eles lá estão por falta de opção. Um entrevistado afirmou já ter sido esse o
caso, no passado, porém atualmente a empresa é mal administrada e os funcionários
pouco se importam com seu rumo. Em contraste, foi mencionado que existe um “gás
novo” na empresa, de pouco tempo para cá, através de esforços da gerência.
Os funcionários dessa empresa ajudam-se, socializam-se e/ou formam um
grupo unido.
Foi reportado que, no passado, o relacionamento entre os funcionários era muito
mais integrado. Ninguém reportou problemas com colegas, porém também não foi
reportada integração e socialização entre funcionários (somente no passado havia, como
já mencionado). Foi afirmado, ainda, que caso alguém falte, ninguém notará, portanto
não há a prática de “cobrir” colegas quando necessário. O que acontece, em tais casos, é
que os funcionários que estão presentes ficam sobrecarregados. Não foi relatada a
53
existência de atividades após o trabalho ou eventos de integração. Uma das
entrevistadas afirmou lá ser “cada um por si, e Deus por todos”.
O desempenho da empresa é muito melhor do que o desempenho dos
principais concorrentes.
Esse ponto pode ser dividido em dois: a percepção quanto à lucratividade do
negócio, de um lado, e o desempenho da empresa em comparação com os principais
concorrentes, de outro. Em ambos os casos, porém, os entrevistados não parecerem
muito convencidos a respeito do tema.
Sobre a lucratividade, foi consenso que a empresa tem um alto faturamento e
“ganha muito dinheiro”.
Sobre o desempenho, um funcionário relatou que o Hortifruti é, em geral, melhor
que o ZS.
Uma única entrevistada afirmou que, devido à falta de concorrência, o
desempenho da empresa é positivo. “Perto do Zona Sul só existem outros Zona Sul, e
nem mesmo o Pão de Açúcar que tinha lá perto (da loja da rua Prudente de Morais)
existe”.
Esta empresa tem uma política de remuneração e benefícios satisfatória.
O salário-base é baixo (R$1000,00), porém os funcionários relataram poder
alimentar-se na loja (há três refeições: café da manhã, almoço e lanche da tarde). Além
disso, há plano de saúde, pagamento extra para feriado e Domingos em forma de crédito
para utilizar na loja ou cartão alimentação. Os aumentos salariais podem ocorrer de 6
em 6 meses (e são decorrentes de salários definidos para a classe e válidos para todos os
supermercados), e foi dito que muitos dos benefícios oferecidos pelo ZS não são
oferecidos em outros locais. Um entrevistado afirmou que o salário é, possivelmente,
melhor do que no supermercado Extra (controlado pelo Grupo Pão de Açúcar).
Contudo, foi afirmado que não é tão comum conseguir promoções, e quando ocorrem
são principalmente porque se tem afinidade com o gerente. Uma entrevistada reclamou
da falta de transparência nos descontos que são realizados na folha de pagamento,
dizendo ficar difícil identificar os motivos.
54
Esta empresa tem uma força de trabalho de tamanho adequado.
A principal reclamação nesse ponto foi a de que a empresa acabou com a função
de empacotador, sobrecarregando os operadores de caixa. Ademais, por haver alto
absenteísmo, também existe certa sobrecarrega nos funcionários presentes. A
entrevistada da loja da rua Prudente de Morais afirmou que, na loja em que ela trabalha,
já foi pior, e atualmente existe até uma certa sobre de funcionários.
Esta empresa tem todas as competências de que necess ita para ser bem
sucedida.
Os entrevistados acreditam que a empresa valoriza muito o cliente, e isso garante
a sustentabilidade do negócio. O fato de ela ser estabelecida e estar presente no mercado
há bastante tempo a conferem uma vantagem em relação a potenciais novos
concorrentes, e a garantem todas as capacidades necessárias para uma empresa bem
sucedida. O contraponto nessa pergunta foi o de que a empresa, apesar de focar muito
no cliente, deixa o tratamento dado aos funcionários a desejar, e isso poderia causar
certo problema para seu sucesso de longo prazo.
Esta empresa tem um bom canal de comunicação com os funcionários.
Nenhum dos entrevistados mostrou qualquer tipo de coerção para a comunicação
com seus superiores. Vale notar que um entrevistado afirmou que se pode ir direto ao
gerente e reportar situações, sem medo de represálias, e com a certeza de que o gerente
fará o que for possível para ajudar. Esse mesmo participante afirmou, ainda, que é
possível entrar em contato com os membros da família controladora do supermercado,
caso eles estejam presentes na loja. Ou seja, o canal de comunicação é bastante aberto.
Outro entrevistado reiterou a existência de tal canal de comunicação, porém afirmou
que o seu gestor imediato “não está nem aí”, apesar de “fingir que ouve” os problemas;
e que, para que qualquer problema seja resolvido, ela precisa ir ao gestor principal da
loja, o qual resolverá efetivamente a situação.
Por outro lado, foi também afirmado que existe certa dificuldade na obtenção de
informações; ou seja, é necessário saber por terceiros determinações como demissões,
mudanças de horários e escalas e etc., já que a informação não vem direta e clara da
gerência.
55
Esta empresa dispensa tratamento justo aos funcionários.
Parte dos entrevistados afirmou que o tratamento é parcialmente justo, apesar de,
para que um funcionário seja promovido, ser necessário que ele/ela tenha bom
relacionamento com seu gerente. Um entrevistado chegou a afirmar que o tratamento
“só é justo para quem puxa o saco do patrão”. Contudo, caso haja algum problema da
parte do funcionário, a empresa empenhar-se-á em resolver a situação. Outra parte dos
entrevistados, por outro lado, afirmou que o tratamento é ruim, que o funcionário não é
valorizado, e que o foco no cliente faz com a empresa negligencie o funcionário. Vale
destacar este aspecto interessante: a possibilidade de o funcionário colocar-se como
competidor dos clientes na busca pela atenção dos gestores. Foi um comentário feito
como que em um “deslize”, já que os funcionários entrevistados nas perguntas
subsequentes apresentaram o discurso convencional de que a satisfação do cliente
depende de um bom serviço e que eles precisam ser aliados do cliente.
Ao realizar o seu trabalho, o cliente é a coisa mais importante para os
funcionários da empresa.
Os entrevistados mostraram plena consciência de seu papel na satisfação do
cliente e da necessidade de serem prestativos e buscarem focar no cliente. Contudo, foi
dito que parte dos funcionários não se importa com o cliente, não por falta de
consciência, mas por simples vontade de ignorá-los, sob a justificativa de a empresa não
se importar com seus empregados. Outro motivo citado foi haver clientes rudes, que
fazem questão de ser desagradáveis, o que leva o colaborador a retribuir a atitude.
Contudo, esse tipo de atitude foi destacada como exceção, e a maioria dos consumidores
é tida como respeitosa, bem como a maioria dos colegas de trabalho são tido como
respeitosos para com os consumidores.
No geral, nossos funcionários são conhecidos por oferecer um serviço
superior ao cliente.
Os entrevistados concordaram com esse ponto, e o principal exemplo fornecido
foi o de que clientes são conhecidos pelo nome pelos funcionários, e vice-versa. Os
funcionários acreditam oferecer um ótimo serviço ao cliente.
56
Eu acredito que meu trabalho pode afetar a experiência do cliente e a
performance da empresa.
Nesse ponto, fica também clara a consciência dos funcionários em relação ao
potencial de afetar a experiência do cliente. Os entrevistados concordam com essa
afirmação, e acreditam que podem ajudar o cliente de forma ativa e efetiva. No entanto,
foi observado que os funcionários não têm um comprometimento profundo com esse
objetivo, especialmente entre os entrevistados que relataram não receber a devida
atenção por parte da gerência. Por outro lado, caso haja algum problema e a gerência
perceba, uma das entrevistadas afirmou que “a resolução do problema será rápida, e o
trabalho a partir daquele momento será muito focado no cliente”.
No geral, os funcionários nesta empresa estão muito satisfeitos com seus
empregos.
Como era de se esperar, a resposta para essa pergunta foi negativa, e vem a
corroborar o que se imaginaria a partir do restante da entrevista. O principal ponto
levantado pelos funcionários nessa questão foi o de que “ninguém trabalha lá porque
ama, mas porque é o que conseguiram”. Em relação às opiniões individuais, pôde-se
observar que a funcionária de mais idade a ser entrevistada (55 anos de idade) foi a
única parcialmente satisfeita, dado que, segundo ela, suas possibilidades de ser
empregada em outro local seriam reduzidas devido à sua idade. Os outros entrevistados,
com menos de 40 anos, estavam todos parcial ou totalmente insatisfeitos. Uma das
justificativas para a procura de supermercados como um local a se trabalhar é de que
são poucos os locais que ainda aceitam somente ensino médio como grau de
escolaridade, e supermercados são um deles.
4.3 Wegmans – entrevistas com clientes e funcionários de loja
A rede de supermercados Wegmans, cuja sede fica na cidade de Rochester, NY,
possuia em junho de 2015 85 lojas concentradas em 6 estados do Nordeste dos EUA.
Iniciada em 1916, a rede começou sua expansão em 1941, tendo essa sido acelerada a
partir dos anos 50. De origem familiar, os presidentes sempre tiveram em seus
sobrenomes a marca “Wegman”, incluindo a atual, Colleen Wegman, e o CEO, Danny
Wegman (WEGMANS, 2015).
57
A empresa emprega em torno de 45.000 funcionários, e é muito bem vista pela
população local por estar engajada em diversas atividades que envolvem a comunidade.
A empresa também conduz amplos programas de responsabilidade socioambiental,
incluindo um programa de reciclagem em suas lojas, além de vender uma variedade de
produtos cultivados por fazendeiros locais. A empresa oferece sacolas reutilizáveis a
todos os clientes que se cadastram em seu cartão de benefícios (não é cartão de crédito),
e tem um programa de monitoramento das práticas de pesca de seus fornecedores, que
clama poder, atualmente, rastrear 100% de seus frutos do mar postos à venda. No estado
da Pensilvânia, algumas paleteiras são movidas a hidrogênio, e a empresa iniciou há
poucos anos um amplo programa sobre utilização de energia solar. As sobras e produtos
prestes a expirarem a validade são doados a “bancos de comida” e “cozinhas de sopa”
locais, que oferecem alimentação a grupos de pessoas carentes (WEGMANS, 2015).
Há 18 anos a companhia figura na lista da revista Fortune como uma das
melhores empresas para se trabalhar. Em 2015, a lista é encabeçada por Google e BCG,
e o Wegmans vem em sétimo lugar. Com lucros de 2014 em US$ 6,85 bilhões, o
Wegmans é a 52ª maior empresa privada dos Estados Unidos. O Wegmans oferece
dentro de suas lojas, além do serviço tradicional de supermercado, farmácias,
restaurantes e, em alguns locais, uma loja de bebidas (FORTUNE MAGAZINE, 2015).
Um ponto interessante de se notar, bastante incomum, especialmente em comparação
com a realidade brasileira e com a própria indústria do varejo de alimentos, é a taxa de
desligamento da empresa, ou turnover, que estava em torno de 3,6% em 2013
(FORTUNE MAGAZINE, 2013). Para efeitos de comparação, o turnover do GPA foi,
em 2014, igual a 37% (GPA, 2014).
Um ponto importante sobre a rede é o extensivo nível de treinamento oferecido
aos funcionários, que costumam ser muito bem informados sobre tudo o que ocorre nas
dependências de determinada loja, além de ter um conhecimento amplo sobre os
produtos que são vendidos. A empresa oferece treinamento de segurança alimentar aos
seus funcionários, incluindo operadores de caixa (WEGMANS, 2015).
O estudo foi realizado ao longo dos meses de fevereiro e março, na unidade de
Ithaca, NY, onde o autor esteve pessoalmente. Foram entrevistados cinco funcionários
de linha, entre os quais caixas, gerentes “locais” e gerente de unidade.
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4.3.1 Clientes
Foram entrevistados cinco clientes nas lojas, bem como pessoas que frequentam
o local, porém não estavam nas lojas naquele momento. Como já dito, o público que
frequenta o local é do estrato superior de poder aquisitivo, sendo aquele uma das opções
mais “premium” em qualquer local em que ele esteja. Sua competição não se dá com
empresas como, por exemplo, Wal-Mart, que são vistas como discount stores. Pôde-se
observar que há dois tipos de mentalidade dos clientes que vão ao Wegmans: aqueles
que são altamente entusiasmados com a empresa, e de fato frequentam o local por
gostarem do ambiente e sentirem-se bem – chegando ao extremo, por exemplo, de
realizar encontros com amigos na área de alimentação (o supermercado tem não
somente um café, mas também um buffet, com mesas e espaço confortável para um
número entre 50 e 100 pessoas comerem confortavelmente); e aqueles que apreciam a
variedade de produtos oferecida pela empresa, porém não têm como um fim em si a
visita ao supermercado, mas simplesmente a aquisição desses produtos diferenciados.
Há quanto tempo você é cliente dessa empresa?
A loja onde a pesquisa foi realizada iniciou suas atividades há mais de 20 anos,
e é bastante estabelecida no local. Os entrevistados que moram na cidade há esse tempo
ou mais visitam a loja desde sua abertura ou próximo disso, ou seja, frequentam o local
há aproximadamente 20 anos.
Quantas vezes por mês você vem a essa loja?
Foram observados alguns padrões de comportamento: os que vão raramente,
algo em torno de 1 vez por ano, quando desejam algo muito específico; os que vão
frequentemente, mais de 1 vez por mês, que desejam os produtos oferecidos pelo local
mas realizam suas pequenas compras nas lojas muito próximas ao local de residência; e
os que realizam compras toda semana, basicamente realizando compras em pequenos
lotes e, eventualmente, em lotes maiores.
Que outros supermercados você frequenta?
Nenhum dos entrevistados afirmou dar exclusividade ao Wegmans, e
supermercados de linha similar, em especial, também são visitados pelos consumidores.
Percebeu-se que, em maior ou menor grau, todos os consumidores entrevistados
59
pareciam cientes das diferenças de preços para itens similares entre locais, e praticam a
compra seletiva, escolhendo locais distintos para itens distintos.
Os clientes aqui se sentem tratados de forma diferenciada.
Todos os entrevistados afirmaram que o serviço ao cliente no local é excelente, o
que combina com a impressão dos funcionários do local e com a reputação da empresa
na mídia e no consciente coletivo. Os clientes sentem-se muito bem tratados pelos
funcionários, e afirmam ter a assistência necessária durante as compras.
Eu recomendaria essa empresa a outras pessoas.
Todos os entrevistados recomendariam o local a terceiros como uma boa loja
para realizar compras, e o principal motivo apontado, surpreendentemente, não foi o
serviço ao consumidor – apesar de ter sido um dos motivos -, mas a variedade de
produtos disponível. Alguns clientes afirmaram haver muito mais produtos do que em
todos os concorrentes, enquanto que um entrevistado afirmou haver mesma variedade
de produtos (apesar de não exatamente os mesmos) no supermercado “Tops”. Outra
razão para a recomendação é o espaço de alimentação da loja, que uma cliente em
específico disse ser um ótimo local para encontrar pessoas e socializar (ela estava,
inclusive, aguardando uma amiga naquele momento).
Funcionários desta empresa são competentes e prestativos.
Funcionários foram avaliados como completamente competentes, habilidosos e
prestativos, sem nenhum comentário negativo a respeito do assunto.
A localização desta loja é o principal fator de atratividade para o cliente.
Nenhum dos entrevistados afirmou que a razão principal para realizar suas
compras no Wegmans fosse localização. Vale dizer que a loja não está no centro da
cidade, e é necessário tomar condução pública (há linhas de ônibus regulares que
atendem confortavelmente o trajeto) ou dirigir até o local. Raríssimos são os casos de
pessoas deslocando-se a pé à loja (não se identificou nenhum, porém se pôde observar
que algumas poucas pessoas o fazem). Isso foi muito diferente do observado no
supermercado Zona Sul.
60
No geral, essa empresa atende às minhas expectativas.
Esse foi um dos pontos mais debatidos nas entrevistas. Observa-se aqui,
novamente, o agrupamento dos clientes entre os que de fato são grandes entusiastas da
loja, e os que não demonstram tal entusiasmo mas gostam da variedade de produtos do
local, e por isso o frequentam. Foi observado que a loja é muito cheia, especialmente
nos fins de semana, e alguns clientes afirmaram sentir-se incomodados e insatisfeitos
com este aspecto. Outro ponto observado é que alguns preços são altos demais em
comparação com produtos similares em outras redes, em especial nas lojas que são
conhecidas por oferecer preços menores – como o Aldi (rede de descontos alemã
presente ao redor do mundo).
Se eu pudesse escolher, eu não voltaria a comprar nessa empresa.
Dois tipos de respostas foram obtidas: os que retornariam ao local, e os que são
neutros. Os que retornariam são os mesmos que foram classificados acima como
“entusiastas” do local. Os neutros são aqueles que têm suas necessidades, em geral,
atendidas pela empresa, porém a trocariam caso houvesse uma opção semelhante em
outra rede, ou caso outra rede completasse todas as suas necessidades. Uma cliente
afirmou que frequentaria mais o local caso ela fizesse compras de forma “recreativa”, o
que, segundo ela, é o que muitas pessoas fazem – elas vão ao supermercado para
encontrar conhecidos e porque se divertem fazendo compras. Tal afirmação pode ser
corroborada pela afirmação de outra cliente, a qual afirmou que “as pessoas vão ao
Wegmans para se encontrar, porque aqui é um ótimo lugar para isso”.
A qualidade do serviços é superior ao da concorrência.
Nenhum dos entrevistados acredita que a qualidade dos serviços no Wegmans
seja inferior ao dos concorrentes. Alguns, porém, afirmam ser similar aos concorrentes
do mesmo nível, enquanto que outros afirmam ser de fato a qualidade mais alta entre
todos os players da indústria.
Essa empresa é confiável.
Todos os entrevistados acreditam que a empresa é plenamente confiável. Um
entrevistado compartilhou uma história negativa sobre o assunto sem, contudo, ter
mudado sua opinião a respeito da confiabilidade do produto. Segundo ele, a resposta da
61
empresa foi pronta e eficiente, desculpando-se efusivamente e enviando, inclusive,
unidades grátis dos mesmos produtos estragados aos clientes, o que mostrou um alto
grau de comprometimento com confiabilidade, qualidade, atenção e serviço ao cliente.
Segundo esse entrevistado, um casal de conhecidos comprou produtos alimentícios que
estavam quebrados, algo que só foi descoberto após os clientes chegarem a suas
residências. Após reclamação, a empresa deu prontamente uma resposta, da forma
explicitada acima.
Estou satisfeito com o custo-benefício dessa empresa.
Outro ponto bastante esclarecedor foi a visão de custo-benefício dos clientes.
Todos os entrevistados têm a noção de que muitos itens são um pouco mais caros do
que na concorrência, ou um pouco mais caros do que são julgados valer. No entanto, no
preço estão embutidos a qualidade, variedade (ou seja, muitos itens diferentes
disponíveis em um só local, o que facilita as compras do consumidor) e serviço ao
cliente. Pelos motivos acima, acredita-se, a avaliação dada pelos clientes a respeito de
custo-benefício foi intermediária para positiva. Ou seja, os clientes até estão satisfeitos
com a variedade de produtos e dispostos a pagar o preço para tais produtos; no entanto
não acham que o custo-benefício é, de fato, excelente. Alguns comentários foram:
“produtos bons, porém caros para estudantes”, “a loja possui alguns produtos um pouco
mais caros, mas a qualidade é superior”, e “eu não diria que o valor pelo meu dinheiro é
o mais alto, porém estou satisfeita aqui”. Pelo exposto, existe um boa relação custo-
benefício percebida pelos clientes, decorrente da alta qualidade do serviço coerente com
o posicionamento por diferenciação da empresa.
A qualidade e variedade dos produtos é superior aos da concorrência.
Esse foi um dos pontos mais bem avaliados pelos consumidores. De acordo com
todos os entrevistados, no Wegmans é possível encontrar produtos que não estão
disponíveis em nenhum outro competidor. As lojas possuem seções específicas de
produtos do mundo todo, além de uma ampla seção de alimentos orgânicos, home
brands e peixaria, queijos, açougue e alimentos para animais.
O nível de satisfação geral com a loja é alto.
Os níveis de satisfação geral com a empresa são altos, sendo os pontos negativos
mais comentados o fato de que a loja fica muito cheia, em especial nos fins de semana;
62
e de que os preços são um pouco elevados – ou consideravelmente elevados, para o caso
de estudantes. Os consumidores estão cientes de que a empresa é muito bem sucedida, e
afirmam que o café e restaurante no local são ótimos. A mesma cliente que comentou
constantemente sobre o fato de as lojas serem muito cheias também reclamou que, por
diversas vezes, encontrou dificuldades em estacionar seu carro perto da loja, de forma
que ela tinha que andar muito. Em observação direta, pôde ser observado que sempre
havia espaço para estacionar, sendo o pior dos casos somente quando o cliente precisava
estacionar ainda no estacionamento da empresa, porém na parte mais distante da
entrada. Essa caminhada, contudo, não representava mais de 330 metros até a loja,
como pode ser observado na imagem abaixo.
Figura 7: Estacionamento do Wegmans
Fonte: Google Maps
Ademais, um entrevistado afirmou que, em comparação com a loja da cidade de
Buffalo, essa era muito pequena, e esse era provavelmente o motivo da superlotação.
4.3.2 Funcionários
Como inicialmente desejado, foram entrevistados funcionários de loja - caixas e
gerentes – e também um gerente de loja. A situação da entrevista exigiu que se
evitassem as perguntas mais pessoais aos funcionários – tempo de trabalho naquela
63
empresa, tempo de trabalho em supermercados, tempo na mesma posição, tempo de
deslocamento e outros locais em que o funcionário trabalho. A análise para esse grupo,
portanto, focou no questionário de opinião a respeito da empresa.
Empregados nesta empresa ficariam felizes em passar o resto de suas
carreiras aqui.
Os funcionários afirmam que, em geral, observam os melhores colegas serem
promovidos. Mas também foi citado que em alguns casos há promoções de funcionários
apontados como “favoritos” pela gerência. O ponto negativo em continuar na empresa
foi justamente o fator promoção, enquanto que o ponto positivo foram os benefícios,
ambiente de trabalho e cuidado da empresa com os funcionários, além da possibilidade
de desenvolvimento e treinamento oferecida pela empresa, através da qual o profissional
pode desenvolver suas competências sem precisar de cursos “externos” ou de sair da
empresa para se qualificar. Foi informado pela gerência que 65 é o número médio de
horas anuais oferecidas em treinamento aos funcionários. Vale lembrar que os
funcionários do Zona Sul citaram, mesmo entre os mais antigos, que não recebiam
treinamentos.
As pessoas nesta empresa são altamente focadas em atingir resultados
organizacionais.
Em termos dos funcionários de linha, observa-se sua vontade em realizar o
serviço rápida e eficientemente, o que é, ainda que indiretamente, parte do objetivo
organizacional da empresa – oferecer ótimos serviços aos clientes. Dessa forma,
funcionários agilizam a estadia dos clientes nas filas. Pôde ser observado que, de fato,
as filas raramente passam de 4 clientes em espera e, ainda que com carrinhos lotados, o
tempo máximo de espera gira em torno de 10 minutos. Observou-se, ainda, grande
versatilidade em abrir caixas de acordo com os tamanhos das filas, o que suscitou a
dedução de que ou funcionários são facilmente convocados ao trabalho ou, mais
provavelmente, o mecanismo de previsão de lotação das lojas opera muito bem.
Como a empresa tem sido continuamente avaliada, com ótimos resultados, por
revistas especializadas, os funcionários do local mostram certo orgulho pelo fato. Isso
os leva a querer manter o nível positivo de avaliação, bem como leva a gerência a
buscar o mesmo. Observa-se um ciclo virtuoso, onde a alta gerência busca manter os
64
níveis de satisfação de funcionários e clientes, os funcionários felizes por isso, e o
cliente sendo muito bem tratado tanto pela gerência quanto pelos funcionários. Foi dito
por um dos funcionários que “nós realmente tentamos fazer o dia do cliente um pouco
melhor”. Observa-se, ainda, que os funcionários são capacitados para tal, dado que eles
recebem o treinamento necessário, inclusive em áreas não diretamente correlatas ao
trabalho que desempenham – como, por exemplo, o fato de que a todos os funcionários
são informados os produtos que estão em promoção em determinado momento.
Esta empresa tem um grande significado para os funcionários daqui.
Funcionários reportam orgulho por trabalhar na empresa, e costumam
compartilhar essa informação com amigos e comunidade, em geral. Foi escutado por
diversas vezes o termo “família Wegmans”, o que demonstra o nível de engajamento
dos funcionários com a empresa. Entre ex-funcionários que emitiram suas opiniões em
sites especializados, como o “glassdoor”, pôde ser visto que o carinho pela empresa
perdura até após o desligamento.
Os funcionários dessa empresa ajudam-se, socializam-se e/ou formam um
grupo unido.
Em todas as entrevistas realizadas, os funcionários afirmaram que os colegas de
trabalho são ótimos, excelentes, divertidos, e que é um prazer trabalhar com os mesmos.
Eles são, inclusive, muito mais bem avaliados que os gerentes. Os funcionários
afirmaram que buscam dar o melhor de si e manter uma atmosfera positiva, mas que não
são capazes de sair de suas rotinas para auxiliar funcionários em necessidade..
O desempenho da empresa é muito melhor do que o desempenho dos
principais concorrentes.
Os funcionários no local acreditam na qualidade da empresa e têm uma visão de
sucesso muito grande. Isto pode ser atribuído aos seguintes fatores: a empresa é
continuamente listada entre melhores locais para se trabalhar, além de estar muito bem
avaliada por clientes; em conversas informais pela cidade em cuja unidade o trabalho
foi realizado, o nome da empresa aparece frequentemente, e a conotação é quase sempre
positiva; ademais, a empresa é a 52ª maior empresa privada americana, levando-se em
conta o ano de 2014 (FORBES, 2014), o que reforça a percepção dos funcionários.
65
Esta empresa tem uma política de remuneração e benefícios satisfatória.
Os salários praticados pela empresa são de acordo com os salários oferecidos por
esse ramo de serviços. A empresa, contudo, mantém uma política de elevação dos
salários a cada seis meses – em aproximadamente US$0.5/hora, o que é apontado como
positivo pelos funcionários. Atualmente, o valor gira em torno de US$10.00/hora. Um
dos pontos mais comentados em termos de outros benefícios é que a empresa oferece a
seus funcionários em tempo parcial bolsas para cursar o ensino superior. Há também
bons benefícios tanto para o funcionário quanto para sua família na área de saúde, com a
empresa subsidiando 85% a 100% dos valores. A empresa ainda oferece amplas
oportunidades de treinamento aos funcionários. Ou seja, os benefícios foram muito
comentados como diferenciais, ainda que alguns pontos de melhora hajam sido citados.
Por exemplo, em alimentação, não existe nenhum tipo de subsídio. A empresa oferece
uma grande variedade de opções para venda, e os funcionários devem comprar suas
próprias refeições – sem desconto.
Esta empresa tem uma força de trabalho de tamanho adequado.
Não foi relatada, em momento algum, dificuldade com falta de funcionários, e
tampouco isso foi observado a partir das visitas realizadas.
Esta empresa tem todas as competências de que necessita para ser bem
sucedida.
Foi comentado que a empresa costuma oferecer ampla variedade de treinamentos,
visando a preparar os funcionários para lidar com diferentes questões postas pelos
clientes. Um funcionário mencionou, por exemplo, que ele tem a possibilidade de
aprender mais sobre seus alimentos preferidos e, adicionalmente, ajudar o consumidor
quando necessário, ainda que sua função principal não envolva lidar com seus alimentos
preferidos (nesse caso específico, o funcionário referiu-se a pescados). Os funcionários
consideram-se incentivados a oferecer sugestões sobre como realizar suas tarefas da
melhor forma. Foi também levantado que os funcionários possuem certa liberdade para
tomar decisões, o que os alivia de pressão e excesso de interferência da gerência durante
a realização de seu trabalho.
66
Esta empresa tem um bom canal de comunicação com os funcionários.
Não foram relatados problemas de comunicação com gerência, apesar de que a
empresa foi apontada como levemente burocrática por alguns. Ademais, foi colocado
que a progressão de carreira se faz difícil tanto pelo fato de a empresa ser burocrática
quanto pelo fato de que há “preferidos” entre a gerência – isso pode atuar como um
fator inibidor de comunicação funcionários – gerentes. Funcionários costumam dizer
que o ambiente de trabalho é ótimo, porém têm preferência pelos colegas de trabalho
em detrimento dos gestores. Isto é natural.
Esta empresa dispensa tratamento justo aos funcionários.
Os funcionários em geral sentem-se muito bem tratados pela empresa. Um deles
chega a afirmar que o “Wegmans me faz sentir muito importante, e em nenhum outro
lugar que eu tenha trabalhado anteriormente isso ocorreu”. É levantado, como ponto
negativo, que há dificuldades em se obter uma promoção, além de que por vezes
gerentes são vistos como favorecendo alguns funcionários em detrimento de outros.
Ao realizar o seu trabalho, o cliente é a coisa mais importante para os
funcionários da empresa.
Definitivamente, clientes são a prioridade nessa companhia. Em todos os
discursos dos funcionários, o objetivo principal era “atender ao cliente da melhor
forma”, “fazer o dia do cliente”, “ver o cliente saindo satisfeito com um sorriso no
rosto” e etc. Indubitavelmente todos são altamente treinados para satisfazer o cliente e,
aparentemente, o resultado é muito bem sucedido.
No geral, nossos funcionários são conhecidos por oferecer um serviço
superior ao cliente.
Os funcionários não comentam muito sobre a concorrência, porém o serviço
prestado pelo Wegmans é de alta qualidade. Quando não é superior, é no mínimo
similar aos concorrentes de mesmo nível (estrato superior do mercado).
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Eu acredito que meu trabalho pode afetar a experiência do cliente e a
performance da empresa.
Em geral, os funcionários possuem boa consciência de sua responsabilidade com
o cliente. Isso significa que eles acreditam que o que fazem tem impacto direto sobre a
experiência do consumidor.
No geral, os funcionários nesta empresa estão muito satisfeitos com seus
empregos.
Um funcionário mencionou que se sente desafiado em seu trabalho, o que o faz sempre
buscar atender aos clientes da melhor forma possível. Ele também mencionou que se
sente muito feliz quando consegue “fazer o dia do cliente” e o mesmo sai com um
sorriso no rosto. Um dos pontos negativos levantados foi a falta de oportunidade de
crescimento, que o pesquisador entende ser algo intrínseco a um ambiente com muitos
funcionários “de linha” e pouca margem de ocupações para a empresa promover seus
funcionários.
68
5 PESQUISA ADICIONAL
O estudo de caso no supermercado Zona Sul levantou mais algumas suspeitas em
relação às iniciais, e o autor julgou importante explorar mais a fundo determinados
tópicos, por meio de entrevistas adicionais e benchmarking com outros players da
indústria. A explicação e desdobramento das hipóteses originais e adicionais serão
oferecidos em seção à frente.
5.1 Diretor de RH Zona Sul
A fim de contrastar a opinião dos funcionários com a de um gestor, foi feita uma
entrevista com o diretor de RH da rede de supermercados, na função há dois anos e
meio, através da qual se buscou entender se algumas das questões abordadas nas
entrevistas com funcionários e clientes eram percebidas pela alta gerência, e quais as
medidas estavam em curso em relação aos problemas identificados.
Primeiramente o diretor levantou números da empresa, que já se havia obtido
anteriormente na pesquisa, tais como número de lojas (34), receita (R$1,5 bilhão),
número de empregados (5000), clientes que visitam a loja diariamente (75000), classe
social atendida (75% A e B).
Mencionou, ainda, inovações da empresa, a maioria implementada há mais de
uma década, tais como:
Alimentos orgânicos;
Internet;
Pizzaria;
Entrega em uma hora.
Em relação a vantagens competitivas, na gestão de pessoas, o diretor afirmou que
a empresa oferece oportunidade de carreira e um ambiente familiar. Interessante
observar que os funcionários não reconhecem este ambiente familiar na empresa.
Segundo o Diretor, o setor conviveu com grande dificuldade para atrair mão de
obra, por conta do aquecimento da indústria de construção civil nos últimos cinco anos.
Além disso, o fato de as lojas dos supermercados da empresa serem localizadas na zona
sul do Rio de Janeiro também se põe como um problema, pois o típico funcionário da
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empresa é morador de regiões menos nobres da cidade. Adicionalmente, o fato de as
lojas serem menores gera pouco espaço de fundos nas lojas para que se ofereça maior
conforto aos funcionários em seus horários de refeição ou descanso.
O executivo afirmou que os acionistas e outros diretores resistem em aumentar o
investimento em pessoal, principalmente porque as margens são baixas. O diretor
trabalhou antes na indústria farmacêutica que, de acordo com ele, investe alto em
pessoas, até porque as margens são altas naquele setor.
Ao ser questionado sobre problemas internos à empresa – como, por exemplo,
insatisfação de funcionários, diminuição da qualidade dos produtos, altos preços
praticados etc. - em adição às dificuldades externas, o executivo inicialmente negou,
mas ao longo da conversa apontou alguns problemas, como:
A empresa não faz pesquisa de clima com os funcionários;
Os dependentes dos empregados não possuem plano de saúde. Em
entrevistas com funcionários do Pão de Açúcar, observou-se que lá
também funciona assim.
Ele afirmou, no entanto, que o ponto mais crítico ocorreu há aproximadamente
dois anos, a partir de quando certas medidas foram adotadas, entre as quais:
Contratação de funcionários com idade superior a 50 anos. Tais
funcionários tendem a ser mais satisfeitos. Como ponto negativo, para
algumas funções, como caixa, a agilidade é fundamental, e isso pode ser
um fator comprometedor da política;
Preços mais competitivos. O Zona Sul não tem mais nenhum produto que
seja muito mais caro que os concorrentes. Quando presente, esse fator
incomoda muito o cliente;
Maior atenção a produtos básicos. A estratégia da empresa em ter produtos
premium que não são encontrados em outros supermercados ainda existe,
contudo a empresa não pode se descuidar dos produtos básicos. E isso
ocorreu nos últimos anos.
Reformulação/reforma das lojas.
70
5.2 Entrevistas Adicionais
Após feitas as entrevistas inicialmente planejadas, sentiu-se necessidade de
explorar algumas questões observadas em outros supermercados. Pão de Açúcar e
Hortifruti foram escolhidos pelo seu foco no mesmo público do Zona Sul. O Pão de
Açúcar faz parte do Grupo CDB, cujo faturamento no segmento de alimentos em 2014
foi igual R$ 28 bilhões, com mais de 2000 lojas (GPA, 2014), e o Hortigil Hortifuti teve
faturamento em 2014 de R$ 921,3 milhões, com 31 lojas (HORTIGIL HORTIFRUTI
S.A., 2014).
Foram feitas entrevistas com três funcionários do supermercado Pão de Açúcar,
explorando os tópicos que geraram mais dúvidas nas entrevistas descritas nas seções
anteriores. No Pão de Açúcar, também se observou alta insatisfação entre funcionários,
os quais apontam como principais fatores os baixos salários (R$940, mesmo salário
base do Zona Sul), que para os funcionários são incompatíveis com as grandes
responsabilidades carregadas, agravados pela falta de pessoal, que é, por vezes, não
planejada. A razão para tal está, em grande parte, no alto turnover. No dia da entrevista,
por exemplo, dois funcionários haviam se desligado da empresa sem aviso prévio, e isso
atrapalhou o planejamento dos trabalhos do dia, tendo os funcionários presentes que
cobrir uma grande área da loja que deveria ser atendida pelos faltantes.
O Grupo Pão de Açúcar, tem seus resultados financeiros em constante evolução
(GPA, 2015), contrastando com tal insatisfação dos funcionários, em aparente
contradição. Mas vale lembrar que os resultados financeiros de hoje são reflexos de
ações passadas e a insatisfação dos funcionários atual (não se sabe quando ela começou)
tem o potencial para afetar a performance financeira futura da rede. Por outro lado, pode
ser deliberado da gestão da empresa priorizar outros atributos de qualidade como o
ambiente, limpeza, beleza das lojas do Pão de Açúcar.
Foram feitas ainda entrevistas com três funcionários da rede Hortifruti, e o que
mais se destacou foram os salários mais altos e a maior satisfação dos empregados.
Enquanto no Zona Sul, Pão de Açúcar e outros players do mercado o salário base é em
torno de R$950,00 ao mês, no Hortifruti o salário inicial é de R$1.200,00, com um
sistema de progressão que leva, em dois anos, o valor para R$1.360,00. Trata-se de uma
diferença relevante, mais importante por se referir a valores base muito baixos.
71
Já no que tange à satisfação do funcionário, entrevistas com clientes levaram o
autor a crer que o cliente sente que recebe um tratamento personalizado vindo dos
funcionários do Hortifruti do que de outras redes. Foi apontado que diversos
funcionários da rede são trazidos do ES, local de origem da rede. Na loja de Itaipu,
Niterói, a empresa inclusive possui uma casa, na mesma rua da unidade, onde diversos
desses funcionários habitam.
72
6 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo serão apresentadas análises dos resultados das entrevistas
realizadas visando a evidenciar aspectos importantes a serem endereçados na gestão de
funcionários de varejo de alimentos no Brasil orientada para a maior satisfação do
cliente. Tais aspectos incluem: concentração e barreiras à entrada do setor, baixa
qualidade dos serviços de transporte público, sensibilidade a preço, atributos de
qualidade e pontos críticos na gestão de funcionários.
Ficou evidenciado nas entrevistas que a qualidade do atendimento dos
funcionários de supermercados no Brasil em grandes redes como Pão de Açúcar e Zona
Sul está muito ruim.
Assim, as pergunta que podem ser feitas são:
Por que este nível tão baixo da qualificação dos funcionários no varejo no Brasil?
Como podemos melhorar tal situação?
6.1 Barreiras à entrada e concentração do setor
O varejo em geral, e mais especificamente o varejo de alimentos, caracteriza-se
por baixas barreiras de entrada. Com baixos investimentos é possível iniciar uma
operação de varejo, como foi o caso do próprio ZS, que começou com uma venda de
frutas em Ipanema. O Grupo Pão de Açúcar também teve a mesma origem simples em
São Paulo no ano 1948.
Tem-se observado uma crescente concentração no setor. Esta concentração tem
potencial para impactar não só os preços, mas também a qualidade dos serviços,
aparentemente em queda. A qualidade do atendimento dos funcionários, se
generalizadamente ruim, tende a criar nos clientes uma expectativa baixa por qualidade
de serviços, levando os clientes a aceitar tal situação como natural.
As grandes empresas podem defender-se alegando que a falta de qualidade dos
serviços pelos grandes players representaria um potencial para a atuação de empresas
que atuem em nichos que ofereçam uma qualidade de serviço diferenciada, como é o
caso do Hortifruti, e como já foi o Zona Sul no passado.
73
Recomendamos que a seguinte pergunta mereça maior investigação: será que os
órgãos reguladores, quando avaliam os impactos de uma fusão, não estão focando muito
no preço e pouco na qualidade, até porque é muito mais complicado caracterizar a
qualidade?
6.2 Falta de infraestrutura fornecida pelo governo
No Rio de Janeiro, foi observado que a localização da loja é um fator importante
para a clientela da rede de supermercados, enquanto que nos EUA observou-se a
intenção deliberada dos clientes em ir à loja do Wegmans, especificamente. Mas em
ambos os casos, a localização foi muito citada pelos clientes, e isso tem sido observado
em outras pesquisas. No entanto, observa-se que, nos EUA, é comum os clientes
citarem que tomavam transporte público ou realizavam viagens com seus carros e
visitavam outras redes ou outras lojas da mesma rede.
No Brasil, a dificuldade para o cliente locomover-se via transporte público de
qualidade é um fator que reduz a concorrência e estimula a baixa qualidade dos
serviços.
Adicionalmente, o fato de no Brasil o empregado poder levar até duas ou três
horas para chegar ao trabalho foi citado como motivo de insatisfação dos funcionários.
Trata-se de um aspecto que gera dificuldades para a gestão das empresas brasileiras,
pois elas têm de lidar com o desafio de motivar um funcionário cuja qualidade de vida é
precária pela má qualidade dos serviços públicos.
6.3 Qualidade da gestão de pessoas
Observa-se no mundo todo que o funcionário do varejo alimentar possui um
salário baixo comparado a outros ramos. Assim, mais importantes tornam-se os
benefícios nem sempre traduzidos em dinheiro, como um bom ambiente de trabalho,
orgulho em relação à marca etc. O supermercado Zona Sul teve isso no passado, porém
perdeu essa visão ao longo do tempo.
O atual Diretor de RH, no cargo faz dois anos, demonstrou-nos experiência e
competência, e deixou claro que reconhece a importância de se investir em pessoas.
Contudo, relatou que às vezes é difícil convencer os acionistas sobre tais questões.
74
Com relação ao Pão de Açúcar, desde a saída do Sr. Abílio Diniz a empresa tem
passado por muitas mudanças de diretoria que podem estar impactando a gestão da
empresa. Um gestor competente e com visão de longo prazo tende a avaliar melhor o
risco que se corre em manter um nível de serviços baixo num setor onde a barreira de
entrada é baixa.
6.4 Sensibilidade ao preço
Observou-se que, para o Rio de Janeiro, o consumidor está ciente de que deverá
pagar um preço mais alto por estar comprando na Zona Sul da cidade, e aceita isso. O
mesmo foi observado nos EUA, mas com uma diferença: o preço um pouco mais alto
foi atribuído à escolha pela melhor qualidade de produtos e serviços do supermercado
Wegmans.
Tanto nos EUA quanto no Brasil há clientes que utilizam a loja para compras
maiores, e outros para compras menores. Nos EUA, a perda de mercado mais
potencialmente perigosa para o Wegmans seria dos clientes que realizam compras
menores em locais mais próximos de suas residências; no Brasil, a ameaça vem dos
consumidores que realizariam compras maiores em concorrentes mais baratos e mais
afastados.
Por outro lado ainda que os clientes aceitem pagar um pouco mais, eles disseram
não aceitar exageros e em ambos os países estudados, os clientes não demonstraram
fidelidade irrestrita à empresa estudada.
6.5 Competição com outros setores por mão de obra
O Diretor do supermercado ZS entrevistado citou que o alto crescimento do setor
de Construção Civil no Brasil dos últimos 5 anos vinha criando dificuldades para atrair
mão de obra para os supermercados e fez previsões de melhora na medida que o setor de
Construção Civil se desacelera. Nos EUA, a situação foi oposta, o país viveu uma crise
na Construção Civil e vem se recuperando nos últimos dois anos. Difícil quantificar o
impacto deste contexto nas diferenças de qualidade de serviços observadas, mas parece
importante considerar que as condições macroeconômicas do país e suas influências
para setores que competem pelo mesmo perfil de mão de obra devem ser incluídas nos
75
fatores com potenciais para explicar a baixa qualidade de serviços do varejo de
alimentos brasileiro obtida nesta pesquisa.
Sobre a competição entre empresas para atrair a melhor mão de obra, observou-se
que esta competição é fraca no Brasil. Os funcionários não mostram uma preferência
por trabalhar no Zona Sul, no Pão de Açúcar ou mesmo no Extra. A exceção fica com o
Hortifruti, onde se praticam os melhores salários e perspectivas de desenvolvimento.
Na rede americana Wegmans, contudo, a preferência é claramente observada. Ou seja,
ele é, na visão dos empregados, a melhor opção em termos de supermercados para se
trabalhar.
6.6 Atributos de qualidade reconhecidos pelos clientes
Pôde-se perceber, nos discursos do Wegmans, um foco constante na satisfação do
funcionário (sabemos que a empresa, na prática, foca no cliente e oferece altos níveis de
serviço; no entanto, a força de seu discurso parecia no sentido de passar a mensagem
“orgulhosamente, tratamos bem nossos funcionários”). Já no Zona Sul, o discurso é
focado na satisfação do cliente. Isso pôde ser observado nas entrevistas com os gestores,
nas campanhas de marketing, e nos depoimentos dos funcionários. Mas os funcionários
do supermercado e os clientes estão insatisfeitos de uma forma que é incoerente com o
discurso da empresa. No Pão de Açúcar, apesar da insatisfação dos funcionários,
observou-se uma maior satisfação dos clientes, atribuída à qualidade das lojas. Isso
pode ser explicado pela baixa expectativa generalizada do brasileiro com a qualidade do
atendimento, fator que pode estar associado à alta concentração no setor. Como já
mencionado, tal concentração tem prejudicado a competição.
No Wegmans, os clientes afirmaram ser muito bem tratados, e esse foi um fator
de grande diferenciação para a empresa. Já no Zona Sul, o que se observou foi que basta
o cliente não se sentir “maltratado” para que a empresa não sofra.
Ambas as empresas seriam recomendadas pelos consumidores, sendo que o
Wegmans seria principalmente devido à variedade de produtos disponíveis, enquanto
que o Zona Sul seria principalmente pela comodidade de localização.
Em termos de atendimento às expectativas, os resultados foram assaz
surpreendentes: nos EUA, houve mais comentários negativos, enquanto que no Rio de
76
Janeiro parece que os consumidores possuem mais baixas expectativas. Isso reforça o já
mencionado ponto de que, nos EUA, o mercado está mais maduro, e a diferenciação
através da qualidade de serviço é mais comum do que no Brasil. Ademais, parece que o
cliente, no Rio de Janeiro, já se acostumou aos altos preços praticados, apesar do não
acompanhamento da qualidade do serviço em relação ao prêmio cobrado, enquanto que
nos EUA a consciência em relação aos preços é mais presente, mesmo entre os
entusiastas de uma empresa específica.
Por outro lado, é importante ressaltar que os clientes não demonstraram fidelidade
às empresas embora tenham uma inércia a mudanças. Em ambos os países, alguns
clientes disseram que, sem problema, substituiriam a empresa por outra que fosse
melhor, oferecesse melhores preços ou fosse de melhor qualidade. Apesar disso, em
ambos os casos parte dos clientes afirmou que gosta da loja e continuaria comprando na
mesma loja apesar de preços mais altos, baixa qualidade dos funcionários. Foi destacada
a qualidade dos produtos e localização.
Outro ponto de atenção a ambas as empresas é quando da expansão e abertura de
lojas. Os clientes que frequentam mais de uma loja (e esses são comuns) observam as
diferenças de qualidade, espaço, limpeza e conforto entre unidades. Isso pode gerar
certa confusão/preferência por unidade, e deve ser observado pelas empresas caso as
mesmas desejem transmitir uma imagem uniforme a seus clientes.
O ZS somente consegue cobrar os preços que cobra devido à falta de opções no
local. No entanto, segundo o Diretor o supermercado tem sentido perda de clientes para
redes como Mundial e tem feito correções em suas políticas: os preços estariam mais
baixos e tem-se trabalhado na melhora da qualidade física das lojas, e também da
qualidade do funcionário. Já no Wegmans, o consumidor entende que o custo é um
pouco mais alto, porém o aceita por “opção própria”.
Observaram-se distorções no discurso do Diretor do ZS, que afirmou que sua
variedade de produtos é superior ao da concorrência. Isso, porém, não tem sido
observado pelos clientes. O gerente parece descrever um Zona Sul como era no passado,
e não como é hoje. É possível, no entanto, que o Diretor não nos tenha revelado suas
reais preocupações na entrevista para não prejudicar a imagem da empresa, mas o fato é
que a empresa parece estar com problemas operacionais sérios que precisam ser
corrigidos. O mesmo não parece ocorrer no Wegmans.
77
6.6 Pontos críticos na gestão de funcionários de lojas/supermercados
Obviamente que salário é um aspecto crítico na satisfação dos funcionários.
Observaram-se diferenças de salários são grandes: no Brasil, um salário de R$950/mês
equivale a aproximadamente R$5/hora ou US$1.9/hora (se usarmos uma relação de
R$2.7/1US$), valor muito abaixo dos US$10/hora de salário da Wegmans nos EUA. A
relação R$2.7/ US$1 refere-se ao índice de paridade Big Mac, considerando preço do
produto no Brasil de R$12 e nos EUA de US$4,5.
Uma das causas para tal diferença podem ser os altos encargos trabalhistas
brasileiros, muito maiores nos EUA, porém aplicáveis a outras categorias de
profissionais, os quais não possuem diferenças salariais tão altas entre os dois países.
Para exemplificar, podemos comparar o salário inicial de um engenheiro no Brasil, de
aproximadamente R$60.000/ano ou US$22.500/ano (R$5.000/mês) com um salário nos
EUA em torno de US$45.000/ano, o que leva a uma diferença de salário de 2 x e não 5
x, como observada nos funcionários de loja de supermercados.
Os salários em mercados onde o valor de equilíbrio é maior do que o salário
mínimo são regidos pelas forças de oferta e demanda, e o excesso de oferta de mão de
obra de baixa qualificação somada à concentração na ponta demandante explica o
salário baixo para a categoria. Foi observada certa aceitação quanto ao salário baixo por
parte dos funcionários entrevistados do supermercado Zona Sul e mesmo do Pão de
Açúcar. Ainda que os funcionários não se manifestem explicitamente contra os salários,
por perceberem ser uma regra do setor, nossa percepção é que a insatisfação com os
mesmos impacta as outras insatisfações expressas pelos funcionários.
No caso do Wegmans, muitos funcionários estão realmente satisfeitos e não
pensam em abandonar a empresa – seja por falta de vontade ou de possibilidade de
seguir estudos mais avançados. No ZS, ninguém parece estar lá por realmente amar a
empresa. A visão dos funcionários tanto do Wegmans quanto do ZS é a de que a
empresa possui resultados positivos, e em ambos os casos é vista como “de sucesso”.
Sobre a qualidade do ambiente de trabalho, em ambos os locais foi abordado que
existem os “favoritos” da gerência, e que, muitas vezes, promoções ocorrem somente
para esses favoritos. Foi mencionado, em ambos os casos, que os funcionários devem
ser gentis com os gerentes, porque é a partir deles que a promoção vem.
78
Para o ZS, observou-se a leniência dos funcionários com os objetivos da empresa, e
a falta de importância dada a bônus e premiações por metas de eficiência.
No Wegmans, observou-se que o ambiente de trabalho é bastante positivo, e apesar
de funcionários não necessariamente saírem de suas tarefas para ajudar outros, o
ambiente profissional mantém-se saudável. Para o ZS, foi observado que, por vezes, o
ambiente não é dos melhores entre os funcionários, e há uma certa noção de
“abandono”, de “cada um por si”, o que evita maior colaboração quando necessário,
como, por exemplo, quando o supermercado está lotado ou quando há necessidade de
atendimento especial ao cliente para solução de um problema.
Pelo exposto, observa-se que a gestão de funcionários de supermercados não é uma
tarefa fácil. Empresas de nicho e menores podem tirar vantagem disso, na medida que
podem criar um ambiente mais familiar que agrade o funcionário. O Zona Sul fazia isso
no passado, e a rede Hortifruti parece fazê-lo hoje. Deve-se lembrar que o Wegmans,
apesar de grande, é uma empresa de nicho americana, e empresas maiores americanas,
não estudadas neste trabalho, podem estar enfrentando os mesmos problemas
observados no Zona Sul e Pão de Açúcar.
Apesar das dificuldades para lidar com o problema, pareceu-nos que os acionistas
estão negligenciando o problema no ZS. Um exemplo disto é o fato de ter-se observado
no ZS que os salários dos funcionários do caixa quase não se difere dos outros
funcionários. Estes funcionários são críticos para a empresa, devido ao maior contato
com os clientes. Portanto, ao menos a eles poderiam ser oferecidas melhores condições
de trabalho e treinamento. Uma funcionária de caixa do Zona Sul com 10 anos de casa
disse ter recebido treinamento somente quando contratada e que, após este treinamento
inicial, somente seria submetida a uma palestra anualmente.
Para o ZS, percebeu-se ainda que poderia haver mais clareza na comunicação
gerência-funcionários, além de um treinamento mais efetivo nos gerentes imediatos,
pois, segundo os colaboradores, muitos de tais gerentes ignoram demandas, que só são
atendidas após recurso ao gerente geral do estabelecimento. Gestores precisam estar
mais atentos ao bom atendimento ao cliente e ao cuidado com os funcionários.
Devem-se buscar ações mais concretas que valorizem o funcionário. Ademais,
observou-se que a idade dos funcionários parece ter impacto na sua satisfação.
79
Funcionários com mais idade (a partir de 40 anos) tendem a ser mais satisfeitos,
provavelmente pela percepção de uma menor empregabilidade, ficando, portanto,
satisfeitos no ZS. O Diretor de RH da empresa disse que tem aumentado as contratações
de pessoas com mais idade, mas lembrou que para a função de caixa tais pessoas não
possuem a agilidade necessária.
Segundo o Diretor do ZS entrevistado, outras possibilidades começam a ser
avaliadas pelos supermercados no mundo para buscar menos dependência deste
funcionário, seja pela automação de certas atividades, seja pelo incentivo ao consumidor
empacotar suas próprias compras, como layout de sacolas que permita empacotamento
mais rápido. Cabe avaliar o quanto destas ações cairá no gosto do brasileiro, muito
acostumado ao atendimento por funcionários. De qualquer forma, a automação bem
sucedida dos bancos e a baixa qualidade dos funcionários podem representar um
estímulo para os clientes brasileiros de supermercados lidarem com situações
historicamente cuidadas por funcionários. Se esta possibilidade tornar-se realidade, ela
pode representar um problema para os governantes e para a economia do país, na
medida que o governo precisará investir na maior qualificação das pessoas.
80
7 CONCLUSÕES
Nessa etapa final do trabalho, cabe ao autor reiterar as limitações que permearam a
elaboração desse trabalho, em especial que o mesmo foi desenvolvido no escopo de um
projeto de graduação e o tempo limitou o número de funcionários e clientes abordados
nas duas redes de supermercado entrevistadas. No entanto, na visão do autor isso não
prejudicou as conclusões obtidas sobre a relação entre satisfação de funcionário e
clientes para o setor supermercadista em geral e especialmente o setor supermercadista
brasileiro.
Foi utilizada a metodologia do estudo de caso construído a partir de entrevistas
qualitativas, as quais nos permitiram explorar um tema que, como descrito por
diferentes autores visitados na revisão bibliográfica, é complexo devido ao
envolvimento de múltiplas variáveis muitas vezes difíceis de serem isoladas.
O trabalho realizado permitiu compreender alguns aspectos relevantes para a gestão
de funcionários de supermercados, visando à maior satisfação dos clientes, bem como
para explicar diferenças de qualidade de serviço entre uma rede de supermercados
brasileira e uma americana, ambas focadas em público de maior renda. As principias
conclusões obtidas são resumidas na Tabela 5 abaixo.
81
Tabela 5 - Q uadro de análise dos aspectos observados no estudo
Aspecto analisado Conclusão
Estrutura da indústria e fatores
macroeconômicos afetam
pressupostos financeiros e
operacionais das empresas.
Observou-se que a concentração da indústria de
supermercados pode estar reduzindo a competição
e prejudicando a qualidade dos serviços prestados
aos clientes de forma generalizada.
Satisfação do consumidor
influencia resultados financeiros
da empresa.
Não se puderam acessar os resultados financeiros
das duas empresas estudadas por serem tais
empresas de capital fechado. Contudo, o número
de abertura de novas lojas pode ser um indicativo
de melhor performance financeira do Wegmans em
comparação ao Zona Sul.
Satisfação do funcionário
influencia satisfação do cliente.
Essa relação ficou evidenciada nos dois casos
estudados.
Satisfação do funcionário afeta o
nível de serviço oferecido.
Essa relação ficou evidenciada nos dois casos
estudados.
O nível de serviço oferecido é
percebido como muito importante
pelo cliente.
Essa relação não ficou evidenciada no caso
brasileiro. Clientes mostraram-se mais
preocupados com qualidade de produtos e
ambientação das lojas. Percebeu-se certa
resignação do cliente brasileiro com a baixa
qualidade dos funcionários.
O trabalho no setor de
supermercados é visto com pouco
orgulho pelo funcionário de loja,
o que representa um desafio para
o gestor.
Esse aspecto ficou evidenciado no caso do Zona
Sul e mesmo do grupo Pão de Açúcar.
Empresas varejistas que têm
como foco diferenciação possuem
forte preocupação com a
satisfação dos funcionários.
No caso Wegmans percebeu-se sintonia entre o
discurso da empresa e a prática. O mesmo não foi
observado no Zona Sul. Apesar de o executivo
entrevistado mostrar-se sensível ao tema, pareceu-
nos que sua visão não é compartilhada pelos
controladores, como se esperaria ser.
Fonte: Elaboração própria
82
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86
ANEXO I – QUESTIONÁRIOS EM INGLÊS
1 Age 0-20 20-30 30-40 40-60 >60
2 For how long have you been a customer of this company?
3 How often do you shop at this company?
4 Which other supermarkets do you shop at? Tops, Aldi, Wal-mart, Green street market, Wegmans.
Choose the option that best represents your opinion about the sentences below:
strongly disagree
partially disagree
neutral partially agree
strongly agree
5 This company offers excellent customer service.
6 I would recommend this company as a place to shop.
7 Employees at this company are competent and
helpful.
8 The main reason why I shop here is because of location.
9 In general, this company fulfils my expectations.
10 If I could choose, I would not shop again at this company.
11 The quality of the services here is higher than that of the competitors.
12 This company is reliable.
13 This company offers a good value for my money.
14 The quality and variety of products in this company is superior to that of the competition.
15 Overall, I am satisfied with this company.
Is there any specific event you can think of that would exemplify your answers?
Figura 8 - Q uestionário para clientes em inglês
Fonte: Elaboração própria
87
1 What is your current position in this company?
2 For how long have you been working in this company?
3 For how long have you been working in supermarkets?
4 For how long have you held a similar position to your current one?
5 How long does it take you to get to work?
6 In what other supermarkets have you worked before?
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neutral partially agree
strongly agree
7 Employees in this company would be happy to spend the rest of their careers here.
8 People in this company are highly focused on achieving organizational goals.
9 This company means a lot to its employees.
10 The employees in this company help each other,
socialize and form a cohesive group.
11 This company performs better than its main competitors.
12 The wages and benefits offered by this company are satisfactory.
13 There are enough staff to keep up with the demand.
14 This company has all the required characteristics for
success.
15 Do you feel comfortable communicating with management?
16 This company treats its employees fairly.
17 The customers are the main priority of this company.
18 The employees of this company are known for offering a superior service to the customers.
19 I believe that my job can affect the customer experience and the performance of the company.
20 Overall, the employees of this company are very satisfied with their jobs.
Figura 9 - Q uestionário para funcionários em inglês
Fonte: Elaboração própria
