UMA ANÁLISE DO MODELO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETÊNCIA EM UMA EMPRESA DO SEGMENTO...

FACULDADE METROPOLITANA DE FORTALEZA – FAMETRO

CURSO: ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

FRANCISCO ITAMAR CASSIMIRO

UMA ANÁLISE DO MODELO DE GESTÃO DE RECURSOS

HUMANOS POR COMPETÊNCIA EM UMA EMPRESA DO

SEGMENTO BANCÁRIO: UM ESTUDO DE CASO.

FORTALEZA- CE

2009

- 2 --


UMA ANÁLISE DO MODELO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS POR

COMPETÊNCIA EM UMA EMPRESA DO SEGMENTO BANCÁRIO:

UM ESTUDO DE CASO.

FORTALEZA- CE

2009

- 3 --



COMPETÊNCIA EM UMA EMPRESA DO SEGMENTO BANCÁRIO: ESTUDO DE

CASO.

Monografia apresentada ao curso de

Administração de Empresas da Faculdade

Metropolitana da Grande Fortaleza como

requisito para obtenção do grau de

bacharel. Sob orientação da professora

Maria José Barbosa, Ms.

FORTALEZA- CE

2009

- 4 --


COMPETÊNCIA EM UMA EMPRESA DO SEGMENTO BANCÁRIO: ESTUDO DE

CASO.

TERMO DE APROVAÇÃO


Este estudo monográfico foi apresentado no dia __ do mês _______ de 2009, como

requisito para obtenção do título de bacharel em Administração de Empresas da

Faculdade Metropolitana da Grande Fortaleza, tendo sido aprovado pela banca

examinadora composta pelos professores.

BANCA EXAMINADORA

Profª, Ms., Maria José Barbosa

Orientadora - FAMETRO

Profº, Ms., Luiz Antônio Rabelo Cunha

Examinador - FAMETRO

Profª, Ms., Robertta Braga Mota

Examinadora - FAMETRO

- 5 --

Dedico este trabalho a minha avô, Nazaré,

pela paciência e cuidado que teve comigo. A

minha mãe, Helena que por muitas vezes

confortou-me nos momentos difíceis e

ajudou-me quando eu mais precisei e ao

meu pai, Luis, pela educação e exemplo.

- 6 --

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus, por tudo que me concedeste nesta vida e por todas as

oportunidades que me destes.

A professora orientadora, Maria José Barbosa, Ms, pela atenção,

ensinamentos e pelo especial apoio e incentivo que possibilitaram a realização deste

trabalho de conclusão de curso.

Aos professores do curso e aos colegas de turma, pelas amizades e pelo

crescimento acadêmico e pessoal.

A Caixa Econômica Federal, principalmente as unidades GILIE/FO, GIPES/FO

e GENEC em Brasília, pelo estágio e pela autorização da pesquisa.

As pessoas que de uma forma ou de outra contribuíram e escreveram

algumas linhas desta, a meu ver, fascinante historia de superação, seja através do

aprendizado ou do exemplo, são elas: Bernadete Feijó Quezado, Marcos Quezado,

Daniela Brandão, Lúcia de Fátima, Hirma Nóbrega Praxedes, João de Arruda

Câmara Rodrigues, Ricardo Wagner, Syene Custódio, Márcia Gondim, Jadete

Daeuble, Evânia Nogueira Patrício, Helber Alves Alcantara, Galbéria Mourão,

Gerardo Coelho, enfim, todos os empregados, estagiários e terceirizados das

unidades citadas.

- 7 --

RESUMO

A pesquisa teve por objetivo analisar o Modelo de Gestão de Pessoas por

Competência da CEF, na visão dos gestores de uma das filiais da cidade de

Fortaleza, bem como a visão da Gerência de Filial de Gestão de Pessoas Unidade

de Fortaleza-Ceará. A pesquisa caracteriza-se, como pesquisa qualitativa e

quantitativa do tipo descritiva exploratória, se caracterizando por uma busca mais

aprofundada de conhecimento sobre o assunto proposto. Caracteriza-se quanto aos

fins como um estudo descritivo e quanto aos meios utilizou-se da pesquisa

bibliográfica, documental e do estudo de caso. Considera-se que o modelo adotado

proporcionou benefícios aos gestores da unidade em estudo e está associado à

estratégia da organização. Considera-se ainda a pergunta de pesquisa respondida

afirmativamente e os objetivos cumpridos.

Palavras-chave: Competência, Modelo de Gestão, Gestão por competência.

- 8 --

ABSTRACT

The research intended to analyze the CEF’ model of people management by

competence according to its branch managers in Fortaleza as well as the main

manager for people management in the same city. The research was based on

qualitative search and quantitative of exploratory descriptive type looking for a deep

search of the subject. It was a descriptive study based in available literature,

documents and cases. It was considered that the model provided many benefits to

the managers who took part of the research and it was connected to the

organization’s strategy. It considered that question of the problem was appropriately

answered and the objectives were successfully reached.

Key words: competence, management model, management by competence.

- 9 --

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 Competências: insumo para Gestão de Pessoas e Estratégia

Organizacional...................................................................................................27

FIGURA 2 Definição de Competência...............................................................30

FIGURA 3 Competência como Fonte de Valor..................................................31

- 10 --

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1 Conhecimento Sobre o Modelo de Gestão de Pessoas...............45

GRÁFICO 2 Processo de Implantação..............................................................47

GRÁFICO 3 Benefícios Percebidos...................................................................48

- 11 --

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 Principais Fatos da Evolução Histórica..........................................17

QUADRO 2 Fatores e Fases da Evolução da Gestão de Pessoas...................19

QUADRO 3 Principais Funções da Gestão Estratégica....................................25

QUADRO 4 Tipos de Estratégias e de Competências......................................26

QUADRO 5 Tipos de Competências Presentes nas Organizações..................32

QUADRO 6 Acontecimentos Importantes na História da CEF..........................36

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ARH – Administração de Recursos Humanos

CAIXA – Caixa Econômica Federal.

CEF – Caixa Econômica Federal.

FGTS – Fundo de Garantia por Tempo de Serviço

GENEC – Gerência Nacional de Educação Corporativa.

GILIE – Gerência de Alienação de Bens Móveis e Imóveis

GIPES – Gerência de Filial de Gestão de Pessoas.

GRH – Gestão de Recursos Humanos.

PAR – Programa de Arrendamento Residencial.

RH – Recursos Humanos.

SUHAB - Superintendência Nacional de Habitação.

- 13 --

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO..................................................................................................13

2 GESTÃO DE PESSOAS................................................................................17

2.1 Conceituação.............................................................................................17

2.2 Evolução histórica.....................................................................................22

2.3 Modelo de gestão de pessoas..................................................................23

3 GESTÃO ESTRATÉGICA..............................................................................24

3.1 Gestão estratégica de recursos humanos..............................................24

3.2 Alinhamento entre estratégia e competência.........................................26

3.3 Gestão por competência..........................................................................28

3.3.1 Definição de competência........................................................................29

3.3.2 Tipos de competências.............................................................................31

4 ESTUDO DE CASO .....................................................................................34

4.1 Caracterização da organização estudada...............................................34

4.1.1 História.....................................................................................................34

4.1.2 Identidade organizacional .......................................................................37

4.1.2.1 Missão...................................................................................................37

4.1.2.2 Visão de futuro......................................................................................37

4.1.2.3 Valores..................................................................................................37

4.1.2.4 Desafios estratégicos............................................................................37

4.1.3 Objetivos da instituição............................................................................38

4.1.4 Estrutura organizacional..........................................................................40

5 METODOLOGIA............................................................................................42

5.1 Tipo de pesquisa.......................................................................................42

5.2 Coleta de dados.........................................................................................42

5.3 População da pesquisa.............................................................................43

5.4 Instrumento e técnica de coleta...............................................................43

5.5 Pré-teste......................................................................................................43

5.6 Técnica de analise e sistemas utilizados................................................43

5.7 Limitações do estudo................................................................................44

6 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS..............................................45

- 14 --

6.1 Análise e interpretação das entrevistas..........................................................45

6.2 Análise interpretação do questionário. ..........................................................51

CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................56

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA..............................................................................58

APÊNDICES..............................................................................................................61

GLOSSÁRIO.............................................................................................................66

- 15 --

INTRODUÇÃO

Segundo Fleury e Fleury (2001) nos primórdios da gestão de pessoas, que

antes era nomeada como administração de recursos humanos, começou a se

pensar em um modelo que pudesse atender as necessidades da organização no

que diz respeito ao gerenciamento do capital humano. Para os autores, um dos

primeiros marcos direcionados para a obtenção de um sistema que englobasse de

forma eficaz processos e pessoas, foi a introdução do taylorismo-fordismo nas

empresas. Neste cenário, ocorreu a definição de princípios para gestão de pessoas

onde o objetivo maior era proporcionar fundamentação cientifica às atividades

administrativas com o intuito de dar fim a improvisação e o empirismo.

Anteriormente, a gestão de pessoas tinha o seu foco na produção em massa,

o colaborador era visto único e exclusivamente como uma peça da produção a qual

era encarregado de produzir mais e em tempo reduzido. (RUANO, 2003)

Em suas referências, Fleury e Fleury (2001) destacam que a linha mestra

desse modelo era a definição de cargo que estava ligada às tarefas que eram

desenvolvidas levando em consideração o desempenho. Ou seja, “o homem certo

para o lugar certo”. Segundo ainda os autores, a partir daí, é que foram

desenvolvidos critérios para seleção de pessoas, necessidade de treinamento para

um bom desempenho nas tarefas e o sistema de recompensas. Foi também nesse

contexto que se desenvolveram os sindicatos que atuavam como interlocutores

sociais.

Passado esse período, mais precisamente na década de 60, surgiram as

críticas ao modelo mecanicista as quais deram origem ao surgimento na Europa, da

abordagem Sociotécnica para a organização do trabalho. Tal abordagem visava a

integralização entre sistema social e sistema técnico visando o alcance das metas

da produção e dos objetivos das pessoas e da organização. (FLEURY E FLEURY,

2001).

Na década de 80, os japoneses passaram a ser referência, desenvolveram

um modelo de gestão que tinha como premissa a execução das tarefas de forma

- 16 --

grupal e não mais de forma individualizada. Esse modelo teve como base a

racionalização dos processos de trabalho e virou referencia devido ao sucesso das

companhias daquele país.

Findada a década de 80, as organizações passaram por desafios provocados

pelas novas concepções acerca do papel do individuo. O colaborador da empresa

passou a ser considerado como parte do seu patrimônio, capaz de fornecer

conhecimentos, habilidades, capacidades e inteligência. Considerado assim como o

capital intelectual, assumindo o papel de parceiro da organização. (CHIAVENATO

APUD GIL, 2007)

Para Gramigna (2007, p.5), atualmente, o ambiente de negócios requer das

empresas uma maior atenção no que diz respeito às variações que ocorrem no

ambiente externo e interno. Fatores esses que envolvem os colaboradores da

organização e a gestão desses recursos que estão em constante mudanças. Tais

mudanças indicam um avanço e uma busca de modelos que sejam cada vez mais

eficazes no tocante ao gerenciamento de pessoal. “O fato de estarmos numa

economia globalizada vem instigando dirigentes a demandar esforços para o

realinhamento de suas praticas de gestão”.

Para Fischer, Dutra e Amorim (2009, p.77), “a globalização cada vez mais

acelerada exige dos profissionais, especialmente aqueles que atuam como líderes

em suas organizações, adequações, adaptações e desenvolvimento de

competências que não eram exigidas até então”.

A organização pesquisada possui unidades em todo Brasil e conta com

agências, casas lotéricas e representação em países como Venezuela e Estados

Unidos. Adota o modelo de gestão por competências e concorre com empresas do

segmento bancário.

Considerando a velocidade das mudanças, as empresas vem tentando utilizar

ou até mesmo desenvolver modelos de gestão que possam suprir ou ate mesmo

sanar suas deficiências no tocante ao gerenciamento das pessoas para o alcance

dos seus objetivos. Considerando este contexto e a curiosidade do pesquisador em

- 17 --

conhecer com mais profundidade o modelo de gestão adotado na instituição

pesquisada, têm-se como pergunta a ser respondida: O modelo de gestão de

pessoas por competência adotado na Caixa Econômica Federal - CEF é visto

pelos colaboradores como parte integrante da estratégia da empresa?

A pesquisa tem por objetivo geral, Analisar o Modelo de Gestão de Pessoas

por Competência da CEF, na visão dos gestores de uma das filiais da cidade de

Fortaleza, bem como a visão da Gerência de Filial de Gestão de Pessoas Unidade

de Fortaleza-Ceará.

Para cumprimentos deste objetivo tem-se como objetivos específicos:

- conhecer o modelo de gestão de pessoas da CEF;

- identificar se o modelo proporcionou benefícios aos gestores da unidade

pesquisada;

- identificar se o modelo está associado à estratégia da Instituição;

- compreender como ocorreu o processo de implantação desse modelo.

A relevância deste estudo de caso está diretamente ligada às mudanças que

vem ocorrendo nas organizações, provocadas pelo dinamismo das relações entre

empresas e pessoas, a velocidade com que as informações são compartilhadas e a

disseminação de novas tecnologias oriundas do mais diversos lugares, refletirem

diretamente nas decisões das organizações e, principalmente, nas suas relações

com os seus colaboradores diretos.

Nesse contexto de empresas globalizadas, as organizações competem em

escala mundial e para que possa alcançar os seus objetivos, vêm desenvolvendo

novas ferramentas de gestão de pessoas, dentre elas a gestão por competência. O

entendimento e o conhecimento de um desses modelos, que foi implantado na

instituição estudada, pode ser uma contribuição contra as incertezas do cenário

atual da economia.

- 18 --

Conhecer uma empresa com o porte da CEF, com mais de 70.000 mil

funcionários é um meio para entender como esta instituição se comporta em um

ambiente cada vez mais competitivo e tendo, ainda, que concorrer com a eficiência

demonstrada pelo sistema bancário privado.

A pesquisa se caracteriza como estudo de caso que, segundo Yin (2005)

objetiva a investigação de um fenômeno atual, inserido na vida real. Está estruturada

em 6 (seis) capítulos.

O primeiro capítulo consta desta introdução, contextualização do problema;

estrutura do trabalho; problema de pesquisa; objetivos geral e específicos;

justificativa do estudo; metodologia.

Segundo capitulo – Gestão de pessoas: conceituação; evolução histórica;

modelo de gestão de pessoas;

Terceiro capitulo – Gestão estratégica: gestão estratégica de recursos

humanos; alinhamento entre estratégia e competências; gestão por competências;

definição de competências; tipos de competências.

Quarto capítulo – Estudo de caso: caracterização da organização estudada;

historia; objetivos da empresa; estrutura organizacional;

Quinto capítulo – Metodologia: tipo de pesquisa; coleta de dados; população

de pesquisa; instrumento e técnica de coleta; pré-teste; técnicas de análise e

sistemas utilizados; limitações do estudo.

Sexto capítulo – Análise e interpretação dos dados; análise e interpretação

das entrevistas; análise e interpretação dos questionários.

Considerações finais.

- 19 --

2 GESTÃO DE PESSOAS

2.1 Evolução histórica

Como referido anteriormente a gestão de pessoas, era conhecida como

Gestão de Recursos Humanos - GRH e tinha o seu foco na produção em massa, o

colaborador era visto única e exclusivamente como uma peça da produção a qual

era encarregado de produzir mais e em tempo reduzido.

Para Fleury e Fleury (2001), o primeiro marco de estruturação e formalização

dos sistemas de gestão de pessoas aconteceu com a introdução do taylorismo-

fordismo nas organizações, momento em que se estabeleceram princípios para

gestão de pessoal e contratualização das relações empregatícias.

De acordo com Zarifian apud Souza (2005) a implantação das técnicas

taylorista e fordistas de organização do trabalho acarretaram uma forte resistência

por parte dos trabalhadores, pois o novo sistema retirava o poder de controle do seu

próprio tempo, promovia a alta disciplina, rígidos controles e vigilância em excesso.

Para Gil (2007) o estudo da evolução histórica da gestão de pessoas pode

ajudar no entendimento da concepção acerca das pessoas e das organizações.

Quadro 1 – principais fatos da evolução histórica.

FATOS DESCRIÇÃO

Administração científica Movimento que teve como precursores

Frederick W. Taylor, nos Estados Unidos

e Henri Fayol, na França. O objetivo

maior deste movimento era proporcionar

fundamentação cientifica às atividades

administrativas com intuito de substituir a

improvisação e o empirismo.

Escola das relações humanas Movimento de valorização das relações

- 20 --

humanas no trabalho. Surgiu a partir da

constatação da importância dos fatores

psicológicos e sociais na produtividade.

Teve como precursor o psicólogo Elton

Mayo, nos Estados Unidos.

Relações industriais Após a segunda guerra, houve nos

Estados Unidos um aumento do poder

dos sindicatos, acarretando uma nova

relação de forças que era caracterizada

pela preocupação das empresas com as

condições de trabalho, concessão de

benefícios e negociações com as

entidades que representavam os

trabalhadores.

Administração de recursos humanos Este termo começou a ser pensado na

década de 80 e substituiu as expressões:

Administração de Pessoal e Relações

Industriais e teve como fundamento a

Teoria Geral dos Sistemas que defendia

que algumas ciências poderiam ser

aplicadas a outras, desde que seus

objetos pudessem ser entendidos como

sistemas. Esta ligação tinha como

característica por elementos que

interagem entre si e funcionam como

uma estrutura organizada. .

Gestão de pessoas Considerando os desafios tanto de

natureza ambiental quanto

organizacional, e as consequências

- 21 --

decorrentes das formas de reestruturação

como reengenharia, downsizing e a

terceirização, as organizações passaram

a questionar a forma como era

desenvolvido o movimento anterior da

gestão de pessoas. Um dos maiores

questionamentos ocorreu sobre a

nomenclatura que rotulava as pessoas

como recursos. A proposta era modificar

esta visão e tratar as pessoas como

parceiros da organização, capazes de

fornecer conhecimentos, habilidades,

capacidades e inteligência

(CHIAVENATO apud GIL 2007)

Fonte: Criado pelo autor com base em Gil (2007, p. 18-23)

Gil (2007), reforça que os fatos descritos no Quadro 1, caracterizam a

evolução de uma nova forma de gestão que está sendo denominada de Gestão de

Pessoas, muito embora o termo receba outros nomes como Gestão de Talentos,

Gestão de Parceiros, Gestão do Capital Humano, Gestão do Capital Intelectual etc.

Para Brito (2007), existem três fatores que possibilitam o entendimento da

evolução da gestão de pessoas. A afirmação baseia-se no pensamento de Besseyre

de Horts (1988) explicada no quadro 2 a seguir.

Quadro 2 – Fatores e fases da evolução da gestão de pessoas

Fatores Fase 1

Centrado na

atividades

Fase 2

Visão sistêmica

Fase 3

Visão estratégica

Tecnologia Linha de montagem

para produção em

massa.

Automatização. Nova tecnologia de

produção para uma

demanda mais

- 22 --

seletiva.

Percepção da

mão-de-obra

Abundante.

Representa custo

de produção. É

menos importante

que a tecnologia.

Forma um todo

homogêneo.

Torna-se um

investimento, um

ativo, o que antes

era visto como

despesa.

Falta de mão-de-

obra em alguns

setores. Pesquisa

de uma maior

flexibilidade.

Integração das

atividades

Seleção. Formação.

Remuneração.

Ausência de

coordenação.

Reconhecimento da

interdependência

das atividades.

Planejamento

estratégico dos

Recursos Humanos

e alinhamento das

práticas.

Fonte: Extraído de Brito (2007, p. 64)

Segundo a autora, “essas fases da evolução da gestão de pessoas surgiram

em resposta às características do ambiente tanto interno como externo às

organizações.”(BRITO, 2007)

Por fim Gramigna, (2007) ressalta que no Brasil as práticas de gestão, mais

precisamente da área de Recursos Humanos, foram influenciadas por movimentos

como: desenvolvimento organizacional, qualidade e reengenharia.

Desenvolvimento Organizacional: Influenciou a participação das pessoas na

definição de suas missões, objetivos e metas; melhor compreensão do negócio

pelos gerentes

Qualidade: Influenciou no surgimento da cultura participativa, promovendo o

- 23 --

envolvimento das pessoas nas decisões ligadas as melhorias no processo de

trabalho e identificação de indicadores de desempenho utilizados como padrão para

a avaliação do desempenho dos indivíduos e equipes.

Reengenharia: Influenciou na verificação da inutilidade de impor medidas extremas

de redução de pessoal com intuito de reduzir custos e elevar a produtividade;

importância da retenção e valorização dos talentos. Nesse contexto:

O fator que merece destaque é a presença de processos de

inovações na gestão de pessoas interferindo na cultura

organizacional. O sistema autoritário e centralizador, que

prevaleceu até pouco tempo, está sendo substituído pelo

participativo, no qual as decisões já chegaram ao chão de

fábrica, na esfera de competências de equipes e times que

trabalham em forma de células. (GRAMIGNA, 2007, p.7)

Com o olhar voltado para os novos cenários da Gestão de Pessoas, Fleury e

Fleury (2001) citam três movimentos que estão se sobressaindo e gerando uma

turbulência na atualidade. São eles: a globalização das atividades ligadas ao

mercado e produção; a troca de titularidade do regime de mercado; passando de

vendedor para comprador e o crescimento da economia baseado no conhecimento.

Nessa linha, Boog e Boog (2002) acrescentam que a rapidez das

transformações, oriundas dos sistemas econômicos que tem como líder a

globalização, as organizações optaram pela busca da flexibilidade nas operações

com objetivo de conquistar novas oportunidades, gerenciar as ameaças e riscos aos

seus negócios e aumentar sua competitividade.

- 24 --

Um dos indicadores de competitividade e, talvez, aquele que

se constitui no alvo das preocupações dos gestores de

pessoas, é a sua capacidade de formar e manter o capital

intelectual [ ] evitando a perda de talentos, de história e de

cultura organizacional (GRAMIGNA, 2007, p. 8)

Ainda segundo Gramigna (2007, p.8), “o vertiginoso processo de

transformação, característico de nossos tempos, exige das organizações prontidão

para se antecipar e se adaptar aos novos desafios”

Ainda sobre o tema, Boog e Boog (2007, p.16) ressaltam que as empresas

contam com recursos financeiros e tecnológicos para sobreviver a este ambiente de

grandes transformações, mas que só isto não é suficiente já que existem aspectos

mais importantes do que os citados anteriormente e que possibilitam um diferencial

competitivo. Estes aspectos estão relacionado às pessoas. Ainda segundo os

autores, “pessoas são ativos ‘ocultos’ no balanço contábil, que não apenas

adicionam valor, mas asseguram a sobrevivência da organização”.

Como conseqüência do exposto no parágrafo anterior, os autores ressaltam

que o alinhamento das estratégias do negócio com as estratégias de capital humano

é fundamental para alcançar os objetivos organizacionais (BOOG, 2007)

2.2 Conceituação

Segundo Gil (2007), a gestão de pessoas é a função gerencial que tem por

objetivo promover a cooperação das pessoas que fazem parte da empresa, com

interesses comuns a organização e ao individuo, essas características podem ser

notadas através da busca pelos objetivos organizacionais e individuais do

colaborador.

Fischer apud Rudolfo (2004) afirma que a gestão de pessoas é resumida a

um conjunto de procedimentos de ajuste do individuo aos parâmetros de eficiência

definidos previamente pela organização.

- 25 --

Para Gil (2007) a expressão, gestão de pessoas visa substituir a expressão

Administração de Recursos Humanos - ARH, ainda bastante utilizada e comum nas

organizações, usada para designar os modos de lidar com as pessoas. O autor

enfatiza que o termo ARH, é restritivo, ao considerar as pessoas da organização

apenas como recursos e não as diferencia por exemplo, de recursos materiais e

financeiros.

Corroborando com Gil (2007), Gramigna (2007) ressalta que o modelo GRH é

centralizador e está com seus dias contados por não ter uma finalidade sistêmica.

Segundo ainda Gramigna, o mesmo foi caracterizado pelo aparecimento de ilhas de

poder, desintegração das funções e pela pouca influência que a GRH tem nas

decisões estratégicas da empresa.

Dutra (2001) vai além e destaca que a forma do gerenciamento de pessoas

sofreu grandes transformações ao longo dos últimos 20 anos. Em sua concepção,

houve uma alteração no perfil das pessoas, maior participação destas no sucesso do

negócio ou da organização e um deslocamento do foco da gestão de pessoas que

antes era baseado no controle e passou a ter como base o desenvolvimento. Esta

evolução será exposta com mais detalhes no capitulo a seguir.

2.3 Modelos de Gestão de Pessoas

Dutra (2001, p.17), afirma que “modelos são abstrações que nos ajudam a

compreender e agir sobre a realidade”. Ressalta que o modelo é sempre a forma

simplificada de uma abstração, pois as dimensões e a complexidade de um

fenômeno real não podem ser retratadas pelo modelo com total fidelidade.

Segundo Astivera apud Dutra (2001), Existem perigos relacionados aos

modelos e que residem na abstração inerente a eles. Para o autor “toda abstração

supõe uma simplificação e pode acontecer que se confunda com a precisão do

modelo e com a realidade complexa da qual foi extraído (sic)” (ASTIVERA apud

DUTRA, 2001, p.17)

- 26 --

Para Ruano (2003), a utilização de um modelo, como por exemplo o de

competências, possibilita o surgimento de uma gestão de pessoas que esteja

direcionada para as expectativas e necessidades das organizações e das pessoas,

possibilitando, assim, ganhos para as duas partes.

Por fim, Dutra (2001) se posiciona sobre o conceito atual do modelo gestão

de pessoas, que na sua visão “refere-se a um mecanismo abstrato que simplifica a

realidade e orienta a realidade [sic] daqueles que vivem o ambiente organizacional

na atualidade”

Em substituição a esse modelo o autor sugere um “modelo de gestão de

pessoas que compreenda um conjunto de políticas, práticas, padrões atitudinais,

ações e instrumentos empregados por uma empresa para interferir no

comportamento humano e direcioná-lo no ambiente de trabalho (DUTRA 2001, p. 18-

19)”.

- 27 --

3 GESTÃO ESTRATÉGICA

Schikmann (2006) afirma que o conceito de gestão estratégica se refere a

um tipo de gestão que se preocupa com os objetivos e metas da organização e com

o desempenho e as formas de atuação mais adequadas para concretizá-los, a curto

médio e longo prazos. Afirma ainda que o foco é a definição dos resultados

esperados e o planejamento das ações para seu alcance

3.1 Gestão estratégica de recursos humanos

Para Brandão e Guimarães (2001) a gestão estratégica de recursos humanos

ao promover o desenvolvimento de habilidades, produzir uma vasta interação social

e gerar conhecimento, contribuiu para gerar vantagem competitiva sustentável.

Segundo Silva e Afonso (2001, p. 61) o conceito de gestão estratégica de

recursos humanos começou a ser pensado de uma forma mais abrangente, no

ocidente, após o sucesso alcançado por empresas japonesas na década de 80 que

tinham como objetivo maior o uso e desenvolvimento de conhecimentos associados

a estratégias competitiva da empresa.

O sucesso alcançado pelas empresas japonesas levou os

países ocidentais a reverem suas concepções não apenas

sobre a organização do trabalho, mas também sobre os

modelos de gestão de pessoal. Surge o conceito de

Human Resourse Management, ou gestão estratégica de

recursos humanos.(SILVA E AFONSO, 2001, p. 62)

Storey apud Silva e Afonso (2001), a expressão gestão estratégica de

recursos humanos tem sido utilizada com bastante elasticidade, para ele é possível

identificar uma versão soft do termo e outra hard. A versão soft enfatiza os aspectos

da comunicação, motivação e liderança. A versão hard enfatiza os aspectos

quantitativos, de administrar recursos humanos de forma racional, objetivando a

- 28 --

estratégia do negócio.

De acordo com Brito (2007, p. 124) “a participação ativa do recursos humanos

na formulação e implementação das estratégias organizacionais está sinteticamente

configurado na abordagem estratégica de recursos humanos. Essa abordagem

habilita a gestão de pessoas a ter uma maior importância no plano de topo decisório”

Reforçado por Santos (1999, p. 45) que afirma que “a participação proativa da

área de recursos humanos é marcada pela identificação de suas dimensões

competitivas e realização de colaborações durante a gestão estratégica”. É a

existência de uma ligação que integra gestão de recursos humanos e o

planejamento estratégico é caracterizada pelo relacionamento dinâmico e interativo

entre ambos. (BULLER apud SILVA, 1999, p. 44)

Complementando, Tavares (2001, p.151) afirma que gestão estratégica possui

algumas funções principais que merecem destaque.

Quadro 3 – Principais funções da gestão estratégica.

a) proporcionar maior interação da organização com seu meio ambiente, a partir de

uma perspectiva sistêmica;

b) estabelecer um foco e significado na busca da visão, missão, desenvolvimento

de competências essenciais e distintivas, cultivo de valores;

c) determinar instancias para o processo decisório e torná-lo mais ágil e coerente;

d) definir o escopo competitivo, delineando estratégias, estabelecendo objetivos,

metas e permitindo o desenvolvimento de planos de ação mais oportunos e

adequados;

e) viabilizar o desenvolvimento de modelos organizacionais mais adequados às demandas ambientais,

integrando pessoas, habilidades e recursos;

f) coordenar e otimizar a alocação de recursos, proporcionando melhores resultados

operacionais e administrativos;

g) estabelecer mecanismos de avaliação e controles voltados para a eficácia a

- 29 --

eficiência e a efetividade da organização.

Fonte: Criado pelo autor com base em Tavares (2001, p. 151)

3.2 Alinhamento entre estratégia e competência

Segundo Silva (2005, p. 47), competências identificam aquilo que as pessoas

devem fazer para implementar as estratégias de negócios e que a transformação do

planejamento estratégico em instrumento de gestão está condicionada ao grau de

correlação que existe entre os objetivos e metas estratégicas.

Para Fleury e Fleury (2001, p. 24), a empresa identifica as competências

essenciais do negócio e as competências necessárias a cada função. Por outro lado,

a existência dessas competências possibilita as escolhas estratégicas feitas pelas

empresas.

Afirmam ainda que, o que se tem observado atualmente é a fusão das duas

abordagens com o interesse do alinhamento entre mercados distintos, formando

assim um circulo virtuoso que engloba três tipos de estratégias com três tipos de

competências, são elas:

Quadro 4 – Tipos de estratégias e de competências.

TIPOS DE ESTRATÉGIAS TIPOS DE COMPETÊNCIAS

● excelência operacional:

caracterizada pela empresa que busca

competir com base no custo.

● competências do negócio

relacionadas à compreensão do negocio,

objetivos na relação com ambiente,

clientes e competidores.

● inovação no produto:

caracterizada pela empresa que procura

oferecer para os clientes bons produtos.

● competências técnico profissionais

específicas para certa operação,

ocupação ou atividade.

● orientada para o serviço:

caracterizada por empresas voltadas a

● competências sociais.

Necessárias para interagir com as

- 30 --

atender o que clientes específicos

desejam.

pessoas por meio da comunicação,

negociação e trabalho em grupo.

Fonte: Criado pelo autor com base em Fleury e Fleury (2001, p. 24)

Carbone et. al (2006), desenvolveram o modelo descrito na Figura 1, para

melhor retratar a variável competência no processo estratégico da gestão de

pessoal.

Figura 1. Competências: insumo para gestão de pessoas e estratégia organizacional

Fonte: Extraído de Carbone (2006)

Segundo Carbone et. al.(2006), a estratégia organizacional definida e o

mapeamento de competências organizacionais, pessoais e profissionais, realizado,

provoca uma mudança na atuação da área de gestão de pessoas. A execução das

atividade passa a ser realizada de forma integrada, tendo como principal recurso, as

competências as quais são responsáveis pela determinação da relação entre

Estratégia Organizacional

e Diagnóstico de Competências

Planejamento em Gestão de Pessoas

Subsistemas de Gestão de PessoasPlanejamento

Avaliação do Desempenho Profissional

Educação Corporativa

Identificação e Alocaçãode Talentos

OrientaçãoProfissional e Carteira

Remuneração e Benefícios

ComunicaçãoInterna

Competências

- 31 --

qualidade do trabalho e a garantia de resultados.

3.3 Gestão por Competência

Segundo Dutra (2004) A primeira proposta foi definida tendo como intenção a

busca por uma abordagem que substituísse de forma efetiva os processos de

escolhas de pessoas para organização. O autor afirma ainda que o conceito surgiu

pela primeira vez em 1973 e teve como responsável pela primeira estruturação,

Mcclelland (1973).

Ainda sobre o tema, Dutra (2004) afirma que as primeiras práticas de gestão

por competências no Brasil, ocorreram na década de 90 e que a primeira empresa

que aplicou o conceito, em 1996 e 1997, foi uma empresa do setor de

telecomunicações.

Segundo Schikmann (2006), a gestão por competência atende a uma lógica

que se baseia na adequação do perfil do quadro de pessoal às necessidades da

organização em se tratando de conhecimentos, habilidade e atitudes que são

necessários para a realização das atividades da organização.

Segundo Ruano (2003, p. 30) “gestão por competências é um modelo que

sustenta todas as práticas de recursos humanos e amplia a sua importância dentro

das organizações, uma vez que trata diretamente com estrategistas das empresas”

A gestão de competências deve ser vista, portanto, como

um processo circular, envolvendo os diversos níveis da

organização, desde o corporativo até o individual, passando

pelo divisional e grupal. O importante é que a gestão de

competências esteja em perfeita sintonia com a estratégia

organizacional (missão, visão de futuro e objetivos).

(BRANDÃO E GUIMARÃES, 2001, p. 6)

Para Gramigna, gestão por competências é “um conjunto de ferramentas,

instrumentos e processos metodológicos voltados para a gestão estratégica de

- 32 --

pessoas”.(GRAMINA, 2007, p. 43)

3.3.1 Definição de competência

Para Isambert-Jamati apud Brandão e Guimarães (2001) a expressão

começou a ser utilizada no linguajar jurídico, no fim da idade média. A palavra

competência significava, na época, a capacidade atribuída a alguém ou a uma

instituição para apreciar e julgar certas questões. Pessoas ligadas ao direito

declaravam que determinada corte ou indivíduo era competente para um dado

julgamento ou para realizar certo ato. Por extensão, o termo veio a designar o

reconhecimento social sobre a capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de

determinado assunto. Mais tarde, o conceito de competência passou a ser utilizado

de forma mais genérica, para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinada

tarefa.

Segundo Dutra (2001), pode ser atribuído a este conceito diferentes

elementos. De um lado elementos que estão ligados a organização como um

conjunto próprio de competências, que por sua vez surgem da criação e do processo

de desenvolvimento da organização e são firmadas no seu patrimônio de

conhecimentos e que este patrimônio pode ser visto como algo que estabelece as

vantagens competitivas da empresa no cenário em que estão inseridas. Ressalta

que, do outro lado, existem as pessoas, com seu conjunto de competências que

pode ou não estar sendo utilizado pela empresa.

Boog e Boog (2007, p. 219), define competência como “conjunto de

características percebidas nas pessoas que envolve conhecimentos, habilidades e

atitudes que levam a um desempenho superior”

Durand apud Brandão e Guimarães (2001) define competência a partir da

junção entre a assimilação de conhecimentos, integração de atividades e a adoção

de atitudes importantes “para um contexto organizacional específico ou para a

obtenção de alto desempenho no trabalho” (BRANDÃO E GUIMARÃES, 2001, p. 3)

- 33 --

Figura 2 – Definição de competência.

Fonte: criado pelo autor com base em Durand apud Brandão e Guimarães (2001)

Parry (1996) apud Dias e Grochowski (2006), complementa definido o

conceito de competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades e

atitudes que relacionam-se, e tem sua importância na execução de uma tarefa, papel

ou responsabilidade que está direcionada ao desempenho da função, este conjunto

pode ser mensurado por diretrizes que estão condicionadas a um melhor

desenvolvimento com a utilização de técnicas de treinamento e desenvolvimento.

Segundo Zarifian apud Souza (2005, p. 44), “competência é a inteligência

prática de situações, que se apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma

com tanto mais força quanto maior a complexidade das situações enfrentadas”

Para Le Bortef apud Orsi e Bose (2003) competência esta presente em

diferentes contextos e envolve recursos, conhecimentos e capacidades.

Competência não é um estado ou um conhecimento que se

tem e nem é resultado de treinamento. A competência tem sua

base em características do indivíduo e emerge no contexto

profissional, na ação. É um saber agir responsável e

reconhecido; implica em saber mobilizar, integrar e transferir

recursos, conhecimentos e capacidades em diferentes

Conhecimentos

Habilidades

Competência

Atitudes

- 34 --

contextos profissionais que apresentam recursos e restrições.

(LE BORTEF apud ORSI e BOSE, p.4)

Para Fleury e Fleury (2001, p.21), “as competências devem agregar valor

econômico para organização e valor social para o individuo”. A autora demonstra

este papel através da figura a seguir.

Figura 3 – Competência como fonte de valor para o indivíduo e para a organização.

Econômico Social

Fonte: Extraído de Fleury e Fleury (2001, p.21)

Ainda segundo os autores, competência pode ser definida como: “um saber

agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir

conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à

organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY E FLEURY, 2001, p. 21)

Complementando, Brandão e Guimarães (2001) afirmam que existe uma

corrente teórica formada por (Taylor, Beechler e Napier, 1996; Barney apud Raub,

1998) que sugere que a vantagem competitiva atual e futura esta condicionada ao

domínio de recursos raros, valiosos e difíceis de ser imitados.

3.3.2 Tipos de Competências

Indivíduo

Conhecimentos

Habilidades

Atitudes

Agregar valor

Organização

Saber agir, saber mobilizar,

saber transferir, saber aprender,

saber engajar-se, ter visão

estratégica e assumir

responsabilidades

- 35 --

Segundo Silva (2005, p. 83) “uma das partes mais importantes na construção

de um sistema de gestão por competências, consiste, justamente, na identificação

das mesmas”

O autor reforça afirmando que essa identificação pode ser feita através:

a) Entrevistas com os Gestores;

b) Visualização, Conhecimento do Processo;

c) Descrição de Funções;

d) Broadjobs (Descrições de Cargos Amplos).

Ruano (2003), afirma que existe uma total ligação entre as competências

organizacionais e individuais, contudo, é necessário fazer uma reflexão sobre as

competências organizacionais para que se possa estabelecer as individuais. Ainda

segundo a autora, caso não exista esta reflexão prévia, não será possível fazer um

estabelecimento com êxito.

Boog e Boog (2007) demonstram através do quadro, a seguir, os tipos de

competências presentes nas organizações.

Quadro 5 – Tipos de competências presentes nas organizações

Fonte: Extraído de Boog e Boog (2007, p. 220)

Competências Essenciais OrganizacionaisRequeridas para uma excelente performance nos níveis e funções

Competências de Processos e LiderançaFatores de sucesso que diferenciam uma alta performance nos

níveis e funções

Competências de FunçãoFatores de sucesso que distinguem os diferentes grupos funcionais

CompetênciasGenéricas/Básicas

CompetênciasEspecíficas

Competências deGestão/Liderança

Compras Vendas Serviços ao

Cliente

Marketing RecursosHumanos

Jurídico Tec. DaInformação

Finanças

- 36 --

Corroborando com Boog e Boog (2007), Zarifian apud Souza (2005), faz a

distinção dos diversos conteúdos em relação às competências organizacionais que

segundo autor, “configuram diferentes áreas de desenvolvimento de competências

para pessoas”.

a) Competências técnicas: são os conhecimentos específicos sobre o trabalho

que deve ser realizado;

b) Competências sobre a organização: diz respeito ao saber organizar os

fluxos de trabalho;

c) Competências de serviço: busca aliar a competência técnica à avaliação de

impacto que o produto terá sobre o consumidor;

d) Competências sociais: diz respeito ao saber ser, envolvendo também

atitudes que sustentam o comportamento das pessoas.

Gramigna (2007, p. 25), aprofunda o assunto enfatizando as competências de

suporte que, segundo a autora: “são aquelas que dão sustentação às competências

técnicas exigidas para cumprir funções específicas”. Fazem parte deste grupo as

competências diferenciais, essenciais e básicas. A seguir a descrição de cada uma

delas:

a) Diferenciais: ligadas a estratégia e ao estabelecimento de vantagem

competitiva da empresa. Constituídas pela a união de capacitações que dão suporte

a empresa no tocante ao diferencial no mercado e ao alcance dos resultados.

b) Essenciais: são consideradas e identificadas como de grande importância

para o sucesso do negócio e é necessárias que sejam percebidas pelos clientes.

c) Básicas: o funcionamento da organização necessita destas competências,

a percepção e verificada no ambiente interno e estimulam e dão suporte ao clima de

produtividade.

- 37 --

4. ESTUDO DE CASO

4.1 Caracterização da organização estudada

A Caixa Econômica Federal - CEF tem sua sede localizada na capital do

Distrito Federal em Brasília, com mais de 70.000 funcionários, distribuídos em

agências por todo País, além de contar com escritórios de representação em Países

como a Venezuela, Estados Unidos. Além destes, para atender demandas de toda a

sociedade, a CEF conta com parceria das casas lotéricas nas capitais e em todos os

Municípios do País.

A Caixa Econômica Federal é uma instituição financeira e diferencia-se das

instituições bancárias privadas por não visar a lucratividade, a instituição oferece

investimentos nas atividades econômicas além ser o principal agente financiador das

políticas públicas do governo Brasileiro.

Segundo Horts Kohler apud Souza (2005, p.73) “a Caixa Econômica é uma

idéia européia” e que a organização pode ser situada em dois momentos ímpares:

No contexto histórico - “como peça fundamental para a ocorrência de mudança que

trouxe o progresso econômico e social para o continente europeu nos últimos dois

séculos”, e no contexto contemporâneo - “quando ocorre a integração européia,

como fator de reafirmação e proteção de identidade e dos valores culturais” .

O modelo de gestão por competências da CEF é um sistema que busca

construir um maior desempenho para a organização, através do mapeamento das

habilidades de seu corpo funcional, mapeamento este que fundamenta a

estruturação do seu sistema de seleção, provimento, reconhecimento e capacitação,

focado para a missão e as estratégias da empresa.

4.1.1 História

A Caixa Econômica foi criada pelo decreto nº 2.723, de 12 de janeiro de 1861,

assinado por Dom Pedro II no estado do Rio de Janeiro. Sua criação tinha o

propósito de conceber empréstimos sob penhor e incentivar a poupança, combater

- 38 --

outras instituições que não garantiam uma segurança para os depositantes ou que

cobravam juros elevados dos devedores.

Suas funções básicas eram: recolher os depósitos da população com intuito

de remunerá-los com juros e administrar a caderneta de poupança; atuar como

monte de socorro, proporcionando empréstimos à população, mediante a garantia

por meio de penhor, principalmente de jóias e pedras preciosas. (SILVA APUD

SOUZA, 2005).

Com a mudança do governo - de monarquia para república - em meados de

1915, a estrutura organizacional da CEF passou por mudanças e um novo

regulamento com vigor após publicação do decreto 11.820/15, o qual decretava que

em todas as capitais do Brasil haveria uma CAIXA e que, por sua vez, poderiam

possuir agências ou filiais.

A partir do Decreto 11.820/15 houve um aumento nas operações da CAIXA, a

instituição estava autorizada a transacionar com títulos da dívida pública da união e

movimentar através de cheques as contas que detinha, mesmo sendo sua atividade

fim, direcionada a captação de recursos através da poupança e a realização dos

empréstimos com a utilização do penhor como garantia.

A ampliação dos financiamentos foi possível a partir de 1930 com o fim da

obrigatoriedade do repasse de recursos para o tesouro nacional, por parte da CEF.

Fato que também contribuiu para o desenvolvimento do país, pois financiavam

operações de empresas e obras de grande porte.

Foi também à época que a organização passou a contar com um novo

produto, uma carteira hipotecária que tinha como objetivo: alavancar as operações

de crédito e tinha como base o sistema de empréstimo hipotecário, bastante utilizado

no século XIX na Europa.

Data também da época outras inovações em operações que a CEF realizava,

a organização passou a ser a única que poderia realizar empréstimos sob penhor, o

monopólio desta operação ocasionou o fim das “Casas de Prego” e a partir de então,

- 39 --

passou a ser o único responsável pelo recolhimento dos depósitos realizados

conforme decisão judicial. Neste contexto surgiram as carteiras de calção de títulos,

consignação e contas.

Segundo análise de documentos internos, a expressividade da CEF foi notada

a partir da nomeação de Francisco Solano da Silva para Presidente do primeiro

Conselho Superior da Instituição em 1934, este Conselho possibilitou o

desenvolvimento da CEF e contribuiu para o desenvolvimento urbano do País. Esse

Conselho foi extinto com o Decreto-Lei nº 759/69. Referido Decreto, unificou todas

as Caixas Econômicas Federais. Atualmente a instituição conta com um Conselho

de Administração que define sua atuação estratégica.

O Quadro 6 resume os principais acontecimentos da CEF ao longo de sua

história:

Quadro 6 – Acontecimentos importantes na história da CEF.

ANO ACONTECIMENTOS

1931 Inicia-se as operações de empréstimo e consignação para pessoas físicas.

1931 Início das operações da carteira hipotecária para a aquisição de bens

imóveis.

1934 Por ordem do governo, assume a exclusividade dos empréstimos sob

penhor.

1986 Ao incorporar o Banco Nacional de Habitação, assume definitivamente a

condição de maior agente nacional de financiamento da casa própria e de

importante financiadora do desenvolvimento.

1986 Incorpora o papel de agente operador do fundo de garantia por tempo de

serviço (FGTS), antes gerido pelo Banco Nacional de Habitação.

1989 Passou a centralizar todas as contas do FGTS e administrar a arrecadação

desse fundo e o pagamento aos trabalhadores conforme previsto em Lei.

Fonte: o próprio autor baseado em informações do sítio www.novaintranet.caixa/

(2009)

- 40 --

Atualmente a CEF é presidida por Maria Fernanda Ramos Coelho, e foi

premiada com o “top of mind 2009”, concedido pelo Instituto Datafolha.

Desde sua criação, há 149 anos, a organização mantém uma relação com a

população, oferecendo serviços e produtos como: Poupança, empréstimos,

financiamento habitacional, credito educativo, a possibilidade de ganhos financeiros

decorrentes de apostas através das Loterias Federais, FGTS, seguro-desemprego,

PIS, além de ser um elo entre os programas do governo e as pessoas que são

beneficiadas.

Possui em torno de 28 milhões de clientes entre correntista e poupadores. É

o principal agente das políticas públicas do governo.

4.1.2 Identidade Organizacional

4.1.2.1 Missão

A CEF tem como missão, atuar na promoção da cidadania e do

desenvolvimento sustentável do País, como instituição financeira, agente de

políticas públicas e parceira estratégica do Estado brasileiro.

4.1.2.2 Visão de futuro

A Caixa será referência mundial como banco público integrado, rentável,

socialmente responsável, eficiente, ágil, com permanente capacidade de renovação

e consolidará sua posição como o banco da maioria da população brasileira.

4.1.2.3 Valores

a) Sustentabilidade econômica, financeira e socioambiental.

b) Valorização do ser humano.

c) Respeito à diversidade.

d) Transparência e ética com o cliente.

e) Reconhecimento e valorização das pessoas que fazem a CAIXA.

f) Eficiência e inovação nos serviços, produtos e processos.

- 41 --

4.1.2.4 Desafios estratégicos

1 - Consolidar-se como principal agente de políticas públicas do Governo

Federal e ampliar a relação com todos os entes da administração pública.

2 - Ampliar a participação no mercado de crédito.

3 - Ampliar a participação de mercado na captação de recursos.

4 - Ser referencial de excelência no atendimento e ampliar a capacidade e as

alternativas de distribuição.

5 - Ser reconhecida como uma das melhores empresas para se trabalhar.

6 - Adequar e racionalizar processos e integrar áreas da empresa.

7 - Implementar soluções integradas de tecnologia da informação.

8 - Ser referencial como banco focado na Responsabilidade Social Empresarial

(RSE) e no apoio ao desenvolvimento regional sustentável.

4.1.3 Objetivos da instituição

Segundo o Art. 5º do Decreto Nº 6.473, de 5 de junho de 2008, a CEF tem por

objetivos:

1 - receber depósitos, a qualquer título, inclusive os garantidos pela União, em

especial os de economia popular, tendo como propósito incentivar e educar a

população brasileira nos hábitos da poupança e fomentar o crédito em todas as

regiões do País;

2 - prestar serviços bancários de qualquer natureza, praticando operações

ativas, passivas e acessórias, inclusive de intermediação e suprimento financeiro,

sob suas múltiplas formas;

3 - administrar, com exclusividade, os serviços das loterias federais, nos

termos da legislação específica;

4 - exercer o monopólio das operações de penhor civil, em caráter

permanente e contínuo;

5 - prestar serviços delegados pelo Governo Federal, que se adaptem à sua

estrutura e natureza de instituição financeira, ou mediante convênio com outras

- 42 --

entidades ou empresas;

6 - realizar quaisquer operações, serviços e atividades negociais nos

mercados financeiros e de capitais, internos ou externos;

7 - efetuar operações de subscrição, aquisição e distribuição de ações,

obrigações e quaisquer outros títulos ou valores mobiliários no mercado de capitais,

para investimento ou revenda;

8 - realizar operações relacionadas com a emissão e a administração de

cartões de crédito;

9 - realizar operações de câmbio;

10 - realizar operações de corretagem de seguros e de valores mobiliários,

arrendamento residencial e mercantil, inclusive sob a forma de leasing;

11 - prestar, direta ou indiretamente, serviços relacionados às atividades de

fomento da cultura e do turismo, inclusive mediante intermediação e apoio

financeiro;

12 - atuar como agente financeiro dos programas oficiais de habitação e

saneamento e como principal órgão de execução da política habitacional e de

saneamento do Governo Federal, operando, inclusive, como sociedade de crédito

imobiliário, de forma a promover o acesso à moradia, especialmente das classes de

menor renda da população;

13 - atuar como agente operador e financeiro do Fundo de Garantia do Tempo

de Serviço - FGTS;

14 - administrar fundos e programas delegados pelo Governo Federal;

15 - conceder empréstimos e financiamentos de natureza social, em

consonância com a política do Governo Federal, observadas as condições de

retorno, que, no mínimo, venham a ressarcir os custos operacionais, de captação e

de capital alocado;

16 - manter linhas de credito específicas para as microempresas e para as

empresas de pequeno porte;

17 - realizar, na qualidade de agente do Governo Federal, por conta e ordem

deste, quaisquer operações ou serviços, nos mercados financeiro e de capitais, que

- 43 --

lhe forem delegados;

18 - prestar serviços de custódia de valores mobiliários;

19 - prestar serviços de assessoria, consultoria e gerenciamento de atividades

econômicas, de políticas públicas, de previdência e de outras matérias relacionadas

com sua área de atuação, diretamente ou mediante convênio ou consórcio com

outras entidades ou empresas; e

20 - atuar na exploração comercial de mercado digital voltada para seus fins

institucionais.

Parágrafo único. No desempenho de seus objetivos, a CEF opera, ainda, no

recebimento de:

20.1 - depósitos judiciais, na forma da lei; e

20.2 - depósitos de disponibilidades de caixa dos órgãos ou entidades do

Poder Público e das empresas por ele controladas, observada a legislação

pertinente.

4.1.4 Estrutura organizacional

De acordo com o estatuto a CEF possui 5 (cinco) órgãos de administração:

Conselho de Administração; Conselho Diretor; Vice Presidência responsável pela

administração de ativos de terceiros; Vice Presidência responsável pela

operacionalização dos fundos, programas e serviços delegados pelo Governo

Federal; Diretoria Executiva.

O Conselho de Administração é o órgão de norteamento geral dos negócios

da CEF, responsável pela definição das diretrizes, desafios e objetivos corporativos

e pelo monitoramento e avaliação dos resultados da CAIXA.

O Conselho Diretor é órgão colegiado responsável pela gestão e

representação da CEF, composto pelo Presidente da CEF e por nove Vice-

Presidentes, nomeados e demitidos ad nutum pelo Presidente da República, por

indicação do Ministro de Estado da Fazenda, ouvido o Conselho de Administração.

- 44 --

A CEF possui também um Conselho Fiscal, integrado por cinco membros

efetivos e respectivos suplentes, escolhidos e designados pelo Ministro de Estado da

Fazenda. Existe a obrigatoriedade da indicação de pelo menos um membro efetivo

e seu suplente pelo ministro da fazenda, como representantes do Tesouro Nacional.

A este conselho compete exercer a fiscalização de acordo com a legislação

vigente, entre as quais: fiscalizar os atos dos administradores e verificar o

cumprimento de seus deveres ligados a lesgilação e ao estatuto da organização; Dar

parecer sobre a prestação de contas anual da CEF e dos fundos e programas

sociais; fazer a verificação das demonstrações financeiras semestrais e anuais da

CAIXA e as de encerramento do exercício social dos fundos e programas os quais o

gerenciamento e a operacinalização são de responsabilidade da organização

A Unidade de estudo desta pesquisa, a GILIE/FO esta vinculada a SUHAB e

possui uma representação no estado do Rio Grande do Norte, possui 30 (trinta)

funcionários, sendo 5 (cinco) gerentes, 13 (treze) no setor de suporte, 2 (dois) no

PAR, 4 (quatro) na alienação de bens, 6 (seis) na representação em Natal. Conta

ainda com 5 (cinco) estagiários e 2 (dois) adolescentes que fazem parte do

programa social adolescente aprendiz e 3 (três) terceirizados.

Está localizada no edifício sede filial Ceará que foi inaugurado em 7 (sete) de

dezembro de 1988 pelo Presidente José Sarney e o Presidente da CEF Maurício

Motti Barros.

As atividades desenvolvidas na GILIE estão ligadas ao programa de

arrendamento residencial PAR, alienação de bens móveis e imóveis. A unidade

também é responsável pela administração do estoque, planejamento e

operacionalização e venda dos imóveis, desde o diagnóstico das condições do bem

até a finalização da venda nos sistemas da CAIXA. Em parceria, as agências da

CEF ajudam na divulgação e atendimento ao público interessado. A unidade conta

ainda para a divulgação dos bens à venda, com corretores de imóveis os quais são

responsáveis pela captação de clientes.

Os imóveis de que trata o parágrafo anterior são oriundos do crédito

imobiliário, havidos por adjudicação ou arrematação; do crédito comercial, recebidos

- 45 --

por doação em pagamento de dívidas; e imóveis que eram de uso da própria

instituição. Esta atividade é regulamentada pela Lei 8.666, de 21 de junho/93,

alterada pelas Leis 8.883/94, 9.032/95 e 9.648/98.

5 METODOLOGIA

A pesquisa se caracteriza como estudo de caso que, segundo Yin (2005)

objetiva a investigação de um fenômeno atual inserido na vida real, em especial

quando não existe uma definição clara dos limites entre o fenômeno e o contexto ao

qual esta inserido. Foi realizada em duas unidades da Caixa Econômica

Federal,GILIE/FO e GIPES/FO, situadas em Fortaleza – Ceará, que adotaram o

modelo gestão por competência a partir do ano de 2003.

A permissão para a pesquisa foi concedida primeiramente pela GENEC em

Brasília e, posteriormente, pela gerente de filial da GILIE/FO. A permissão foi

concedida com a ressalva de que o nome da instituição não poderá constar no título

do trabalho. Segundo Martins (2008, p.10), “é preciso contar com a permissão formal

do principal responsável pela unidade em estudo”.

5.1 Tipo de pesquisa

A pesquisa realizada caracteriza-se, como pesquisa qualitativa do tipo

descritiva exploratória, se caracterizando por uma busca mais aprofundada de

conhecimento sobre o assunto proposto. Caracteriza-se quanto aos fins como um

estudo descritivo e quanto aos meios utilizou-se da pesquisa bibliográfica,

documental e do estudo de caso.

5.2 Coleta de dados

A coleta de dados primários foi realizada por meio de entrevista estruturada,

com cinco perguntas abertas e quatro fechadas e com a utilização de questionário,

composto por nove perguntas abertas. Utilizou-se ainda de pesquisa documental e

em meio eletrônico como banco de dados na internet e intranet. A variedade dos

meios de coletas fornecem uma maior confiabilidade proporcionada pela

- 46 --

triangulação de fontes distintas.

a confiabilidade de um estudo de caso poderá ser garantida

pela utilização de várias fontes de evidências, sendo que a

significância dos achados terá mais qualidade ainda se as

técnicas forem distintas. (MARTINS, 2008, P. 80)

A coleta de dados foi realizada entre 15 de agosto de 2009 a 05 de novembro de

2009.

5.3 População da pesquisa

A pesquisa foi realizada utilizando amostra não probabilística e por afinidade

dos respondentes com o assunto. Foram entrevistados os quatro gerentes de uma

das filiais da CEF em Fortaleza, GILIE/FO. O questionário foi enviado por meio

eletrônico e respondido pela equipe de Educação Corporativa da Gerência de Filial

de Gestão de Pessoas - GIPES/FO, formada por cinco funcionários.

5.4 Instrumento e técnica de coleta

Além das fontes primárias (entrevistas e do questionário) a coleta de dados

deu-se ainda em fontes secundárias de informações sobre a história, estrutura

organizacional, objetivos e outras.

Todos os envolvidos foram informados sobre os objetivos da pesquisa e o

sigilo das informações.

Os instrumentos, roteiro de entrevista e questionário, estão expostos nos

apêndices.

5.5 Pré-teste

As perguntas foram testadas antecipadamente com a gerente de filial em 13

de setembro de 2009 e se encontram nos apêndices. Foi feita adequação das

perguntas após o pré-teste com objetivo de adequação de linguagem e para evitar

- 47 --

dificuldades na interpretação.

5.6 Técnica de analise e sistemas utilizados

Foi utilizada técnica de análise de conteúdo com grade fechada e utilização

do aplicativo Excel/ MS Office 2003. O objetivo era verificar as falas com as

categorias pré-definidas nos objetivos da pesquisa e com transcrição das entrevistas

realizadas.

4.5 Limitações do estudo

Uma das limitações da pesquisa foi com relação ao acesso as informações

contidas em manuais normativos que por política de privacidade da instituição não

podem ser usados como anexos por ser de uso interno da organização.

Outra limitação diz respeito ao tempo reduzido para aplicação das entrevistas,

essa limitação estava ligada ao reduzido tempo dispensado pelos entrevistados, haja

vista ter acontecido no período pós-greve.

Outra limitação deu-se pelo fato do pesquisador ser estagiário da instituição,

ter que conciliar suas atividades de estagiário com as da pesquisa e a dedicação a

outras disciplinas.

- 48 --

6 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

A análise dos dados esta dividida em duas partes, a primeira focou as

peculiaridades e as relações entre os elementos encontrados nas entrevistas e os

associando as teorias que deram embasamento a pesquisa.

6.1 Análise e interpretação das entrevistas

A primeira pergunta objetivava saber se os entrevistados - três pessoas do

sexo feminino e uma do sexo masculino, todos com cargos gerenciais, tinham

conhecimento sobre o modelo de gestão por competências da organização.

Gráfico 1: Conhecimento sobre o modelo de gestão de pessoas.

Fonte: Elaborado pelo autor (2009)

Na análise das entrevistas verificou-se que, de acordo com as respostas da

primeira pergunta, todos os entrevistados conhecem o modelo de gestão por

competência da organização.

De acordo com a pergunta sobre a relação do modelo adotado com a

estratégia da empresas, todos os entrevistados afirmaram que o modelo adotado faz

Conhecem

não conhecem

S1

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

Seqüência1

- 49 --

parte da estratégia da organização.

As respostas da segunda pergunta são reforçadas por Gramigna ao afirmar

que gestão por competências é “um conjunto de ferramentas, instrumentos e

processos metodológicos voltados para a gestão estratégica de

pessoas”(GRAMIGNA, 2007, p. 43)

Em relação à pergunta sobre a participação dos gerentes no processo de

desenvolvimento e implantação do modelo. Todos responderam que sim. Dois dos

participantes informaram que apesar de ter participado, “a participação foi parcial,

em oficinas”.

A quarta questão - pergunta aberta – buscou conhecer como se deu o

processo de sensibilização dos servidores. As respostas foram transcritas na integra:

ENTREVISTADO “A” – A CAIXA divulga constantemente as implantações nesta área

através de mensagens eletrônicas. Anualmente temos que fazer a nossa trilha de

desenvolvimento na universidade CAIXA e também a avaliação de desempenho.

Quando um empregado almeja uma promoção deve se inscrever num banco de

oportunidades para este fim e fazer os cursos e uma prova. Deve estar habilitado

conforme as competências necessárias para aquela atividade. A universidade Caixa

viabiliza todo esse processo.

ENTREVISTADO “B” - Se deu por meio dos instrumentos de comunicações da

empresa. Houve uma etapa de sensibilização, por meio de treinamento, em ondas

[sic], considerando que se trata de uma empresa de grande porte. Foram

distribuídas cartilhas com esclarecimentos sobre o modelo, ficando também

disponíveis na intranet.

ENTREVISTADO “C” - Primeiro foi treinado o corpo gerencial da empresa em todo

país. Processo ainda em andamento, demais empregados foram treinados através

dos meios de comunicações da empresa, cartilhas distribuídas, universidade CAIXA.

- 50 --

ENTREVISTADO “D” - A empresa realizou seminários com os gestores, repassou

informes interno e material na intranet. Acredito que o maior dificultador do modelo é

que cada um perceba sua efetividade prática. O modelo, portanto, carece de maior

simplicidade prática e aplicabilidade sensível.

Nota-se que a sensibilização ocorreu com o auxilio de instrumentos e técnicas

de divulgação do conteúdo e todos os entrevistados participaram de alguma forma

do processo de sensibilização.

A quinta pergunta era objetiva e desejava saber se a implantação do modelo

ocorreu de forma clara. As respostas estão caracterizadas no gráfico a seguir:

Gráfico 2 – processo de implantação


Pelo resultado pode-se verificar que para três entrevistados o processo de

implantação ocorreu de forma clara. Porém para um deles, esse processo não foi tão

claro.

A sexta pergunta objetivou saber se a utilização deste modelo trouxe

benefícios para a vida profissional do entrevistado e a resposta foi a seguinte:

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

SIM NAO

Série1

- 51 --

Gráfico 3 – benefícios percebidos


A análise do gráfico acima demonstra que dos entrevistados, três, informam

que o modelo adotado trouxe benefícios para vida profissional e apenas um informou

que não trouxe nenhum beneficio. Os benefícios percebidos pelos entrevistados “A”.

“B” e “C”, estão expostas a seguir:

ENTREVISTADO “A” – O processo é bastante claro e existem recursos disponíveis

para auxiliar. Eu tive como me preparar para alcançar a posição que ocupo hoje na

empresa.

ENTREVISTADO “B” – Um direcionamento na condução das atividades exercidas.

ENTREVISTADO “C” – O maior benefício foi a possibilidade que temos, hoje, de

conhecer quais as competências que a empresa definiu como necessárias para o

exercício dos cargos técnicos e gerenciais. Por meio deste conhecimento temos a

condição de elaborar um planejamento da carreira.

Ao analisar estas respostas conclui-se que para cada um dos entrevistados,

a implantação do modelo gerou benefícios em suas carreiras profissionais. Maior

atenção deve ser dada à resposta do entrevistado “C”, ao afirmar que a elaboração

do planejamento da carreira está aliado ao conhecimento das competências

definidas pela organização.

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5

sim

não

Série1

- 52 --

Segundo Silva (2005, p. 83) “uma das partes mais importantes na construção


das mesmas”

Corroborando Fleury e Fleury (2001) afirmam que as competências agregam

valor econômico a organização e valor social ao individuo. De acordo com esta

visão, existe uma relação de troca entre organização e indivíduo e que esta relação

pode ser boa para as duas partes, pois possui, dentre outras características, a

transferência de conhecimentos, recursos e habilidades.

A oitava pergunta era aberta e tinha por objetivo saber se houve reação dos

funcionários a partir da implantação do modelo. Os resultados foram os seguintes.

ENTREVISTADO “A” - Sim, principalmente com a avaliação de desempenho, pois os

empregados precisam se educar a se auto-avaliarem de forma justa, bem como

avaliarem seus pares. Existe uma preocupação maior em se mostrar de forma mais

eficiente, sabendo que isto trará uma consequência: avaliação positiva.

ETREVISTADO “B” - A principio não foi muito fácil a sua compreensão,

principalmente, em função da grande quantidade de itens de conhecimentos

necessários para que se tenha determinada competência. Uma outra dificuldade, a

principio, foi a dispersão inadequada na avaliação de cada comportamento que

compunha a competência.

ENTREVISTADO “C” - Houve algumas reações em algumas fases, principalmente

no processo de avaliação dos empregados com relação a dificuldade em mensurar

as competências, porque as pontuações estavam muito próximas umas das outras.

ENTREVISTADO “D” - Não, essa passividade é um sinal sério de que o modelo não

angariou pleno entendimento e aplicabilidade.

De acordo com a maioria das respostas, verifica-se que houve, sim, uma

- 53 --

reação ao processo de implantação do modelo e que as reações estavam ligadas ao

método utilizado para mapear as competências. O método utilizado estava ligado a

pontuação, que um determinado funcionário, tinha que atribuir a seu colega

previamente definido de acordo com algumas competências estabelecidas pela

organização

Segundo Silva (2005, p. 83), “uma das partes mais importantes na construção


das mesmas”. Esta afirmação explica em parte a escolha do método para mensurar

e definir as competências.

A nona e última pergunta tinha por objetivo obter a opinião dos entrevistados,

sobre o que mudou no desempenho de suas funções com a implantação do modelo.

ENTREVISTADO “A” - Aumentou a preocupação com o todo: melhor preparação

acadêmica; melhor relacionamento interpessoal (por causa da avaliação dos pares);

melhor conhecimento específico CAIXA (Universidade Caixa, por causa da trilha

fundamental)

ENTREVISTADO “B” - Fomentou a busca constante pelo atingimento dos

comportamentos inerentes às competências necessárias; passamos a ter clareza do

que a empresa espera que tenhamos ou que venhamos a adquirir em termos de

comportamentos.

ENTREVISTADO “C” - Trouxe uma maior clareza no direcionamento do que a

empresa quer.

ENTREVISTADO “D” - Nada, continuo me aperfeiçoando e buscando o novo por

minha própria iniciativa e responsabilidade. A dimensão gigantesca da empresa

dificulta a aplicação plena das políticas de RH (mesmo ao nível simplista de se sentir

a prática de cada ação).

De acordo com as respostas, pode-se constatar que para três dos

entrevistados houve uma mudança no desempenho das atividades, mudanças

- 54 --

distintas e ao mesmo tempo correlacionadas com a clarificação das atitudes

necessárias para desenvolvimentos de suas funções. Para o entrevistado “D” não

houve nenhuma mudança.

Nota-se que o entrevistado “D” demonstra através de suas respostas que a

utilização deste modelo não modificou suas atividades e não trouxe beneficio algum

para o desempenho de sua função e que a implantação do modelo não conseguiu

chegar aos objetivos que se propunha alcançar.

Vale ressaltar que a discordância do entrevistado pôde ser percebida também

em suas colocações em resposta a outras perguntas.

6.2 Análise e interpretação do questionário

As perguntas foram formuladas de acordo com os objetivos da pesquisa. Os

respondentes estão lotados na GIPES/FO e desenvolvem suas atividades em uma

das 5 (cinco) macro-atividades desenvolvidas nesta gerência de filial, a célula de

educação corporativa.

A primeira pergunta tinha por objetivo saber o que motivou a instituição a

adotar o modelo de gestão de pessoas por competência.

A esta pergunta obteve-se como resposta que a instituição optou pela

utilização de um modelo integrado de gestão de pessoas que permita a identificação

do estágio de desenvolvimento em que o empregado se encontra em relação às

competências requeridas pela empresa, propiciando a ele e ao gestor, planejarem o

percurso de desenvolvimento necessário.

Ainda em relação à pergunta foi referido que a principal missão do modelo é

promover o desenvolvimento individual, possibilitando um melhor desempenho para

o empregado e resultados sustentáveis para a instituição. Os respondentes

deixaram claro que as competências são elaboradas a partir do Planejamento

Estratégico, considerando Missão, Visão de Futuro e Desafios Estratégicos da

Caixa.

- 55 --

A segunda pergunta tinha por objetivo saber em qual ano o modelo foi

implantado na instituição. Como resposta à questão, foi informado que o processo

teve inicio em 2000, com o mapeamento de competências envolvendo apenas o

nível estratégico e tático - superintendentes nacionais e de negócios, gerentes

nacionais e consultores técnicos. Em 2003 e 2004 foi efetuada a avaliação da

competência “gestão de pessoas” entre todos os ocupantes de cargos gerenciais. As

lacunas de competências evidenciadas na avaliação subsidiaram o desenvolvimento

de uma ação educacional voltada para 12.000 gestores.

Em 2005 as competências avaliadas foram “gestão de pessoas, orientação ao

cliente e orientação a resultados” ainda para cargos gerenciais. Em 2006, foram

avaliados todos os gestores e ocupantes de cargos técnicos e de assessoramento,

nas competências “orientação ao cliente, orientação a resultados, trabalho em

equipe e gestão de pessoas”.

Em 2007, o modelo foi reconfigurado. A avaliação de competências não foi

realizada em razão da necessidade de adequações na metodologia. Em 2008, o

modelo passou por novos ajustes provocados pela necessidade de estar sempre se

adequando à estratégia de desempenho da instituição.

Ao longo da pesquisa pôde-se perceber que a implantação do modelo

“gestão por competência” na CEF, deu-se de forma gradativa partindo dos cargos de

gerência, de assessoramento, cargos técnicos e demais cargos e que as mudanças

objetivavam o aperfeiçoamento contínuo a partir da experiência prática obtida com a

implementação do processo em todas as unidades da empresa.

Ao serem questionados sobre possíveis reações, por parte dos

colaboradores, à implantação do modelo, os respondentes afirmaram que não tem

nenhuma pesquisa interna que comprove a ocorrência de algum tipo de reação.

Ligando-se a pergunta com as respostas das entrevistas concedidas pelos gerentes,

pode-se constatar que houve, sim, reações e que para três entrevistados esta

reações foram percebidas das mais diversas formas. Ressalta-se a resposta do

entrevistado “B”.

- 56 --

“A principio não foi muito fácil a sua compreensão,

principalmente, em função da grande quantidade de itens

de conhecimentos necessários para que se tenha

determinada competência. Uma outra dificuldade, a

principio, foi a dispersão inadequada na avaliação de cada

comportamento que compunha a

competência”.(ENTREVISTADO “B”).

A quarta pergunta interrogou a respeito da existência de uma etapa de

sensibilização dos colaboradores e, caso tenha ocorrido, como se deu. As respostas

confirmam a etapa de sensibilização que se deu primeiramente no nível gerencial

estratégico e depois nos demais escalões.

A quinta pergunta tinha por objetivo saber a opinião dos respondentes, a

respeito dos possíveis, benefícios que o modelo trouxe para os colaboradores e se

esses benefícios são percebidos por estes. A resposta afirmava que não existe

nenhum tipo de pesquisa interna que constate possíveis benefícios e a percepção

deste por parte dos colaboradores.

A resposta deve ser comparada com as respostas às questões 6 e 7, do

roteiro de entrevistas aplicado aos gerentes. Dos quatros entrevistados, três

afirmaram que a utilização do modelo trouxe benefícios os quais podem ser

percebidos pela síntese dos depoimentos.

“O maior benefício foi a possibilidade que temos, hoje, de

conhecer quais as competências que a empresa definiu como

necessárias para o exercício dos cargos técnicos e gerenciais.

Por meio deste conhecimento temos a condição de elaborar

um planejamento da carreira”(ENTREVISTADO “C”).

- 57 --

A sexta pergunta tinha a intenção de saber se houve a participação de todos

os níveis: estratégico, tático e operacional na implantação, a resposta afirma que

sim, houve a participação de todos os níveis e que a realização foi proporcionada

através da participação em grupos focais.

A sétima pergunta versava sobre a existência ou não de um plano gestor para

orientar a implantação. As respostas não confirmam a existência de um plano gestor,

mas de um planejamento estratégico voltado à implantação.

A oitava pergunta tinha por objetivo entender a estruturação do modelo e se

todos os processos de gestão de pessoas, seguem o modelo de competência. A

resposta foi a seguinte:

O modelo Competência das Pessoas está estruturado em competência

gerencial e competências básicas. As competências gerenciais estão ligadas à

gestão de pessoas e estão definidas como: capacidade e disposição para liderar,

identificar talentos e contribuir para o desenvolvimento das pessoas, mediante a

análise contínua das competências e da motivação de sua equipe, implementando,

em conjunto com as pessoas, planos de ação adaptados às necessidades

individuais e à melhoria do relacionamento interpessoal e dos resultados.

As competências básicas estão ligadas e orientadas a ações voltadas para o

cliente e podem ser definidas como: capacidade e disposição para identificar as

necessidades e expectativas dos clientes, fornecendo soluções adequadas,

tempestivas e com qualidade, em uma relação de respeito e ética.

Fazem parte das competências básicas:

a) Orientação a resultados - capacidade e disposição para alcançar resultados

nos prazos requeridos, observando princípios éticos, interesse do cliente e a

sustentabilidade sócio-ambiental.

b) Trabalho em equipe - capacidade e disposição para atuar de forma ética,

colaborativa e em integração com diferentes áreas e pessoas respeitando

- 58 --

diferenças, compartilhando conhecimentos e conciliando interesses para a busca de

resultados comuns.

c) Orientação ao interesse público - capacidade e disposição de atuar com

foco na melhoria da qualidade de vida da sociedade, tendo como pressupostos a

ética, o compromisso sócio – ambiental, o respeito à cidadania e a sustentabilidade.

d) Negociação - capacidade e disposição para alcançar acordos em

condições que representem os melhores resultados para os clientes e para a

organização, buscando a sustentabilidade nos negócios.

e) Domínio técnico - capacidade e disposição para buscar, aplicar e

disseminar conhecimentos, utilizando instrumentos e métodos de trabalho

relacionados às atribuições.

f) Visão sistêmica - capacidade e disposição para perceber e analisar a

relação e o impacto das ações nos processos, produtos e serviços.

g) Disposição para mudanças - capacidade e disposição para propor soluções

e adaptar-se a mudanças buscando a melhoria da gestão, dos processos, produtos

ou serviços.

A nona e ultima pergunta, tinha por objetivo, saber se existe uma relação

entre o modelo de gestão por competência e o planejamento estratégico da

organização. As repostas a esta questão deixaram claro que sim, que o modelo foi

desenvolvido e implantado com esse objetivo.

- 59 --

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A análise dos resultados permite-nos fazer às seguintes considerações:

A adoção do modelo Gestão por Competência pela CEF teve por objetivo

identificar o estágio de desenvolvimento em que os empregados se encontram em

relação às competências requeridas pela instituição e promover o desenvolvimento

individual, e organizacional.

O modelo de Competência da CEF está estruturado em competências

básicas - orientadas para o cliente e competência gerencial, orientada a pessoas.

Teve inicio em 2000 envolvendo apenas o nível estratégico e tático. O ponto de

partida foi a etapa de sensibilização.

Entre os anos 2003 e 2006, o programa foi estendido para todos os

funcionários da CEF.

Em 2007, o modelo foi reformulado e passou por ajustes em 2008 a fim de

assegurar seu alinhamento à estratégia da instituição. Após a reformulação os

funcionários ainda não foram avaliados, portanto, não se conhece os resultados do

período.

Os respondentes consideram que a implantação do modelo gerou benefícios

para suas carreiras profissionais. Consideram que inicialmente houve reação ao

processo em algumas fases, principalmente na avaliação do desempenho pela

dificuldade em mensurar as competências pela proximidade das pontuações “eram

muito próximas umas das outras” (disseram). Outras dificuldades apontadas dizem

respeito à grande quantidade de itens de conhecimentos necessários a cada

competência e a dispersão inadequada na avaliação de cada comportamento que

compunha a competência.

A implantação do modelo permitiu que os gestores aumentassem a

preocupação com a visão do todo, fomentou a busca constante pelo atingimento dos

comportamentos inerentes às competências; clareza dos resultados que devem

- 60 --

alcançar; melhor preparação acadêmica; melhor relacionamento interpessoal melhor

conhecimento específico CAIXA.

Como se pode perceber com a pesquisa, o modelo levou benefícios aos

gestores, benefícios estes apontados por três dos quatro gestores. Deve-se ressaltar

que um dos entrevistados tem opinião contrária, para ele a utilização do modelo não

modificou suas atividades e não trouxe beneficio algum para o desempenho de sua

função e que a implantação do modelo não conseguiu chegar aos objetivos que se

propunha alcançar. Considera a “passividade dos colegas um sinal sério de que o

modelo não angariou pleno entendimento e aplicabilidade”. Vale ressaltar que essa

posição é individual.

Os respondentes afirmaram, em sua totalidade, que a utilização da gestão por

competência esta associada com a estratégia da organização. Relativamente aos

objetivos a que se propõe o seu sistema de gestão de pessoas, a empresa busca

alinhar o modelo de gestão por competências e os seus desafios estratégicos.

As conclusões e reflexões efetuadas remetem a diversas possibilidades de

novos estudos sobre: estrutura organizacional; sistema de avaliação de

desempenho, benefícios ocasionados pela implantação do modelo e sobre a opinião

dos colaboradores a respeito do modelo implantado.

Vale ainda ressaltar que se considera a pergunta de pesquisa respondida

afirmativamente e que os objetivos do trabalho foram cumpridos.

.

- 61 --

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- 63 --

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SCHIKMANN, Rosane. Novas linhas da gestão de recursos humanos. 2006. Artigo

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YIN, Robert K. - Estudo de caso: planejamento e métodos / Robert K Yin; trad.

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- 64 --

APÊNDICES Apêndice A

FACULDADE METROPOLITANA DE FORTALEZA (FAMETRO)CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

QUESTIONÁRIO

Objetivo: Conhecer o modelo de gestão de pessoas por competência adotado pela Caixa Econômica Federal - CEF.

Caros Senhores(as),

Esta pesquisa tem caráter acadêmico e faz parte do trabalho de conclusão do curso de Administração de Empresas da Faculdade Metropolitana de Fortaleza-FAMETRO.

A pesquisa tem por finalidade conhecer o modelo de gestão de pessoas com base em Competências adotado pela C.E.F. Todas as informações colhidas por meio deste instrumento serão mantidas sob sigilo absoluto e os respondentes não serão identificados.

1 – O que motivou esta Instituição a adotar o modelo de gestão de pessoas por competência?

Resposta:

2. Em qual ano esse modelo de gestão foi implantado na Instituição?

Resposta:

3. O modelo “gestão por competência” é recente no Brasil e sua implantação acarreta mudanças em todos os processos de gestão de pessoas da organização que o adota. A implantação desse modelo gerou reações negativas dos funcionários da Instituição?

- 65 --

Resposta:

4 – Houve uma etapa de sensibilização? Como se deu esse processo?

Resposta:

5 - Em sua opinião a utilização do modelo trouxe benefícios para os servidores da Instituição e esses benefícios são percebidos por eles?

Resposta:

6 - Houve a participação de todos os níveis: estratégico, tático e operacional na implantação?

Resposta:

7– Houve um plano gestor para orientar a implantação?

Resposta:

8 – Como está estruturado o modelo adotado?

Resposta:

9 – Todos os processos de Gestão de Pessoas da Caixa seguem o modelo de competência?

Resposta:

10 – Existe uma relação entre modelo de gestão por competência e o planejamento estratégico da Caixa?

Resposta:

- 66 --

Apêndice B

FACULDADE METROPOLITANA DE FORTALEZA (FAMETRO)CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

ROTEIRO DE ENTREVISTA

PESQUISA ACADÊMICA

UMA ANÁLISE DO MODELO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETÊNCIA EM UMA EMPRESA DO SEGMENTO BANCÁRIO: UM ESTUDO DE CASO.

Informações preliminaresa) esta pesquisa tem caráter acadêmico do curso de Administração de Empresas da Faculdade Metropolitana de Fortaleza (Fametro);b) analisa o modelo de Gestão por Competências estabelecida na C.E.F.c) todas as informações coletadas terão tratamento sigiloso;d) o tratamento dos dados dar-se-á de forma agregada, e sua divulgação será de forma conjunta;e) a identificação do entrevistado, bem como da empresa, serão mantidos sob sigilo.

1 – Você conhece o modelo de gestão de pessoas adotado pela sua Instituição?( ) sim( ) não

2 – O modelo adotado faz parte da estratégia da Caixa?( ) sim( ) não

3 – Você participou do processo de desenvolvimento e implantação desse modelo?

- 67 --

( ) sim( ) não

4 – Como se deu o processo de sensibilização dos servidores?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5 - A implantação do processo ocorreu de forma clara?( ) sim( ) não

6 – Na sua opinião a utilização desse modelo trouxe benefícios para sua vida profissional?( ) sim( ) não

7. Se a resposta for sim, explique quais foram esses benefícios._____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

8. Houve reação dos funcionários à implantação do modelo? Explique_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

9. Em sua opinião o que mudou no desempenho de suas funções com a implantação do modelo?

- 68 --

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

- 69 --

GLOSSÁRIO

Casas de prego: o mesmo que casas de penhor. O nome é devido ao costume que

os donos tinham de colocar jóias empenhadas em um prego bem alto com intuito de

expor aos possíveis interessados.

Capital intelectual: Valoração do acervo de conhecimentos e demais domínios

cognitivos dos colaboradores do quadro de uma organização.

Competência: Conjunto de conhecimentos, habilidade e atitudes que, quando

integrados e utilizados estrategicamente pela pessoa, permitem-lhe atingir com

sucesso os resultados que dela são esperados pela organização.

Conhecimentos: São a base cognitiva requerida por um cargo ou uma função e

descrevem a formação escolar, acadêmica, de extensão, especialização e outras.

Estratégia: Ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar os

objetivos e desafios em um determinado período de tempo.

Gestão da competência: Metodologia que orienta e metodiza a formulação e a

caracterização das competências empresariais e de cargos e funções.

Habilidades: Com relação à gestão de competências, esta ligada ao aprontamento

do individuo para o desenvolvimento de suas competências.

Internet: Rede mundial de computadores.

Intranet: Rede local de computadores, usualmente restrita a uma organização.

Top of mind: Prêmio concedido, anualmente pelo Instituto Datafolha, às empresas

que são mais lembradas pelos consumidores de acordo com determinada categoria

UMA ANÁLISE DO MODELO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETÊNCIA EM UMA EMPRESA DO SEGMENTO...

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