Um Enfoque Do Orcamento Empresarial Como Ferramenta de Controle e Avaliacao de Desempenho

7/28/2019 Um Enfoque Do Orcamento Empresarial Como Ferramenta de Controle e Avaliacao de Desempenho

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Tema 10 Tema Livre

Parte C

UM ENFOQUE DO ORAMENTO EMPRESARIAL COMO FERRAMENTADE CONTROLE E AVALIAO DE DESEMPENHO

Resumo

As empresas bem organizadas sabem da importncia e das vantagens de um bomplanejamento de suas atividades em busca de seus objetivos. As constantes mudanas queesto ocorrendo no ambiente de negcios, muitas delas produzidas pela globalizao dosmercados, esto exigindo das empresas cada vez mais o aprimoramento de seus processos de

planejamento, avaliao e controle, tendo em vista a tomada de decises rpidas e de melhorqualidade que lhe assegurem o atendimento de seus objetivos de continuidade, expanso e

lucratividade.O estilo pr-ativo de administrao hoje, mais do que nunca, essencial para o bom

andamento dos negcios e proteo do patrimnio de seus proprietrios. Ao contrrio doestilo reativo, onde a improvisao lana dvidas quanto competncia de seusadministradores a seriedade ou, at mesmo, continuidade da empresa.

O oramento empresarial deve ser elaborado com vistas aos objetivos a mdio elongo prazo da empresa para que se possa ter tempo de implant-lo, avaliar seu grau deadequao as situaes especficas de cada empresa e proceder aos ajustes que se fizeremnecessrios para o seu correto funcionamento.

Palavras Chave: Oramento, Controle, Avaliao, Desempenho.

1. INTRODUO

O Oramento um valioso instrumento de planejamento e controle das operaes daempresa, qualquer que seja seu ramo de atividade, natureza ou porte. Das grandes companhiasmultinacionais, at as mais modestas, o oramento pode ser utilizado, com as devidasadaptaes, como ferramenta para controle e avaliao de desempenho das atividadesempresariais visando alcanar seus objetivos (Passarelli & Bomfim, 2003a:12).

Corroborando com esse entendimento, Franco (1996:83) descreve a importncia dooramento nas entidades governamentais e nas entidades com finalidade social como sendonorma administrativa devendo, os administradores dessas entidades, se aterem aos limites dooramento estipulado. Nas entidades com finalidade lucrativa, o oramento consideradocomo ferramenta de previso de resultados a serem alcanados.

Para Sanvincente & Santos (1995:16), Planejar estabelecer com antecedncia asaes a serem executadas; estimar os recursos a serem empregados e definir ascorrespondentes atribuies de responsabilidades em relao a um perodo futurodeterminado, para que sejam alcanados satisfatoriamente os objetivos fixados para umaempresa e suas diversas unidades.

Os mesmos autores afirmam que Controlar , essencialmente, acompanhar aexecuo de atividades, e comparar este desempenho efetivo com o que foi planejado,


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avaliando os resultados obtidos, visando o aperfeioamento do processo (Sanvincente &Santos; 1995:22).

As empresas que contam com a possibilidade de prever, com algum grau de certeza,

os acontecimentos futuros, podem se preparar melhor para aproveitar oportunidades denegcios ou minimizar os riscos de uma eventual crise.

Conforme Horngren et al (1997:125), o Oramento pode contribuir para trazer essapossibilidade uma vez que permite quantificar, para um determinado perodo, os recursos enveis de atividade necessrios para obteno de seus objetivos.

2. OBJETIVO

Demonstrar as vantagens do Oramento Empresarial como ferramenta de controle,coordenao e avaliao dos resultados operacionais da empresa e, tambm, do desempenho

profissional de seus gestores em relao busca dos objetivos de seus proprietrios.

Demonstrar tambm formas de se detectar e corrigir os sintomas de um processoineficiente de oramento evitando que recursos indispensveis empresa sejam utilizados deforma equivocada em atividades que agreguem pouco valor aos resultados da empresa.

3. O ORAMENTO EMPRESARIAL

3.1. Referencial Terico

O oramento empresarial, a princpio, consiste em uma srie de apostas que estamosdispostos a fazer com base no que esperamos acontecer em cada setor da empresa (condiesinternas), bem como, no mercado em geral (condies externas).

De acordo com Moreira (1992:15) o sistema oramentrio do ponto de vista global definido como sendo:

[...] um conjunto de planos e polticas que, formalmente estabelecidose expressos em resultados financeiros, permite administraoconhecer, a priori, os resultados operacionais da empresa e, emseguida, executar os acompanhamentos necessrios para que essesresultados sejam alcanados e os possveis desvios sejam analisados,

avaliados e corrigidos.Para Padoveze (2000:369), Orar significa processar todos os dados constantes do

sistema de informao contbil de hoje, introduzindo os dados previstos para o prximoexerccio. O mesmo autor diz ainda que:

O oramento no deixa de ser uma pura repetio dos relatriosgerenciais atuais, s que com os dados previstos. Portanto, no h

basicamente nada de especial para se fazer oramento, bastandoapenas colocar no sistema de informao contbil gerencial os dadosque devero acontecer no futuro.


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Segundo Horngren et al (1997:125), o oramento em seus aspectos financeirosquantificam as expectativas da administrao com relao a receitas futuras, fluxos de caixa e

posio financeira.

Passarelli & Bomfim (2003a:13), nos dizem que o controle oramentrio significa:

[...] a utilizao de oramentos e relatrios correspondentes, tendo emvista coordenar, controlar e avaliar as operaes da empresa, deacordo com objetivos estabelecidos antecipadamente pela suaadministrao.

Os oramentos, tomados como partes de uma estrutura de controle gerencial,promovem a discusso do planejamento da empresa de forma geral, contribuindo noenvolvimento de todos os responsveis, nos objetivos e planos da empresa definidos dentro dediretrizes j traadas, bem como, melhorando a comunicao, coordenao e integrao das

demais reas da empresa.

De acordo com Padoveze (2000:369):

Todo processo de gerenciamento contbil tem seu ponto culminante,em termos de controle, no oramento empresarial. O oramento ferramenta de controle por excelncia de todo o processo operacionalda empresa, pois envolve todos os setores da companhia.

Possibilita, ainda, que atravs da comunicao clara, sejam conhecidos, por parte dosgestores, as exigncias e resultados esperados deles, permitindo a compreenso e participaode cada um nos objetivos empresariais, motivando o desenvolvimento e implantao de

planos de ao voltados a melhoria contnua dos processos visando boa administrao dosrecursos disponveis (Horngren et al, 1997:125).

Quanto coordenao e a comunicao na empresa, Horngren et al (1997:126) diz:

Coordenao o entrosamento e o balanceamento de todos os fatoresde produo ou servio de todos os departamentos e unidades denegcio, de modo que a companhia possa atingir seus objetivos.Comunicao tornar esses objetivos compreendidos e aceitos por

todos.Para Figueiredo & Caggiano (1997:36), Os oramentos, alm de serem parmetros

para a avaliao dos planos, permitem a apurao do resultado por rea de responsabilidade,desempenhando o papel de controle por meio dos sistemas de custos e contabilidade.

Corroborando com essa idia, Horngren et al (1997:125), afirmam que a criao deparmetros de referncia, para avaliao de desempenho, de cada rea da empresa outrofator importante proporcionado pelos oramentos como parte do controle gerencial. Ofeedback oferecido pelos oramentos possibilita a reviso, melhoria, ou at a reformulaototal, dos aspectos estratgicos do planejamento empresarial. A figura 1 (a seguir) nos mostra

os relacionamentos do oramento geral da empresa e o feedback gerado que possibilitam osajustes no rumo da empresa.


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Segundo Horngren et al (1997:126), as empresas podem contornar as limitaesinerentes ao critrio de avaliao do desempenho atual medido atravs de comparao comdesempenhos anteriores, quais sejam, erros incorporados no passado, padres de desempenhoinferiores e a expectativa de mudanas nas condies futuras do ambiente interno e externo da

empresa, com a utilizao de medidas oradas de desempenho.

Figura 1 - O Oramento Geral e Seus Inter-Relacionamentos.Fonte: HANSEN, Don R. MOWEN, Maryanne M. Gesto de Custos:contabilidade e controle. 1 ed., So Paulo: Pioneira - Thomson Learning, 2001.

e Vendas

Controle:Comparar Resultados ReaisOr amentos com Resultados Plane ados.

Planejamento:

Plano Estratgico

Fee

dback

Objetivos a Longo Prazo

Objetivos a Curto Prazo

Operaes:Produo, Servio

O oramento sozinho no suficiente para fazer a empresa atingir seus objetivos,mas quando acompanhado de controle, avaliao permanente e distribuio deresponsabilidades com os gerentes executores, convencendo-os de que o oramento est ali

para os auxiliar, identificando e corrigindo distores eventuais, torna-se ferramentaindispensvel para obteno das metas empresariais.

3.2. O Oramento no Planejamento e Controle Financeiro

Atravs do planejamento que se realiza uma gesto eficaz. Se no planejar suasatividades, o gestor corre o risco de ser surpreendido por imprevistos e colocar a empresa em

grandes dificuldades, ou at mesmo lev-la falncia. O planejamento se faz necessrio emtodas as atividades da empresa, mas principalmente nas atividades da rea financeira. Ross etal. (1995:522) afirmam:

O planejamento financeiro determina as diretrizes de mudana numaempresa. necessrio porque (1) faz com que sejam estabelecidas asmetas da empresa para motivar a organizao e gerar marcos dereferncia para a avaliao de desempenho, (2) as decises deinvestimento e financiamento da empresa no so independentes,sendo necessrio identificar sua interao, e (3) num mundo incerto aempresa deve esperar mudanas de condies, bem como surpresas.

O planejamento financeiro o processo formal que conduz a administrao daempresa a acompanhar as diretrizes de mudanas e a rever as metas j estabelecidas. Assim, a


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administrao poder visualizar com antecedncia as possibilidades de investimento, o graude endividamento e o montante de recursos que considere necessrio manter em caixa,visando seu crescimento e sua rentabilidade.

Gitman (1987:250) afirma:

Os planos financeiros e oramentos fornecem roteiros para atingir osobjetivos da empresa. Alm disso, esses veculos oferecem umaestrutura para coordenar as diversas atividades da empresa e atuamcomo mecanismo de controle estabelecendo um padro dedesempenho contra o qual possvel avaliar os eventos reais.

O planejamento financeiro, alm de indicar caminhos que levam a alcanar osobjetivos da empresa, tanto a curto como a longo prazo, cria mecanismos de controle queenvolvem todas as suas atividades operacionais e no-operacionais. O planejamento e o

controle oramentrio, quando realizado juntamente com o controle financeiro, possibilitammudanas tticas rpidas para tratar de eventos estranhos ao processo administrativo, os quais

podem por em risco o alcance das metas estabelecidas. Aumentos inesperados no ndice deinadimplncia no recebimento de crditos ou dificuldades na obteno de recursos deterceiros so rapidamente identificados. Com um controle financeiro eficaz, a empresa podersempre adotar uma postura proativa em relao a tais eventos.

Segundo Welsch (1996:255), o planejamento e o controle de disponibilidadesnormalmente devem estar relacionados a trs dimenses temporais diferentes:

Planejamento a longo prazo quando a ocorrncia de fluxoscorresponde s dimenses dos projetos de investimento e dimensotemporal do plano de resultados a longo prazo (geralmente de cincoanos).Planejamento a curto prazo quando a ocorrncia de fluxos estenquadrada no plano anual de resultados.Planejamento operacional, em que as entradas e sadas de caixa so

projetadas para o ms, a semana ou o dia seguinte.

O planejamento financeiro a longo prazo busca conhecer antecipadamente o impactoda implementao de aes projetadas sobre a situao financeira da empresa, indicando ao

gestor se haver excesso ou insuficincia de recursos financeiros. O planejamento financeiro acurto prazo reflete a preocupao de estimar detalhadamente as entradas e sadas de recursosgeradas pela prpria atividade da empresa. E o planejamento operacional destina-se aocontrole preciso das disponibilidades, a fim de minimizar os encargos financeiros dosemprstimos e maximizar os rendimentos das aplicaes dos excessos.

3.3. Elaborando o oramento

No o objetivo deste trabalho ensinar como se deve elaborar um oramento. Nesteponto, apenas pretende-se analisar alguns aspectos que devem ser levados em considerao nahora de confeccionar o mesmo.


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Primeiramente, o oramento deveria estar norteado pelas estratgias e planos queintegram a anlise estratgica da organizao. Horngren et al (1997:125), define a anliseestratgica da seguinte forma:

A anlise estratgica estuda como uma organizao pode combinarmelhor suas prprias capacidades com as oportunidades de mercado,com vistas a alcanar seus objetivos gerais. A anlise estratgica fazconsideraes acerca de questes do tipo:1. Quais so os objetivos gerais da organizao?2. Os mercados para os seus produtos so locais, regionais, nacionais

ou globais? Quais as tendncias que afetaro seus mercados?Como a organizao afetada pela economia, sua indstria ecompetidores?

3. Quais as formas de estruturas organizacional e financeira quemelhor atendem organizao?

4. Quais so os riscos de estratgias alternativas e quais so os planosde contingncia da empresa se o plano principal falhar?.

Corroborando com essa idia, Passarelli & Bomfim (2003a:34), observam queexistem, pelo menos, trs grandes grupos de condies, sejam externas e/ou internas quedevem ser levados em considerao na hora da elaborao das previses do oramento, como

podemos ver na figura 2 (a seguir). Trata-se de uma lista, no exaustiva, de alguns fatoresestudados pela anlise estratgica seja no mbito externo ou interno da empresa.

O primeiro grupo, segundo os autores, diz respeito s condies gerais polticas eeconmicas que determinam o ambiente em que a empresa opera ou est pretendendo operar.Essas informaes no so do tipo que se possa encontrar disponvel em algum manual, livro,

jornal ou revista, mesmo as especializadas. Cabe ao responsvel pelo levantamento dessasprevises oramentrias ter o bom senso para, atravs da observao das tendncias, projetaros provveis cenrios encontrados pela empresa, tendo o cuidado de dar importncia ao querealmente tem importncia (Passarelli & Bomfim, 2003a:35).

Conforme os mesmos autores, o segundo grupo de condies nos mostra o que sepode esperar do mercado em geral e do segmento de atuao da empresa em particular.Muitas vezes, a deciso de fabricar um produto novo pode no ser conveniente, dadas ascircunstncias atuais do mercado. Igualmente ao primeiro grupo, a observao dos diversos

fatores que compem o segundo grupo, seja por meio das tendncias naturais ou at dastendncias induzidas (como no caso da moda, por exemplo), a melhor maneira de coletar asinformaes necessrias para se basear as previses (Passarelli & Bomfim, 2003a:41).

Por ltimo, porm no menos importante, encontram-se as condies financeiras eoperacionais da empresa. Diferentemente dos grupos anteriores, as informaes a seremcoletadas nesse grupo so de relativo acesso e mais confiveis, dependendo do grau deorganizao, porte da empresa, etc. Todas as informaes julgadas relevantes e necessriasdevem ser postas a disposio do responsvel pela elaborao das previses oramentrias(Passarelli & Bomfim, 2003a:41).

Com essas informaes, possvel desenvolver as premissas bsicas de umoramento confivel, pautado dentro de cenrios realsticos de atuao.


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1. Estabilidade poltica e social2. Tendncia do nvel de estatizao3. Poltica governamental de preos4. Poltica salarial e de financiamentos

1. ndice de preos2. Renda Nacional, PNB, PIB3. Fatores internacionais4. Utilizao de MO disponvel e capacidade instalada

1. Alteraes do oramento familiar2. Fatores scios-psicolgicos3. Mudanas tecnolgicas4. Mercado de exportaes

1. Novos concorrentes2. Novos produtos dos concorrentes3. Planos de exportao4. Estratgias de preos dos competidores

1. Planos de expanso2. Poltica de produtos3. Poltica de preos4. Participao da empresa no mercado

Figura 2 - Alguns Aspectos Estudados pela Anlise EstratgicaFonte: Adaptado de PASSARELLI, Joo, BOMFIM, Eunir de Amorim.Oramento Empresarial: como elaborar e analisa r. So Paulo: IOB Thomson, 2003

IICondies do

Mercado

IIICondies da

Empresa

(A)Polticas

(B)Econmicas

(A)Quanto ao

Consumidor

(B)Concorrncia

I

CondiesGerais

3.4. Outras Consideraes para a Elaborao do Oramento

De acordo com Vasconcelos (2004:66), a condio bsica para a realizao dooramento a qualificao das pessoas envolvidas em sua preparao. Para tanto, a presenade um contador na equipe de elaborao do oramento imprescindvel, sendo-lhe destinada

funo de consultor tcnico da equipe.

Ainda, segundo a autora, no existe a necessidade de criao de um departamentode planejamento e oramento para implementao da prtica oramentria, no sendo essefato, pois, pretexto para que as pequenas empresas no tenham seu oramento.

Lgico que em empresas de grande porte, em virtude de seu tamanho ecomplexidade, um departamento especfico para cuidar do planejamento e elaborao dooramento se far sentir devido ao grande nmero de informaes a serem trabalhadas(Vasconcelos 2004:66).

Dentre outras atribuies, a equipe responsvel pelo oramento dever observar oseguinte segundo Vasconcelos (2004:67):


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Definio da equipe a ser envolvida: as pessoas envolvidas na elaborao eexecuo do oramento devem ter conhecimento da estrutura organizacionalda empresa e preparadas para levarem a efeito correes que se fizeremnecessrias devida a mudanas repentinas nos fatores internos e externos que

interfiram na tomada de decises. Alm disso, devem estar integradas aosdemais setores da empresa verificando as necessidades de cada rea,individualmente, porm dentro do contexto geral dos objetivos da empresa.

Identificao dos responsveis setoriais: visando a conscientizao daimportncia do oramento para a empresa, a equipe de oramento, bem comoo gestor de cada rea da empresa, devem observar potenciais colaboradoresdo processo oramentrio, que contribuam com sugestes para melhoria dos

procedimentos oramentrios. Discusso sobre as formas de treinamento necessrios: a fim de se ter um

bom desenvolvimento na execuo do oramento, a capacitao dosfuncionrios para o bom aproveitamento dos recursos tanto humanos quanto

materiais deve ser objeto de constantes investimentos por parte da empresa. Construo de um cronograma para reunies: a troca de informaes entre os

setores e a equipe de oramento primordial para se avaliar e averiguar se ooramento est sendo bem assimilado e executado na empresa, ou senecessita de alteraes/ correes em virtude de mudanas no fatores internose/ou externos.

3.5. Implantao do Oramento Empresarial

A implantao de um oramento tem como objetivo criar um instrumento de aogerencial, para que os responsveis pelos departamentos se comprometam com metas dereceitas, a partir de fundamentos da realidade do mercado da empresa, e por conseqnciacom as despesas e investimentos necessrios, autorizados e controlados dentro dos limites doequilbrio financeiro necessrio.

As empresas esto sempre em competio e dependem de seu sucesso em ummercado, cada vez mais competitivo, para se manter em funcionamento e sobreviver aeventuais crises.

Segundo Padoveze (2000:370), existem vrios princpios para a implantao de umsistema oramentrio dentre os quais ele cita:

a) Envolvimento dos gerentes: os gerentes devem participarativamente dos processos de planejamento e controle, para obtermos oseu comprometimento.

b) Orientao para objetivos: o oramento deve se direcionar para queos objetivos da empresa sejam atingidos eficiente e eficazmente.c) Comunicao integral: compatibilizao entre o sistema deinformaes, o processo de tomada de decises e a estruturaorganizacional.d) Expectativas realsticas: para que o sistema seja motivador, deveapresentar objetivos que sejam desafiadores, mas possveis de serem

cumpridos.e) Aplicao flexvel: o sistema oramentrio no um instrumento dedominao. O valor do sistema est no processo de produzir os planos,


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e no nos planos em si. Assim, o sistema deve permitir correes,ajustes, revises de valores e planos.f) Reconhecimento dos esforos individuais e de grupos: o sistemaoramentrio um dos principais instrumentos de avaliao de

desempenho etc.

A ttulo de ilustrao, na figura 3 (abaixo), temos um modelo de oramento mestreonde pode-se observar o fluxo das informaes geradas em cada setor para a elaborao dooramento demonstrando, ainda, a interdependncia entre os diversos setores da empresa.

Figura 3 - Componentes do Oramento MestreFonte: HANSEN, Don R. MOWEN, Maryanne M. Gesto de Custos:contabilidade e controle. 1 ed., So Paulo: Pioneira - Thomson Learning, 2001.

Oramentode Produo

Oramento deMateriaisDiretos

Oramento deMo de Obra

Direta

Oramento deCustos Indiret.de Fabricao

Oramentode Vendas

Oramento deDesp. Pesq.e Desenvolv.

Oramento deDespesas

Administrativa

Oramento deDespesas deMarketing

Demonstraodo Fluxo de

Caixa Orado

Oramento deProdutosAcabados

Oramento deCusto de Prod.

Vendidos

Oramentode Capital

BalanoOrado

Oramentosde Caixa

Previso deVendas a

Longo Prazo

Demonstraodo Resultado

Orada


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A empresa deve investir na implantao de novos mtodos de gesto empresarial,

especialmente nos oramentos empresariais. Utilizar-se deste importante instrumentogerencial com profissionalismo e eficincia poder ajud-la a alinhar seu processo

oramentrio com seus objetivos estratgicos de negcio, assim, ser possvel identificar osriscos que podem influenciar negativamente o processo de elaborao das projees, controlee revises, efetuar recomendaes para a melhoria do ponto de vista de processo e detecnologia de suporte, ajudar sua organizao a desenvolver uma abordagem para o contnuomonitoramento dos indicadores-chave do negcio.

4. Oramento e Controle

Outro aspecto importante do processo oramentrio o controle do oramento quepode ser definido como um sistema de feedback que oferece ao gestor uma forma decomparar os desempenhos econmico-financeiros obtidos no perodo com os objetivos

planejados o que possibilita ao gestor manter o controle sobre as atividades da empresa, bemcomo, dos recursos necessrios para essas atividades e sua correta aplicao. Para tanto, ocontrole essencial para a realizao do planejamento de longo e curto prazo (Figueiredo &Caggiano, 1997:46).

Os mesmos autores afirmam, ainda, que o incio do ciclo de controle determinado jno momento em que se definem os objetivos da organizao a partir dos quais serodesenvolvidos os planejamentos de curto e longo prazo, conforme podemos observar na figura4 (abaixo), Figueiredo & Caggiano, (1997:209). Diante do exposto, Figueiredo & Caggiano,(1997:209), concluem que:

O modelo de controle estabelece a natureza multidivisional doprocesso de controle e a coincidncia do processo de controle com oprocesso de planejamento. esta coincidncia que possibilita que osprocessos de planejamento e controle sejam integrados dentro de umnico processo, focalizando os objetivos da organizao e as metasderivadas destes objetivos.


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Compara as metas atingidas Determinao de objetivos e metascom as metas desejadas ecom os objetivosorganizacionais Planejamento de

longo prazo

Compara osresultadoscom o pla- Planejamentonejamento anualde longoprazo

Determinao dosrecursos necessriose dos padres de

Compara a performance desempenhoatual com o planejamentoanual e com os padres nicio de operaesde desempenho requeridos

Figura 4 - Ciclo de Controle.Fonte: FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo Cesar. Controladoria: teoria e prtica.2 edio, So Paulo: Atlas, 1997.

PrincipaisFeedbacks

1

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8 2

6 4

3

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Apesar de inmeras tcnicas disponveis para o controle de custos, despesas e receitas,

em termos de eficincia no controle administrativo, o oramento o melhor porque, segundoPassarelli & Bomfim (2003a:216), prov o mais detalhado e completo instrumento de

controle at hoje disponvel.

Os mesmos autores afirmam ainda que, a melhor forma de manter o controleoramentrio atravs da educao oramentria convencendo todos os envolvidos no

processo de previso, elaborao e controle da importncia de criar e manter, na empresa,uma mentalidade apropriada adoo, aperfeioamento e eficiente execuo do sistema deadministrar atravs de oramentos (Passarelli & Bomfim, 2003b:176).

O controle oramentrio est pautado no padro oramentrio que corresponde aopadro preestabelecido, desenvolvido com o propsito nico e especfico de vir a servir comopadro de julgamento de um perodo futuro, ainda no iniciado (Passarelli & Bomfim,

2003b:200).

A seguir, na figura 5, podemos acompanhar as fases do controle oramentrio, a partirda determinao das variaes ocorridas entre aquilo que foi orado/planejado em umdeterminado perodo e o que foi realizado.

As variaes controlveis do oramento devem ser separadas das variaes nocontrolveis para que se possa apurar responsabilidades quando da avaliao de desempenhoindividual do gestor e, tambm, para que se possa verificar quais reas da empresa necessitamser verificadas para corrigir ou compensar essas variaes (Passarelli & Bomfim, 2003b:200).


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Figura 5 - Representao das Fases de Controle Oramentrio.Fonte: PASSARELLI, BOMFIM. Custos: anlise e controle.2 edio, So Paulo: IOB Thomson, 2003.

Apurao

daVariao

Separaode VariaesContrlaveise No-Con-

trolveis

Anliseda

Variao

Controlvel

Identificao

deResponsa -

bilidades

MedidasCorretivas

ou Con-

pensat-rias

Nvel deLucro

Assegu-

rado

Ainda de acordo com Passarelli & Bomfim (2003b:200), as variveis controlveis eno controlveis podem ser assim descritas:

No controlveis: so variaes decorrentes de fatores extra-empresa,tais como controles governamentais, variaes de conjuntura emercado, etc. fatores sobre os quais a administrao no tem,obviamente, qualquer possibilidade de exercer controle;Controlveis: so decorrentes de atos ou decises administrativos econstituem, portanto, determinantes de variaes que podem sermodificados, eliminados ou corrigidos pela administrao da empresa.

O controle oramentrio se encontra definido dentre os processos de administraopor exceo por chamar a ateno dos administradores aos pontos onde se encontram as

maiores variaes operacionais/financeiras entre o que foi orado e o que foi, efetivamente,realizado (Passarelli & Bomfim, 2003b:201).

Com isso, os administradores ganham tempo e agilidade para solucionar os problemasmaiores ao invs de perderem tempo com variaes que pouco ou nada iro interferir nosresultados da empresa.

5. Avaliao de Desempenho

A avaliao de desempenho um processo natural nas organizaes, e no h data enem local que marque seu incio. Poucos aspectos na gesto empresarial so tocontrovertidos quanto este.

Antes de irmos adiante, cabe fazer duas consideraes importantes quanto ao uso dooramento como instrumento de avaliao de desempenho conforme nos dizem Hansen &Mowen (2001:263).

A primeira considerao, segundo os autores, determinar como devem sercomparados os montantes orados e realizados em virtude de que o nvel antecipado deatividade raramente igual ao nvel realizado de atividade. Por isso, s podem sercomparados custos, despesas e receitas oradas e realizadas dentro de um mesmo intervalo de

relevncia e mesmo nvel de atividade.Em virtude disso, os oramentos flexveis ou variveis so mais recomendveis, por

permitirem aos gerentes visualizarem os resultados operacionais/financeiros esperados em


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determinados cenrios de atuao da empresa. O oramento flexvel fornece uma avaliaoda eficincia do gestor (Hansen & Mowen, 2001:264).

A segunda considerao o impacto dos oramentos sobre o comportamento humano.

O oramento interfere de forma significativa no comportamento humano quando utilizadopara avaliar o desempenho das pessoas que participam deste processo. (Hansen & Mowen,2001:266).

Ainda de acordo com estes autores, o oramento pode afetar tanto positiva comonegativamente o comportamento humano. Diz-se que o oramento afeta, positivamente, ocomportamento quando as metas de gestores individuais esto alinhadas com as metas daorganizao e os gestores tm o mpeto de atingi-los, logo, existe a congruncia de objetivos.

Ao contrrio, afirmam Hansen & Mowen (2001:266), o oramento afeta,negativamente, o comportamento humano quando mal administrado, ou seja, o

comportamento disfuncional envolve o comportamento individual que est em conflito bsicocom os objetivos da organizao.

Afirmam ainda que, no aspecto da tica comportamental, cabe empresa aresponsabilidade de criar incentivos para alcanar as metas pretendidas sem, contudo,consentir em prticas antiticas. E cabe ao gestor ter o zelo pela sua carreira e nocompromete-la com atitudes, moralmente, desonrosas (Hansen & Mowen, 2001:266).

Um sistema oramentrio ideal, segundo Hansen & Mowen (2001:267):

[...] aquele que atinge uma completa congruncia de objetivos e,simultaneamente, cria um direcionador para os gestores alcanarem asmetas da organizao de forma tica. [...]. Essas caractersticasincluem um feedback freqente sobre o desempenho, incentivosmonetrios e no monetrios, participao, padres realsticos,controlabilidade dos custos e medidas mltiplas de desempenho. [...]Relatrios frequentes sobre o desempenho podem reforar ocomportamento positivo e dar aos gestores o tempo e a oportunidadede se adaptarem s condies em mudana.

O oramento, tambm, pode ser usado como ferramenta de avaliao de desempenho e

ajudar a empresa a desenvolver um modelo focado nas principais premissas, proporcionandoinformaes no tempo necessrio para o processo de tomada de deciso e reduo do tempode avaliao.

Para Desordi (1999:18), a meta obsessiva de alcanar um padro de qualidadeabstratamente definido, desarticulado do critrio da relevncia e eficcia social, parece seruma forte tendncia, conseqncia das formas atuais de avaliao que tambm afeta asempresas e seus dirigentes.

Segundo Schwartzman (1989:34), avaliar desempenho passa a ser um meio para setomar decises adequadas, constituindo-se num processo complexo que agrega caractersticas

informativas essenciais para integrao do processo de gesto.


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O processo de gesto da empresa, nas fases de planejamento, execuo e controle,requerem avaliaes desses desempenhos, como um requisito para o exerccio do controle,que interage com as demais fases do processo.

Ainda de acordo com Schwartzman (1989:41), temos que:

[...] o termo avaliao refere-se ao ato ou efeito de se atribuir valor,sendo que o valor pode ser entendido num sentido qualitativo ouquantitativo.O planejamento estabelece as expectativas, o organizador implantaessas expectativas e o controle avalia o desempenho das expectativasestabelecidas e implantadas.

Em funo do descrito, a eficcia pode ser considerada como um julgamento dosadministradores no exerccio da funo de controle. O estabelecimento de um intervalo de

tempo para que a avaliao de desempenho se realize necessrio, pois permitir que aavaliao seja operacionalizada sem a necessidade de paralisao de atividades para a suarealizao.

Segundo Pereira (1999:29), a avaliao de desempenho pode ser focada sob uma reade responsabilidade ou sob um gestor especificamente. No contexto empresarial odesempenho assume dimenses variadas quando relaciona s suas reas de responsabilidade,suas funes organizacionais e seus aspectos operacionais econmicos e financeiros, satividades planejadas e realizadas, ou a empresa como um todo.

De acordo com Figueiredo & Caggiano, (1997:265), so trs as formas como podemser tratadas as informaes fornecidas pelo oramento quanto a avaliao de desempenho:

1. Avaliao restrita ao oramento, onde o desempenho dogestor principalmente avaliado na base de sua habilidade em irconstantemente ao encontro das metas oramentrias numa base decurto prazo;

2. Avaliao consciente de lucro, onde o desempenho do gestor avaliado na base de sua habilidade em aumentar a eficcia dasoperaes de sua unidade em relao aos objetivos de longo prazo da

empresa. Nestes casos as informaes oramentrias sero usadas comcerto grau de flexibilidade;

3. Avaliao no contbil, onde as informaes oramentriastero um papel relativamente pequeno na avaliao de desempenhodos gestores. (grifos nosso)

Os mesmos autores afirmam que durante o processo de planejamento so esboadosos padres que sero usados como ndices, para medir com que eficincia os resultados dasatividades organizacionais so alcanados, fornecendo os fundamentos onde os gestores irose apoiar quando da comparao entre os desempenhos real e planejado (Figueiredo &

Caggiano, 1997:210).


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Na figura 6 (abaixo) temos o resumo dos trs estilos de avaliao de desempenhogerencial, citados pr Figueiredo & Caggiano (1997:265), bem como as respectivas alteraesde comportamento sofridas pelos gestores.

Estilos de Avaliao Restrita ao Lucro NoComportamento dos Gestores Oramento Consciente ContbilEnvolvimento com Custos ALTA ALTA BAIXATenso Relacionada com Trabalho ALTA MDIA MDIAManipulao das Demonstraes Contbeis INTENSA PEQUENA PEQUENARelacionamento com superiores RUIM BOM BOMRelacionamento com colegas RUIM BOM BOM

Figura 6 - Efeitos dos Estilos de Avaliao Gerencial no Comportamento dos GestoresFonte: FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo Cesar. Controladoria:teoria e prtica . 2 edio, So Paulo: Atlas, 1997.

A partir das consideraes abordadas sobre avaliao de desempenho pode-se assumirque o principal fator no desenvolvimento de metodologias de avaliao de desempenho ofato de "no permitirem apenas concluses sobre a qualidade de um desempenho, mas

principalmente impulsion-lo ao atendimento de qualidades (eficcia, eficincia) julgadasideais e desejveis".

Existe um consenso sobre a necessidade e a urgncia de ser implantado um processode avaliao de desempenho empresarial.

O levantamento exploratrio tambm muito importante para estabelecer osreferenciais tericos e metodolgicos que devero dar forma e contedo a proposta deavaliao. Para isto necessrio ter um programa de capacitao que assegure o manejo eoperao do que modernamente concebido como avaliao.

6. CONSIDERAES FINAIS

Os oramentos so planos feitos para o futuro e, como tais, exigem previsesespecficas e relevantes quanto a expectativas de provveis cenrios que a empresa poderencontrar no ambiente onde ela atua ou pretende atuar.

Mesmo em pases com histricos de altas inflaes, o oramento empresarial podeser usado para gerenciamento das operaes da empresa. Conforme Padoveze (2000,393):

[...] as tcnicas oramentrias so perfeitamente aplicveis emqualquer economia, para qualquer entidade, bastando apenas oentendimento dos efeitos decorrentes da inflao, para que seconstruam sistemas de elaborao e acompanhamento de oramentos,tanto em moeda corrente como em outra alternativa monetria.

O oramento empresarial fornece, tambm, mecanismos de controle das atividades

da empresa, expressando, em termos financeiros, os planejamentos ttico e estratgicos daempresa, mensurando, ainda, a performance econmica e financeira.


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O ideal que o oramento empresarial flua naturalmente e seja um processo bemcoordenado com uma boa comunicao entre o topo (staff) da empresa e sua base operacional.O compromisso e apoio da administrao so fundamentais para que os demais gestorestambm se comprometam, participando, de forma ativa, na elaborao e execuo do

oramento, contribuindo, dessa forma, para a sintonia dos objetivos da empresa como umtodo (Horngren et al, 1997:126).

O oramento no deve ser administrado de forma a engessar os vrios departamentosda empresa. A liberdade de mudanas e correes no oramento, exigidas em face demudanas nas condies internas e externas na empresa, fundamental para garantir alcanaras metas estabelecidas.

No se podem adiar decises quanto a mudanas a serem implementadas na empresa,s para no mexer no oramento, se essas mudanas forem necessrias por atingirem aempresa, a mdio ou longo prazo, comprometendo sua continuidade (Horngren et al,

1997:127).

O Oramento obriga os gestores a se comunicarem entre si, chegando a conclusessobre objetivos financeiros especficos, incluindo os nveis de receita e os alvos de dispndio,define papis e responsabilidades para os gestores, com base em quanto devem gerar e quantodevem gastar, cria uma forma padro de medir e monitorar o desempenho gerencialacompanhando a concretizao das metas de receita e o cumprimento dos limites dedispndio.

O acompanhamento oramentrio um dos melhores termmetros para se avaliar agesto da diretoria e, alm isso, pode orientar nas mudanas de percurso ao longo doexerccio. Promove o uso eficiente e eficaz de seus recursos financeiros, garantindo que todosos seus recursos apontem para um conjunto comum de metas de negcios.

7. CONCLUSO

Em vista do exposto, conclui-se que a sobrevivncia e o crescimento da empresa soconseqncias de um trabalho contnuo de planejamentos estratgico, ttico e operacional, demdio a longo prazo, quantificados em um oramento mestre que envolve todos os setores daempresa desde as previses oramentrias do volume de vendas s demonstraes contbeisoradas, bem como, sua execuo e controle sendo, portanto, uma pea fundamental para a

gesto da empresaO oramento tambm contribui para a eficincia da estrutura organizacional uma vez

que permite uma maior integrao e coordenao entre os diversos setores da empresa,racionalizando procedimentos administrativos, guiando a aplicao dos recursos disponveisem atividades que agregam valor a empresa contribuindo, dessa forma, para a conquista deseus objetivos.

Alm disso, ao pr-estabelecer metas a serem atingidas, a empresa determina o queespera dos seus gestores, podendo utilizar o oramento como uma importante ferramenta paraavaliar este desempenho contribuindo para a melhoria dos processos e garantindo assim a

viabilidade e a permanncia da empresa no mercado.


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Finalmente, cabe aos contadores, como profundos conhecedores da estruturaorganizacional e operacional da empresa, demonstrar as vantagens de um oramento paraguiar a empresa num ambiente cada vez mais competitivo, orientando e dando suporte comoconsultor no processo de elaborao e implantao do processo oramentrio.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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a) Nome dos Autores:

Andr Cysneiros de Macedo

Colaborador: Paulo Cezar Ferreira de Souza

b) Endereo para Contato:

Andr Cysneiros de MacedoRua Francisco Barros Barreto, n 376 Apto. 303-B Boa Viagem Recife PE.CEP: 51021-550.Fone: (81) 3341-0901Cel.: (81) 9139-9294E-mail: [email protected]

[email protected]

Paulo Cezar Ferreira de SouzaRua Jos Hiplito Cardoso, n 77 Apto. 2404 - Boa Viagem Recife PE.CEP: 51030-060Fone: (81) 3543-0233Cel.: (81) 9212-0195E-mail: [email protected]


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A Percia Contbil Profisso?

Resumo

A percia contbil realizada pelo profissional de contabilidade. , na realidade, uma dasatividades exercidas pelo contador da mais alta relevncia e que exige uma imensa gama deconhecimentos, no s da prpria contabilidade, como tambm de outras cincias afins, almde uma atitude tica irrepreensvel. O contador, quando no exerccio da funo de perito, tema obrigao de envidar todos os esforos possveis em busca da veracidade dos fatos,transcrevendo no Laudo Pericial os resultados que obteve do exame realizado, procurandoagir sempre com o mximo de independncia e absoluta tica. A percia contbil umaatividade ou funo, nunca pode ser encarada como profisso. H ainda muitos problemas e

obstculos a serem vencidos pela classe contbil para que a percia contbil, principalmente, ajudicial, possa ser executada com maior rigor cientfico e tcnico. Dentre desses problemas,um dos maiores a remunerao do perito.Este trabalho realizou uma pesquisa entre profissionais que atuam em percia h longos anos,com a finalidade de identificar estes problemas que atrapalham o desenvolvimento da percia.

1. Introduo

De acordo com o Dicionrio Aurlio Buarque de Hollanda (1987:428) percia significaqualidade de perito; habilidade, destreza. Vistoria e exame de carter tcnico e especializado;ao do Perito que faz essa vistoria. Esta assertiva, no entanto, no conceitua a contento a

percia na amplitude de seu significado.Para Alberto (1996:17) Percia conhecimento e experincia das coisas. A funo

pericial , portanto, aquela pela qual uma pessoa conhecedora e experimentada em certasmatrias e assuntos examina as coisas e os fatos, reportando sua autenticidade e opinandosobre as causas, essncia e efeitos da matria examinada.

Encontram-se indcios de Percia desde os primrdios da civilizao, at entre oshomens primitivos. Nesse tempo, a busca da verdade dos fatos era exercida pelo indivduoque desempenhava maior influncia na sociedade, sendo este, ao mesmo tempo, juiz,legislador e executor na apreciao da questo.

H registros, na ndia, do aparecimento do rbitro, eleito pelas partes, quedesempenhava o papel de perito e juiz simultaneamente, pois, dele dependia a verificao dosfatos e a deciso do litgio. Tambm h vestgios de percia em registros no Egito e na Grcia,ao ter incio a sistematizao dos conhecimentos jurdicos. A, j se observa a utilizao deespecialistas de diversas reas para auxiliarem nos processos decisrios.

Entretanto, no Direito Romano primitivo que se encontra com maior clareza a figurado perito, ainda que associada a rbitro. No Sistema Romano, o magistrado recorria aoespecialista, que por seus conhecimentos tcnicos, dispunha de melhores condies de opinarsobre a questo e elaborar um laudo que se constitua na prpria sentena.

Com o renascimento do Direito, aps os tempos de obscuridade da Idade Mdia,houve uma maior valorizao da percia, como instrumento tcnico-cientfico auxiliar na

promoo da justia.Embora a maioria das legislaes, desde o sculo XVII, estabelecesse a arbitragem,sem a exigncia da especializao tcnica, o fato que, desde ento a percia tornou-se um


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importante formador e indutor da opinio daquele a quem compete o ordenamento decisrio,por inspirar maior confiabilidade na anlise de questes que fugiam aos seus conhecimentos.

No que tange a percia contbil, difcil identificar em que poca e lugar se originou.Acredita-se que tenha surgido nos Estados Unidos, no incio do sculo XX, quando nasceu a

Escola Americana, pois nesse perodo de grandes transformaes nesta rea, surgiu aAuditoria e a Anlise de Balanos.No Brasil, pode-se dizer que a Percia Contbil teve origem em 1905, quando do

reconhecimento da Academia de Comrcio do Rio de Janeiro e da Escola de ComrcioArmando lvares Penteado. A esse respeito, Silva (1995), estabeleceu a seguinte cronologia:

DATAS HISTRICO

09/01/1905 Torna-se de utilidade pblica a Academia de Comrcio do Rio e a Escola Prticade Comrcio lvares Penteado.

27/05/1911 promulgada em Portugal a Lei sobre peritos contabilistas, que criou duascmaras de peritos contabilistas.

20/09/1916 Criao do Instituto Brasileiro de Contadores.

04/12/1918 Reconhecimento atravs do Decreto n. 3.588 do Instituto Brasileiro deContadores como utilidade pblica.

1927 Ensaiou-se o ensino de Percia Contbil sendo criada uma cadeira na EscolaTcnica Profissional, entregue ao saudoso Professor Joaquim Telles.

09/12/1929 Edio da Lei de Falncias atravs do Decreto n. 5.746.

04/07/1930 organizada a cmara de Peritos Contadores do Instituto Brasileiro deContadores.30/06/1931 Decreto n. 20.158, que regulamentou a profisso do Contador e organizou o

ensino comercial.08/02/1932 Decreto n. 21.033, que estabeleceu novas condies para o registro de

Contadores e Guarda-livros.23/08/1939 Decreto-Lei n.1.535: alterou a denominao do curso de Perito-Contador.

14/01/1943 O Decreto n. 24.337 dispe sobre percias contbeis no interesse da FazendaNacional.

20/11/1945 O Decreto-Lei n. 8.191 dispe sobre o Curso Comercial Bsico e seus atuais

alunos de terceiras e quartas sries.27/05/1946 O Decreto-Lei n. 9.295 cria os Conselhos Federal e Regional, definindo as

atribuies do Contador e do Tcnico em Contabilidade onde se refere aPercias Judiciais e Extrajudiciais na alnea c do artigo 25.

03/09/1946 O decreto-Lei n. 9.710 d nova redao ao DL n. 9.295.

1950 O V Congresso Brasileiro de Contabilidade, realizado em Belo Horizonte aprovao primeiro Cdigo de tica Profissional do Contabilista.

13/12/1958 O CFC define as atribuies do Contador, onde cita entre outras a Auditoria deBalanos, a Auditoria Pblica do Estado e a Auditoria de Contabilidade, de

peas contbeis e Auditoria Analtica, atravs da Resoluo do CFC n. 107.17/03/1964 Mais uma vez, Lei Federal trata de auditoria. O artigo 70, pargrafo 4. Diz que

o julgamento da regularidade das contas dos administradores e demaisresponsveis ser baseado em levantamentos contbeis, certificados de auditoria


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(...).14/07/1965 Pela primeira vez a legislao faz referencia ao auditor independente,

estabelecendo a necessidade de sua interveno nas demonstraes contbeis dasempresas que operassem no mercado de capitais, atravs da Lei n. 4.728.

07/09/1965 O BACEN estabelece a obrigatoriedade de Auditoria, principalmente emSociedades Annimas a ser efetuada apenas por auditor registrado naqueleBanco, atravs da Resoluo 07 (revogada pela Resoluo 220).

25/02/1967 Nesta data foi determinado que o controle das atividades da AdministraoFederal dever ser exercido em todos os rgos, compreendendo

particularmente: (...) o controle da aplicao dos dinheiros pblicos e da guardados bens da Unio pelos rgos prprios dos sistemas de Contabilidade eauditoria.

30/01/1968 Reconhecimento da auditoria atravs da Resoluo n. 88 do BACEN, criando oregistro de empresas de auditoria e de auditores independentes.

04/09/1970 Aprovao do Cdigo de tica Profissional do Contabilista, atravs daResoluo n. 290 do Conselho Federal de Contabilidade.

11/05/1972 Descrio das normas relativas ao registros dos Auditores do BACEN n. 178 edeterminao das Normas Gerais de Auditoria e de Princpios e normas deContabilidade, de compulsria observao pelos auditores independentes paraatender ao previsto na resoluo BACEN n. 220, atravs da Circular BACENn. 179.

14/01/1972 Criao do Cadastro Especial de Auditores Independentes CEAI, junto aosCRCs. Os requisitos para inscrio contrariavam as prerrogativas jconquistadas no Decreto-Lei 9.295, o que levou o CFC a revoga-la, atravs daResoluo n. 317.

14/04/1972 Aprovao da Normas e Procedimentos de auditoria, (revogada pelas atuaisResolues CFC n. 700 e 701 de 01/06/1991), atravs da resoluo n. 321 doConselho Federal de Contabilidade.

11.01.1973 Lei 5.869 aprova o novo Cdigo de Processo Civil (CPC) que traz, finalmente,uma ampla ordenao para a Percia Judicial.

.../01/1974 Aprovao pelo IAB dos Procedimentos de Auditoria para as sociedadesseguradoras, atravs da Resoluo n. 01.

15/12/1976 Edio da Lei das Sociedades por Aes, na qual ficou consolidada a obrigaode auditoria independente nas sociedades de capital aberto.

26/01/1982 A resoluo do Conselho Federal de Contabilidade n. 529 dispe sobre asNormas Brasileiras de Contabilidade.

25/07/1991 A Resoluo do Conselho Federal de Contabilidade n. 711 substituindo aResoluo n. 529.

22/10/1992 Edio das Normas Brasileiras de Percia Contbeis pelo Conselho Federal deContabilidade, Resoluo n. 731, 733 e da Avaliao Patrimonial Resoluo n.734.

21.10.1999 Edio das normas tcnicas sobre percia, Resoluo CFC n 857/99 21.10.99 reformulando a NBC-P2 (Resoluo 733) e Resoluo CFC n 858/99 21.10.99 reformulando a NBC-T13 (Resoluo 731).

Pelo cronograma acima possvel verificar a evoluo da contabilidade no Brasil,principalmente, no que diz respeito s tcnicas de Auditoria e Percia Contbil, ao longo dotempo, e o quanto recente a normatizaao da prtica pericial, podendo esta, ser consideradaem fase de construo no Brasil.


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Sendo o objetivo da percia a busca incessante da veracidade dos fatos, suascaractersticas essenciais so:

Surgir de um conflito latente e manifesto que se pretende resolver;

Fazer constataes, demonstraes ou prova a veracidade de situaes, coisas oufatos; Basear-se em requisitos tcnicos, cientficos, legais, psicolgicos, sociais e

profissionais; Manifestar-se, segundo forma especial, instancia decisria, a transmisso da

opinio tcnica ou cientfica sobre a verdade dos fatos, de forma que a verdadejurdica corresponda quela;

Delimitar a matria cuja apreciao dependa de conhecimento especial ou tcnico; Realizar-se sob absoluta independncia tcnica nos processos, mtodos e anlises

utilizados; Delimitar os pronunciamentos em consonncia com a matria examinada;

Requerer dos peritos conhecimento tcnico ou cientfico da matria, complementadocom conhecimentos relacionados sua especializao e das disposies legais enormativas aplicveis ao caso examinado e prpria percia.

2. A Percia e o Perito Contbil

A percia se constitui de espcies distintas, identificveis segundo os ambientes emque atuam e que determinam suas caractersticas. So quatro as espcies de percia: a percia

judicial, a percia semijudicial, a percia extrajudicial e a percia arbitral (S, 2000).

2.1 Percia Judicial

Realiza-se dentro dos procedimentos processuais do Poder Judicirio, quando a questo requerida nos tribunais e tem o objetivo de dar ao Juiz elementos de matria tcnica oucientfica, que fogem a sua competncia.

2.2 Percia Semijudicial

aquela realizada no meio estatal, porm fora do poder judicirio. semelhante PerciaJudicial.

2.3 Percia Extrajudicial

a percia realizada fora do mbito judicirio, por vontade das partes.


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2.4 Percia Arbitral

um tipo especial de percia, realizada no juzo arbitral, no qual, as partes em litgiodeterminam as regras que sero aplicadas. Esse tipo de percia no se enquadra nos modelosanteriores, por suas caractersticas de atuar parcialmente como se fosse judicial eextrajudicial.

2.5. Metodologia em Percia

A metodologia utilizada depender sempre do objeto que ser examinado. Ou seja, o curso dotrabalho pericial ser traado de acordo com a matria que se tem a examinar.Quando a matria parcial, limitada, examina-se o todo do objeto.Quando a matria muito ampla, sem possibilidades de proceder ao exame de seu todo,

utiliza-se o mtodo de amostragem. No entanto, este critrio deve ser tido como excepcional.O mtodo da percia o analtico, de maior abrangncia, porm com especificidade deescopo. Por esse motivo necessrio que:

O objeto seja bem identificado;

O trabalho seja planejado de forma competente;

A execuo deve ser baseada em evidncias inequvocas, plenas e totalmente

confiveis;

A concluso deve ser emitida somente com absoluta segurana e com muita

cautela;

O laudo ou parecer deve ser redigido de forma clara, precisa e inequvoca.

2.6. Razes para se Fazer Percia ContbilA necessidade de se requerer percia se manifesta em virtude de existirem irregularidades,imperfeies ou inadequaes na realizao de algo praticado por uma ou mais pessoas.Os principais motivos que levam ao exame pericial so (S, 2000):

Erro: Vcio involuntrio, sem o intuito de causar dano, ocasionado por

imprudncia, impercia e negligncia. Que se divide em:

Erro de essncia: Erro relevante que pode acarretar alteraes do

resultado;


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Erro de forma: Erro de menor importncia, que pouco ou nada

interfere no resultado.

Fraude: Vcio voluntrio, intencional e premeditado causado por simulao,

adulterao e falsificao com o intuito de prejudicar algum em interesse prprio.

2.7. Utilidade Social e Aplicaes da Percia Contbil

A percia, desde seu surgimento tem demonstrado o grau de sua necessidade sociedade.Hoje, diante das constantes e vertiginosas mudanas no contexto social e do aumento dademanda por informaes confiveis, embasadas em conhecimentos tcnico-cientficos

slidos, percebe-se, facilmente, o valor do trabalho pericial como forte auxiliar naadministrao da justia.Diante disso, a utilidade da percia, mais precisamente, da percia contbil vista nocotidiano, quando, por exemplo, do trabalho do perito contbil, resulta uma justa partilha de

bens, propiciando bem estar aos interessados.Muitos so os casos para os quais se requer a percia contbil, dentre suas vrias aplicaes,

pode-se citar, para efeito ilustrativo, algumas delas:

aes de alimentos deriva da necessidade de apurar haveres dos responsveis

pela manuteno de seus dependentes;

apurao de haveres d-se em casos nos quais necessria a apurao de

direitos de algum em uma massa patrimonial;

busca e apreenso Nos casos em que necessria a determinao do juiz para

exibio de documentos necessrios a prova de irregularidades ou violao de

direitos reclamados;

Dessa pequena amostra de um amplo universo de casos, em que se deve requerer a perciacontbil, observa-se o quanto vasto campo de atuao do perito.


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2.8.O Perito Contbil

Segundo o Dicionrio Aurlio Buarque de Hollanda (1987: 429) perito significa o que sabedor ou especialista em determinado assunto. O que nomeado judicialmente para exameou vistoria.O perito , pois, o indivduo que utiliza seus conhecimentos especficos e experincia prtica

para verificar, demonstrar e provar a verdades dos fatos relacionados a sua especialidade(Alberto, 1996).

2.9. Perfil Profissional do Perito

O Perito, em especial o Perito Contbil, o agente ativo da percia; a ele cabe dar forma ao

produto das investigaes e verificaes da verdade dos fatos, materializando-as em uma peadocumental, que se constituir na prpria prova instrumento imprescindvel para a soluoda questo.Logo, conclui-se, que o profissional de percia, tem diante de si, uma grande responsabilidade.Em vista disso, no se pode deixar de fazer algumas consideraes sobre o perfil exigveldesse profissional.Do Perito exigido profundos conhecimentos tcnico-cientficos para o exerccio de suafuno. Isso se comprova no Cdigo de Processo Civil (CPC, Art. 145), que assim dispe:

Art. 145. Quando a prova do fato depender de conhecimento tcnico oucientfico, o juiz ser assistido por perito, segundo o disposto no art. 421.1. Os peritos sero escolhidos entre profissionais de nvel universitrio,devidamente inscritos no rgo de classe competente, respeitado o disposto noCaptulo VI, seo VII, deste Cdigo.2. Os peritos comprovaro sua especialidade na matria sobre que deveroopinar, mediante certido do rgo profissional em que estiverem inscritos.3. Nas localidades onde no houver profissionais qualificados que preenchamos requisitos dos pargrafos anteriores, a indicao dos peritos ser de livreescolha do juiz.

Est explicito, nesses artigos, que o perito, alm de conhecimento tcnico ou cientfico, deve

ter formao universitria completa na matria sobre a qual recair a percia. E, tambm,dever, o perito, estar inscrito no rgo de classe competente, nesse caso, o ConselhoRegional de Contabilidade (CRC), que fornecer a certido comprobatria de suaespecialidade. O contedo dos pargrafos acima se refere aos requisitos legais de ordemgenrica da percia contbil. Os requisitos de carter especfico so descritos na legislao

profissional, que define as caractersticas dos profissionais de contabilidade, assim dispostosno Decreto-lei n 9.295, de 27/05/46, que Cria o Conselho Federal de Contabilidade, defineas atribuies do Contador e do Tcnico em Contabilidade, e d outras providncias:

2.10. A atividade do perito

O perito judicial nomeado pelo Juiz e o perito assistente tcnico contratado pelas partes,isto na esfera judicial. Na esfera particular, sempre contratado pelas partes. Qualquer queseja a modalidade, ele o agente responsvel pela atividade pericial que ser materializada


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numa pea documental, elaborada com grande grau de rigor cientfico, que se constitui naprova necessria soluo da questo.O trabalho do perito , pois, elaborar esta pea fundamental, denominada laudo ou parecer,dispondo de todos os meios permitidos para o exerccio da sua funo.

Para uma melhor atuao do perito contbil diante do processo pericial, de forma que osobjetivos de seu trabalho sejam plenamente alcanados, faz-se necessrio que esteprofissional se oriente, no exerccio de sua funo, pelas Normas de Contabilidade aplicveis Percia.A legislao profissional visa normatizar as tcnicas a serem empregadas no trabalho periciale a atuao do profissional da percia, no sentido de padronizar os atos processuais, quer sejano mbito judicial, ou no extrajudicial.Assim, o trabalho do perito contbil se subdivide nas seguintes fases:

Planejamento; Execuo; Procedimentos (exame, vistoria, diligncias, etc.);

Elaborao do laudo ou parecer contbil.

2.11. O Laudo pericialO laudo e o parecer pericial so peas escritas, pelo perito, que representam a descrio, deforma circunstanciada, clara e objetiva, do objeto da percia, dos estudos e observaesrealizados, dos critrios adotados e dos resultados obtidos, encerrados pela concluso arespeito da matria examinada.O laudo e o parecer pericial so de responsabilidade, respectivamente, do perito-contador e do

perito assistente. O documento deve ser datado, rubricado pelo perito, e nele deve constar acategoria profissional do autor, bem como, seu nmero de registro no Conselho Regional deContabilidade.O laudo e o parecer devero ser encaminhados por petio protocolada, quando judicial ouarbitral, ou por outro meio que comprove sua entrega quando for de natureza extrajudicial.O parecer pericial serve para subsidiar os usurios da percia, nas suas necessidades deinformaes. Quando h concordncia com o laudo pericial, ela dever ser expressa no

parecer, se houver discordncia o perito assistente apontar o objeto da divergncia,fundamentando sua opinio.

3. A Funo Social da Percia Contbil

O trabalho do perito de suma importncia para a sociedade, visto que, embasado emcondies legais, capacidade tcnica e idoneidade moral, por parte do agente ativo da percia,resultando na prova que auxilia o ordenamento decisrio, no julgamento de fatoscontroversos.

A contabilidade evoluiu ao longo dos anos e representa, hoje, uma importante fonte deinformao baseada em conhecimentos cientficos capazes de produzir grandes efeitos emtodas as fases dos processos que envolvem o patrimnio.

A percia contbil, manifestada por sua parte material - o laudo ou parecer pericial, dsuporte a sociedade, nos mais diversos casos demandados, utilizando-se das tcnicas etecnologias peculiares a cincia contbil.

Embora no represente o instituto pericial, em sua amplitude, o trabalho do perito

constitui parte fundamental deste instituto. Assim considera VALRIA et al. (2000): Aqualidade dos produtos, principalmente o Laudo Contbil, a maneira da conduo dostrabalhos e a postura do perito congregam uma trilogia inseparvel para a manuteno do


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instituto da Percia Contbil.A importncia do trabalho pericial se constata e se confirma em cada questo resolvida

com o auxlio deste instrumento, seja no mbito judicial ou no extrajudicial. O fato que cadacaso resolvido representa um passo no caminhar do Direito e outro no longo caminho

percorrido pela Cincia Contbil, proporcionando o bem-estar comum, que faz parte dosobjetivos dessas cincias.A percia como parte do todo contbil integrante do grupo das chamadas cincias

sociais. E com o propsito de utilidade social que este instituto tem servido a sociedadedesde os primrdios da civilizao.

Entretanto, apesar dessa importante funo social, o perito contbil enfrenta uma srie deproblemas para a realizao de sua atividade. Esses problemas foram avaliados atravs deuma pesquisa, cujos elementos so apresentados a seguir.

4. A Pesquisa

Os principais problemas, que fazem parte do cotidiano profissional dos peritos contadores,foram relatados atravs de um questionrio de pesquisa enviado a 52 peritos, tendo, contudo,obtido-se, somente, 12 respostas.

O objetivo do questionrio de pesquisa apresentado foi o de verificar, na viso dosreferidos profissionais, quais so os principais problemas encontrados nas respectivas reas deatuao, que representem os maiores empecilhos na execuo de suas atividades.

O tema do formulrio (questionrio) foi: A importncia social do trabalho do peritocontbil e os principais problemas para a execuo de sua atividade. O questionrio foiestruturado com 16 perguntas que procuraram abranger de forma mais ampla possvel aatuao dos peritos contbeis no desempenho de sua funo nas diversas esferas judiciais doEstado de Pernambuco.

5. Resultados da Pesquisa

Os resultados da aplicao do formulrio (questionrio) pode sem observados abaixo,obedecida a seqncia das perguntas constantes do mesmo:

1 Pergunta: Voc desenvolve trabalhos de percia contbil com regularidade?

R: Do total de doze questionrios respondidos, verificou-se que 10 peritos desenvolvemtrabalhos com regularidade e 2 no.

Regularidade de Trabalhos em Percia

sim

83%

nao17%

sim

nao


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Em caso de resposta positiva, quantos processos por ms ou por ano?

Freqncia Nmero Percentual1. Entre 1 e 10 por ano 03 25,00 %

2. Entre 11 e 20 por ano 04 33,33 %3. Mais de 20 por ano 03 25,00 %4. No respondeu 02 16,67 %Total 12 100 %

2 Pergunta: Voc atua mais freqentemente como Perito do Juiz ou Assistente Tcnico?

R: Dos pesquisados, 11 atuam como perito do juiz e 1 como assistente tcnico com maisfreqncia.

Funo com Maior Frequncia de Atuao

Perito do Juiz92%

AssistenteTcnico

8%

Perito do Juiz

Assistente Tcnico

3 Pergunta: Quais das duas atividades (Perito do Juiz ou Assistente tcnico) lhe proporcionamaior remunerao?R: Perito do juiz foi considerada a atividade de maior remunerao por 7 pesquisados e orestante (5 peritos) consideraram que a funo de assistente tcnico melhor remunerada.


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Melhor Remunerao

Perito do Juiz58%

AssistenteTcnico

42%Perito do Juiz

Assistente Tcnico

4 Pergunta: Independentemente de ser Perito ou Assistente tcnico, em que esfera judicial vocatua com mais freqncia?

Maior Frequncia de Atuao

Civil42%

Trabalhista33%

De Famlia0%

Federal

25% CivilTrabalhista

De Famlia

Federal

5 Pergunta: Qual das esferas judiciais acima citadas proporciona melhor remunerao parao trabalho do Perito?

Melhor Remunerao

Civil39%

Trabalhista23%

De familia0%

Federal38%

Civil

Trabalhista

De familia

Federal


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6 Pergunta: Qual remunera pior?

Pior Remunerao

Civil18%

Trabalhista55%

De familia9%

Federal18%

Civil

Trabalhista

De familia

Federal

7 Pergunta: Quanto tempo depois do laudo entregue voc consegue receber seushonorrios?

Freqncia Nmero Percentual1. At 1 ms 03 25,00 %2. Mais de 1 at 3 meses 03 25,00 %3. Mais de 3 at 6 meses 02 16,67 %4. mais de 6 meses at 1 ano 02 16,67 %5. mais de 1 ano 02 16,66 %

Total 12 100 %

8 Pergunta: Dentre os processos em que voc trabalhou, quantos, aproximadamente, o valordos honorrios estavam depositados judicialmente?

Freqncia Nmero Percentual1. At 10 % 04 33,33 %2. Mais de 10 % at 25 % 02 16,67 %3. Mais de 25 % at 50 % 02 16,67 %4. Mais de 50 % at 75 % 01 08,33 %5. Mais de 75 % at 100 % 03 25,00 %

Total 12 100 %

9 Pergunta: Quem determina seus honorrios: Voc ou o Juiz?

Freqncia Nmero Percentual1. At 10 % o Perito 02 16,67 %2. Mais de 10 % at 25 % o Perito 0 -3. Mais de 25 % at 50 % o Perito 0 -4. Mais de 50 % at 75 % o Perito 01 08,33 %5. Mais de 75 % at 100 % o Perito 08 66,67 %

6. 100 % o Juiz 01 08,33 %Total 12 100 %


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10 Pergunta: Em quais das esferas judiciais h maior incidncia de honorrios determinadospelo Juiz?

R: A esfera trabalhista foi considerada a de maior incidncia de honorrios determinados pelo

Juiz por 6 peritos, seguida da esfera Civil com 3 indicaes e das esferas de Famlia, comduas indicaes, e Federal com 1 indicao.

Maior Incidncia de Honorrios determinados pelo Juiz

Civil25%

Trabalhista50%

De Famlia17%

Federal8%

Civil

Trabalhista

De Famlia

Federal

11 Pergunta: Durante os trabalhos de percia, quais so suas principais dificuldades?

Principais Dificuldades

36%

30%

30%

4% Obteno dos documentosnecessrios

Apoio das partes envolvidas

Realizao de diligncias

Apoio dos demais peritosenvolvidos

12 Pergunta: Como voc responde a quesitos que solicitam julgamento de valor por parte doperito?


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Resposta a Quesitos que Solicitam Julgamento de Valor

0% 8%

84%

8%Se recusa a responder ao quesito

Escreve que o quesito impertinente

Explica que o perito no podeapresentar julgamento de valor

Atendo consoante norma tcnica

13 Pergunta: Quanto tempo, em mdia, voc entrega um laudo em relao a data de assuno do

compromisso?

Freqncia Nmero Percentual1. At 15 dias 01 08,33 %2. De 16 a 30 dias 07 58,34 %3. De 31 a 60 dias 02 16,67 %4. De 61 a 90 dias 01 08,33 %5. Mais de 90 dias 01 08,33 %Total 12 100 %

14 Pergunta: No laudo pericial voc sempre coloca uma concluso sobre o assunto tratado,ainda que isto no seja solicitado por nenhuma das partes?

Concluso sobre a Percia

Conclui83%

No Conclui17%

ConcluiNo Conclui

Ainda em relao mesma pergunta, porque?

Itens Nmero Percentual

1. No, porque o perito s deve responder ao que solicitado

02 16,67 %

2. Sim, porque responsabilidade do perito 06 50,00 %


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3. Sim, porque facilita a deciso do juiz 02 16,67 %4. Sim, porque a essncia da percia. 01 08,33 %5. Sim, porque a sntese do que foi examinado. 01 08,33 %Total 12 100 %

15 Pergunta: Voc acha que o Perito deve se comprometer com a prova que apresentou?

Comprometimento com a Prova

Sim59%

No33%

No respondeu8%

Sim

No

No respondeu

16 Pergunta: Qual, na sua opinio, o principal problema enfrentado pelos peritos naexecuo de sua atividade?.

R: Como se trata de uma questo aberta, ocorreram 12 respostas diferentes que so transcritasabaixo:

RespostasFalta de reconhecimento ao trabalho, at pelos prprios profissionais.Demora na apurao de informaes por resistncia das empresas.Processos de difcil entendimento, os quesitos so, muitas vezes, capciosos e de difcilentendimento. Falta de reconhecimento por parte do Juiz quanto remunerao do trabalho,obrigando o profissional ter de aceitar a baixa remunerao para no ser excludo dasindicaes do juzo.Baixa remunerao por falta de reconhecimento da complexidade da funo e dificuldades

na obteno de documentos e colaborao de pessoas envolvidas.Falta de conhecimento pelos Peritos da Legislao Profissional e relativa ao Processo.Profissionais mal formados que denigrem comercialmente a profisso.Dificuldades com a classe profissional desunida e a concorrncia desleal, contribuindo paraa falta de reconhecimento da complexidade do trabalho.O profissional perito no pode contar com esta atividade para manter o seu escritrio ou suavida profissional, pois no h regularidade na demanda de tais servios. O profissionaltambm deve atuar em servios de auditoria e outros afins, visando manter sua atividade e

profisso atualizada.

Obter a nomeao por parte do Juiz, visto que isto no depende de competncia tcnica ou

cientifica, mas sim das relaes pessoais que o perito tem com os magistrados.A m remunerao e a falta de reconhecimento do esforo que a funo exige do

profissional.


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Os honorrios no so pagos regularmente. As partes sempre acham o preo da percia alto eno reconhecem a complexidade da atividade.H muito trabalho para pouca remunerao.

6. Anlise das respostas ao Questionrio de Pesquisa

6.1. Caractersticas dos Peritos PesquisadosA amostra composta de 12 peritos, em sua maioria, com freqncia na atuao em perciascontbeis.A maior parte dos peritos pesquisados atua com mais freqncia como Perito do Juiz nasesferas civil e trabalhista, nos mais variados tipos de aes.

6.2. Principais Problemas EncontradosA obteno dos documentos necessrios, o apoio das partes envolvidas e a realizao de

diligncias, so as dificuldades mais presentes na realizao de trabalhos periciais.Este fato se explica pela forma, muitas vezes, hostil com que as pessoas envolvidas no

processo se colocam em relao ao perito, por medo de tornarem seus direitos maisvulnerveis.O problema mais preocupante, na viso dos peritos, a falta de reconhecimento dacomplexidade e da importncia do trabalho pericial manifestado pela baixa remuneraoimposta pelo Juiz.O perito, aps analisar o processo e mensurar os recursos necessrios para execuo dotrabalho, prope seus honorrios. No entanto, no incomum que o juiz faa umacontraproposta inferior, e o perito, por sua vez, aceite a reduo por temer no ser maisnomeado para outros trabalhos se dispensar o caso. J que, a nomeao se d por afinidade,confiana, enfim, por critrios subjetivos do magistrado.Diante desse fato, os peritos consideram que a funo de Assistente tcnico melhorremunerada, pois, as partes costumam aceitar os honorrios propostos. E, no caso de noaceitao pode escusar-se sem maiores conseqncias.Um problema que afeta a classe dos profissionais de percia, que no pode passardespercebido, a falta de unio da categoria. Isso comprovado quando um profissionalaceita remunerao inferior proposta para outro perito, contribuindo para a diminuio doreconhecimento da importncia e complexidade do trabalho pericial.A maior parte dos peritos reconhece a importncia de apresentar uma concluso sobre oassunto tratado, ainda que no seja solicitada, para facilitar o entendimento do juiz. Fato este

salutar, que s se constituiria problema caso a concluso fosse tendenciosa e/ou apresentasse,veladamente, julgamento de valor.Quanto ao comprometimento com a prova apresentada, a maioria dos profissionaisdemonstrou conhecer sua responsabilidade quanto a veracidade do objeto da percia expostoem seu trabalho. No entanto, o no comprometimento com a prova apresentada, por parte dealguns profissionais, pode acarretar o enfraquecimento da f publica que o perito goza noexerccio de suas atribuies.

7. Consideraes finais

A Percia, como parte da contabilidade, uma cincia social aplicada, est em constantetransformao para acompanhar as mudanas que ocorrem na sociedade.


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Hoje, o avano tecnolgico e a globalizao da economia servem como estmulo aoaperfeioamento da cincia contbil e, conseqentemente, da percia, como ramo de atividadedessa cincia.

No entanto, a literatura disponvel sobre percia, especialmente sobre o agente ativo da

percia contbil, ainda escassa. Mas, de forma tmida, tem-se obtido alguns progressos nessarea, como a aprovao, pelo Conselho Federal de Contabilidade, das Resolues CFC n.858/99 (NBC-T-13 - Normas Tcnicas) e 857/99 (NBC-P-2 - Normas profissionais) quetrouxeram avanos substanciais como direcionadores da atividade pericial.

Contudo, preciso intensificar os esforos em prol do aperfeioamento do institutopericial, tendo em vista a importncia do trabalho do perito. Trabalho este, revestido degrande responsabilidade social que visa viabilizar um julgamento imparcial e abalizado doordenamento decisrio e, por conseqncia, da manuteno da justia.

Assim, faz-se necessrio um acompanhamento mais prximo do trabalho do perito, emsua incessante busca da verdade, e das diversas dificuldades que o cercam, como forma de

permitir a adaptao e atualizao tempestivas s necessidades da sociedade, bem como, a

otimizao da eficcia e eficincia do trabalho pericial.Como foi visto nas respostas dos peritos consultados, muitos poucos profissionais

podem viver com os honorrios oriundos de percia contbil, pois a nomeao errtica e oshonorrios so, em sua maioria, de valores reduzidos alm de demorarem muito para serem

pagos. Alm disso, ainda existem dificuldades srias para obteno de dados para a realizaoda percia e uma demora excessiva, por parte da justia, para exigir das partes envolvidas osdocumentos necessrios. Tudo isso ocorre em funo da j conhecida lentido judicial e dodesconhecimento de segmentos importantes da sociedade da importncia e necessidade dotrabalho do perito.

8. Concluso

Em vista do exposto, a pergunta que serviu de tema para este estudo pode serrespondida de forma categrica com um NO. A percia no pode ser encarada como

profisso, pois na realidade, a profisso no caso da percia contbil a de contador, sendo aatividade pericial uma funo cclica exercida pelo profissional de contabilidade.

8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ALBERTO, Valder Luiz Palombo. Percia Contbil. 1. ed. So Paulo: Atlas, 1996.

CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE, Resoluo CFC N 857, de 21 de outubrode 1999. Reformula a NBC P-2, denominando-a Normas Profissionais do Perito.

CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE, Resoluo CFC N 858, de 29 de outubrode 1999. Reformula a NBC T-13, denominando-a Da Percia Contbil.

CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE, Resoluo CFC N 803, de 10 de outubrode 1996. Dispe sobre conduta tica no exerccio profissional dos contabilistas.

ORNELLAS, Martinho Maurcio Gomes. Percia Contbil. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1995.


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PIRES, Marco Antnio Amaral. Fundamentos da prova pericial. Net. Disponvel em Acesso em 10 mar. 2002.

S, Antnio Lopes de. Percia Contbil. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1997.

SILVA,Luiz Gustavo Cordeiro da. Percia Contbil no Brasil. Dissertao de Mestrado,UERJ, Rio de Janeiro, 1994.

Autor: Paulo Cezar Ferreira De Souza Endereo: Rua Jos Hiplito Cardoso, N 77/2404 - Boa Viagem Recife - Pe-

Cep: 51.030-060 Contato: Tel: 35430233 - 3543-0629 (Fax) 9212-0195

E-Mail: [email protected] Professor Do Departamento De Contabilidade Da Universidade Federal De

Pernambuco (Ufpe) Contador: Crc-Pe 047.111-4

Cpf 239.000.247-15 Formao Acadmica:o Direito Uerj 1971/1975

o Cincias Contbeis Moraes Jnior 1976/1979o Administrao De Empresas Moraes Jnior 1980/1981

o Ps Graduao Lato Sensu: Anlise Contbil E Financeira Plnio Leite 1991/1992

o Mestrado: Contabilidade Uerj 1992/1995

o Mestrando Em Administrao De Empresas Ufpe - 2002 Perito Contbil

Consultor De Empresas

rea: Percia ContbilTema Do Trabalho: Item 10 - Tema Livre


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UTILIZAO DOS MTODOS uep unidade de esforo de produo e o abc custeio baseado em atividades NA GESTO DE CUSTOS: cASO aplicado em uma

indstria metal-mecnica

ResumoO presente trabalho teve como finalidade o estudo da aplicabilidade do mtodo de custeioUEP Unidade de Esforo de Produo aplicado conjuntamente com o mtodo de CusteioABC - Baseado em Atividades , em uma indstria metal-mecnica. O mtodo UEP foiutilizado para alocar os custos fixos de transformao aos produtos com base no esforonecessrio para a sua produo; e o ABC foi utilizado para alocar os gastos das atividades deapoio (administrao e vendas) aos produtos. O trabalho envolveu um caso prtico, apurandoo custo de trs produtos (2 tipos de motores e 1 tipo de gerador), atravs do mtodo UEP,

confrontando com o custo apurado por meio dos mtodos UEP e ABC conjuntos. A apuraodos custos pelo mtodo UEP se deu atravs de relatrios de custos e da ficha tcnica dos

produtos fornecidos pela empresa, os quais foram tabulados, sendo que a empresa se utiliza daUEP para a alocao dos gastos das atividades de apoio aos produtos. Para apurao doscustos pelas metodologias ABC e UEP conjuntos, iniciou-se pelo clculo em UEP's de cada

produto no que se refere ao seu custo de transformao, adicionando-se os custos variveis.Na seqncia, foram alocados os gastos das atividades de apoio utilizando-se do ABC, ondeforam definidas as atividades. Posteriormente, efetuou-se o rastreamento dos recursos e suasrelaes com as atividades, sendo este alocado aos produtos com base nos direcionadores decustos. A utilizao do ABC para as atividades de apoio demonstrou um custo do produtomais acurado do que a alocao destes atravs da UEP.Palavras-chaves: Unidade de esforo de produo (UEP); Custeio Baseado em Atividades(ABC); Gesto de Custos.

1- Introduo

Na atual conjuntura poltica e econmica do nosso pas, as empresas esto passando,de maneira geral, por uma srie de dificuldades, tanto financeira, como de competitividade.Isso devido concorrncia acirrada, altas taxas de juros, e mesmo por questes de

produtividade.No passado, as empresas praticavam seus preos de venda partindo do custo,

adicionando os impostos, despesas operacionais e a margem de lucro desejada. Atualmente,

quem determina o preo de venda o mercado, devido concorrncia existente. Desta forma,as empresas devem procurar alternativas para reduzir o seu custo com a finalidade de manter asua margem de lucro.

Leone (2000:252) comenta que o processo acelerado dos meios de comunicao e depreparao de informaes rpidas e mais precisas resultou, como era de se esperar, naglobalizao da economia. Por esse motivo, aumentou muito a competio entre as empresas.O instinto de sobrevivncia fez com que as empresas iniciassem um processo intenso e velozde alteraes em seus processos produtivos, no sentido de produzirem produtos e servios demelhor qualidade, de menor custo e conforme as mltiplas exigncias de um novoconsumidor. Os mtodos e estilos de gerncia tiveram que ser reexaminados para seradaptados aos novos cenrios.

Para poderem competir nesse mercado globalizado, as empresas esto procurandoformas de reduzir custos e melhorar sua produtividade. Para tanto, esto investindo em novastecnologias as quais tendem a uma reduo dos custos diretos, aumentando os custos


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indiretos. Leone (2000:252) assevera que a ... Evoluo tecnolgica, alterou bastante acomposio dos custos dos fatores de produo, tornando mais significativos os custosindiretos de fabricao e menos significativos, como conseqncia, os custos do fator mo-de-obra direta.

Com a visualizao deste novo cenrio, os gestores passam a sentir a necessidade denovas informaes sobre o custo do produto, pois a diversificao da produo temdificultado a preciso do custo unitrio de cada produto.

Segundo Leone (2000:252) A Contabilidade de Custos, como instrumento deadministrao, teve que rever seus conceitos, seus sistemas e seus critrios, para comear a

produzir informaes mais precisas, que dessem suporte s muitas decises gerenciais sobrenovas alternativas de produo e de controle que deviam fazer face concorrncia.

Porm, a dificuldade em se alocar os custos aos produtos est nos custos indiretos,pois os custos diretos, independente dos mtodos ou sistemas de custos utilizados, soalocados de forma direta. Alocar custos indiretos tem o mesmo sentido que fracionar oscustos, distribuindo-os aos diversos produtos. Warren, Reeve & Fess (2001:13) comenta que

a alocao de custos indiretos o processo de atribuir custos indiretos de fabricao aoobjeto de custo, tal como uma ordem.

No entanto, existem muitas polmicas no que se refere forma de alocao doscustos indiretos aos produtos, tendo em vista que estes custos devem ser alocados deforma indireta. A esse respeito, Jiambalvo (2002:109) diz que como os custos indiretosreferentes aos recursos compartilhados no podem ser diretamente identificados aosprodutos ou servios, precisamos desenvolver maneiras de apropri-los.

Com relao a esse fato, Martins (2003:79) comenta que:Todos os Custos indiretos spodem ser apropriados, por sua prpria definio, de forma indireta aos produtos, isto ,mediante estimativas, critrios de rateio, previso de comportamento de custos etc. Todasessas formas de distribuio contm, em menor ou maior grau, certo subjetivismo; portanto, aarbitrariedade sempre vai existir nessas alocaes, sendo que s vezes ela existir em nvel

bastante aceitvel, e em outras oportunidades s a aceitamos por no haver alternativasmelhores.

Uma das formas utilizadas para a alocao dos custos indiretos a taxapredeterminada de custos indiretos de fabricao que segundo Warren, Reeve & Fess(2001:13) A fim de que os custos do servio possam ser prontamente obtidos, os custosindiretos de fabricao podem ser alocados ou aplicados produo por meio de uma taxa

predeterminada de custo indireto de fabricao. A taxa predeterminada de custo indireto defabricao calculada dividindo-se o montante estimado de custos indiretos de fabricao

para o ano seguinte pela base de atividade estimada, como horas de mquina, custos de

material direto, custos de mo-de-obra direta ou horas de mo de-obra direta.A preocupao existente nas formas utilizadas para se efetuar a alocao dos custos

indiretos est num certo grau de arbitrariedade, tendo em vista as distores nos custos decada produto, dependendo da base utilizada. Warren, Reeve & Fess (2001:400) externam sua

preocupao quanto aos perigos da distoro no custo do produto, pois as distores noscustos do produto podem levar a gerncia a tomar decises erradas e, consequentemente,

provocar um desastre nos negcios.Esse fato torna-se bastante preocupante, pois uma deciso tomada em cima de uma

inf

Um Enfoque Do Orcamento Empresarial Como Ferramenta de Controle e Avaliacao de Desempenho

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