Organização e gestão das compras

2

Compras

3

Compra pode ser definido como a aquisição de um

bem ou de um direito, pelo qual se paga um

estipulado preço. Baily et al. (2000), define que a

atividade de compras é um procedimento pelo qual as

empresas determinam os itens a serem comprados,

identificam e comparam os fornecedores disponíveis,

negociam com as fontes de suprimentos, firmam

contratos, elaboram ordens de compras e finalmente,

recebem e pagam os bens e serviços adquiridos.

4

O termo Compra pode ser definido como a aquisição

de um produto ou serviço, pelo qual se paga

determinado preço.

As atividades de compras envolvem uma série de

fatores como seleção de fornecedores, qualificação

dos serviços, determinação de prazos de vendas,

previsão de preços, serviços e mudanças na procura,

entre outros.

5

A administração de compras é uma atividade fundamental

para uma gestão eficaz das empresas, influenciando

diretamente os seus stocks e o relacionamento com os

clientes, estando também relacionada à competitividade e

ao sucesso da organização.

A aquisição de produtos e serviços representa um fator

decisivo na atividade de uma empresa, pois podem gerar

redução nos custos e melhorias consideráveis nos lucros.

6

A função Compras não é mais vista como uma atividade

rotineira e sim como parte do processo de logística das

organizações, pois o setor de compras atualmente

relaciona-se com todos os outros setores da empresa,

influenciando e sendo influenciado nas tomadas de

decisões.

7

Deste modo, a função compras tem conquistado espaço

e despertado maiores interesses nas organizações, já

que não basta apenas comprar, é preciso comprar bem,

procurando obter o maior número de vantagens possível

focando também o custo benefício.

O PERFIL DO PROFISSIONAL DE COMPRAS

8

Para Moraes (2005) é necessário também que as

pessoas que trabalham nesta área estarem muito bem

informadas e atualizadas, além de terem habilidades

interpessoais como poder de negociação, facilidade de

trabalhar em equipe, boa comunicação, capacidade de

gestão de conflitos.

9

Papel da compra na cadeia de abastecimento

À função compras compete celebrar e fazer cumprircontratos bilaterais nas condições económicas pré-contratadas.

10

As Compras, como órgão dos Aprovisionamentos ao qual foi delegada amissão de negociar e comprar bens ou serviços, tem como objetivofundamental:

Aprovisionar, nas melhores condições, as quantidades indicadas nopedido de compra (requisição interna de compra), dos bens eserviços especificados, ao fornecedor selecionado.

Os materiais devem satisfazer integralmente todas as especificações,normas técnicas, requisitos de qualidade, certificações de ensaios egarantias técnicas, explícitos nos pedidos de compra;

Os prazos de tratamento da encomenda, de fornecimento, detransporte, de desalfandegamento e de receção (componentes doprazo de aprovisionamento indicado no pedido de compra) devem serestritamente respeitados, a fim das datas limites, indicadas no planomestre da produção, não serem ultrapassadas;

Os preços de compra devem ser os melhores do mercado;

As condições de pagamento negociadas com os fornecedores devemestar cobertas, sempre que possível, pelas condições de recebimentodos clientes, acordadas pelas Vendas.

11

Como objetivos específicos podem considerar-se osseguintes:

Fazer cumprir todos os compromissos negociadoscom os fornecedores em cada contrato;

Ter no ficheiro de fornecedores, eventualmente,numa base de dados (informática), um leque defornecedores para cada material, embora se optepor um fornecedor preferencial cujo nível deserviço logístico seja o mais elevado;

Manter atualizada a informação relativa aos itensde compra corrente, face à evolução edesenvolvimento de novos materiais e técnicas.

12

A Estrutura de Compras

A estrutura orgânica das Compras pode apresentardiversos modelos, consoante os objetivos daempresa, e pode, seguir critérios de subdivisão, taiscomo:

Por material - equipas de compradoresespecializados por tipo de bem ou serviço;

Por mercado - equipas de compradoresespecializadas no:

- Mercado Nacional;

- Mercado Estrangeiro.

13

Complementarmente, ainda podem coexistir osórgãos estruturais seguintes:

Transportes - um órgão que se dediqueexclusivamente à gestão dos transportes dosmateriais adquiridos, bem como à contrataçãode empresas transportadoras em regime deoutsourcing;

Planeamento - um órgão que responda peloplaneamento de Compras, e que controle osprazos de aprovisionamento versus prazoslimites (definidos a partir do plano mestre daprodução).

14

Tipos de Compras

Fundamentalmente existem dois tipos decompras:

As compras de bens tangíveis/materiais;

As compras de serviços;

15

Compras de materiais - cujas encomendas podem serde dois tipos:

Contratos fechados

Encomendas a que correspondem uma ou maisentregas até à sua liquidação dentro dos prazos limites;

Contratos abertos

Encomendas a prazo, normalmente por períodosanuais, em que as entregas são pré-definidas eprogramadas no período estabelecido ou a pedido naquantidade necessária e no momento oportuno.

16

Compras de serviços

Compras de serviços - cujas encomendas,também, podem ser de dois tipos:

Fornecimento de bens intangíveis, tais comoserviços de contabilidade, software, ...

Subfornecimentos ou subcontratos, isto é,adjudicações de parcelas de trabalho.

17

Âmbito da Gestão Administrativa de Compras

À gestão administrativa das compras competeconhecer permanentemente:

Quais os fornecedores adequados para cada tipo de

fornecimento;

Quais as condições de contratação a estabelecer em

cada caso.

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Torna-se necessário para gerir as comprasuma correta avaliação e pré-qualificação dosfornecedores e um conhecimento dascondições standard dos contratos defornecimento.

19

No âmbito da gestão administrativa de compras deve assegurar-se:

Controlo de entregas - acompanhar todas as fases doaprovisionamento para garantir o cumprimento das dataslimites expressas nas encomendas, reclamando os atrasos dasentregas. Eventualmente, promover a antecipação de entregas;

Renegociação - fazer aceitar qualquer eventual alteração dascondições das encomendas, sem esquecer a defesa dosbenefícios para a empresa;

Centralização da informação - fazer convergir em Comprastodas as questões a apresentar aos fornecedores.

20

A importância da decisão das

compras

21

O processo de compra

O processo de compra tradicional desenvolve-se através de umasequência de atividades, das quais se destacam as seguintes:

1. Formalização das especificações;

2. Análise do pedido de compra;

3. Seleção de fornecedores;

4. Consulta a fornecedores;

5. Análise de propostas;

6. Adjudicação da encomenda;

7. Seguimento da encomenda;

8. Receção da encomenda;

9. Conferência de faturas;

10. Tratamento de reclamações;

11. Ordem de Pagamento.

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A Formalização das Especificações

As especificações dos materiais e serviços acomprar devem ser formalizadas em pedidos decompra pelos utilizadores com competência para oefeito.

Exemplos:

Os materiais consumíveis na produção, tais como matérias-primas, devem serespecificados pelos projetistas da engenharia do produto;

Os materiais de utilização permanente, tais como o equipamento produtivo,devem ser especificados pelos técnicos industriais da engenharia doprocesso;

Os materiais utilizados no âmbito do sistema de informação devem serespecificados pelos especialistas das tecnologias da informação (hardware esoftware), mas os consumíveis (suportes de informação) podem serespecificados pelos respetivos utilizadores.

23

Análise do Pedido de Compra

Os pedidos de compra, emitidos pelos utilizadores oupelos gabinetes técnicos, ao chegarem a Compras sãodistribuídos pelos compradores (eventualmenteespecializados).

Na análise do pedido de compra, deve ser formada uma ideia globalsobre todos os aspetos técnico-económicos da(s) necessidade(s) everificada a sua coerência.

O pedido da compra deve ser revisto e se necessário completado oucorrigido, pois vai desencadear a emissão das consultas as quaisdevem estar isentas de erros e omissões, e ser este o momento exatopara a última retificação.

Uma cópia do documento final revisto e visada pelo comprador deveser remetida para o emissor do pedido de compra original.

24

Seleção de Fornecedores

O comprador face à(s) necessidade(s) e com acessoaos ficheiros de materiais/serviços e defornecedores deve proceder à seleção dosfornecedores a quem dirigirá as consultas.

25

Classificação de fornecedores

Há empresas que, fazendo sistematicamente umaanálise do nível de serviço logístico dos fornecedores,os mantém classificados numa das três categorias:

Qualificado;

Qualificável;

Rejeitado.

Neste caso, a seleção dos fornecedores está facilitada, podendo escolher-seos da categoria 1, cujo nível de serviço está acima dos 80%, porque sãoesses que dão maior garantia de satisfação.

26

Consulta a Fornecedores

As consultas devem ser emitidas, indicando-se oprazo para receção das propostas dos fornecedores eos critérios de seleção, em que o preço pode não sero parâmetro decisivo.

27

Análise de Propostas

Recebidas as respostas às consultas, tambémdesignadas propostas dos fornecedores, deveelaborar-se um mapa comparativo tipo matriz, onde seindicam todas as variáveis da consulta e se interligamcom as ofertas dos fornecedores, com a finalidade deserem comparadas e analisadas, tendo em vista aadjudicação da encomenda ao fornecedor queformulou a melhor proposta, segundo os critériosestabelecidos

28

Adjudicação da Encomenda

Antes de se decidir a adjudicação pode passar-se poruma fase de negociação.

A formalização da encomenda é sempre redigida emdocumento próprio da empresa, correntementeeditado por via informática. Nesta situação, basta aocomprador preencher os campos obrigatórios, e osfacultativos se necessário, e promover a respetivaimpressão no número de cópias que desejar.

É este documento, denominado encomenda ou notade encomenda, que irá ser enviado para o fornecedor.

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Seguimento da Encomenda

Esta atividade é de crucial importância, notratamento da compra, para que o objetivo, no queconcerne ao cumprimento do prazo de entrega, sejaalcançado.

30

Receção da Encomenda

As Compras podem acompanhar a receção dofornecimento e através das cópias das guias deentrada (provisórias e definitivas) ou através doacesso direto à informação introduzida pela Receçãono sistema informático, confirmam se o material foientregue em conformidade com todos os requisitos daencomenda (quantidade, qualidade, prazo, preço, ...).

Qualquer não-conformidade deve ficar registada e sercomunicada de imediato, pelo comprador aofornecedor.

31

Conferência de Faturas

O comprador, responsável pela encomenda, podeverificar se as faturas emitidas pelo fornecedorcondizem com as condições da encomenda e com asguias de entrada, no entanto, o mais normal é estaatividade ser realizada na área financeira.

32

Tratamento de Reclamações

Qualquer não-conformidade detetada durante oprocessamento de uma encomenda deve serregistada, para efeito de avaliação do nível deserviço logístico, e poderá originar uma reclamaçãoao fornecedor.

33

Ordem de Pagamento

Depois de atendidas pelo fornecedor as eventuaisreclamações, Compras deverá informar a áreafinanceira que ativará a tesouraria.

Gestão de Fornecedores

34

35

O processo de subcontratação/compras engloba aidentificação de potenciais fornecedores, a avaliação doseu produto ou serviço segundo as necessidades daempresa e a possibilidade de se estabelecer umaparceria entre as partes.

Qualquer organização tem necessariamente quedesenvolver e implementar estratégias de compraspara os bens e/ou serviços que necessitam. Estasestratégias determinam o modo de desenvolver e geriras relações com os fornecedores.

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Muitas são as organizações que realizam:

Estudo do mercado de fornecedores;

Contacto com potenciais fornecedores(através de consultas, convites acontratar, pedido de apresentação depropostas, etc.);

Criação de sistemas de avaliação eseleção dos fornecedores.

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Escolhidos os fornecedores, deverá ser elaboradauma ficha de fornecedor que contenha, pelo menos,a seguinte informação:

Nome, firma ou denominação social;

Sede ou domicílio;

Número de identificação fiscal;

Artigos comercializados ou serviços prestados;

Preços praticados pelo fornecedor;

E procedimento idêntico deverá ser seguidorelativamente aos clientes.

39

Parâmetros de avaliação dos fornecedores

Como parâmetros de avaliação dos fornecedores podem considerar-se osseguintes:

Certificação (do fornecedor e do produto fornecido - bens tangíveis eserviços);

Competência técnica;

Criatividade e soluções inovadoras;

Divulgação de informação técnica;

Flexibilidade à mudança de especificações;

Aceitação de quantidades variáveis de encomenda;

Disponibilidade para a participação em projetos de desenvolvimento;

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Competência técnico-comercial dos vendedores;

Disponibilidade dos vendedores;

Assistência pré-venda;

Assistência pós-venda;

Percentagem de rejeições em materiais não certificados;

Percentagem de atrasos nas entregas;

Evolução dos preços relativamente à média do mercado;

Condições de pagamento;

Evolução dos prazos relativamente à média do mercado;

Rácios de situação económico-financeira;

Proximidade geográfica.

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Critérios de Weber et al

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Negociação e revisão de preços

Em termos de documentação, o processo de compra inicia-se com ocontrato de fornecimento.

No entanto, antes da adjudicação, ocorre um processo denegociação com os fornecedores.

A um conjunto de fornecedores selecionados pode pedir-se umasegunda proposta com as melhores condições de oferta.

Finalmente, pode estabelecer-se um calendário de reuniões,individualmente com os novos selecionados, no menor númeropossível, no máximo de três, para se chegar às conclusões finais.

50

Destas conclusões, eleger-se-á o fornecedor, aoqual será adjudicada a encomenda, não impedindode vir ainda a ser renegociada em alguns aspetos,nomeadamente condições de pagamento egarantias.

Depois de celebrado, o contrato conterá elementosimportantes para os processamentosadministrativos necessários à concretização econtrolo da relação comercial assim estabelecida.

51

É usual os contratos mencionarem os seguinteselementos, úteis para o processamento do controloadministrativo:

Os elementos de identificação do fornecedor/cliente;

O objeto do contrato, suficientemente especificado;

O prazo durante o qual se realizará o fornecimentodos bens ou as prestações de serviços, com indicaçãodas respetivas datas de início e termo;

As garantias financeiras oferecidas à execução docontrato;

A forma, os prazos e demais aspetos respeitantes aoregime de pagamentos.

52

O preço corresponde à fixação da moeda usada, no caso denegociações com países que utilizem moedas diferentes terá que existirmútuo acordo.

Dentro dessa modalidade encontra-se:

Acordo dos contraentes – o preço está acordado por ambas as

partes;

Por lei – o preço é fixado por Lei;

Por concurso público – o comprador faz anúncio daquilo que

pretende comprar;

Por cotação na bolsa - tem por base os preços médios da mercadoria

negociada num determinado dia;

53

Deve-se atender, neste processo a:

Descontos – situações em que se concede ao

cliente descontos;

Descontos sucessivos – porque é prática

corrente entre cliente/fornecedor;

Margem de comercialização.

54

O pagamento corresponde ao encerramento do contrato, que consiste naentrega do montante em dívida do comprador ao vendedor.

Em termos de condições, o pagamento poderá ser:

Antecipado Pagamento efetuado antes da entrega da mercadoria/ bens/serviços. É frequente ser entregue um sinal como confirmação de uma

encomenda, para suportar custos de produção, sendo o remanescentepago depois de acordo com uma destas três opções.

Contra entrega Pagamento efetuado simultaneamente à entrega demercadoria/ bens/ serviços à vista

A crédito Pagamento efetuado (no todo ou em parte) após entrega da

mercadoria/ bens/serviços. Num prazo combinado, normalmente a contarda data de emissão ou apresentação da fatura (ou da data de entrega),sendo os mais comuns a 30, 45 ou 60 dias.

55

Descontos

Desconto comercial

Refere-se a uma redução em percentagem ou valor/número de artigos, que o fornecedor oferece ao clientepara o incentivar a comprar em maiores quantidades.

Importa aqui destacar o rappel, que o fornecedorconcede ao cliente como prémio pela quantidade deprodutos adquirida ou volume das transações, verificadanum determinado período e que pode ser atribuído atítulo complementar de outro desconto já aplicado.

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Desconto financeiro

Refere-se a uma redução em percentagem ou valor/número de artigos, que o fornecedor oferece ao clientepara o premiar ou incentivar e aplica-se ao:

Pronto pagamento

Redução em percentagem, valor ou artigos que ofornecedor oferece ao cliente para o incentivar a pagarcontra a entrega da mercadoria.

Pagamento em determinado prazo

Redução em percentagem, valor ou artigos que ofornecedor oferece ao cliente, para o incentivar a pagarno prazo acordado ou mesmo antes deste.

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Avaliação de fornecedores

A avaliação é a medida das performances efetivas dofornecedor, realizada após a consolidação de umpedido. É a verificação real da prestação efetuada pelofornecedor.

O objetivo da avaliação de fornecedores é melhorar oseu desempenho de forma contínua. As empresasjuntamente com os seus fornecedores devemidentificar oportunidades de melhoria com impacto noscustos, qualidade e comprometimento.

58

Gestão de stocks

59

A Gestão de Stocks assume nas empresasmodernas um papel fundamental, sendo umadas ferramentas mais importantes ao dispor dagestão para maximizar os seus resultadoslíquidos.

A manutenção de um nível adequado destocks é um desafio que é colocado aosgestores, já que e necessário minimizar oscustos de stocks, não pondo em risco aoperacionalidade de toda a logística dasempresas.

60

A gestão de stocks é o conjunto de ações que visamanter o stock ao mais baixo nível em termosquantitativos e de custo, garantindosimultaneamente o fornecimento regular daempresa e a melhor execução das tarefas deaprovisionamento e armazenagem.

61

A gestão de stocks tem como objetivo definirquais os produtos a encomendar, qual a alturaem que devem ser encomendados e em quequantidade.

62

Noção e tipo de stocks

Stocks são todos os artigos que se encontram em armazém paraserem utilizados numa fase posterior. Para se poder abastecer aempresa de tudo o que precisa para a sua atividade é necessária aconstituição de stocks.

As quantidades em stock devem ser adequadas às necessidades e àmedida que se vai gastando deve repor-se. O seu escoamento temque ser compensado por aprovisionamentos que vão repor os stocksnos níveis desejados.

63

Tipos

É habitual classificar os stocks segundo o lugar que ocupam ao longo do processo de produção.

64

Analisemos agora uma classificação de stocksde acordo com a sua utilização ou função. Nestecontexto, consideremos cinco tipos diferentesde stocks, a saber:

Stocks sazonais ou cíclicos

Stocks de antecipação

Stocks de segurança

Stocks em trânsito

Stocks de ocasião

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Stocks sazonais ou cíclicos

Quando a procura varia ao longo do ano, há queescolher entre variar o nível de produção,acompanhando o perfil das vendas (stocks quasenulos), ou fixar a produção num ritmo constante eigual à procura média durante o ciclo (stocksvariáveis e, por vezes, de grande dimensão).

66

Stocks de antecipação

O ciclo de produção, isto é, o tempo que decorre entre o lançamentoem fabricação do produto e o momento em que ele entra em stock deprodutos acabados, é, frequentemente, de muitas semanas ou,mesmo, de vários meses.

O cliente não se encontra disposto, a maior parte das vezes (quer setrate de um automóvel, de um eletrodoméstico ou de umcomputador), a aguardar a entrega durante todo este tempo.

Então, mesmo para as empresas que trabalham por encomenda,torna-se necessário cobrir uma parte do seu ciclo de produçãofabricando antecipadamente peças e conjuntos que serão utilizadosem fases posteriores, com prioridade para os que possuem um ciclomais longo.

67

Stocks de segurança

São os stocks que se constituem como resposta àsincertezas:

Da procura, por parte do mercado;

Do prazo de entrega, por parte dos fornecedores.

Constituem-se, assim, stocks suplementares paraproteção contra um aumento da procura em relaçãoà procura média e/ou contra o alongamento do prazode disponibilidade dos materiais.

68

Stocks em trânsito

Compreendem artigos que circulam entre as diferentesfases do processo de aprovisionamento, produção edistribuição. Exemplos: produto acabado entre umarmazém central e um armazém regional; produtosem curso de fabricação entre postos de trabalhossequenciais no processo de produção.

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Stocks de ocasião

O preço de certos materiais – sobretudo matérias-primas como o cobre, o café, o petróleo, etc. –flutua consideravelmente em curtos espaços detempo. As empresas decidem, então, comprargrandes lotes sempre que o preço se encontra emqueda.

70

Princípios da gestão de stocks

71

À gestão física dos stocks competeassegurar que as operações realizadas comos materiais, desde a sua entrega naempresa até à sua saída de armazém, sejamexecutadas com eficiência, isto é, ao menorcusto e em tempo oportuno.

72

A gestão física dos stocks tem comoprincipais atribuições:

Rececionar os materiais aprovisionados;

Armazenar e conservar os stocks;

73

As atribuições da gestão física dos stockspodem estar concentradas num único órgãoestrutural ou repartidas por vários órgãos ouserviços, como por exemplo os seguintes:

Receção,

Armazéns,

Expedição.

74

Uma eficiente gestão física de stocks deveobedecer aos seguintes requisitos:

1.º Proporcionar uma eficiente receção dos

materiais

Boas condições para a execução rápida e cuidada das funções

administrativas da receção;

Espaço adequado para descarga, para a eventual

desembalagem, e para os controlos quantitativos e qualitativos;

Saída facilitada e desimpedida para os locais de armazenamento.

75

2.º Dispor de meios adequados de

movimentação e transporte interno

Pavimentos em bom estado;

Corredores amplos;

Meios de transporte interno adequados aos

espaços disponíveis para a movimentação e aos

artigos a movimentar.

76

3.º Dispor de meios e espaço devidamente

adequado ao armazenamento e guarda

Área disponível com condições de temperatura, humidade,

arejamento, ajustado à conservação dos artigos armazenados;

Equipamento de armazenamento adaptado aos locais e aos

materiais;

Pés-direitos e pavimentos adequados ao eventual empilhamento

dos artigos;

Construção e dimensão que facilite a rotação dos artigos.

77

4.º Possibilitar e facilitar a saída rápida dos

artigos do armazém

Pouca burocracia;

Itinerários de saída desimpedidos;

Espaços curtos a percorrer em especial para os materiais com

maior saída/rotação, volume ou massa;

Saída fácil da pilha ou prateleira;

Contagem local facilitada;

Meios de movimentação rápidos e seguros;

Localização e acesso ao material armazenado facilitados.

78

5.º Prever, organizar e manter a segurança de

pessoas e bens

Instalações passíveis de ser facilmente limpas e higienizadas com apropriados

sistemas de drenagem (dos produtos de lavagem);

Sistemas de exaustão (gases, fumos, cheiros), de renovação e/ou purificação do ar,

de climatização (controlo e regulação da temperatura, humidade, ...);

Sistemas de deteção de fugas de gases, poeiras, incêndios, inundações, derrames de

óleos ou outros fluídos escorregadios ou perigosos;

Sistemas de proteção contra insetos e roedores;

Sistemas de sinalização dos perigos para pessoas e bens;

Uso de cores de advertência e cartazes com instruções de segurança;

Sinalização de saídas de emergência desimpedidas.

Tipos de materiais a armazenar

79

Mercadorias

Matérias-primas (objetos de trabalho)

Matérias subsidiárias

Embalagens comerciais

Materiais diversos

Imobilizações (meios de trabalho)

Determinantes do nível ótimo de stock

80

Os métodos tradicionais de aprovisionamento, em quese calcula isoladamente para todos os itens, asquantidades a reaprovisionar de cada vez, conduzem:

A capital imobilizado em existências elevado,

A stocks desequilibrados.

81

O método ABC ou lei de Pareto, é recomendável pelasua simplicidade e eficácia, assegura a manutenção destocks médios reduzidos e conduz à incidência doesforço de gestão sobre os materiais importantes,tornando mais económico o funcionamento associado.

82

Como não é possível nem aconselhável tratartodos os artigos da mesma forma, a análiseABC e uma ferramenta de gestão muitosimples, mas com grande eficácia naclassificação correta dos stocks, criando trêsníveis de prioridade distintos na gestão dosmesmos.

Assim, este método classifica os stocks emtrês grandes grupos, A, B ou C, de acordocom a percentagem dos consumos anuais quecada grupo representa.

83

Classe A

Este é o grupo de artigos com maior valor deconsumo anual, embora seja representado por umpequeno número de artigos: 15 a 20% do total deartigos correspondem a 75 a 80% do valor doconsumo anual total.

84

Classe B

Este e um grupo intermédio:20 a 25% dototal de artigos representam 10 a 15% dovalor do consumo anual de todos os artigos.

85

Classe C

Este grupo de artigos possui o menor valorde consumo anual, embora represente umelevado número de referências: 60 a 65%do número total de artigos correspondem a5 a 10% do valor do consumo anual detodos os artigos.

86

87

A gestão de cada grupo deve ser realizada da seguinte forma:

Classe A - Os artigos devem ser controlados frequentemente

de forma a manter existências baixas e evitar ruturas.

Classe B- Os artigos devem ser controlados de forma mais

automatizada.

Classe C - Os artigos devem possuir regras de decisão muito

simples e totalmente automatizadas. Os níveis de stock de

segurança podem ser elevados de forma a minimizar os

inconvenientes de eventuais ruturas.

88

A prática recomenda que:

O número de encomendas (ou entregas)anuais para o grupo A deve ser de 6 a 12;

O número de encomendas (ou entregas)anuais para o grupo B deve ser de 3 a 4;

Sejam lançadas apenas 1 a 2 encomendas dereaprovisionamento para os numerosos itensdo grupo C, podendo mesmo adquirir-sequantidades um pouco superiores àsnecessidades previstas e a menor preçounitário, dado o pouco peso deste grupo noconsumo total.

89

EXERCICIO:

Num armazém de confecções existem 12 famílias de produtos cujo

custo

unitário é equivalente. O consumo anual de cada referência (família) é

apresentado no quadro seguinte:

Quais as referências responsáveis por 80% das vendas?

Métodos de aprovisionamento

Métodos de Aprovisionamento

Consumos irregulares

Exemplo:

Consumo de gasolina,

semanalmente atestar, isto é,

reposição nível do depósito.

Periodos irregulares

Exemplo:

Consumo de perfume, compra frasco

novo quando o frasco atingir um det.

nivel isto é quando atingir o ponto de

encomenda.

99

Como calcular a Quantidade económica de

encomenda?

Exemplo:

Sabendo que a previsão de vendas para próximo ano de 4.600

unidades e um custo estimado de 120 € por encomenda.

O custo de posse é 2,7€.

Determine, a quantidade e a periodicidade óptima de

aprovisionamento ?

Ciclo óptimo de aprovisionamento

Métodos de Aprovisionamento

Multivariáveis

JIT

MRPPlaneamentoGamas de

Fabrico

Estrutura

do

Produto

PERT/

GANTT

103

Sistemas hierárquicos de reposição de stocks

104

“Surgem fortes evidencias de que empresas da mesma cadeia de suprimentos cada vez mais irãointegrar-se aos meios de sistemas de informação, reduzindo incertezas, duplicações de esforços e,consequentemente, o custo com a operação. (NAZARIO, p.296, 2008)”

105

Modelos colaborativos

Para ligar o abastecimento físico (fornecedores - fluxo de entrada) e adistribuição física (clientes -fluxo de saída) os participantes da cadeiautilizam sistemas de informação logística que lhes permite ter acessoao negócio de cada um e aos seus sistemas de produção.

Fornecedores têm acesso aos planos de produção do fabricante epodem reduzir a incerteza relativamente a previsões incertas, osfabricantes obtêm com antecedência um aviso sobre as possíveisroturas no abastecimento devido a acontecimentos imprevistos sobreos quais os fornecedores não têm qualquer controlo, podendo destaforma re-programar os seus planos e evitar dispendiosas roturas deprodutos.

Utilização de um sistema de informação único na cadeia deabastecimento - necessidade de assegurar o fluxo contínuo deinformação relacionada com a encomenda, concepção edesenvolvimento do produto, evolução dos mercados, planeamento daprodução, pagamentos, e qualquer outro fluxo de informaçãorelacionado com a gestão da coordenação entre os vários actores dacadeia de abastecimento.

106

Sistemas Hierárquicos de Stocks caracterizam-se pela

armazenamento de produtos em vários locais do

sistema e pela existência de relações hierárquicas

entre esses locais.

O nível superior do sistema é abastecido por fontes

externas e funciona como fonte de abastecimento

para o nível imediatamente abaixo para satisfazer as

necessidades internas.

107

Sistemas hierárquicos de reposição de

stocks

108

Material requirement planning (MRP)

Logistics requirement planning (LRP)

Just in time (JIT)

O que é inventário co-gerenciado?

LOJA

Inventário co-gerenciado ou CMI (co-managed inventory) é a

partilha de informações de gestão de inventário entre clientes

(p.ex., distribuidores) e fornecedores, para melhorar níveis de

serviço e Stocks.

Informação

Clientes Fornecedor

CMI em prática - o fornecedor

LOJA

O fornecedor assume responsabilidade pela gestão do nível de

stocks do cliente. O fornecedor gera os pedidos de compras com

base nas vendas e na informação de stocks do cliente

Demanda & Estoque

Nota de

Entrega

antecipada

Cliente Fornecedor

CMI em prática - o cliente

LOJA

O cliente envia detalhes da procura do dia anterior e dos níveis

atuais de stocks ao fornecedor via EDI (Electronic data

interchange).

Demanda & Estoque

Cliente Fornecedor

CMI em prática - utilizando dados de procura)

LOJA

O fornecedor utiliza os dados de procura para produzir previsões

detalhadas para cada produto, em cada ponto de estoque

Demanda

Cliente Fornecedor

CMI em prática - o fornecedor

A previsão de procurac permite ao fornecedor calcular o inventário

ideal para cada produto, com base nos níveis de serviço e

cronogramas de entrega acordados

CMI em prática - gerando pedidos

LOJA

Comparando-se o inventário ideal ao atual estock mantido, o

fornecedor gera pedidos

Stocks

Nota de

Entrega

Antecipada

Cliente Fornecedor

CMI em prática - concordância sobre pedidos

LOJA

Se necessário, o pedido deve ser enviado ao cliente para

aprovação antes da confirmação

Pedido proposto

Confirmação

de PedidoCliente Fornecedor

Material Requirement Planning (MRP)

116

O MRP, ou planeamento de necessidades de

materiais, é um sistema lógico de calculo que converte

a previsão da procura na programação da

necessidade de seus componentes.

A partir do conhecimento de todos os componentes de

um determinado produto e os tempos de obtenção de

cada um deles, podemos, com base na visão de futuro

das necessidades, calcular o quanto e quando se

deve obter de cada item, de forma que não haja falta e

nem sobra no suprimento das necessidades da

produção.

117

Como conceitos básico pode-se dizer que o MRP tem

como objetivo definir as quantidades e momentos em

que cada item deve ser produzido ou comprado, a fim

de atender o planeamento da produção, e para isso

ressalta que as estruturas de produto devem estar

perfeitamente definidas assim como os tempos de

obtenção ou fabricação, além das informações sobre

inventários que deve ser a mais acurada possível.

118

Os parâmetros básicos para um perfeito funcionamento do MRP são:

Estrutura do Produto: é a especificação da quantidade de cada item que

compõem um produto.

Tempo de Reposição: é o tempo gasto entre a colocação do pedido até o

recebimento do material.

Tempo de Fabricação: é o tempo gasto do início até o termino da

produção.

Tamanho do lote de fabricação: é a quantidade de fabricação de

determinado item de forma que optimize o processo.

Tamanho do lote de reposição: é a quantidade de determinado item que

se adquire de cada vez, visando também a optimização de custos.

Stock mínimo: é a quantidade mínima que deve ser mantida em stock, seja

de matéria-prima ou produto acabado.

Stock Máximo: é o nível máximo que os estoques devem chegar.

Logistics Requirement Planning (LRP)

119

As empresas na área da distribuição e logística, utilizam o

LRP ou DRP (Distribution Requirement Planning) para

projectar quanto e quando têm necessidade de

encomendar artigos.

Esta informação é utilizada para diversos fins, alguns deles

são:

Coordenar a reposição de stocks que provêm do mesmo

fornecedor;

Seleccionar os meios de transporte, as rotas e os

tamanhos das embalagens a utilizar que sejam

economicamente mais viáveis;

Calendarizar a recepção de encomendas e utilização de

mão-de-obra extra;

Desenvolver um plano de produção para cada stock.

Just in time (JIT)

120

Just in time é um sistema de administração da

produção que determina que nada deve ser

produzido, transportado ou comprado antes da hora

certa.

O sistema just in time pode ser aplicado em qualquer

organização, e é muito importante para auxiliar a

reduzir stocks e os custos decorrentes do processo.

O just in time é o principal pilar de diversas fábricas,

em especial de carros.

121

Com este sistema, o produto ou matéria prima chega

ao local de utilização somente no momento exato em

que for necessário, ou seja, os produtos somente são

fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos

ou montados, não existe stock parado.

O próprio conceito do termo é relacionado a produção

por procura, onde primeiramente vende-se o produto

para depois comprar a matéria prima e só depois

fabricá-lo ou montá-lo.

122

Nas fábricas onde está implantado o just in time, o

stock de matérias primas é mínimo e suficiente para

poucas horas de produção, e para que isso seja

possível, os fornecedores devem ser treinados e

capacitados para que possam fazer entregas de

pequenos lotes na frequência desejada.

A redução do número de fornecedores para o mínimo

possível é um dos fatores que mais contribui para

alcançar os potenciais benefícios da política just in

time.

FORNECIM.

DE

MATERIAIS

CONVERSÃO

DE

MATERIAIS

ARMAZENAMENTO E FLUXOS

DO PRODUTO ACABADOCONSUMO

Fornecedor 4

Fornecedor 3

Fornecedor 2

Fornecedor 1

Fornecedor n

Plataforma

Regional

Armazém

Central

Consolidação

Distribuidor (1, 2, ...n)

Centro

Distribuição

Manufactura 1

Manufactura n

Loja 1

Loja 2

Loja 3

Loja nFLUXO INFORMACIONAL NÃO INTEGRADO

FORNECIM.

DE

MATERIAIS

CONVERSÃO

DE

MATERIAIS

ARMAZENAMENTO E FLUXOS

DO PRODUTO ACABADOCONSUMO

Fornecedor 4

Fornecedor 3

Fornecedor 2

Fornecedor 1

Fornecedor n

Plataforma

Regional

Armazém

Central

Consolidação

Distribuidor (1, 2, ...n)

Centro

Distribuição

Manufactura 1

Manufactura n

Loja 1

Loja 2

Loja 3

Loja nFLUXO INFORMACIONAL EM REDE

(MULTI-DIRECCIONAL)

Sistemas de Informação aplicados á

Logística

125

Trabalho de Grupo:

Realiza uma pesquisa sobre sistemas de

informação aplicados a uma profissão.

A apresentação deve ser realizada em power-

point.