Ua11 Livro-texto A

8/16/2019 Ua11 Livro-texto A

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Administração Unidade de Aprendizagem 11

Modelos organizacionais

Apresentar os modelos de organização.

Saber organizar uma empresa.

Identificar os elementos que caracterizam a escolha domodelo de organização mais adequado à estratégia daempresa.

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Nesta unidade você conhecerá os modelos de organização. Deverá entender que ao escolher o modelo isso implicará nas decisões sobre cargos, responsabilidades e atribuições. Um desses modelos é conhecido como organização burocrática. Ao reconhecer as características deste modelo, o gerente deve ser capaz de avaliar suas vantagens e desvantagens, assim como avaliar o modelo adhocrático que também apresenta vantagens e

desvantagens.

VOCÊ JÁ PASSOU POR UMA SITUAÇÃO SEMELHANTE A ESTA?

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E você conhece aquela história do cidadão esperando uma resposta numa fila, próximo

a um balcão e surge uma teia de aranha para mostrar a morosidade do atendimento?

Há lugares que parecem que quem comanda o negócio está contra nós, não é?

E isso não acontece somente em repartições públicas, como os humoristas levam a crer.

É incrível como uma empresa que depende do cliente para continuar existindo possa tratá-lo com desrespeito.

Isso até gerou uma lei do município de São Paulo, que limita o tempo de permanência

em fila de banco a 15 minutos. (Mais uma lei que não pegou!)

Essa é uma situação retratada em vários trabalhos humorísticos; ao organizar, o administrador pode criar problemas como esses com o público.

Qual o melhor modelo de organização?

Como decidir sobre cargos, responsabilidades e atribuições?

Essas questões são discutidas na unidade de hoje.

As estruturas que as organizações adotam têm a finalidade de facilitar o desempenho

de suas atividades por meio da melhor alocação dos seus recursos.

Grandes empresas apresentam estruturas complexas, pequenas e microempresas têm

estruturas simples para determinar quem realiza quais atividades.

Apesar das diferenças, as estruturas organizacionais apresentam similaridades que permitem agrupá-las em modelos.

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O modelo de estrutura organizacional deve ser estável, porém deve ser capaz de atender às situações que podem variar.

Ao organizar, o administrador deve decidir sobre os recursos de toda a empresa, e isso

se denomina desenho organizacional.

O desenho organizacional trata da variável em Administração chamada de estrutura. Essa determinará como se dará o processo para que o sistema organizacional atinja os resultados planejados.

Na unidade 5 vimos superficialmente que o imperativo ambiental determina a estrutura

e o funcionamento das organizações. Na ocasião foram apresentadas as organizações mecanicistas e orgânicas. Nesta unidade voltaremos a falar dessas organizações.

Porém, antes de discutir como o ambiente influencia a estrutura organizacional, precisamos entender o que é uma organização burocrática.

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Modelos de organização – a organização burocrática

Cerca de três décadas atrás o modelo de organização burocrática era o modelo para estruturar grandes organizações.

Suas características, segundo Max Weber, estão discriminadas na tabela 1.

Tabela 1 – Características da organização burocrática

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Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004).

Então, a organização burocrática de Weber parece um modelo ideal e racional, não é?

Se tudo sair como se espera, a racionalidade garante: o alcance dos objetivos da empresa; decisões mais rápidas, pois cada um conhece o que deve ser feito; uniformidade da

rotina que favorece a padronização, reduzindo custos e erros; e outros benefícios.

Entretanto, pessoas não agem racionalmente somente porque a organização é racional. Aliás, quanto mais racional e burocrática uma organização é, mais as pessoas se sentem como

engrenagens de uma máquina, o que provoca sua alienação quanto ao significado do seu trabalho, o que resulta na falta de comprometimento.

O próprio Weber notou a fragilidade da estrutura burocrática ao perceber que a aceitação de regras como legítimas exige um nível de renúncia que é difícil de manter. Assim, a

racionalidade é substituída por relações mais naturais e afetuosas.

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Na prática, as organizações burocráticas apresentam anomalias em relação ao modelo

ideal descrito por Weber.

Essas anomalias são responsáveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia é utilizado hoje em dia e são chamadas de disfunções da burocracia.

As disfunções da burocracia

A

imperfeição

do

modelo

burocrático

na

prática

se

deve

à

imprevisibilidade

do comportamento humano que não consegue se enquadrar em uma organização totalmente racional e formal.

As disfunções da burocracia são:

a. O apego exagerado às normas – faz com que os funcionários percam a flexibilidade de decisão e ação;

b. Excesso de formalismo e papelório – a necessidade de formalizar as comunicações gera excesso de papel que são distribuídos em várias vias aos vários departamentos;

c. A resistência às mudanças – o funcionário se habitua à rotina e à estabilidade e passa a não aceitar as mudanças;

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d. Despersonalização do relacionamento – o caráter impessoal da burocracia enfatiza os cargos e não as pessoas;

e. Categorização como base do processo decisório – quem decide é quem está no posto mais alto da hierarquia, independente do seu conhecimento sobre o problema;

f. Superconformidade às rotinas e aos procedimentos – com o tempo as regras passam a ser “sagradas”. O funcionário trabalha em função dos regulamentos e

rotinas e não em função dos objetivos organizacionais;

g. Exibição de sinais de autoridade – tendência à utilização intensiva de símbolos de status para demonstrar posição hierárquica, como uniforme, localização da sala, vaga no estacionamento, tipo de mesa e outros;

h. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público – todos os clientes são atendidos de forma padronizada. Há conflitos quando uma necessidade do cliente não é atendida porque não consta nas normas e procedimentos.

De acordo com Chiavenato (2004), a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao cliente, que é o seu principal objetivo, e impede a mudança, a inovação e a criatividade.

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Modelos de organização – Mecanicista e Orgânica

Maximiano (2007) explica que a maior ou menor ênfase que a organização apresenta de

burocracia dá origem a duas categorias de modelos de organização, conforme a figura 1.

Figura 1 – Os modelos organizacionais. Adaptado de Maximiano (2007).

Observe que o modelo orgânico se afasta das características da organização burocrática

ou mecanicista.

Nesse novo modelo há maior autonomia nas decisões e poucas normas.

Os pesquisadores Burns e Stalker observaram que as empresas que queriam atuar em

mercados mais dinâmicos abandonaram aos poucos as características das organizações mecanicistas.

Vejamos agora as características que as distinguem.

A. Modelo mecanicista Busca por eficiência e aversão ao risco;

Elevado nível de especialização dos cargos;

Tarefas de escopo reduzido;

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Centralização das decisões;

Estilo de liderança autocrático;

Regras e regulamentos bem definidos e por escrito;

Hierarquia rígida;

Relações humanas tendem a ser formais.

B. Modelo orgânico Busca por eficácia, adaptabilidade e propensão ao risco;

Ampla participação dos funcionários no processo de decisão;

Estilo de liderança democrático;

Reduzido nível de especialização;

Tarefas de amplo escopo e cargos definidos de modo impreciso;

Hierarquia imprecisa.

Você “sentiu” quanto os dois modelos são diferentes? Qual é o melhor?

A seguir vamos discutir o que determina a escolha de um ou outro modelo.

Condicionantes da

estrutura

organizacional

Maximiano (2007) lembra que a Teoria Contingencial considera os dois modelos válidos, pois os modelos devem se ajustar às variáveis situacionais.

Essas variáveis são:

1. Estratégia

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A estratégia de uma organização é definida pelo tipo de negócio em que atua e

por seus objetivos. Por isso, há empresas que atuam em grandes extensões territoriais, e até globais e outras optam pela atuação regional.

2. Tecnologia Cada empresa emprega um tipo de tecnologia de acordo com as atividades desenvolvidas. O tipo e tecnologia afeta a sequência dos processos e sua integração, a necessidade de comunicação, o número de escalões hierárquicos e

amplitude de controle. Por isso, a estrutura de uma fábrica necessariamente é

diferente da estrutura de um banco.

3. Ambiente Os pesquisadores Lawrence e Lorsch ao pesquisar diferentes ramos industriais perceberam o impacto do ambiente sobre a estrutura das organizações. Tais impactos resultam em diferenciação ou integração. Alta velocidade de mudança

e elevado grau de incerteza caracterizam os ambientes complexos e dinâmicos.

Isso resulta uma maior diferenciação, ou seja, os departamentos de uma organização são diferentes uns dos outros, característica do modelo orgânico.

4. Recursos humanos O tipo de formação e experiência necessária no desempenho do cargo afeta a

estrutura da organização. Há funcionários que trabalham sozinhos ou quase sozinhos, como os professores, e há aqueles que trabalham em grandes grupos e

subordinados a um supervisor, como os operários de uma fábrica.

As organizações sofrem continuamente o impacto de forças internas e externas que afetam essas variáveis que por sua vez afeta a estrutura da organização, ou seja, a maneira que

a empresa ajusta sua estrutura a fim de atingir seus objetivos.

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Critérios utilizados para escolher um tipo de estrutura

As organizações devem considerar diversos fatores ao estruturar suas atividades.

Maximiano (2007) cita as seguintes:

1. Grau de homogeneidade das operações – Diferentes tecnologias empregadas na produção podem indicar a separação das atividades (Exemplo:

departamentalização por processos);

2. Grau de homogeneidade dos canais de distribuição, das fontes de recursos e das necessidades dos clientes (Exemplos: departamentalização territorial e por clientes);

3. A natureza da organização (pública, privada, banco, escola etc.); 4. Objetivos estratégicos (estabilidade e eficiência ou expansão e eficácia); 5. Predominância de atividades de rotina ou de inovação; 6. Grau de turbulência do ambiente (estabilidade ou instabilidade no

comportamento dos clientes, fornecedores ou concorrentes);

7. Diversidade de produtos ou serviços; 8. Ênfase da administração superior na centralização ou descentralização de

autoridade e atividades.

A estrutura escolhida depende da análise do administrador. Por exemplo: se os produtos, canais de distribuição e clientes são homogêneos, e a empresa valoriza a centralização, a estrutura escolhida é a funcional.

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Novas formatações organizacionais Chiavenato (2004) nos lembra que na atualidade, como consequência da evolução dos

mercados, evolução tecnológica e novas regras da economia a estrutura organizacional tem apresentado peculiaridades.

Uma das mais interessantes tendências é exatamente o desaparecimento da estrutura básica da organização tradicional.

Com a mudança dos objetivos organizacionais e o foco em processos que melhor atendam

aos clientes, a estrutura funcional, ou seja, aquela estrutura na qual a ênfase se dá na divisão

do trabalho, está mudando para a formação de equipes multifuncionais dedicadas aos processos empresariais.

Como consequência, temos o achatamento da pirâmide organizacional ou como ficou conhecido: o downsizing .

A. Downsizing significa menos níveis hierárquicos e, portanto, melhoria nas comunicações e rapidez nas decisões. E maior amplitude de comando que significa que os gerentes podem ter maior contingente de subordinados e maiores autoridade e responsabilidade.

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Figura 2 – O downsizing .

B. Outra consequência da globalização da economia e melhoria das comunicações encontra-se na formação de estrutura em redes.

Figura 3 – Estrutura em rede de negócios. Adaptado de Chiavenato (2004).

Segundo Chiavenato (2004), a estrutura em redes pode conter unidades organizacionais

multifuncionais. As redes ou networks podem ser definitivas ou transitórias. Além disso, a estrutura em redes pode ser utilizada para equipes integradas.

A estrutura em redes é caracterizada por apresentar elevada flexibilidade, mobilidade, ou seja, permite atuar em termos de tempo e espaço, como no caso de empresas virtuais.

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Apresenta horizontalidade, focalizando as atividades na dinâmica de processos e não mais em funções especializadas e hierarquizadas.

Apresenta conectividade porque permite um funcionamento coeso com um mínimo de

recursos físicos, utilizando intensamente as tecnologias da informação e comunicação.

Como cada unidade é autônoma permite autossuficiência de recursos e competências.

As vantagens de uma estrutura em redes estão na possibilidade de virtualização do negócio, ou seja, são unidades de negócios separadas, mas com ligação em redes de informações; permite a proliferação de negócios com baixo custo operacional.

C. Nos últimos anos ainda houve o aparecimento de organizações que ficaram marcadas pela flexibilidade. São aquelas que ficaram conhecidas como organizações

temporárias ou adhocráticas.

Essa organização temporária, segundo Chiavenato (2004), é do tipo aqui e agora, que se agrupa e se dissolve ao sabor das mudanças ambientais. Nesse tipo de organização as pessoas passarem de um cargo ao outro, sem ocuparem posições fixas. Isso tem como consequência o colapso da hierarquia vertical da burocracia. A

adhocracia, ao contrário da burocracia, é caracterizada por equipes temporárias de

trabalho capazes de desenvolver tarefas diferentes e inovadoras que se baseiam no

conhecimento, com atribuições e responsabilidades fluidas e mutáveis, poucas regras e regulamentos e autoridade descentralizada.

Adhocracia possui as seguintes vantagens: permite a inovação e o desenvolvimento

de pessoas criativas, é um modelo muito dinâmico, propicia que a solução de problemas complexos e mal definidos, que incentiva a participação e a democracia

interna.

Voltaremos a falar sobre a formação da adhocracia em nossa última unidade que se refere aos tópicos emergentes em Administração.

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Organizações grandes e antigas tendem para certa burocratização da estrutura, perdendo a capacidade de inovar.

Assim a falta de flexibilidade e de definição de sua estrutura pode criar confusão e ambiguidade, levando a conflitos internos. Além disso, são tomadas decisões mais lentamente.

Qual o momento certo de mudar?

Difícil dizer, mas com certeza deveria ser antes de ter problemas com seus públicos (os

stakeholders ) internos e externos, sob pena da organização não sobreviver.

Burocracia: é a organização legal, formal e racional.

Disfunções da burocracia: são anomalias e imperfeições de funcionamento da burocracia. Liderança autocrática: líder ordena, impõe sua vontade e centraliza todas as decisões.

Liderança democrática: o líder orienta o grupo a executar suas atividades, fazendo-o participar da tomada de decisão.

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Max Weber – (1864-1920): o criador da Sociologia da Burocracia. Alguns estudiosos buscam na obra deste autor uma teoria da organização sólida e abrangente e que servisse de

orientação para o trabalho do administrador. (Chiavenato, 2004)

Racionalidade: é a adequação dos meios aos fins para obter a eficiência da organização.

Esperamos que as três últimas aulas tenham esclarecido o que é organizar.

Você viu que em todas as empresas há a organização formal e informal;

Você verificou quais são as características da organização formal.

Conheceu os principais tipos de departamentalização e suas respectivas indicações.

Nesta unidade você teve a oportunidade de conhecer a organização burocrática e de confrontar suas características com a organização orgânica.

Essa última que surge como resposta às mudanças ambientais que exigem flexibilidade,

agilidade e participação que também estão presentes em organizações em redes e na adhocracia.

CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração . Rio de Janeiro: Campus

Elsevier, 2004.

MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração . São Paulo: Atlas, 2007.

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Depois de conhecer os diferentes modelos organizacionais, suas características e estratégias na atualidade, responda às atividades no ambiente virtual da turma.

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