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Rogério Monteiro
TRÊS PARADIGMAS DE GESTÃO
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ROGÉRIO MONTEIRO
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Estratégia e a Fábula do Cego e do Elefante
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Safári de Estratégia
Escola de Design: concepção
Escola de Planejamento Formal: racional
Escola de Posicionamento: processo analítico
Escola Empreendedora: processo visionário
Escola Cognitiva: processo mental
Escola de Aprendizado: processo emergente
Escola Cultural: processo coletivo
Escola de Poder: processo de negociaçãoMintzberg
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1. Planejamento: Conceitos
Planejamento
Peter Drucker:
“Planejamento Estratégico é o processo contínuo,
sistemático, organizado e capaz de prever o
futuro de maneira a tomar decisões que
minimizem riscos.”
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Planejamento
Henry Mintzberg:
“O pensamento estratégico envolve intuição e
criatividade, estando livre para aparecer a
qualquer hora e em qualquer lugar da
organização, e só através do pensamento
estratégico se consegue o ato criativo de
sintetizar experiências.”
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Planejamento
Drucker: Processo, sistemático, futuro, decisões, riscos.
Mintzberg: Pensamento, intuição, criatividade, experiências.
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Planejar
O instinto de planejar - construir futuros dentro de nossas cabeças - é o que nos torna distintamente humanos.
Planejar é elaborar cursos de ação, ensaiando-os dentro da cabeça antes de agir. A arte de visualizar futuros.
Planejar é preparar o amanhã.... Um pé no presente, outro no Futuro.
O centro da questão: capacidade da empresa perceber a realidade.
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O Sentido do Planejamento
• Na geração de projetos e decisões.
• Estender o modelo mental dos gestores: isso permite novas descobertas e aprendizagem.
• Ampliar a percepção corporativa.
• Pensar o futuro.
• Cenários como ferramenta da liderança.
• Mecanismo de coesão e consenso. 29
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2. Planejamento: Paradigmas
Racional clássico
Emergente/EVOLUCIONÁRIO
Processual
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Paradigma Racional Clássico 1
• Ao definir os caminhos que serão percorridos pela empresa, no futuro próximo, a diretoria se reúne, analisa informações do meio ambiente empresarial, o ambiente econômico, etc. ... O universo da relação fica
restrito ao topo da empresa.
• Não há produção de realidade se as pessoas não participarem do processo.
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Paradigma Racional Clássico 2
• PE trabalha com a lógica da previsão: Previsão - pré-visão, ver antes - é a avaliação com certo grau de confiança da evolução de uma grandeza num dado horizonte. Futuro único e garantido.
• Futuro que se pode prever, extrapolando em linha reta a partir do presente, é uma ilusão.
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Paradigma Racional Clássico 3
• Única resposta estratégica: tarefa é achá-la.
• Previsibilidade, nenhuma interferência de fora, futuro previsível, especialmente financeiro.
• Claras intenções: total entendimento da organização.
• Implementação segue formulação (pensamento independente da ação).
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Paradigma Racional 4
• O tema da decisão como específico, permitindo a identificação, análise e escolha de alternativas;
• as pessoas como atores racionais;
• o processo organizacional controlável;
• e as informações disponíveis em tempo hábil.
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Paradigma Racional 5: Crítica
• PE não possibilita que:
• O investimento emocional que se coloca no processo é chave para o envolvimento.
• Peter Senge: diálogo é a base para a construção da empresa vitoriosa.
• Diálogo é fluir de significado: é da relaçãoque surge o significado. 14
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Paradigma Racional 6: Crítica
Crítica:
• O processo de planejamento é um processo humano, interativo e valorativo.
• Dirigentes, assessores e analistas jogam nesse processo os seus valores, emoções, percepções, intuições e interesses políticos no julgamento sobre a realidade.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOPecados Capitais
1. Assessoria assumiu o planejamento e afastou os executivos.2. Os livros de planejamento ficaram mais grossos, maissofisticados, mas as necessidades criativas estratégicasnão estavam lá.3. Incapacidade de integrar estratégia concebida e a opera-ção de exercício da estratégia.4. Adoção de estratégicas por omissão e não por opção, por causa de falhas na discussão de diferentes alternativasestratégicas.5. O planejamento estratégico ignorou a cultura organiza-cional e os requisitos internos.
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Paradigma Emergente
• Mundo marcado por mudanças rápidas e imprevisíveis: caos/complexidade.
• Desenvolver uma estratégia adequada para performar organizações é uma ilusão.
• Os gestores estão sempre sintonizados com o passado.
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Mintzberg e o trabalho do executivo
Preferem informação verbal do que numérica;
Preferem conversação à leitura;
Colhem informação baseada em casos;
São altamente desinteressados por teoria geral;
Evitam decisões do tipo “desígnio grandioso”;
Preferem tomar decisões incrementais menores;
Futuro baseado no passado.
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Abaixo o ego!
Todo gestor é por definição um prático (resultado! resultado!) mas, sem teoria certa para chegar lá, será apenas um palpiteiro.
Gestão, infelizmente, até aqui, tem sido muito “culto à personalidade” e quase nenhuma “teoria”.
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Estratégia: Sentido
A estratégia fixa a direçãoO principal papel da estratégia é mapear o curso de uma organização para que ela navegue coesa através do seuambiente.
A estratégia focaliza o esforçoA estratégia promove a coordenação das atividades. Sema estratégia para focalizar os esforços, as pessoas puxam em direções diferentes e sobrevem o caos.
A estratégia define a organizaçãoA estratégia propicia às pessoas uma forma taquigráfica para entender sua organização e distingui-la das outras.
A estratégia provê consistênciaA estratégia é necessária para reduzir a ambiguidade e proverordem. Nesse sentido, uma estratégia é como uma teoria: uma estrutura cognitiva para simplificar e explicar o mundo e com isso facilitar a ação. 18
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
-Formulação: Dificuldades Imediatas
-O Lugar da Implementação
-A questão do envolvimento-O problema da comunicação-O sistema de medição
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O PROJETO E O PADRÃO
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• Visão racional - Análise
• Previsibilidade - Possível prever
• Leitura do ambiente
• Comunicação sem ruído
• Formulação da estratégia no topo
• Pessoas racionais/ações racionais
• Separação entre pensamento e ação
• Visão prescritiva - caminho único
• Proatividade
• Estratégia baseada na experi-mentação. O que deu certo no passado.
• Processo de formulação é intuitivo
• Visão descritiva
• Configuração da estratégia na base
• Não racionalidade -As pessoas não estão interessadas em me-tas, objetivos, missão, etc.
• Imprevisibilidade - Caos- conhe-cimento analítico n/ dá conta
•Complexidade - submissão ao ambiente. Reatividade
•Organização não são “mavericks”- necessidade de consenso
Paradigma Racional Paradigma Evolucionário
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Paradigma Processual
1. Planejamento por Cenários
2. Conversação Estratégica
3. Loop de Aprendizagem
4. Teoria dos Negócios
5. Laboratório
6. Ferramenta da Liderança
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Paradigma processual 1
• Se o mundo muda rapidamente e de forma imprevisível, a estratégia de hoje pode ser um desastre amanhã.
• Processual: mundo incerto, imprevisível -precisamos de mapa para nos guiar em futuros múltiplos.
• Mapa construído através de Conversação Estratégica.
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Ambiente e Mudança
• Nosso problema não é a mudança - mudança sempre houve - é a rapidez com que ela ocorre. Desafio inédito à nossa capacidade de reagir.
• A realidade é inerentemente ambígua e imprecisa.
• A empresa e o meio ambiente co-evoluem.33
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Paradigma Processual 2
A Visão Processual começa com a premissa de que o sucesso nos negócios não pode ser codificado, masrequer uma invenção original a partir do envolvi-mento das pessoas.
Processual
Ação + Percepção + Pensamento + Conversação
Aprendizagem contínua
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Paradigma processual 3
• Uma efetiva estratégia é a que permite entrar em um “loop de aprendizagem”.
• Paradigma Processual ver a organização como um complexo sistema vivo adaptativo.
ProcessualExperiência + Razão + sensiblidade
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Observação e
Reflexão
Experiências
Concretas
Testes da Teoria em
novas situações
Formação de
Conceitos Abstratos
e Teorias
O “loop do aprendizado”
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Organizações: inteligência
• Empresa pode ser vista como um organismo vivo, um sistema que, para sobreviver, tem de aprender e se adaptar.
• A inteligência essencial para sua sobrevivência está profundamente vinculada a sua “plasticidade”: a capacidade de reconhecer e reagir - aprender.
• Inteligência ligada à capacidade de prever, de usar linguagens, de criar histórias sobre o futuro. 31
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Valores 1
– O grande desafio do mundo organizacional não é técnico, é a atitude mental da organização.
– Organizações sobrevivem se forem capazes de desenvolver “dentro” as habilidades que lhes permitam estar continuamente sintonizadas com o mundo “fora”. Estratégia é sobre isso.
– A mente da organização é o que conta, é o que orienta o comportamento. O ponto de partida é o “EU” da organização.
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Valores 2
– Aquilo que está fora das referências mentais dos tomadores de decisão não penetra na “mente da organização”.
– “Mind sets” organizacional: modelo interno da realidade.
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O Sentido do Planejamento
• Na geração de projetos e decisões.
• Estender o modelo mental dos gestores: isso permite novas descobertas e aprendizagem.
• Ampliar a percepção corporativa.
• Pensar o futuro.
• Cenários como ferramenta da liderança.
• Mecanismo de coesão e consenso. 29
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3. As Organizações
Organizações: sistemas adaptativos
• Empresas são sistemas adaptativos complexos, reconfiguram-se em função das demandas do seu meio.
• Também criam demandas.
• Organizações são sistemas cognitivos (Mentes). 30
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Organizações: inteligência
• Empresa pode ser vista como um organismo vivo, um sistema que, para sobreviver, tem de aprender e se adaptar.
• A inteligência essencial para sua sobrevivência está profundamente vinculada a sua “plasticidade”: a capacidade de reconhecer e reagir - aprender.
• Inteligência ligada à capacidade de prever, de usar linguagens, de criar histórias sobre o futuro. 31
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As Organizações
Organizações são combinações de:
Recursos: pessoas, tecnologia/materiais, financeiro.
Valores: são as normas pelas quais as pessoas de uma
organização estabelecem prioridades condizentes com o rumo estratégico. Por exemplo: os clientes são importantes ou não? Qual a importância do cliente na filosofia?
Processos: todos os padrões de interação, coordenação
e tomada de decisões que os funcionários usam para transformar os recursos em serviços de valor. Maneiras de trabalhar. 32
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Ambiente e Mudança
• Nosso problema não é a mudança - mudança sempre houve - é a rapidez com que ela ocorre. Desafio inédito à nossa capacidade de reagir.
• A realidade é inerentemente ambígua e imprecisa.
• A empresa e o meio ambiente co-evoluem.33
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4. Pensando o Futuro
Considerações:
• O futuro não está escrito, está por fazer.
• O futuro “razão de ser do presente”.
• Antecipação para iluminar a ação.
• Da antecipação à ação pela internalização.
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O futuro não está escrito, está por fazer
• Futuro decididamente diferente do passado.
• O futuro não está escrito, está por fazer.
• O futuro é mental, sígnico.
• Futuro: múltiplos atores e seus projetos.
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O futuro “razão de ser do presente”
• O futuro visa dar sentido à vivência do presente.
• O presente pode ser rico ou pobre de futuro à sua frente
• Qual a imagem do futuro que se exprime no presente?
• Olhar o futuro para iluminar o presente.
• Interrogar os atores sobre sua visão de futuro é sempre revelador do seu comportamento estratégico.
• Importante abrir a imaginação a outras representações: passado como do futuro. 36
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Por que antecipação?
• Aceleração da mudança técnica, econômica e social necessita de visão de longo prazo: quando mais depressa se roda, mais longe devem alcançar os faróis.
Antecipação para iluminar a ação 1
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Por que antecipação?
• Fatores de inércia ligados aos comportamentos mandam que se semeie hoje par colher amanha: quanto mais uma árvore demora a crescer, menos se deve esperar para plantá-la.
Antecipação para iluminar a ação 2
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Da antecipação à ação pela mobilização
• A mobilização da inteligência é tanto mais eficaz quanto se insere no quadro de um projeto explícito e conhecido de todos.
• Cada um a seu nível deve compreender o sentido das suas ações, situá-las no projeto mais global em que se inserem.
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Estrategista: Antecipação, Ação e Internalização
ANTECIPAÇÃO
ReflexãoEstratégica
AÇÃO
Realização
INTERNALIZAÇÃO
Sentido das ações e
mobilização
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