Tratamento de C.H.O.Q.U.E. | 1 Marcus Linhares · Portanto, caso exista interesse em encontrar...
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Marcus Linhares
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LINHARES, Marcus Vinícius Dantas. C.H.O.Q.U.E. – Tratamento para o Surto Empreendedor. 2013. Teresina- PI. 152 páginas. Palavras – Chave: Empreendedorismo; Inovação; Modelagem de Negócios; Educação Empreendedora. ISBN Impresso: 978-85-914917-1-1 ISBN E_Book: 978-85-914917-0-4 1ª edição :: Janeiro de 2013
Copyright© 2013 – Marcus Vinícius Dantas Linhares | Instituto MULTICOM de Tecnologia Gerencial Todos os Direitos Resevados. A reprodução não autorizada desta publicação, no todo ou em parte, constitui violação de direitos autorais. É permitido exibir, executar e distribuir esta obra, desde que sejam atribuídos créditos ao autor e ao endereço do site do livro: www.choqueonline.com.br. Não é permitido seu uso comercial nem a criação de obras derivadas. PRODUÇÃO EDITORIAL: Autor: Marcus Vinícius Dantas Linhares Contato: [email protected] Equipe de Desenvolvimento (www.institutomulticom.com): Aislan Rafael Guilherme Feitosa Anatiel Santos Jonnison Lima Woshington Valdecy Correção: Grafia de acordo com o Novo Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa Profª. Msc. Ana Karina Barbosa Sampaio Profª. Esp. Tâmara Lyz Milhomem de Oliveira Projeto Gráfico: Erick Gomes | Desk Propaganda
TROPA DE C.H.O.Q.U.E.
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Com a proposta de inovar, na gestão empreendedora, o Tratamento de C.H.O.Q.U.E.
poderá ser feito em plataforma on line ou aplicativo móvel, favorecendo a usabilidade
do instrumento e das previsões aos empreendedores, consultores, estudantes,
professores e curiosos da área de empreendedorismo.
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Você é uma pessoa de visões?
Elas te consomem, pois não saem da sua cabeça?
Você se sente perseguido ao ponto de conseguir materializar estas visões, transformá-las em ideias
fixas, ter constantes alucinações, mesmo que outras pessoas não consigam percebê-las ou dar créditos às
suas divagações?
Sim
Não
Não
Sim
Sim
Não
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A liberdade de expressão nos permite passear por inúmeras intenções de tornar público e útil
a nossa capacidade de pensar sobre o contexto que nos circunda. Isso nos faz crer que enquanto
uma opinião está na cabeça ela é apenas uma consideração orientada. Não é capaz de gerar
resultados e, muito menos, de agredir ninguém, porém a partir do momento em que ela é posta
em prática, ou simplesmente difundida, é necessário ser responsável pelos seus impactos.
Nessa perspectiva, não tenho a pretensão de criar uma nova teoria das práticas de educação
empreendedora, mas sim apontar um caminho facilitador para acadêmicos, estudiosos,
professores, pesquisadores, colaboradores, consultores, empresários e, sobretudo,
empreendedores encontrarem soluções pautadas em convicções científicas e mensuráveis para a
busca incessante de eficiência e eficácia em seus projetos.
As reflexões, acerca dessa temática, não são tão recentes. Tudo começou em 2006 quando fui
contratado para prestar a minha primeira consultoria. Eu não tinha nenhum instrumento para
nortear minhas ações. A única informação que me fora passada, pelo proprietário da empresa, era
sua posição enfática de como queria o serviço: “... professor, quero que o senhor dê um choque
de gestão na minha empresa...”.
Aquela expressão grudou na minha mente e a partir daí criei uma planilha no Excel™
composta pelas variáveis que ofereciam uma sigla à palavra CHOQUE, avaliando aspectos a partir
de entrevistas, de análise de planejamentos, metas e objetivos propostos pela empresa. Assim, ao
longo do tempo, o instrumento foi se aperfeiçoando e se tornando o que estão prestes a conhecer
nesta obra.
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Em meio a uma participação no REE – Rodada de Educação Empreendedora, realizada pelo
Instituto ENDEAVOR, evento no qual ganhei o primeiro Prêmio de Educação Empreendedora Brasil
(2010), por conta do projeto “Gerenciando Ideias”, alguns questionamentos passaram a permear
meus constantes devaneios. Assisti a uma apresentação do Prof. Marcelo Nakagawa em que
questionava as inúmeras relações entre o empreendedor e seu plano de negócio (ou como diria o
citado palestrante: “o plano do seu negócio”); no mesmo evento presenciei as inquietações de
Saras Sarasvathy sobre o “Effectuation”, e, ainda, tive a oportunidade de passar alguns dias
dividindo o mesmo espaço com as principais mentes da educação empreendedora do Brasil, dentre
estas pessoas, Fernando Dolabela. Tudo aquilo mexeu com minha imaginação. Percebi que por
meio do caminho difundido pelo Plano ou Modelo de Negócios, ou pelo caminho do “Effectuation”,
o importante para a educação empreendedora não é executar uma “receita pronta” e sim algo que
faça o empreendedor entender os insights que o diferencia dos demais. Mas como analisar o
comportamento do empreendedor frente a estes modelos?
Na maioria das vezes, os empreendedores são os únicos sujeitos que acreditam numa coisa
sem que ela ainda exista. A partir disso, analisam todas as nuances de seus objetivos. Criam,
exercitam e tentam amadurecer o insight fazendo dele o que muitos chamam de “alma do
negócio”. E, comumente, se apaixonam por tudo isso.
Para todo esse comportamento passional, que faz do empreendedorismo a grande epidemia
das transformações mundiais nas mais diversas áreas sociais, econômicas, científicas e dos
saberes, faz-se necessário a “pitada” de um tratamento racional. E para isso nasceu o
“Tratamento de C.H.O.Q.U.E.” para tratar os processos de gestão e o “surto” empreendedor.
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Ele é tão somente um recurso que não tem a pretensão de substituir ou criar um novo
exemplo de Plano ou Modelo de Negócios e sim apresentar um formato novo para uma receita
velha. Em outras palavras, visa relacionar todos os procedimentos das práticas empreendedoras,
enquadrá-las como peças de seis variáveis, destacá-las como aspectos capazes de avaliar a gênese,
ou manutenção de um projeto, além de ser possível encontrar, em suas peculiaridades, os fatores
que compõem a racionalidade na forma de um Tratamento Gestor.
Portanto, bom tratamento!
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Para o empreendedorismo, são tantas percepções acerca do contexto de
evoluções econômicas, científicas, sociais e, sobretudo, das inovações
tecnológicas que é importante considerar, atualmente, a existência de um
Fator de Motivação Comportamental atuante de maneira fundamental no
cenário destas transformações.
Nesta obra, este Fator Motivacional irá assemelhar as características
empreendedoras às de uma Psicose, visto que o efeito de sua reação pode se
apresentar como um transtorno obsessivo, tão perseguidor quanto uma
alucinação recorrente e, tão marcante quanto um trauma ou compulsão.
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Sua aplicação é capaz de envolver um conjunto de disfunções de conduta, e
sua prática rompe e corrompe o comportamento mais previsível.
É algo que deixam perplexos aqueles que veem seus impactos, mas não
conseguem mensurar a eficiência em suas ações.
É aquilo que parece ter no fim, a melhor justificativa para os meios.
Este fator de motivação comportamental é uma estimulação simples e, ao
mesmo tempo, misteriosa: a Ideia.
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A RELAÇÃO ENTRE OS INVESTIDORES E AS IDEIAS
Para o Tratamento de C.H.O.Q.U.E., a ideia é o objeto de estudo e o centro das aplicações de modelagem, pois a partir
da ideia as aspirações empreendedoras se tornam insumos para as pesquisas, as prospecções, as prototipagens e a criação
do produto mínimo viável.
Para investidores, anjos, venture capitals, designers de ideias ou quaisquer indivíduos ou organizações que se interessam
em acelerar negócios escaláveis, ou com alto potencial de retorno à curto prazo, as ideias, enquanto seus aspectos
abstratos, não fazem sentido algum, sem que seja mostrado o citado produto mínimo viável.
É nesse cenário que nascem apostas em negócios cada vez mais inovadores, geralmente focados em soluções práticas e
simples, sendo repetíveis, no sentido de possibilitar a oferta de seus produtos e serviços ilimitadamente, a fim de
corresponder à velocidade e proliferação de sua demanda. Na sua maioria, são empresas virtuais que demonstram sua
força a partir de um feedback quase epidemiológico de views e/ou criação de profiles. São conhecidas como startups.
Portanto, caso exista interesse em encontrar algum apoiador para sua ideia, faça a modelagem de seu negócio e tenha
algo em funcionamento, com alguns resultados mensuráveis para mostrar. Caso contrário, não haverá motivos pelos quais
o investidor entenda seu negócio como algo minimamente existente, confiável e/ou viável.
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Na visão do empreendedorismo, a ideia é o ponto de partida da formação do
espírito encorajador de um empreendedor.
Quando se está rodeado de uma série de necessidades, oportunidades ou informações,
é comum que a mente trabalhe em prol da resolução de problemas, com isso, surgem
ambições e inspirações de onde podem nascer as ideias. A partir disso, o empreendedor as
utiliza num comportamento de observação desse arcabouço de inputs, na segmentação
dos fatores prioritários para a sua execução e, na avaliação, por meio do monitoramento,
das possibilidades de transformar a ideia em objeto, ou ação tangível.
A ideia é responsável também por desenvolver tendências no comportamento social. E
por meio dela, os empreendedores “forçam” os grupos sociais a conhecerem novos
comportamentos de consumo ou a criarem novas tendências. Por isso, as constantes
mudanças, os paradigmas quebrados, o anseio por inovação e tantos agrupamentos de
interesses e de pessoas, mesmo que em plataformas virtuais. Tudo resultado de ideias para
satisfazer necessidades e resolver problemas.
A evolução das empresas, dos países e das culturas no nascer deste século, faz
perceber que a sociedade se transforma a ponto de desconsiderar limites e fronteiras.
Fator de transformação? Ideia.
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Até mesmo a comparação, por muitas vezes engessadas, das famosas gerações em
baby boommers, Geração X, Y ou Z pode parecer inútil, pois independente do perfil em
que se enquadrem as gerações, a ideia, da sua maneira, sempre esteve presente.
Resumindo, a ideia anda lado a lado com o empreendedorismo, independente de grupos
sociais ou gerações classificadas por ano de nascimento.
O certo é que a relação entre ideia e empreendedorismo depende do
comportamento que o indivíduo tem de relacionar problemas e soluções.
Portanto, é válido perceber que o empreendedor é aquele indivíduo que,
diante de necessidades ou oportunidades, é capaz de transformar
informações em ideias, a ponto de torná-las uma realidade a partir da
análise de cenários, possibilitando a criação de tendências em meio à
sociedade em que está inserido.
Muito se escuta sobre “histórias de sucesso” ou “cases” de empreendedores. Nestes
mecanismos, é muito comum se perceber caminhos tortuosos na vida de pessoas que
obtiveram sucesso a partir de uma ideia e, sobretudo, na confiança e persistência de que
ela daria certo. Muito se percebe, também em algumas obras da área, “best sellers de
vencedores” que tratam o empreendedorismo como a contabilidade de vitórias e derrotas.
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Apesar de encontrar algumas críticas a essas metodologias e presenciar, no
comportamento de alguns estudantes e professores, o que chamo de “miopia
empreendedora”, vale ressaltar que: tudo se faz com os resultados dos exemplos que
somos, inteligentemente, capazes de seguir.
“Miopia do empreendedorismo” são os entendimentos e definições que
consideram o empreendedorismo como relatos de ideias de sucesso aplicadas
ao plano de negócios como método de calcular riscos na intenção de abrir
uma empresa. O Empreendedorismo é um fenômeno bem além destas
fronteiras.
Apesar de tudo, empreender também se faz pelo exemplo. Uma criança que aprende
a falar imitando o exemplo dos pais, ou um estudante ao seguir o mestre, um colaborador
que segue o líder e, para elencar nossa particularidade, um idealista ao acreditar num
sonho a exemplo de um empreendedor de sucesso.
Exemplos de vida e de negócios são os principais objetos de estudo do
empreendedorismo, aliados à maneira, ou aos instrumentos, que estas experiências tiveram
como suporte, fatores que podem ser prospectados como sustentáculos do perfil
empreendedor, gerando uma série de características comuns a estes sujeitos. O
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instrumento de suporte mais conhecido às ações empreendedoras é o plano de negócios. A
este instrumento se depositava a maioria dos créditos pelo sucesso das experiências
empreendedoras.
A maturidade das práticas de usabilidade do plano de negócios fez o
empreendedorismo evoluir para um processo semelhante aos das práticas científicas, visto
do ponto que se permite conceituar a ciência como um conjunto de métodos que se tornam
padrões a partir da geração de uma hipótese, experiência, comprovações e teses.
Mas como definir o empreendedorismo como ciência? Percebendo que o
comportamento humano é seu princípio ativo e este é tão subjetivo e
particular aos indivíduos?
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1.1 O parâmetro entre Ciência e comportamento faz do empreendedorismo uma prática
apaixonante.
Gráfico 01: Relação entre Comportamento e Ciência
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Considerando esta relação é válido perceber que: O empreendedorismo pode ser considerado
uma ciência, capaz de estabelecer estudos, experiências, casos, planejamento com a possibilidade
de estudar cenários e calcular riscos, além de, atualmente, pertencer aos fluxogramas de cursos
universitários, se tornando temas de mestrados e doutorados.
Ao mesmo tempo, pode ser simplesmente considerado um comportamento, pois existem
muitos exemplos de grandes empreendedores que desenvolveram sua ideia de forma empírica, sem
formação acadêmica, por puro feeling.
Na intenção de relacionar as duas variáveis, em meio aos paradigmas do empreendedorismo,
analisaremos o gráfico 01: relação Ciência x Comportamento.
Percebendo a relação entre ciência e comportamento, na configuração do perfil
empreendedor, é válido destacar que no setor vermelho do gráfico existe um baixo nível tanto de
ciência quanto de comportamento empreendedor. Tal aspecto simboliza a Alienação
empreendedora, ou seja, neste fator o indivíduo não tem interesse em participar de atividades que
caracterizam o estudo aprofundado de cenários inovadores, em relação ao contexto que vive, assim
como, não desenvolve nenhum comportamento ou atitude capaz de sintetizar suas aspirações em
práticas empreendedoras.
Para exemplificar um sujeito no setor vermelho do gráfico, pode-se pensar em alguém que não
tem conhecimento sobre áreas que podem ser capazes de fomentar inúmeras possibilidades de
empreender. Sujeitos leigos quanto à gestão, tendências e princípios inovadores. Somado a isso,
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este sujeito não tem comportamento capaz de perceber mudanças ao seu redor e, por isso, não se
interessa em conhecê-las profundamente, estudá-las ou pesquisar novas oportunidades, tomar
iniciativas ao ponto de tentar transformar as necessidades em oportunidades, autoconfiança,
persistência, comprometimento e, sobretudo, capacidade de entender os riscos.
Passeando pelo gráfico 01, pode-se chegar ao setor azul que, por sua vez, já corresponde a um
perfil diferenciado. Neste setor do gráfico, o indivíduo permanece alheio a aspectos científicos de
gestão, ou de aprofundamento de experiências que geram tendências inovadoras, porém tem um
comportamento empreendedor com potencialidades capazes de superar as atribuições científicas
inerentes às exigências de mercado.
Este perfil corresponde à maioria dos empreendedores. Pessoas que possuem uma ideia, frente
a uma oportunidade ou necessidade e, por sua vez, a coloca em prática. Tendo ou não capital para
investimento, estas pessoas apostam em alguma atividade sem capacitação e sem Plano ou Modelo
de Negócios. Tal característica, marcada pelo empirismo, corresponde também a um grande
potencial de risco na execução da ideia empreendedora, podendo causar um crescimento
desorganizado ou até mesmo a mortalidade precoce do empreendimento.
Quando se trata de crescimento, estes tipos de empreendimentos passam a apresentar limites
ao longo do tempo, ou seja, as empresas num “efeito” de suprir necessidades habituais mantêm-se,
cotidianamente, com resultados de decisões como respostas às “causas”. Um ciclo vicioso em que a
relação de causa e efeito passa a ser contínua, desorganizada e crescente, porém sem estruturação
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das estratégias, definição das táticas e organização da execução. O resultado de um crescimento
desorganizado é a: estabilização do crescimento, pois não possui um planejamento configurado.
Tanto o Effectuation (Sarasvathy, 2001) quanto o Plano (ou Modelo) de Negócios são pontos de
partidas para um empreendimento. O primeiro responde aos estímulos de instinto, conhecimentos
tácitos, empirismo e persistência empreendedora. O segundo, para Salim (2010), compreende a
organização de informações, derivadas de pesquisas de mercado, que servem como inputs de um
sistema de estratégia voltados para a potencialidade do negócio em um referido mercado, capaz de
analisar as Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças (Análise SWOT).
Em resumo, o comportamento que corresponde à parte colorida de azul, no gráfico 01, existe,
é comum, mas poderá não persistir aos entraves e evoluções que o mercado oferece. Portanto, é
necessária uma pitada de planejamento e ciência ao referido comportamento, para que sua vida
seja longa.
A parte do gráfico sinalizada de verde corresponde aos eternos planejadores. Comportamento
que se enquadram as pessoas que possuem, constantemente, ideias mirabolantes, mas nunca as
põem em prática. São empreendedores teóricos, nunca tiram as ideias da cabeça ou do papel.
Estas pessoas conhecem, como ninguém, as teorias do empreendedorismo, o arcabouço de um
plano (ou modelo) de negócios, pesquisas de mercado e perfis de consumidores. Mas não tem
comportamento para aplicá-las em nenhum negócio. Neste aspecto a ciência (teoria) fala mais alto
que o comportamento.
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Por fim, e não menos importante, visualiza-se o segmento amarelo do gráfico. Parte que
representa o ideal para a relação entre a ciência e o comportamento empreendedor.
Neste perfil, o empreendedor tem a medida certa para oferecer suporte a sua ideia. Ao mesmo
tempo em que tem a iniciativa de perceber oportunidades, como resultado de um comportamento
arrojado, inovador e, sobretudo, único, tem também uma preparação científica que pode ser desde
a mais simples, como o entendimento de preceitos de gestão, até os mais aprofundados, como a
elaboração de pesquisas para a criação de seu Plano ou Modelo de Negócios.
Essa combinação de habilidades (comportamentais e científicas) permite que o empreendedor
tenha mais segurança em relação ao mercado a ser abrangido pela sua ideia. O que lhe possibilita
visualizar qual público-alvo se tornará consumidores potenciais, mensurar os riscos, além de
construir planos de contingência e análise monitorada dos cenários.
É certo que o mercado não promove constância, nem céu de brigadeiro. Que o perfil dos
consumidores muda tanto quanto mudam suas necessidades e desejos. Que os produtos de hoje não
satisfazem mais os desejos de ontem, ou seja, as variações de mercado e o comportamento
consumidor são cruéis.
Porém, para um empreendedor se proteger destes riscos se faz necessário que ele tenha uma
boa mistura de comportamento inovador, ideias consistentes e viáveis, conhecimento de técnicas de
gestão, de pessoas, de mercado e, a percepção de necessidades e oportunidades, definindo o perfil
do empreendedor de Alto Impacto.
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1.2 O empreendedor de Alto Impacto e o suporte da melhor relação entre suas:
Necessidades e oportunidades.
Gráfico 02: Relação entre Necessidade e Oportunidade
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No que se refere à prática do empreendedorismo, o gráfico 02 disseca os dois fatores de
execução das ideias empreendedoras.
Analisando os aspectos, independentes aos científicos e comportamentais do
empreendedor, é claro perceber que as melhores inovações partem da relação coesa entre as
oportunidades e as necessidades. Por isso ratifica-se que o empreendedorismo de alto impacto
resulta do empreendedor que conhece o que faz e soma, a isso, o comportamento adequado
para dirimir as necessidades as transformando em oportunidades. Cenário perfeito para uma
história de sucesso.
Visitando o gráfico 02 percebem-se as seguintes condições:
Acerca do perfil empreendedor, visto do ponto da relação entre a necessidade e a
oportunidade, o gráfico demonstra no setor vermelho que, quando ambos estão em baixo nível
de interesse, o sujeito entra numa zona de conforto. Isso se explica pelo fato do indivíduo não
possuir nenhuma necessidade de empreender, somado à falta de percepção de oportunidades.
São exemplos disso pessoas que estão satisfeitas com tudo ao seu redor, sejam em aspectos
pessoais, motivacionais, financeiros, profissionais, etc. e dessa forma não procuram novas
oportunidades, ou ficam alheias às mesmas, pelo fato de não possuírem interesse em ousar,
inovar, investir ou arriscar.
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A zona de conforto gera o comodismo e isso pode atrofiar a capacidade produtiva das
pessoas. Tornam-se míopes aos cenários e correm sérios riscos de se tornarem obsoletas.
Partindo para a zona azul do gráfico 02, é fácil perceber o comportamento de um
indivíduo que possui nenhuma, pouca, ou mesmo, certa estabilidade das suas necessidades,
porém demonstram ambições ao ponto de estabelecerem uma constante percepção daquilo que
os rodeia, podendo ver, no cenário, potenciais oportunidades.
Sendo assim, as ações derivadas desse comportamento passam a ser ousadas e sem receio
do insucesso, pois existe para este sujeito uma rede de segurança, caracterizada por sua baixa
necessidade, o que permite um empreendedorismo por ocasião.
O empreendedorismo por ocasião é executado por pessoas que ousam implementar uma
ideia, pois observam oportunidades e tem comportamento para isso, mas sabem que, caso o
empreendimento não tenha êxito, terão algum tipo de suporte ou fontes financeiras que
asseguram sua estabilidade.
As vantagens desse empreendedorismo é que os sujeitos envolvidos costumam investir em
suas ideias e apostam no crescimento do seu negócio, que geralmente já começa competitivo. A
desvantagem é que, em alguns casos de empreendedorismo por ocasião, o empreendedor pode
se tornar descompromissado com o negócio, visto seu grau de envolvimento com outras fontes
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ou recursos. Em palavras mais simples, o sujeito não possui necessidade ao ponto de tentar
sobreviver de um negócio, mas como lhe sobram suportes (geralmente financeiros) ele
empreende e caso não dê certo, foi apenas um tropeço!
Analisando agora o destaque verde do gráfico 02, é fácil identificar a frustração em
empreender, pois existe uma caracterização pelo alto teor de necessidade, porém poucas
oportunidades aparecem a este sujeito.
A maioria dos empreendedores passa por fase semelhante. Tal item do gráfico tem como
principal aspecto o fato de ser a linha tênue entre o sucesso e o fracasso, vejamos por que.
Todos os indivíduos possuem necessidades e, quando esta necessidade é alimento do
espírito empreendedor, nada garante que exista uma oportunidade esperando para satisfazê-la.
Nessa relação, o sujeito envolvido não tem percepção das oportunidades ao redor, daí,
para satisfazer suas necessidades, arrisca investir todos os recursos disponíveis em uma ideia.
Como o mercado não prevê oportunidade para a ideia, o empreendedor entra num turbilhão de
acontecimentos, que seguem regras básicas de marketing, no que se refere à criação de nichos
de mercado, conforme podemos perceber em resumo:
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a. Quando o empreendedor implementa sua ideia em um mercado sem oportunidade, é possível
que este mercado recuse a ideia (bem, produto, ou serviço);
b. Quando o empreendedor implementa sua ideia em um mercado sem oportunidade, é possível
que este mercado absorva a ideia (bem, produto, ou serviço) em escala pequena e
temporária, acelerando o ciclo de vida da ideia;
c. Quando o empreendedor implementa sua ideia em um mercado que existe oportunidade, é
possível que este mercado absorva a ideia totalmente e se crie, a partir daí, novas
oportunidades ou tendências de mercado;
Resumindo os itens acima: quando se empreende por necessidade, sem perceber as
oportunidades, é possível configurar alternativas de fracasso e sucesso. Porém o que não é
alternativo nesse caso é o risco de tamanha ousadia.
Em casos como esses o empreendedor está muito próximo de vivenciar os seguintes
sentimentos:
a. De frustração: pois o empreendimento pode ter falhado por não encontrar a oportunidade
esperada, mas não impede que o empreendedor seja persistente;
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b. A persistência: caracterizada como a teimosia empreendedora, que está geralmente presente
após uma frustração e é capaz de reforçar constantemente a crença que o empreendedor tem
em suas ideias, sem deixá-lo deprimir a ponto de desistir;
c. E a depressão: quando o empreendedor não encontra a oportunidade que ele esperava, pode
persistir ou simplesmente se abater e desistir. Sua depressão, em relação aos ideais, pode levá-
lo ao comportamento traumático de nunca mais voltar a empreender.
Finalizando a análise do gráfico 02, tem-se, no quadrante amarelo, a melhor condição
para empreender. À medida que o mercado propõe oportunidades e o sujeito se vê motivado
por conta de suas necessidades, a possibilidade de sucesso é proporcional ao envolvimento do
sujeito à sua ideia. Ou seja, só depende do fato do sujeito potencializar a melhor utilização dos
recursos que lhe são disponíveis.
Caracteriza-se esse fator como empreendedorismo de alto impacto, pelo fato de se
identificar a usabilidade da ideia (bem, produto ou serviço) altamente absorvível por um
cenário favorável. Isso significa poucas chances de fracasso.
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Para uma análise mais abrangente podemos ainda relacionar os dois gráficos utilizando,
como contraponto entre os mesmos, a configuração de uma balança. Em suas bandejas, de
equilíbrio de forças, estão as seguintes representações:
- Caracterizando o gráfico 01, em seu arcabouço de variações no que se refere à interação
de ciência e comportamento, podemos chamá-lo de gráfico dos ESFORÇOS, pois é perceptível a
influência que o esforço individual (comportamento) tem em se aprimorar no quesito de
investimento em conhecimento (ciência) para a utilização dos preceitos do empreendedorismo,
seus planos e teses, como objetivo e busca primordial do sucesso;
- Percebendo o gráfico 02, em suas características peculiares aos indivíduos e suas
percepções de cenários, podemos chamá-lo de gráfico dos RECURSOS, visto que as necessidades
compõem o suporte ou não de recursos financeiros, materiais, ou até mesmo sentimentais para
se relacionar com os recursos que o mercado oferece, perceptíveis no gráfico na forma de
oportunidades.
Colocados na balança, usaremos o princípio matemático da relação inversamente
proporcional para o tratamento do empreendedor, observe:
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Em função dos ESFORÇOS (comportamento e ciência): percebe-se que quanto mais
esforços são desprendidos para o objetivo empreendedor mais se obtém criatividade e
conhecimento dos melhores caminhos a serem seguidos, os melhores mercados, os melhores
investimentos a serem feitos, os melhores fornecedores, o público certo a ser prospectado,
etc., portanto a probabilidade de erro diminui e os recursos são implementados de maneira
consciente e, por isso, necessita-se de menos recursos.
Em função dos RECURSOS (necessidades e oportunidades) a relação é: quanto maior
forem os recursos a serem otimizados, sejam recursos materiais, financeiros ou humanos,
Gráfico 03: Relação entre Esforços e Recursos
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menores serão os esforços desprendidos no desenvolvimento do foco e na validação dos
objetivos a serem empreendidos.
Vale ressaltar que as variações de mercado, as tendências de consumo, as dinâmicas da
economia são fatores essenciais para que o empreendedor possa interpretar incógnitas com as
descritas acima, pois a única constância do cenário é sua certeza de inconstância.
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1.3 Em síntese, o empreendedorismo corresponde aos “Esforços Racionais” na
aplicação de uma ideia.
Tal afirmação sintetiza as práticas mais simples do empreendedorismo, descritas na
junção dos gráficos comentados e, encadeia o processo empreendedor, na relação de ideia,
inovação, invenção e nas características de cenário apresentadas ao empreendedor.
Por partes!
Primeiramente, ter uma ideia não significa empreender. É necessário dar-lhe e
transformá-la em algo viável, tangível, necessária ou consumível, de forma a gerar
inesquecíveis experiências de uso.
As ideias existem, em alguns indivíduos, em enorme quantidade e povoam suas mentes de
maneira tal que não os permitem pensar em outra coisa. Ou seja, algumas ideias são tão
agressivas que chegam a consumir seus idealizadores.
Porém, alheio às ideias existe um cenário de negócios tão intenso que na sua maioria faz
com que concepções brilhantes sejam consideradas commodities.
Por isso, apesar do processo empreendedor se iniciar com a ideia, faz-se necessário
entender o mercado, as variações de negócios, os comportamentos consumidores, as tendências
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de uso/desuso, o consumo e colocá-la em prática mediante mensuração de riscos. A ideia, por
si só, não vale nada se não for transformada em prática (ou, nestes casos, produtos
minimamente viáveis).
Descrevendo o processo empreendedor, dessa forma, faz parecer algo fácil, porém toda
esta conceituação pretende apenas demonstrar como instrumentalizar uma ideia para se definir
a percepção de cenário e adequá-la em parte capaz de ser configurada como negócio.
Vale ressaltar também, que o fato de transformar uma ideia em business, não
necessariamente implica dizer que existem oportunidades para o referido negócio. Portanto,
após passar pela fase descrita no parágrafo anterior é necessário constatar potencialidades e
entender quais oportunidades são inerentes a elas.
Em teoria simples, o empreendedor começa a perceber que a mobilidade das
oportunidades e necessidades de consumo passa a dar mobilidade, também, ao mercado,
permitindo que ideias inovadoras criem oportunidades inesperadas, partindo de mercados
reprimidos, e vice-versa. Conforme o gráfico abaixo, representando um ciclo e sua
continuidade:
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Tratamento de C.H.O.Q.U.E. | 40
Gráfico 04: Ciclo contínuo entre a mobilidade do mercado e oportunidades
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Tratamento de C.H.O.Q.U.E. | 41
Dando segmento ao processo empreendedor, destaca-se, após a adequação da ideia ao
cenário, a intenção de se criar o desenvolvimento estratégico para o negócio.
Por tal desenvolvimento, entende-se, a intenção de se criar estratégias capazes de dar
sustentabilidade à ideia, mediada taticamente pelos recursos disponíveis para a validação e
viabilização de todas as ações a serem implantadas. Tais recursos podem ser humanos,
materiais, financeiros, logísticos, tecnológicos e mercadológicos. Após sua definição, o
empreendedor precisa orientar a execução dos referidos recursos.
Agrupar as estratégias de imersão, adequação e sobrevivência no mercado, por meio de
suportes caracterizados por recursos, é indispensável à operacionalização das ações.
Em outras palavras, a convergência dos fatores citados geram a criação de um
planejamento capaz de evidenciar, em meio a pesquisas e análises de riscos, a viabilidade ou
não da ideia, suas (d)eficiências e sua oportunidade frente a um cenário para sua possível
transformação em negócios.
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Tratamento de C.H.O.Q.U.E. | 42
1.4 O planejamento se define como: um Plano de Negócios ou Modelo de Negócios?
Ao ser contaminado por uma ideia, o empreendedor desenvolve uma relação de paixão
com seus interesses. Tal comportamento é capaz de inibir a análise das atividades racionais da
gestão ou do projeto e camuflar os riscos, as deficiências e a importância da visão sistêmica que
configurou sua ideia a partir de ações isoladas.
Portanto, é necessário que o aspecto passional ceda espaço para o aspecto racional na
implementação das ações. Essa racionalidade se configura na elaboração de um planejamento,
capaz de garantir o controle das informações e o monitoramento das práticas a serem
empreendidas: o Plano ou Modelo de negócio.
O Plano de Negócio corresponde a um projeto ou documento que descreve todos os
elementos possíveis para teorizar uma ideia empreendedora. A partir disso, o que vem a ser
registrado como teoria define o comportamento estratégico, tático e operacional de um
empreendimento, seja na fase de criação, ou de reestruturação. Sua finalidade é concluída
quando são implementados os conceitos em aspectos relevantes para a funcionalidade
mercadológica, financeira, produtiva, gestora, operacional ou de serviços prestados e agregados
do referido empreendimento.
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Tratamento de C.H.O.Q.U.E. | 43
Por tudo isso, ele é o instrumento mais conhecido no arcabouço das estratégias
empreendedoras, pois resume tecnicamente todas as intenções de quem empreende e todas as
nuances do mercado a ser prospectado.
Sua usabilidade é defendida por muitos autores como “indispensável” e sua efetividade é
resultado de grandes histórias de sucesso empresarial.
Em contraponto à burocracia do Plano de Negócios surge um novo instrumento, composto
por etapas de desenvolvimento que integra as ideias aos processos de inovação, em função do
empreendedor que quer respostas mais rápidas e objetivas: o Modelo de Negócios.
São exemplos de novas metodologias de modelagem: Canvas – Business Model Generation,
Lena Startup, Design Thinking e etc.
Nos próximos capítulos será possível perceber a construção de um Modelo de Negócios a
partir da metodologia do Tratamento de C.H.O.Q.U.E., seus aspectos comuns às técnicas
convencionais e seus princípios e aplicabilidades inovadoras.
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Tratamento de C.H.O.Q.U.E. | 44
1.5 E por falar em Inovação...
Quando o assunto é empreendedorismo se torna indispensável a discussão sobre a
inovação.
A inovação pode ser percebida como uma ação que provem da intenção de quebrar um
paradigma para satisfazer novas necessidades. Isso porque vivemos num mundo empreendedor,
pois todos os avanços desenvolvidos na história quebram velhos paradigmas para construir
novos.
A ideia de reformular as experiências é o resultado da necessidade humana de
convencionar alternativas de melhoria para sua sobrevivência.
Todo esse processo pode começar a partir de simples questionamentos sobre o cenário que
nos circunda e quais as lacunas a serem preenchidas, ou os paradigmas a serem quebrados. Tais
questionamentos possibilitam uma percepção daquilo que é comum e sua tendência a mudar
para se transformar naquilo que é novo ou diferente.
Tal diagnóstico requer do indivíduo uma visão capaz de determinar quais as alternativas
capazes de desenvolver o estágio de equilíbrio entre o fator novo e o fator velho.
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Tratamento de C.H.O.Q.U.E. | 45
Este equilíbrio define o domínio das possibilidades de satisfazer novas necessidades a
partir da modificação do cenário já diagnosticado.
A partir daí é possível estruturar novos ou diferentes conceitos e planejar o exemplo a ser
definido.
Em suma, a inovação é o preenchimento de uma lacuna entre um paradigma e uma nova
necessidade, representada pela criação ou incremento sobre uma invenção gerando um novo
negócio, novo produto ou uma nova tecnologia.
Acerca disso é possível perceber que a inovação é uma ruptura do que é convencional,
para a criação de algo novo, diretamente ligada à satisfação das necessidades e, seu
desempenho deve estar condizente com as expectativas do indivíduo que irá satisfazê-la.
O empreendedor, por ter uma percepção apurada de seu cenário, consegue fazer dessas
prerrogativas um instrumento gerador de diferenciação daquilo que ele pretende oferecer ao
seu público, porém vale ressaltar que esse empreendedor deverá estar constantemente se
adaptando às novas possibilidades de se inovar, pois as necessidades nunca cessarão.
Utilizando Meira (2009), é preciso aprender o que é novo, desaprender aquilo que não é
mais útil e reaprender o que estava em desuso e que agora está sendo convencionado
novamente.
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PLUGINS
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Tratamento de C.H.O.Q.U.E. | 49
INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO E ANÁLISE:
O tratamento é composto por um instrumento simples de avaliação que irá analisar as variáveis
dos 06 indicadores (Conhecimento, Habilidade, Operacionalidade, Quanti-Qualidade, Uniformidade e
Efetividade).
A mensuração será feita por uma legenda aplicada aos questionamentos que se seguirão nos
capítulos posteriores. As médias aritméticas, resultantes das notas atribuídas às variáveis irão compor
parâmetros convencionados por um gráfico (abaixo discriminado), que irá orientar o empreendedor
para os itens que indicam maiores qualificações, assim como os que identificam deficiências.
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Tratamento de C.H.O.Q.U.E. | 50
Gráfico 05: DIRECIONAL A SER CRIADO APÓS A ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DO TRATAMENTO
O resultado final do gráfico irá demonstrar quais os aspectos mais (ou menos) desenvolvidos para o
Tratamento de C.H.O.Q.U.E.
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Tratamento de C.H.O.Q.U.E. | 51
IDENTIFICAÇÃO BUROCRÁTICA
Antes de dar início ao Tratamento de C.H.O.Q.U.E., partimos do princípio de que algum negócio
será analisado.
Este instrumento tem suporte para ser aplicado em qualquer tipo de negócio, por meio de análises
que poderão ser utilizadas por:
1. Profissionais (ou não) da área de consultoria;
2. Por professores que se interessam pela metodologia, para ensinar a disciplina de
empreendedorismo;
3. Por empreendedores que querem abrir seu negócio;
4. Ou por empresários que já tem um negócio em funcionamento e utilizarão o Tratamento para
monitorar suas ações e ter informações suficientes para traçar novas estratégias.
A identificação, a que se refere este tópico, é um resumo dos dados que irão compor a base
burocrática, ou seja, para dar início ao tratamento se faz necessário conhecer a composição legal do
empreendimento por meio das seguintes informações:
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Tratamento de C.H.O.Q.U.E. | 52
1. O que é o negócio?
A boa definição daquilo que será executado no negócio é o fator primário na construção da
identidade da empresa.
A busca do melhor público a ser atingido, do melhor fornecedor, do melhor lugar para implantar a
empresa, dos concorrentes físicos e virtuais, da busca e capacitação da equipe, a qualidade do produto ou
serviço, a gestão visual, a logística e mais outros fatores específicos dependem diretamente da definição
do que é o negócio.
Portanto, o projeto se inicia com a apresentação da ideia visualizada no corpo de um negócio de
maneira clara e objetiva, delimitando uma personalidade à empresa, a fim de caracterizar futuras
decisões quanto à segmentação de público, as diferenças a serem desenvolvidas e o posicionamento no
mercado.
2. Pesquisa de Mercado.
A Pesquisa de mercado é um instrumento capaz de suprir o empreendedor de informações,
sobretudo, acerca de ameaças e oportunidades num cenário específico. O objetivo é contribuir para o
monitoramento oportuno das mudanças do mercado, dos concorrentes, dos consumidores, das marcas,
etc. a partir de conhecimentos específicos para a interpretação de ações anteriores e previsões de ações
futuras, com o objetivo de impulsionar as ações táticas e estratégicas.
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Tratamento de C.H.O.Q.U.E. | 53
A estratégia de pesquisa é composta por um sistema, no qual se definem os objetivos relacionados
aos problemas e suas alternativas. A partir de um planejamento se define como será feita a coleta e a
análise das informações, a apresentação dos resultados, o direcionamento para as unidades de negócios
responsáveis pelos problemas (ou objetivos) a fim de que estas tomem suas respectivas decisões.
Aprofundando o instrumento, a pesquisa poderá também mensurar as relações de satisfação, previsões de
vendas, mensurações de demandas, percepção de valor, ajustamento de preço, a eficácia dos canais, a
expansão de segmentos, os aspectos de diferenciação e posicionamento, além do feedback de promoções
e ações publicitárias.
Internamente, a pesquisa pode ser utilizada para avaliar, o clima organizacional, ou a produtividade
dos setores e unidades estratégicas de negócios (UEN’s). Esse monitoramento é realizado por meio da
criação de indicadores que possibilitam a avaliação de seus desempenhos.
Aqui, cabe ao empreendedor descrever sua necessidade ou a intenção de realizar a aplicação de
uma pesquisa de mercado.
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DADOS DO EMPREENDIMENTO:
Corresponde à identidade jurídica da ideia:
a) O nome do empreendimento;
b) Forma jurídica: Sociedade simples, sociedade empresarial ou empresário. Para maiores
informações sobre este item é ideal que o empreendedor procure um serviço especializado de
contabilidade;
c) O Capital Social: é a representação dos recursos a serem aplicados na implementação do
empreendimento. Geralmente é representado pela quantia de capital aplicado pelos sócios e
sua participação junto ao valor de investimento.
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Tratamento de C.H.O.Q.U.E. | 55
d) O setor de atividades:
Commodities: se sua atividade principal tiver relação com a criação de animais
(pecuária - exceto atividades veterinárias), atividade de serviços relacionados com a
agricultura e cultivo de vegetais, ou quaisquer tipos de extração mineral;
Indústria: se a atividade principal envolve processos de transformação de matérias-
primas ou commodities, com a utilização de maquinário e/ou tecnologia manual para a
fabricação de mercadoria. Isso implica dizer que a abrangência da indústria vai desde a
atividade artesã até a indústria de larga escala;
Comércio: a atividade de comércio pode ser representada pela venda de mercadorias
diretamente ao consumidor (varejo) ou para outras empresas (venda indireta: B2B,
atacadista ou distribuição);
Prestação de Serviços: nesta atividade, o que é comercializado é a prática de alguma
especialidade. Na prestação de serviço a empresa oferece ao consumidor um trabalho,
no qual pode ser considerado seu principal produto, neste caso intangível e mensurável
por critérios valorizados pelo mercado.
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Quem são os sócios? (ou equipe): Criar ou gerenciar um empreendimento em sociedade é algo muito delicado, em
virtude do risco de incompatibilidade de personalidades ou objetivos comuns, por isso os sócios devem ter boa comunicação para
afinar suas ambições, sua divisão de atribuições, tarefas e horários, os valores de pró-labore e distribuição de lucros, o grau de
autonomia nas decisões isoladas e em equipe, assim como todas as providências em caso de desistência de algum dos sócios.
A gestão estratégica do empreendimento requer um bom entrosamento entre os indivíduos que irão
tomar as principais decisões. Para tanto, é necessária uma boa identificação dos empreendedores que
detém a ideia, aqui denominados de sócios.
As descrições podem conter:
a) Dados dos empreendedores;
b) Um resumo de seu perfil como gestor;
c) A delimitação objetiva das atribuições a serem desempenhadas por cada indivíduo no negócio.
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Para iniciar o tratamento será necessário buscar
na ideia, a ser empreendida, uma interação com o
mercado. Tal processo será o passo inicial para um
futuro posicionamento empresarial.
Momento em que se definem as prioridades
organizacionais e o conhecimento mercadológico,
a fim de segmentar o público e criar as diferenças
que serão aprimoradas para se destacar frente à
concorrência.
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Tratamento de C.H.O.Q.U.E. | 61
CONHECENDO O MERCADO
O primeiro passo do tratamento diz respeito à necessidade de conhecer o ambiente
em que a ideia será implantada. O objetivo é criar uma identidade ao negócio e
desenvolver a estratégia de Posicionamento. Até chegar a tal objetivo, a aplicação do
fator CONHECIMENTO diz respeito a tudo o que é necessário se analisar com o foco
mercadológico, ou seja, as interações entre tudo aquilo que o negócio tem a oferecer e
as necessidades que o mercado tem a demandar.
Em suma, o fator Conhecimento exige que o empreendedor procure entender com
que segmento de mercado irá desempenhar suas atividades comerciais, quem são seus
consumidores potenciais e a demanda que os acompanha e os tornam clientes. Com o
segmento definido, a construção do portfólio de produtos passa a ter relevância maior e,
para isso, é necessário conhecer também que serviços agregar e qual princípio de
diferenciação oferecer.
Conhecendo todos estes aspectos, o empreendedor tem um número de informações
capaz de favorecer sua estratégia de promoção, ou seja, um grande número de dados
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Tratamento de C.H.O.Q.U.E. | 62
sobre o segmento, que identificará o perfil do consumidor, de maneira a definir a melhor
estratégia de atraí-lo pelo eficaz instrumento de veiculação publicitária, venda pessoal
ou impessoal, propagandas, investimento em redes sociais, mídias alternativas e/ou
marketing agressivo.
Ao utilizar a melhor estratégia de marketing promocional a consequência é simples:
faz-se necessário conhecer que posicionamento a marca assumiu junto a seus clientes.
Concomitantemente às relações de mercado, propostas acima, o empreendedor
deverá procurar conhecer as possíveis relações organizacionais, sejam por meio de
parcerias com fornecedores ou da competição com os concorrentes.
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Tratamento de C.H.O.Q.U.E. | 63
1. Para quem a empresa irá existir?
Segmentação e suas necessidades.
A escolha do público a ser prospectado pelo empreendimento definirá as estratégias a serem
seguidas. Nessa fase do tratamento, o empreendedor apresentará a sensibilidade de se identificar com
algum perfil de consumidor potencial descrevendo a relação que irá existir entre os produtos, os serviços
e os futuros clientes a serem conquistados.
Tal descrição poderá ser feita a partir de dados de pesquisas externas, definindo perfis,
compreendendo a relação que eventualmente o público terá com o empreendimento.
A segmentação pode ser entendida como a definição do mercado mais homogêneo possível em meio
à heterogeneidade de um mercado maior. Ou seja, os consumidores se enquadram em grupos
diversificados de consumo, porém não se isolam definitivamente. Isso constrói um cenário de
consumidores que possuem especificidades. Quadro importante de ser considerado, visto que não haverá
empresa capaz de satisfazer inúmeras demandas, isto é, não haverá um produto comum a todos os
consumidores.
Quanto às decisões de consumo, alguns aspectos são essenciais para tentar compreender o
comportamento de consumo de um determinado público. Como tratado anteriormente, a segmentação é
a separação de um determinado perfil de consumidores a partir de comportamentos semelhantes, a fim
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Tratamento de C.H.O.Q.U.E. | 64
de tratá-los como público-alvo capaz de assimilar ou aceitar com mais naturalidade determinados
produtos ou serviços. A partir do momento que sabemos que são semelhantes, e não iguais, poderão até
aceitar o mesmo produto ou serviço oferecido, mas isso não garante que a forma como irão decidir a
compra também será semelhante.
Todas as variações deste comportamento são resultados da formação do consumidor quanto aos
aspectos culturais, sociais, experiências pessoais, percepções, experiências de uso, interesse por pós-
compra, nível de envolvimento e identificação com os produtos e serviços, etc.
Daí a importância de entender, dentro da segmentação escolhida, a maneira de abordagem ao
público quanto à decisão de compra. Isso é explicado pelo fato de existir Quem Decide a Compra e Quem
influencia quem decide a compra.
A partir da visão de startups, a aposta é em segmentos que procuram negócios cada vez mais
inovadores, geralmente focados em soluções práticas e simples, sendo repetíveis, no sentido de
possibilitar a oferta de seus produtos e serviços ilimitadamente. A demanda que este segmento cria tem
alta velocidade e alta proliferação. A aceitação na escolha do segmento é demonstrada a partir de um
feedback quase epidemiológico de views e/ou criação de profiles.
Inexistente Suficiente Bom AlémInsuficiente
Qual seu nível de conhecimento sobre este item?
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Tratamento de C.H.O.Q.U.E. | 65
2. O que o empreendimento irá oferecer?
Produtos
Quando o empreendedor define seu negócio e seu público, inevitavelmente o interesse por tudo
aquilo que será comercializado surge em função de tais escolhas.
Ao definir a segmentação, o empreendedor terá a percepção de que tipos de produtos serão
comercializados de forma a assegurar a identidade com o segmento.
Em alguns casos, parece difícil definir os itens a serem comercializados logo no início do projeto,
pois as empresas tendem a crescer e aumentar seu portfólio de produtos, porém um novo
empreendimento deve ser implantado com uma boa amostra daquilo que será ofertado ao público. A
qualidade e a quantidade dos itens devem estar em consonância com o interesse do público de potenciais
consumidores.
Dois aspectos, também, devem ter importância nesta fase do tratamento:
a) Como se enquadram os produtos em relação ao consumo (bens duráveis, não duráveis, móveis ou
imóveis, de massa ou exclusivos, serviços, produtos digitais e etc.);
b) Qual o ciclo de vida deste produto, a fim de determinar os investimentos, sua fase de maturidade
e declínio. Assim, ficará mais fácil identificar a necessidade de retirada do mercado ou de
renovação das características do produto.
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Tratamento de C.H.O.Q.U.E. | 66
Serviços
Ao descrever os serviços a serem ofertados, é necessário perceber como eles serão prestados. Isso
implica diretamente na concepção de itens que irão caracterizar o negócio como tendo ou não qualidade
na prestação de serviços.
Em outras palavras: ao contratar os serviços o que o cliente terá à sua disposição? De que forma? O
serviço acontecerá com que sequência de passos até sua finalização? Que garantia ele terá? Como ele
poderá se relacionar com a empresa para dirimir dúvidas sobre o serviço prestado? O serviço de
atendimento ao cliente realmente funciona?
Caso a empresa trabalhe apenas com venda de produtos, vale ressaltar que na atual conjuntura de
mercado todo produto deve ser agregado a um serviço complementar, isso implica dizer que não se vende
um produto e sim sua experiência de uso e tudo aquilo que o circunda, como: atendimento, entrega,
prazo, financiamento, assistência técnica, suporte, pós-venda, modelagem, usabilidade, status,
tendência, design, comodidade, conforto, ergonomia, tecnologia, inovação, resistência, agilidade,
funcionalidade, desempenho, segurança, confiança, satisfação e etc.
Os serviços são notados por determinados clientes com maior ou menor intensidade, portanto, ao
prometer ou ao prestar um serviço deve se fazer com eficiência (utilizar-se dos melhores recursos) e
eficácia (garantir a satisfação do consumidor).
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Tratamento de C.H.O.Q.U.E. | 67
Conteúdos
Para as empresas virtuais, as possibilidades e variáveis de soluções a serem ofertadas ganham uma
infinidade de recursos. Neste cenário, o Conteúdo é que é considerado como produto e/ou serviço. E
como estes são altamente inovadores, têm alta capacidade de diferenciação e infiltração. Suas ofertas
variam desde mídias sociais, releases digitais, podcasts (informativos em discursos ou entrevistas) e seus
feeds, blogs, papers (artigos), músicas, animações, imagens, infográficos, webnars (gravações de slides de
palestras ou slide shows), teleclass (apresentações ao vivo de palestras, aulas e eventos), vídeos (ex:
Youtube), aplicativos para dispositivos móveis e o gamification (aplicação de jogos).
Inexistente Suficiente Bom AlémInsuficiente
Qual seu nível de conhecimento sobre este item?
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Tratamento de C.H.O.Q.U.E. | 68
3. Quais indicadores estratégicos serão utilizados como vantagem competitiva?
Diferenciação
Atualmente, os produtos e serviços se apresentam de forma muito semelhantes, inclusive nas
maneiras comuns de como as empresas os oferecem ao seu público-alvo. Tais constatações colocam
muitos produtos e serviços no patamar de commodities.
A estratégia de diferenciação tem como objetivo criar mecanismos para constatar, nos produtos
e/ou serviços, características capazes de criar vantagens competitivas.
As diferenciações a serem oferecidas podem ser no próprio produto, ou nos serviços de atendimento
e de relacionamento, nos canais que compõem a cadeia logística, na imagem ou design, nas formas de
usar, ou na inovação tecnológica agregada.
É válido ressaltar que nem toda diferenciação é diferenciadora, ou seja, todos os artifícios que uma
empresa usar para tentar ser diferente devem ser percebidos pelos seus consumidores. Ações simples
podem determinar vantagens competitivas.
Nas empresas prestadoras de serviços as características diferenciadoras podem ser apresentadas na
facilidade de atendimento, de pedido e de resposta, nos procedimentos de entrega, nos serviços de
instalação, no repasse de tecnologia ao uso do cliente e na manutenção do relacionamento.
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Tratamento de C.H.O.Q.U.E. | 69
Posicionamento
O Tratamento de C.H.O.Q.U.E. entende o posicionamento de mercado como resultado de uma
simples equação.
Primeiramente, deve se tomar como base as estratégias de Segmentação (que por sua vez
determinam um nicho de mercado a ser atendido e a compreensão de todos os perfis que lhe
caracterizam), posteriormente soma-se às estratégias de Diferenciação (cujo objetivo é agregar, aos
produtos e serviços, aspectos que possam lhes diferenciar dos demais, resultando na criação de vantagens
competitivas). O resultado desta simples operação gera outra estratégia capaz de desenvolver um
mecanismo de comunicação diferenciado com o público-alvo, o Posicionamento.
Sendo assim, o Posicionamento é a maneira como um produto, um serviço, uma marca ou até
mesmo uma empresa é percebida pelo seu consumidor. É a representação e consolidação da imagem na
mente de quem vai usufruir dos produtos e/ou serviços.
Portanto, se a empresa comete um erro ao definir seu público, ou cria diferenciações que não são
percebidas, qualquer outra estratégia irá confundir a interpretação dos consumidores, pois tal divergência
impedirá a identificação de um aspecto positivo da empresa, visto que a representação marcante será a
de deficiência ou de ineficácia.
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Tratamento de C.H.O.Q.U.E. | 70
Entendendo o posicionamento como uma imagem assumida (fins), a Segmentação e a Diferenciação
(meios) devem ser planejadas para que as representações percebidas sejam positivas, a fim de posicionar
o empreendimento em patamares atrativos no topo da mente do consumidor.
No universo dos negócios digitais não é diferente. As estratégias se relacionam de maneira tal que o
foco na inovação gera, automaticamente, vantagens competitivas, visto que, sobretudo na concepção de
startups, a segmentação já possui aspectos diferenciadores. Consequentemente, o posicionamento a ser
construído irá agregar valor a partir da demanda no acesso, da usabilidade dos produtos e da efetividade
do serviço.
Inexistente Suficiente Bom AlémInsuficiente
Qual seu nível de conhecimento sobre este item?
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Tratamento de C.H.O.Q.U.E. | 71
4. Como desenvolver a comunicação e promoção dos produtos e serviços?
Atualmente, as estratégias de mercado voltadas para a comunicação e promoção exigem mais que
um bom produto, ou um baixo preço. Faz-se necessário criar, também, canais de comunicação entre as
demandas e as ofertas. Os canais de comunicação não existem por si só, eles devem ter substancialidade
no seu conteúdo e na maneira de expressar suas intenções e atribuições, a fim de que o cliente se
identifique com os produtos (e/ou serviços).
Os instrumentos mais comuns para apresentar, comunicar, defender e oferecer uma marca são:
Propaganda: que é a forma paga de garantir espaços publicitários para comunicar uma marca;
Promoção de vendas: Estratégia de incentivar o consumo em curto prazo;
Vendas Pessoais: apresentação e comunicação da marca, produto, ou serviço por meio da interação
pessoal e presencial. Este método traz as vantagens de oportunizar ao cliente informações mais
precisas sobre o que ele procura, além de construir um cenário ideal para o vendedor potencializar
seu poder de persuasão;
Eventos: Ocasiões de divulgação ou patrocínio de eventos, a fim de fortalecer a marca ou criar
experiência de uso.
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Tratamento de C.H.O.Q.U.E. | 72
Marketing Direto: levantamento dos dados sobre os clientes para tentar aproximação por meio de
canais alternativos, como: correspondências, e-mail, telefone (telemarketing), catálogos, vendas
pela TV.
Mídias Digitais: publicidade em sites, blogs, criação de portais de e-commerce, redes sociais,
podcasts (informativos em discursos ou entrevistas), animações, imagens, vídeos (ex: Youtube),
aplicativos para dispositivos móveis e gamification (aplicação de jogos).
Vinculados aos instrumentos de comunicação já citados, existem também opções de canais mais
diversificados, como: anúncios de rádio, de TV, impressos, outdoors, indoors, bus doors, utilização de
espaços públicos para panfletagem, Marketing de Guerrilha, merchandising (com a gestão visual do ponto
de venda do empreendimento); informes publicitários; programa de fidelidade; atendimento pós-venda,
patrocínio em embalagens, publicidade na internet (sobretudo em redes sociais) e tudo mais o que a
criatividade permitir.
Para se comunicar e promover o empreendimento, não basta ter somente os instrumentos acima.
Eles devem ser eficazes e “tocar o coração” dos consumidores.
Para tanto, o primeiro passo é um estudo prévio para identificar o perfil dos consumidores
potenciais. A partir daí, definir objetivos claros para a utilização dos instrumentos de comunicação.
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Tratamento de C.H.O.Q.U.E. | 73
A próxima etapa corresponde à elaboração da proposta de comunicação, seu meio de transmissão,
sua mensagem-foco e os aspectos criativos para sua execução corresponder aos interesses do consumidor.
Com estas definições tomadas, necessário é a escolha do canal de comunicação a ser utilizado (pessoais,
impessoais, ou não pessoais).
Todo o processo comunicacional gera um custo, porém quando há eficácia na estratégia montada, a
comunicação, a promoção e a publicidade passam a ser um investimento.
A adequação e interação entre a comunicação, o público e a mensagem garantem, ao negócio, um
posicionamento de mercado.
Inexistente Suficiente Bom AlémInsuficiente
Qual seu nível de conhecimento sobre este item?
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Tratamento de C.H.O.Q.U.E. | 74
5. Quais as parcerias organizacionais a serem efetivadas?
As parcerias organizacionais foram se construindo ao longo das questões anteriores, vejamos o
porquê:
Na medida em que o empreendedor decide conhecer: seu segmento, seus produtos, como
determinar seu preço, que diferenciações oferecer, quais as estratégias de canais e, como promover e
comunicar seu posicionamento, automaticamente, ele percebe que, para algumas ações, será necessário
utilizar uma estrutura de terceiros que, geralmente se tornarão seus parceiros.
Fornecedores de insumos ou de produtos, agências de publicidade, bancos, serviços terceirizados,
transportadoras, serviços de correspondência, fábricas de embalagens, serviços de reformas, instalações e
manutenção de aparelhos, agência de telemarketing, provedor de internet, são exemplos comuns de
parcerias organizacionais.
O principio básico das parceiras organizacionais é: definir uma estratégia alternativa de gerar
eficiência, para evitar esforços com atividades acessórias, com a intenção de não gerar custos que
influenciem a atividade principal da empresa.
Ao escolher o parceiro, o empreendedor deve se certificar que este compreende, assimila e aplica,
em seus serviços prestados, a filosofia da empresa. Isso permite constância, compatibilidade e
padronização nos produtos (ou serviços) que eventualmente, serão oferecidos ao cliente. Ou seja, se os
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Tratamento de C.H.O.Q.U.E. | 75
fornecedores contrariam os princípios de qualidade e de eficácia que uma empresa se propõe a oferecer
aos seus clientes, o feedback do mercado será implacável, pois estes consumidores irão perceber a
diferença.
Inexistente Suficiente Bom AlémInsuficiente
Qual seu nível de conhecimento sobre este item?
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Tratamento de C.H.O.Q.U.E. | 76
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Tratamento de C.H.O.Q.U.E. | 77
A Habilidade é um dos pré-requisitos para a gestão por
competência.
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Tratamento de C.H.O.Q.U.E. | 78
Neste tratamento, a habilidade representa a força das
pessoas como protagonistas do processo empreendedor,
em virtude da sua capacidade de aprendizagem, de contato
com o público-alvo e, sobretudo, de trabalho em equipe.
O maior desafio de gerenciar pessoas é o de integrar os
objetivos organizacionais aos objetivos individuais.
Para isso, o gestor deverá desenvolver habilidades, com
foco na estratégia empresarial, para incluir pessoas com as
devidas aptidões e gerar eficiência aos processos no
momento da sua aplicação operacional.
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Tratamento de C.H.O.Q.U.E. | 79
HABILIDADE PARA O NEGÓCIO
Após utilizar as estratégias de Conhecimento, chega o momento em que o empreendedor
precisa analisar a sua força de execução, por meio da identificação das HABILIDADES das pessoas,
para dar suporte ao que foi definido como estratégia de mercado.
Aqui o foco está no gerenciamento das ações e serviços. O principal objetivo dessa fase do
tratamento é analisar as habilidades necessárias para desenvolver, com eficiência, a natureza dos
serviços de gestão em todos os níveis Estratégicos, Táticos e Operacionais, além de todos os aspectos
de oferta assistencial ao mercado e aos seus consumidores. Aumentando assim as competências
pessoais, para atuar nas mais diversas UEN’s (Unidades Estratégicas de Negócios) que o
empreendimento possuir, além de gerar informações necessárias para o gerenciamento das
comunicações pessoais (marketing direto e/ou vendas pessoais) e de todos os níveis de
relacionamento e interatividade entre os objetivos pessoais e objetivos organizacionais, em prol das
necessidades demandadas pelo mercado.
A intenção é ter resultados suficientes para criar estratégias de desenvolvimento pessoal e de
equipe a partir do planejamento de capacitações, entendimento de aptidões, habilidades e atitudes.
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1. Que habilidades deverão ser desenvolvidas para montar uma equipe?
O relacionamento profissional com uma equipe de trabalho requer uma série de cuidados, pois em
um grupo de pessoas existem personalidades, culturas, perfis e anseios totalmente variáveis.
Portanto, trabalhar em equipe é procurar entender uma série de diversidades, pois o grupo
apresentará habilidades e conhecimentos diferentes e, ao mesmo tempo, complementares, propiciando o
surgimento de sinergia e otimização de resultados.
Para a boa condução do grupo, é necessário que o empreendedor saiba desenvolver artifícios e
técnicas de motivação, de resolução de conflitos e de comunicação interpessoal.
Para o fortalecimento das relações, as atitudes deverão partir do interesse do gestor em administrar
conflitos, acolher opiniões, negociar, persuadir, convencer.
O trabalho em equipe depende da interação entre as personalidades. Os objetivos se conquistam
com o aprimoramento da capacidade de argumentar, de emitir e receber feedback, da observação, da
delegação, além do respeito às diferenças, cordialidade, flexibilidade, bom humor, autocontrole,
cooperativismo, respeito a hierarquia, empatia, comprometimento e proatividade.
Ao pensar em montar sua equipe, o empreendedor deverá entender quais as melhores fontes de
talentos, ou seja, onde e como ele irá buscar pessoas que possam, estrategicamente, compor as mais
diversas atitudes que irão desempenhar as atribuições exigidas.
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Universidades, grupos de pesquisas ou nichos específicos de serviços podem oferecer uma equipe
com “massa crítica” diferenciada e diferenciadora.
Os talentos selecionados devem ter compatibilidades com os objetivos, sobretudo, em empresas
com desenvolvimento de produtos inovadores que, por sua vez, precisam validar constantemente ações e
produtos, partindo de apostas em mercados e/ou soluções muitas vezes ainda sem exploração comercial e
com altas taxas de riscos. Para isso, a atração da equipe pode acontecer quando o processo de ideação é
tão atraente quanto a possibilidade de torná-la possível e viável.
Contudo, não se pode jamais esquecer a constante necessidade de capacitação e aperfeiçoamento
da equipe, pesquisa e desenvolvimento de técnicas de endomarketing, a fim de construir o envolvimento
e o intraempreendedorismo.
Estes procedimentos, na sua maioria, engessados pelas teorias, não adiantarão de nada caso a
equipe que foi formada não esteja completamente engajada nas apostas e nas ideias difundidas pelo
empreendedor.
Inexistente Suficiente Bom AlémInsuficiente
Qual seu nível de sobre este item?habilidade
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2. Que habilidades deverão ser desenvolvidas para o gerenciamento de informações?
A primeira coisa a ser entendida pelo empreendedor, como habilidade de desenvolver e gerenciar
informações, é que boa parte das principais fontes existem dentro da equipe que será criada. Isso se
explica pela grande evolução das ciências de Gestão de Pessoas.
Tal evolução se caracteriza como uma mudança comportamental na maneira de gerenciar uma
equipe. Diferentemente dos paradigmas de gestão, atualmente, é impossível manter práticas de
engajamento de equipe baseadas nos moldes engessados e pragmáticos difundidos ao longo do tempo,
semelhantes às práticas militares.
A aplicação prática de se criar fontes de informações a partir da utilização da equipe, surge com o
propósito de integrar, em um mesmo objetivo, um grupo de indivíduos dispostos a aplicar os feedbacks de
forma prática e realista. É o que chamaremos aqui de validação dos processos.
A validação tem, como características gerais, a construção de modelos, aplicações, interações,
testes ou simulações feitas diretamente com o mercado prospectado, ou com os consumidores potenciais,
ou até mesmo com clientes leais.
As habilidades, a serem desenvolvidas pela equipe, permitem entender quais relações serão
desenvolvidas entre a oferta de um determinado produto (bens, serviços ou ideias) e as respostas das
demandas. Tudo isso a partir de uma análise: (1) do comportamento do segmento; (2) das propostas de
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canais e/ou parcerias; (3) das receitas e custos envolvidos no negócio, e; (4) das tendências a serem
construídas, destruídas, difundidas, ou ressuscitadas.
Com as informações colhidas, a equipe terá oportunidade de entrar num turbilhão de discussões
para, a partir daí, desenhar estratégias e níveis de prioridades, envolvimentos e compromissos.
Portanto, as habilidades de uma equipe partem da junção de personalidades e conhecimentos
diferenciados para as práticas de coleta e de tratamento de informações, frente aos objetivos traçados
pelo empreendedor.
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3. Que habilidades deverão ser desenvolvidas para criar uma visão estratégica para o negócio?
As organizações demonstram excelência aos seus consumidores em forma de competências
corporativas. Porém, tais desempenhos nada mais são que os resultados das ações executadas pelas
pessoas que as compõem.
Para incitar uma postura inovadora no comportamento das pessoas, o empreendedor deverá
desenvolver a competência de pensar estrategicamente ao demonstrar à sua equipe quais os objetivos
empresariais a serem cumpridos.
Os objetivos organizacionais, geralmente são incompatíveis com os objetivos pessoais dos membros
que compõem a equipe. Portanto, somente propostas de engajamento concretas serão capazes de
influenciar a equipe na busca, compartilhamento, delegação e cumprimento de cada meta.
Em outras palavras: se o empreendedor não possui habilidade suficiente para conseguir convencer
sua equipe em acreditar nos seus objetivos (e nas suas estratégias para alcançá-los), suas atitudes não
reunirão traços e valores capazes de impulsionar outros comportamentos. Inclusive frente a possíveis
investidores.
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Qual seu nível de sobre este item?habilidade
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4. Que habilidades deverão ser desenvolvidas para as técnicas de negociação?
Tão importante quanto um bom relacionamento com os clientes, o relacionamento com parceiros
também necessita de atitudes estratégicas.
Partindo do princípio de que um empreendedor estará, constantemente, envolvido em diversos
processos de negociação com seus parceiros, clientes e, até mesmo, com concorrentes, as habilidades de
criar e manter bons relacionamentos organizacionais transparecem ao mercado, ou seja, as parcerias
firmadas pelo empreendedor terá notabilidade, resultados e impactos diretamente ligados ao seu
posicionamento.
As técnicas de negociação podem ser exercidas a partir da habilidade de argumentar
estrategicamente, objetivando resultados satisfatórios para as partes envolvidas, principalmente para a
organização, tanto em ambientes externos como em interno.
São habilidades importantes para as técnicas de negociação: persuasão e convencimento, exposição
de ideias com clareza, apresentação em público, poder de síntese, conhecimento dos recursos, auto
confiança, objetividade e poder de decisão.
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5. Que habilidades deverão ser desenvolvidas para analisar e/ou conviver com os concorrentes?
Conhecer os concorrentes é tão importante quanto aprender a conviver com eles.
Apesar dos empreendedores terem ideias cada vez mais originais, sempre existirá a possibilidade de
concorrência. Ou por ideias semelhantes, ou pela simples intenção de copiar!
O empreendedor deverá listar seus concorrentes, a fim de analisar, compreender e descrever que
ameaças poderão surgir de cada um deles. Quais são os mais agressivos. Quais possuem produtos
semelhantes ou que substituem o seu. Qual o nível de qualidade ofertada e qual o poder de barganha que
a empresa concorrente desenvolve com clientes, com fornecedores e parceiros.
O empreendedor deverá estar atento às transformações que o mercado sofre. Assim, poderá
identificar a possibilidade de surgirem novos concorrentes.
Atualmente, além do meio físico, o cenário mais propício a variações e inovações é o ambiente on
line, espaço onde constantemente surgem novas empresas, com diferenciadas formas de atuação,
oferecendo serviços inovadores e ideias atraentes.
A decisão de consumo em uma determinada empresa, nada mais é que o resultado da influência que
ela consegue causar no perfil e no comportamento de um cliente. Portanto, a concorrência torna o
mercado mais favorável aos consumidores e, por conta disso, as estratégias devem ser elaboradas
pensando neles e não na rivalidade criada com os concorrentes.
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Para o mercado, a concorrência oportuniza a competitividade e isso também força, ao
empreendedor, uma autoavaliação constante para se manter sempre atualizado e disposto a traçar novas
estratégias e objetivos, a fim de manter-se vivo e presente para seu mercado-alvo.
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Qual seu nível de sobre este item?habilidade
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Para este tratamento, as Oper(ações) significam as
práticas gestoras que foram idealizadas e organizadas
a partir de estratégias logísticas, com a finalidade de
agregar e dar referência ao princípio de eficiência e
aos critérios de produtividade, ações e serviços
oferecidos pelo empreendimento.
Para dar viabilidade às Oper(ações) é preciso que haja
integração entre o Conhecimento, a Habilidade, a
Quati-qualidade e a Uniformidade.
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OPERACIONALIZANDO O NEGÓCIO
O Tratamento de C.H.O.Q.U.E. representa, como OPERACIONALIDADE, todas as ações
relacionadas aos fluxogramas da empresa, aqui identificadas por meio de duas expressões
complementares: “as Operações” e “as Ações”. A relação das duas expressões tem, no tratamento, o
status de “essencial”, visto que é no fator operacionalidade que todas as suas outras fases possuem
ligações diretas (vide figura da página 48: modelagem do C.H.O.Q.U.E.).
Em outras palavras, a operacionalidade irá compor a “espinha dorsal” do tratamento.
Portanto, todas as práticas a serem desenvolvidas culminarão na influência do fluxograma das
Operações que podem ser divididas como compras, relações de fornecimento e aquisição, vendas,
logística e suas definições de canais, serviços agregados (sejam eles prestados ou inclusos), etc.
Pertencentes às Operações acima poderão existir dezenas de Ações.
Exemplo: Nas Operações de compras existem pequenas ações de suporte, como: controle de
estoque, controle de vendas, gerenciamento de expedição, previsão de vendas, promoção de vendas,
entre outras. A eficiência destas Ações será responsável pela eficácia da Operação.
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Ao perceber tamanha relação e sua importância, o Tratamento de C.H.O.Q.U.E. entende a
operacionalidade como o DESENHO DOS FLUXOS DAS OPER(Ações), capaz de adequar os objetivos
empresariais às intenções mercadológicas.
A operacionalidade tem influência direta na Efetividade, pois a partir do momento que a
empresa tem, em suas Oper(Ações), um desempenho capaz de satisfazer as expectativas do mercado,
os consumidores passarão a identificar uma interação com a empresa e, portanto, a construção de
uma representação de valor.
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1. Qual estrutura necessária para operacionalizar o negócio? Física Definição espacial a ser utilizada pelo empreendimento, a partir da estratégia de localização e
gestão visual.
O empreendedor deve identificar a melhor localização para implantar sua empresa, do ponto de
vista de acesso, de visibilidade, localização da concorrência e dos parceiros, estacionamento e outras
diversas facilidades para uma aproximação constante entre os clientes e a empresa.
No meio virtual, a localização parte desde o endereço eletrônico de fácil memorização até a
acessibilidade e funcionalidade de comandos.
Para empresas que trabalham com varejo ou distribuição, geralmente se necessita de estrutura para
estoques, por isso deve ser analisado quanto da sua estrutura física será destinada para este fim.
Quanto à gestão visual, as empresas devem perceber a importância do merchandising e da
arquitetura funcional aliada à Fachada, Vitrines, Layout, Acesso à loja (portas, rampas e escadas),
Facilidade de fluxo dos consumidores, Móveis e Equipamentos, Disposição dos produtos, Apresentação dos
produtos, Precificação, Agrupamento dos Produtos, Comunicação visual interna, Climatização, Áreas
nobres e Promoções.
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Em empresas virtuais, a gestão visual deve garantir conforto ao usuário na percepção do layout,
usabilidade de navegação, mínimo caminho viável (quantidade de “cliques” que o usuário dá até chegar
ao objetivo) rapidez de acesso e etc.
Tecnológica Na estrutura tecnológica, a empresa deve garantir sua automação comercial (empresa física) ou a
definição eficiente de seu algoritmo (empresa virtual), para equilibrar a ideia à usabilidade criativa e
eficaz dos objetivos do empreendimento (startup).
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Qual nível de este item?o operacionalidade do seu negócio para .
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2. Para a OPERAÇÃO de comunicação, quais serão as Ações de publicidade, propaganda, divulgação, prospecção, pré-venda e atendimento?
Publicidade: Definição da estratégia profissional criativa para a difusão das informações, a fim de tornar
público as ações, por meio de anúncios, encartes, filmes, spots, jingles, cartaz, outdoors, folders, brindes
etc.
Propaganda: é a decisão de como pagar por espaços publicitários, ou seja, a propaganda é o resultado de
um investimento para a veiculação das decisões criativas das estratégias publicitárias.
Prospecção: Define como a comunicação será usada para a busca e convencimento de consumidores
potenciais.
Pré-venda: Define a estratégia de validação da ideia antes da consolidação da venda. Algumas empresas,
antes de lançarem seus produtos, estabelecem uma comunicação com seus consumidores potenciais para
perceber um comportamento antecipado de demanda ou consumo.
Atendimento: A comunicação a ser usada na etapa de transformação do consumidor potencial em cliente.
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Qual nível de este item?o operacionalidade do seu negócio para .
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3. Para a aplicação da OPERAÇÃO venda, que Ações serão planejadas?
Para a definição das oper(ações) de utilização de canais, o processo de venda se configura como
unidade do processo logístico estratégico para as demais ações. Para tanto, vale relacionar:
O que vender: qual a solução será comercializada, ou seja, os empreendimentos que entendem seus
produtos e serviços como soluções, percebem melhor as oportunidades de negócios e às transformam em
vantagens competitivas;
Como Vender: a maneira de vender pode ser diretamente ao cliente, ou indiretamente, quando se
trata de B2B (business to business);
Onde vender: definição de cobertura (área de atuação) e presença (PDV – pontos de vendas, sites,