Traços de Personalidade e Liderança Estratégica · 2020. 6. 8. · Por fim, ao maior de todos,...

Traços de Personalidade e Liderança Estratégica

presentes na trajetória militar de generais do Exército

Brasileiro

ESCOLA DE COMANDO E ESTADO MAIOR DO EXÉRCITO ESCOLA MARECHAL CASTELLO BRANCO

Cel Art ROGÉRIO DE AMORIM GONÇALVES

Rio de Janeiro

2020

ESCOLA DE COMANDO E ESTADO-MAIOR DO EXÉRCITO

INSTITUTO MEIRA MATTOS

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS MILITARES

ROGÉRIO DE AMORIM GONÇALVES

Traços de personalidade e liderança estratégica presentes na trajetória militar de generais do

Exército Brasileiro

Projeto de Pesquisa apresentado à Banca de

Mestrado em Ciências Militares do Instituto

Meira Mattos de Estudos Políticos e

Estratégicos da Escola de Comando e Estado-

Maior do Exército.

Orientadora: Mariana Montez Carpes

Rio de Janeiro

2020

G635t Gonçalves, Rogério de Amorim.

Traços de personalidade e liderança estratégica presentes na trajetória

militar de Generais do Exército Brasileiro. / Rogério De Amorim Gonçalves. 一2020.

111 f. : il. ; 30 cm.

Orientação: Mariana Montez Carpes

Dissertação (Mestrado em Ciências Militares)一Escola de Comando e

Estado-Maior do Exército, Rio de Janeiro, 2020. Bibliografia: f. 97-100.

1. GENERAIS DE EXÉRCITO. 2. GSI/PR. 3. LIDERANÇA ESTRATÉGICA.

I. Título.

CDD 355.6

AGRADECIMENTOS

Pela trajetória que percorri até chegar aqui, preciso começar agradecendo as três

pessoas que de fato possibilitaram tudo isso: minha orientadora, professora Mariana Montez

Carpes e meus professores Carlos Frederico e Guilherme Dias. Reconheço o apoio constante

e incondicional, devo a conclusão da minha pesquisa a eles, em especial à Mariana, pelas

idas e vindas de revisões de projeto, banca que qualificação e defesa do trabalho,

disponibilização de livros e artigos e por acreditar em mim até o final. Aos três, Mariana,

Carlos Frederico e Guilherme Dias: Muitíssimo grato!

À minha família, pelo carinho e paciência dedicados. Minha sogra Beatriz, minha

amada esposa Fátima e as minhas estimadas filhas Ana Beatriz e Vanessa.

Aos Srs generais Cardoso, Felix, Elito, Etchegoyen (antigo Cmt ECEME) e Heleno

pela fidalguia com que me receberam em suas residências e no próprio Planalto-DF para a

realização das entrevistas e coleta de fontes primárias de suas trajetórias militares.

Aos professores Sandro Teixeira - amigo de trabalho -, Tassio do PPG/CM da

ECEME e José Luiz pelas diversas orientações em diferentes momentos da minha pesquisa.

Todos eles sempre com ótimas ideias e sugestões.

Às tenentes da ECEME, Bárbara e Bruna, pelo apoio constante nos assuntos de seus

domínios, que muito contribuíram para a qualidade do meu trabalho.

Ao PPG/CM da ECEME, na pessoa do seu chefe, coronel De Franciscis, pelos

auxílios concedidos para a conclusão deste trabalho.

Por fim, ao maior de todos, nosso pai eterno, nosso Deus, que nos ilumina e nos

coloca no rumo dos caminhos do bem, com amor ao próximo com muita humildade.

RESUMO

O presente trabalho estuda as trajetórias militares dos Generais de Exército Alberto Cardoso,

Armando Felix, José Elito, Sergio Etchegoyen e Augusto Heleno. Não obstante fazerem

parte do Alto Comando do Exército (ACE) em suas respectivas épocas, a partir da

redemocratização, ou seja, preparados para atuarem em cenários de conflitos de natureza

militar, foram escolhidos para a condição de líderes estratégicos na esfera civil, passando a

ocupar cargos ministeriais no Gabinete de Segurança Institucional da Presidência da

República (GSI/PR). Verifica-se nesta pesquisa que, na escolha de profissionais militares

para a assunção de cargos ministeriais, levaram-se em conta, a despeito dos elementos

exógenos, de caráter político, os aspectos endógenos, relacionados à trajetória militar. Os

perfis e atributos dos cinco oficiais foram estudados e coletados com base nos traços de

personalidade e no exercício da liderança estratégica. A pesquisa empírica engloba estudo de

casos e comparação focada e estruturada dos generais. Nas considerações finais, mostram-se

os traços e atributos comuns para generalização desses casos.

Palavras-chave: Generais de Exército, GSI/PR, Personalidade, Liderança Estratégica.

ABSTRACT

The present work studies the military careers of Army Generals Alberto Cardoso, Armando

Felix, José Elito, Sergio Etchegoyen and Augusto Heleno. Regardless of being part of the

Brazilian Army High Command (ACE), in their respective times, from the re-

democratization period on, which means being prepared to act in military conflict scenarios,

they were chosen to be strategic leaders in the civil sphere, having taking minister positions,

in the Institutional Security Office of the Presidency of the Republic (GSI / PR). This research

verified that, despite the exogenous elements of political character, the choice of military

professionals to hold the position of State ministers was made on the basis of endogenous

aspects of their military careers. The collection and study of five profiles and attributes were

based on the traits of their personality and on the exercise of strategic leadership. The

empirical research encompasses case studies and focused and structured comparison of the

generals. The final considerations show the common features and attributes for generalizing

these cases.

Keywords: Army Generals, GSI / PR, Personality, Strategic Leadership

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Formas de Liderança ............................................................ p. 27

Figura 2: Proporção entre as formas de liderança ................................ p. 29

Figura 3: Dimensões consolidadas ...................................................... p. 90

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ACE – Alto Comando do Exército

AMAN – Academia Militar das Agulhas Negras

APA - Associação Americana de Psicologia

BFP – Bateria Fatorial de Personalidade

BIG FIVE - Grande Cinco

CAEM – Curso de Altos Estudos Militares

CComSEx – Centro de Comunicação Social do Exército

CCFEx – Centro de Capacitação Física do Exército

CEBW - Comissão do Exército Brasileiro em Washington

CGF – Cinco Grande Fatores

CMRJ - Colégio Militar do Rio de Janeiro

CPEAEx – Curso de Política, Estratégia e Alta Administração do Exército

DEC – Departamento de Engenharia e Construção

DGP – Departamento Geral do Pessoal

EASA – Escola de Aperfeiçoamento de Sargentos das Armas

ECEME – Escola de Comando e Estado-Maior do Exército

EME – Estado-Maior do Exército

EsACosAe – Escola de Artilharia de Costa e Antiaérea

EsAO – Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais

EsPCEx – Escola Preparatória de Cadetes do Exército

EUA – Estados Unidos da América

FEB - Força Expedicionária Brasileira

1º GAAAe – Primeiro Grupo de Artilharia Antiaérea

Gab Cmt Ex – Gabinete do Comandante do Exército

GSI/PR - Gabinete de Segurança Institucional da Presidência da República

MINUSTAH - Missão das Nações Unidas para a Estabilização no Haiti

OCEAN – Opening, Conscientiousness, Extroversion, Affection e Neuroticism

OM - Organização Militar

ONU - Organização das Nações Unidas

OTAN - Organização do Tratado do Atlântico Norte

PT – Process Tracing

PC – Posto de Comando

Sumário do trabalho

Introdução ................................................................................................................................ 10

Cap 1. Discussão Conceitual ...... ..............................................................................................21

1.1 Traços de personalidade ........................................................................................................21

1.2 Liderança Estratégica.............................................................................................................25

Cap 2. Estudo de caso do general Cardoso..............................................................................32

2.1 Traços de Personalidade........................................................................................................ 32

2.2 Liderança Estratégica ........................................................................................................... 35

Cap 3. Estudo de caso do general Felix................................................................................... 44

3.1 Traços de Personalidade........................................................................................................ 44

3.2 Liderança Estratégica ............................................................................................................46

Cap 4. Estudo de caso do general Elito ...................................................................................54

4.1 Traços de Personalidade ........................................................................................................54

4.2 Liderança Estratégica............................................................................................................ 56

Cap 5. Estudo de caso do general Etchegoyen..........................................................................61

5.1 Traços de Personalidade.........................................................................................................61


Cap 6. Estudo de caso do general Heleno..................................................................................72

6.1 Traços de Personalidade.........................................................................................................72


Cap 7. Comparação estruturada e focada dos casos................................................................83

7.1 Análise dos dados dos traços de Personalidade .....................................................................83

7.2 Análise dos atributos da Liderança Estratégica......................................................................90

Considerações Finais................................................................................................................. 95

Referências ................................................................................................................................ 97

Anexo A: Quadros .................................................................................................................. 101

Anexo B: Cronograma ............................................................................................................105

Anexo C: Perguntas de entrevistas ....................................................................................... 106

Anexo D: Autorizações ............................................................................................................107

10

INTRODUÇÃO

Segundo Clausewitz (2010), “a guerra é a continuação da política por outros meios”.

Trata-se de um dos maiores teóricos de guerra e da estratégia, desde o século XIX. O general

Carl Von Clausewitz (1780-1831) é visto como um dos principais teóricos do pensamento

militar moderno. Suas teorias nos conduziram aos primeiros ensaios da guerra como um

objeto da política de Estado, a partir de suas experiências com as guerras da Revolução

Francesa e com Napoleão Bonaparte (1769-1821). Clausewitz (2010) assinala a importância

da subordinação do estamento militar ao estamento político, tendo como atores específicos

para assumir parte de suas teorias.

Considerada a guerra como a continuação da política, como definida por Clausewitz

(2010), a presente pesquisa assume tal pressuposto na compreensão de como oficiais-

generais do Exército Brasileiro ascenderam ao cargo de Ministro de Estado Chefe do

Gabinete de Segurança Institucional da Presidência da República (GSI/PR). Em tal acepção,

partindo da ideia do fenômeno da guerra como parte do universo que compõe a política e do

alargamento do entendimento sobre a guerra em fins do século XX e no século XXI, percebe-

se tal movimento na política brasileira, de generais assumindo cargos ministeriais como algo

natural, face as demandas crescentes ligadas à segurança nacional dos Estados na presente

época.

Voltando-se para o caso específico do Brasil, verifica-se uma relação entre os dois

estamentos já mencionados, mesmo em tempo de paz. Nesse sentido, na ausência da guerra,

o Brasil agregou no tempo de paz, desde o surgimento da República, estes dois atores: o

Executivo Federal (Política) e os militares. Assim, chega-se ao problema do presente

trabalho: Por quais razões, dentro de um universo pertencente ao Alto Comando do Exército

(ACE), generais foram alçados para o cargo de Ministro – Chefe do GSI/PR?

Este trabalho trata de compreender a trajetória dos generais Alberto Cardoso,

Armando Felix, José Elito, Sergio Etchegoyen e Augusto Heleno, todos generais do Exército

e que, a despeito das carreiras eminentemente militares, foram alçados à condição de líderes

estratégicos na esfera civil, ocupando cargos ministeriais no Gabinete de Segurança

Institucional da Presidência da República 1.

1 O cargo de ministro do GSI/PR é de inteira confiança do presidente da República e tem as seguintes funções:

responsável pela segurança do presidente e vice-presidente — incluindo familiares, palácios e residências

oficiais dos dois; controla a Segurança das Informações sigilosas (em negociações de acordos entre o Brasil e

outros países, por exemplo) e o sistema eletrônico usado na estrutura do governo federal; assessora o presidente

em assuntos militares diversos, como combate ao terrorismo e temas aeroespaciais e antidrogas; faz o

11

O histórico de criação do GSI/PR remonta do governo do Presidente Getúlio

Dornelles Vargas (empossado pela Revolução de 1930, na qualidade de Chefe do Governo

Provisório), sendo criado o Estado-Maior do Governo Provisório. Em seguida, após a eleição

indireta, na forma do art. 1º das Disposições Transitórias da Constituição de 16 de junho de

1934, o Governo e o Estado-Maior, que eram provisórios, foram efetivados. Em 1938, foi

criado o Gabinete Militar, pelo Decreto-lei nº 920, 01 de dezembro. Posteriormente, a Lei nº

6.036, de 01 de maio de 1974, deu ao chefe do Gabinete Militar a condição de Ministro de

Estado. O Decreto nº 92.614, de 02 de maio de 1986, consolidou e aprovou o Regimento dos

Gabinetes da Presidência da República, em que se incluiu o Gabinete Militar. A Lei nº 8.028,

de 12 de abril de 1990, extinguiu o cargo de Ministro de Estado Chefe; e no art. 26, item II,

foi criado o cargo de natureza especial de Chefe do Gabinete Militar. Na evolução dessa

pasta, por meio da Medida Provisória (MP) 309, de 19 de outubro de 1992, convertida na Lei

8.490/92 - DO de 19 de novembro de 1992, art. 1º, passou o Gabinete Militar a chamar-se

Casa Militar: no art. 23, criou-se o cargo de Ministro de Estado da Casa Militar da Presidência

da República, que passou a ter status de Ministro de Estado, art. 14, parágrafo único

(GABINETE DE SEGURANÇA INSTITUCIONAL, 2020)

Pela Medida Provisória (MP) nº 1.911-10, de 24 de setembro de 1999, que altera

dispositivos da Lei nº 9.649, de 27 de maio de 1998, a Casa Militar passou a chamar-se

Gabinete de Segurança Institucional: no art. 24-A, criou-se o cargo de Ministro-Chefe do

Gabinete de Segurança Institucional da Presidência da República. Na sequência ainda, pela

Medida Provisória nº 696, de 02 de outubro de 2015 (extingue e transforma cargos públicos

e altera a Lei nº 10.683, de 28 de maio de 2003, que dispõe sobre a organização da Presidência

da República e dos Ministérios), passou o Gabinete de Segurança Institucional da Presidência

da República a chamar-se Casa Militar. No art. 54, criou-se o cargo de Chefe da Casa Militar

da Presidência da República. Finalmente, nos dias atuais, pela Medida Provisória (MP) nº

726, de 12 de maio de 2016, que altera e revoga dispositivos da Lei nº 10.683, de 28 de maio

de 2003, foi extinta a Casa Militar da Presidência da República e criado o Gabinete de

Segurança Institucional da Presidência da República. No art. 5º, foi criado o Cargo de

Ministro de Estado Chefe do Gabinete de Segurança Institucional da Presidência da

República (GABINETE DE SEGURANÇA INSTITUCIONAL, 2020).

Vale ressaltar que não é parte deste trabalho um estudo sobre os aspectos exógenos

dos casos escolhidos, tais como a política, que levaram à nomeação desses generais para os

aconselhamento ao presidente da República na área de Segurança Nacional; controla a Agência Brasileira de

Inteligência (Abin), tendo em vista possíveis ameaças ao Brasil e à sua soberania nacional (como atentados ou

ataques cibernéticos ao governo, por exemplo). Esse ministério, ainda, defende o Programa Nuclear Brasileiro,

acompanhando as construções.

12

cargos civis. Este trabalho foca, exclusivamente, os elementos aqui considerados como

endógenos: os traços de personalidade e o exercício da liderança estratégica.

Quanto aos traços de personalidade dos cinco generais escolhidos para o estudo, é

interessante ter noção básica da psicologia militar e buscar o entendimento de como os

militares reagiram às diferentes situações dos ambientes operacionais de guerra, finalidade

precípua para todos, incluindo, dessa forma, os generais desta pesquisa que saíram do

ambiente militar para o político no Poder Executivo Federal. Kennedy e Zilmer (2009)

consideram que os novos desafios colocados aos militares, bem como o panorama do campo

da psicologia militar, mudaram, exigindo novas capacidades e elevado grau de cultura geral

para o exercício da função na política.

Em relação ao exercício da liderança estratégica, é importante elucidar que, desde a

formação de oficiais combatentes do Exército praticado na Academia Militar das Agulhas

Negras (AMAN), o tema liderança é abordado na AMAN, a partir do seu nível mais básico

- a liderança direta. Essa Escola fundamenta a formação dos futuros oficiais no integral

desenvolvimento da pessoa, atuando nos domínios afetivos, psicomotores e cognitivos.

Merecem atenção especial dos cadetes a aquisição de competências profissionais e o

desenvolvimento de sólidos atributos de liderança. Em continuação à trajetória militar, o

tema liderança prossegue sendo desenvolvido e estudado nas Escolas, passando pela Escola

de Aperfeiçoamento de Oficiais (EsAO), já como capitães, preparando-os para assumirem

funções de chefia e liderança até o escalão de comando de Batalhão/Regimento/Grupo.

Nos cursos de Altos Estudos Militares (CAEM), na Escola de Comando e Estado-

Maior do Exército (ECEME), o tema liderança está colocado como uma das disciplinas dos

cursos que funcionam naquele estabelecimento de ensino. O curso considerado de mais alto

nível da ECEME é o curso de Política, Estratégia e Alta Administração do Exército

(CPEAEx), realizado por coronéis. Nele se estuda a liderança estratégica, último estágio da

liderança ministrada aos futuros generais e assessores de alto nível do Exército, Ministério

da Defesa e Poder Executivo.

Como antecedentes à atuação dos militares na política, verifica-se que ela encontra

raízes históricas a partir do surgimento do Brasil como país independente, tendo importantes

líderes militares orbitado na política nacional. A exemplo, tem-se o patrono do Exército

Brasileiro Luís Alves de Lima e Silva – o Duque de Caxias. Segundo Carvalho (1976), sua

atuação política ocorreu como Senador pela Província do Rio Grande do Sul, em 1865, como

Ministro da Guerra, em 1855 e na presidência do Conselho, em 1861. Do Império em diante,

a participação dos militares na política continuou pela República até os dias atuais.

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Essa explicação se faz necessária no sentido de se compreender atuação militar na

política ao longo de toda a história do Brasil. Barbosa et al. (2018) abordam que os militares

participaram da vida política do País e seguem atuantes. Ao recordar fatos históricos entre a

independência do País e o período da redemocratização, percebeu-se que a conjuntura

nacional foi permeada pela influência dos militares nas instituições públicas e civis. Portanto,

verifica-se que a participação de militares na política não se constitui em um fato novo,

observando-se que a partir do período de redemocratização há uma continuidade na escolha

de generais de Exército para cargos ministeriais, especificamente no GSI/PR, conforme

mostram os quadros do Anexo A.

Com isso em mente, o presente trabalho trata do estudo de caso aplicado a cinco

oficiais-generais do Exército Brasileiro, estudando-se os elementos dos traços da

personalidade e do exercício da liderança estratégica que estiveram presentes na trajetória

militar dos generais Cardoso, Felix, Elito, Etchegoyen e Heleno. Tais capacidades os levaram

às posições que ocuparam ou ocupam em cargo ministerial do Poder Executivo. Essa

pesquisa se faz à luz de um diálogo entre as teorias da personalidade e do exercício da

liderança, em sua faceta estratégica.

A fim de possibilitar o cumprimento do objetivo geral deste trabalho, foram

elaborados os seguintes objetivos específicos: a) identificar os elementos de traços de

personalidade e de liderança estratégica presentes no general Cardoso; b) identificar os

elementos de traços de personalidade e de liderança estratégica presentes no general Felix;

c) identificar os elementos de traços de personalidade e de liderança estratégica presentes no

general Elito; d) identificar os elementos de traços de personalidade e de liderança estratégica

presentes no general Etchegoyen; e) identificar os elementos de traços de personalidade e de

liderança estratégica presentes no general Heleno e f) verificar as similaridades entre os casos

a partir da comparação focada e estruturada desses casos.

Quanto à metodologia, o presente trabalho desenvolve-se sob a ótica qualitativa,

conforme evidenciam Hernández, Fernández e Baptista (2010). Assim, se busca entender o

pensamento subjetivo da realidade de um caso no tocante aos traços de personalidade e de

liderança estratégica de generais de Exército como atores. Além disso, o estudo desses casos

é feito de forma empírica para identificar os atributos dos participantes, com os quais se

tratará de extrair e compreender a realidade, que tem um foco subjetivo.

O estudo e os resultados, por sua vez, serão tão claros quanto possíveis, acrescidos da

aplicação do teste de personalidade (Big Five), entrevistas semiestruturadas e pesquisa em

assentamentos primários (alterações de oficiais) dos atores do presente trabalho. Em relação

ao desenho da pesquisa qualitativa, Hernández, Fernández e Baptista (2010) oferecem uma

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das variadas tipologias dos desenhos qualitativos no processo indutivo, o desenho narrativo,

que é o que pode ser aplicado ao presente trabalho. Da mesma forma, Mertens (2015)

elaborou 24 (vinte e quatro) maneiras de pesquisas qualitativas, como as nomeia, sendo uma

delas o estudo de caso com narrativa histórica. Mertens (2005) ainda relaciona os estudos

narrativos em: de tópicos (focados em uma temática, evento ou fenômeno) e autobiográficos

(de uma pessoa, grupo ou comunidade incluindo testemunhos orais "ao vivo" dos atores

participantes).

Pelo descrito anteriormente, o desenho de narrativa histórica de tópico será utilizado,

tendo em vista que o objeto desta pesquisa está direcionado ao estudo de caso de generais de

Exército. Com a mesma ideia, Creswell (2012) os planeja como procedimentos de pesquisa

qualitativa para descrever, estudar e interpretar os padrões compartilhados de comportamento

de um grupo cultural, cujo desenvolvimento se dá com a trajetória percorrida dos atores

escolhidos para esta pesquisa. Creswell (2012) relaciona o estudo de caso com a análise de

uma pessoa, grupo de pessoas específicas (indivíduos), evento, atividade ou processo dentro

de uma perspectiva cultural; uma exploração de um sistema delimitado por tempo e lugar,

baseado numa coleta ampla de dados.

No presente trabalho, o estudo de caso será sobre o estudo da trajetória militar nos

contextos dos traços de personalidade e na liderança estratégica, aplicado a cinco oficiais-

generais escolhidos, a saber: general Cardoso atuou nos dois governos de Fernando Henrique

Cardoso – de 1995 a 2002; general Felix nos dois governos de Luiz Inácio Lula, de 2003 a

2011; general Elito, no governo de Dilma Russeff, de 2012 a 2015; general Etchegoyen, no

governo de Michel Temer de 2016 a 2019; e general Heleno no atual governo de Jair

Bolsonaro. Todos esses ocuparam ou ocupando o cargo de Ministro do GSI/PR. Acrescenta-

se que a escolha para o estudo de caso desta dissertação seguiu os seguintes critérios: a)

Serem generais escolhidos pelos seus respectivos presidentes, (portanto, não foram eleitos

pelo voto) e (serem cargos do Poder Executivo Federal); b) foram aplicados os aspectos

endógenos no estudo de suas narrativas históricas; c) São generais que estão vivos e residindo

no eixo Rio-Brasília-Salvador; e por último, d) todos eles são oficiais-generais de Exército,

último posto de promoção em tempo de paz.

Com a técnica de Estudo de Caso definida no presente trabalho, o passo seguinte

voltou-se para a escolha do método, a saber, o Process Trancig (rastreamento de processo).

No caso deste trabalho, cinco oficiais-generais escolhidos como atores para o Estudo de Caso

são estudados conforme suas trajetórias históricas, com base em narrativas históricas

presentes em uma das formas de Process Tracing (PT). Como usado em psicologia, o PT

refere-se a técnicas para examinar as etapas intermediárias em processos mentais cognitivos

15

para entender melhor as heurísticas de como humanos tomam decisões.

George e Bennett (2005) mostram as variedades de PT, iniciando pela narrativa

detalhada. A variedade mais simples de PT toma a forma de uma narrativa detalhada ou

histórica, apresentada na forma de uma crônica que pretende esclarecer como um evento

surgiu. Tal narrativa é altamente específica e não faz uso explícito de variáveis relacionadas

à teoria. As crônicas históricas são um exemplo familiar do que é, na melhor das hipóteses,

um tipo de trajetória processual implícita. Deve-se notar, no entanto, que os relatos narrativos

não são desprovidos de valor.

Cada um dos atores será estudado na sua trajetória, com base nos traços de suas

personalidades, no contexto em que eles viveram, e no aproveitamento das oportunidades

com as quais se depararam até ocuparem os cargos ministeriais do Poder Executivo Federal,

com um capítulo para cada um dos atores escolhidos.

Quanto ao tema da narrativa, se o objetivo geral é estudar quais os elementos dos

traços da personalidade e da liderança estratégica estão presentes na trajetória militar de

generais que assumiram posições em cargos ministeriais do Poder Executivo, é fundamental

contar essa história, bem como identificar o que os atores podem contribuir sobre o assunto.

Isso foi realizado por meio da presente pesquisa. As seguintes descrições da narrativa nos

possibilitarão conceituá-la, definir seus limites, perceber o momento de empregá-la e

inclusive diferenciá-la de outras aproximações. George e Bennett (2005) reproduzem a

narrativa como uma forma mais simples de rastreamento de processo, nomeando-a como

narrativa especificada, que evidencia a história na forma de uma narração peculiar que

pretende esclarecer como um fato surgiu.

Salgado (2007) acrescenta que os desenhos narrativos podem relacionar-se a toda a

história da vida de uma pessoa ou grupo, a uma passagem ou época da dita história de vida

ou a um ou vários episódios ou eventos. No mesmo sentido, pode-se citar Webster e Mertova

(2007), que descrevem que a investigação narrativa é definida pelas experimentações das

trajetórias das pessoas, e que dá embasamento aos pesquisadores para vasta conformação,

por meio da qual eles podem pesquisar as formas pelas quais as pessoas trabalham o mundo

representado por meio de suas histórias.

Para Webster e Mertova (2007), o tratamento da pesquisa narrativa tem a

possibilidade de concentrar-se em fatos críticos da vida e, ao mesmo tempo, explorar visões

globalizantes. Assim, possui rico potencial para pesquisadores em um amplo conjunto de

setores de aprendizagem. Creswell (2012) define como uma alternativa literária de pesquisa

qualitativa com importantes vínculos com a literatura, no qual é possível desenvolver de

forma literária e persuasiva. O autor declara, ainda, que a narrativa se aplica quando as

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histórias contadas seguem uma sequência de fatos dentro de um espaço temporal da história.

Hernández, Fernández e Baptista (2010) afirmam que é constantemente empregada quando

o objetivo é mensurar uma sequência de ocorrências, possibilitando uma mensagem

detalhada que permite, mediante um desenho narrativo, perceber os eventos e as

contribuições do indivíduo, sendo importante o período em que eles participam da trajetória

enquadrada pelo problema, e o espaço onde eles aconteceram.

Salgado (2007) mostra que nos desenhos narrativos, o pesquisador junta os dados

sobre histórias de vida de determinadas pessoas para serem descritas, estudadas e em seguida

representadas, dando importância maior às experiências e ao entorno onde forem

desenvolvidas. Nas palavras de Hernández, Fernández e Baptista (2010) diversas indagações

são analisadas: trajetória de vida, eventos; o lugar da pessoa, ou das ocorrências; as

interações, a sequência de eventos e os resultados. Nesse processo, o pesquisador remonta a

história quase sempre na sequência do tempo.

Para Salgado (2007) a narrativa deve estudar a história dos atores, evento ou

acontecimento, o espaço quando suscitam os fatos, os diálogos, a sequência dos eventos e os

resultados, para depois reconstruir a história seguindo no tempo. Logo após, é narrada.

Representando essas histórias pelo pesquisador, estuda-se sob a base das evidências

disponíveis e se identifica categorias e temas emergentes nos dados narrativos, que vem das

histórias descritas, dos documentos (assentamentos primários das carreiras dos generais),

transcrições de entrevistas e da própria narrativa do pesquisador, fruto do questionário de

perguntas elaboradas para os atores do estudo de caso. Esses dados foram obtidos de

autobiografias, entrevistas, documentos e testes de personalidade (Big Five) nos cinco

generais de Exército.

Apoiando a aplicação do PT nesta pesquisa, este pesquisador também se vale da

técnica de entrevista que, segundo define Gil (1987), é uma técnica em que o investigador se

apresenta frente aos investigados, no caso deste trabalho, os cinco atores escolhidos, e lhes

formula perguntas com o objetivo de obter dados que interessem à investigação (traços de

personalidade e exercício da liderança estratégica). A entrevista é, portanto, uma forma de

interação social. Mais especificamente, uma forma de diálogo assimétrico, em que uma das

partes busca coletar dados e a outra se apresenta como fonte de informação, no caso, os cinco

oficiais-generais de Exército escolhidos.

A entrevista semiestruturada e focada é utilizada para se obter aspectos endógenos

presentes que possam contribuir para o resultado dessa pesquisa, isto é, quando o

entrevistador tem liberdade para desenvolver cada situação em qualquer direção que

considere adequada.

17

Finalizando a aplicação da metodologia na presente pesquisa, após os capítulos de

estudos de casos, consta o capítulo 7 (sete) que se referem à comparação estruturada e focada

no sentido de se levantar possíveis generalizações entre seus atores (generais). George e

Bennett (2005) abordam o método e a lógica da comparação estruturada e focada simples e

direta. O método é estruturado, na medida em que o pesquisador escreve assuntos gerais que

refletem o objetivo da pesquisa e que esses assuntos são solicitados em cada caso em estudo

para orientar e centralizar a coleta e análise de dados, que no caso dessa pesquisa direcionam-

se para os traços de personalidade e para os atributos de liderança estratégica, possibilitando

a comparação e acumulação sistemática dos perfis revelados dos casos.

O método é focado, na medida em que lida objetivamente para certos aspectos dos

casos históricos estudados, trazendo para o presente trabalho aspectos da trajetória militar

dos generais envolvidos - aspectos endógenos. Os parâmetros de estrutura e foco aplicam-se

igualmente a casos individuais, uma vez que posteriormente podem ser agregados a casos

adicionais em futuros trabalhos. Contextualizando para essa pesquisa, pretende-se sugerir o

estudo dos generais que foram ministros da Defesa, interventores federais e estaduais. O

método foi desenvolvido para estudar a experiência histórica de maneira que permitem o

conhecimento genérico útil da trajetória militar dos generais. O desafio específico foi estudar

fatores como a hereditariedade, classe social, contexto das oportunidades, perguntas sobre

liderança estratégica, liderados e o ambiente situacional, de maneira a envolver as

explicações de cada caso de um fenômeno em particular para a generalização mais complexa

do exterior.

Inicialmente, o pesquisador deve escolher claramente o universo – ou seja, a “classe”

ou “subclasse” de eventos – da qual um grupo de casos a serem estudados são referências.

Aplicando essa metodologia neste trabalho, verifica-se que o universo (classe de eventos)

são generais de Exército pertencentes ao Alto Comando do Exército. Assim, todos os casos

em um determinado estudo devem ser modelos, por exemplo, de apenas um fenômeno:

dissuasão, diplomacia coercitiva, gerenciamento de crises, formação de alianças, término de

guerra, o impacto da política doméstica na formulação de políticas, a importância da

personalidade na tomada de decisão ou qualquer outra coisa que o investigador deseje estudar

e generalizar sobre. Trazendo essa discussão teórica dos exemplos acima como modelo, esta

pesquisa adota como fenômeno a ocupação de cargo de Ministro-Chefe do GSI/PR pelos

generais escolhidos como atores do estudo de caso.

A identificação da classe de eventos para qualquer estudo depende do problema

escolhido para o estudo, conforme objetivo de pesquisa bem definido e planejamento de

pesquisa apropriada para atingir esse objetivo, que devem orientar a seleção e estudo de casos

18

dentro da classe do fenômeno sob investigação. Os casos não devem ser escolhidos

simplesmente porque são “interessantes” ou porque existem dados suficientes para estudá-

los. Os estudos de caso devem empregar ferramentas de interesse teórico para fins de

explicação. Isso deve incluir informações que forneçam alguma relação para os formuladores

de políticas que lhes permitam influenciar na comparação dos dados estudados.

O dispositivo importante de formular um conjunto de perguntas gerais focadas e

padronizadas a serem feitas nos atores dos casos, só terá valor se essas questões forem

embasadas à perspectiva teórica e aos objetivos de pesquisa do estudo. Da mesma forma, um

foco teórico escolhido para o estudo será ser inadequado por si próprio, a menos que seja

associado a um conjunto relevante de perguntas gerais fundamentadas. Em estudos de casos

comparativos, a estrutura e o foco são mais fáceis de obter, se um único pesquisador não

apenas planejar o estudo, mas também conduzir todos os estudos de caso. Portanto, alinhado

com essa teoria de comparação focada e estruturada, esta pesquisa está esquematizada por

um único pesquisador, com perguntas padronizadas para todos os cinco generais do estudo

de caso, com o objetivo de coleta e análise de informações direcionadas para os traços de

personalidade e para o desenvolvimento da liderança estratégica. Consolidando todos esses

dados, o capítulo subsequente é o de comparação dos casos com o objetivo de levantarem-se

possíveis generalizações que possam sugerir, ou não, que tais traços de personalidade e de

atributos de liderança estratégica presentes em generais-de-exército os qualificarão para

ocuparem o cargo de ministro-chefe do GSI/PR.

A trajetória militar é o itinerário formativo a ser estudado, sendo que a explicação de

evidências será acompanhada com a escolha de indicadores/condicionantes como

hereditariedade, desempenho escolar militar, origem de classe social, conhecimento

profissional, inteligência emocional, cultura geral, cursos civis realizados, escolas militares

que os atores serviram e missões realizadas no exterior. Nesse trabalho de pesquisa alguns

aspectos serão observados e considerados como parte da cadeia narrativa de explicações,

conforme o PT, tendo como referência o estudo da personalidade e o exercício da liderança

estratégica dos atores do estudo de caso, o contexto e as oportunidades existentes de ter esses

militares ocupando cargos políticos no Poder Executivo Federal.

As respostas que se procuram têm sua origem nos atores que participaram desse

evento, de forma que a narrativa possibilitará uma transição entre as trajetórias dessas pessoas

e os documentos, além dos testes de personalidades (Big Five) e sua contextualização por

parte do autor da pesquisa, para chegar à realidade histórica e responder a questão-problema

que faz parte dessa pesquisa.

As características do trabalho narrativo, segundo Webster e Mertova (2007), são a

19

experiência humana, a transmissão do conhecimento e o entendimento de uma realidade.

Porém, Creswell (2012) considera ainda as experiências individuais (interações sociais e

pessoais), a cronologia das experiências, as trajetórias de vida. Existem formas alternativas

de esquematizar a narrativa e alguns dos autores deixam essa responsabilidade ao

pesquisador, para atuar independentemente dentro de premissas que permitam caracterizar

que o desenho narrativo está sendo mais adequado. Identificam-se cinco fatores: O contexto

é a situação específica da trajetória, acrescida por elementos como locais, tempo e

características. O pesquisador pode escolher os atores por meio de suas personalidades,

comportamentos ou padrões. As ações são os movimentos (atuações) dos indivíduos na

história, como o pensamento específico ou o comportamento que ocorre durante a trajetória.

O problema representa as questões ou preocupações que surgem durante a história ou os

fenômenos que precisam ser descritos ou estudados. E a resolução é o resultado de abordar

o problema: a resposta a uma pergunta. Finalmente, pode envolver uma explicação sobre o

que causou a mudança do personagem na história.

A pesquisa foi dividida, em uma primeira parte, para construir a discussão teórica e,

em seguida, os capítulos incluindo sequencialmente os generais escolhidos como atores do

estudo de caso. Cada general participante dos casos foi entrevistado em mais de uma ocasião,

forneceu assentamentos de sua trajetória militar, ao longo de quase 40 anos de serviço militar,

além do teste de personalidade (Big Five), que foi aplicado a cada um deles por um oficial

formado em psicologia, autorizado e com a competência de fazer essa aplicação nos generais

envolvidos no estudo de caso. Com essas ferramentas, este pesquisador identificará os

atributos relacionados aos traços de personalidade e da liderança estratégica para estruturar

o contexto e a narrativa da história, dos capítulos II ao VI. Por fim, o estudo dos resultados

da literatura e a identificação dos dados empíricos permitem a elaboração das considerações

finais do presente trabalho.

Com a intenção de se chegar ao objetivo selecionado para esta pesquisa, este trabalho

está constituído por sete capítulos, além desta introdução, destinada à apresentação do

desenho de pesquisa e da metodologia. No capítulo I, intitulado DISCUSSÃO

CONCEITUAL, pretende-se explicar os delineamentos com foco nos traços de personalidade

e de liderança estratégica dos cinco generais de Exército que vão compor os estudos de casos,

partindo-se de um estudo e de debate conceitual das principais definições e suas relações

sobre duas questões principais: personalidade e liderança. Dessa maneira, busca-se o estudo

da trajetória militar vivida pelos autores do presente trabalho, por aproximadamente quarenta

anos de serviço militar. Ao final dessas carreiras, os referidos generais foram chamados a

ocupar cargos do Executivo Federal, a despeito de suas carreiras serem eminentemente

20

militares. Este capítulo compõe a discussão teórica, que ampara o desenvolvimento da

pesquisa apresentada nos capítulos posteriores. Os capítulos II, III, IV, V e VI referem-se aos

ESTUDOS DE CASOS dos generais Cardoso, Felix, Elito, Etchegoyen e Heleno, quanto aos

traços de personalidade e de liderança estratégica. O capítulo VII mostra a COMPARAÇÃO

ESTRUTURADA E FOCADA dos casos empíricos escolhidos.

Finalizando, as CONSIDERAÇÕES FINAIS mostram o que foi identificado

empiricamente quanto aos traços de personalidade e da liderança, em sua tipificação

estratégica, por meio do estudo de caso, utilizando os generais-de-exército.

21

CAP. 1 DISCUSSÃO CONCEITUAL

1.1 Traços de Personalidade

No campo da psicologia, é importante salientar as pesquisas realizadas, pois indicam

caminhos imprescindíveis para a investigação proposta, no que se refere ao estudo da

personalidade (indivíduo), visto que, tal estudo marca o traço psicológico das autoridades

escolhidas para o estudo de caso do presente trabalho. Woodworth e Marquis (1959)

apresentam um estudo amplo da psicologia e passam pelos assuntos que interessam a essa

pesquisa, como o estudo do indivíduo (personalidade), em especial os fatores sociais da

personalidade, assim como a hereditariedade e o meio (ambiente social).

No que se referem à personalidade, os autores acima mencionados afirmam:

Se um amigo, ao candidatar-se a algum cargo, oferecer nosso nome como fonte de

informação será provavelmente solicitado a declarar o que sabemos sobre a

capacidade e experiência do candidato, bem como sobre sua personalidade. Ao

responder declaramos tão conscienciosamente quanto possamos que o indivíduo

em questão tem personalidade agradável mais enérgica; é ativo e persistente, mas

bem-humorado e emocionalmente equilibrado; tem confiança em si, sem ser

egoísta e, em trabalhos grupais, coopera satisfatoriamente com os outros membros. Existem inúmeros adjetivos que podem ser empregados para caracterizar certa

personalidade, e essas qualidades são realmente importantes quanto a atuação do

indivíduo em seu trabalho, à vida em família e todas as formas de relações sociais.

(WOODWORTH E MARQUIS, 1959, p. 107)

Em relação aos traços de personalidade, um dos componentes selecionados para o

estudo de caso dos cinco atores escolhidos no presente trabalho, verifica-se a visão de

Woodworth e Marquis (1959), que descrevem que o psicólogo identifica os traços mais

importantes do indivíduo, como o humor e a confiança em si mesmo. A personalidade total

seria a soma desses traços, mas certa qualidade total, uma como unidade característica. Por

exemplo: certo indivíduo não é simplesmente bem-humorado e confiante – é alegremente

confiante, enquanto o outro é dependente. Cada indivíduo tem seu próprio estilo ou

qualidade, apenas genericamente caracterizada pela enumeração de seus traços. Fadiman e

Frager (1986) abordam a psicologia individual e afirmam que o melhor lugar para o homem

é a sociedade e encontraram na filosofia holística uma confirmação para muitas de suas

próprias ideias, bem como uma base filosófica importante para a psicologia individual.

Fadiman e Frager (1986) enfatizam quanto ao objetivo de vida, citando o objetivo de

dominar o meio ambiente como sendo abstrato para satisfazer a necessidade da vida. Assim,

cada indivíduo desenvolve um objetivo de vida mais específico que funciona como centro de

22

realização. O objetivo de vida de cada indivíduo é influenciado por experiências

profissionais, valores, atitudes e personalidade. Trazendo esse pensamento para o presente

trabalho, observa-se que pode ser aplicado na carreira militar dos militares escolhidos para o

estudo de caso.

Já Gemelli e Zunini (1962) aprofundam o conceito de personalidade, a fim de buscar

a origem da expressão “personalidade” nas línguas clássicas, nas quais designava a máscara

dos atores. Por metáfora, passou a indicar a pessoa do ator, seja quando representa

determinado papel, seja enquanto se apresenta com determinado tipo. Entre os significados

extremos - a máscara, aparência em substância, e a característica individual, substância

considerada sem a sua aparência – há uma série quase infinita de gradações e especificações.

Em relação aos fatores da personalidade, Gemelli e Zunini (1962) concluíram que,

para produzir a personalidade humana, entram em jogo várias ordens de fatores. Não

obstante, convém precisar quais são esses fatores, para ilustrar como de sua averiguação, se

pode chegar ao diagnóstico da personalidade. São orgânicos e psíquicos tais fatores; não

bastam para explicar-nos a personalidade; é preciso reconhecer a influência do ambiente,

concebido principalmente como relação social e relação interindividual, que atua

determinando, como reação, modificações das maneiras de apresentar-se da personalidade.

Rápido exame dos citados fatores nos mostrará como deve efetuar-se o exame da

personalidade, mas principalmente nos levará a compenetrar-nos de seu significado biológico

e psicológico.

Importante destacar que para o estudo da personalidade dos atores escolhidos foi

pesquisado e decidida a aplicação da Bateria Fatorial de Personalidade (BFP). Segundo

Nunes (2010), um instrumento psicológico construído para avaliação da personalidade, a

partir do modelo dos Cinco Grandes Fatores (CGF), tem como dimensões a Extroversão, a

Socialização, a Realização, o Neuroticismo e a Abertura a experiências. Essa bateria de testes

foi desenvolvida no Brasil, levando em conta o linguajar no país, os valores culturais, as

diversidades regionais e especificidades dos quadros clínicos na realidade brasileira. Além

desses aspectos apontados, verifica-se que as dimensões presentes no BFP se alinham com

importantes atributos que o líder estratégico deve possuir.

A Personalidade é uma soma de características que inclui todos os traços, virtudes,

defeitos e peculiaridades que diferem uma pessoa de todas as outras. Para a psicologia, no

entanto, o conceito de personalidade é um pouco mais complexo do que isso. A definição

entendida por alguns pesquisadores pode não ser idêntica ao difundido pela Associação

Americana de Psicologia (APA), que classifica a personalidade como as diferenças

individuais nos padrões característicos de pensamento, sensação e comportamento. Qualquer

23

alteração nessas conceituações é capaz de impactar a maneira como a personalidade de uma

pessoa é vista e entendida. Todos os pesquisadores da psicologia, no entanto, devem

concordar com um detalhe: a personalidade exerce uma grande influência no cotidiano de

cada um de nós. Em relação à teoria dos traços, verificou-se que em 1936, o psicólogo Allport

(1961) encontrou um dicionário que continha mais de 4.000 palavras para explicar diferentes

traços de personalidade. Ele decidiu classificar todos esses princípios em três partes, como

se vê a seguir.

A primeira delas são os traços cardeais, que são definidos como as particularidades

que inspiram a personalidade de uma pessoa de tal forma, a ponto de tornar-se a pessoa

conhecida especificamente por esses traços. Inclusive, alguns personagens históricos são tão

conhecidos pelos traços cardeais que tiveram seus nomes associados a determinadas

características (maquiavélico, narcisista, Don Juan, etc.). Allport (1961) sugere que esses

traços são raros e tendem a ser desenvolvidos ao longo da vida.

Em segundo, vêm os traços centrais, que são identificados com características gerais,

que mesmo sem serem tão marcantes quanto os traços cardeais, também formam as noções

básicas da personalidade. Assim, são as principais qualidades que se pode utilizar para

reproduzir a personalidade de outra pessoa. Termos como criativo, honesto, tímido e

tranquilo são exemplos de traços centrais.

Por último, aparecem os traços secundários, que são aqueles traços de personalidade

que não são muito notórios por estarem associados às atitudes ou preferências. Eles

normalmente aparecem apenas em situações específicas. O exemplo está nas pessoas que são

aparentemente calmas e equilibradas, mas que se sentem ansiosas quando falam em público

ou tornam-se impacientes enquanto esperam em uma longa fila. O teórico Cattell (1965)

aproveitou o trabalho de Allport (1961) para reduzir o número de traços de personalidade de

sua lista (de 4.500 para apenas 171). Ele fez isso, principalmente, cruzando as suas principais

características comuns. Em seguida, Cattell (1965) ordenou grande amostra de pessoas com

esses novos traços diferentes. Usando uma técnica estatística, identificou os termos mais

convergentes e conseguiu reduzir sua lista para apenas 16 características-chave da

personalidade. Segundo ele, esses traços são a fonte de todas as personalidades humanas. Ele

também criou uma das avaliações de personalidade mais conhecidas atualmente,

chamada “questionário de 16 fatores de personalidade” ou “16PF”.

A teoria de Cattell (1965) tem sido motivo de muitas pesquisas na área da psicologia.

Isso conduziu alguns pesquisadores a crer que Cattell (1965) se concentrou em traços demais,

enquanto Allport (1961) focou em poucos. Tudo isso aliado às descobertas realizadas por

eles originou nova teoria mais sintética, que abrangia cinco traços de personalidade. Esse

24

resultado ficou conhecido como “teoria dos traços da personalidade”, “teoria do grande

cinco” ou apenas “Big Five”. O estudo característico da personalidade, nesse caso, é

constituído pela combinação de diversos traços, convergindo para uma identidade única para

cada indivíduo. A teoria dos traços de personalidade é, então, focada na identificação e

mensuração de todas essas características da personalidade individual. O Modelo dos Cinco

Grandes Fatores é muito utilizado pela Psicologia Cognitiva e Cognitivo-Comportamental e

fornecem uma visão geral da personalidade humana, tomando como base cinco dimensões,

dependendo do autor. Esse modelo é consagrado com a sigla: OCEAN do inglês, adaptado

para o português como: Abertura, Conscienciosidade, Extroversão, Simpatia e Neuroticismo.

A primeira delas é a Abertura (Opening) a novas experiências (também chamada às

vezes de “intelecto” ou “imaginação”), que diz respeito à energia e vontade de um indivíduo

para experimentar o novo, arriscar, sair da zona de conforto e “pensar fora da caixa”. Os

traços mais comuns relacionados à abertura estão nas pessoas imaginativas, originais,

criativas, curiosas, ecléticas e intelectuais. Um indivíduo que possui grande abertura é

provavelmente alguém que gosta de aprender, tem interesse pelas artes e se engaja em uma

carreira ou hobby criativo. Na outra ponta da escala, encontram-se os ordeiros, que preferem

a rotina à variedade e tem senso apurado sobre o que é “certo” e “errado” para si mesmo e a

sociedade.

O segundo traço, a Conscienciosidade (Conscientiousness) (não confundir com

“consciência”!) é uma dimensão que pode ser descrita como a tendência de controlar

impulsos e agir de maneira socialmente aceitável. Trata-se de características que facilitam o

alcance de metas e objetivos pessoais. As pessoas desse grupo destacam-se por sua boa

capacidade para seguir regras, planejar e organizar-se de forma eficaz. As pessoas que

apresentam alto nível de conscienciosidade geralmente também são persistentes, ambiciosas,

disciplinadas, confiáveis, previsíveis e enérgicas as pessoas que já possuem esse traço

dominante provavelmente serão bem-sucedidas nos estudos e em suas carreiras. Elas são

propícias a se destacarem em posições de liderança e a perseguir seus objetivos com

determinação. Quem tem baixa conscienciosidade, entretanto, é muito mais propenso a

procrastinar e ser impetuoso ou impulsivo.

O terceiro traço é a Extroversão (Extroversion), dimensão que possui duas

extremidades: a extroversão e a introversão. A extroversão diz respeito ao indivíduo que se

energiza por meio da interação com os outros, enquanto os introvertidos tendem a se cansar

com essa atividade e necessitam de um pouco mais de solidão para “recarregar” as energias.

As pessoas com traços associados a altos níveis de extroversão podem ser sociáveis,

assertivas, falantes e amigáveis.

25

O quarto traço é a Simpatia (Affection), fator que diz respeito ao bom relacionamento

das pessoas com os outros. Enquanto a extroversão é mais focada na busca de interações, a

simpatia é uma construção que se baseia em como essas interações acontecem. Sendo assim,

é totalmente possível ser introvertido e simpático ao mesmo tempo. As pessoas que

manifestam esse tipo de traço tendem a ser confiáveis, pacientes, polidas, sensíveis e

atenciosas. Muitos pontos de simpatia indicam pessoas com poucos inimigos, respeitadas e

sensíveis às necessidades dos outros. Por outro lado, as pessoas na extremidade baixa desse

espectro são menos propensas à popularidade, sendo mais retraídas e egocêntricas.

O quinto traço, Neuroticismo (Neuroticism), é a única dimensão do Big Five que

indica traços mais negativos. Não se trata de um fator de maldade ou incompetência, mas um

indicador de insegurança e falta de autoconfiança. Abrange a estabilidade emocional e o

temperamento geral. As pessoas que manifestam esses traços geralmente são pessimistas,

ansiosas, tímidas, inseguras e muito autocríticas. Os indivíduos que pontuam no extremo

inferior do neuroticismo são mais propensos a se sentirem confiantes, de fácil trato e

aventureiros. Eles também tendem a ser corajosos ou despreocupados devido ao seu

otimismo nato.

Quanto à abordagem da teoria dos traços de Personalidade, a maioria dos teóricos e

psicólogos concorda que as pessoas podem ser muito bem descritas com base apenas em seus

traços de personalidade. No entanto, muitos continuam a debater sobre o número de

dimensões que compõem a personalidade humana.

A teoria ajuda a identificar tendências de características e habilidades de um

indivíduo. Algumas das críticas mais comuns feitas à teoria dos traços de personalidade

devem-se justamente ao fato de que as dimensões frequentemente não são preditoras exatas.

Isso significa que, enquanto um indivíduo puder marcar uma alta pontuação nas avaliações

de um traço específico, ele nem sempre apresentará os traços descritos em todas as situações.

1.2 Liderança estratégica

Para autores como Vieira (2002), Bennis (1998), Jacob e Jaques (1990), liderança

estratégica se define por meio dos traços de personalidade de cada indivíduo. Vieira (2002)

define liderança como o processo de influenciar, para além do que seria possível por meio do

uso exclusivo da autoridade investida, o comportamento humano com vista ao cumprimento

das finalidades, metas e objetivos concebidos e prescritos pelo líder organizacional

26

designado. Segundo Bennis (1998), liderança é o que dá a uma organização sua visão e

capacidade para transformar essa visão em realidade. Já para Rauch e Behling (1984),

liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado em direção à

realização de um objetivo. Para Jacobs e Jaques (1998) liderança é o processo de dar

propósito (direção significativa) ao esforço coletivo e provocar o desejo de despender este

esforço para se atingir o objetivo.

No pensamento de Bergamini (1994), em grande parte das definições de liderança é

comum a presença de dois elementos-chave: a liderança como um aspecto de grupo no qual

os traços de um determinado indivíduo acabam por colocá-lo em evidência; e a liderança

como influência, baseada na capacidade de um indivíduo de captar seguidores para aquilo

que ele define com meta.

Insere-se nesta discussão sobre liderança estratégica Drucker (2.000). Cidadão

sempre adiantado ao seu tempo, incluiu nos negócios o conceito de descentralização – na

década de 40. Nos dias atuais, esse método é um modelo para qualquer grande organização

no cenário mundial. Ele também modificou a forma que os líderes observavam os servidores.

Até os anos 50, um funcionário era visto como uma pessoa passiva, e não ativa. Nessa mesma

década, Drucker (2.000) inovou com a ideia de grupo, como comunidade humana. Tal fato

causou transformações profundas nas organizações e alterou a maneira como todos os

membros se enxergavam. A confiança e o respeito pelo empregado passaram a ser elementos

fundamentais para o crescimento. Empresas descartaram a visão de um servidor como

máquina utilizada para o lucro. O impacto dessa ideia no Japão fez com que Drucker tivesse

um reconhecimento quase de um deus.

Nos anos 60, Drucker defendeu a tese de que a substância do negócio é muito mais

importante que o estilo. Ele ainda afirmou que práticas institucionalizadas têm mais resultado

do que a influência de um líder carismático. Isso se tornou um fato óbvio com o passar do

tempo, quando as empresas começaram a adotar essa sistemática.

Durante os anos 70, muita inovação surgiu no meio empresarial. Uma delas foi a

importância que as empresas passaram a dar por trabalhadores capacitados. E, mais uma vez,

foi Drucker quem chamou a atenção para esse fato. Ele afirmou que um profissional com

conhecimento triunfa sobre a matéria-prima. Peter Drucker demonstrou como essa visão era

primordial para fazer frente a nova forma que a economia passara a ter. Mesmo sendo um

escritor sobre administração, o pensamento de Drucker (2.000) pode ser aproveitado também

no estamento militar, no que se refere à liderança estratégica, conforme abaixo:

Todos os líderes eficazes que encontrei – tanto aqueles com quem trabalhei como

aqueles a quem apenas observei – sabiam quatro coisas simples:

27

1. A única definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas pessoas são

pensadoras. Outras, profetas. Os dois papéis são importantes e muito necessários.

Mas, sem seguidores, não podem existir líderes.

2. Um líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores

fazem as coisas certas. Popularidade não é liderança. Resultados sim.

3. Os líderes são bastante visíveis. Portanto, servem de exemplo.

4. Liderança não quer dizer posição, privilégios, títulos ou dinheiro. Significa

responsabilidade. (DRUCKER, 2000, p. 11-12)

A liderança estratégica é uma das componentes selecionadas para fazer parte dos

estudos de casos dos cinco generais-de-exército escolhidos como atores. Antes de abordar

essa tipificação de liderança, faz-se necessário entender que o exercício da liderança

estratégica é considerado como o nível mais alto da liderança.

Segundo o Manual C20-10 (2011), a liderança militar é exercida basicamente de duas

formas: a direta e a indireta, conforme figura abaixo:

Figura 1: Formas de Liderança

Fonte: Manual de Liderança Militar (C20-10)

Segundo o Manual C20-10 (2011), a liderança, no nível de comando estratégico é

exercida pelos responsáveis por conduzir os destinos do Exército Brasileiro (EB). O

comandante militar preconiza a estrutura desejada, planeja a alocação de recursos

financeiros, comunica a sua visão estratégica, guia as mudanças pertinentes, age em ambiente

de incerteza e complexidade, interage com outras agências das diversas estruturas de poder,

toma decisões que envolvem grande número de pessoas, negocia com agentes externos e,

jamais, perde de vista os valores e crenças que são muito caros para a Instituição.

28

As competências desejáveis para os líderes estratégicos não são constantes; muito

pelo contrário, elas devem acompanhar o momento vigente para atender aos novos desafios

dos ambientes interno e externo do EB. Nem sempre são necessárias novas competências.

Muitas vezes, o que modifica é o grau de interesse de algumas em relação às outras. Para os

líderes estratégicos, independentemente das variações situacionais, há certos valores,

particularmente aqueles ligados à formação moral, ao caráter, à ética e ao pundonor militar,

que são basilares, ou seja, não há qualquer tipo de dúvida, eliminação ou diminuição de

importância (por exemplo: honestidade, lealdade, integridade, dentre outros). Esses valores

são perenes e constituem o pilar sobre o qual se desenvolverão as competências específicas

necessárias para o desempenho da liderança no nível estratégico.

Ainda, segundo o Manual C20-10 (2011), o líder militar, no nível estratégico, deve

saber conduzir os demais líderes subordinados. Para isso, deve ser exemplo de firmeza ao

tomar decisões, assumindo uma atitude que mostre seu caráter marcante, além de ser capaz

de convencer outras pessoas em relação a suas assertivas. Assim, para influenciar, o líder

deve possuir duas características essenciais: a habilidade de argumentação e a capacidade de

entusiasmar. A habilidade argumentativa utiliza a coerência, a lógica e o uso de dados

concretos como elementos de persuasão para convencer pessoas na aceitação de sua lógica

de argumentação. Por outro lado, a característica de entusiasmar influi no ânimo nas pessoas,

fazendo com que se sintam motivadas. Essa característica do líder, que o torna capaz de fazer-

se influente, deve ter como alvo a interação de suas motivações com os valores, desejos e

ideias das pessoas, ampliando a relação de confiança mútua e a sensação de bem-estar nesse

intercâmbio.

Assim, alguns valores e competências passam a ter maior relevância como

qualidades dos líderes militares nesse nível, tais como: a competência profissional, a

capacidade de estabelecer visão de futuro, a coragem moral, a capacidade de negociação, o

comprometimento, o senso de justiça, a direção, o caráter, a iniciativa, a visão estratégica, a

responsabilidade, a integridade, a honestidade de propósitos, a dedicação e a firmeza de

princípios.

Acrescenta-se, ainda, que é importante inserir outras competências às capacidades do

líder militar no nível estratégico, destacando-se a fixação e estreitamento de relacionamentos

funcionais externos, o conhecimento das expressões política e social, o relacionamento

interpessoal, a visão prospectiva, a persuasão estratégica, a capacidade de comunicação, a

flexibilidade para mudanças e a transformação dos desafios em ações estratégicas. No nível

estratégico, o líder militar deve estar motivado, ainda, para acumular conhecimentos nos

ramos da Geopolítica, da História Militar, da Administração, da Gestão Empresarial, da

29

Gestão de Recursos Humanos, das Relações Internacionais, dentre outras. Tais

conhecimentos servirão de apoio e, ao mesmo tempo, de aprimoramento de competências

importantes, tais como a argumentação, a persuasão, a comunicação e, em última instância,

a competência profissional, todas fundamentais para o exercício eficaz da liderança

estratégica nos mais altos níveis do EB, no Ministério da Defesa (MD) e, ainda, no nível

executivo federal.

No entanto, ainda que o líder, nesse nível de comando, utilize-se predominantemente

da liderança indireta, ele também deverá adotar a liderança direta. No contato com os seus

subordinados diretos (assessores, comandantes de organizações de mais alto nível, dentre

outros), essa forma de liderança estará muito presente. Em relação aos subordinados mais

afastados, o líder deverá buscar, sempre que possível, criar oportunidades de, ainda que

esporadicamente, exercer a liderança direta sobre parcela sensível de seus subordinados,

buscando fortalecer os laços de liderança estabelecidos de forma indireta. A figura 2 ilustra

a variação da proporção usada de duas formas de liderança, conforme varia o nível de

comando. Pode-se verificar que quanto mais alto o nível, ou mesmo o escalão, mais será

exercida a liderança indireta e menos a direta.

Figura 2: Proporção entre as Formas de Liderança e os Níveis de Comando

Fonte: Manual de Liderança Militar (C20-10)

Cardoso (2014) assinala as competências que um líder estratégico deve possuir

para levar sua organização ao sucesso, tais como: competência conceitual (marco de

referência, gerenciamento de problemas, visualizar o futuro), competência técnica

(pensamento sistêmico, capacidade interinstitucional, habilidade política e social) e

competência interpessoal (construção de consenso, negociação e comunicação). Júnior

30

(2017) faz importante destaque quanto à disciplina de liderança estratégica ministrada na

ECEME para todos os cursos regulares que funcionam anualmente.

Quanto à Liderança Estratégica e à estruturação da equipe, Júnior (2017) faz

importante abordagem dentro da definição e complexidade do exercício da liderança

estratégica. A equipe do líder estratégico, dependendo do nível que exercerá sua liderança,

será composta por elementos de segmentos da sociedade, sejam eles militares e/ou civis

dotados de diferentes capacidades, de maneira que a multidisciplinaridade da equipe traga a

diversidade adequada para a formulação criteriosa de cenários ou mesmo o somatório de

informações, dados e opiniões necessárias para a construção do assessoramento oportuno e

qualitativo ao comandante/chefe que receberá tal demanda. Para que a equipe de trabalho do

líder estratégico assuma essa configuração, como objetivo a ser atingido por este assunto em

estudo, esse líder deverá possuir a capacidade de identificar elementos-chave para compor

seu grupo ou mesmo identificar virtudes e capacidades naqueles componentes disponíveis,

sendo capaz de dividir as tarefas de sua equipe de trabalho de acordo com a

capacidade/aptidões de cada integrante.

Gonçalves (2005) compara a liderança militar com a empresarial, chegando à

conclusão de que existem aspectos semelhantes e dessemelhantes quanto à aplicação da

liderança estratégica no desenvolvimento para selecionar futuros chefes/diretores/gerentes.

Observa-se que, apesar de os perfis apresentados mostrarem diferenças, não há como deixar

de reconhecer que diversos aspectos de um são aplicáveis no outro. Todo o ferramental de

atributos inatos que um determinado líder estratégico possua irá favorecê-lo, qualquer que

seja o campo de direção em que atue. Portanto, a grande similitude está na condição inata.

A ética é outra semelhança que aparece com frequência sempre que se abarca o

assunto Liderança. Líderes estratégicos que conduzem sem postura moral e fora de padrões

éticos, independentemente do campo em que atuam, terão dificuldade em conduzir seus

grupos. Carnegie (2012) questiona onde foram parar os líderes, por entender que falta

liderança em todas as principais instituições mundiais como governos, educação, negócios,

religião e artes. Em sua abordagem, coloca a crise que afeta a todos, em parte, porque muitas

dessas instituições vêm se reinventando.

O caráter estratégico da obra de Mandelli e Loriggio (2016) reforça que o papel do

líder estratégico tem caráter proativo, ou seja, deve estar à frente, assumindo para si

responsabilidades pela condução ao futuro, antecipando possibilidades e caminhos, sem

deixar que o atropelo do dia a dia atrapalhe essa condição. Acrescentam, ainda, que são os

maiores desafios que necessitam dos melhores talentos, além de inferir que o líder que desejar

31

resolver sozinho todos os problemas, acaba por não amadurecer a equipe. Portanto, o que o

gestor deve fazer é gerenciar pessoas e tirar delas o melhor que cada uma possa proporcionar.

Após realizar a discussão teórica da literatura que discorre sobre os traços da

personalidade e do exercício da liderança estratégica, a seguir serão apresentados os estudos

de caso envolvendo os cinco generais-de-exército, constituindo dessa forma a aplicação

empírica.

32

Cap. 2 Estudo de caso do general Alberto Cardoso

2.1 Quanto aos traços de personalidade

O teste BFP aplicado no general Cardoso revelou o seu perfil quanto ao fator

Neuroticismo, verificando-se inicialmente a Vulnerabilidade (N1). O resultado foi

considerado baixo com percentil = 15. Escores baixos nessa faceta sinalizam uma tendência

de a pessoa ser independente emocionalmente em relação às demais. A opinião dos outros e

a necessidade de agradá-los exercem pouca influência em suas ações e escolhas diárias. Em

sequência, o teste prossegue avaliando quanto à faceta Instabilidade (N2), que revela

percentil = 5, classificado como muito baixo, isto é, escores muito baixos indicam pessoas

que apresentam pouquíssimas variações de humor, que geralmente não tomam decisões de

forma impulsiva e que apresentam alta tolerância a frustrações. O próximo aspecto constante

da avaliação foi Passividade (N3), com percentil > 10, considerado como muito baixo.

Escores muito baixos nessa faceta indicam pessoas que costumam ser altamente proativas,

iniciam e concluem tarefas importantes e usualmente tomam decisões de maneira ágil.

Indivíduos com esse perfil apresentam forte motivação intrínseca para realizar seus planos,

sem precisar de estímulos ou auxílio externo para iniciar e levá-los adiante. Em razão do

índice muito baixo, os dados devem ser analisados com atenção, pois pode tratar-se

de energia para ação em demasia, ou excesso de atividade. O próximo indicador abordado é

a Depressão (N4), com resultado de percentil = 5 apontado como muito baixo. Escores muito

baixos nessa faceta indicam elevada dificuldade para reconhecer eventos negativos e avaliar

problemas, minimizando-os. Pessoas com esse perfil tendem a ter uma expectativa muito

positiva em relação ao futuro, acreditando fortemente em sua capacidade de lidar com

eventuais dificuldades. Em níveis extremos, tal característica pode indicar dificuldade para

perceber quando estão diante de problemas reais, e isso pode prejudicá-los, em decorrência

da falta de atitudes quanto à solução de problemas que precisam ser enfrentados.

Quanto ao fator Extroversão (E), inicia-se a avaliação pelo Nível de Comunicação

(E1), com percentil = 65, avaliado como médio. Escores médios nessa faceta indicam um

padrão comportamental dentro da média no que se refere a quão comunicativas e expansivas

as pessoas acreditam ser. Não apresentam dificuldades em se expressarem em público e

falarem sobre si mesmas, agindo de forma flexível de acordo com as situações. A segunda

faceta é a Altivez (E2), com percentil > 20, classificado como baixo. Pessoas que apresentam

escores baixos nessa faceta tendem a não se vangloriar por seus bens e capacidades pessoais,

33

além de apresentarem pouca necessidade de chamar a atenção dos outros para si. Podem

apresentar alguma dificuldade em se perceberem como pessoas capazes e de valor. A faceta

seguinte (E3) é o Dinamismo, com assertividade de percentil = 65, considerado como médio.

Escores médios nessa faceta indicam um padrão comportamental dentro da média no que se

refere a quanto as pessoas tomam a iniciativa em situações variadas, o quão facilmente

julgam colocar suas ideias em prática e seu nível de atividade é moderado, não demonstrando

proatividade, nem tão pouco apresentando dificuldade em tomar a iniciativa para a

realização. No que se refere às Interações Sociais (E4), pode-se verificar o percentil > 30,

classificado como médio o que revela que escores médios nessa faceta indicam um padrão

comportamental dentro da média no que se refere ao desejo e à necessidade por interações

sociais, indicando o quanto as pessoas buscam ativamente situações que permitam tais

interações, como festas, atividades em grupo, etc.

Dando continuidade ao estudo do BFP, o próximo fator é a Socialização, iniciando

pela faceta da amabilidade (S1), apresentando percentil = 65 (médio). Escores médios nessa

faceta indicam um padrão comportamental dentro da média no que se refere a quão

atenciosas, compreensivas e empáticas as pessoas procuram ser com as demais. Além disso,

indica quão agradáveis as pessoas buscam ser com os outros, observando suas opiniões,

sendo educadas com elas e se importando com suas necessidades. Sequencialmente, a faceta

seguinte é a Pró-sociabilidade (S2), com percentil > 75 (alto). Escores altos nessa faceta

sugerem que o indivíduo procura evitar comportamentos que o coloquem em risco, bem

como transgressões às leis ou às regras sociais. Apresentam tendência a serem honestos com

os outros, dificilmente os induzindo a fazer algo contra a vontade. Em seguida aparece a

Confiança (S3), com percentil = 85 (alto). Escores altos nessa faceta sugerem uma tendência

do indivíduo em ser mais ingênuo, acreditando muito nas pessoas.

Próximo fator do BFP é a Realização, que analisa a faceta da competência (R1), com

percentil = 50 (médio). Escores médios nessa faceta indicam um padrão comportamental

dentro da média no que se refere ao quão ativamente as pessoas buscam atingir seus objetivos,

bem como a predisposição para fazer sacrifícios pessoais para tanto. Sugere indivíduos com

uma percepção realista sobre si mesmo no tocante à sua capacidade de realização de acordo

com a situação. Não se mostram exageradamente confiantes, nem tão pouco desfavoráveis

sobre si próprios. Outra faceta analisada é a ponderação (R2), percentil = 65 (médio). Escores

médios nessa faceta indicam um padrão comportamental dentro da média, no que se refere a

situações que envolvem o cuidado com a forma de expressar opiniões ou defender interesses,

bem como a avaliação das possíveis consequências de suas ações. Próxima faceta da

realização é o empenho (R3), com percentil = 15 (baixo). Escores baixos nessa faceta

34

sugerem pessoas com tendência a terem dificuldades em se dedicar às tarefas, podendo ser

um pouco descuidadas ao realizar um trabalho. Pode apresentar pouca disposição para

realizar atividades, o que poderia comprometer a qualidade do trabalho.

Próximo fator no estudo do teste BFP segue a Abertura (A), com a faceta abertura a

ideias (A1), com percentil = 55 (médio). Escores médios nessa faceta indicam um padrão

comportamental dentro da média no que se refere à abertura para novos conceitos ou ideias,

que podem incluir interesse por questões filosóficas, arte, fotografia, estilos musicais e

diferentes expressões culturais. O Liberalismo (A2) é a outra faceta que faz parte do fator

Abertura com percentil = 15, considerada baixo. Escores baixos nessa faceta sugerem pessoas

com tendência a serem pouco flexíveis com valores e conceitos diferentes dos seus. Pessoas

com esse perfil costumam ter mais dificuldade em aceitar que os valores mudam ao longo do

tempo. Por fim, no estudo do fator abertura, estuda-se a faceta busca de novidades (A3), com

percentil = 10 considerado Muito Baixo. Pessoas que apresentam escores muito baixos nessa

faceta relatam sentirem-se desconfortáveis com a quebra de rotina, possuem pouco interesse

para fazer coisas que nunca fizeram antes, de conhecer lugares novos e de se colocarem em

situações diferentes das que vivem usualmente.

Na discussão sobre a característica de sua personalidade mais determinante, o general

Cardoso comentou que as pessoas costumam serem muito rigorosas em relação a si mesmas

ou muito benevolentes. Talvez da sua personalidade, que tenha lhe caracterizado mais ao

longo desse tempo foi o equilíbrio emocional. Na sequência também comentou o traço do

seu perfil que não lhe agradava. Ele tem uma crítica em relação a esse traço, que não chega

a ser uma procrastinação, mas ele não toma suas providências imediatamente, porque pensa

muito no que deve fazer, como aquilo deve ser feito, e quando há tempo ainda sobrando, ele

procura utilizá-lo ao máximo para decidir. Nessa questão, ele gostaria de ser mais proativo.

Outro aspecto que foi discutido foi como ele supunha que seus liderados o percebe.

O general Cardoso abordou pelo que vê na reação das pessoas em relação a ele. Em sua

concepção, talvez tenha mais amigos do que propriamente ele seja amigo dessas pessoas. Ele

avalia que o que mais observa seja a camaradagem. Ele percebe a camaradagem como um

sentimento muito mais nobre até do que a amizade. Ele vê a amizade como um sentimento

egoística e a camaradagem não, já que esta é em si altruística porque tem significado muito

amplo, verificando que o militar é camarada de quem até mesmo não conhece. Então por

isso, ele acha que as pessoas lhe enxergam como benevolente e camarada.

No tocante ao atributo controle emocional, Carnegie (2012) observa que é diante de

uma crise que o líder é posto à prova, e realmente ele utiliza-se desse importante atributo para

contorná-la. Um líder estratégico está sempre diante de crises e precisa estar muito bem

35

emocionalmente para decidir e assessorar com acerto. O general Cardoso julga ter controle

emocional forte nas mais variadas situações pelas quais já vivenciou.

2.2 Quanto ao exercício da liderança estratégica

Nesta seção, aplica-se o Process Tracing com base no itinerário formativo militar do

general Cardoso, apoiando-se também na entrevista realizada e em documentos primários

que constam os seus atributos de liderança nos diversos níveis de atuação, antes de ser

escolhido para o cargo de ministro-chefe do GSI/PR.

O general Cardoso nasceu em agosto de 1940, na cidade de São Paulo. Cardoso

pertence à família de classe média, com aqueles altos e baixos que as famílias dessa classe

passam ao longo da vida, informação relevante que busca contribuir diretamente para o traço

de sua personalidade.

Graduou-se aspirante-a-oficial de infantaria em 1962, na Academia Militar das

Agulhas Negras (AMAN). Exerceu inúmeras funções de destaque ao longo de sua vida

militar. Foi o segundo colocado de suas turmas de Infantaria na AMAN e na Escola de

Aperfeiçoamento de Oficiais (EsAO). Também foi o segundo colocado de sua turma da

Escola de Comando e Estado-Maior do Exército (ECEME). Foi instrutor-chefe do curso de

infantaria da AMAN. Como coronel, comandou o 11º Batalhão de Infantaria de Montanha,

em São João del-Rei e também o Corpo de Cadetes da AMAN. Como oficial-general, foi

comandante da 2ª Brigada de Infantaria Motorizada, em Niterói, em 1994. Foi ministro-chefe

do Gabinete de Segurança Institucional da Presidência da República durante os dois

mandatos do presidente Fernando Henrique Cardoso. Encerrou sua carreira militar na função

de chefe do Departamento de Ciência e Tecnologia do Exército. (ALBERTO MENDES

CARDOSO, 2019).

Em relação à trajetória militar do ator deste estudo de caso, inicia-se com as escolas

em que, o então jovem Cardoso, frequentou. Cardoso estudou no Colégio Dom Bosco, em

Resende-RJ. Prosseguindo nos estudos, o jovem Cardoso seguiu para Escola Preparatória de

São Paulo por três anos, na rua da Fonte, em São Paulo.

Cardoso concluiu o antigo ginásio (atual ensino fundamental) em 1955 e não tinha

ideia de onde continuaria seus estudos. O jovem Cardoso almejava prosseguir no curso

científico (atual ensino médio) do Dom Bosco. A maior parte dos seus amigos e

companheiros de sala, entretanto, eram filhos de militares. Moravam nas casas destinadas

aos instrutores da AMAN, na vila militar, há algum tempo, porque muitos deles eram filhos

36

de professores que lecionavam permanentemente na AMAN. Tal fato acabou estimulando, o

então estudante Cardoso, a prestar concurso para Escola Preparatória de Cadetes de São

Paulo, logrando êxito e ingressando nessa escola, o que possibilitou a continuação de sua

trajetória de estudos.

O ator deste caso vinha de sucessão hereditária em relação à carreira militar. Seu avô,

seu pai, ele próprio, seu genro e seu neto, todos escolheram a arma de infantaria, mantendo

uma forte tradição sucessória de escolha de arma no âmbito do Exército Brasileiro. Portanto,

a sua família chega a 5ª linha de sucessão hereditária e com a exclusividade de todos

pertencerem à arma de infantaria.

Logo no início de sua formação militar, Cardoso já teve convicção de que era aquilo

que ele queria, constituindo-se como um marco na sua vida, isto é, seguir a carreira militar.

Na sequência, realizou os três anos em São Paulo, e sua turma foi para a AMAN, mas ele não

acompanhou seus colegas, porque ao terminar a Escola Preparatória, seu pai foi admitido,

por meio de concurso, para ser tradutor da Revista Military Review dos Estados Unidos da

América (EUA). Ele iria para a AMAN em seguida, mas sua mãe insistiu que ele

acompanhasse seu pai nos EUA. Assim, trancou a matrícula, ainda na Escola Preparatória,

já aprovado.

O jovem aluno, então, foi passar o ano nos EUA em 1959. Cardoso comentou sobre

a diferença que existia de hábitos, de costumes, até de valores na juventude, em tudo nos

EUA, em relação ao Brasil. Sua família foi residir no Fort Leavenworth, que ficava localizado

bem no centro dos EUA, onde há uma cultura muito conservadora e patriótica. Terminado

esse ano, ele voltou ao Brasil, matriculou-se na Escola Preparatória, que agora já estava

transferida para Campinas, e então seguiu para a AMAN. Na Academia escolheu a arma de

infantaria no segundo ano. Seu avô, pai dele, genro e neto foram para infantaria também

Seu rendimento escolar nas escolas militares teve uma coincidência bastante peculiar

e rara de ocorrer com qualquer aluno. Em termos de classificação nas escolas, o então aluno

/cadete Cardoso foi sempre o segundo colocado: na arma de Infantaria e também na

classificação geral da AMAN. O general Cardoso confidenciou que foi segundo lugar em

todos os cursos que realizou – Escola Preparatória de São Paulo, AMAN, EsAO e ECEME.

Inclusive fez uma confissão: “Meu Deus, eu não quero ser primeiro, mas não quero ser

segundo também, me joga mais lá para o terceiro, para trás. Mas aí deu segundo. Então, foi

isso”.

Em relação a cursos realizados na esfera civil, no contexto nas fileiras do Exército, o

general Cardoso respondeu que fez um curso de prospectiva, com duração de seis meses no

período da noite, enquanto estava realizando curso de Estado-Maior no Uruguai com duração

37

de um ano, cujo currículo e métodos lhe permitiam ter um tempo livre. O curso também era

de Estado-Maior em um ano apenas, assim tinha possibilidade de realizar outro curso à noite.

Continuando sua trajetória como militar, o oficial teve a oportunidade de renome de

servir em escolas militares. Tais estabelecimentos convidam os oficiais mais capazes de cada

arma e com perfil de ensinar no mais alto grau para fazerem parte dos seus quadros de

formação e especialização. Com o general Cardoso não foi diferente. Ele serviu na AMAN

em cinco oportunidades e mais quatro anos como instrutor na ECEME. Na primeira vez que

foi para a AMAN, como tenente, ele havia retornado da República Dominicana, chegando

em maio de 1966. A sua trajetória de vida, no que diz respeito à carreira, foi atípica, disse o

general, porque acabou servindo na AMAN muito cedo, como tenente. Inicialmente, na

AMAN, lidou com os cadetes que estavam muito próximos da sua faixa de idade, mas depois

voltou como capitão sem antes cursar a EsAO e, ainda, como capitão classificado ao final da

EsAO.

Foi quando teve a oportunidade de comandar a companhia de cadetes do quarto ano

de infantaria em 1973, após ter concluído a EsAO. Ali estavam personalidades que,

recentemente, deixaram seus legados de liderança estratégica, como Vilas Boas- antigo

Comandante do Exército, Ademar – antigo Comandante Militar do Sudeste e Rocha Paiva –

antigo Comandante da Escola de Comando e Estado-Maior do Exército (ECEME). O general

Cardoso ficou muito amigo daqueles 126 cadetes que estavam sob a sua responsabilidade.

Em seguida, retornou como instrutor chefe, e mais uma vez, comandando o Corpo de Cadetes

da AMAN, e ainda tinha a promessa do então saudoso ministro do Exército general Zenildo

de comandar a AMAN, o que acabou não ocorrendo, devido ao convite inesperado da

presidência da República. O general Cardoso comentou:

Olha a inflexão na minha trajetória de vida, no que diz respeito à carreira, uma

oportunidade dura para eu decidir, embora tenha decidido instantaneamente

praticamente, o convite para ser chefe da Casa Militar de um presidente que eu não

conhecia. Naquele momento eu falei: Puxa vida! Se eu aceitar isso aí, muda a

minha carreira. (CARDOSO, 2017).

Ainda no contexto das oportunidades, o general Cardoso serviu em órgão do

executivo federal como chefe da Casa Militar e na sequência GSI/PR. O sonho de comandar

a AMAN como general de brigada foi interrompido no momento em que foi escolhido para

desempenhar um cargo fora da Força Terrestre. É uma inflexão que Cardoso (2017)

raciocinou: “Onde é que eu posso ajudar mais o país?” Aí ele aceitou o convite para a Casa

Civil da Presidência da República. Então, assim decorreu sua carreira, quando ele diz atípico,

foi o seguinte: “os melhores anos de general de comando de tropa, comando e chefia de

diretorias, e essas atividades comuns do generalato eu não vivenciei”.

38

O general Cardoso (2017) comentou o seguinte, dentro da tipicidade da carreira: “A

promoção a oficial-general talvez tenha sido uma decorrência normal da carreira, dentro do

sentido de uma forma ou de outra, acabava também tendo influência, que é a classificação na

turma.”

No que se refere às competências que os liderados devem possuir para o alcance de

objetivos estratégicos, o general Cardoso comentou que é lógico que vai depender muito do

nível de estratégia em que o líder está, porque os subordinados - não se referiu aos imediatos-

imediatos de um líder de estratégia são a sua própria equipe de gestão da estratégia. Mas,

dependendo da natureza dela, e desses objetivos, o alcance, a tática pode resolver. Verificou-

se, nesse contexto, a estratégia operacional praticada no Teatro de Operações. Cardoso (2017)

complementou dizendo: o Exército de Campanha faz a tática, então, vai-se desde a tática do

escalão pequeno até a tática de Exército de Campanha. São ferramentas que lhe permitem

chegar aos objetivos estratégicos operacionais, da estratégia operacional.

Quando perguntado qual característica, quanto à personalidade, que seria mais

determinante nele, o general demonstrou dificuldade em responder, pois, em seu

entendimento, era difícil definir-se com exatidão. Disse que as pessoas costumam ser muito

rigorosas em relação a si mesmas ou muito benevolentes. Talvez sobre sua personalidade, o

que tenha lhe caracterizado mais ao longo desse tempo, foi o equilíbrio emocional.

O pesquisador também perguntou sobre quais traços do perfil do ator deste caso que

não lhe agradavam. Sobre tais traços, ele teve uma crítica: ele não toma suas providências

imediatamente, o que não julga ser procrastinação, porque pensa muito no que deve fazer,

como aquilo deve ser feito. E quando há tempo ainda sobrando, ele procura utilizá-lo o

máximo para tomar decisão. Nessa questão, ele gostaria de ser mais proativo.

Ao ser questionado sobre como supõe que as outras pessoas o percebem, o general

Cardoso respondeu que talvez ele tenha mais amigos do que propriamente ele seja amigo

dessas pessoas, pelo o que podia perceber na reação das pessoas em relação a ele. Ele avalia

que o que mais observa é a camaradagem. Percebe a camaradagem como um sentimento

muito mais nobre até do que a amizade; ele vê a amizade como um sentimento egoísta e a

camaradagem não são em si altruística porque tem significado muito amplo, verificando que

o militar é camarada de quem até mesmo não conhece. Então, por isso, ele acha que as

pessoas o enxergam como benevolente e camarada.

No entanto, se o líder raciocinar com outros tipos e objetivos estratégicos, objetivos

marcados para serem atingidos por algumas estratégias, então esse líder tem que ter, nos seus

subordinados, nos executantes da estratégia, o seguinte: o primeiro desafio é o chefe, líder da

estratégia, conseguir de seus subordinados a compreensão da estratégia, e daí, são muito

39

importantes à compreensão das metas da estratégia. Não só as metas finais, mais também as

metas intermediárias. As metas não devem ser vistas apenas como etapas a serem cumpridas,

mas como fator de motivação dos subordinados. São dois os papéis das metas: ajudar a não

perder o foco para se chegar à meta final e constante motivação do pessoal. Agora, essa é a

motivação, ela não nasce apenas no conhecimento das metas. Isso ajuda, mas não nasce daí.

A motivação nasce do comprometimento que deve ser antecedido pelo conhecimento da

estratégia. "O que vamos fazer? O que seria competência? Conhecimento? Motivação?

Comprometimento... Exatamente. O que vamos fazer? Qual é o meu papel nesse fazer? Qual

é a importância minha, como pessoa, e como colaborador, na condução, na execução dessa

estratégia, que vai levar a uma meta final? E aí vem, novamente, a liderança direta, a liderança

de pessoas”, disse o general Cardoso.

Então, se você está no nível de líder de uma estratégia, você não pode se limitar

apenas ao trabalho com a sua equipe de gestão da estratégia, mas você tem que orientar os

chefes subordinados a efetivarem o processo de comprometimento de obtenção, do

comprometimento dos executantes da estratégia. Tem que chegar até o final do objetivo

estratégico. Esse, realmente, é um papel importantíssimo do líder maior da estratégia, da

equipe que seria o seu estado-maior, por exemplo. Membros do estado-maior de uma Brigada

devem estar também muito presentes nas unidades subordinadas para levar a ideia do chefe,

quando este não pode estar lá. É importante que isso chegue em toda a cadeia de subordinação

e nem sempre a cadeia formal de comando mantém intacta a intenção do comando. Muitas

vezes chega lá na ponta da linha, quem vai executar, chega a ordem, com muita lealdade e

etc, mas o âmago da intenção pode não chegar. Isso é a essência.

Em suma, a compreensão da intenção naquela estratégia em questão direcionou para

o comprometimento, que não aparece de forma clara. Tem que observar essa sequência: é

conhecer a estratégia, conhecer as metas, que isso vai lhe servir de motivação também. Pelo

conhecimento, aderir às ordens que vêm e, finalmente, ter um quadro geral resultante desse

processo todo que é comprometimento. Além desse importante atributo, Cardoso acha

essencial o líder estratégico ter alinhamento com as ações estratégicas do seu escalão com as

do comando superior que o enquadra, e também acredita ser fundamental estabelecer visão

de futuro para todos os seus liderados saberem onde vão chegar (meta).

Em continuação ao itinerário formativo militar, seguiu-se a discussão do

relacionamento social no trato com o subordinado. O general Cardoso entende que a

interação social tem muita importância no sentido de a relação pessoal fortalecer a relação

funcional e institucional. Quando entra o conceito social, visualiza da seguinte forma: usar a

relação de amizade, a relação de camaradagem, a relação das famílias socialmente para isso

40

ser uma ferramenta. É bom e deve ser buscado, mas também, com a finalidade de ele ser o

“azeite da engrenagem” da organização. Ter a camaradagem e o relacionamento pessoa-

pessoa com os subordinados, se possível, o relacionamento das famílias (isso é muito possível

nas vilas militares), se possível relacionamento com as famílias, tudo isso que pode entrar no

campo de relação social, porque a camaradagem é uma relação social. É o “azeite” da

máquina toda.

Discutiu-se, também, a importância da comunicação entre o líder e o liderado. O

general Cardoso foi enfático, afirmando que essa comunicação é total. Ele falou sobre a

ordem, ou seja, o risco de a ordem chegar distorcida nas graduações mais baixas.

Na sequência, o general Cardoso comentou sobre os valores e crenças no

relacionamento entre líder e liderado. Os valores, crenças, costumes, normas, hábitos,

regulamentos, tudo isso compõe um todo que nos conduz a doutrina. Não é a doutrina de

ataque, de defesa, mais é a doutrina, de uma maneira geral. Chega ao ponto de os chefes e

subordinados se entenderem pelo olhar, porque estão ali comandando gerações e gerações de

camaradas no Exército, desde Guararapes. Foi-se formando esse conceito, essa maneira de

entender, de assumir a responsabilidade de uma missão que hoje em dia é constitucional.

Então, isso aí faz parte da importância que tem os valores e as crenças.

Voltando ao tema camaradagem, o general Cardoso (2017) afirma que é entusiasta

deste atributo, e não é tão entusiasta da amizade. Entenda o que ele quis dizer:

A camaradagem para nós, profissionalmente, tem um valor muito maior do que

amizade. O militar é camarada de pessoas que ele não conhece. Um militar entra

em qualquer quartel do Brasil, se identifica como oficial da reserva do Exército e

será recebido como se fosse daquela Unidade. A amizade é um vínculo mais

egoísta. A camaradagem é altruísta, é ampla. O militar se predispõe a ajudar o

camarada, e a camaradagem, fora o fato de ela ter nascido no campo de batalha e

nas agruras do treinamento para a batalha, ela incentiva a confiança e a lealdade.

(CARDOSO, 2017).

Sequencialmente, debateu-se sobre as capacidades que um líder de estratégia deve

possuir. O general Cardoso prossegue opinando que o líder deve ter consciência de que o

importante, antes de qualquer coisa, é a formação da equipe. E nessa formação da equipe que

o líder consegue fazer com que os objetivos sejam alcançados. Se o líder puder escolher a

sua equipe, monte uma equipe heterogênea. Se não puder, que ele conheça as tendências de

cada liderado para explorar o contraditório. O contraditório é fundamental na equipe.

Surgiu, então, ao debate sobre a empatia, que o líder estratégico constrói em si, vai

chegando e conhecendo os liderados. Segundo Mandelli e Loriggio (2016), empatia significa

entrar no sentimento, como sendo a capacidade de detectar emoções nas outras pessoas

(liderados). Não se trata de simpatia ou gostar dos outros, mas perceber e entender o que os

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outros estão sentindo e sem perder a individualidade do líder. Cardoso aborda que, quando o

líder não monta a sua equipe, encontra as pessoas com as quais vai trabalhar, é importante

essa relação social, que não é necessariamente visitar a família. É conhecer a pessoa mais a

fundo e observar os aspectos que uma pessoa valoriza, como a sua própria dignidade. “Saber

o lado de montar de cada pessoa”, como diz o militar da arma de Cavalaria “Verificar a

temperatura da pólvora”, como diz o militar de Artilharia. Não ficar preso ao seu gabinete

nessa montagem da equipe. Estar sempre visitando, sempre perguntando, sempre presente. E

assim, o líder conhece as pessoas por meio da empatia. Conhecendo as pessoas, o líder

transforma aquela equipe numa nuvem azul, não aonde ele quiser, mas aonde a equipe tem

que chegar (meta final).

No contexto das oportunidades situacionais, o Gabinete do Comandante do Exército

é visto como um local que reúne os militares mais brilhantes do EB. Sendo assim, constatou-

se que o general Cardoso chefiou o gabinete do então ministro do Exército, general Tinoco.

Serviu na antiga Assessoria Três, que tratava de planejamento. Ele permaneceu no Gabinete

do Comandante do Exército mais de um ano, depois vagou o cargo de Subchefe do Exército

na Casa Militar, no ano de 1992. O Gabinete do Comandante do Exército tem relevância

para o presente trabalho, uma vez que os oficiais de maior destaque de cada turma de

formação da AMAN, normalmente são convidados para servir nesta OM em algum momento

da trajetória militar, com maior possibilidade para oficiais superiores, isto é, a partir do posto

de major.

O próximo assunto abordado na entrevista envolveu a definição liderança e o papel

do líder. Cardoso (2017) definiu liderança como:

Bom, liderança é a capacidade que tem um chefe de se fazer confiante ou confiável

para os subordinados. Para ser percebido pelos subordinados como aquela pessoa

que realmente tem o mérito para o chefiar numa estrutura de chefia das Forças

Armadas, como já lhe disse, autocrática. Por que autocrática? Porque, exatamente,

porque o chefe nas Forças Armadas ele não é eleito pelos subordinados. Então

nenhum subordinado delegou nada ao chefe que vai chefiá-lo. O subordinado chega para ser chefiado por alguém já encontra e esse alguém, ou ele está ali e

chega esse alguém que vai ser o seu chefe. E sem ele ter delegado nada e muito

menos ter elegido. (CARDOSO, 2017)

Então aí está um primeiro desafio para que um chefe se torne líder, ou seja, fazer-se

legítimo e legitimar-se. Ele já tem a investidura e está investido de legalidade. Cabe-lhe

conquistar a legitimidade, revestir-se de legitimidade ao ponto de ser visto pelos

subordinados como mais um do grupo. A legitimação que é fundamental para a liderança

consolidar-se, passa a ser um caminho a ser percorrido como o chefe, mostrando-se como

um livro aberto (transparente). O chefe tem que ser realmente conhecido, sem medo de se

expor, sem medo de que algum defeito dele, alguma fraqueza, algum ponto fraco, apareça.

42

Ele que cuide de seus pontos fracos, para que se tornem pontos fortes. Ele que saiba explorar

os seus pontos fortes, mas não lhe cabe esconder nada. Tem que ser percebido como uma

pessoa transparente, confiável, ressaltou o general.

O líder tem que ser persuasivo e essa capacidade não cai do céu. Persuasão passa por

um conhecimento com certa profundidade da lógica. A persuasão é decorrência da ciência

do argumento, que é a lógica. Passa pela empatia, o líder se coloca no papel dos outros

instantaneamente. Passa pela capacidade de convencer as pessoas por meio da persuasão, por

meio do exemplo, no sentido de aderirem às ideias. É um fenômeno muito interessante que

acontece com o líder: uma vez você chefe líder, você ter dado um conselho, um simples

conselho a um subordinado, você está perdido, porque você deixa de ser, dentro daquele

conselho que você deu, dono da sua vida. Passa a ser observado, se aquele conselho foi dado

com sinceridade, com os propósitos de verdade, realmente. O fenômeno que acontece que é

muito interessante mesmo, é nessa conquista da confiança, e nessa legitimação que vai sendo

conquistada se houver habilidade no líder. Ele passa a ser visto como mais um, ele é

considerado um dos integrantes do grupo.

Se o general Cardoso tivesse que escolher um líder, seria esse, com empatia, pois é o

grupo liderado por um gestor que fica próximo da sua equipe, o liderado passa a se sentir

como um avalista da indicação daquela figura humana que é o seu líder. Embora esse

subordinado não tenha tido influência naquela escolha do líder, passa a se comportar, como

se em termos de, por exemplo, obediência às ordens, esse servidor passa a se comportar como

se aquela ordem tivesse sido emitida por ele próprio. Outro atributo dentro desse fenômeno

maior é a ordem. A obediência à ordem parece ter sido originada na mesma matriz, porque a

pessoa líder que aceita o líder bem, passa a cumprir as ordens como se fossem delas mesmas.

Em todos os setores da vida na empresa o foco é a produtividade. Tal fato faz com

que os servidores de uma empresa se comprometam com os objetivos estratégicos a serem

atingidos. Com a participação e produção de todos atinge-se a produtividade esperada. Isso

é fabuloso, segundo Cardoso, que é apaixonado por esse fenômeno que acaba criando a

percepção nos liderados de que a liderança é democrática. Fica a impressão de que o processo

é democrático, como se ele tivesse escolhido, mas, na verdade, é porque o liderado aderiu de

tal forma, se comprometeu de tal maneira que esse fenômeno ocorre. Cardoso (2017)

confidenciou um fato ocorrido com ele mesmo, para exemplificar essa liderança:

Fui lá comandar o quarto ano do curso de infantaria, vindo da EsAO, e achava que

eles tinham sido muito bem comandados no terceiro ano por esse amigo que me

antecedeu na função. cheguei lá com a convicção do que mencionei acima. Resolvi praticar isso aí com os cadetes. Me legitimei, era chamado de sombra, porque onde

os cadetes do 4º ano estavam, eu também estava. Eu era um capitão atípico na

43

AMAN, porque eu não parava na sala do Posto de Comando (PC). De certa forma

isso desagradava a estrutura da AMAN. Eu ficava colado neles. E colado com que

sentido? No início eles ficaram desconfiados, que eu percebi. Tinha poucos

tenentes, e eles mal apareciam na companhia, não porque quisessem, porque eram

poucos. Os tenentes estavam muito envolvidos nos exercícios, nas suas instruções.

Bom, então eu ia. Mas com que finalidade eu ia? Observar cada um dos 126 cadetes

sob a minha responsabilidade. E no fim do dia, conversava com eles. Eu ia assistir

a aula no ensino universitário, e no fim do dia eu chamava alguns: "Eu observei o

seguinte em você hoje, você, quando o professor te chamou, você foi meio relaxado

em levantar, isso você não faz lá no parque com os tenentes, com os capitães, você tem que se reportar aos seus professores militares da mesma forma. Tipos de

conselhos que eu dava, coisas boas que eu observava eu enaltecia também. E eles

que achavam que eu estava procurando erros, eles estavam preocupados. "Que

capitão é esse aí que onde a companhia está, ele está? Será que ele está aí para

pegar a gente?" Então eu era considerado por eles como a sombra. A partir daí esse

apelido sombra passou a ser mais carinhoso porque eles perceberam que eu era

mais um deles. (CARDOSO,2017)

Finalizando a trajetória militar do general Cardoso, no que se refere ao exercício da

liderança estratégica, ele se mostrou realizado de uma maneira geral. Prontamente e sem

titubear, afirmou que se sentia totalmente realizado na profissão e na vida. Deixou uma

mensagem importante para os futuros líderes: “Espero que eles cheguem e assumam à chefia,

sejam líderes diretos de pessoas, sejam líderes de estratégias com esses atributos mais

evidenciados: visão de futuro e inovadores”.

44

Cap. 3 Estudo de caso do general Jorge Felix


O teste BFP aplicado ao general Felix revelou o seu perfil quanto ao fator

Neuroticismo, verificando-se inicialmente a Vulnerabilidade (N1), apresentando um

resultado de percentil > 30 = Médio. Escores médios nessa faceta indicam um padrão

comportamental dentro da média no que se refere a quanto o indivíduo vivencia o sofrimento

emocional em decorrência da sua percepção de como os outros o aceitam. É um indicativo

de maior flexibilidade em relação à dependência emocional e à dificuldade para tomar

decisões em função do medo de decepcionar as pessoas. Dando prosseguimento à análise do

perfil do General Felix, apresenta-se a faceta Instabilidade (N2), com percentil 30 = Médio.


refere a como cada pessoa se percebe irritável e nervosa, apresentando poucas variações de

humor em determinadas situações. Em continuidade ao fator Neuroticismo, segue-se a faceta

Passividade (N3), indicando um percentil 35 = Médio. Escores médios nessa faceta indicam

um padrão comportamental dentro da média no que se refere ao nível de atividade das pessoas

e seu empenho para resolver situações rapidamente. Tal faceta também se relaciona à

velocidade de decisão. Tende a não apresentar dificuldades para iniciar tarefas, nem

problemas em manter a motivação em afazeres longos ou difíceis. Tampouco se apresenta

como mais ágil em relação aos demais, demonstrando comportamento dentro da média em

relação a amostra investigada. Em seguida, analisa-se a faceta Depressão (N4), com percentil

45 = Médio. Pessoas que apresentam escores médios nessa faceta possuem um padrão

comportamental dentro da média com relação à percepção que possuem dos eventos que

ocorrem ao longo de suas vidas, mais especificamente a percepção que possuem sobre as

expectativas de futuro. Em algumas situações, confiam mais em sua capacidade para lidar

com dificuldades, e em outras, menos.

Próximo fator do BFP do perfil do general Felix a ser analisado é a Extroversão (E),

iniciando pela faceta Nível de Comunicação (E1), apresentando percentil 35 = Médio.


refere a quão comunicativas e expansivas as pessoas acreditam ser. Não apresentam

dificuldades em se expressarem em público e falarem sobre si mesmas, agindo de forma

flexível de acordo com as situações. No tocante à faceta Altivez (E2), apresenta o percentil

50 = Médio. Escores médios nessa faceta indicam um padrão comportamental dentro da

45

média no que se refere à percepção que as pessoas têm sobre sua capacidade e valor. Quanto

à faceta Dinamismo (E3), obteve-se o percentil 60 = Médio. Escores médios nessa faceta

indicam um padrão comportamental dentro da média no que se refere a quanto as pessoas

tomam a iniciativa em situações variadas, o quão facilmente julgam colocar suas ideias em

prática. Seu nível de atividade é moderado, não demonstram proatividade, tampouco

apresentam dificuldade em tomar a iniciativa para a realização. Em relação ao indicador

Interações Sociais (E4), verifica-se o percentil > 25 = Baixo. Escores baixos nessa faceta

sugerem tendência a preferir a companhia de poucas pessoas, demorando mais para construir

vínculos com aqueles ao seu redor. Costumam apresentar pouca necessidade de frequentar

lugares que propiciam a interação social.

Próximo fator analisado dentro do teste do BFP do general Felix é a Socialização,

iniciando-se pela faceta da Amabilidade (S1), com percentil > 40 = Médio. Escores médios

nessa faceta indicam um padrão comportamental dentro da média, no que se refere a quão

atenciosas, compreensivas e empáticas as pessoas procuram ser com as demais. Além disso,

indica o quão agradáveis as pessoas buscam ser com os outros, observando suas opiniões,

sendo educadas com elas e se importando com suas necessidades. A faceta seguinte do fator

Socialização é a Pró-sociabilidade (S2), que apresenta o percentil 60 = Médio. Escores

médios nessa faceta indicam um padrão comportamental dentro da média no que se refere a

comportamentos de risco, concordância ou confronto com leis e regras sociais, moralidade e

agressividade. Não apresentam tendência a manipulação das pessoas ao seu redor, nem

hostilidade em demasia. Geralmente, possuem uma postura flexível, porém responsável

acerca das regras e leis sociais. Na sequência das facetas da Socialização, verifica-se a

Confiança (S3), que mostra percentil > 90 = Muito Alto. Escores muito altos nessa faceta

podem representar uma postura ingênua com os demais, chegando a colocar-se em situações

nas quais facilmente podem ser prejudicadas ou enganadas por pessoas mal-intencionadas e

manipuladoras.

Em sequência ao teste de BFP aplicado ao general Félix, apresenta-se o fator

Realização com suas respectivas facetas. A primeira delas é a Competência (R1), que mostra

percentil > 75 avaliado como alto. Escores altos nessa faceta indicam pessoas que tendem a

ser mais confiantes em relação à sua capacidade de realizar tarefas complexas e importantes.

Além disso, possuem objetivos definidos e esforçam-se mais para atingi-los. A faceta

Ponderação (R2), apresenta um percentil 35 = Médio. Escores médios nessa faceta indicam

um padrão comportamental dentro da média no que se refere a situações que envolvem o

cuidado com a forma de expressar opiniões ou defender interesses, bem como a avaliação

das possíveis consequências de suas ações. No que tange à faceta Empenho (R3), observa-se

46

para o General Félix o percentil 45 = Médio. Escores médios nessa faceta indicam um padrão

comportamental dentro da média no que se refere ao nível de exigência pessoal em relação à

qualidade das tarefas. Pessoas com esse perfil investem mais energia em algumas atividades

do que em outras.

Continuando o estudo dos traços de personalidade do general Félix, apoiado no teste

de BFP, segue-se com o fator Abertura, iniciando pela faceta abertura a ideias (A1), a qual

apresenta percentil > 80 = Alto. Escores altos nessa faceta indicam pessoas mais abertas a

novos conceitos e opiniões, demonstram mais curiosidade pelo novo. Pessoas com esse perfil

costumam usar mais a imaginação, interessando-se mais por atividades que propiciam

discussões filosóficas e que envolvam ideias abstratas. Em relação à faceta Liberalismo (A2),

o teste de BFP mostra um percentil 55, que é classificado como médio. Escores médios nessa

faceta indicam um padrão comportamental dentro da média no que se refere à forma de lidar

com diferentes valores morais e sociais e a noção de que eles podem ser relativizados, que

podem mudar ao longo do tempo e ser diferentes em várias culturas e regiões. Prosseguindo

no estudo do fator Abertura, tem-se a faceta Busca por Novidades (A3), com percentil 80 =

Alto. Escores altos nessa faceta indicam pessoas com tendência a se interessarem mais pelo

o que é novo, evitando uma rotina muito estruturada. Podem desmotivar-se quando precisam

realizar tarefas monótonas e repetitivas.


Nesta seção, aplica-se o Process Tracing na sua essência mais simples, isto é,

narrativa histórica, sem evidências ou mecanismos causais, com base no itinerário formativo

militar do general Felix, apoiando-se em sua biografia pesquisada por meio de entrevista

focada e estruturada e em documentos primários, nos quais constam o seu exercício da

liderança nos diversos níveis de atuação ao longo da carreira militar antes de ser escolhido

par o cargo de ministro do GSI/PR.

Jorge Armando Felix é natural do Rio de Janeiro, nascido em 15 de fevereiro de 1939,

é general de exército e economista brasileiro. Foi declarado aspirante-a-oficial da arma da

artilharia em 1959, na AMAN. É bacharel em ciências econômicas pela Faculdade de

Ciências Econômicas do Rio de Janeiro. Foi promovido a general de exército em 25 de

novembro de 2000. Nomeado ministro de Estado chefe do GSI/PR em 2003, permaneceu no

cargo durante os 2 mandatos do então Presidente Lula (JORGE ARMANDO FELIX, 2019)

A explicação da trajetória militar do general Felix teve início pelo contexto das

escolas civis em que ele estudou antes de ingressar na carreira militar. O general Felix

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informou que estudou o primário (ensino fundamental) numa escola pública no Rio de

Janeiro, escola Alagoas, na rua Alagoas, no bairro de Pilares, do primeiro ao quarto ano.

Quando ele estava no final do quarto ano, no dia 15 de agosto, matriculou-se num curso de

admissão para o Colégio Militar do Rio de Janeiro (CMRJ), porque tinha um primo que fazia

aniversário exatamente no mesmo dia que ele e era um ano mais velho. O primo resolveu

que faria um curso para o Colégio Militar e entrou para esse cursinho com vagas para civis.

Então, no dia 15 de agosto, ele ingressou no CMRJ e foi estudar junto com seu primo. Ele

não fazia a menor ideia do que era o colégio. Tinha 10 anos de idade, passou para o Colégio

Militar e, como seu primo faria o concurso, ele também queria fazer. Fizeram e passaram.

Ele era muito bom aluno na escola primária. Seu pai era comerciante libanês e desde muito

novo, o fez aprender a ler e, com quatro ou cinco anos, ele lia correntemente e entendia o que

lia. E então passou bem no concurso, se não se engana ele foi a quarta ou quinta nota do

Colégio Militar com poucas vagas ofertadas. Estranhou muito no início porque é uma vida

completamente diferente. Os professores da época eram, em sua maioria, militares. Eram

majores, tenentes-coronéis e coronéis que tinham vindo da Força Expedicionária Brasileira

(FEB) e tinham o direito de optar pelo magistério.

Sendo assim, tenentes e capitães, em pouco tempo, já ascendiam até o coronelato, até

tenentes-coronéis, e então faziam uma carreira rápida no Colégio Militar por serem

promovidos com o interstício menor que o normal. Mas alguns eram realmente neuróticos.

Já tinham retornado da guerra com sequelas. O fato é que havia professores aterrorizantes,

com histórias fantásticas, conforme relata o general Felix: “tinha aquelas canetas Parker 51,

caneta tinteiro, ponta de ouro, então tinha um professor que se você consultasse alguma coisa

enquanto ele tivesse falando, ele pegava a caneta, levantava e soltava, a caneta espetava na

mão. Aquilo era um terror para um garoto de 11 anos de idade. Quanto à classe social da sua

família, o general Felix confidenciou que era de classe média baixa e depois, numa fase

melhor, quando ele nasceu, pois, seu pai era comerciante. Não tinha parente militar. “Todos

da família eram civis, toda a geração do meu pai, sem exceção”, disse Felix (2019). A

vocação para ser militar foi criada no Colégio Militar. Este colégio o atraiu, porque a

tendência era ser civil, já que todos os seus primos e seu irmão fizeram universidade e, em

seguida, se tornaram profissionais liberais. Seu irmão é médico, tem primo advogado,

dentista e engenheiro. Ele foi uma exceção naquela geração. Inclusive, um os seus primos,

que fez concurso para o Colégio Militar, teve um problema de saúde e teve que sair do CM.

Em relação ao início da carreira militar, foi perguntado ao general Felix se realizou

algum curso civil fora do Exército. Ele comentou que realizou um curso de Economia -

48

bacharel em Economia - e fez cursos na área de Tecnologia da Informação, chegando a

realizar teste na IBM.

No tocante ao desempenho escolar no universo da sua turma de formação na AMAN,

o general Felix (2019) declarou que era “no meio da turma”. Eram 60 e poucos cadetes, ele

era 30º, rigorosamente no meio. Era muito pragmático, estudava para não entrar nas provas

orais precisando de nota e, de fato, nunca entrou. Nunca foi submetido à prova oral, já que

sempre teve notas boas para passar nas avaliações. Na EsAO, o general Felix foi o primeiro

da sua turma de Artilharia, conquistando o acesso direto ao curso de Estado-Maior da

ECEME, sem ter que prestar concurso de admissão - os chamados “biônicos”2 tinham essa

possibilidade. Na ECEME, terminou o curso com a menção Muito Bom (“MB”), sendo que

somente sete alunos alcançaram a menção máxima “MB”.

Quanto à parte de papel do indivíduo e da personalidade, procurou-se levantar a

competências que o general Felix acha que seus liderados devem possuir para atingimento

dos objetivos estratégicos. Então, ele destacou como primeira competência a aplicação. Em

seguida, ele afirmou que gosta e procura mostrar isso para seus liderados sempre: a

franqueza. Na visão do general, se a pessoa acha que ele está fazendo alguma coisa e na

opinião dela aquilo não vai dar certo, ele gosta que ela fale isso para ele. O contraditório ali

para assessoramento torna-se muito importante antes da decisão. Isto porque, às vezes, o

liderado tem razão, às vezes o líder não tem. Então, ele cobra muito a franqueza na hora de

externar e receber o assessoramento.

Na continuação do papel do indivíduo, abordou-se o relacionamento social no trato

com o subordinado, com a visão do general Felix:

É mais no relacionamento, no trato com eles, de dar atenção, de se misturar, ou não

manter distância. Eu gosto muito de primeiro, saber exatamente o que é que cada um faz para poder cobrar, não para poder, em determinados momentos, saber, ou

deixá-los satisfeitos por perceberem que eu estou querendo saber como o trabalho

deles está andando. (FELIX, 2019)

Ainda na parte de liderança, abordou-se a importância da comunicação entre o líder

e o liderado, que no entendimento do general Felix, é fundamental. Comunicação no sentido

de primeiro, fazer com que os subordinados entendam o que os líderes querem. Ele foi

secretário de Ciência e Tecnologia numa época, tentou colocar isso na cabeça dos

engenheiros militares. O papel mais importante do engenheiro militar é saber o que é que o

líder quer, porque o líder tem que conhecer bem o que é a organização.

2 Lei nº 6265 (Art.23), 19 nov.1975: a matrícula no Curso de Altos Estudos será concedida a oficiais

aperfeiçoados ou graduados, que sejam aprovados e classificados, segundo a classificação obtida nos cursos da

EsAO, e que tenham sido aprovados no Curso de Preparação da Escola de Comando e Estado-Maior do Exército

(CP/ECEME).

49

No caso, um exemplo citado por Felix:

O Estado-Maior do Exército (EME) exige que uma arma desenvolva várias

especificações, então o líder tem que entender, chegar lá e dizer: "Olha, é uma arma

que tem tais e tais características, a munição vai ser essa, a logística vai ser essa",

porque os liderados, no caso os engenheiros militares, não sabem o que deve ser

fabricado. O líder quer uma especificação, quer um instrumento que faça com que ele conquiste determinadas coisas, que tenha determinados efeitos. Então, o papel

mais importante do engenheiro militar (liderado) é explicar para o líder o que é que

ela deseja. O líder tem que ter muito clara essa relação com os

subordinados/assessores para o liderado entender aonde é que o líder quer chegar,

o que é que esse líder realmente quer fazer para seus liderados trabalharem.

(FELIX, 2019)

Portanto, o general Felix (2019) sempre procurava ser muito claro. Ele fazia muita

reunião curta e dizia com toda a franqueza: “Olha, está acontecendo isso, e, principalmente

nessa área, que é mais delicado, eu preciso que nós façamos isso. Ele tem a percepção que se

comunicava bem porque os subordinados, de uma maneira geral, entendiam o que ele

pretendia.”

No tocante a como valores e crenças podem atuar no relacionamento entre líder e

liderado, o general Felix comentou que é um detalhe até que, de certa forma, remete um

pouco à pergunta anterior. Falando especificamente de GSI, ele convivia com diversos tipos

de profissionais, como oficiais do Exército, da Marinha, da Força Aérea, civis de várias áreas

do conhecimento.

Felix explica que cada um tem uma cultura, e então o líder tem que entender isso, tem

que entender como é a cultura de cada organização de onde vêm os liderados, para esse líder

poder, de certa forma, perceber como é que seus servidores pensam, porque a carreira, o nível

de conhecimento, a profissão, a experiência de vida condiciona muito a maneira dos

subordinados serem e trabalharem. Além desse atributo, Felix destaca que o líder estratégico

deve possuir visão prospectiva para conduzir os destinos da instituição que trabalha, e ainda,

vê como fundamental que esse líder se mantenha alinhado com os escalões superiores a que

estiver subordinado, no que se refere às ações estratégicas que devem ser traçadas.

Em continuação à trajetória da carreira militar do general Felix, debateu-se sobe quais

capacidades um líder estratégico deve possuir para desempenhar sua função. Felix (2019)

explicou:

Primeiro, procurar conhecer todas as atividades, naturalmente com uma

profundidade de conhecimento compatível com o cargo que você está exercendo.

Mas procurar conhecer o melhor possível. Por quê? Porque você vai lidar com

pessoas que vão resolver aquele tipo de problema. Então, você tem que ter

capacidade para discutir e argumentar com eles. No seu nível, não é coisa muito

técnica, não, mas você tem que ter e tem que mostrar para eles que quando eles

notam que você conhece um pouco aquilo que eles estão fazendo, eles percebem

ou acham que você tem interesse naquilo. Se você for muito superficial, vão falar:

"Ah, ele não está dando muita bola para isso". Então, quando você entra um pouco

na característica do assunto, assim bem especificamente da atividade, do problema,

50

aí eles sentem confiança e respeito, pensam: "Amanhã ele vai me cobrar isso

porque ele tem condições de me cobrar." "Ele sabe o suficiente para me cobrar".”

(FELIX, 2019)

Quanto ao itinerário formativo militar, procurou-se saber se o general Felix havia

servido no gabinete do comandante do Exército quando alçou os postos de oficial superior.

Felix afirmou que foi convidado, no posto de tenente-coronel, mas primeiro, também foi

convidado para ser instrutor da ECEME. Ele se desculpou com o chefe do gabinete à época,

que até Felix (2019) fez um comentário: “Ah! Mas o gabinete precede tudo, isso não tem

problema, eu falo com o comandante da ECEME...". E Felix respondeu: "O senhor vai falar

com ele, mas eu não vou me sentir bem. Já empenhei a minha palavra, agradeci o convite, eu

respondi agradecendo. Senti-me honrado em ir para lá, então eu não tenho cara de agora

mudar porque o outro é melhor ou qualquer outro fato.”

Ainda seguindo a trajetória de carreira, indagou-se ao general Felix quais escolas

militares ele tinha servido como instrutor. Felix serviu na Escola de Artilharia de Costa e

Antiaérea (EsACosAAe) por duas vezes. A primeira quando era tenente, aperfeiçoou-se na

artilharia antiaérea, fazendo curso de radar. Na segunda oportunidade comandou o Primeiro

Grupo de Artilharia Antiaérea, o 1º GAAAe, na Vila Militar, Rio de Janeiro - RJ. Foi também

instrutor na ECEME durante quatro anos. O general Felix comentou, também, que serviu no

exterior, realizando curso de Estado-Maior na Alemanha, em 1985, voltando em 1986, no

posto de tenente-coronel.

Quanto aos aspectos da personalidade, buscou-se saber de Felix qual característica,

quanto à sua personalidade, é mais determinante. Felix declarou que gosta de ter um

relacionamento muito franco e aberto, ser acessível às pessoas e espera que elas confiem

nele, isto é, franqueza, para que elas tenham confiança nele. Felix foi diretor de

movimentação, na época, dois anos. Felix (2019) até comentou o maior elogio que recebeu:

“um sargento disse: ‘O general Felix diz não, mas a gente fica sabendo por que’. Eu

considerei isso um grande elogio, isso aí significava que eu estava fazendo bem o meu

trabalho. ‘Ele diz não, mas a gente fica sabendo porquê’. Cumpre-se a lei”.

No tocante à sua personalidade, pesquisou-se sobre os traços do seu perfil que não

lhe agradam. Felix afirmou que de uma certa forma, essa franqueza que ele tem para lidar

com os subordinados, ele também sempre teve para lidar com os superiores. Ele acha que

como se comporta perante seus chefes transmite franqueza e honestidade. Isso algumas vezes

lhe atrapalhou a vida. Felix coloca a sinceridade no ponto mais alto. Ele acha que o liderado

deve ser franco o tempo todo, ou seja, se o liderado está assessorando alguém e acha que o

51

que líder vai fazer vai dar errado, o subordinado tem a obrigação de dizer. E há líderes que

não gostam disso. Essa competência ele acha que é um traço positivo. Não é negativo, não.

No atributo estabilidade emocional Felix se considerou controlado e bom em lidar

com a crise. Nunca se estressou em função de ter que tomar decisões difíceis. Como exemplo,

Felix (2019) comentou sobre o GSI:

o gabinete de crise funcionou muito bem. A maior operação que a Força Aérea já

fez até hoje foi controlada pelo GSI. Foi a operação que foi deflagrada quando teve

o terremoto do Haiti. A Força Aérea realizou uma ponte aérea do Brasil para o

Haiti, uma operação inédita. Outro exemplo foi o incêndio em Roraima. Era a

Marina, a ministra do Meio Ambiente, teoricamente, ela teria que coordenar essa

crise. Porém, o presidente Lula determinou ao GSI/PR para fazer a articulação. A

minha ação foi : convidei a Marina para sentar-se na cabeceira da mesa e falei, "Marina, então eu vou dizer a informação que nós temos, depois você vê o que

cada um tem e diz para nós o que você tem para a gente poder trabalhar, todo

mundo aqui vai trabalhar junto". A partir dessa crise ganhei o respeito e a

admiração dela. (FELIX, 2019)

Em continuação aos assuntos que envolvem a personalidade, ao ser indagado como

supunha que as pessoas o percebiam, Felix confidenciou que sempre teve e sentiu muitas

comprovações de que seus subordinados sempre gostaram dele. Já o pessoal da sua geração

conviveu bem, sempre conviveram bem, e com os mais antigos também disse que nunca teve

problema. Serviu com generais que eram considerados complicados, ríspidos. Nunca teve

problema com nenhum deles. Talvez porque eles sentissem que o que ele falava para eles era

o que eu pensava- a franqueza. A franqueza e o cara saber que eu estou sendo fraco, não

estou sendo malcriado, estou querendo ajudar. Eu tive várias comprovações disso.

Quando foi promovido a general quatro estrelas, no quinto andar do Palácio Duque

de Caxias, compareceram em torno de vinte militares, antigos sargentos, de quando ele era

segundo-tenente, eles já eram segundo-sargento. Eram dez a quinze anos mais velhos que

Felix, alguns velhinhos já, foram lá para porque ele tinha sido promovido a quatro estrelas.

Aquele episódio foi um dos mais emocionantes na sua vida, ver aqueles militares que lhe

ajudaram a ser oficial junto eles, ele era recém-formado pela AMAN.

No que se refere ao controle emocional, Felix teve colegas de Academia que

planejavam a trajetória militar desde tenente, mas eles tinham uma experiência, pois eram

filhos de militares, planejaram a vida e seguiram aquilo, e deu certo para eles. Do início ao

fim. Com ele foi diferente, nunca fez projeto de longo prazo ou de médio prazo. Ele acha que

a vida foi generosa. Na sua turma de AMAN eram em torno 400 cadetes, e finalmente tinha

chegado à última promoção da carreira em tempo de paz: general de exército.

O seu conceito era de um rapaz que não precisava estudar para fazer prova. Dentro

da sua turma prestava atenção na aula. Felix (2019) tinha sensibilidade de dizer: "esse cara

vai cobrar isso, isso, isso", e então isso lhe facilitou a vida. No aspecto profissional

52

propriamente dito, sem ser na área de estudo, ele sempre fez o que tinha que fazer de modo

bem feito, inovando. Sempre procurou ser autêntico e brincava com o pessoal, explicou Felix:

“minha fantasia de carnaval, luxo eu não ganho, não, mas na originalidade eu disputo.”

Quanto ao aspecto originalidade, ele realizou vários projetos, sendo que sobre um deles, Felix

destacou: “eu fiz uma salva de canhão, falei com o militar do depósito de munição de

Paracambi, o militar não tinha ideia da quantidade de pólvora, aí falei então: você coloca

menos da metade, mais da metade, eu vou testar aqui, se a mais fraquinha der certo vai ser

ela...". Felix gostou, aliás, isso é uma atividade que ele sempre gostou. Desafios, aliás, isso

é um ensinamento que ele também procura transmitir ao pessoal, incentivando a invenção e

a inovação. Felix (2019) ainda destacou outros pontos com relação à originalidade, como:

Eu fazia a marcha, as marchas quando eu comandei o 1º Grupo de Artilharia

Antiaérea (1º GAAAe) usava muito o campo de instrução dos Fuzileiros Navais

em Campo Grande. Eu conheci o comandante de lá, era um conhecido meu, e então

ele me emprestava o campo de instrução, eu telefonava e ele me emprestava a área.

Eu levava o 1º GAAAe para realizar exercícios de campo. Ele ficava

impressionado, "Você, com um grupo de artilharia antiaérea, por que que esses

caras fazem isso tudo que você faz?". Eu realizava as marchas maiores, eu planejava marcha, chamava os tenentes que eram muito bons. Montava três

percursos pela região do Mendanha: um mais curto, mais difícil; um médio, menos

difícil; e um mais longo, mais fácil de todos. Cada tenente escolhe pontos de

controle, para o tenente passar ali com a tropa dele, cada um escolhe, podia

escolher, e aí você via direitinho a personalidade do oficial que era destemido:

"Não, é por aqui que a gente vai chegar", e eram os últimos a chegar. (FELIX,

2019).

Em relação aos componentes pessoais que levam generais a serem promovidos por

escolha, Felix não soube informar ao certo, pois de uma maneira geral, já era conhecido dos

generais do Alto Comando que faziam a escolha. Felix (2019) confidenciou: “Agora, quem

votou em mim, quem não votou, eu não fazia a menor ideia. Até dava para saber algo, mas

você fica sabendo depois, não dava para saber tudo, só algum general que contou alguma

algo.”

Quanto à definição de liderança e o papel do líder, Felix comentou que convencer as

pessoas a fazerem aquilo que elas têm que fazer e orientando para que aquilo que o líder quer

que seus liderados façam, seja exatamente o que o líder quer que elas façam, é um trabalho

de convencimento. Dificilmente, você consegue liderar um grupo, se não tiver todo mundo

pensando que aquilo é importante, deixando bem claro que o sucesso depende deles. Isso ele

acha que é fundamental. Por isso é que Felix (2019) relatou: “tem que conhecer um

pouquinho do que cada um faz”. Ele percorria as dependências do GSI, passava o dia

andando, entrava na sala dos seus assessores, ia numa mesinha e indagava: "O que está

fazendo aí?", "Está bom isso aí? Depois leva para despacho, para eu dar eu dar uma verificada

e ver como é que ficou".

53

Felix explicou que essas pequenas coisas que o líder faz desperta no subordinado o

sentimento de que o chefe dele - líder- se preocupa com ele. Ele se preocupa com o que eu

estou fazendo. Ele acha importante o que eu estou fazendo. Esses pequenos procedimentos

são fundamentais.

Felix aprendeu muito ao longo da sua trajetória de vida, primeiro lendo e, mais tarde,

quando foi realizar curso na Alemanha, ele conversava muito com os alemães. O curso era

ministrado junto a vários oficiais de países e continentes diferentes. Felix confidenciou que

no curso eles distribuíam o aluno durante dois meses, ele escolhe uma Organização Militar

(OM) para fazer, passar dois meses ligado a essa OM, passando o dia inteiro planejando ações

táticas. Ele escolheu uma brigada blindada no norte da Alemanha. Ele observava como era a

rotina dos batalhões, como era o da brigada.

Havia um exercício da Organização do Tratado do Atlântico Norte (OTAN)3 e, nessa

fase, a brigada (por acaso a sua brigada) era uma parte da figuração inimiga (vermelhos).

Felix comentou que nessa reunião de manhã, chamada de “Briefing“4, estavam o capitão, o

major, o comandante da peça, o sargento e, às vezes, até um soldado que tem uma

responsabilidade: eles estão no mesmo nível falando com o comandante. Felix acrescentou

que eles têm a vantagem, todo mundo faz o primeiro e segundo graus, todo mundo com o

ensino médio concluído, no mínimo. Eles não têm academia militar, quando o militar alemão

incorpora, opta pela sua opção: ser oficial temporário ou ser de carreira, comenta Felix. O

militar alemão escolhe para ser sargento de carreira ou ser sargento temporário, somente o

soldado é que não tem essa opção. Após experiência na Alemanha, Felix retornou do exterior

para o EME.

Ainda abordando sobre a temática de liderança Felix (2019) deixou uma mensagem

final para os futuros líderes:

Eu acho que o mais importante é você ter a sensação de que o Exército é constituído

de agrupamentos, e que esses agrupamentos, para que eles funcionem, você tem

que usar essa, que você chama de as qualidades de chefia, de liderança, elas têm

que ser percebidas pelo subordinado. Eles têm que ter confiança em você, eles têm

que ter a percepção de que você acha que o trabalho deles é importante, que você

confia neles. Eles têm que confiar em você, mas eles têm que saber que você confia

neles também, que você depende deles. Têm que ter essa sensação de que se eu não

trabalhar bem, eu vou decepcionar o meu comandante, seja lá em que nível for.

(FELIX, 2019).

3 É um tipo de manobra militar realizada na Europa que simula guerra convencional levando-se em conta o

inimigo como “vermelho” e os integrantes das forças da OTAN como “azuis”. 4 Reunião realizada ao amanhecer com as forças envolvidas para o planejamento diário das ações que serão

executadas. Muito utilizada na Força Aérea para planejamento diário das missões de combate.

54

Cap. 4 Estudo de caso do general José Elito


O teste BFP aplicado ao general Elito revelou o seu perfil quanto ao fator

Neuroticismo, verificando-se inicialmente a Vulnerabilidade (N1), que apresentou percentil

> 5 considerado muito baixo. Escores muito baixos nesse aspecto caracterizam grande

independência emocional em relação aos outros. Pessoas com esse perfil geralmente tendem

a ser despreocupadas com as opiniões alheias e usualmente tomam decisões e enfrentam

problemas sem levar em conta os demais, o que pode afetar a qualidade de suas relações

interpessoais. Em prosseguimento ao teste, apresenta-se o aspecto Instabilidade (N2), com

percentual < 5, considerado muito baixo. Escores muito baixos nessa faceta indicam pessoas

que apresentam pouquíssimas variações de humor que, geralmente, não tomam decisões de

forma impulsiva e que apresentam alta tolerância a frustrações. Continuando a análise, vem

a Passividade (N3), com resultado percentual = 5, classificado como muito baixo. Escores

muito baixos nessa faceta indicam pessoas que costumam ser altamente proativas, que

iniciam e concluem tarefas importantes e usualmente tomam decisões de maneira ágil.

Indivíduos com esse perfil apresentam forte motivação intrínseca para realizar seus planos,

sem precisar de estímulos ou auxílio externo para iniciar e levá-los adiante. Em razão do

índice muito baixo, os dados devem ser analisados com atenção, pois pode tratar-se de

energia para ação em demasia ou excesso de atividade. Por fim, aplicou-se o último aspecto

do fator Neuroticismo, a Depressão (N4), com percentil = 5, classificado como muito baixo.

Escores muito baixos nessa faceta indicam elevada dificuldade para reconhecer eventos

negativos e avaliar problemas, minimizando-os. Pessoas com esse perfil tendem a ter uma

expectativa muito positiva em relação ao futuro, acreditando fortemente em sua capacidade

de lidar com eventuais dificuldades. Em níveis extremos, tal característica pode indicar

dificuldade para perceber quando estão diante de problemas reais, e isso pode prejudicá-los,

em decorrência da falta de atitudes quanto à solução de problemas que precisam ser

enfrentados.

O próximo fator do BFP do teste é a extroversão, tendo como primeiro aspecto o

Nível de Comunicação (E1) com percentil = 85, classificado como alto. Escores altos nessa

faceta sugerem facilidade para falar em público, com tendência a se sentirem íntimas dos

outros com mais rapidez. Costumam ser mais desinibidas ao expor suas opiniões e iniciar

conversas, poucas vezes apresentando desconforto nessas situações. Em continuação segue

55

a Altivez (E2) com percentil = 75, classificado como alto. Escores altos nessa faceta sugerem

uma tendência de fazer com que os outros saibam de seus bens e capacidades pessoais.

Indivíduos com esse perfil tendem a acreditar que os outros os invejam e costumam falar

sobre si, principalmente sobre suas qualidades e posses. Outro aspecto testado foi o

Dinamismo (E3) com assertividade de Percentil > 90, classificado como muito alto. Pessoas

que apresentam escores muito altos nessa faceta, em geral, são mais dinâmicas, envolvem-se

em várias atividades simultâneas e preferem, mesmo quando estão de folga ou de férias,

mantém-se ocupadas com atividades variadas. Altos níveis de dinamismo também são

associados a uma tendência à liderança e alto nível de assertividade. O último aspecto do

fator Extroversão é: Interações Sociais (E4) com percentil = 55, classificado como médio.


refere ao desejo e à necessidade por interações sociais, indicando o quanto as pessoas buscam

ativamente situações que permitam tais interações, como festas, atividades em grupo, etc.

Próximo fator do teste BFP é a socialização, contando com o aspecto Amabilidade

(S1) com percentil > 80 classificado como alto. Escores altos nessa faceta revelam tendência

a se preocupar com as necessidades dos outros, buscando ajudar a resolver seus problemas,

na medida do possível. Pessoas com esse perfil costumam importar-se com o bem-estar dos

demais, tentando criar um ambiente no qual a outra pessoa sinta-se à vontade. Geralmente,

esforçam-se para ser uma companhia agradável, expondo seu apreço pelo outro. Na

sequência do teste dos fatores, vem o aspecto Pró-Sociabilidade (S2) com resultado

percentual = 55, classificado como médio. Escores médios nessa faceta indicam modelo

comportamental dentro da média no que se refere a comportamentos de risco, concordância

ou confronto com leis e regras sociais, moralidade e agressividade. Não apresentam tendência

a manipulação das pessoas ao seu redor, nem hostilidade em demasia. Geralmente, possuem

uma postura flexível, porém responsável acerca das regras e leis sociais. Como último

aspecto da Socialização, apresenta-se a Confiança (S3) com percentil > 75, considerado alto.

Escores altos nessa faceta sugerem uma tendência do indivíduo em ser mais ingênuo,

acreditando muito nas pessoas, o que pode prejudicá-lo.

Na sequência dos fatores do BFP, segue-se a realização, tendo como primeiro aspecto

a Competência (R1) com percentil > 95, considerado muito alto. Pessoas que apresentam

escores muito altos nessa faceta geralmente acreditam no seu potencial de realizar várias

tarefas ao mesmo tempo e gostam de atividades complexas e desafiadoras. Frequentemente,

possuem clareza sobre seus objetivos de vida e estão determinadas a alcançá-los. Outro

aspecto avaliado é a Ponderação (R2) com percentil = 95, considerado como muito alto.

Pessoas que apresentam escores muito altos nessa faceta geralmente são mais ponderadas

56

quanto ao que dizem e fazem, conseguindo controlar a impulsividade ao solucionar

problemas. Tendem a tomar muito cuidado com a forma de expressar opiniões ou defender

interesses. Encerrando o fator Realização, aplicou-se o aspecto Empenho, com percentil > 95

avaliado como muito alto. Escores muito altos nessa faceta indicam elevada dedicação às

atividades profissionais/acadêmicas. São pessoas que geralmente gostam de obter

reconhecimento por seu esforço e que tendem ao perfeccionismo. Também descrevem uma

tendência a planejar detalhadamente os passos para a realização de alguma atividade e a

necessidade de revisões cuidadosas dos trabalhos antes de expô-los aos outros.

Como último Fator do teste BFP aplicou-se a abertura tendo como primeiro aspecto

a Abertura a ideias (A1) com percentil = 35 avaliado como médio. Escores médios nessa

faceta indicam um padrão comportamental dentro da média no que se refere à abertura para

novos conceitos ou ideias, que podem incluir interesse por questões filosóficas, arte,

fotografia, estilos musicais e diferentes expressões culturais. Em sequência, aplicou-se o

aspecto Liberalismo (A2), com percentil = 45 classificado como médio. Escores médios

nessa faceta indicam um padrão comportamental dentro da média no que se refere à forma

de lidar com diferentes valores morais e sociais e a noção de que estes podem ser

relativizados, que podem mudar ao longo do tempo e ser diferentes em várias culturas e

regiões. Finalizando o teste, utilizou-se o aspecto Busca por Novidades (A3) com percentil

= 30 classificado como médio. Escores médios nessa faceta indicam um padrão

comportamental dentro da média no que se refere a quanto as pessoas gostam e buscam

vivenciar novos eventos e ações. Pessoas com esse perfil costumam lidar bem com a quebra

da rotina, apesar de também não se importarem quando essa mudança não ocorre.


Nesta seção, aplica-se o Process Tracing como metodologia, com base na sua

essência mais simples, isto é, narrativa histórica, sem uso de evidências ou mecanismos

causais, a partir do itinerário formativo militar do general Elito, utilizando-se da biografia de

um ator vivo e de documentos primários, os quais constam o seu exercício da liderança nos

diversos níveis de atuação, ao longo da carreira militar.

O general Elito nasceu em 26 de novembro de 1946, na cidade de Aracaju, Sergipe.

É filho de José Siqueira Aguiar e Ana de Carvalho Aguiar. Alistou-se ao Exército em abril

de 1964, quando ingressou na Escola preparatória de Cadetes do Exército (EsPCEx), sediada

em Campinas. Cinco anos depois, graduou-se aspirante-a-oficial de Infantaria em 1969, na

Academia Militar das Agulhas Negras (AMAN) e exerceu inúmeras funções de destaque,

57

dentre elas a de Comandante Militar da MINUSTAH e a de Comandante Militar do Sul, que

exerceu entre 15 de agosto de 2007 e 28 de novembro de 2008. Foi promovido ao posto atual

em 31 de julho de 2007 e escolhido ministro de estado chefe do Gabinete de Segurança

Institucional da Presidência da República pela presidente-eleita Dilma Rousseff, em 21 de

dezembro de 2010 (JOSÉ ELITO CARVALHO SIQUEIRA, 2020)

A narrativa da trajetória militar do general Elito teve início pelo contexto das escolas

civis nas quais ele estudou antes de ingressar na carreira militar. O general, quando criança,

estudou na Escola Pública Joana D’Arc, no antigo primário (1º a 5ª ano); em seguida na

Escola Ateneu, antigo ginásio (6º ao 9º ano), essas localizadas em Aracaju, SE – ensino

fundamental. Mais tarde, ingressou, por meio de concurso, no Colégio Militar de Salvador

(CMS)- ensino médio. Durante toda a carreira militar, esse ator não realizou qualquer curso

civil fora da Força, somente os cursos militares previstos pela Força Terrestre (Paraquedismo

ainda como cadete em 1969; Curso de Comandos como 2º tenente em 1971; Cursos de Mestre

de Salto, Salto Livre e Forças Especiais como capitão em 1977).

Após cursar o CMS teve sua vaga assegurada na EsPCEx, Campinas-SP, em 1964.

Após concluir o ensino médio na escola preparatória, prosseguiu seus estudos militares por

meio do ingresso na AMAN (1966-1969), formou-se em 1969, ganhando a promoção a

aspirante-a-oficial de Infantaria. Sua família é de origem humilde e classificada como classe

média, sendo o general Elito o único militar de carreira da família, sem hereditariedade

militar.

No tocante ao desempenho escolar, verifica-se que Elito sempre esteve entre as

primeiras colocações nas escolas militares, revelando aptidões já na AMAN, conforme seu

assentamento no fim do curso, em 1969, assinado pelo subcomandante da referida escola:

INTELIGÊNCIA VERBAL: Apresenta muito boa aptidão para a realização de

trabalhos que envolvam interpretação de textos e expressão de ideias;

INTELIGÊNCIA ESPACIAL: Apresenta boa aptidão para realização de trabalhos

que dependem da percepção de formas geométricas a duas ou três dimensões;

INTELIGÊNCIA ABSTRATA: Apresenta muito boa aptidão para a realização de

trabalhos que envolvam operações numéricas. (MAIA, 1970).

Iniciando pela AMAN, o então cadete Elito escolheu a arma de Infantaria, ficando

em segundo lugar no universo de cinquenta infantes. Como capitão, frequentou a EsAO,

obtendo honroso primeiro lugar no universo de 108 infantes. Destaca-se que essa conquista

o deixou livre de prestar o concurso de admissão à ECEME, possibilitando acesso direto sem

concurso. Como oficial superior realizou o Curso de Altos Estudos Militares (CAEM) na

ECEME, obtendo o sexto lugar num universo de alunos de cento e dez militares. Portando,

58

verifica-se que o ator desse caso sempre obteve excelentes colocações nos principais cursos

de formação e aperfeiçoamento oferecidos pelo Exército Brasileiro.

No contexto das oportunidades situacionais, verificou-se a passagem do general Elito

pelo Gabinete do Ministro do Exército, na Assessoria/1, em 1990/92, como tenente-coronel/

coronel, e mais tarde foi Chefe da segurança do presidente Fernando Henrique Cardoso, em

1999, saindo da função por ter sido promovido a general de brigada, em 31 de março.

Em relação a função de instrutor/comandante nas escolas, Elito conseguiu o que

poucos oficiais buscam, isto é, servir nas três escolas mais importantes do Exército Brasileiro:

AMAN, EsAO e ECEME. Na AMAN serviu como tenente/capitão, no triênio 1973/75; na

EsAO serviu como capitão/ major, no triênio 1980/82 e na ECEME como tenente-

coronel/coronel, no triênio 1987/89. Elito também foi selecionado para três países distintos,

no tocante às missões no exterior. Foi para Inglaterra, como tenente-coronel, em 1988,

realizar curso de Estado-Maior em Camberley; seguiu para África do Sul como primeiro

adido do Exército e Aeronáutica no posto de coronel, em 1995/97 e no Haiti como

Comandante da Força de Paz na Missão de Estabilização das Nações Unidas no Haiti

(MINUSTAH), em 2006.

No contexto do papel do indivíduo, Elito abordou sobre as competências que seus

liderados devem possuir para o alcance dos objetivos estratégicos em funções executivas do

Governo Federal. Na visão dele, certamente, existem diversas competências, mas destacou a

responsabilidade que os integrantes do grupo devem possuir em relação ao cumprimento das

metas; comprometimento dos liderados manifestado por ações e comportamentos que

conduzam aos objetivos elencados; a motivação que começa pelo líder e se estende aos seus

liderados para o êxito da missão, além da lealdade em seguir junto com o líder e assessorando

com franqueza na busca dos interesses do grupo. Além desses atributos mencionados, Elito

ainda destacou a visão de futuro que a instituição deve estabelecer para todos os liderados,

sendo que tanto essa visão, como as ações estratégicas devem estar alinhadas com as ações

do escalão superior que a enquadre.

No prosseguimento da discussão, enfatizou-se a importância do relacionamento social

no trato com o subordinado. Elito foi categórico em afirmar que é absolutamente fundamental

esse relacionamento e ele próprio o buscou ao longo dos quarenta e sete anos no Exército,

bem como nos cinco anos em que foi Ministro de Estado do GSI/PR.

A capacidade de comunicação entre líderes estratégicos e liderados constitui-se em

um dos atributos mais relevantes, tendo em vista que o entendimento do que o líder traça

como objetivo estratégico e o que chega para os subordinados mais afastados na cadeia de

comando deve ser integralmente a mesma mensagem. A ideia força do líder não pode se

59

enfraquecer, à medida que a sua ordem vai sendo transmitida até chegar na ponta da linha.

Com base nessa premissa, Elito avalia como essencial a comunicação entre líder e liderados

e destaca esse atributo por meio da presença do líder em todas as atividades previstas,

transmitindo as suas diretrizes. Quando essa presença não for possível, o seu Estado-Maior

tem uma grande relevância em representar e fazer chegar as ordens emanadas pelo líder uma

vez que ele esteja ausente.

Quanto aos valores e crenças no relacionamento entre líderes e liderados, Elito afirma

que precisam ser permanentes e praticados a todo o momento, pois constituem-se como base

sólida para o sucesso. Na visão desse ator, o líder estratégico deve desenvolver e possuir

importantes atributos para desempenhar seu papel, como a competência, a responsabilidade,

o equilíbrio emocional e a capacidade de coordenação e controle. Com todos esses atributos,

seus liderados perceberão que esse líder faz parte do grupo e será respeitado e reconhecido

como tal.

Seguindo a narrativa histórica do general Elito e sua dedicada carreira, seguiu-se a

discussão dos traços de sua liderança estratégica e foi abordado que a sua característica mais

determinante é a lealdade. Elito faz questão de passar para todos os seus subordinados os que

lhe é mais caro: a honestidade, principalmente na transmissão das ordens e na execução dos

objetivos estratégicos, e enfatiza que nos momentos de crise essa capacidade deve ficar bem

evidenciada para transmitir confiança a todos os seus liderados. O general afirmou que

sempre esperou ser visto como um dos integrantes do grupo e como pessoa determinada,

motivada, camarada e fiel aos princípios de valores e crenças.

Sobre sua trajetória de vida, Elito confidenciou que se sente profundamente orgulhoso

pelo que realizou e é muito agradecido a Deus, à família e aos amigos pelo inestimável apoio

recebido. Além dessa capacidade, ele destaca outro importante atributo nos momentos de

conflitos: o controle emocional.

Quanto à escolha da promoção a general, Elito afirmou que é uma decisão natural e

resultante de um conjunto de valores e ações que o militar executa ao longo de trinta anos.

Os mais de cem coronéis que concorrem a essa promoção têm plenas condições para

consegui-la. Num somatório de valores e resultados são escolhidos os generais.

Em relação à liderança, são muitas as definições e, portanto, Elito (2020), no intuito

de defini-la, elucida que é: “a capacidade de conduzir pessoas – pelo exemplo e pela

perseverança - a atingir, de forma espontânea e confiante, importantes objetivos e resultados

positivos.” Fruto da definição anterior, ele afirma que o papel do líder estratégico é o de

antecipar – de forma ampla e contínua - os melhores cenários para o seu povo e o seu país.

60

De uma forma geral, o general Elito se sente plenamente realizado profissionalmente,

em todos os sentidos. Para um jovem de uma família humilde de Aracaju-SE ter passado

quarenta e sete anos no Exército Brasileiro, ter atingido os mais altos postos da carreira –

general de exército - e ter sido Ministro de Estado do GSI/PR.

Finalizando a biografia do general, Elito (2020) deixou a seguinte mensagem para os

futuros líderes: “sejam competentes no que fazem; se aperfeiçoem sempre; cobrem e

pratiquem valores; liderem pelo exemplo e presença; e sejam sempre autênticos.”

61

Cap. 5 Estudo de caso do general Sergio Etchegoyen


O teste BFP aplicado no General Etchegoyen revelou o seu perfil quanto ao fator

Neuroticismo (N), verificando-se inicialmente a Vulnerabilidade (N1), mostrando um

percentil 30 = Médio. Escores médios nessa faceta indicam um padrão comportamental

dentro da média, no que se refere a quanto o indivíduo vivencia o sofrimento emocional em

decorrência da sua percepção de como os outros o aceitam. É um indicativo de maior

flexibilidade em relação à dependência emocional e à dificuldade para tomar decisões em

função do medo de decepcionar as pessoas. Em sequência ao estudo do fator Neuroticismo,

apresenta-se a faceta Instabilidade (N2), com percentil > 10, considerado Muito Baixo.

Escores muito baixos nessa faceta indicam pessoas que apresentam pouquíssimas variações

de humor, que geralmente não tomam decisões de forma impulsiva e que apresentam alta

tolerância a frustrações. No que se refere à faceta Passividade (N3), o teste aplicado ao

General Etchegoyen mostra percentil 20 = Baixo. Escores baixos nessa faceta indicam

pessoas que tendem a ser proativas, que iniciam e concluem tarefas importantes e

frequentemente tomam decisões de maneira ágil. Indivíduos com esse perfil apresentam

motivação intrínseca para realizar seus planos, sem precisar de estímulos ou auxílio externo

para iniciar e levá-los a cabo. Dando sequência ao estudo dos traços de personalidade do

general Etchegoyen, a próxima faceta é a Depressão (N4), com resultado de percentil 25 =

Baixo. Pessoas que apresentam escores baixos nessa faceta podem apresentar dificuldade

para reconhecer eventos negativos e avaliar problemas. Geralmente, possuem uma

expectativa positiva acerca dos acontecimentos futuros, acreditando serem capazes de

resolver possíveis dificuldades que venham a encontrar.

Prosseguindo no estudo do teste do BFP do general Etchegoyen, apresenta-se o fator

Extroversão (E), com a faceta Nível de Comunicação (E1), observando-se o percentil 85 =

Alto. Escores altos nessa faceta sugerem facilidade das pessoas para falar em público, com

tendência a se sentirem íntimas dos outros com mais rapidez. Costumam ser mais desinibidas

ao exporem suas opiniões e iniciar conversas, poucas vezes apresentando desconforto nessas

situações. Quanto à faceta Altivez (E2), o estudo mostra percentil 10 = Muito Baixo. Escores

muito baixos nessa faceta revelam tendência a serem humildes, a não se vangloriarem pelos

bens e capacidades pessoais, além de pouca necessidade de receber atenção dos outros.

Pessoas com esse perfil podem, inclusive, ter muita dificuldade para reconhecer suas

capacidades e atributos favoráveis, mesmo que sejam evidentes. Em relação à faceta

62

Dinamismo - Assertividade (E3), o teste revela um percentil > 90 = Muito Alto. Pessoas que

apresentam escores muito altos nessa faceta, em geral, são mais dinâmicas, envolvem-se em

várias atividades simultâneas e preferem, mesmo quando estão de folga ou de férias, manter-

se ocupadas com atividades variadas. Altos níveis de dinamismo também são associados a

uma tendência à liderança e alto nível de assertividade. Prosseguindo o estudo do teste

aplicado ao general Etchegoyen, tem-se a faceta Interações Sociais (E4) com percentil 60 =

Médio. Escores médios nessa faceta indicam um padrão comportamental dentro da média,

no que se refere ao desejo e à necessidade por interações sociais, indicando o quanto as

pessoas buscam ativamente situações que permitam tais interações, como festas, atividades

em grupo, etc.

Em continuidade ao teste BFP, segue sequencialmente o fator Socialização (S), como

inicialmente verificado pela faceta Amabilidade (S1), com percentil 75 = Alto. Escores altos

nessa faceta revelam tendência a se preocupar com as necessidades dos outros, buscando

ajudar a resolver seus problemas, na medida do possível. Pessoas com esse perfil costumam

importar-se com o bem-estar dos demais, tentando criar um ambiente no qual a outra pessoa

sinta-se à vontade. Geralmente, esforçam-se para ser uma companhia agradável, expondo seu

apreço pelo outro. A próxima faceta que se observa é a Pró-sociabilidade (S2), com percentil

50 = Médio. Escores médios nessa faceta indicam um padrão comportamental dentro da

média, no que se refere a comportamentos de risco, concordância ou confronto com leis e

regras sociais, moralidade e agressividade. Não apresentam tendência à manipulação das

pessoas ao seu redor, nem hostilidade em demasia. Geralmente, possuem uma postura

flexível, porém responsável acerca das regras e leis sociais. Quanto à faceta Confiança (S3),

mostra um percentil > 95 = Muito Alto. Escores muito altos nessa faceta podem representar

uma postura ingênua com os demais. As pessoas chegam a colocar-se em situações nas quais

facilmente podem ser prejudicadas ou enganadas por pessoas mal-intencionadas e

manipuladoras.

No desenvolvimento da aplicação do teste BFP aplicado no general Etchegoyen,

segue o fator Realização (R), começando pela faceta Competência (R1), que mostra um

percentil > 95 = Muito Alto. Pessoas que apresentam escores muito altos nessa faceta

geralmente acreditam no seu potencial de realizar várias tarefas ao mesmo tempo e gostam

de atividades complexas e desafiadoras. Frequentemente, possuem clareza sobre seus

objetivos de vida e estão determinadas a alcançá-los. Em continuidade do estudo do fator

realização, segue-se a faceta Ponderação (R2) com percentil 50 = Médio. Escores médios

nessa faceta indicam um padrão comportamental dentro da média no que se refere a situações

que envolvem o cuidado com a forma de expressar opiniões ou defender interesses, bem

63

como a avaliação das possíveis consequências de suas ações. Finalmente, a última faceta

estudada, quanto ao fator realização é o Empenho (R3), com percentil > 85 = Muito Alto.

Escores muito altos nessa faceta indicam elevada dedicação às atividades profissionais. São

pessoas que geralmente gostam de obter reconhecimento por seu esforço e que tendem ao

perfeccionismo. Também descrevem uma tendência a planejar detalhadamente os passos

para a realização de alguma atividade e a necessidade de revisões cuidadosas dos trabalhos

antes de expô-los aos chefes.

Concluindo o teste de BFP aplicado no general Etchegoyen, tem-se o fator Abertura

(A), tendo a primeira faceta a Abertura a ideias (A1), com percentil > 80 = Alto. Escores

altos nessa faceta indicam pessoas mais abertas a novos conceitos e opiniões, demonstram

mais curiosidade pelo novo. Pessoas com esse perfil costumam usar mais a imaginação,

interessando-se mais por atividades que propiciam discussões filosóficas e que envolvam

ideias abstratas. Em relação à faceta liberalismo (A2), o teste mostra um percentil 15 = Baixo.

Escores baixos nessa faceta sugerem pessoas com tendência a serem pouco flexíveis com

valores e conceitos diferentes dos seus. Pessoas com esse perfil costumam ter mais

dificuldade em aceitar que os valores mudam ao longo do tempo. Por fim, a última faceta do

fator abertura é a Busca por Novidades (A3), com percentil 85 = Alto. Escores altos nessa

faceta indicam pessoas com tendência a se interessarem mais pelo o que é novo, evitando

uma rotina muito estruturada. Podem desmotivar-se quando precisam realizar tarefas

monótonas e repetitivas.


Nesta seção, aplica-se o Process Tracing na sua essência mais simples, sem uso de

evidências ou casualidades, isto é, empregando-se a narrativa histórica, com base no

itinerário formativo militar do general Etchegoyen, apoiando-se também na aplicação de

método biográfico e tendo como referência documentos primários e entrevista que constam

o seu exercício da liderança nos diversos níveis de atuação ao longo da carreira militar.

O general Etchegoyen nasceu em fevereiro de 1952. É natural de Cruz Alta-RS, filho

do general de brigada Leo Guedes Etchegoyen e de Lúcia Westphalen Etchegoyen, ingressou

no Exército em março de 1971 na AMAN, sendo declarado aspirante-a-oficial da arma de

cavalaria em dezembro de 1974. Foi oficial do Estado-Maior da Missão de Verificação das

Nações Unidas em El Salvador, entre 1991 e 1992; comandante da Escola de

Aperfeiçoamento de Sargentos das Armas (EASA), de 1993 a 1995; chefe da Comissão do

64

Exército Brasileiro em Washington (CEBW), EUA, de 2001 a 2003 e oficial do Gabinete do

Comandante do Exército, entre 2003 e 2004 (SERGIO ETCHEGOYEN,2019).

Como oficial-general, comandou a 4ª Brigada de Cavalaria Mecanizada, a Escola de

Comando e Estado-Maior do Exército (ECEME) e foi Assessor Especial Militar do Ministro

de Estado da Defesa e Chefe do Núcleo de Implantação da Estratégia Nacional de Defesa, de

2009 a 2011. Como general de exército foi Chefe do Departamento-Geral do Pessoal (DGP),

em 2013 e 2014. Entre 12 de março de 2015 e 12 de maio de 2016, foi Chefe do Estado-

Maior do Exército (EME). (SERGIO ETCHEGOYEN, 2019).

A narrativa histórica teve início com informação sobre qual escola ele tinha estudado

antes de ingressar na carreira militar. Etchegoyen informou que estudou, inicialmente, numa

escola pública no Leblon-RJ e, em seguida, na escola pública Minas Gerais, na Praia

Vermelha. Depois foi para o Cristo Redentor, que era no interior do bairro da Urca. Após

isso, prosseguiu seus estudos em Porto Alegre-RS e estudou no colégio de Padre Anchieta,

um colégio jesuíta e no fim do ano, prestou concurso para ingressar no Colégio Militar.

Quanto à sua classe social, o ator deste caso declarou que era de uma família de classe

média. Seu pai era filho de militar e sua mãe era filha de médico, e sua família materna tinha

bem mais recursos que a sua família paterna, mas ele viveu com os recursos do seu pai, que

era um oficial do Exército.

No que se refere a cursos realizados fora da Força Terrestre, Etchegoyen comentou

que não sabia, mas os cursos que realizou foram todos pequenos estágios, funcionais. Cursos

que ele gostava, principalmente de lógica, mas sempre de pequena duração.

A narrativa biográfica prossegue e dessa vez abordou-se sobre as classificações

obtidas pelo general nas escolas militares. Etchegoyen informou que se classificou na AMAN

em sexto lugar na arma de Cavalaria. Mais tarde, no posto de capitão, na EsAO, foi o segundo

e na ECEME, como oficial superior, no posto de major, ele terminou em 11º lugar. Ele sabe

tudo isso porque o seu grupo de estudo era composto por general Brandão, Terra Amaral, o

mais novo, e o Jaques da sua turma, que faleceu. Então ele foi o 11º, o Terra Amaral foi 12º,

o Brandão, 13º e o Jaques, 15º.

Quanto à sucessão hereditária em relação à carreira militar, Etchegoyen afirmou que

o seu avô era militar. Toda a família paterna era militar, a partir de seu avô. Seu avô era de

Porto Alegre e a família era originariamente de Canoas, mas foram residir em Porto Alegre.

Seu avô não tinha pai, não conheceu o pai; o pai abandonou a mulher antes de ele nascer. Ele

tinha dois irmãos, o irmão que já existia, mais velho que ele; e o Nelson, que estava ainda na

barriga da mãe quando o pai sumiu, nunca mais se encontrou. O avô deles, como era veterano

do Paraguai, pôde matriculá-los quando criaram o Colégio Militar de Porto Alegre, em 1912.

65

Em 1912, seu pai e tio entraram no Colégio Militar de Porto Alegre e abriram a porta

de uma carreira que os dois seguiram. O seu avô teve três filhos homens, todos militares. Seu

tio-avô teve um casal, e o homem era militar. Na sua geração são, ao todo, seis homens e

uma mulher. Ele é o único militar e na geração abaixo não tem mais ninguém, ou seja, ele

não tem filhos e nem netos militares.

Quanto ao contexto do papel do indivíduo, discutiu-se sobre as competências que um

líder estratégico deve possuir para atingir os objetivos estratégicos. O general declarou que a

carreira de militar não privilegia a precocidade. Na trajetória militar tem que percorrer um

caminho longo. Etchegoyen deu exemplo que presenciou no Ministério da Defesa: “vamos

encontrar o secretário de pessoal, de Saúde de Desporto, que é Brigadeiro, que é um quatro

estrelas e ele, por sua vez, vai encontrar um secretário da Defesa, que é um rapaz com idade

de ser filho da gente (porque é civil, tem talento, tem curso, tem qualificação)”.

No âmbito do Exército, segundo Etchegoyen, se nós tivéssemos esse capitão, esse

major, eles jamais seriam secretários da Defesa por serem muito novos. Então, não tem

precocidade nas Forças Armadas. Nós não conseguimos ainda, a ferramenta para compensar

isso. Na carreira militar, parece ser bom não ter precocidade, mas falta dela até atrapalha um

pouco, nos retardando na formação de uma visão estratégica com posicionamento, no nível

político e no nível estratégico. Etchegoyen entende que uma das coisas que atrasa esse

desenvolvimento é o modelo de liderança que o Exército ensina, a forma como nos apegamos

ao ensino.

Na AMAN, temos um excelente resultado, segundo Etchegoyen, somos excelentes

militares para exercer a liderança direta, do contato direto, no olho no olho. Mas não

aprendemos ainda o momento em que isso deixa de ser liderança direta. Deve haver uma

mudança do tipo de liderança, conforme o militar vai galgando sua promoção. Isso tem que

ser transformado para o líder exercer a liderança institucional e estratégica, porque é um líder

que tem que cuidar mais da instituição. Se o líder estratégico serve a um tenente, como

exemplo, o comandante do Exército, denota que não está preocupado com os objetivos

estratégicos do Exército como um todo. O líder estratégico deve estar preocupado com os

interesses da Força Terrestre. Então na liderança estratégica, na opinião de Etchegoyen

(2019), a gente perde um pouquinho nisso, conforme ele mesmo elucida:

A liderança estratégica, que não é uma liderança arrebatadora, não é uma liderança

que é do tenente. Vamos pegar nosso antigo comandante do Exército, general

Villas Bôas: ele tem liderança, tem carisma, mas tem principalmente, a percepção

de liderança estratégica. Então, ou seja, ele é capaz de enxergar os objetivos da

instituição, imprimir o seu carisma para que aqueles objetivos sejam alcançados. (ETCHEGOYEN, 2019).

66

A ideia principal que o ator deste caso quer revelar como competência relevante que

o líder estratégico deve possuir é a visão estratégica no nível político, que no seu

entendimento, só é trabalhada no final da carreira, quando poderia ser melhor desenvolvida

antes, à medida que o oficial vai alçando os postos na carreira.

Ao ser perguntado, desde o ponto de vista da trajetória militar, sobre os principais

atributos que um líder estratégico deve possuir, Etchegoyen foi categórico em afirmar que a

cultura geral e profissional são fundamentais, assim como a flexibilidade, que conduz à

atualização permanente, ou seja, normalmente a pessoa que tem cultura geral e profissional,

mostra preocupação de autoaperfeiçoamento e da auto evolução. Ele sempre diz o seguinte:

dois atributos que são fundamentais para um líder estratégico: coragem e flexibilidade. O

líder estratégico deve ter coragem para dar um passo adiante, pois ninguém vai ajudá-lo a ter,

ninguém quer mudar a situação. Segundo ele, estamos vivendo um cenário complicado, cheio

de incertezas e ameaças. Etchegoyen também destacou o alinhamento de objetivos e o foco

que a instituição deve estabelecer para todos os seus liderados.

O mundo está mudando, as comunicações nos aproximam à realidade de hoje. “Como

é que se pode continuar adotando o mesmo processo decisório do passado, no nível

estratégico, se o mundo é tão cambiante? “comentou Etchegoyen (2019). Ele entende que

deve haver mais velocidade na ação que será adotada. Adiante temos o segundo atributo, a

flexibilidade, porque o líder pode errar, então, se tem na qualidade de gestor que começar a

caminhar sabendo que, provavelmente, vai ter que reajustar um dispositivo na frente, por

meio da conduta para correção de rumos. Esse líder não ficará esperando por um estudo

detalhado e completo para chegar a um determinado momento e aplicá-lo. O ator dessa seção

não tem nada contra o estudo, ele acha que é fundamental sua aplicação. Porém, achar que

vamos congelar a realidade naquele momento, é perder a oportunidade para decidir. O

profissional tem que entender e conhecer a sua instituição no cenário no qual está vivendo e

perceber quais são as tendências. Então, trabalha-se com fatos e com tendências. Quais são

as tendências? Bom, e nessas tendências, quais são as prioridades que serão estabelecidas e

vai-se caminhar? Então, praticamente, o estudo que o líder fizer vai acompanhar a própria

trajetória, mas sem descartar a velocidade das informações, considerou o general.

No tocante ao relacionamento social no trato com o subordinado, Etchegoyen percebe

que estamos vivendo numa outra sociedade muito diferente dos meninos que ele foi, dos

cadetes de sua época. O subordinado hoje tem um acesso à informação que ele não teve.

Hoje, quando o líder determina para um liderado fazer um estudo, esse assessor lhe traz um

estudo muitas vezes melhor do que qualquer um que ele tenha produzido na sua carreira, já

que seu subordinado tem acesso às fontes de conhecimento científico e técnica para chegar a

67

informações que a sua geração não teve. Assim sendo, esses liderados atuais passam a ser

subordinados por razões formais. Não obstante, do ponto de vista de conseguir trazer ao seu

colaborador, o uso das suas relações pessoais e da sua capacidade de liderança, e não se

importar de perceber que o subordinado está mais bem preparado do que o próprio líder.

Quanto ao debate da liderança estratégica, a importância da comunicação entre o líder

e o liderado, Sergio Etchegoyen opinou que se entrar no campo da liderança estratégica, essa

comunicação assume outra característica. Tem a ver com o que ele abordou sobre liderança

direta, ou seja, numa carreira que não privilegia a precocidade, a única coisa que se diferencia

do seu subordinado é a experiência. É a capacidade e o talento de saber usar essa experiência,

dois atributos: cultura e experiência, porque em nenhuma das duas se consegue com

precocidade, mas como não tem precocidade, pode-se citar, como exemplo, a experiência no

quartel: o líder participou de combate real e o liderado ainda não foi. Esse fato o faz ter mais

experiência de vida, circunstâncias que derivam disso tudo. O que o ator do caso pode chamar

de sabedoria (cultura e experiência) que o líder tem o liderado não tem. Portanto, o líder

ganha cultura e precisa de tempo para ser adquirida, precisa de tempo para ler e interpretar,

entender, ter a capacidade de pensamento crítico e, ao mesmo tempo, acumular experiência

e saber usar como ferramenta que vai diferenciar o líder do seu liderado.

Em relação a como valores e crenças podem atuar no relacionamento entre líder e

liderado, Etchegoyen (2019) informou o seguinte:

Uma área que eu gosto, que é valor. Uma instituição militar não fica em pé sem

valor. Os valores são o armamento mais barato que a instituição Exército Brasileiro

tem praticamente de graça, e eles são multiplicadores do poder de combate de

qualquer tropa. Com a tradição, o valor se traça a linha. Eles são, vamos dizer, os

fios condutores que garantem o cumprimento da nossa missão constitucional. Se

fomos para a constituição de 1822 e percorrer todas as outras seis até chegar em

1988, nós temos a mesma missão: defender a pátria e garantir a lei e a ordem.

Outros termos, na constituição do Império tinha que defender a Família Imperial, mas a Família Imperial era a própria nação. Não muda muito para os dias atuais.

Outros termos, outras palavras, outras circunstâncias, era isso. Para isso, os

mesmos compromissos de defender a lei. Ora, recebe-se hoje na AMAN jovens

com valores completamente diferentes dos nossos. A sociedade que vem de 1822

a 2017 foi a sociedade que vem em espiral subindo, dando cambalhota e

modificando seus valores, os não perenes muitas vezes. Mas conseguimos, desde

1822 até hoje, essa mesma sociedade, nessa sociedade, cumprir todas as missões

que nos deram, com sucesso até 2017.Um subordinado comprometido porque está

incutido dos valores militares. Ter valor é o fio condutor dessa história de sucesso,

é a ponte. Ele é essencial e fundamental. Essa é a primeira questão. A outra é o

valor como o multiplicador do poder de combate. Não é por outra razão que os

deveres militares, dos valores militares está no Estatuto, no capítulo 6. São valores militares: amor à pátria; o culto às tradições militares, entre outros.

(ETCHEGOYEN, 2019)

Sobre os atributos que o líder estratégico deve possuir para atingir os objetivos

estratégicos, Etchegoyen foi enfático ao dizer que o líder tem que ter percepção política,

68

atributo que não é desenvolvido na trajetória militar. Ao mesmo tempo, ele afirmou que os

militares que galgam a política chegam com dois atributos na mão que não são encontrados

na maioria dos civis que frequentam o ambiente político, que se chamam confiabilidade e

credibilidade. Qualquer militar que ocupa uma função estratégica na política traz da sua

formação a confiabilidade e credibilidade. Todos esses atributos nem sempre estão presentes

nas relações políticas, mas os militares têm o mesmo valor nas relações políticas.

Ainda na opinião do general, o fator agregador da relação do mundo político é o

poder. Houve um tempo que Lula abraçou Maluf, que eram inimigos políticos. O presidente

está brigando, pulando cambalhota para ganhar a eleição de quarta-feira. Garantir o apoio

dele. Os outros vão tentando de todas as formas para derrubar. As alianças se acomodam em

torno do poder. Alguém que passa a ter perspectiva de poder, ele vai ter capacidade de fazer

aliança. Foi o que aconteceu com a Dilma. Ela se enfraqueceu e o outro ocupou espaço,

porque a perspectiva de poder era outra forma de poder. As pessoas que incharam aqui não

chegaram novas no Congresso, elas estavam aqui. Apoiando e elogiando o governo anterior.

Isso é imoral? Não. Essa é a lógica da política, a política gira em torno de aliança que garanta

o poder. Não existe política que não for a maioria. A minoria quer ser maioria e a maioria

não quer deixar de ser, pela preservação do poder. Se a gente fizer uma analogia com um

empresário, qual o fator agregador, o aglutinador, no mundo empresarial? O lucro. Isso é

imoral? Não. É a lógica daquele trabalho, legítimo.

Prosseguiu o Etchegoyen que, no caso dos militares, o valor agregador são os valores,

é a moral que chamamos de valores militares. Pode chamar de moral, de ética. São todos

esses valores juntos. Se o líder tem, chega nessa função. Depois de quarenta e poucos anos

da sua vida, fica impregnado disso, não tira mais, não tem escova, caco de telha que tire essa

marca boa. O militar entra num mundo que não tem isso, o político. Não é da noite para o dia

que as pessoas percebem a sua boa-fé. Ele conclui que a coisa mais importante que tem que

ter para desempenhar essa função, é a capacidade de comprovar e preservar os próprios

valores para que os outros entendam rituais de boa-fé. Mas é necessário reforçar essa

relevância para a sua credibilidade.

Quanto às oportunidades na carreira militar, sabe-se que os militares mais capacitados

de cada turma são convidados a servir no Gabinete do Comandante do Exército. Com o

general Etchegoyen não foi diferente: ele serviu por duas vezes. Na primeira oportunidade,

ele foi chefe de uma assessoria do gabinete, e na outra, não foi chefe, e sim, um assessor da

assessoria três, numa função que hoje está na assessoria quatro, a parlamentar. Etchegoyen

(2019) ainda explicou:

69

Eu fiquei dois anos como assistente do general Josenildo Zoroasto de Lucena, que

era o ministro do Exército. Aí quando o General foi indicado, ele me convidou para

permanecer no gabinete, pois que era chefe de gabinete, quando fui promovido a

general de brigada. Quando ele foi ministro me convidou para entrar como

assistente dele. Eu fiquei lá dois anos. Depois eu fui para CEBW, nos EUA. Queria

voltar para Porto Alegre, porque meu pai estava doente, estava com 78 anos, e eu

queria ficar perto dele. Mas na véspera de eu passar na CBW, meu pai faleceu. O

general Bastos que era o chefe de Gabinete me ligou e perguntou se eu poderia

voltar para o gabinete. Voltei e depois fui chefe por dois anos. (ETCHEGOYEN,

2019).

Na trajetória militar, servir em escolas militares dá certo prestígio aos oficiais,

reconhecidos pela valorização do mérito, esses oficiais ganham pontuação diferenciada para

quem é instrutor. Além disso, os melhores oficiais com perfil de ensino são convidados para

servir nesses estabelecimentos de ensino. Confirmando o perfil do general Etchegoyen,

observou-se que ele serviu como instrutor na AMAN, em duas oportunidades distintas, na

EASA e na ECEME. Na AMAN foi instrutor do curso de Cavalaria, foi tenente no curso e

depois instrutor Chefe do quarto ano. Mais tarde, foi comandante da EASA, e da ECEME.

Serviu no exterior em El Salvador, numa missão de paz. Chefiou o CEBW, e fez um curso

de líder de missão da ONU, na África do Sul. No estudo da personalidade, indagou-se ao

general Etchegoyen sobre qual característica da sua personalidade é a mais determinante. O

general confidenciou que, às vezes, a sua característica mais determinante é o entusiasmo, o

otimismo. Ainda no campo da personalidade, sondou-se que traço do seu perfil não lhe

agrada e ele declarou que é a obsessão por fazer as coisas bem feitas. Ao ser perguntado

como acredita que seus liderados o percebem, ele respondeu que gostaria que as pessoas o

percebessem como uma pessoa de boa-fé, com todos os defeitos e dificuldades de um ser

humano normal, mas que faz as coisas com boa-fé.

Quanto ao controle emocional, o ator desse caso comentou que é fundamental, pois,

à medida que o chefe militar vai subindo na carreira, ele tem que aprender a se controlar. O

exercício de um atributo que não está nos atributos da área afetiva dos militares, que é a

temperança. A pior coisa do mundo é o chefe descontrolado ou emocionalmente afetado

diante de uma crise.

Mudando a temática, comentou-se com o general Etchegoyen sobre a relação que ele

faz da sua trajetória de vida. O ator desse caso revelou que é difícil dizer isso porque ele se

considera otimista. Ele tem uma vida muito feliz, viveu as dificuldades normais, as

ansiedades normais. Teve uma infância muito boa, de classe média. Ele sempre diz que não

teve que criar as suas oportunidades, ele não teve que trabalhar de dia para estudar de noite.

Sua família sempre proveu o que ele precisava para estudar. O seu grande mérito na vida foi

ter sabido aproveitar as oportunidades, mas Etchegoyen (2019) disse o seguinte: “pode ser

que o meu motorista, que eu já não tenho mais, tenha tido muito mais mérito para ser

70

motorista do que eu para chegar onde cheguei. Meu mérito foi aproveitar as minhas

oportunidades.”

Já chegando ao fim do estudo biográfico de Sergio Etchegoyen, foi perguntado como

ele atribuía a promoção a general, quanto às componentes pessoais. Ele começou dizendo

que depois de ter feito parte comissão de promoção (Alto Comando do Exército), as

componentes pessoais são importantes, mas são um conjunto, não é uma componente apenas.

Existem algumas componentes pessoais que podem desclassificar o profissional, mas não

tem uma que o classifique definitivamente, é o conjunto de uma vida, um filme. A pessoa diz

"Eu fui promovido a general", não é a fotografia do coronel, é o filme da vida do oficial. O

general seguiu explicando que um outro aspecto que as pessoas não levam em conta é a

necessidade do Exército naquele momento. Qual é o perfil que a instituição precisa para

aquele momento? A comissão tem no universo de promoção um militar com diversos

atributos, mas que tem uma incontinência verbal. Ele vai me ajudar? O Exército vai precisar,

por exemplo, de um general de engenharia no Alto Comando para ocupar o Departamento de

Engenharia e Construção (DEC). Portanto, o Exército vai promover um coronel engenheiro

com o perfil que o leve para o DEC. Tem momento que tem que focar para a instituição.

Olimpíadas, por exemplo, quem tinha experiência em grandes eventos esportivos no

momento das Olimpíadas, era importante estar entre os generais.

Quando perguntado sobre como ele definiria liderança, ele comentou que o líder

estratégico, na realidade, a liderança dele, não é dirigida aos seus liderados. Ela é uma

liderança, pelo que ele aprendeu, nas circunstâncias que viveu, em que o líder tem que

influenciar líderes para o foco da instituição e o conjunto. Isto é, se o líder está no Alto

Comando, todos são pares no Alto Comando. O integrante não vai liderá-los como chefe de

Estado-Maior, mas ele pode influenciá-los. Se o líder estratégico está no governo, ele é um

ministro, então ele só vai poder influenciar. A liderança do líder estratégico é uma liderança

horizontal, de influência. Porém, quanto à liderança estratégica exercida verticalmente, para

os seus liderados, os atributos são: o exemplo, a empatia, comunicabilidade e honestidade,

considerou o general.

O papel do líder estratégico é construir o futuro da instituição, mas em um contexto

muito maior que o da instituição. É visualizar a posição da instituição no País, para onde vai

o País e para onde o líder tem que levar a instituição para cumprir a missão.

Finalmente, encerrando a trajetória militar do general Etchegoyen, foi-lhe solicitado

a comentar se ele se sentia realizado profissionalmente. Ele prontamente afirmou, sem

titubear, que inteiramente realizado. Etchegoyen (2019) disse isso pensando no jantar de

despedida para a reserva remunerada:

71

Eu sempre olhava aquele jantar e ficava pensando como o sujeito vai chegar em

casa, depois daquele jantar e, pela última vez, despir o uniforme. Eu não senti

absolutamente nada. Eu não senti nada. Eu não pensei em nada, não fui me olhar

no espelho pela última vez. Porque foram tantas vezes que eu vesti o meu uniforme,

com tanto orgulho, com tanta alegria, que não me fez falta mais um dia. Não estava

fazendo falta. No dia seguinte, eu dei todos os meus uniformes. Não tenho nada,

não vou ficar ocupando espaço com isso. Acabou. Esse ciclo acabou.

(ETCHEGOYEN, 2019).

Por fim, o general deixou uma mensagem aos futuros líderes:

Duas coisas. Duas regrinhas. Uma que eu chamo de ‘regra de ouro’ e outra que

chamo de ‘ferramentas universais’, que elas servem em qualquer circunstância. A

‘regra de ouro’ é: ‘se tu queres liderar, você tem que estar entre as pessoas, ainda

mais na nossa profissão, que estamos sempre sucedendo um companheiro e serás

sucedido por companheiros’. A outra regra: ‘o lugar que eu estou servindo é o

melhor do mundo, quem me antecedeu estava certo e o meu sucessor é melhor do

que eu, porque aí conseguimos dar continuidade e não resvalar, escorregar eticamente.’ E o que eu chamo de ‘ferramentas universais’ são duas afirmações:

“firmeza de princípios e uma necessidade ou propósitos. Firmeza de princípios não

é intransigência. E se for por necessidade ou propósito. Se as coisas que eu fizer

forem por necessidade ou propósito, eu acho que estamos no caminho certo.

(ETCHEGOYEN,2019).

72

Cap. 6 Estudo de caso do general Augusto Heleno


O teste BFP aplicado no general Heleno mostra o seu perfil quanto ao fator

Neuroticismo (N), verificando-se inicialmente a Vulnerabilidade (N1), apontando um

percentil 75, considerado alto. Escores altos nessa faceta podem indicar baixa autoestima e

algum medo de que pessoas importantes venham a deixá-los em decorrência de seus erros.

Podem mostrar se são capazes de atitudes que vão contra a sua vontade, com o objetivo de

agradar aos outros. Tendem a relatar insegurança, dependência de pessoas próximas e certa

dificuldade ao tomar algumas decisões, mesmo em situações triviais do dia a dia. Em

sequência, o teste prossegue avaliando quanto à faceta Instabilidade (N2), que revela

percentil 15 (Baixo), isto é, escores baixos nessa faceta sugerem pessoas de humor

relativamente estável, com poucas manifestações de impulsividade e que apresentam elevada

tolerância a frustrações. Em continuidade ao fator Neuroticismo, segue-se a faceta

Passividade (N3), indicando um percentil 55, classificado como médio. Escores médios nessa

faceta indicam um padrão comportamental dentro da média no que se refere ao nível de

atividade das pessoas e seu empenho para resolver situações rapidamente. Tal faceta também

se relaciona à velocidade de decisão. Tendem a não apresentar dificuldades para iniciar

tarefas, nem problemas em manter a motivação em afazeres longos ou difíceis. Tampouco se

apresentam como mais ágil em relação aos demais, demonstrando comportamento dentro da

média em relação a amostra investigada. A seguir, analisa-se a faceta Depressão (N4), com

percentil > 85, avaliado como muito alto. Escores muito altos nessa faceta indicam uma forte

tendência a relatar expectativas negativas em relação ao futuro e a ter uma vida monótona e

sem emoção. Além disso, tendem a sentir-se solitários, sem objetivos claros e consideram-se

incapazes de lidar com as dificuldades do cotidiano.

Próximo fator do BFP do perfil do general Heleno a ser analisado é a Extroversão

(E), iniciando pela faceta Nível de Comunicação (E1), apresentando percentil > 95,

classificado como muito alto. Escores muito altos nessa faceta denotam elevada facilidade

para falar em público, para conhecer novas pessoas e um maior senso de intimidade,

avaliando como profundas as relações relativamente recentes. Além disso, tendem a iniciar

conversas com os outros, expressar suas opiniões e interesses quando estão em grupo e

indicam que raramente sentem-se constrangidas em situações sociais. A segunda faceta da

Extroversão é a Altivez (E2), com percentil > 95 = muito alto. Escores muito altos nessa

73

faceta indicam necessidade de receber atenção dos outros; tendem a acreditar que os demais

os invejam e uma predisposição para falar excessivamente sobre si, suas qualidades e

posses. A faceta seguinte (E3) é o Dinamismo, com assertividade de percentil 55 = Médio.


refere a quanto as pessoas tomam a iniciativa em situações variadas, o quão facilmente

julgam colocar suas ideias em prática e seu nível de atividade é moderado, não demonstrando

proatividade, tampouco apresentando dificuldade em tomar a iniciativa para a

realização. Prosseguindo o estudo do teste aplicado ao general Heleno, segue-se a faceta

Interações Sociais (E4) com percentil > 15, avaliado como baixo. Escores baixos nessa faceta

sugerem tendência a preferir a companhia de poucas pessoas, demorando mais para construir

vínculos com aqueles ao seu redor. Costumam apresentar pouca necessidade de frequentar

lugares que propiciam a interação social.

Dando continuidade ao estudo do BFP, o próximo fator é a Socialização, iniciando

pela faceta da Amabilidade (S1), apresentando percentil > 60, considerado como médio.


refere a quão atenciosas, compreensivas e empáticas as pessoas procuram ser com as demais.

Além disso, indica quão agradáveis as pessoas buscam ser com os outros, observando suas

opiniões, sendo educadas com elas e se importando com suas necessidades. A faceta seguinte

do fator Socialização é a Pró-sociabilidade (S2), que apresenta o percentil 65, com resultado

médio. Escores médios nessa faceta indicam um padrão comportamental dentro da média no

que se refere a comportamentos de risco, concordância ou confronto com leis e regras sociais,

moralidade e agressividade. Não apresentam tendência a manipulação das pessoas ao seu

redor, nem hostilidade em demasia. Geralmente, possuem uma postura flexível, porém

responsável acerca das regras e leis sociais. Em seguida, aparece a Confiança (S3), com

percentil 70, avaliado como médio. Escores médios nessa faceta indicam um padrão

comportamental dentro da média, no que se refere a quanto as pessoas confiam e acreditam

que os outros não as prejudicarão. Geralmente, possuem uma percepção realista sobre os

demais e conseguem desenvolver intimidade com as pessoas em que confiam.

Em sequência ao teste de BFP aplicado no general Heleno, apresenta-se o fator

Realização com suas respectivas facetas. A primeira delas é a Competência (R1), que mostra

percentil > 70, avaliado como alto. Escores altos nessa faceta indicam pessoas que tendem a

ser mais confiantes em relação à sua capacidade de realizar tarefas complexas e importantes.

Além disso, possuem objetivos definidos e esforçam-se mais para atingi-los. Outra faceta

analisada é a ponderação (R2), percentil 80, avaliado como alto. Pessoas que apresentam

escores altos nessa faceta apresentam tendência a ponderarem mais as suas atitudes, evitando

74

ser impulsivas ao resolverem problemas. Finalmente, a última faceta estudada, quanto ao

fator Realização, é o Empenho (R3), com percentil 55, classificado como médio. Escores

médios nessa faceta indicam um padrão comportamental dentro da média, no que se refere

ao nível de exigência pessoal em relação à qualidade das tarefas. Pessoas com esse perfil

investem mais energia em algumas atividades do que em outras.

Prosseguindo no estudo do teste BFP, segue o fator Abertura (A), com a faceta

Abertura a Ideias (A1), com percentil < 5, apontado como muito baixo. Pessoas que

apresentam escores muito baixos nessa faceta são pouco curiosas quanto a novos temas, são

mais conservadoras e fiéis a seus gostos artísticos. Possuem postura rígida quanto a

conceitos. Em relação à faceta Liberalismo (A2), o teste mostra um percentil 15 = Baixo.

Escores baixos nessa faceta sugerem pessoas com tendência a serem pouco flexíveis em

relação a valores e conceitos diferentes dos seus. Pessoas com esse perfil costumam ter mais

dificuldade em aceitar que os valores mudam ao longo do tempo. Por fim, a última faceta do

fator Abertura é a Busca por Novidades (A3), com percentil 25, considerado como baixo.

Escores baixos nessa faceta sugerem pessoas com tendência a serem pouco flexíveis com

relação a valores e conceitos diferentes dos seus. Pessoas com esse perfil costumam ter mais

dificuldade em aceitar que os valores mudam ao longo do tempo.


Nesta seção, aplica-se o Process Tracing na sua essência mais simples, ou seja,

itinerário formativo militar do general Heleno, apoiando-se na sua biografia pesquisada por

meio de entrevista focada e estruturada e documentos primários pessoais – assentamentos -

que constam o seu exercício de liderança nos diversos níveis de atuação ao longo da carreira

militar.

O general Heleno graduou-se aspirante-a-oficial de cavalaria em 1969, na Academia

Militar das Agulhas Negras (AMAN), sendo o primeiro colocado de sua turma de cavalaria.

Foi também o primeiro colocado de sua turma de cavalaria na Escola de Aperfeiçoamento de

Oficiais (EsAO) e na Escola de Comando e Estado-Maior do Exército (ECEME), recebendo

por isso a medalha Marechal Hermes de prata dourada com três coroas. No posto de major,

integrou a Missão Militar Brasileira de Instrução no Paraguai. Como coronel, comandou a

Escola Preparatória de Cadetes do Exército (EsPCEx), em Campinas, e foi adido militar da

Embaixada do Brasil em Paris, acreditado também em Bruxelas. Como oficial-general, foi

comandante da 5ª Brigada de Cavalaria Blindada e do Centro de Capacitação Física do

75

Exército (CCFEx), chefe do Centro de Comunicação Social do Exército (CComCEx) e do

Gabinete do Comandante do Exército (Gab Cmt Ex). (HELENO, 2020)

De junho de 2004 a setembro de 2005, foi o primeiro comandante militar da Missão

das Nações Unidas para a Estabilização no Haiti (MINUSTAH), constituída de um efetivo

de 6250 capacetes azuis de 13 países, dos quais sete latino-americanos. Como comandante

militar da Amazônia, o general Heleno integrou os povos indígenas com os efetivos militares

da região, no intuito de cada vez mais diminuir a influência de países com interesses escusos

na área. Sua última função no serviço ativo foi a de chefe do Departamento de Ciência e

Tecnologia. Em 9 de maio de 2011, numa cerimônia no Quartel General do Exército em

Brasília, passou para a reserva. (AUGUSTO HELENO, 2020)

Iniciando sua biografia, pesquisou-se as escolas que o ator desse caso estudou antes

de ingressar na carreira das armas. Heleno informou que estudou na escola Argentina, em

Vila Isabel, bairro do subúrbio do Rio de Janeiro, onde realizou seu curso primário (atual

ensino fundamental), e depois ingressou no Colégio Militar do Rio de Janeiro.

Heleno veio de família de classe média. Seu pai era militar, então, sempre teve uma

vida muito regrada, dentro do salário. Sua mãe era professora, o que ajudava na época (era

uma ajuda bem considerável) e seu pai, depois, foi lecionar no Colégio Militar, e ainda

ministrava aula em vários lugares. Graças ao fato de seu pai ser professor e dar aula em três

lugares, que conseguiu comprar um carro. Não era fácil para um militar, àquela época, ter

carro.

Durante a carreira militar de Heleno, não realizou qualquer curso civil, até porque

não era incentivado isso no meio. Ele se lembra que na AMAN, já como instrutor, todos

tomaram um susto quando um subcomandante, que tinha acabado de chegar lá, tinha dois

cursos civis no currículo. E aquilo foi um susto para toda a oficialidade, porque era como se

fosse uma ofensa, comentou Heleno. Nos dias atuais, ter cursos civis é uma virtude. Hoje,

tem-se acesso muito grande a cursos de natureza civil, o que só acrescenta na bagagem

cultural do oficial, só os torna mais preparados e mais integrados à sociedade e o Exército

passou a estimular.

Quanto ao rendimento escolar do general Heleno na AMAN, ESAO e na ECEME,

verificou-se que sua mãe o ensinou a estudar, a ponto de Heleno confidenciar o seguinte:

Eu, realmente, se tiver prova para fazer, eu desequilibro, porque a

minha mãe me ensinou a fazer prova. Ela sempre foi muito exigente

e eu sempre estudei muito direcionado. Eu sempre fui muito

objetivo, minha mãe sempre foi muito objetiva no que eu estudava.

Eu aprendi a fazer resumo com ela, aprendi a estudar com ela e

aprendi a me cobrar. Eu sempre me cobrei muito, e o fato de me

cobrar acabava me tornando um estudante privilegiado, do ponto de vista de grau, porque eu me cobrava, eu não me contentava com o

76

limite, eu sempre queria chegar no máximo e fui o primeiro nas três

escolas. Logicamente, havia outros com a mesma e até maior

capacidade do que a minha, só que eu sabia fazer prova. (HELENO,

2019)

No que se refere à sucessão hereditária de militares na família, Heleno declarou que

seu pai era militar, seu avô era militar (seu avô era comandante da Escola Naval). Seu tio foi

general de divisão, irmão paterno. Teve um outro tio que foi general dentista na Marinha, seu

pai foi Coronel professor, morreu muito cedo. Então, ele sempre teve na família um incentivo

muito grande na carreira militar, sem que ninguém o tenha forçado, nem seu pai, nem a sua

mãe. Pelo contrário, eles sempre deixaram completamente ao seu critério sobre escolha da

carreira. Mas, naturalmente, ele ingressou no Colégio Militar e, sobretudo no Esquadrão de

Cavalaria do Colégio Militar, teve uma influência fundamental na escolha da carreira militar.

Talvez se ele não tivesse tido a oportunidade de ir para o Esquadrão de Cavalaria, não teria

escolhido a cavalaria como arma. O comandante que teve lá, teve uma influência muito

grande nessa sua escolha pela cavalaria, o Capitão Francisco Rabelo Leite Neto que, depois,

chegou a Coronel, foi comandante da Polícia Militar em Brasília e morreu quando era

comandante da Polícia Militar. Era um sujeito excepcional, uma liderança enorme. Da turma

de Heleno na cavalaria na AMAN, ele acha que dos 22, uns 15 passaram pela formação do

Rabelo.

Heleno seguiu do Colégio Militar direto para a AMAN. Uma parte da sua turma, que

está na cavalaria, foi para a Preparatória, foi oferecida a possibilidade de o aluno do colégio

ir para o segundo ano da Preparatória, e como muitos, viam na Preparatória já o

prosseguimento de carreira e, assim, seguiram. Ele considerava que tinha uma mordomia

grande por ser filho único, morava perto do Colégio Militar, ter pai e mãe muito dedicados a

ele, não quis perder essa mordomia e ficar afastado dos pais seguindo para a Preparatória.

Sua mãe era exigente em colocá-lo para estudar.

Nunca lhe fez falta esse aprendizado preparatório e acha que os que foram para

Campinas também ganharam muito, mas na época ele, inclusive, não tinha ainda decidido se

iria para a AMAN. Sobre seguir a carreira militar, Heleno do primeiro para o segundo ano,

na época o científico e, hoje, o ensino médio não tinha a decisão já consolidada. Se ele fosse

para a EsPCEx, estaria antecipando uma decisão. Preferiu esperar um pouquinho. Teve vários

incentivos na terceira série do científico que é hoje, a terceira série do ensino médio. Teve

oferta de muito curso vestibular, que lhe daria um carro se passasse em primeiro lugar no fim

do ano. Na época, havia uma indústria de cursinho no Rio de Janeiro. Então, ele teve essa

proposta, mas não seguiu nisso. Ele, enfim, decidiu na terceira série que iria para a AMAN e

partiu, teve um foco na sua vida.

77

Com a relação às competências que os liderados devem possuir para o atingimento

dos objetivos estratégicos, Heleno afirmou que eles devem ser competentes na atividade a

que se propõem. Cada um dentro de seu nível tem que ser competente, senão essa pirâmide

fica completamente enfraquecida. Heleno ressaltou dois importantes atributos essenciais que

o líder estratégico não pode abrir mão: o alinhamento dos objetivos estratégicos de sua

instituição os do escalão superior que é subordinado; e a visão de futuro que esse líder deve

estabelecer para todos os seus subordinados. Ele deu muita sorte ao longo da trajetória

militar. Só serviu em ambientes onde os seus subordinados eram competentes. Ele nunca teve

problemas com subordinados. Ele foi "frango"- tenente novo - na AMAN. Instrutor durante

cinco anos, puniu um cadete, seu amigo até hoje, já que a punição dele foi inevitável,

educativa total, O próprio punido mesmo, sabe. Heleno (2019) disse a ele: "Olha, você vai

ser o primeiro Cadete que viu eu punir aqui, talvez seja o último" e, realmente, foi o último.

Ele nunca teve necessidade de punir cadete, era visto como pacífico, apertava, mas sempre

teve muito cuidado com a história da punição. A punição precisa ser valorizada, se a punição

for aplicada indiscriminadamente, a todo momento, ela perde o valor, ela perde o efeito,

afirmou Heleno. Então, ele sempre teve muito cuidado com essa situação de punição e

elogio. Na visão dele, a punição e elogio são instrumentos fundamentais na mão do chefe. E,

quando se fala de liderança estratégica, esse conceito de punição e elogio, recompensa e

castigo, essas ferramentas têm de ser muito claras na cabeça do líder.

Na sequência, abordou-se com o general como ele enxerga o relacionamento social

no trato com o subordinado. Heleno opinou que o relacionamento social se estende da

sociedade, como um todo, para o estamento militar. Assim, o relacionamento social tem

diversas facetas. Há pessoas que por afinidade, por terem os mesmos gostos, às vezes até os

mesmos defeitos, relacionam-se melhor. Então, o líder acaba construindo com alguns

subordinados uma vida social mais próxima. Ele acha que isso é muito importante: o líder

estratégico entender a personalidade do seu subordinado e respeitá-lo (isso é fundamental).

Não existe liderança sem um respeito profundo entre o líder e o liderado. Essa história de

liderança é muito sensível, uma coisa que está sempre por um fio, esse relacionamento social

vai se estendendo, vai se tornando mais intenso, à medida que as pessoas vão se conhecendo,

como acontece em qualquer profissão e na sociedade em geral, comentou Heleno.

A discussão foi aprofundada até chegar na importância da comunicação entre o líder

e o liderado. A comunicação já tem que ser muito aperfeiçoada, senão esse termo é forçado.

Entre o comandante e o comandado, e entre líder e liderado, vai uma grande diferença. Na

opinião de Heleno (2019):

78

ser comandante e ter comandados é uma situação, agora, ser líder e ter liderados é

uma situação muito diferente que depende muito de outra coisa, não existe uma

regra, o líder pode ler todos os livros de liderança, assistir todas as palestras de

liderança, porém, isso é um exercício diário, permanente e não tem regra. Você

pega um sujeito, às vezes, que é duro, inflexível, às vezes até no limite do mal

educado, e ele lidera os seus comandados. E pega um outro sujeito que é muito boa

praça, não sei quê, mas o pessoal, quando comenta, quando senta para tomar

cerveja, diz "Com esse cara eu não vou para a guerra. É um cara muito querido,

mas para a guerra eu não vou com ele. (HELENO, 2019)

Portanto, segue a opinião de Heleno: “isso mostra bem que essa história da liderança

é uma ciência, mesmo. Ela é uma ciência e, em alguns pontos, é uma arte. Então, isso é um

ponto, fascinante da carreira militar, é a busca do exercício da liderança, que nem sempre se

consegue”. O líder estratégico não pode achar que sabe todos os princípios de liderança e

será líder. Esse líder pode saber todos os princípios de liderança de cor e não conseguir liderar

um grupo de combate. Outro líder, às vezes, contraria uma série de princípios de liderança e

lidera o Exército. Então, esses exercícios de liderança são atos, oportunidades. Esse

fenômeno é fascinante na carreira, ele acha isso sensacional, um desafio permanente e muito

gratificante.

Ainda no debate de liderança com esse ator do estudo de caso, discutiu-se como os

valores e crenças podem atuar no relacionamento entre líderes liderados. Heleno,

enfaticamente, respondeu que, principalmente, os valores são muito importantes. No entanto,

sem uma rigidez nesses valores. Há exemplos na história de homens como Churchill, que era

alcoólatra e mesmo assim, conseguiu liderar um país numa situação de extrema gravidade.

Assim, observa-se que o general inglês é exemplo típico que mesmo sem certos valores, ele

também pode liderar, de acordo com as oportunidades surgidas. Agora, tem valores que são

indiscutíveis. Heleno destaca a lealdade como um valor indiscutível, assim como a justiça é

inegociável. Segundo o general Heleno, é difícil você ter qualquer sujeito que tenha liderança

que não tem um enorme senso de justiça, porque isso influencia todos os outros valores, que

ficam completamente comprometidos quando o líder não tem senso de justiça.

Heleno percebe que a participação junto ao subordinado evoluiu muito. Nos últimos

tempos, até na AMAN, o instrutor pouco acompanhava os cadetes nas atividades diárias. Ele

lembra que na sua época de cadete, os capitães não faziam atividades acadêmicas em

conjunto com os cadetes, não realizavam nem Educação Física com o cadete. Ele não via o

capitão de calção e camiseta (uniforme usado para prática de treinamento físico). Hoje, o

capitão faz junto, o capitão na AMAN faz tudo com o cadete: pista de pentatlo, corrida e

exercícios de campo. Então, essa foi uma evolução provocada no desenvolvimento da

liderança na geração atual, pelo próprio conceito de liderança, ou seja, participação ativa nas

atividades diárias junto ao subordinado. O líder está na frente, ele não está mandando fazer,

está executando junto e isso foi sensacional, facilitou a escolha dos líderes. Ainda falando

79

sobre os valores, alguns são quase que obrigatórios na opinião de Heleno. O Ator dessa seção

de estudo de caso considera que o exemplo é fundamental, uma coisa que, se o líder relaxar,

perde toda a sua capacidade de liderar, quando ele não dá o exemplo.

Em relação às capacidades que o líder estratégico deve possuir para desempenhar a

sua função, o general Heleno mostra-se muito seguro em afirmar que esse entendimento do

líder estratégico, do líder operacional, que muita gente chama de "líder tático", mais ou

menos se confunde. No meio civil é muito mais o líder operacional. O líder que está ali,

desempenhando sua função, influenciando seus liderados. Observa-se que eles têm uma

diferença fundamental e que lhe parece que qualifica o líder estratégico. Se ele é líder

estratégico, não pode querer, ao mesmo tempo, ser o líder operacional. Seria muito fácil o

militar como general resolver ter atividade de tenente. Heleno deu um exemplo:

Teve uma época que todos os noticiários do Exército mostravam um general

olhando um cano de fuzil. Tudo que era general, fazia inspeção, olhava o cano do

fuzil, todo general fazia isso. Era meio que uma regra do cara ir para a inspeção e

olhar para o cano do fuzil. Mas até que um dia começou a crescer no Exército o comentário "Poxa, o general não é pra olhar cano de fuzil. Não é pra ver se a cama

de soldado está arrumada. O general tem que resolver os problemas no nível dele -

estratégico. Se ele for, hoje, comandar um pelotão no concurso de ordem unida, ele

acha que ganha. Mas, poxa, está completamente fora do meu raio de ação.

(HELENO, 2019)

O ator desse estudo de caso considera que essa é a primeira premissa do líder, a

postura de líder estratégico. Esse líder não pode querer, como líder estratégico, funcionar

como líder operacional, porque comprometerá a sua principal função, esse líder foi nomeado

para ser líder estratégico. Então, o líder tem que transmitir as suas ordens, tem que dar

importância (e muita) à liderança operacional, mas não pode querer facilitar a sua ação, como

líder estratégico, sendo o líder operacional e deixando a parte estratégica em segundo plano.

Isso acontece muitas vezes. É preciso ter a compreensão muito nítida do que é ser o líder

estratégico.

No contexto das oportunidades da carreira militar, sabe-se que os oficiais mais

brilhantes de cada turma, normalmente, são convidados para servir no Gab Cmt Ex. Com o

general Heleno tal fato ocorreu precocemente, ele começou como ajudante de ordem do

ministro do Exército, Sílvio Frota, um homem incorruptível, com uma retidão de caráter.

Depois foi assistente do general Leônidas, mas antes foi da assessoria um. Mais tarde, foi de

novo da assessoria um, saindo da Brigada Paraquedista. Numa outra oportunidade, veio para

a presidência, no governo Collor, dois anos e oito meses e, logo após, permaneceu um ano e

quatro meses no governo Itamar.

80

Ao regressar de missão no exterior na França, foi comandar a EsPCEx, em Campinas-

SP. Após esse comando, voltou para a assessoria dois, do gabinete do ministro, sendo

promovido a general. Sua primeira comissão foi o comando de uma Brigada. Na sequência,

foi designado para o Centro de Capacitação Física do Exército (CCFEx). De lá, retornou para

o Gab Cmt Ex, especificamente, no Centro de Comunicação Social do Exército (C Com Soc

Ex). Em sequência foi para o Haiti, e ao término da missão, mais uma vez voltou para o Gab

Cmt Ex como Ch de Gabinete.

No tocante às escolas militares, serviu na AMAM, ao término da ESAO. Era um

sonho dele, desde que tinha saído da AMAN como cadete. Heleno (2019) a considera um

templo e disse para o repórter Camarote da Globo News, em uma entrevista:

Olha você pode ir à AMAN e não precisa avisar, não precisa escolher o dia. Você

vai na academia qualquer dia. Cada pedaço de papel que você encontrar no chão,

eu te dou 100 reais. E aí depois disso o Comandante estava me dizendo que vai

muita gente de imprensa visitar a academia e comenta com o Comandante. “Poxa,

depois que o General Heleno falou, eu cheguei aqui e saí catando papel, não tem

nenhum. Eu não acho nenhum papel, tentei ganhar os 100 reais que ele prometeu,

e não tem”. (HELENO, 2019)

Nos anos seguintes, serviu na ECEME como instrutor, após sair da Brigada de

Infantaria Paraquedista (Bda Inf Pqdt). Heleno tem a percepção que na ECEME o instrutor

aprende mais que o aluno. Aliás, em todas as escolas é mais ou menos assim. Mas na

ECEME, particularmente, que é uma escola do saber diferenciado, outro nível, ratifica

Heleno

No tocante à personalidade, quando questionado sobre a característica que o general

Heleno achava mais determinante nele próprio, ele declarou que é persistência, porém se

acha também desorganizado demais, traço que sempre lhe incomodou, porque perde muito

tempo procurando coisas. Ainda dentro do universo dos traços de personalidade, procurou-

se saber do ator desse caso como ele acha que seus liderados o percebem. Heleno

confidenciou que sempre teve muita facilidade de relacionamento. Ele, apesar de ser filho

único, nunca foi criado como se fosse, até porque teve por muito tempo um primo que morou

com ele, com quem sempre teve um convívio muito grande. Ele levava seus amigos para

estudar na sua casa e isso o obrigava a ter essa sociabilização muito desenvolvida. Sempre

foi muito bem aceito pelo grupo e foi um fato que o ajudou muito ao longo da vida. Ele

entende que os seus companheiros sempre o perceberam como alguém que era um deles e

acho que ao se sentir num grupo como um deles é uma coisa fantástica, ajuda muito, de forma

natural.

81

Quanto ao aspecto do controle emocional em situações de crise, Heleno opinou que

sem chegar ao extremo, que ele conhece gente com essa característica mais ainda dominante

do que no caso dele, mas ele é capaz de ficar enfurecido com uma besteira, com uma televisão

que não liga, do que com a situação grave. Quando a crise se agravava, como no Haiti, por

exemplo, ele mantinha a tranquilidade total, mas é capaz de ficar nervoso com pequenas

coisas.

Já encerrando sua descrição de trajetória, o general falou sobre a sua, afirmando que

foi muito feliz e sempre foi muito vocacionado pelo que fazia, comentando que:

No dia eu entrei para o Exército, eu botei na minha cabeça que eu ia

ser general. Agora pode perguntar a todos os meus companheiros de turno, eu nunca trabalhei para isso. Foi uma coisa que foi natural até

pela minha classificação nos cursos. Isso foi facilitando a minha

chegada, lógico, mas eu nunca planejei isso, nunca. "Ah! Isso eu vou

fazer porque eu vou ser general", eu não tinha essas coisas na cabeça,

mas era uma coisa que eu, no dia que eu botei o pé na AMAN, meu

objetivo era ser general, não era ser capitão, era ser general. Agora

isso aí nunca influiu no meu comportamento. Meu comportamento

não mudou e por sorte, me julgo como tendo sido autêntico minha

vida inteira. (HELENO,2019)

Sobre as componentes pessoais que o levaram a ser escolhido a general, Heleno

informou que lealdade é uma coisa que influenciou muito, que inclusive na reunião de Alto

Comando ele viu que o sujeito que era atingido no atributo lealdade estava liquidado, estava

fora da disputa de escolha. Todos os generais de Alto Comando falavam: "Eu sou você

amanhã”. Portanto, a lealdade é um atributo de personalidade que não tem tolerância. “Ou

você é leal, ou você não é leal, para cima, para baixo e para os lados.”, comentou Heleno.

Outra competência pessoal que assinalou é a justiça. Além disso, considera também a

capacidade de trabalho. As funções que se ocupa depois de certo nível da carreira te exigem

muito. Quando chega no nível de estar assessorando um general, ou num estado-maior de

brigada, é muito exigido. Então, se você não for trabalhador e competente (capacidade de

trabalho) você não vai à frente, não tem jeito, a carreira é muito seletiva.

No tocante à definição de liderança e o papel do líder estratégico, o entendimento do

general Heleno é de que a liderança é a capacidade de do líder fazer os liderados seguirem

o que foi planejado, o que o líder orienta dentro dos padrões que são normais, quer dizer,

sem usar a sua autoridade em demasia e sem ser frouxo. É o líder conseguir conduzir um

grupo de pessoas na direção dos objetivos que foram estabelecidos. Isso não é muito simples,

é complicado. Na visão de Heleno, existem inúmeros livros, teorias, mas a liderança aparece

na prática, então acaba sendo ou não líder. Hoje, a teoria da liderança ser inata está muito

longe. Pouca gente acha isso o absoluto, mas é óbvio que alguns têm que estudar para ser

82

líder, aprender a ser líder, não agredir os princípios da liderança para chegar lá, outros têm

isso muito mais natural. Isso aparece desde cedo.

O general Heleno chegou ao final da sua entrevista dizendo que se sente totalmente

realizado profissionalmente e deixou uma mensagem aos futuros líderes do Exército:

Eu acho a primeira coisa: o exemplo como fundamental, não há concessão a isso.

Segunda coisa que é essencial, o respeito ao subordinado, respeito a todos,

superiores, e o subordinado principalmente. Eu não admito um cidadão que tem a

intenção de ser líder, por exemplo, chamar atenção do subordinado na frente dos

outros, sem necessidade. Ele perde o subordinado. O correto seria esse chefe

chamar o subordinado para ir à sua sala, líder e liderado, e o líder conversa com o

liderado. Agora, se o chefe chama atenção na frente dos companheiros, a tendência

é o sujeito reagir, e aí o chefe já pode ficar numa situação ruim. Outro exemplo: eu não consigo entender o comandante que chega no quartel, passa na Guarda, recebe

a continência da Guarda e é incapaz de cumprimentar o sargento comandante da

guarda, o oficial de dia. Ele entra nos lugares, não fala com seus subordinados.

Acho que isso é um total desrespeito ao subordinado, porque é o tipo do

procedimento que não custa nada e é um passo muito grande para ganhar a

admiração do liderado, nesse caso, o comandante está usando a chefia sem

liderança, e o respeito ao chefe depende disso. O respeito é uma mão dupla, se o

chefe não tem respeito pelo seu subordinado, o liderado finge que respeita o chefe

e na hora da verdade, o liderado vai puxar para trás, isso é fatal. (HELENO, 2019)

83

Cap. 7 Comparação Focada e Estruturada dos casos


Nesta seção, foram aplicadas as dimensões do teste BFP como fatores de comparação,

a saber: Neuroticismo, Extroversão, Socialização, Realização e Abertura.

7.1.1 Neuroticismo

O general Cardoso revelou comportamento independente em relação aos seus

liderados. Ele não toma decisão de forma impulsiva e apresenta alta tolerância a frustrações,

sendo altamente proativo. Toma decisões de maneira ágil e com forte motivação para levar

seus liderados aos objetivos estratégicos estabelecidos. Possui elevada dificuldade para

reconhecer eventos negativos e, ainda, apresenta facilidade em liderar eventuais crises.

Já o general Felix encontra-se dentro da média de quanto o indivíduo vivencia o

sofrimento emocional e de como os liderados o aceitam. Apresenta poucas variações de

humor (sem ficar irritado ou nervoso). Costuma resolver situações rapidamente por meio da

motivação, com ênfase em tarefas de longa duração e complexas. Tem boas expectativas

quanto ao futuro e confia na situação em lidar com dificuldades.

Por outro lado, observa-se que o general Elito sinaliza grande independência

emocional em relação aos outros. Conforme já mencionado no Cap. 4, pessoas com esse

perfil, geralmente, tendem a ser despreocupadas com as opiniões alheias e, usualmente,

tomam decisões e enfrentam problemas sem levar em conta os demais, o que pode afetar a

qualidade de suas relações interpessoais. Elito ainda apresenta pouquíssima variação de

humor, não toma decisões de forma impulsiva e apresenta alta tolerância a frustrações. É

altamente proativo, inicia e conclui tarefas importantes; usualmente, toma decisão de maneira

ágil. O general apresenta forte motivação intrínseca para realizar seus planos, sem precisar

de estímulos ou auxílio externo para iniciar e levá-los adiante. Ele possui elevada dificuldade

para reconhecer eventos negativos e avaliar problemas, minimizando-os. Elito tem

expectativa muito positiva em relação ao futuro, acreditando fortemente em sua capacidade

de lidar com eventuais dificuldades.

O general Etchegoyen revela padrão comportamental dentro da média, no que se

refere a quanto o indivíduo vivencia o sofrimento emocional em decorrência da sua

percepção de como os outros o aceitam. É um indicativo de maior flexibilidade em relação à

84

dependência emocional e à dificuldade para tomar decisões em função do medo de

decepcionar as pessoas. Ele apresenta pouquíssimas variações de humor; geralmente, não

toma decisões de forma impulsiva e apresenta alta tolerância a frustrações. Etchegoyen tende

a ser proativo, inicia e conclui tarefas importantes e frequentemente toma decisões de

maneira ágil. Ele ainda apresenta motivação intrínseca para realizar seus planos, sem precisar

de estímulos ou auxílio externo para iniciar e levá-los adiante. Apresenta dificuldade para

reconhecer eventos negativos e avaliar problemas. Geralmente, possui uma expectativa

positiva acerca dos acontecimentos futuros, acreditando ser capaz de resolver possíveis

dificuldades que venha a encontrar.

O general Heleno mostra que é capaz de aceitar atitudes que vão contra a sua vontade,

com o objetivo de agradar aos outros. O seu teste sugere que ele tem humor relativamente

estável, com poucas manifestações de impulsividade e que apresenta elevada tolerância a

frustrações. Indica também um padrão comportamental dentro da média no que se refere ao

nível de ação das pessoas e seu empenho para resolver situações rapidamente. Heleno tende

a não apresentar dificuldades para iniciar tarefas, nem problemas em manter a motivação em

afazeres longos ou difíceis. Tampouco se apresenta como mais ágil em relação aos demais,

demonstrando comportamento dentro da média em relação à amostra investigada.

7.1.2 Extroversão

O general Cardoso tem padrão comportamental dentro da média no que se refere a

quão comunicativas e expansivas as pessoas acreditam que ele seja. Não apresenta

dificuldade em se expressar em público e falar sobre si mesmo, agindo de forma flexível e

acordo com as situações. Cardoso tende a não se vangloriar por seus bens e capacidades

pessoais, além de apresentar pouca necessidade de chamar a atenção dos outros para si. Ele

pode apresentar alguma dificuldade em se perceber como pessoa capaz e de valor. O general

toma a iniciativa em situações variadas, o que facilmente julga colocar suas ideias em prática.

Cardoso tem padrão comportamental dentro da média no que se refere ao desejo e à

necessidade por interações sociais, como festas, atividades em grupo.

O general Felix é comunicativo e expansivo em relação às pessoas. Não apresenta

dificuldade em se expressar em público e falar sobre si próprio, agindo de forma flexível de

acordo com as situações. O general tem boa percepção em relação às pessoas têm sobre sua

capacidade e valor. Felix apresenta dificuldade em tomar a iniciativa para a realização. Seu

teste sugere tendência a preferir a companhia de poucas pessoas, demorando mais para

85

construir vínculos com aqueles ao seu redor. Costuma apresentar pouca necessidade de

frequentar lugares que propiciam a interação social.

O general Elito revela em seu teste facilidade para falar em público, com tendência a

se sentir íntimo das pessoas com mais rapidez. Costuma ser mais desinibido ao expor suas

opiniões e iniciar conversas, poucas vezes apresentando desconforto nessas situações. Ele

tem tendência de fazer com que os outros saibam sobre seus bens e capacidades pessoais.

Elito tende a acreditar que os outros os invejam e costumam falar sobre si, principalmente

sobre suas qualidades e posses. O general apresenta em seu teste dinamismo, envolve-se em

várias atividades simultâneas e prefere, mesmo quando está de folga ou de férias, manter-se

ocupado com atividades variadas. Altos níveis de dinamismo também são associados a uma

tendência à liderança e alto nível de assertividade. Elito demonstra, ainda, padrão

comportamental dentro da média no que se refere ao desejo e à necessidade por interações

sociais, indicando o quanto busca ativamente as situações que permitam tais interações, como

festas, atividades em grupo etc.

O general Etchegoyen sugere facilidade para falar em público, com tendência a se

sentir íntimo dos outros com mais rapidez. Costuma ser mais desinibido ao expor suas

opiniões e iniciar conversas, poucas vezes apresentando desconforto nessas situações. O

general revela tendência a ser humilde, a não se vangloriar pelos bens e capacidades pessoais,

além de pouca necessidade de receber atenção dos outros. Ele pode, inclusive, ter muita

dificuldade para reconhecer suas capacidades e atributos favoráveis, mesmo que sejam

evidentes. Etchegoeyn é mais dinâmico, envolve-se em várias atividades simultâneas e

prefere, mesmo quando está de folga ou de férias, manter-se ocupado com atividades

variadas. Ele possui altos níveis de dinamismo também associados a tendência à liderança e

alto nível de assertividade. O general tem padrão comportamental dentro da média no que se

refere ao desejo e à necessidade por interações sociais, indicando o quanto ele busca

ativamente situações que permitam tais interações, como festas, atividades em grupo, etc.

O general Heleno denota elevada facilidade para falar em público, para conhecer

novas pessoas e um maior senso de intimidade, avaliando como profundas as relações

relativamente recentes. Além disso, tende a iniciar conversas com os outros, expressar suas

opiniões e interesses quando está m grupo e indica que raramente sente-se constrangido em

situações sociais. Seu teste caracteriza-o como uma pessoa com necessidade de receber

atenção dos outros; tende a acreditar que os demais o invejam e possui uma predisposição

para falar excessivamente sobre si, suas qualidades e posses. Heleno toma a iniciativa em

situações variadas, o que facilmente decide colocar suas ideias em prática. Seu nível de

atividade é moderado, além de não presentar dificuldade em tomar a iniciativa para a tomada

86

de decisão. Heleno tem perfil que sugere tendência a preferir a companhia de poucas pessoas,

demorando mais para construir vínculos com aqueles ao seu redor. Costuma apresentar pouca

necessidade de frequentar lugares que propiciam a interação social.

7.1.3 Socialização

O general Cardoso indica padrão comportamental dentro da média no que se refere a

quão atenciosas, compreensivas e empáticas as pessoas procuram ser com as demais. Além

disso, indica quão agradáveis as pessoas buscam ser com os outros, observando suas

opiniões, sendo educadas com elas e se importando com suas necessidades. Sugerem que o

indivíduo procura evitar comportamentos que o coloquem em risco, bem como transgressões

às leis ou às regras sociais. Apresenta tendência a ser honesto com os outros, dificilmente os

induzindo a fazer algo contra a vontade e tem uma tendência em ser mais ingênuo,

acreditando muito nas pessoas.

O general Felix indica padrão comportamental compreensivo e empático com os

liderados. Além disso, o teste indica-o ser agradável com as pessoas. Observando a opinião

delas, sendo educado com seus subordinados e se importando com suas necessidades. Ele

possui um padrão comportamental normal no que se refere a comportamentos de risco,

concordância ou confronto com leis e regras sociais, moralidade e agressividade. Felix não

apresenta tendência à manipulação da sua equipe, nem hostilidade em demasia. Geralmente,

possui postura flexível, porém responsável acerca das regras e leis sociais.

O general Elito revela tendência a se preocupar com as necessidades dos seus

subordinados, buscando ajudar a resolver seus problemas, na medida do possível. Ele

costuma importar-se com o bem-estar dos liderados, tentando criar um ambiente no qual a

outra pessoa sinta-se à vontade. Elito, geralmente, esforça-se para ser uma companhia

agradável, expondo seu apreço pelo subordinado. Indica modelo comportamental dentro da

média no que se refere a comportamentos de risco, concordância ou confronto de leis e regras

sociais, moralidade e agressividade. Não apresenta tendência à manipulação das pessoas ao

seu redor, nem hostilidade em demasia. Usualmente, possui postura flexível, porém

responsável acerca das regras e leis sociais. O perfil revelado no teste do general sugere

tendência a ser mais ingênuo, acreditando muito nas pessoas, o que pode prejudicá-lo.

O general Etchegoyen revela tendência a se preocupar com as necessidades dos seus

liderados, buscando ajudar a resolver seus problemas, na medida do possível. O teste indica

que, por apresentar esse perfil costuma importar-se com o bem-estar dos subordinados,

tentando criar um ambiente no qual a outra pessoa sinta-se à vontade. O general, geralmente,

87

esforça-se para ser uma companhia agradável, expondo seu apreço pelo liderado. Etchegoyen

indica um padrão comportamental dentro da média, no que se refere a comportamentos de

risco, concordância ou confronto com leis e regras sociais, moralidade e agressividade. Não

apresenta tendência à manipulação dos seus subordinados, nem hostilidade em demasia. O

general usualmente possui uma postura flexível, porém responsável acerca das regras e leis

sociais. Ele pode representar uma postura ingênua com os seus pares.

O general Heleno apresenta padrão comportamental dentro da média no que se refere

a quão atencioso, compreensivo e empático o líder procura ser com seus liderados. Além

disso, o teste mostra o quão agradável esse líder busca ser com seus grupos de trabalho,

observando suas opiniões, sendo educado com elas e se importando com suas

necessidades. Heleno mostra, no que se refere a comportamentos de risco, concordância ou

confronto com leis e regras sociais, moralidade e agressividade. Ele não apresenta tendência

à manipulação dos liderados, nem hostilidade em demasia. O general normalmente possui

postura flexível, porém responsável acerca das regras e leis sociais. Seu perfil indica padrão

comportamental dentro da média, no que se refere a quanto escuta seus subordinados. Ele

denota confiança e acredita que os outros não as prejudicarão. Geralmente, possui percepção

realista sobre os demais e consegue desenvolver intimidade com seus liderados, em quem

confia.

7.1.4 Realização

O general Cardoso possui padrão comportamental de quem busca atingir seus

objetivos, bem como a predisposição para fazer sacrifícios pessoais. O teste sugere ser um

líder com percepção realista sobre si mesmo no tocante à sua capacidade de realização de

acordo com a situação. Ele não se mostra exageradamente confiante, nem desfavorável sobre

si próprio. Cardoso indica padrão comportamental normal em situações que envolvem o

cuidado com a forma de expressar suas opiniões ou defender seus interesses, bem como a

avaliação das possíveis consequências de suas ações.

O general Felix indica ser mais confiante em relação à sua capacidade de realizar

tarefas complexas e importantes. Além disso, ele tem objetivos definidos e se esforça mais

para atingi-los. O general mostra padrão comportamental dentro da média no que se refere a

situações que envolvem o cuidado com a forma de expressar opiniões ou defender interesses,

bem como a avaliação das possíveis consequências de suas ações. Felix apresenta padrão

comportamental dentro da média no que se refere ao nível de exigência pessoal em relação à

qualidade das tarefas, investindo mais energia em algumas atividades do que em outras.

88

O general Elito geralmente acredita no seu potencial de realizar várias tarefas ao

mesmo tempo e gosta de atividades complexas e desafiadoras. Frequentemente, possui

clareza sobre seus objetivos de vida e está determinado a alcançá-los. Elito geralmente é mais

ponderado quanto ao que diz e faz, conseguindo controlar a impulsividade ao solucionar

problemas. Ele tende a tomar muito cuidado com a forma de expressar opiniões ou defender

interesses. O general indica elevada dedicação às atividades profissionais/acadêmicas.

Geralmente, gosta de obter reconhecimento por seu esforço e que tende ao perfeccionismo.

Elito também descreve tendência a planejar detalhadamente os passos para a realização de

alguma atividade e a necessidade de revisões cuidadosas dos trabalhos antes de expô-los aos

seus chefes.

O general Etchegoyen revela no seu teste que, geralmente, acredita no seu potencial

de realizar várias tarefas ao mesmo tempo e gosta de atividades complexas e desafiadoras.

Frequentemente, possui clareza sobre seus objetivos de vida e está determinado a alcançá-

los. O general apresenta padrão comportamental satisfatório em situações que envolvem o

cuidado com a forma de expressar opiniões ou defender interesses, bem como a avaliação

das possíveis consequências de suas ações. Etchegoyen apresenta elevada dedicação às

atividades profissionais. Ele, usualmente, gosta de obter reconhecimento por seu esforço e

tende ao perfeccionismo. O general também descreve tendência a planejar detalhadamente

os passos para a realização de alguma atividade e a necessidade de revisões cuidadosas dos

trabalhos antes de expô-los aos chefes.

O general Heleno indica ser mais confiante em relação à sua capacidade de realizar

tarefas complexas e importantes. Além disso, ele possui objetivos definidos e esforça-se mais

para atingi-los. O general apresenta tendência a ponderar mais as suas atitudes, evitando ser

impulsivo ao resolver problemas. Heleno mostra perfil com padrão comportamental dentro

da média, no que se refere ao nível de exigência pessoal em relação à qualidade das tarefas.

Ele investe mais energia em algumas atividades do que em outras.

7.1.5 Abertura

O general Cardoso mostra padrão comportamental dentro da média no que se refere

à abertura para novos conceitos ou ideias, que podem incluir interesse por questões

filosóficas, arte, fotografia, estilos musicais e diferentes expressões culturais. Seu teste sugere

pessoa com tendência a ser pouco flexível com relação a valores e conceitos diferentes dos

seus. Cardoso costuma ter mais dificuldade em aceitar que os valores mudam ao longo do

tempo. O general sente-se desconfortável com a quebra de rotina, possui pouco interesse

89

para fazer coisas que nunca fez antes, de conhecer lugares novos e de se colocar em situações

diferentes daquelas que vive usualmente.

O general Felix indica ser pessoa mais aberta a novos conceitos e opiniões, demonstra

mais curiosidade pelo novo. Ele como demonstra esse perfil, costuma usar mais a

imaginação, interessando-se mais por atividades que propiciam discussões filosóficas e que

envolvam ideias abstratas. Felix apresenta bom padrão comportamental na forma de lidar

com diferentes valores morais e sociais. E tem a noção de que eles podem ser relativizados,

que podem mudar ao longo do tempo e ser diferentes em várias culturas e regiões. O general

apresenta tendência a se interessar mais pelo o que é novo, evitando uma rotina muito

estruturada. Ele pode desmotivar-se quando precisa realizar tarefas monótonas e repetitivas.

O general Elito indica padrão comportamental dentro da média no que se refere à

abertura para novos conceitos ou ideias, que pode incluir interesse por questões filosóficas,

arte, fotografia, estilos musicais e diferentes expressões culturais. O general tem tendência

a ser pouco flexível com valores e conceitos diferentes dos seus. Elito costuma ter mais

dificuldade em aceitar que os valores mudam ao longo do tempo. Ele tem predisposição a

sentir-se desconfortável com a mudança de rotina, possui pouco interesse para fazer

atividades novas, de conhecer lugares novos e de se colocar em situações diferentes daquelas

que vive habitualmente.

O general Etchegoyen apresenta um perfil mais aberto a novos conceitos e opiniões,

demonstra mais curiosidade pelo novo. O general costuma usar mais a imaginação,

interessando-se mais por atividades que propiciam discussões filosóficas e que envolvam

ideias abstratas. Mostra tendência a ser pouco flexível com valores e conceitos diferentes dos

seus. Etchegoyen costuma ter mais dificuldade em aceitar que os valores mudam ao longo

do tempo. Ele apresenta tendência a se interessar mais pelo o que é novo, conforme o Cap.

6, evitando uma rotina muito estruturada. Ele pode desmotivar-se quando precisa realizar

tarefas monótonas e repetitivas.

O general Heleno é pouco curioso quanto a novos temas, ele mais conservador e fiel

a seus gostos artísticos. O general possui postura rígida quanto a conceitos. Heleno mostra

tendência a ser pouco flexível em relação a valores e conceitos diferentes dos seus. Com esse

perfil, demonstra que costuma ter mais dificuldade em aceitar que os valores são sazonais.

Heleno é radical em aceitar valores e conceitos diferentes dos seus.

Conclui-se, parcialmente, que as dimensões presentes no teste BFP (ver Quadro 5 no

Anexo A) contribuíram para identificar o traço de personalidade de cada um dos cinco

generais (estudo de caso) e, ao mesmo tempo, cruzando esses perfis, verificou-se que todos

90

eles apresentaram altos potenciais para liderarem seus subordinados, o que explica de certa

forma a razão de terem sido escolhidos para função de Ministros do GSI/PR. (Ver figura 3)

Figura 3: Dimensões consolidadas

Fonte: o autor


Nesta seção, a comparação foi realizada com base nos seguintes fatores: Classe social/

Hereditariedade, instrutor nas Escolas Militares, Gab Cmt Ex/ Missão no exterior e Atributos

de Liderança Estratégica.

7.2.1 Classe Social/Hereditariedade

Nesta seção, observam-se dois aspectos importantes que ajudam a compreender as

trajetórias militares dos casos escolhidos e contribuem para a compreensão da chegada desses

generais a função de Ministro-Chefe do GSI/PR.

A classe social dos generais escolhidos é a mesma, isto é, todos eles vieram de

famílias de classe média, sendo que, quando crianças, os generais Elito e Heleno chegaram a

Neuroticismo Extroversão Socialização Realização Abertura

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

30

70

90

70

30

Dimensões Consolidadas

91

passar por dificuldades financeiras. A situação só melhorou quando se tornaram adolescentes

e tiveram acesso ao colégio militar. Já os generais Cardoso, Felix e Etchegoyen tiveram uma

situação financeira mais estável e não passaram por dificuldades.

No tocante à hereditariedade, verificou-se que os generais Cardoso, Etchegoyen e

Heleno vieram de famílias com tradição militar. Cardoso pertence à terceira linha sucessória

na árvore genealógica de sua família. Já Etchegoyen é o último na sucessão hereditária de

militares, pois seus filhos não seguiram a carreira militar. O mesmo acontece com o general

Heleno, que tem pai e tios militares, e não teve filhos seguindo a carreira militar.

Já os generais Felix e Elito vieram de famílias sem origem militares. O primeiro é

procedente de família libanesa, que se estabeleceu no Brasil como comerciante. O general

Elito tem procedência do interior nordestino, em Aracaju – SE.

7.2.2 Instrutor nas Escolas Militares

Em relação à participação dos generais escolhidos nas escolas militares, identificou-

se que todos eles foram convidados para serem instrutores, no mínimo, por mais de duas

escolas. O general Cardoso foi o que passou maior tempo servindo em escolas. Cardoso

serviu na AMAN-RJ, em cinco oportunidades, e na ECEME-RJ. Já o general Felix serviu na

EsACosAe-RJ no posto de tenente/capitão e na ECEME-RJ como tenente-coronel. O general

Elito serviu na AMAN-RJ como tenente/capitão; na EsAO-RJ como capitão/major; e na

ECEME-RJ como major/tenente-coronel. O general Etchegoyen serviu na EASA-RS e na

ECEME-RJ na qualidade de comandante nas duas escolas, a primeira como coronel; e a

segunda como general. O general Heleno serviu na ECEME-RJ (como tenente no curso de

cavalaria), na ECEME-RJ como tenente-coronel e no CCFEX-RJ, comandando como

general. Portanto, conclui-se parcialmente que todos os generais serviram nas escolas

militares de maior importância do Exército Brasileiro (EB).

7.2.3 Gab Cmt Ex/Missão no Exterior

O general Cardoso serviu no Gab Cmt Ex em 1991, antes de ser convidado para a

Gabinete Militar da PR, mais tarde GSI/PR. Cardoso participou de atividade no exterior

seguindo para Santo Domingo, na República Dominicana integrando um Batalhão de Força

Interamericana de Paz (FAIBRAS) como tenente. Em 1982 cursou a Escola de Comando e

Estado-Maior do Uruguai como major/tenente-coronel.

92

O general Felix é a única exceção de todos os demais casos. Ele foi convidado,

primeiramente, para ser instrutor da ECEME-RJ, e, em seguida, foi também convidado para

o Gab Cmt Ex. Como já havia aceitado o primeiro convite, declinou a possibilidade servir no

segundo. Portanto, Felix foi convidado mais não chegou a servir no Gab Cmt Ex. Em missão

no exterior, Felix foi enviado para fazer curso de Estado-Maior na Alemanha como major,

após ter concluído o curso da ECEME – RJ.

O general Elito serviu no Gab Cmt Ex nos anos de 1990, 91 e 92 no posto de tenente-

coronel/coronel e, logo em seguida, foi convidado para integrar a Casa Militar da Presidência

da República. Nos anos de 1997/99 foi escolhido para ser o Chefe da Segurança do Presidente

Fernando Henrique Cardoso. No exterior, Elito seguiu para a Inglaterra em 1988, onde foi

realizar o curso de Estado-Maior em Camberley, no posto de tenente-coronel. Nos anos entre

1995/1997, como coronel, Elito foi o primeiro adido do Exército e Aeronáutica na África do

Sul. Em 2006, como general de divisão foi designado para o cargo de Comandante da Força

de Paz na Missão de Estabilização das Nações Unidas no Haiti (MINUSTAH).

O general Etchegoyen serviu no Gab Cmt Ex em duas oportunidades. Na primeira,

ele foi chefe de uma assessoria do gabinete como coronel, e na outra, não foi chefe, e sim,

um assessor da assessoria três, numa função que hoje está na assessoria quatro, a parlamentar.

No exterior serviu em EL Salvador, em missão de paz. Chefiou o CEBW nos EUA e realizou

curso de líder de missão na ONU, na África do Sul.

O general Heleno serviu no Gab Cmt Ex muito cedo. Foi designado ajudante de ordem

do ministro do Exército, Sílvio Frota. Depois foi assistente do general Leônidas, mas antes

foi da assessoria um. Mais tarde, voltou para assessoria um, saindo da Brigada Paraquedista.

Numa outra ocasião, veio para a presidência, no governo Collor, dois anos e oito meses e,

logo após, permaneceu um ano e cinco meses no governo Itamar. No exterior serviu como

Adido do Exército na França como coronel. Após comandar a EsPCEx voltou para a

assessoria dois, do gabinete do ministro, sendo promovido a general. Após comandar o

CCFEx-RJ retornou para o Gab Cmt Ex, especificamente, no Centro de Comunicação Social

do Exército (C Com Soc Ex). Em sequência foi para o Haiti (MINUSTAH), e ao término da

missão, mais uma vez voltou para o Gab Cmt Ex como Ch de Gabinete.

93

7.2.4 Atributos de Liderança Estratégica

O general Cardoso elencou importantes atributos ao longo de sua entrevista,

destacando a empatia, a motivação, o comprometimento, a camaradagem, alinhamento com

o escalão superior e visão de futuro. Já o general Felix enumerou outros importantes

atributos, dando destaque ao comprometimento, à empatia, ao conhecimento profissional,

visão prospectiva e, o mais importante para um líder estratégico: o controle emocional.

O general Elito citou importantes atributos que, na sua visão, são cruciais para o êxito

do líder estratégico na condução dos objetivos estratégicos: a responsabilidade, o

alinhamento de objetivos da sua instituição com os objetivos do comando superior, o

comprometimento, foco, a motivação, a competência (capacidade profissional), o controle

emocional, visão de futuro e a capacidade de coordenação e controle.

O general Etchegoyen enfatizou, entre os principais atributos, a empatia (carisma), a

capacidade profissional, o foco na busca das metas, o equilíbrio emocional (temperança), a

credibilidade (exemplo), motivação (entusiasmo), boa-fé, cultura geral e profissional,

alinhamento com as instituições superiores, necessidade de propósitos, visão de futuro e

firmeza de princípios. Já o general Heleno ressaltou entre os mais importantes atributos a

visão prospectiva, alinhamento com o escalão superior, a competência (capacidade

profissional), a empatia (carisma), a cultura geral e profissional, foco na busca das metas e

exemplo para os seus liderados.

Do estudo comparativo dos cinco generais e após a enumeração de diversos

atributos, chegou-se aos comuns, isto é, todos os generais foram incisivos em destacar os

mais importantes que facilitam as ações dos líderes estratégicos na consecução dos objetivos

estratégicos que devem ser atingidos.

O mais importante deles é a empatia do líder com os seus liderados, procurando

sempre estar presente junto ao grupo de trabalho a que pertence, e quando isso não for

possível, que o seu Estado-Maior o faça da melhor maneira possível.

Outro importante atributo que faz com que o líder estratégico seja respeitado perante

os seus subordinados é a capacidade profissional (competência). Os subordinados sentem-se

mais confiantes quando percebem que o seu líder domina o assunto que está sendo

transmitindo para as ações estratégicas.

Destaca-se também como importantes atributos enumerados pelos generais, a visão

de futuro da instituição que o líder estratégico pertence e o alinhamento de propósitos com

os escalões superiores e foco na busca de atingir as metas.

94

Finalizando os atributos mais citados pelos generais, verificou-se que o

comprometimento foi um dos mais comentados, visto que o líder estratégico ao se

comprometer com a missão, certamente será visto pelos seus liderados como um dos

integrantes do grupo a que esse líder estratégico pertence.

Portanto, conclui-se de forma parcial que os fatores de comparação levantados no

presente trabalho ajudam a compreender de que forma esses generais (atores do estudo de

caso) foram escolhidos para o cargo de Ministro-Chefe do GSI/PR.

95

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente trabalho estuda os traços de personalidade e do exercício da liderança

estratégica presentes na formação pessoal e profissional dos generais Cardoso, Felix, Elito,

Etchegoyen e Heleno, com o intuito de compreender como todos eles foram alçados para o

cargo de Ministro-Chefe do GSI/PR. Pode-se identificar que os perfis de personalidade e a

presença de importantes atributos de liderança estratégica presentes nos generais

contribuíram para a convergência de como um líder estratégico pode ser formado.

Vale reforçar o imbricamento entre os estamentos político e militar abordados por

Clausewitzs (2010), trazido para esta pesquisa por meio da participação dos generais para o

cargo de Ministro Chefe do GSI/PR. Além disso, enfatiza-se a metodologia com o estudo de

caso de cinco generais (PT), por meio da narrativa histórica (biografia), seguida da

comparação focada e estruturada, conforme George e Bennett (2005) afirmam.

Este estudo mostra que todos os generais convergem nas características alinhadas

com as competências do líder estratégico por apresentarem alta tolerância às frustrações,

poucas variações de humor e afeto, grande equilíbrio emocional (principalmente nos

momentos de crise), proatividade (antecipar-se aos problemas) e interesse pelas tarefas

propostas (motivação), otimismo e expectativa positiva acerca dos acontecimentos. Também

apresentam facilidade de comunicação (levar com exatidão o objetivo estratégico), de forma

clara e objetiva, pois os generais se reportam ao público com boa expressão, não se

vangloriam por bens ou capacidades, conseguindo manter a humildade nos afazeres, buscam

o alinhamento de objetivos, o foco a ser atingido pela instituição e a visão de futuro

imprescindível para o êxito de qualquer instituição/empresa/direção.

Os generais são assertivos, manifestando ter um pensamento coerente com a ação,

facilidade em trabalhar em equipe (Estado-Maior), sem dificuldades de socialização,

interação e integração, conseguindo manter vínculos, além de considerarem importantes as

boas relações da vida prática e diária. Possuem empatia, são agradáveis e pacificadores,

tomando decisões com firmeza e confiança em si e no liderado. São, ademais, flexíveis e

ponderados, conseguindo, ainda, lidar com situações conflitantes e, mesmo assim, com uma

postura justa, sendo cuidadosos com a forma de emitir opiniões e de defender interesses

(estabilidade emocional). São abertos a novas ideias, com soluções novas, apesar de seguirem

regras e rotinas (inovadores). Por serem muito dedicados, organizados, críticos e exigentes,

lidam bem com as mudanças, mas tendem a realizar o planejamento das ações, controlando,

96

gerenciando e direcionando o investimento do tempo e energias nas atividades (capacidade

de coordenação e controle).

Após os resultados deste trabalho, que revelam importantes qualidades para um líder

desempenhar cargo de relevância no Executivo Federal, este estudo não tem a pretensão de

esgotar este tema, mas sim abrir a possibilidade para futuras pesquisas, inclusive no

prosseguimento de doutorado deste autor, no sentido de como estudar os generais que

ocuparam o Ministério da Defesa; os generais escolhidos para ocuparem cargos de segurança

pública federal e estadual. Outra possibilidade de novas pesquisas seria a verificação da

atuação desses generais, não como líderes, mas como se comportariam como liderados

(subordinados) ao longo de suas respectivas trajetórias militares.

97

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101

ANEXO A: QUADROS

Quadro 1:Porcentagem de ministros militares, 1871-1930 (ministros efetivos)

1871-1889 1889-1894 1894-1910 1910-1918 1918-1930

6,06

(N=66)

35,00

(N=40)

40,00

(N= 50)

41,66

(N=24)

21,21

(N=33)

Fontes: Barão de Javari, Organizações e Programas Ministeriais, Rio de Janeiro, Imprensa Nacional, 1889 e Dunshee de Abranches, Governos e congressos da República dos Estados Unidos do Brasil

(1889-1917), op.cit.

“N” representa o número total de ministros em cada período.

Quadro 2: Lista de cargos no período de 1930 -1945

Cargos Nome Período

Estado-Maior do Governo

Provisório

General de Brigada Francisco

Ramos de Andrade Neves

1930-31

Capitão de Mar e Guerra Raul

Tavares

1931

General de Brigada João

Ferreira Johson

1931-32

Coronel Pantaleão da Siva

Pessoa

1932-34

Estado-Maior do Governo Coronel Newton de Andrade

Cavalcante

1935

Chefe do Gabinete Militar: General de Brigada Francisco

José Pinto

1938-42

General de Brigada Firmo

Freire do Nascimento

1942-45

Fonte: Estado-Maior do Governo Provisório, de 1930 a 1945.

Quadro 3: Lista de cargos no período de 1945-1964.

Cargos Nome Período

General de Brigada Francisco Gil Castelo

Branco

1945-46

General de Brigada Álcio Couto 1946-48

General de Brigada JoãoValdetaro de

Amorim e Mello

1948-50

102

Segurança Institucional

General de Exército Newton de Andrade

Cavalcante

1950-51

General de Brigada Ciro do Espírito

Santo Cardoso

1951-52

General de Brigada Aguinaldo Caiado de

Castro

1952-54

General de Divisão Juarez Távora 1954-55

General de Divisão José Bina Machado 1955

General de Divisão Floriano de Lima

Brayner

1955-56

General de Brigada Nélson de Melo 1956-60

General de Brigada Waldemar Pio dos

Santos

1960-61

General de Brigada Pedro Geraldo de

Almeida

1961

General de Brigada Ernesto Geisel 1961

General de Divisão Amaury Pio dos

Santos

1961

General de Divisão Aurélio de Lira

Tavares

1961-62

General de Divisão Amaury Kruel 1962

General de Brigada Albino Silva 1962-63

General de Divisão Aurélio de Lira

Tavares

1963

General de Brigada Argemiro de

Assis Brasil

1963-64

Fonte: Gabinete de Segurança Institucional (GSI) de 1945 a 1964.

Quadro 4: Lista de cargos de 1985 a 2019

Cargo Nome Período

Chefe do Gabinete Militar

General de Divisão Rubens

Bayma Denys

1985-1990

General de Divisão Agenor

Francisco Homem de Carvalho

1990-1992

103

General de Brigada Fernando

Cardoso

1992-1995

General de Exército Alberto

Mendes Cardoso

1995-2002

Chefe do Gabinete de

Segurança Institucional da

Presidência da República

General de Exército Alberto

Mendes Cardoso

2002

General de Exército Jorge

Armando Félix

2003-2011

Chefe da Casa Militar

General de Exército José Elito

Carvalho Siqueira

2011-2015

General de Exército Marcos

Antonio Amaro dos Santos

2015-2016

Chefe do Gabinete de

Segurança Institucional da

Presidência da República

General de Exército Sérgio

Etchegoyen

2016-2018

General de Exército Augusto

Heleno

A partir de 2019

Fonte: Gabinete de Segurança Institucional (GSI) de 1985-2019.

Quadro 5: Síntese das dimensões

Síntese das dimensões de personalidade dos casos

Atores do

estudo de caso

A B C D E

Neuroticismo

Extroversão

Socialização

Realização

Abertura

Gen Cardoso Muito baixo Médio Alto Médio Muito

baixo

Gen Felix Médio Médio Alto Médio Alto

Gen Elito Muito baixo Muito alto Alto Muito alto Médio

Gen Etchegoyen Baixo Alto Muito alto Muito alto Médio

Gen Heleno Médio Muito alto Alto Alto Baixo

Fonte: o autor

104

A- Características emocionais dos indivíduos. Alto índice são mais propensos a experimentar

sentimentos negativos.

B- Forma como os indivíduos interagem. Alto índice são mais propensos a lidarem de forma

positiva com os demais.

C- Qualidade das relações interpessoais. Alto índice são mais propensos a relações salutares.

D- Grau de motivação dos indivíduos. Alto índice são mais propensos na busca pelos

objetivos.

E- Comportamentos exploratórios. Alto índice são mais propensos a novas concepções e

experiências.

105

ANEXO B: CRONONOGRAMA

Evento

2019 2020

Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai

Preparação

do projeto X x X

Pesquisa

Bibliográfica X x X X x x

Qualificação x

Entrevistas X x x

Análise dos

dados x x X

Confecção

dos anexos x x

Defesa da

dissertação x

106

ANEXO C: QUESTIONÁRIOS DE ENTREVISTAS

1) No contexto do Exército Brasileiro

a. Quais escolas o senhor estudou antes de ingressar na carreira militar?

b. Durante a carreira militar, o senhor realizou algum curso fora da força?

c. Qual a classe social de sua família?

d. Como foi o rendimento escolar do senhor na AMAN, ESAO e ECEME?

e. O senhor vem de sucessão hereditária em relação à carreira militar?

2) No contexto do papel do indivíduo

a. Quais são competências que seus liderados devem possuir para atingirem os objetivos

estratégicos?

b. Como o senhor enxerga o relacionamento social no trato com o subordinado?

c. Qual a importância da comunicação entre líder e liderado?

d. Como os valores e crenças podem atuar no relacionamento entre líder e liderado?

e. Quais capacidades um líder estratégico deve possuir para desempenhar sua função?

3) No contexto das oportunidades situacionais

a. O senhor serviu no Gabinete do Cmt Ex em algum momento da carreira?

b. Quais escolas militares o senhor serviu como instrutor/Cmt?

c. O senhor serviu no exterior em algum momento da carreira? Em que locais?

d. O senhor serviu antes de ser ministro em algum órgão do governo federal?

4) Qual característica, quanto à sua personalidade, é mais determinante no Sr?

5) Quais traços do seu perfil não lhe agradam?

6) Como o senhor supõe que outras pessoas o percebem?

7) Qual a visão do senhor quanto ao controle emocional?

8) Qual reflexão o senhor faz de sua trajetória de vida?

9) O senhor atribui a promoção a general a quais componentes pessoais?

10) Como o senhor define liderança e líder estratégico?

11) O senhor se sente realizado profissionalmente?

12) Qual mensagem o senhor deixa para os futuros líderes?

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ANEXO D: AUTORIZAÇÕES

Traços de Personalidade e Liderança Estratégica · 2020. 6. 8. · Por fim, ao maior de todos,...

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