Trabalho Perguntas Sobre o Livro O Monge e o Executivo
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2009
Ailson Lima Maia
Matricula CE 0920521
27/10/2009
IESC Gestor de Recursos Humanos Turno Noite sala 203 Disciplina: Comunicao Empresarial Professora: Ednlia Braga Trabalho: Perguntas sobre o livro O Monge e o Executivo Data de entrega: 27/10/2009
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Primeiramente meus sinceros agradecimentos a Professora Ednlia Braga pelo seu empenho, determinao, amor e carinho para com o ensino, tambm parabenizo pela sua maestria em administrar uma aula to agradvel e envolvente, buscando sempre o resgate a nossa interpretao, nos fazendo pessoas mais crticas e ao mesmo tempo quebrando barreiras que at ento achvamos indisponveis. Meu obrigado.
Neste trabalho fui mais alm do que apenas responder as questes pr-estabelecidas, haja vista o livro em questo O Monge e o executivo nos revelar a curiosidade de diversos pensamentos sobre um assunto que a meu ver antigo e ao mesmo tempo inovador, pois a cada instante busca-se a excelncia na liderana.
Vejo pela primeira vez em todo este meu tempo de busca e maturidade em liderana, o reconhecimento de Jesus como sendo o maior lder que a histria, teve, tem e ter, pois no existir ningum que chegue se quer ao segundo lugar. Podemos dizer que o trip de uma boa liderana est no amor, servir e sacrifcio, esta base muda-nos no apenas para sermos bons lderes, mais sim pessoas melhores, e isto que a sociedade est precisando de verdadeiros servos, no para atender as vontades e sim as necessidades, que so muitas.
Quando Salomo assumiu o reino de seu pai Davi, Deus perguntou-lhe o que ele queria, e o que pedisse assim seria feito. Humildemente pediu apenas sabedoria. Tornando-se alm do homem mais rico que j se tem conhecimento, e alguns pesquisadores e intelectuais dizem que no existir na terra homem com tanto acumulo de riqueza material, tambm um homem de influncia em todos os reinos, pois vinham a ele reis de toda a parte pedir suas sugestes. Este exemplo para que busquemos nos capacitar de conhecimento para que tornemos a vida de muito melhores.
Que Deus seja louvado.
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Sumrio 1. Qual a contribuio dada por Len Hoffman ao grupo? Quem era ele? Qual a sua relao
com o irmo Simeo. Pg. 4 e 5
2. Trace consideraes sobre a diferena entre poder e autoridade discutida por Len e seu grupo. Pg. 5 e 6
2.1. Comparaes. Pg. 6 a 8
3. O Monge e o executivo trata da essncia da liderana. Quais os princpios de liderana defendidos pelo autor? Voc concorda com esses princpios? Por qu? Pg. 8
3.1. Comparaes. Pg. 9
4. O que podemos dizer sobre execuo de tarefas e construo de relacionamentos nas
organizaes, de acordo com os princpios discutidos pelos participantes do grupo? Pg. 9 e 10
4.1. Comparaes. Pg. 10 e 11
5. Para administrar uma organizao atualmente, voc seguiria o estilo piramidal de
administrao ou optaria em quebr-lo e implantar um novo paradigma de administrao? Justificar sua resposta com base nas discusses do Monge e o executivo. Pg. 11 a 13
6. Voc concorda com o comentrio feito que diga a liderana que vai perdurar deve ser
baseada na influncia e na autoridade? Por qu? Pg. 13 6.1. Comparaes. Pg. 14 e 15
7. D seu ponto de vista sobre a polmica surgida no texto a respeito do Amor e dos
ensinamentos de Jesus. Pg. 16 e 17
8. Falar sobre Servir. A seguinte passagem poder ajudar nessa reflexo: Os escravos fazem o que os outros querem, os servidores fazem o que os outros precisam. (pgina 52). Pg. 18 e 19
9. As reflexes contidas no Monge e o executivo contriburam de algum modo para a sua
formao moral e acadmica? Justifique sua resposta. Pg. 19
10. Informaes Relevantes. Pg. 19 a 21
11. Consideraes Finais. Pg. 21
12. Bibliografia. Pg. 22
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1. Qual a contribuio dada por Len Hoffman ao grupo? Quem era ele? Qual a sua relao
com o irmo Simeo.
Contribuio ao grupo?
O privilgio de compartilhar alguns Princpios de Liderana que mudaram a
vida dele. Trazendo a tona assuntos como chaves da liderana, verdadeira
liderana, relacionamento pessoal, servir, sacrifcio, amor, e muitos outros,
inclusive uma tema como ningum gerencia pessoas. Alguns destes tpicos que
Len afirma so antigos, podem ser comparados com outros pensadores tais
como: Idalberto Chiavenato1, Bateman/Snell2 e Augusto Cury3 ajudaram-me em
minha carreira profissional.
Quem era ele?
o Formado em Administrao de Empresa pela Faculdade Lake Forest States
em 1941;
o Foi Oficial da Marinha e devido aos seus mritos promovido a Comandante
de uma lancha de patrulha. Aqui mostrou uma das suas mais fortes
caractersticas do ser humano, criticados por muitos. Respeito ao prximo,
melhor dizendo amor ao prximo. Pois como isto pode acontecer? Como se
ama quem nos ataca? Aqui est uma das bases que a posterior compe o
novo paradigma.
o Habilidade de liderar e motivar pessoas.
o Autor de Best-seller O Grande Paradoxo: Para liderar voc precisa servir.
Veja que vem reafirmar o que est escrito na Bblia Crist em Joo 12.26 E
se algum me servir, o pai honrar 4. Como pode um lder no ser servidor?
Como pode um lder no servir aos seus comandados, ou melhor, dizendo
equipe, grupo e o nome que se der a pessoas em busca de um objetivo
comum (aqui no falo no individual, mais o comum da coletividade
organizacional).
1 Administrao Teoria, Processo e Prtica 3 edio 2000
2 Administrao Management Construindo Vantagem Competitiva 1996
3 O Mestre dos Mestres Jesus o maior educador da histria anlise da Inteligncia de Cristo vol. 1 2006
4 Bblia de Estudo Pentecostal Antigo e Novo Testamento, traduzida para o Portugus por Joo Ferreira de Almeida, revista
e corrigida Edio 1995
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o Homem espiritualizado, embora no necessariamente religioso. Aqui detenho
um comentrio particular no que tange religiosidade versus espiritualizado,
pois tenho visto a cada dia que as religies so as que mais afastam as
pessoas. So as causadoras das maiores atrocidades humanas, nos leva ao
egocentrismo, avareza, mediocridade, hipocrisia e assim vai. Devemos ter em
mente que a carne se deteriora mais o esprito perdura. E este livro defende
que a Liderana muito mais do que conceitos, formulas, estratgias, sim
uma questo espiritual. Pois s em esprito perdoamos, aceitamos as
diferenas alheias as nossas, amamos que nos perseguem, mais como ser
espiritualizado 24 horas por dia. Acredito no servir.
Qual sua relao com o Irmo Simeo?
Primeiro temos que entender quem era Simeo na Cristandade. Ele fora
mencionado como homem justo e temente a Deus, sendo dado a ele pelo Esprito
Santo o direito de viver at ver o Cristo do Senhor. No vocbulo grego a traduo
original de Justo Reto, aquele que vive em retido com Deus. Uma das
caractersticas fortes de Simeo so F e Pacincia5 A relao de John Daily e o
Irmo Simeo antiga mesmo que possa parecer impossvel, pois desde batismo,
passando pelo casamento sempre as passagens bblicas citavam Simeo. E
durante 25 anos seguintes teve um sonho que o atormentava e nunca conseguia
chegar ao fim do mesmo, mais uma mensagem era passada para ele por um
senhor de manto negro e o dizia: Ache Simeo Ache Simeo e oua-o! 6.
Vale ressaltar que um dos maiores problemas que levou John Daily ao
encontro de Simeo, foi que ele no sabia ouvir as pessoas, e por causa disso
estava em declnio pessoal e profissional.
2. Trace consideraes sobre a diferena entre Poder e Autoridade discutida por Len e seu
grupo.
Primeiro vamos definir o que Poder e Autoridade dado por Len ao grupo,
definies estas parafraseadas por ele e que se encontra no livro The Theory of Social and
5 Bblia de Estudo Pentecostal Antigo e Novo Testamento, traduzida para o Portugus por Joo Ferreira de Almeida, revista e
corrigida Edio 1995
6 O Monge e o Executivo Uma histria sobre a essncia da liderana James C Hunter sextante 2004 pgina 8
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6
Economic Organization (A teoria da organizao econmica e social) de Max Weber, um
dos fundadores da sociologia 7
Poder: a faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua vontade, por causa de
sua posio e fora, mesmo que a pessoa preferisse no fazer 7
Autoridade: A habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que
voc quer por causa de sua influncia pessoal 7
Discordo do ponto de vista de Len quando o mesmo menciona que no
necessrio ter crebro para ter poder, cita at o exemplo de uma criana de dois anos, que
so mestras em dar ordens aos seus pais, e outro exemplo de governantes maus e
insensatos ao longo da histria. No primeiro exemplo a relao de poder no existe, os pais
por comodidade, cedem aos gritos da criana como assim dizendo Vamos fazer para parar
os gritos. No segundo exemplo um problema de carter, de falta de humanismo, sem
amor ao prximo, a culpa no esta nestes governantes e sim nos que os elegeram, os
valores de uma sociedade realmente mensurado quando se chegam s eleies. Digo at
que governantes detm um poder que muitos buscam, poucos conseguem, como tambm
so uns poucos que o usam para conseguir uma melhoria de vida para seu prximo, estou
falando de Influncia e Autoridade. Temos como exemplos de uns poucos Jesus, Ghandi,
Madre Tereza, e outros.
Mais concordo com Chris quando a mesma menciona que existem pessoas no
poder sem autoridade e vise-versa, mais tem que reconhecer independente da posio que
ocupe se faz necessrio crebro.
2.1. Comparaes
Veja a informao abaixo e diga se realmente a pessoa para exerce poder no
precisa ter crebro?
Poder: A habilidade de influenciar outras pessoas 8
7 O Monge e o Executivo Uma histria sobre a essncia da liderana James C Hunter sextante 2004 pgina 26
8 Bateman/Snell Administrao Management construindo Vantagem Competitiva 1996 pagina 337
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7
Segundo Bateman/Snell Uma das abordagens mais antigas e ainda teis para
entender o poder sugere que os lideres tm cinco fontes potenciais importantes de poder
nas organizaes 8
A figura a seguir mostra essas fontes de poder, e suas respectivas caractersticas.
Poder legitimo
O lder como poder legtimo tem o direito, ou a autoridade, de dizer aos
subordinados, o que fazer; os subordinados so obrigados a obedecer s ordens
legtimas 9
Poder sobre recompensas
O lder que tem poder sobre recompensas influencia os outros porque
controla recompensas valorizadas; as pessoas obedecem aos desejos do lder para
receber essas recompensas 9
9 Bateman/Snell Administrao Management construindo Vantagem Competitiva 1996 pagina 338 e339
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8
Poder de coero
O lder com poder de coero tem controle sobre as punies; as pessoas
obedecem para evitar essas punies 9
Poder de referncia
O lder com poder de referncia tem caractersticas pessoais que atraem os
outros; as pessoas obedecem devido admirao, ao desejo de aprovao, estima
pessoal, ou vontade de serem apreciadas pelo lder 9
Poder de competncia
O lder que tem poder de competncias possui certas habilidades ou
conhecimento; as pessoas obedecem porque acreditam nessas habilidades e podem
aprender ou obter vantagens dela 9
3. O Monge e o Executivo trata da essncia da liderana. Quais os princpios de liderana
defendidos pelo autor? Voc concorda com esses princpios? Por qu?
Os princpios defendidos pelo autor so10:
Honestidade, confiabilidade
Bom exemplo
Cuidado
Compromisso
Bom ouvinte
Conquista a confiana das pessoas
Respeito com as pessoas
Encorajar as pessoas
Atitude positiva e entusistica
Gosta de pessoas
Concordo, pois so comportamentos e comportamento uma questo de escolha,
por isso sou da escola que diz que lideres no nascem feitos, so moldados durante toda a
vida.
10 O Monge e o Executivo Uma histria sobre a essncia da liderana James C Hunter sextante 2004 pgina 32
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9
3.1. Comparaes
Segundo Bateman/Snell11 ele classifica em cinco, as caractersticas que tem em
comum em todos os lideres.
1. Empenho
a. Alto nvel de esforo
b. Necessidade de realizao
c. Constante sentido de melhorar
d. Ambio
e. Alto nvel de energia
f. Tenacidade (Persistncia em face de obstculos)
g. Iniciativa
2. Motivao de liderana
a. Querer liderar
b. Necessidade de poder
3. Integridade
a. Honestidade
b. Credibilidade
4. Autoconfiana
a. Desafiador
b. Superao de obstculos
c. Assumir erros de deciso
5. Conhecimento do negcio
a. Conhecimento de setores e produtos
b. Inteligncia para administrar grande fluxo de informao
4. O que podemos dizer sobre Execuo de Tarefas e Construo de Relacionamentos
nas organizaes, de acordo com os princpios discutidos pelos participantes do grupo?
Como disse Simeo chave Liderana executar as tarefas enquanto se
constroem os relacionamentos 12. No podemos esquecer que as organizaes so
constitudas para gerar lucro, tudo pelo lucro, e as pessoas envolvidas neste processo
11 Bateman/Snell Administrao Management construindo Vantagem Competitiva 1996 pagina 339
12 O Monge e o Executivo Uma histria sobre a essncia da liderana James C Hunter sextante 2004 pgina 34
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10
tambm esto em busca de lucros, para satisfazer sua necessidade bsica primria e suas
vontades, mais por ter uma viso focada apenas no lucro como objetivo esquece que se faz
necessrio primeiramente o ambiente de trabalho salutar, e este ambiente se faz com
relacionamentos.
4.1. Comparaes
Assim diz Jose Carlos Flesch13. Lucro como objetivo e A vida gera em torno dos
relacionamentos.
Segundo Idalberto Chiavenato14, o lder utiliza trs modelos de liderana de acordo
com as pessoas e a tarefa a ser executada, liderana autocrtica, democrtica e liberal.
Como, qual e quando utilizar cada liderana acima, este o dilema dos lideres. Vejamos a
seguir a seguinte figura.
Liderana de Estilo Autocrtica
o O lder duro e impositivo
o Forte presso nos grupos e frustraes
o Falta de espontaneidade e criatividade
o Sem vnculos de amizade
o S trabalhavam com a presena fsica do lder
o Os grupos apresentaram exploses de indisciplina e agressividade
13
O Lucro a Empresa e Voc como fazer deste trip uma base de sucesso e resultados 2000 pginas 11 e 35
respectivamente
14 Administrao Teoria, Processo e Prtica 3 edio 2000 - pginas 316 e 318
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11
Liderana de estilo Liberal (laissz-faire)
o Os grupos ficam vontade
o Produo medocre
o As tarefas se desenvolviam com oscilaes perdendo-se muito tempo com
discusses na maioria das vezes pessoais
o Forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder
Liderana estilo democrtico
o Lder atuante, consultivo e orientador
o Houve formao de grupos de amizade
o Comunicaes espontneas entre lder e grupos
o Trabalho com ritmo suave, seguro e sem alteraes mesmo quando o lder se
ausentava
o Ntido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal
o Impressionante integrao grupal
o Clima de satisfao
Assim como a administrao um processo relativo para o qual no existem
princpios universais e imutveis, o mesmo se d com a liderana. Likert distingue dois tipos
de liderana.15
Liderana centrada na tarefa (job centered) a liderana estreita e preocupada
com a execuo da tarefa e com os seus resultados.
Liderana centrada nas pessoas (employee-centered) a liderana preocupada
com os aspectos humanos dos problemas de seus subordinados e que procura
manter uma equipe de trabalho atuante, dentro da maior participao nas
decises.
5. Para administrar uma organizao atualmente, voc seguiria o Estilo Piramidal de
Administrao ou optaria em quebr-lo e implantar um Novo Paradigma de
Administrao? Justificar sua resposta com base nas discusses do O Monge e o
Executivo
Primeiramente vamos analisar o que Simeo diz sobre paradigmas: Paradigmas
so simplesmente padres psicolgicos, modelos ou mapas que usamos para navegar na
15 Administrao Teoria, Processo e Prtica 3 edio 2000 - pginas 318 e319
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12
vida. Nossos paradigmas podem ser valiosos e at salvar vidas quando usados
adequadamente. Mas podem se tornar perigosos se os tomarmos como verdades absolutas,
sem aceitarmos qualquer possibilidade de mudana e deixarmos que eles filtrem as novas
informaes e as mudanas que acontecem no correr da vida 16
E Simeo ainda continua dizendo que: Por isso, importante que desafiemos
continuamente os paradigmas a respeito de ns mesmos, do mundo em torno de ns, de
nossas organizaes e das outras pessoas 17
Sim implantaria um novo paradigma de administrao. Tem uma frase que na mdia
que diz: O que move o progresso no so as respostas, e sim as perguntas (Canal Futura
Rede Globo), e diante disso nunca me deixo levar por comodidade, pois toda mudana
requer desafios, e qual seria o papel que distingue os lderes das pessoas comuns, seno
vontade constante de desafios.
Concordo que o velho paradigma onde ser servido, esta ultrapassada em
decorrncia do cliente ter hoje uma gama de informaes e direitos (Direito do Consumidor
Temos hoje a melhor lei de segurana ao consumidor, tanto que alguns pases utilizam o
modelo Brasileiro para criar os seus).
Velho paradigma18 Ser servido. Todos da pirmide olhando para cima
Presidente, esquecendo-se e afastando-se do cliente que o objetivo real da
empresa.
16
O Monge e o Executivo Uma histria sobre a essncia da liderana James C Hunter sextante 2004 pgina 42
17 O Monge e o Executivo Uma histria sobre a essncia da liderana James C Hunter sextante 2004 pgina 43
18 O Monge e o Executivo Uma histria sobre a essncia da liderana James c Hunter sextante 2004 pgina 47
Presidente (General)
Vice-presidente (Coronis)
Gerentes intermedirios (Capites e Tenentes)
Supervisores (Gerentes)
Empregados(Associados) Soldados (Tropas)
Cliente(Inimigo)
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13
Mas o modelo de servir proposto pelo livro encontrar resistncia forte, veja o grupo
como reagiu quando apresentado ao novo modelo. Por no termos habilidade de amar
comportamental, fica difcil mais no impossvel de propor as referidas mudanas, que todos
ganham neste modelo.
Novo paradigma19 Servir sempre, por isso a inverso da pirmide, e todos
voltados ao cliente como deve ser.
6. Voc concorda com o comentrio feito que diga: A liderana que vai perdurar deve ser
baseada na influncia e na autoridade? Por qu?
Sim. A influncia e autoridade cada vez mais so exigidas dos lideres. No se
contrata mais Lideres de Funo, o exemplo clssico que Simeo menciona que o
funcionrio da retro escavadeira foi promovido a superviso e criaram-se dois dilemas um
supervisor incapaz, e perdeu-se um excelente motorista de retro escavadeira, os prprios
processos seletivos internos e externos empresa esto cada vez mais voltados a detectar
os verdadeiros lideres (recorrem a teste psicolgico, dinmica de grupo, brainstorming...).
O SEBRAE realizou um estudo no Brasil e descobriu que apenas 20% da
populao tm capacidade de empreendedorismo, e uma das caractersticas necessrias
so: (perseverante, determinada, desafiadora, humildade, conhecimento do mercado e
outras), veja que algumas delas so tambm as mesmas dos lideres, podemos chegar a
uma concluso que nem todos sero lideres ou chegaro presidncia de uma empresa,
mais podemos ser melhores ou excelentes no que fazemos.
19 O Monge e o Executivo Uma histria sobre a essncia da liderana James C Hunter sextante 2004 pgina 50
Clientes
Associados(empregados)
Supervisores
Gerentes intermedirios
Vice-presidentes
Presidente
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14
6.1. Comparaes
Mas no podemos deixar de considerar o que diz Idalberto Chiavenato20 quanto aos
tipos de influncia e a liderana.
A influncia uma fora psicolgica e envolve conceitos como poder e
autoridade, abrangendo as maneiras pelas quais se introduzem mudanas no
comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas. A influncia pode ocorrer
de diversas formas, indo desde formas violentas de imposio at formas suaves
de convencimento
Tipos de Influncia
Diante do tipo de influncia e autoridade exercida foi criada a chamada Grade
Gerencial21 Grid Gerencial visando fortalecer o seu desempenho individual em um
determinado momento da liderana, e ao mesmo tempo corrigir as distores ou
distanciamentos que possam ocorrer da excelncia.
20 Idalberto Chiavenato Administrao Teoria, Processo e Prtica 3 edio 2000 - pginas 315
21 Idalberto Chiavenato Administrao Teoria, Processo e Prtica 3 edio 2000 - pginas 319
Coao
Forar a fazer algo sem aceitao imposio mando
Presso
Coero ameaa forar a aceitao
Persuaso
Prevalecer com conselho ou induo mudar a cabea
Sugesto
Propor algo sem forar para a aceitao
Emulao
Imitar com vigor para igualar ou ultrapassar espotneo
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15
Figura dos Pontos de classificao no Grid Gerencial.22
Figura do Grid Gerencial.23
22 Idalberto Chiavenato - Administrao Teoria, Processo e Prtica 3 edio 2000 pginas 321
23 Idalberto Chiavenato - Administrao Teoria, Processo e Prtica 3 edio 2000 - pginas 320
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16
7. D seu ponto de vista sobre a polmica surgida no texto a respeito do AMOR e dos
ensinamentos de Jesus.
A definio de Vinci Lombardi resume a importncia do amor na liderana. No
tenho necessariamente que gostar de meus jogadores e scios, Mas como lder deve am-
los. O amor lealdade, o amor trabalho de equipe, o amor respeita a dignidade e a
individualidade. Esta fora de qualquer organizao 24.
A polmica levantada no grupo comum, pois ns deixamos de lado o verdadeiro
amor, no sentimental, mais como comportamento sem exigir nada m troca dito por Simeo
e que os gregos chamam de agap.
No meu entendimento o amor comportamental o que realmente perdoa,
reconhece as qualidades dos outros, nossos limites, nossas fraquezas, e que no somos
melhores nem piores a ningum, somos o que somos. A diretora, uma do grupo resumiu
bem este amor quando disse O amor o que o amor faz 25.
Segundo Len o mesmo diz O amor sempre fundamentado na vontade, e para
exercer a vontade temos que nos lembrar da regra.
INTENES AES = NADA
INTENES + AES = VONTADE
Modelo de Liderana26
24 O Monge e o Executivo Uma histria sobre a essncia da liderana James C Hunter sextante 2004 pgina 72
25 O Monge e o Executivo Uma histria sobre a essncia da liderana James C Hunter sextante 2004 pgina 69
26 O Monge e o Executivo Uma histria sobre a essncia da liderana James C Hunter sextante 2004 pgina 70
Liderana
Autoridade
Servio e Sacrificio
Amor (Agap)
Vontade
-
17
Teresa acrescentou; - Acho que foi Zsa-Zsa Gabor quem disse que amar
vinte homens durante um ano fcil se comparado a amar um homem durante vinte anos 27
O quadro a seguir demonstra de forma clara as caractersticas e definies do
amor gape.
Amor e Liderana28
27 O Monge e o Executivo Uma histria sobre a essncia da liderana James C Hunter sextante 2004 pgina 95
28 O Monge e o Executivo Uma histria sobre a essncia da liderana James C Hunter sextante 2004 pgina 96
Mostrar autocontrole
Pacincia
Dar ateno, apreciao e incentivo
Bondade
Ser autntico e sem preteno ou arrogncia
Humildade
Tratar os outros como pessoas importantes
Respeito
Satisfazer as necessidades dos outros ( no confundir com vontades)
Abnegao
Desistir de ressentimentos quando prejudicado
Perdo
Ser livre de engano
Honestidade
Sustentar suas escolhas
Compromisso
Pr de lado suas vontades e necessidades; buscar o maior bem para os outros
Resultados: Servio e Sacrifcio
-
18
8. Falar sobre Servir. A seguinte passagem poder ajudar nessa reflexo: Os escravos
fazem o que os outros querem, os servidores fazem o que os outros precisam (pgina
52).
Nesta condio de servir do novo paradigma, despertou a necessidade de
reconhecer o que so necessidades e vontades, so situaes altamente distintas. Veja o
que diz Simeo sobre o ato de servir. Eu disse que os lideres deviam identificar e satisfazer
as necessidades de seus empregados e serv-los. Eu no disse que eles deviam identificar
e satisfazer as vontades das pessoas, serem escravos delas. Os escravos fazem o que os
outros querem, os servidores fazem o que os outros precisam. H um mundo de diferena
entre satisfazer vontades e satisfazer necessidades 29
Sei que a princpio ainda com o texto acima nos pegamos refletindo sobre o que
realmente necessidade e vontades, onde comea e onde termina as nossas necessidades e
vontades? Vamos defini-las.
Vontade simplesmente um anseio que no considera as consequncias fsicas
ou psicolgicas daquilo que se deseja 30
Necessidade por outro lado, uma legtima exigncia fsica ou psicolgica para o
bem estar do ser humano 30
Uma forma de descobrirmos nossas necessidades baseando-se na figura a
seguir, e ver que precisamos primeiro atender nossas necessidades na base da pirmide e
somente depois de atendidas, irem para o patamar acima, e cada vez que atendidas as
referidas necessidades ir subindo at o topo.
29 O Monge e o Executivo Uma histria sobre a essncia da liderana James C Hunter sextante 2004 pgina 52
30 O Monge e o Executivo Uma histria sobre a essncia da liderana James C Hunter sextante 2004 pgina 53
-
19
Hierarquia das Necessidades Humanas de Maslow31
9. As reflexes contidas no Monge e o Executivo contriburam de algum modo para sua
formao moral e acadmica? Justifique sua resposta.
Sim, a diretora, um membro do grupo definiu: Insanidade continuar a fazer o que
voc sempre fez, desejando obter resultados diferentes. Por esta razo que reafirmo que
o verdadeiro lder vive em perfeita mudana, por natureza e gostar de desafios nunca se
contenta com um modelo padro de administrao.
Pois tudo que se gasta com cultura tem um valor inestimvel. Jose Carlos Flesh32
cita O valor gasto com a aquisio do conhecimento ser sempre pequeno se comparado
aos custos que a ignorncia gera.
10. Informaes Relevantes.
Ambiente
Devemos lembrar sempre que o ambiente tem papel importante para uma boa
liderana, pois nos exemplos citados do Hotel Ritz e do treinador Lou Hotz, vejam que
ambos os casos tinham como prerrogativa a excelncia no atendimento no s de clientes
externos mais principalmente internos. E concordo com Lou Hotz que devemos nos
31
O Monge e o Executivo Uma histria sobre a essncia da liderana James C Hunter sextante 2004 pgina 55
32 Jose Carlos Flesch - O lucro a empresa e voc como fazer deste trip uma base de sucesso e resultados 2000 pginas
89
Auto-realizao
Auto-estima
Pertencimento e amor
Segurana e proteo
Comida, gua, moradia
-
20
preocupar com a equipe, claro sem esquecer-se da individualidade de cada um, mas tem
casos de pessoas altamente negativas, contendiosas, desarmoniosas, que esto na
empresa por ser um bom vendedor, ser antigo, e outras prerrogativas que no se sustentam
quando falamos em trabalho em equipe. Devemos influenci-lo a aderir equipe caso
contrrio no existe outra sada seno demiti-lo, pois caso no faa, ir posterior perder a
autoridade na equipe e este o chamado Suicdio do Lder.
Determinismo
Segundo Simeo Determinismo significa que para cada efeito ou evento, fsico ou
mental, h uma causa. Este conceito dado por Freud elimina em carter definitivo o livre-
arbtrio. o mesmo que dizer que nossos fracassos e sucessos so provenientes de nossa
gerao anterior, pais, avs. No concordo, pois somos livres independentes da situao,
temos sempre a escolha em fazer e no fazer, lembrando que se optar por no fazer
tambm uma escolha. Temos que assumir sim nossos atos, por isso que a liderana
requer muito mais que apenas teorias tm que ter amor ao prximo, pois s assim
evitaremos erros gritantes, ou atitudes injustas para com o prximo.
Diante de tudo que lemos e interpretamos. Como adquirir novos hbitos ou
habilidades, Simeo d a receita de forma clara e objetiva.
Estgio um.33
Inconsciente e sem habilidade o estgio em que voc ignora o comportamento
e o hbito. Voc est inconsciente ou desinteressado em aprender a prtica e,
obviamente, despreparado.
Estgio dois. 33
Consciente e sem habilidade o estgio em que voc toma conscincia de um
novo comportamento, mais ainda no desenvolveu a prtica. Tudo muito
desajeitado, antinatural e at assustador.
Estgio trs. 33
Consciente e habilidoso este o estgio em que voc est se tornando cada
vez mais experiente e se sente confortvel com o novo comportamento ou prtica.
Voc est adquirindo o jeito da coisa.
33 O Monge e o Executivo Uma histria sobre a essncia da liderana James C Hunter sextante 2004 pgina 123, 124
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21
Estgio quatro. 34
Inconsciente e habilidoso este o estgio em que voc j no tem o que
pensar. Voc adquiriu o jeito da coisa e faz naturalmente sem nem pensar, virou
hbito.
11. Consideraes Finais
O Monge e o executivo, no um livro de uma leitura apenas, para depois guard-
lo, mas sim de leitura constante para se criar o hbito do amor, do servir e do sacrifcio. Este
livro me mostrou que tenho que cada vez mais buscar minha espiritualidade, e sempre ao
final do dia perguntar-me, serviu mais ou fui mais servido, atendi as necessidades dos
outros ou as minhas primeiras. So estes questionamentos que irei incorporar no meu dia a
dia, para que um dia eu possa ser visto por Jesus como um servo bom e fiel, e que o Senhor
Jesus tenha prazer em mim.
Que Deus seja louvado.
34 O Monge e o Executivo Uma histria sobre a essncia da liderana James C Hunter sextante 2004 pgina 124
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Bibliografia.
1. Hunter, James C
O monge e o executivo
James C Hunter, traduo de Maria da Conceio Fornos de Magalhes rio de Janeiro
Sextante, 2004
Traduo de: The Servant
2. Bateman, Thomas S
Administrao: construindo vantagem competitiva / Thomas S Bateman, Scott A Snell;
traduo Celso a Rimoli; reviso tcnica Jos Ernesto Lima Gonalves, Patrcia da
Cunha Tavares. So Paulo: Atlas 1998.
3. Chiavenato, Adalberto
Administrao Teoria, Processos e Prtica
So Paulo: Makron Books, 2000, 3 edio.
4. Bblia de Estudo Pentecostal
Deerfield, Flrida
Life Publishers, 1995
5. Flesch, Jose Carlos
O lucro a empresa e voc como fazer deste trip uma base de sucessos e resultados
So Paulo: Editora Gente - 2000