Captulo I1- Defina os trs significados do termo RH. RH como funo ou departamento a unidade operacional de Staff, ou seja, como elemento prestador de servios nas ares de recrutamento, seleo, treinamento, remunerao, comunicao, higiene e segurana do trabalho, benefcios etc. RH como um conjunto de prticas de recursos humanos o modo como a atividades de recrutamento, seleo, treinamento, remunerao, benefcios, comunicao e higiene do trabalho. Refere-se aos profissionais que trabalham em tempo integral diretamente relacionados com recursos humanos, selecionando, treinando, administrando salrios e benefcios, como por exemplo engenheiros de segurana, mdicos do trabalho, etc. que funciona como rgo organizao opera suas RH como profisso

2- Qual o contexto da gesto de pessoas? Formado por pessoas e organizaes numa relao de mtua dependncia. As pessoas buscam nas organizaes a oportunidade de alcanar seus objetivos e/ou satisfazer suas necessidades, assim como as organizaes necessitam das pessoas para alcanar os seus.

3- Comente a compatibilizao entre objetivos organizacionais e individuais. Passamos boa parte de nossas vidas nas organizaes e, s vezes, chegamos a confundir nossos objetivos com os objetivos organizacionais, ficando difcil fazer uma demarcao entre o comportamento das pessoas e o das organizaes.

4- Pessoas como recursos ou como parceiros. O que isto significa? As organizaes no existem ou sobrevivem por si s; elas dependem de diversos parceiros, tais como: acionistas e investidores, empregados, fornecedores, clientes e consumidores, e que esperam um retorno justo s suas contribuies para o negcio. As organizaes podem considerar as pessoas como recursos ou como parceiros. COMO RECURSOS = produtivos mas precisam ser administrados, so sujeitos passivos. COMO PARCEIROS = fornecedores se conhecimentos, habilidades, capacidades e inteligncia prprios ( capital intelectual ). Pessoas como Recursos Empregados isolados nos cargos Horrio rigidamente estabelecido Preocupao com normas e regras Subordinao ao chefe Fidelidade organizao Dependncia da chefia Alienao em relao organizao nfase na especializao Executoras de tarefas nfase nas destrezas manuai Mo-de-obra Pessoas como Parceiros Colaboradores agrupados em equipes Metas negociadas e compartilhadas Preocupao com resultados Satisfao do cliente Vinculao misso e viso Interdependncia entre colegas Participao e comprometimento nfase na tica e responsabilidade Fornecedores de atividade nfase no conhecimento Inteligncia e talento

5- De duas definies de Gesto de Pessoas. Pode se definir gesto de pessoas ou RH como uma funo que permite a colaborao eficaz das pessoas para o alcance dos objetivo organizacionais e s individuais, e tambm segundo Dessler, Gay, 1997, como O conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as

pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensa e avaliao de desempenho. 6- Quais os principais objetivos da Gesto de Pessoas? Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso. Proporcionar competitividade organizao. Proporcionar organizao talentos bem treinados e motivados. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Administrar a mudana. Manter polticas ticas e comportamentos socialmente responsvel. 7- Quais so os processos de Gesto de Pessoas? A poltica de gesto de pessoas visa: 1. Anlise e descrio de cargos;

2. Recrutamento e seleo de pessoal e admisso dos candidatos selecionados; 3. Orientao e integrao dos novos funcionrios; 4. Administrao de cargos e salarios; 5. Incentivos salariais e benefcios sociais; 6. Avaliao do desempenho das pessoas; 7. Comunicao aos funcionrios; 8. Treinamento e desenvolvimento das pessoas; 9. Desenvolvimento Organizacional; 10. Higine, segurana e qualidade de vida no trabalho; 11. Relaes com empregados e relaes sindicais; Para atingir tais metas se vale de processos de gesto de pessoas, tais como: Agregamento de pessoas Aplicao de pessoas Recompensao s pessoas Quem trabalha na organizao? O que as pessoas devero fazer? Como recompensar as pessoas? Recrutamento de pessoal Seleo de pessoal Modelagem de trabalho Avaliao de desempenho Recompensas e remunerao

Benefcios e servios Desenvolvimento de pessoas Como desenvolver as pessoas? Treinamento e desenvolvimento Programas de mudanas Programas de comunicaes Manuteno das pessoas Como manter as pessoas no trabalho? Monitorando as pessoas Como saber o que fazem e o que so? Benefcios Descries e anlises de cargos Sistemas de informao gerencial. Banco de dados.

8- Explique os processos de agregar pessoas. Seleciona o perfil das pessoas condizentes com os objetivos da empresa para realizao de recrutamento e seleo de pessoal adequado.

9- Explique os processos de aplicar pessoas. Faz anlise do que caber a cada pessoa fazer, modelando e avaliando o desempenho das mesmas.

10- Explique os processos de remunerar pessoas. Analisa a forma de remunerao e concesso de benefcios ao que trabalham na empresa. 11- Explique os processos de manter pessoas. Analisa como manter as pessoas dentro da empresa proporcionando benefcios assim como plano de carreira. 12- Explique os processos de desenvolver pessoas.

Planeja treinamentos para o pessoal desenvolvendo programas de mudanas e comunicaes internos. 13- Explique os processos de monitorar pessoas. Atravs de sistemas e informaes gerenciais monitora o trabalho da equipe acompanhando o que e como fazem. 14- Como voc estruturaria um rgo de gesto de Pessoas? A estrutura de um rgo de gesto de pessoas pode ser funcional ou em rede, sendo: Funcional Fracionado, especializado, domo da verdade, centralizado Organizao em rede Abordagem sistmica, nfase nos processos.

Em uma economia globalizada onde as informaes seguem a velocidade do vento, h de se compreender a necessidade de uma gesto de pessoas dinmica e por tanto estruturaria a uma gesto a partir de uma organizao em rede. 15- Explique a dificuldade da contabilidade em medir o capital intelectual. 16- Explique o que significa empregabilidade e empresabilidade. 17- Comente a respeito dos maiores empregadores do Brasil e do mundo. 18- O que significa ARH como responsabilidade de linha e funo de Staff? Gerir pessoas uma responsabilidade de cada gerente, que por sua vez deve receber orientao do staff a respeito das polticas e procedimentos adotados pela organizao. O monoplio do RH esta desaparecendo e tambm seu antigo isolamento e distanciamento das decises e aes da empresa.Nunca o RH foi to necessrio, deixando de ser uma mera prestadora de servios para se tornar em uma rea de consultoria interna. 19 - Qual o papel dos especialistas de RH e dos gerentes de linha? Como especialista de RH exercem as funes de staff cuidando das polticas de RH, prestando acessrias e suportes, oferecendo consultoria e orientaes internas de RH, proporcionando servios e cuidando de estratgias de RH.

J como gerentes de linha cuidam da equipe de pessoas, tomam decises sobre subordinados, executam as aes de RH, cumprem metas, alcanam resultados e cuidam de tticas e operaes do departamento.

20 O que significa centralizao e descentralizao em ARH? Quais as vantagens e desvantagens de cada uma? Enquanto a Teoria Clssica de Fayol defendia a organizao linear caracterizada pela nfase dada centralizao da autoridade, a Administrao Cientfica de Taylor defendia a organizao funcional caracterizada pela descentralizao da autoridade. O problema da centralizao versus descentralizao um assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclssica. A centralizao e a descentralizao referem-se ao nvel hierrquico no qual as decises devem ser tomadas. Centralizao significa que a autoridade para tomar decises est centrada no topo da organizao. Com a descentralizao, a autoridade de tomar decises delegada aos nveis baixos da organizao. A centralizao enfatiza as relaes escalares, isto , a cadeia de comando. A organizao desenhada dentro da premissa de que o indivduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivduos escalada para baixo, de acordo com sua posio relativa no organograma. A cadeia escalar - ou cadeia de comando - est intimamente relacionada unidade de comando. A descentralizao faz com que as decises sejam pulverizadas para os nveis mais baixos da organizao. A tendncia moderna descentralizar para dar melhor utilizao dos recursos humanos. O princpio que rege a descentralizao assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ao deve ser delegada to pr ximo da cena quanto possvel. A descentralizao tanto maior quanto: As decises importantes so tomadas nos nveis mais baixos da hierarquia e menor a superviso sobre as decises tomadas. A descentralizao significa relativa autonomia e independncia para tomar decises. Ocorre quando no h nenhum controle direto sobre a tomada de deciso. H quatro elementos que concorrem para aumentar a descentralizao:

Complexidade dos problemas organizacionais. O avano tecnolgico, as inovaes, a intensificao das comunicaes, a diversificao das linhas de produtos e mercados em desenvolvimento requerem versatilidade, rapidez e preciso nas decises, o que impossvel quando a autoridade concentrada em um s executivo no topo da organizao. A, um s pensa, enquanto a totalidade das pessoas trabalha dependendo de suas decises. A descentralizao utiliza todos os crebros e msculos da organizao. Delegao de autoridade. A organizao, como um organismo vivo, deve estar apta ajustar-se e expandir-se continuamente para sobreviver e crescer. O crescimento um sinal de vitalidade e garantia de sobrevivncia. Para no atrofiar essa vitalidade com sobrecarga de trabalho, a delegao de autoridade a resposta correta para aument r o a esforo da organizao. Mudana e incerteza. Quanto maior a necessidade de mudana e de inovao, tanto maior ser a necessidade de descentralizao. Em tempos de estabilidade. A descentralizao prefervel em pocas de certeza e previsibilidade. Em situaes de risco, crise ou dificuldade, a autoridade centralizada no topo, enquanto durar a emergncia, e a descentralizao somente voltar quando o perigo for ultrapassado. Essa viso criticada. A descentralizao hoje enfatizada em tempos de mudana e de emergncias. 21 Por que existem conflitos entre linha e staff? Como resolver estes conflitos?

22 Quais as principais especialidades da ARH? So especialidades da ARH: Posicionamento, Manuteno de Pessoal, Relaes de trabalho, Treinamentos e desenvolvimentos, remunerao, Comunicaes internas, Organizao, Administrao, Polticas de planejamento de pessoal, Auditoria e pesquisa. Captulo II

1- Quais as caractersticas organizacionais da Era da Industrializao Clssica? E como era a administrao de pessoas nessa poca? Perodo logo aps a revoluo industrial o qual se estendeu at 1950 tendo com maior caracterstica a Intensificao do fenmeno da industrializao em amplitude mundial automaticamente surgindo pases desenvolvidos ou industrializados, onde a relao de trabalho era senhor x escravo, caracterizada pela total ausncia de direitos ao trabalhador. De 1900 a 1950, a estrutura organizacional aplicada predominantemente era burocrtica, centralizadora, funcional, inflexvel, piramidal e rgida. Administrao burocrtica, funcional, piramidal, centralizadora, rgida e inflexvel. nfase nos rgos. Foco no passado, nas tradies e nos valores conservadores. nfase na manuteno do statu quo. Valor tradio e experincia. Esttico, previsvel, poucas e gradativas mudanas. Poucos desafios ambientais. Pessoas como fatores de produtos inertes e estticos. nfase nas regras e controles rgidos para regular as pessoas. 2- Quais as caractersticas organizacionais da Era da Industrializao Neoclssica? E como era a administrao das pessoas nesta poca? Era da Industrializao Neoclssica - De 1950 a 1990, grassava a nfase na departamentalizao por produtos e servios, sob uma forma de estrutura mista e matricial. Entre 1950 e 1990 havia uma administrao mista, matricial, com nfase na departamentalizao por produtos ou servios ou unidades estratgicas de negcio s. Transio. Foco no presente e no atual. nfase na adaptao ao ambiente. Valor renovao e revitalizao. Intensificao e acelerao das mudanas ambientais. Pessoas como recursos organizacionais que devem ser administrados. nfase nos objetivos organizacionais para dirigir as pessoas. Administrao de Recursos Humanos.

3- Quais as caractersticas organizacionais da Era da Informao? E como era a administrao das pessoas nesta poca? Aps 1990 adotou-se uma administrao fluida, gil e flexvel, totalmente descentralizada. Total nfase nas redes de equipes multifuncionais, na mudana, na

inovao, na liberdade e no comprometimento para motivar as pessoas.Foco no futuro e no destino. Valor ao conhecimento e criatividade. Administrao mutvel, imprevisvel, turbulenta, com grandes e intensas mudanas. Pessoas como seres humanos proativos e inteligentes que devem ser impulsionados. Na era industrial a alocao de recursos fora pura e simplesmente financeira e fsica. Utilizava-se de ndices financeiros de produtividade para se mensurar o desempenho. Essas premissas, no entanto, tornaram-se obsoletas na era da informao. O ambiente tornara-se perceptivelmente mais complexo. A vantagem competitiva necessitava de um esforo maior. Os executivos necessitavam de indicadores sobre vrios aspectos do ambiente corporativo e sobre o desempenho organizacional, sem estes no teriam como manter o rumo da excelncia empresarial. Os funcionrios, agora vistos quais colaboradores, devem agregar valor pelo que sabem e pelas informaes que podem fornecer, esse conhecimento passa a ser um fator crtico de sucesso medida que as organizaes investem, gerenciam e desenvolvem comercialmente tal conhecimento como produto de suas empresas. Nesse contexto, o Balanced Scorecard oferece aos executivos as ferramentas que necessitam para alcanar o sucesso no futuro. Este traduz a misso e a estratgia da sua empresa num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve qual base para um sistema de medio e gesto estratgica. Ainda persegue os objetivos financeiros e inclui os vetores de desempenho desses objetivos. 4- Quais as megatendncias que esto quebrando velhos paradigmas? As pessoas esto deixando de ser vistas como meros nmeros dentro das empresas e passando a ser vistas como principal base da nova organizao, seres dotados de conhecimentos, habilidades e competncias. A antiga administrao de RH sede lugar a Gesto de Pessoas, onde as pessoas deixam de ser simples recursos humanos organizacionais para serem abordadas como seres humanos com sonhos, aspiraes e percepes.

5- Quais as preocupaes das organizaes quanto ao futuro? As organizaes se preocupam com as rpidas e vultuosas mudanas trazidas pela globalizao, onde necessitam avaliar a concorrncia e avaliar a posio de seus produtos no mercado mundial, pois as comparaes estendem-se alm do benchmarking local e regional. Tais consideraes implicam em educar, treinar, motivar e liderar as pessoas envolvidas nas organizaes incutindo nas mesmas um esprito empreendedor para que estar ao ter conhecimento da misso e viso da organizao trabalha junto desta em busca de melhores perspectivas para ambos. As preocupaes se estendem aos clientes, que so o termmetro da empresa e aos produtos que devem sempre ser diferenciados e de qualidade para conquistar o cliente com possibilidade de compra em qualquer parte do mundo. 6- Caracterize as trs etapas da Gesto de Pessoas.

Relaes Industriais Centralizao total das operaes no rgo de RH. Burocratizada e Operacional. Rotina. Decises vindas da cpula da organizao e aes centralizadas no rgo de RH. Execuo de servios especializados. Centralizao e

Recursos Humanos Responsabilidade de linha e funo de staff. Departamentaliza da e Ttica. Decises vindas da cpula da rea e aes centralizadas no rgo de RH. Consultoria interna e prestao de

Gesto de Pessoas Descentralizao rumo aos gerentes e s suas equipes. Focalizao global e estratgica no negcio. Decises e aes do Gerente e de sua equipe de trabalho. Consultoria interna. Descentralizao e compartilhamento. Como os gerentes e

isolamento da rea. Admisso, demisso, controle de freqncia, legislao do trabalho, disciplina, relaes sindicais, rdem. Vigilncia, coero, coao, punies. Confinamento social das pessoas.

servios especializados. Recrutamento, seleo, treinamento, administrao de salrios, benefcios, higiene e segurana, relaes sindicais. Atrair e manter os melhores funcionrios.

suas equipes podem escolher, treinar, liderar, motivar, avaliar e recompensar os seus participantes. Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho.

7- Por que dizemos que o velho feudo abre suas portas? A gesto administrativa o fator diferencial de qualquer organizao e o desafio dos novos tempos , portanto, agregar valor s suas atividades, transformar os seus recursos humanos em centro de lucro por meio do investimento nas pessoas, fazendo necessrio assim, por fim a administrao de recursos humanos tradicionais" em substituio ao novo processo de gesto de RH. 8- Quais os desafios do terceiro milnio? E o que a ARH tem a ver com eles? O bom senso das organizaes modernas, perceptivas em relao ao impacto da economia globalizada, inovao tecnolgica (incremento da comunicao e facilidade de acesso informao) e nova relao capital e trabalho, tem direcionado a sua gesto ao aprimoramento da estrutura do trabalho. A conscincia de que as pessoas constituem a essncia das organizaes e de que preciso investir no seu capital intelectual toma forma na adoo de novos sistemas de gesto, que iniciam com a Reengenharia, o Downsizing, a Terceirizao e

Quarteirizao das suas atividades-meio e chegam na gesto "on-line" e na transio do profissional de recursos humanos para consultor interno. Portanto, evoluir a gesto de RH surgiu da necessidade do maior conhecimento do ambiente interno e externo da organizao, com a finalidade de participar do seu planejamento estratgico global, otimizando a qualidade dos produtos/servios oferecidos pela empresa ao seu pblico interno (gerncia, colaboradores) e externo (mercado, sociedade). O maior objetivo do novo profissional de RH passa a ser busca do comprometimento com a empresa em todos os nveis, integrando os seus profissionais no processo de mudana, conscientizando-os da importncia do seu papel, incentivando a criatividade e a autonomia, deixando-os "fazer diferente", j que, embora trabalhem em equipe e com tecnologias mais sofisticadas, somente eles possuem o dom de pensar, criar e inovar. Com pessoas motivadas, conscientes e envolvidas possvel vencer os desafios da competitividade. 9- Por que se fala na nova era do capital intelectual? Porque o principal cliente da empresa seu prprio colaborador. O processo de endomarketing, ou marketing interno, que visa manter todos os integrantes da organizao plenamente integrados a sua cultura, poltica, diretrizes e objetivos, tornase ponto fundamental ao seu crescimento. O empregado, como cliente interno, o divulgador em potencial do nome e da imagem da organizao no mercado, portanto, o foco principal em relao ao processo de consultoria interna de recursos humanos. Sendo o grande desafio do RH atualmente manter seu capital intelectual motivado oferecendo vantagens competitivas ao seu pessoal, e junto deles administrar, conquistando o comprometimento de toda equipe. 10- Quais os novos papis da funo de RH? Administrar estratgias de recursos humanos, de infra-estrutura, de contribuio dos funcionrios e de transformao e mudana. 11- Quais as novas caractersticas da ARH? ARH o parceiro estratgico para ajudar a alcanar objetivos organizacionais, reduzindo custos e aumentando resultados. Deve empenhar-se em proporcionar

benefcios a equipe oferecendo treinamentos e incentivando atravs destes melhorando assim a capacidade tcnica do pessoal. 12- Quais as novas necessidades da ARH? Necessita de se ajustar as estratgias da organizao para detectar foras e fraquezas desta reorganizando, reestruturando os servios em prol de melhorias e para tanto carece de ouvir funcionrios para lhes prover e suprir necessidades sendo esta uma estratgia de incentivo. 13- Comente a respeito das diferenas entre valor patrimonial e valor de mercado das maiores empresas americanas. Contrariando o tradicional capitalismo onde quem detinha os meios de produo eram os homens de dinheiro hoje, o que se pode observar, que quem detm os meios de produo so os homens de grande intelecto. Motivo pelo qual o foco das grandes organizaes atualmente investir em seu capital humano, pois j reconhecem ser este seu maior patrimnio.

Captulo III 1- Defina a misso organizacional. D exemplos. A misso de uma organizao representa a razo de sua existncia e deve abranger o propsito bsico da organizao (foco no cliente externo); e os valores que a organizao pretende agregar a elementos que com ela interagem. Funciona como o propsito orientador para as atividades da organizao e para aglutinar os esforos dos seus membros, A misso deve ser, objetiva, clara, possvel, impulsionadora e inspiradora. Serve para clarificar e comunicar os objetivos da organizao, seus valores bsicos e a estratgia organizacional. Realizados tais estabelecimentos, que devem representar o foco da organizao, esta deve entender as suas necessidades, de modo que possa identificar que valores agregar aos seus clientes atravs do fornecimento d produto(s) e/ou da e

prestao de servio(s). O foco da organizao deve estar nos va lores que pretende agregar aos seus clientes e no nos produto(s) e/ou servio(s) que oferece. Em resumo, trata-se de uma forma usada para apresentar ao mercado, aos funcionrios, acionistas e parceiros de negcio para que a Empresa existe, qual sua finalidade. Exemplo de Misso: "Prover o cliente do melhor servio de Atendimento, com a mais alta tecnologia, otimizando custo e trazendo lucratividade para os acionistas e parceiros de negcio". Esta pode ser uma definio de Misso para uma empresa de servios que tem como foco principal o servio de Atendimento ao Cliente.

2- Defina a viso organizacional. D exemplos. Conforme ressaltado por Senge (1990), no h uma frmula para encontrar a viso. Certamente, qualquer receita prescritiva que fosse apresentada no seria a mais adequada para todas as organizaes. A viso deve retratar um estado futuro desejado, considerando sua misso, a organizao deve conceber uma viso que retrate um estado futuro desejado capaz de responder fundamentalmente a uma questo: o que queremos ao longo deste nosso caminho pela misso?. Esta questo mostra que uma organizao pode ter mais de uma viso. O que na realidade ocorre, em organizaes visionrias, uma sucesso de vises de longo prazo ao longo de sua existncia.

A viso deve contemplar um horizonte de tempo de 10 a 30 anos. Existem organizaes com vises superiores a 50 anos e outras que trabalham com no mais do que 3 anos para frente. Uma viso, para que gere a energia criativa, deve ser bastante desafiadora, ou seja, romper com o mero estabelecimento de objetivos que se renovem a cada ciclo de planejamento. Quanto maior o gap entre a viso e a realidade atual, maior o desafio que se apresenta. Quanto maior o desafio, mais tempo costuma necessrio para enfrent-lo e ser bem de tempo desafiadoras. curtos geralmente sucedido. conduz concepo de vises ser pouco Por isto limitar-se a horizontes

essencial pintar-se um quadro retratando o que deve parecer a situao futura desejada. Criar-se uma imagem que seja compartilhada por todos em uma organizao fortalece o alinhamento. Uma imagem tende a propiciar tangibilidade viso mais do que as prprias palavras que a definem. Tanto assim, que muitas organizaes preferem primeiro criar uma imagem do estado futuro desejado e depois transform-la em palavras. A viso deve estar alinhada com os valores centrais da organizao, pois estes juntamente com a misso, definem sua ideologia.

Exemplificando com a viso de Henry Ford no incio deste sculo: Democratizar o automvel. Seguem abaixo palavras suas que tentam ilustrar a imagem associada sua viso: Construirei um carro a motor para a grande multido [...]. Ele ser to baixo em preo que nenhum homem, com um bom salrio, estar incapacitado de ter um e de desfrutar com sua famlia a bno de horas de prazer nos timos lugares livres de Deus [...]. Quando tiver terminado, todos estaro aptos a ter um e cada um ter um. O cavalo ter desaparecido de nossas estradas, o automvel ser aceito [...] [e iremos] proporcionar a um grande nmero de homens emprego com bons ordenados. (Ford apud COLLINS & PORRAS. Outro exemplo: Um homem na lua ao final dos anos 60. Neste exemplo da NASA, a viso respondeu a outra queremos...?. questo comumente contemplada: quando

3- Qual o papel dos Slogans das organizaes? Muitas organizaes realizam um trabalho integrado e consistente para divulgar tanto interna como externamente sua viso organizacional. Os slogans das grandes empresas quase sempre traduzem alguns aspectos de sua viso. O Bradesco, por exemplo, mudou seu logotipo para enfatizar sua viso como um banco orientado para a modernizao agilidade, atualidade e apoio ao cliente.

O Ita divulga internamente sua viso para proporcionar uma convergncia de esforos.

4- Defina os objetivos organizacionais. D exemplos. As organizaes so unidades sociais que procuram atingir objetivos especficos, sua razo de ser servir a esses objetivos. Um objetivo da organizao uma situao desejada que ela deseje alcanar. Os objetivos organizacionais tm vrias funes: Ao apresentarem uma situao futura, indicam uma orientao que a organizao procura seguir e definem as linhas mestras para atividade dos participantes. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organizao e at a sua existncia. Servem como padres atravs dos quais os participantes e os estranhos a ela podem comparar e avaliar o xito da organizao, ou seja, a sua eficincia e o seu rendimento. Servem como unidades de medida para verificar e comparar a produtividade da organizao ou de seus rgos, ou ainda de seus participantes. Caractersticas dos objetivos organizacionais: Ser focado em um resultado a atingir e no em uma atividade. Ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado coerentemente a outros objetivos e demais metas da organizao. Ser especfico, isto , circunscrito e bem definido. Ser mensurvel, ou seja, o objeto de anlise deve ser quantitativo.

5- Quais as diferenas entre os objetivos rotineiros, inovadores e de aperfeioamento? Objetivos rotineiros Treinar 100 homens Objetivos de aperfeioamento Aumentar a qualidade Criar e desenvolver um Objetivos inovadores

hora semana. Produzir 120 bolas por minuto. Entrevistar 120 candidatos Manter o ndice de rotatividade em menos de um ano Manter o ndice de absentesmo em menos de 2 ao ms Manter o nvel de satisfao dos funcionrios em 85%

dos produtos em 5% ao produto novo por ms. ano. Elevar em 5%. Incrementar a relao de Faturamento por funcionrio de R$210,00para R$350,00 em um ano. ao cliente. pedido ao cliente. o nvel Desenhar um programa de de treinamento para de 1ano. Obter 100 sugestes mensais funcionrios Incentivar participao decises de qualidade total. a dos nas dos

produtividade do pessoal vendedores no perodo

Melhorar o atendimento funcionrios Acelerar a entrega do Implantar programa

6- Defina estratgia organizacional. definida pelo nvel institucional da organizao, projetada em longo prazo e define o futuro e o destino da organizao. Envolve a empresa em sua totalidade um mecanismo de aprendizagem organizacional.

7- Qual o papel da misso e da viso na estratgia organizacional? Estabelecer a misso e a viso de uma organizao estabelecer um caminho a seguir e um sonho a alcanar, quem no sabe aonde quer chegar no progride. Qualquer organizao seja publica ou privada, seja grande ou pequena, necessita compreender sua misso no mercado e a partir disso estabelecer sua viso para dentro de seus padres. importantssimo respeitar suas caractersticas, pois assim poder encontrar solues que ajudam a desenvolver e reforar a sua qualidade organizacional e de seus produtos. Os produtos e servios so os caminhos pelo qual a organizao leva para a sociedade a sua misso e a viso orienta o processo de criao deste caminho, estimulando o rompimento com a situao atual e o estado futuro desejado.

E de fundamental importncia monitorar e compreender as necessidades de mudanas comportamental da sociedade. Da mesma forma necessrio que a misso seja respeitada e que a presso emocional pertinente s vises desafiadoras seja suportada. 8- Explique a formulao da estratgia organizacional. A estratgia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relao ao ambiente que a circunda. Quase sempre estratgia significa mudana organizada. Toda organizao precisa ter um padro de comportamento holstico e sistmico em relao ao mundo de negcios que a circunda e onde opera. Geralmente, a estratgia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais: E definida pelo nvel institucional da organizao; projetada a longo prazo e define o futuro e destino da organizao; Envolve a empresa em sua totalidade para obteno de efeitos sinergsticos; um mecanismo de aprendizagem organizacional. 9- Como se comporta a estratgia em relao s oportunidades e ameaas externas e as foras e fraquezas internas? Considerando que estratgia organizacional um conjunto de manobras que se desenvolve em um ambiente competitivo ela deve ser usada para aperfeioar este ambiente livrando a organizao das ameaas globalizadas. 10- Quais as trs orientaes de planejamento estratgico? Explique-as. Gesto conservadora e defensiva: Planejamento para a estabilidade em um ambiente previsvel e estvel que assegure a manuteno e continuidade do sucesso. Gesto otimizante e analtica: Planejamento para a melhoria, inovao. Ambiente dinmico e incerto, que visa assegurar a reao adequada s freqentes mudanas. Gesto prospectiva e ofensiva: Planejamento para a contingncia, Futuro.Ambiente mais dinmico e incerto, visa antecipar eventos que possam ocorrer e identificar aes apropriadas.

11- Defina planejamento estratgico GP. Deve ser parte integrante do planejamento estratgico da organizao, refere-se a maneira como a funo de GP pode contribuir para o alcance dos objetivos individuais dos funcionrios. Trata-se de alinhar talentos e competncias com as necessidades organizacionais. 12- Compare os trs perfis estratgicos: Conservador/ defensivo,prospectivo/ ofensivo e otimizante/analtico. D exemplos. Caractersticas organizacionais Estratgia de produto mercado Limitada, linha de produtos estvel, mercado previsvel Limitada ao produtos. Produo Auto volume, baixo custo. nfase na eficincia e engenharia de processos Limitado s vendas. Ampla, linha mutvel de produtos, mercado mutvel Extensiva- nfase em ser o primeiro do mercado. Customizada e prototpica, nfase na eficcia e no desempenho do produto. Marketing Focado pesadamente na pesquisa do mercado. 13- Quais as bases do planejamento estratgico de GP? Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio; Modelo baseado em segmentos de cargos; Modelo de substituio de postos-chave; Modelo baseado no fluxo de pessoal; Modelo de planejamento operacional integrado. 14- Quais as alternativas de fuso entre o planejamento estratgico e o de GP? Campanhas extensivas de marketing. Linha de produtos estvel e mutvel, mercado hdrico. Focada, nfase em ser o segundo do mercado. Alto volume, baixo custo.nfase na engenharia de processos. Conservador/defensivo Prospectivo/ofensivo Otimizante/analtico

Pesquisa e

desenvolvimento desenvolvimento de

As alternativas so o planejamento adaptativo, integrado ou autnomo e isolado. 15- Explique o modelo baseado na procura estimada do produto/servio. Modelo baseado na procura estimada do produto/servio necessidades de pessoal dependem da procura estimada do produto/servio. Introduo de novas tecnologias = reduo das necessidades de pessoal. Reduo de preo de produtos = necessidade de pessoal.

16- Explique o modelo baseado em segmentos de cargos. Tambm restrito ao nvel operacional da organizao. Escolher um fator estratgico = nvel de vendas, volume de produo, plano de expanso. Estabelecer nveis histricos (passado e futuro para fator estratgico). Determinar nveis histricos da fora de trabalho para cada unidade; Projetar os nveis futuros da fora de trabalho para cada unidade, estabelecendo correlao dos nveis histricos e futuros com o fator estratgico correspondente. 17- Explique o modelo de substituio de posto-chave. um modelo que recebe os nomes de mapas de substituio ou organogramas de encarreiramento para o planejamento de funcionrios. Trata-se de uma representao visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma possvel vaga futura, observando: Funcionrio pronto para promoo; Funcionrio requer maior experincia no cargo atual; Funcionrio como substituto j preparado. 18- Explique o modelo baseado no fluxo de pessoal. um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, atravs e para fora da organizao. Anlise histrica do movimento de entradas, sadas, promoes e

transferncias internas de colaboradores permitem uma predio de curto prazo das necessidades de pessoal da organizao, se no houver mudanas no contexto. um modelo mais conservador de natureza contbil e quantitativa. 19- Explique o modelo de planejamento integrado. um modelo mais amplo e abrangente em relao aos demais, o planejamento integrado leva em considerao: Volume de produo; Mudanas tecnolgicas; Condies de oferta e procura no mercado; Planejamento de carreiras. um modelo sistmico e um pouco mais abrangente de planejamento operacional de pessoas. 20- Qual o papel de benchmarking na GP? O objetivo principal de se fazer benchmarking implementar mudanas que levem a melhorias significativas nos produtos e processos da organizao e, consequentemente, nos seus resultados. Qualquer organizao, pblica ou privada, com ou sem fins lucrativos, de qualquer setor ou porte, pode utilizar o Benchmarking para entender e melhorar os seus processos. O benchmarking uma das formas mais eficazes de se estabelecer metas e tem um efeito motivacional grande junto s equipes. 21- Quais os fatores que intervm no planejamento de GP? Os fatores que mais intervm no planejamento de GP o absentesmo e rotatividade de pessoal.

22- Defina o absentesmo. Qual a frmula de clculo do absentesmo? Absentesmo ou ausentismo a frequncia e/ou durao do tempo de trabalho perdido quando os empregados no comparecem ao trabalho.

A frmula usada para calcular o ndice de absentesmo o nmero de pessoas/dias de trabalho perdidos por ausncia no ms dividido pelo nmero mdio de empregados x Nmero de dias de trabalho no ms. Algumas organizaes preferem transformar os dias em horas para incluir faltas e atrasos e usam a seguinte frmula para medir o ndice de absentesmo: Total de pessoas/horas perdidas dividido pelo total de pessoas/hora trabalho.

23- Defina rotatividade de pessoal. Qual a sua frmula de clculo? Refere-se ao fluxo de entradas e sada de pessoas em uma organizao, ou seja, s entradas de pessoas para compensar as sadas de pessoas das organizaes. A cada desligamento quase sempre corresponde a admisso de um substituto como reposio. O clculo de d dividindo o nmero de funcionrios desligados pelo nmero efetivo de funcionrios da organizao.

24- Quais as mudanas nos requisitos da fora de trabalho? Fatores condicionantes, como o mundo em acelerada mudana, o impacto do desenvolvimento tecnolgico, as novas formas de organizao e configurao empresarial, novos produtos e servios e novos processos de trabalho esto modificando profundamente os requisitos da fora de trabalho. Com a forte mudana, muitos segmentos da fora de trabalho esto se tornando deficientes nas novas habilidades necessrias para desempenhar as atividades requeridas no novo sculo. Essas deficincias de habilidades provocam peradas significativas para o organizao em termos de trabalho de qualidade inferior, baixa produtividade, aumento nos acidentes de trabalho e constante queixas dos clientes. Essas perdas podem atingir bilhes de reais em cada ano.

25- Como voc bolaria um planejamento estratgico de GP? Aplicando o benchmarking aliado a um plano de carreira que incentivasse e motivassetoda equipe a trabalhar de acordo com a misso e a viso da organizao, pois somente atravs de investimento na equipe que os objetivos organizacionais sero alvanados e o maior capital das empresas na atualidade o capital humano.

Captulo IV 1- Defina mercado de trabalho e suas caractersticas principais. 2- Descreva o mercado de trabalho em situao de oferta e procura. 3- Explique as novas caractersticas do emprego. 4- Como um MT em situao de procura influencia pessoas e organizaes? 5- Como um MT em situao de oferta influncia pessoas e organizaes? 6- Defina mercado de RH e suas caractersticas principais. 7- Descreva o mercado de RH em situao de oferta e de procura. 8- Demonstre como o MT e o MRH se influenciam reciprocamente. 9- Defina recrutamento de pessoas. 10- Descreva as vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo. 11- Explique as tcnicas de recrutamento externo, vantagens e desvantagens. 12- Explique o recrutamento pela internet. 13- Como voc comporia um processo de recrutamento para sua empresa? 14- Elabore um formulrio de proposta de emprego para sua empresa. 15- Como voc montaria seu curriculum vitae?