João Maria Funzi Chimpolo

Doutorando em ciências técnicas Professor Universitário e Consultor de Empresas

Mestre em Direcção e Administração de empresas (Cuba – 2003) Engenheiro em licenciaturas da gestão de empresas (Cuba - 2000 )

Coordenador dos caursos Económicos na Universidade de Belas Angola 2007 - 2009

Director de empresa (2005 - Angola)

Modelo de Formulação de estratégias de comercialização de produtos

de lenta rotação.

Resumo

O presente trabalho monográfico tem como objectivo geral, desenhar um modelo de

formulação de estratégias para a comercialização de produtos de lenta rotação na

Nova sotécma para os próximos dois anos de 2008-2010. Para efeito foi efectuado um

estudo de caso de dois produtos de lentos movimentos na empresa.

Anteriormente já foi exposto que esta investigação se aponta em descobrir as causas

que originam os altos inventários destes produtos.

A estrutura desta monografia, está composta inicialmente por uma introdução na qual

apresentamos o tema, a justificação, os objectivos da pesquisa, a importância do

tema. Em seguida vem o corpo do trabalho que está formado por três capítulos.

Toda a empresa comercializada que espera alcançar êxitos deve conjugar muito bem

as acções de planificação, organização, liderança e controlo, unindo a excelente acção

dos 4ps tradicionais de marketing (produto, preço, promoção, distribuição). Tem que

formar o seu pessoal, conhecer as habilidades de seus trabalhadores em contacto

com os clientes, e o trabalho que realiza, competência para fixar os preços, distribuir e

promocional o serviço.

Durante os últimos anos, propõe-se estratégias para elevar os resultados da entidade,

que pode contribuir para melhorar a eficiência em comercializar os produtos mais

lentos. Para tal é necessário que sigam os passos metodológicos da investigação

social.

Foram consultados abundantes bibliografias, combinaram-se

diferentes métodos e técnicas de investigação que permitiram

chegar a conclusões e oferecer recomendações para aperfeiçoar o

trabalho na Nova Sotécma.

Introdução

Presente trabalho tem como tema “Formulação de estratégias de comercialização de

produtos de lenta rotação”.

Problema científico

Tendo em conta o desejo da empresa obter baixos inventários a estes produtos, faz-se

necessário realizar o plano estratégico de marketing, sendo este a origem do nosso

problema científico:

Como devem ser comercializados os produtos de lenta rotação na Nova Sotécma?

Esta monografia tem como objectivo geral desenhar um modelo de formulação de

estratégias de comercialização para produtos de lenta rotação.

Como objectivos específicos podemos destacar os seguintes:

Identificar as estratégias na empresa.

Propor um modelo estratégico a empresa Nova Sotécma.

Justificativa do tema: é de carácter pessoal por um lado, e por outro pela aceitação do

orientador pela disponibilidade do tema ora escolhido.

A planificação do marketing é uma preocupação que está ocupando um espaço no

desempenho de muitas empresas em Angola. A necessidade de tornar mais competitivo

alguns produtos e aumentar consequentemente suas vendas tem levado pessoas

encarregadas da comercialização a buscar soluções de mercado que se adaptam a

realização de uma maneira eficiente, eficaz, e efectivo da meta de qualquer organização

com fins lucrativos.

A direcção estratégica como novo estilo de direcção empresarial que busca adequar a

gerência contemporânea a troca que se está produzindo e começando a introduzir-se e a

ser aplicado em outras organizações com resultados satisfatórios.

A importância e actualidade do tema: é importante porque com esse trabalho espera-

se despertar o interesse aos novos gestores em investigarem os problemas que possam

afectar a organização e produzir-se mais trabalhos neste domínio.

Hoje mais do que nunca, o gerente moderno deve estar dedicado a preparar sua empresa

para que possa aproveitar as oportunidades que proporciona mudança e também para

rebater as ameaças ou riscos que o mesmo implica.

CAPITULO I: Considerações teóricas metodológicas sobre o objecto

No presente capítulo se realiza uma análise histórica da evolução do Marketing e seu

planeamento estratégico no âmbito mundial, assim como a utilização que tiveram suas

ferramentas nas condições concretas de Angola, logo se faz um estudo das diferentes

definições encontradas na literatura sobre o Marketing, e os modelos de planeamento

estratégico de Marketing achados, tomando partido sobre o tratado.

1.1 Evolução histórica do Marketing e seu planeamento estratégico

Actualmente toda actividade empresarial suporta uma função ou actividade comercial

mais ou menos complexa, utilizando-se profundamente o termo Marketing em sua

linguagem quotidiana. Entretanto nas décadas anteriores não era assim, só o próprio

desenvolvimento da actividade empresarial é o que provocou a evolução no tempo da

concepção da função comercial, aperfeiçoando-os instrumentos para levá-lo o cabo.

Pode-se concluir que as etapas pelas que evoluiu a actividade de comercialização e seu

planeamento estratégico são:

1.1.1 Primeira Etapa - antes de 1930. Marketing passivo.

Nesta etapa ocorrem muitas mudanças nos países da Europa e nos Estados Unidos, entre

os que se encontram. Um importante incremento da população como resultado da

melhoria das condições de vida, a emigração para as cidades, a diminuição da taxa de

mortalidade e se atenuam os efeitos das más colheitas pelas importações maciças de

mantimentos. A maior variedade das espécies cultiváveis, com o abandono de velhas

práticas de cultivo, incremento da superfície destinada ao aproveitamento agrícola e

mudanças substanciais na estrutura de propriedades.

1.1.2. Segunda Etapa - Desde 1930 a 1950.Marketing de Organização.

Como consequência do crescimento da capacidade produtiva e da extensão geográfica

dos mercados se produz um afastamento entre produtores e consumidores, e o

estrangulamento dos canais de distribuição, o que fez necessário o incremento da

comunicação entre a empresa e seus consumidores. Salvo durante a grande depressão

nos Estados Unidos, nesta se elevou o ingresso discricional e os consumidores

começaram a exigir uma maior diversidade de produtos.

A função comercial cobra maior importância, agora tem que organizar, administrar e

controlar a rede de distribuição, a força de vendas e a circulação de seus produtos,

incrementa-se a comunicação. Posto que fabricar um bem de melhor qualidade não

garante sua venda, durante esta fase aumenta a importância das actividades de vendas e

os esforços promocionais. Entretanto as decisões sobre o desenho do produto e a

fixação de preços competem ainda ao departamento de produção e finanças

respectivamente, esta etapa prepondera o enfoque vendas, segundo o qual o Marketing

tem como missão organizar a comercialização dos produtos, e está muito mais inclinado

a obter elevadas cifras de vendas que a satisfazer as necessidades do consumidor.

1.1.3 Terceira Etapa - Desde 1950 a 1970. Marketing Activo.

Uma vez concluída a Segunda guerra mundial se elevou de modo impressionante o

ingresso direccional, o que elevou de igual forma a demanda de produtos e serviços. A

sobre oferta conseguinte se encontra com problemas derivados de sua própria estrutura e

da demanda. A oferta deve satisfazer com produtos diferenciados, que respondam a suas

necessidades e desejos, aparece assim a segmentação de mercados. Por este motivo,

iniciam-se as pesquisas de mercado, que se convertem em uma necessidade . Apartir

deste momento a meta das empresas é satisfazer as necessidades e desejos do cliente e

obter além disso um volume rentável de vendas a nível de organização a mudança

importante se manifesta nas decisões sobre produtos que passam a ser responsabilidade

da função de Marketing, em estreita relação com o departamento de investigação e

desenvolvimento e a função de produção, assim como as decisões referentes à fixação

de preços, a promoção do produto, a direcção dos canais de distribuição etc.

1.1.4 Quarta Etapa - Desde 1970- Marketing Social.

Esta última etapa é o resultado, por uma parte das repercussões ecológicas e sociais de

um desenvolvimento unidimensional do consumo e de outra, de uma modificação da

estrutura da oferta a nível internacional, neste caso o Marketing deve evoluir para uma

nova alternativa, procurando um equilíbrio entre a demanda máxima e a desejável, o

que pode valorizar-se através da tira de consciência social dos excessos de um certo

marketing de manipulação, que consistiu em exercer influência sobre a demanda e as

necessidades . A preocupação que deve presidir a política de Marketing é a busca de um

equilíbrio entre os objectivos da empresa e os da sociedade, valorizando as repercussões

sócio-ecológicas e socioculturais de sua actividade económica.

1.2. Fundamentação teórica

O percurso histórico realizado onde se aprecia o como e o porquê se passou de uma

concepção restringida do Marketing a uma concepção moderna, onde se vê o Marketing

como uma actividade essencial da empresa, fundamentada em bases científicas e com

um amplo conteúdo e áreas de actuação, está-se em condições de abordar o marco

teórico sobre este objecto.

Quando se fala de Marketing, a primeira reacção em geral é exigir uma definição, a que

frequentemente se realça por muito ou insuficientemente precisa. Muitos situam o

nascimento do Marketing moderno na década do 50, quando o Presidente da General

Electric declarou que a actividade empresarial deveria organizar-se em torno do cliente.

Outros consideram que as origens do Marketing datam da antiguidade. Existem assim

muitas definições do termo Marketing, das quais algumas delas, as que se consideram

mais importantes, serão expostas neste trabalho. Segundo o professor Luís Sanz [1] as

definições do Marketing sempre estiveram unidas ao conceito que se teve do mesmo, já

seja limitada aos intercâmbios estreitamente empresariais, às relações de intercâmbio

sem especificar sua natureza económica, ao aspecto social e aos fins que se perseguem

J. Lambin [2] define o Marketing como um processo social, orientado para a

satisfação das necessidades e desejos de indivíduos e organizações, para a criação e o

intercâmbio voluntário e competitivo de produtos e serviços geradores de utilidades.

Nesta definição o autor reflecte três conceitos chaves: necessidade, produto e o

intercâmbio, pondo em jogo as motivações e comportamento do comprador, os modos

de acção dos produtos, o mercado e os mecanismos de equilíbrio entre a demanda e a

oferta.

É necessário referir-se ao conceito do P. Drucker [3] que estabelece que o Marketing

tem dois significados possíveis e diferentes: como uma concepção e como função da

empresa. Este enfoque faz referência ao aspecto mais generalizado do Marketing; que é

considerá-lo como uma concepção e contemplação da empresa da relação com as

necessidades e desejos dos consumidores; quer dizer que se enforca exclusivamente

para o serviço dos consumidores.

Depois de assumir um conceito de marketing se está em condições de fazer referência à

primeira fase do processo de direcção comercial, a formulação de estratégias

comerciais. Em marketing como em qualquer outra actividade gerêncial, toda acção que

se executa sem o devido planeamento supõe em si riscos muito altos, que vão do

fracasso dos produtos até o desperdício de recursos e esforços. O marketing efectivo

recebe um grande impulso de um plano de marketing bem pensado e desenhado,

facilitando a conjunção de todas as actividades em uma forma integrada, o que facilita a

geração de um futuro positivo.

Quem somos? Por que existimos? Como a sua empresa alcançou situação actual? Por

que produz esses serviços em concreto? Por que se localizou aí? Por que cobre só certas

partes do mercado? Para onde vamos? Como é que tem este grupo de directores em

particular? Porque se organizou desta maneira específica? Todas estas perguntas se

referem a aspectos diferentes, mas interrelacionados de sua empresa e todos esses

aspectos se unem e influenciam na eficácia para alcançar seus objectivos.

Enrique Bigné [4] assinala que o planeamento de marketing é um processo integrado

por várias fases, que se traduz na elaboração de planos para um horizonte temporário.

Heath e Wall [5], expõem como etapas essenciais as seguintes:

Análise do entorno e os recursos

↓

Formulação de objectivos estratégicos

↓

Estabelecimento de linhas operativas de marketing

Deve destacar-se que o planeamento comercial é um processo, que exige dos directores

a aplicação da metodologia adequada que lhe permita analisar sistematicamente a

relação de sua organização com o entorno e a reflexão sobre os resultados que se podem

esperar da aplicação alternativa de diferentes meios de acção, adequadamente

combinados ao efeito.

Luís Anjo Sanz da Fatia [6] assinala que o planeamento comercial tem por objecto pôr

a disposição dos dirigentes, no momento oportuno e pelo procedimento mais

económico, os meios de acção comercial que sejam necessários para sua implantação

em um ou vários negociados, lhe assegurando uma independência permanente e uma

liberdade de acção no terreno comerciais resultado do processo de planeamento é o

plano de marketing cuja confecção, segundo o autor deverá percorrer os passos

seguintes:

Análise da situação

↓

Descobrimento de oportunidades e problemas

↓

Formulação de objectivos comerciais

↓

Elaboração de estratégias

↓

Controle permanente dos resultados

Este autor faz referência à importância do primeiro passo que expõe em seu modelo,

mas não separa nesta análise a situação externa da interna e só valoriza a necessidade de

descobrir as oportunidades e problemas, sem considerar os pontos fortes. Tão-pouco se

refere à importância de que se parta do contexto estratégico da empresa para que os

objectivos e estratégias da área comercial estejam em plena correspondência com ele.

No folheto de Plano de Marketing da Escola Superior de Estudos de Marketing [7]

reflectem-se como conceitos do planeamento comercial, os seguintes: O planeamento de

marketing é o processo mediante o qual as empresas atribuem seus recursos aos

objectivos e oportunidades de marketing.

Neste documento se prevêem como etapas para a elaboração seguintes:

Análise da situação

↓

Prognóstico

↓

Objectivo

↓

Estratégias

↓

Táctica

↓

Controle

↓

Feedback

Este autor aprofunda no primeiro passado do processo, separando os dados internos

dos externos e enfatiza na necessidade de valorizar aqueles que sejam relevantes para a

organização e recomenda algumas técnicas para sua realização.

Gary Jones (8) propõe um modelo que parte da análise dos objectivos chave da

organização, para logo realizar uma auditoria de Marketing e assim continua com a

avaliação das estratégias de marketing e sua selecção e a seguir é que se determinam os

objectivos específicos da área.

Por outro lado se compartilha o critério do autor da necessidade de que se desenhe um

sistema de controlo que permita medir avaliar ou revisar como se vai comportar o

cumprimento do plano (ver apêndice 4).

Existem diferentes versões do conteúdo e etapas para a formação de um plano de

marketing. (Ver apêndices nº1,2,3), entretanto se apresentam alguns aspectos básicos

que de uma ou outra maneira aparecem em todas as versões, o que conduziu ao

estabelecimento de uma metodologia de trabalho, que aceita a incorporação de quão

variáveis sejam apropriadas à empresa.

1.3 – A administração de inventários e Produtos de lenta rotação

A administração de inventários é uma responsabilidade chave de operações devido a

afecta seriamente os requerimentos de capital, os custos e serviço ao cliente. Este

epígrafe proporciona um panorama geral de administração de inventários junto com

métodos específicos para o manejo dos inventários com demanda independente.

O inventário é uma reserva de materiais utilizados para facilitar a produção ou para

satisfazer as demandas dos clientes. Este incluem matéria-prima, trabalho ou produto

em processo e produto terminado. Louva problemas de decisão na administração de

inventários incluem que levar, quanto ordenar, e quando ordenar e que tipo de sistema

de controlo utilizar.

Uma regra de decisão especifica quanto e quando ordenar no cálculo das regras de

decisão, existe 4 tipos de custos de inventários que se devem considerar: Custo do

artigo, Custo de ordem (ou colocação), Custo de sustento (ou conservação) e Custo de

existência. Os custos relevantes por incluir são aquelas que variam com a tira de

decisões.

A administração dos inventários tem fortes impactos em todas as áreas do negócio,

particularmente na produção do marketing e finanças.

Existem entretanto objectivos de inventários diferentes dentro da empresa, a função

financeira geralmente prefere manter os inventários em um nível baixo, para conservar

o capital, o marketing se inclina por ter níveis altos de inventários para reforçar as

vendas, entre tanto a parte operativa deseja inventários adequados para uma produção

eficiente e níveis de emprego homogéneo.

Um inventário é uma quantidade armazenada de materiais que se utilizam para facilitar

a produção ou para satisfazer a demanda do consumidor.

Onde armazenar os artigos? Uma vez que se toma a decisão de acrescentar um produto

ao inventário cobra soma importância determinar em que instalações da companhia se

deve dirigir.

Quando uma nova linha de produtos apresenta um êxito garantido é indispensável que

antes de colocar a primeira ordem de compra para abastecer-se, o departamento de

vendas se tome todo o tempo que seja necessário para solicitar a opinião de seus

vendedores de baixo os que têm percepção melhor do potencial de venda dos produtos.

Artigos de lento movimento

Os artigos de lento movimento, são aqueles artigos que já levam tempo armazenados,

apresentam outro tipo de riscos potenciais. Suponhamos que classifica seus inventários

por volume de vendas em cada uma de suas instalações, e recentemente se precaveu de

que as vendas totais diminuíram e aumentou o inventário. Embora não sejam tão boas.

Talvez não ter esse artigo em nenhum armazém lhe criaria mas problema que ter uma

quantidade para servir os pedidos esporádicos quando chegam. As vendas indicam que

outros produtos associados têm grande movimento e se vendem logo, em parte porque

os clientes sabem que podem conseguir esse artigo com você quando o necessitarem.

Então é preferível seguir dirigindo este produto, embora nunca será uma estrela. Mas

onde lhe convém armazená-lo.

Sugestão:

Ponha toda a mercadoria em um só lugar, num armazém central, possivelmente a filial

onde mas se vende. Se antes tinhas dois, cinco, sete ou mais artigos iguais repartidos em

todas suas filiais, agora os terá todos em um mesmo lugar. Desse lugar são embarcados

directamente ao cliente que a peça, o resultado será uma espectacular redução em seu

médio total de investimento em inventários

O impacto do serviço: Seus clientes já não poderão levar-se imediatamente o produto

que estão procurando; mas recorde que não estamos falando de “ leite e pão” se trata

mas bem de produtos terminados. Essa é precisamente a maneira em que seus clientes

reagissem quando não puderem lhes entregar da prateleira um artigo de lento

movimento; mas poderá fazê-lo em um ou dois dias. Se esgotarem os artigos tipo pão e

leite, melhor dedique-se a outra coisa. Não é imperioso ter grandes stocks de produtos

de lento movimento, especialmente se pode entregá-los a seus clientes em um curto

prazo.

Os vendedores não esperam os aplausos: É obvio que a maioria dos vendedores não

aceitam esta ideia. Eles acreditam que cada um dos negócios deve ter seu inventário um

número ilimitado de cada produto de cada fabricante do sistema solar. Se pode entender

sua atitude por insensata que seja.

Quando um cliente ordena algo, a tarefa do vendedor é muito mas fácil se tiver este

produto em prateleira em grandes quantidades; só consiste em tomar o pedido. Mas se

não o tem, terá que “trabalhar” para dar o serviço.

CAPITULO II. Desenho do modelo para a formulação de estratégias de

comercialização.

No presente capitulo se analisam os passos, métodos, ferramentas, procedimentos e

técnicas que se utilizam para desenvolver a investigação, e que são necessários para dar

cumprimento às tarefas científicas e dar resposta ao problema que deu origem a esta

investigação e a hipótese.

As principais tarefas são: a revisão bibliografia, a proposta de um modelo para

elaboração do plano estratégico para a empresa Nova Sotécma.

Problema científico

Tendo em conta o desejo da empresa obter baixos inventários a estes produtos, faz-se

necessário realizar o plano estratégico de marketing, sendo este a origem do nosso

problema científico:

Como devem ser comercializados os produtos de lenta rotação na Nova Sotécma?

Se é evidente em nossos dias, que para obter melhores resultados na comercialização,

devemos contar com produtos de qualidade, as empresas devem ter conhecimento sobre

as características do mercado, a competência entre outros factores de entorno, e suas

forças para fazer frente a demanda existente, que convém a melhorar seu desempenho.

Para isto é necessário que se realize uma adequada planificação estratégica, que se

baseia na utilização de técnicas modernas, sempre considerando as características

concretas para a sua aplicação.

Assim as organizações encontram-se com a necessidade de trocar (aplicar seus métodos

de gestão assim como a sua filosofia), tendo em conta que o centro das atenções das

empresas são os clientes, com suas necessidades e desejos, o que requer aplicação de

técnicas modernas de direcção empresarial, adequadas a novas condições e baseadas em

melhores e mais avançadas práticas contemporânea.

Tendo em conta o problema, os objectivos, e a questão de investigação formulou-se

como hipótese do trabalho o seguinte: O desenho de estratégias orienta os esforços de

marketing até a comercialização de produtos de lenta rotação.

Uma vez citados os elementos básicos para a investigação, foram colocadas algumas

questões de investigação que são:

Quais as principais concepções teóricas sobre o marketing?

Quais os principais procedimentos que existem na actualidade com base na formulação

de estratégias de comercialização?

Como desenhar estratégias de comercialização para os produtos de lenta rotação que

permitam obter maiores e melhores resultados?

Para dar resposta a estas questões planeadas, utilizou-se diferentes métodos de

investigação, combinando os métodos teóricos e empíricos, análise e síntese, dedução

indução.

Variáveis:

Variável dependente: baixos inventários

Variável independente: plano estratégico de marketing

A implementação do plano estratégico levará ao aumento do volume de venda, e a

obtenção de baixos inventários na empresa Nova Sotécma.

Na segunda parte do capítulo se descreve e explica o modelo proposto.

2.1 Metodologia da investigação

O trabalho teve como primeira tarefa a definição do problema científico, a partir da

situação do problema existente na Nova Sotécma tendo em conta que a identificação

deste permitiu determinar os objectivos da investigação e dar mais clareza a definição

do plano de investigação.

O estudo começou com uma investigação exploratória sobre a gestão comercial na

empresa Nova Sotécma em Luanda, com o objectivo de recolher maior quantidade de

informação possível para a definição do problema.

Neste sentido se estudaram os documentos vigentes na organização, realizou-se uma

observação na organização que durou várias semanas para aprofundar como se leva a

cabo o processo de comercialização, analisar os procedimentos existentes na empresa

para a gestão e controlo de inventários, podendo-se detectar com o método aplicado os 2

produtos de lenta rotação que maior incidência têm no crescimento dos inventários.

A empresa dispõe com uma força trabalhista de um total de 15 pessoas, dos quais :

5 são de nacionalidade Angolana e 10 de nacionalidade Portuguesa.

12 Homens e 3 Mulheres

2 dirigentes; 6 adminstractivos e 7 trabalhadores de base( loja).

Assim, aplicou-se um questionário aos trabalhadores e dirigentes,com o objectivo de

conhecer a empresa, seu posicionamento no mercado,modo de trabalhar, expectativas e

motivações dos mesmos (ver Anexo 4). Os resultados mostraram que dos 100% dos

trabalhadores pesquisados sendo 83,3% homens e 16,7% mulheres, sentem-se

satisfeitos e acreditam que a empresa pode melhorar muito com os pontos fortes que a

mesma possui (ver anexo 4A); e 75% dos trabalhadores portugueses dizem que apesar

de não estarem a trabalhar num pais que não seje deles não apresentam grandes

dificuldades, pois estando em Angola é como se tivesse em casa.

Tendo em conta a categoria, a pesquisa demonstra que dos 100% entrevistados , 40%

dos trabalhadores sendo estes administradores tem um nivel de conhecimento muito alto

com relação a missão , visão, objectivos e estratégias da empresa e 50% dos

trabalhadores não conhecem a missão, visão e desconhecem de alguma estratégias da

organização.

Gráfico1- demonstra a relação das vendas da empresa destes dois produtos, desde o

ano 2006 até ao primeiro semestres de 2008 .

Como se observa no gráfico1, as vendas do ano 2006 foram muito baixas, mais em

2007 a relação do indicador vendas/ inventários foi positva. Portanto quando se analisa

o primeiro semestre de 2008 se aprecia que esta relação se inverte, pois diminuem as

vendas em comparação com o periodo do ano anterior aumentando o inventário de

forma substancial existindo assim produtos de lenta rotação nos armazéns destes.

Por último se aplica o modelo a Nova Sotécma, chegou-se até traçado estratégias de

comercialização e o plano de acção. Isto requer o uso dos métodos empíricos, com

ferramentas tais como entrevistas, pesquisa e a observação, assim como as outras

técnicas próprias da direcção.

Deve destacar-se que embora o objectivo da investigação é: desenhar um modelo para a

formulação de estratégias de comercialização para os produtos de lenta rotação

mencionados, foi necessário começar com a elaboração do plano estratégico da

Evolução das Vendas

0

2

4

6

8

Anos

Vendas

Motosoldador 2 6 1

Compressor de parafuso 4 7 1

2006 2007 1º St 2008

entidade, devido a que como já se destacou, na empresa não havia nenhum trabalho

deste sentido.

2.2 Modelo Teórico Proposto para a Formulação de Estratégias de

Comercialização para Produtos de lenta Rotação.

As condições concretas e as características actuais do meio em que se esta movendo a

economia Angolana têm feito necessárias a utilização de muitas e variadas técnicas que

lhe permitam obter vantagens competitivas. O marketing foi adquirindo maior

importância em nossas empresas.

A gestão estratégica de comercialização é um processo que permite às empresas ser

pró-activas em vez de reactiva na formulação de seu futuro, isto pode-se descrever

como um enfoque objectivo e sistemático para a tomada de decisões, composto por três

etapas fundamentais: Formulação, Implantação e Controle de estratégias.

Partindo disto e tendo em conta as condições concretas do país propõe-se o modelo para

a formulação de estratégias de comercialização para produtos de lenta rotação que

pretende dotar aos mercadólogos de um instrumento de fácil compressão e utilização

que permita à organização aperfeiçoar seu processo de comercialização tendo em conta

que satisfazer as necessidades do cliente é sua razão de ser. (Ver Anexo 1)

Para sua compreensão e possível aplicação, a fase de formulação de estratégias de

comercialização se recortou em quatro etapas e se expõem em cada uma delas as

considerações fundamentais sobre sua utilidade, as interrogações que deverão

responder-se, as ferramentas e técnicas para o recolhimento e processamento da

informação, assim como as principais fontes para as obter.

O modelo completo consta de 6 (Seis) Etapas que abrangem todo o processo de

formulação e implantação e controle de estratégias, entretanto no trabalho só se

analisara o processo de formulação de estratégias por constituir este o campo de acção

da investigação (Ver Anexo2).

Primeira Etapa – Análise do contexto estratégico.

Para compreender melhor o papel que devem jogar as estratégias de comercialização

dentro da organização se faz necessário uma análise da missão e os objectivos da

empresa, por esta razão é que o modelo propõe como primeira etapa o estudo do

contexto estratégico no qual deve inserir o plano de marketing, o que permitirá conhecer

se realmente os objectivos e estratégias de comercialização se correspondem e

asseguram o cumprimento dos objectivos da organização. Os passos subsequentes para

a formulação das estratégias comerciais se devem concentrar no lucro do objectivo

supremo da organização.

Missão: difere da visão em que é mais completa, é a razão de ser da entidade, para que

existe, o que se propõe ser, é o ponto de partida de qualquer estratégia, proporciona a

orientação estratégica geral da empresa, pressiona e integra a toda a organização. Em

outras palavras, em sua declaração deve ser um documento visível que possa permitir a

todos enfocar seus esforços de uma maneira que sustente o propósito geral de sua

empresa.

No interno a declaração da missão da empresa proporcionará uma força que possa

permitir a todos enfocar seus esforços de uma maneira que sustente o propósito geral de

sua empresa.

No externo a declaração da missão da empresa proporcionará uma comunicação a

grupos de clientes, fornecedores e comunidade financeira, assim como a seu conselho

de administração, etc.

Não cabe dúvida que uma declaração de missão bem formulada é um componente muito

valioso para a boa administração estratégica de uma empresa. Não deve ser trocada, a

menos que já não outorgue a guia transparente que se necessita para o futuro.

A visão deve gerar movimentos organizados e está em mãos dos líderes “...pintar a

visão e ser os arquitectos da viagem”. Os líderes articulam a visão, integram as pessoas

e comunicam a visão.

A visão estratégica é uma representação de como se acredita que deve ser o futuro da

empresa antes os olhos de seus clientes, trabalhadores, fornecedores, etc. Ela é uma

consequência dos valores e convicções da equipe de direcção.

Nas palavras do PETER DRUCKER a visão “é nossa mais profunda expressão do que

queremos...é um sonho criado em nossas horas de insónia de como nós gostaríamos que

fosse a nossa vida”. Ela tem como principais qualidades; ser breve, preferivelmente uma

oração; facíl de captar e recordar; e futurista pois descreve um futuro realista, mas

criativo isto é algo que é melhor do que agora.

Uma vez definida a visão, missão e os objectivos da organização se analisa então, que

papel deve jogar o marketing em seu cumprimento, quer dizer é objectivo desta primeira

etapa entender como os objectivos e estratégias de marketing devem ser formuladas

para que suportem ao lucro da missão da organização, tendo em conta que as estratégias

de comercialização não podem formular-se até que estes elementos não se definam, já

que o propósito básico de analisar o plano estratégico é proporcionar um marco de

referência integral para implantar a estratégia, a fim de obter os objectivos específicos

da área comercial e a correspondência destes com os da organização.

2- Etapa. Diagnóstico de Marketing

A segunda etapa prevê a análise da actividade de marketing, ou o que se conhece com o

nome de diagnóstico de marketing. Antes de proceder a realizar, o diagnóstico de

marketing se deverá proceder à determinação dos produtos de lenta rotação já que a

análise se desenvolve posteriormente a cada um por separado.

Os produtos de lenta rotação considerados:

Moto soldadores

Compressores de parafusos

A determinação dos produtos de lenta rotação se realiza através de um Sistema

Informativo de direcção por computador SIPC. Este é um software que se utiliza para

controlar os produtos existentes nos armazéns e permite calcular o tempo que medeia

entre a recepção de um produto e sua venda, por isso facilita conhecer como rodam os

produtos existentes no armazém Partindo disto é importante realçar que estes produtos

são assim considerados pela empresa quando levam 6 a 8 meses para serem

comercializados.

Causas da existencias destes produtos:

Os produtos substitutos

Os preços

A falta de divulgação destes produtos

A carência de empresas de grande dimensão

A falta de estudo de mercado; para saber onde a falta destes produtos

A concorrência.

Análise Comparativa

EMPRESAS

PRODUTOS

QUANTIDADES

PREÇO

NOVA SOTÉCMA

Compresssor de

parafuso

1

13000USD

Motosoldador

1

33000USD

CIMEX

Compressor de

parafuso

1 7000USD

Motosoldador

1 32000USD

Tabela 1- Demonstra a comparação das vendas destes dois produtos em duas

empresas, em termos de preço( Usd) e quantidades.

A tabela- 1, permite fazer uma análise comparativa destes dois produtos em duas

empresas respectivamente Cimex, e a Nova Sotécma com o mesmo objecto social, em

termos de preços e quantidades.

Assim podemos ver que os preços dos produtos Motosoldador e compressor de

parafuso da empresa Cimex são mais baixos em relação aos preços da Nova Sotécma;

isto é um Compressor na Nova sotécma custa 13000 USD e um Motosoldador custa

33000 USD; enquanto que na Cimex um Compressor é comercializado por 7000USD e

um Motosoldador custa va 32000USD. Contudo, podemos concluir que um dos

principais factores que influenciam na baixa de vendas destes produtos são os preços.

Tendo em conta que para que esta etapa se desenvolva com êxito se precisa entender

não só o entorno onde se move a organização e do produto em particular, mas sim além

disso as possibilidades que esta tem internamente para dar cumprimento a sua missão,

esta etapa além disso consta dos passos seguintes:

O primeiro passo esta dirigido a procurar quais são os factores que existem no entorno

que podem constituir uma oportunidade ou uma ameaça para a gestão de marketing em

particular. Quer dizer, trata-se de fazer uma análise tanto do micro entorno como do

macro entorno empresarial.

Para isso se propõe realizar uma análise da competência, o mercado, os fornecedores,

assim como de factores demográfica, legal, económica, político, entre outros, que

incidem na gestão de marketing. Estes factores não são controláveis pelas empresas e

instituições do sector, mas requerem um conhecimento detalhado para determinar quais

se constituem em oportunidades e quais em ameaças.

Em termos gerais a empresa tem que estar ao dia nas forças chaves do macro entorno

demográfico, económico, tecnologia, políticas, legais e socioculturais, que afectam a

seu negócio ou produto deve saber também quem são os autores mais significativos do

micro entorno (clientes, competidores, canais de distribuição, fornecedores que afectam

a sua capacidade de conseguir benefícios no mercado.

Oportunidades: um dos principais objectivos de estar ao dia na valorização do

entorno é descobrir novas oportunidades, definimos uma oportunidade de

Marketing para a empresa da maneira seguinte:

Uma oportunidade de Marketing para a empresa é um mercado específico no que a

companhia poderia desenvolver acções de Marketing desfrutando de vantagens

competitivas.

Ameaças: Algumas das mudanças em torno da empresa podem representar

ameaças. Definimos uma ameaça do entorno da forma seguinte:

Uma ameaça do entorno é uma provocação procedente de uma tendência ou

desenvolvimento desfavorável do entorno que conduziria em ausência das acções de

Marketing adequadas, a uma perdida de posição da empresa no mercado.

Resumindo as ameaças e oportunidades com as que se enfrenta uma empresa se fará

uma classificação das mesmas em quatro grupos, uma empresa ideal é aquela que

apresenta grandes oportunidades e pequenas ameaças, uma empresa especulativo é

aquela que tem tantas oportunidades como ameaças. Uma empresa amadurecida é

aquela com ameaças e oportunidades pequenas; finalmente uma empresa problemática é

aquela que desceem oportunidades e alta em ameaças.

Nesta secção do plano se apresentam os dados mais relevantes sobre o mercado,

produto, competência, distribuição, e micro entorno.

Situação do mercado: Aqui se apresentam dados do público objectivo sobre o

tamanho e crescimento do mercado (em unidades e/ou valor monetário); para os

últimos anos e para os distintos segmentos, assim como sobre as necessidades,

percepções e tendências no comportamento do mercado.

Situação do produto: Aqui se apresentam dados sobre as vendas, preços,

margens de contribuição e benefícios líquidos por cada produto da linha,

durante os últimos anos.

Situação competitiva: identificam-se os principais competidores e se

descrevem em términos de tamanho, objectivos, quota de mercado, qualidade

do produto, estratégias de marketing, e outras características que sejam

apropriadas para compreender suas intenções e comportamentos.

Pode-se o modelo das cinco forças de M.PORTER para obter informação da

competência na indústria da empresa. A lógica deste modelo é que o aspecto do

produto, ou se este implica muita ou pouca tecnologia, não determina a rentabilidade da

indústria, a não ser a estrutura da indústria é a que lhe determine modelo.

Rivalidade competitiva.

A rivalidade está acostumada ser intensa quando se apresentam algumas das condições

seguintes:

◊ Quando a demanda do produto cresce lentamente.

◊ Quando os produtos e serviços dos competidores são tão parecidos que a mudança de

uma marca não lhe custa nada aos clientes.

◊ Quando é mais caro sair-se de um negócio do que permanecer nele e competir.

Ameaça de participantes novos

Por onde a ameaça de participantes novos impõe um batente à rentabilidade de uma

indústria. As barreiras mais comuns contra a participação são:

◊ As economias de escala. Trata-se de vantagens nos custos, que se derivam das

operações a grande escala.

◊ As desvantagens nos custos, independentemente do tamanho. Por exemplo, estas se

podem dever a que se tem acesso a mão-de-obra ou matérias-primas mais trocas.

◊ O acesso a canais de distribuição. Se alguém não tiver capacidade para chegar ao

cliente com a mesma eficácia que as empresas estabelecidas, então seus produtos ou

serviços não se venderão.

◊ Medidas e políticas do governo: leis, barreiras tarifárias e não tarifárias, etc.

Ameaças de produtos substitutos

Um substituto se entenderá como algo que satisfaz as mesmas necessidades que o

produto que se produz na empresa.

A competência dos substitutos se vê afectada pela facilidade com a que os compradores

podem optar pelo substituto. Os custos da mudança para o comprador revistam ser uma

consideração fundamental (os custos que enfrenta o comprador quando troca de um

produto a outro substituto).

Poder dos compradores

Os compradores poderosos podem mal negociar utilidades potenciais das empresas na

indústria. Podem fazer que algumas empresas ofereçam preços mais baixos que outras,

com o objectivo de conseguir o negócio desse comprador e podem usar seu poder para

tirar outros benefícios das empresas, por exemplo, melhor qualidade, crédito, etc.

Os compradores são capitalistas nas situações seguintes;

◊ Quando não há muitos clientes e estes compram grandes quantidades.

◊ Quando as compras realizadas pelos clientes representam uma percentagem

importante do total de vendas da indústria vendedora.

◊ Quando a indústria vendedora abrange grande quantidade de pequenos vendedores.

◊ Quando o artigo comprado não é um insumo importante.

◊ Quando os clientes podem, sem detrimento de sua economia, comprar o insumo a

vários fornecedores e não só a um.

Poder dos fornecedores

Com uma tónica similar as dos compradores, os fornecedores de recursos vitais para a

indústria podem impor preços elevados, reduzindo assim as utilidades por causa da

elevação de custos dos insumos. Estes fornecedores incluem os fornecedores de

matérias-primas, energia, mão-de-obra especializada, componentes, etc.

Os fornecedores são capitalistas quando:

◊ De algum jeito o insumo é importante para o comprador.

◊ A indústria fornecedora está dominada por uns quantos produtores grandes, que

gozam de posições razoavelmente seguras no mercado e que não estão acusados pela

competência intensa do mercado.

◊ Os respectivos produtos dos fornecedores são únicos, na medida que os compradores

têm dificuldade ou é custoso trocar de um fornecedor a outro.

Ao analisar o segundo passo desta etapa recomenda fazer uma análise interna da

organização que lhe permita definir quais são suas forças e fraquezas. Quer dizer, neste

passo é importante ter em conta factores tais como a qualidade de produto, estratégias

da mescla de marketing, posicionamento, pessoal com que conta, recursos materiais e

financeiros efectividade dos estímulos de comunicação, etc.

Neste caso pode ser muito útil o uso das ferramentas, como por exemplo a Matriz de

Avaliação de Factores Externos e Internos “Matriz DAFO”, a Matriz do Perfil

Competitivo, matriz de Avaliação de carteiras de produtos , assim como a utilização de

informação secundária que se encontre na organização , entre elas o histórico de vendas

das empresas , estudos de preços , segmentação de comportamento do mercado , os

relatórios económicos , os resultados do sistema de pesquisa que possuem as entidades ,

os estudos de posicionamento e imagem , os programas investidores que se têm

planeado, e qualquer outra informação que proporcione dados relevantes neste sentido .

O enfoque da General Eléctrico. (GE)

Este modelo qualifica cada negócio ou produto em duas grandes dimensões: atractivo

do mercado e posição competitiva. Estes dois factores têm um grande sentido comercial

para valorizar um negócio ou produto; o êxito das empresas varia na medida que se

situem em mercados atractivos e possuam as vantagens competitivas para conseguir

rentabilidade. Se falha uma de ambas as condições, o negócio não produzirá resultados

tão benéficos; Não o obterá nem a empresa forte que opere em um mercado pouco

atractivo, nem a fraca que opere em um atractivo.

O problema então é medir estas duas dimensões para fazê-lo, os peritos em planeamento

estratégico devem identificar os factores que compõem cada dimensão, encontrar uma

forma de medi-los e integrá-los em um índice. Cada empresa deve definir sua lista de

factores , como podemos ver no quadro que se segue:

Atractivo do mercado

Factores 1) Importancia relativa

2)

Pontuações 3) (1-5) Valor (2x3)

Tamanho do mercado.

Taxa do crescimento anual do

mercado.

Margem histórica.

Intensidade competitiva.

Requerimento tecnológico.

Vulnerabilidade a inflação.

Requerimento energético.

Impacto médio ambiental.

Aspectos sociais, políticos e

legais.

∑ 100

∑(indice)

Posição competitiva

Factores 1) Importancia relativa

2)

Pontuações 3) (1-5) Valor (2x3)

Quota do mercado.

Crescimento da quota.

Qualidade do produto.

Reputação da marca.

Canais de distribuição.

Efectividade das promoções.

Capacidade produtiva.

Eficiência produtiva.

Custo unitário.

Provisão da matéria prima.

Investigação e

desenvolvimento.

Pessoal directivo.

∑ 100

∑(índice)

As tabelas2 e 3 retratam os factores que complementam as duas dimensões, que

constitui o modelo GE: Actractivo do mercado e Posição competitiva.

Assim a direcção deve pontuar cada factor segundo uma escala de 1 (muito

desfavorável) a 5 (muito favorável) para reflectir como se comporta o negócio ou

produto em relação com cada factor. Certamente, a valorização dos factores requer ter

dados tanto sobre o marketing como sobre o resto de funções da empresa. Logo se

multiplicam as pontuações pela importância relativa de cada factor, obtendo assim o

valor dos mesmos. A soma dos valores dos distintos factores nos dará o valor do índice

nas duas dimensões, ou seja no atractivo do mercado e na posição competitiva (anexo

4).

O analista risca um ponto da matriz multifactor em dependência da intercessão dos

índices, até comprovar em qual cela esta localizado o negócio ou produto.

De fato, a matriz da (GE) divide-se em 9 casas de abelha e esta por sua vez, em três

zonas. A zona superior esquerda indica o mercado em que a empresa deveria investir;

As casas de abelha compreendidas na diagonal do quadrado são as que apresentam um

atractivo meio, a empresa deveria procurar benefícios selectivamente; as três casas de

abelha da parte superior direita são os negócios que expõem menos atractivos, a

empresa deverá pensar seriamente colher / desinvestir nestes negócios: o último passo é

que a direcção dita o que quer fazer em cada área de negócio ou produto.

O anexo3 assinala várias opções estratégicas para os negócios ou produtos de cada cela,

a estratégia óptima para cada negócio ou produto deve ser discutida e debatida. Espera-

se que os directores das áreas de negócio ou produto e de nível corporativo cheguem a

um acordo sobre os objectivos e estratégias para cada um, assim como a dotação dos

recursos necessários para alcançar ditos objectivos.

Etapa III – Formulação de objectivos de marketing

Um objectivo de comercialização é uma declaração precisa, que expressa o que se deve

obter com as actividades de marketing da empresa e para as quais vai concentrar seus

esforços. Representam os resultados que se prevêem alcançar através das acções que se

tomassem na área de comercialização.

O estabelecimento dos objectivos de comercialização facilita a determinação de onde

quer chegar e brinda os critérios de medida para valorizar o desempenho. Tem sua

origem nos dados, análise e resultados que se valorizam nas fases anteriores.

Os objectivos de marketing, ao igual aos objectivos corporativos devem ser relevantes,

específicos, mensuráveis, sujeitos ao tempo e desafiadores . Neste caso se faz necessário

assinalar que devem estar enfocados a assuntos relacionados com os mercados, os

produtos e serviços que a organização deseja atender.

Logo depois de cumprida esta etapa a organização deve fazer uma revisão dos

objectivos globais com o fim de valorizar se realmente há correspondência entre este e

os de marketing e se realmente os objectivos de marketing permitirão o cumprimento

dos primeiros e com eles os da missão da organização.

ETAPA IV – Formulação de Estratégias de Marketing

Para dar cumprimento aos objectivos de marketing riscados a organização, deverá

trazer estratégias que lhes permitam cumpri-los, o que constitui a quarta etapa do

modelo proposto. Esta responde à pergunta de quais são os mas possíveis para dar

cumprimento aos objectivos de comercialização.

A estratégia que vai guiar o comportamento e a actividade da empresa em um futuro é o

resultado da coordenação de três elementos. As aspirações que tem a alta direcção, as

oportunidades e ameaças que apresenta o entono, e as capacidades que tem a

organização, é vital que a alta direcção se responsabilize com o processo de formulação

de estratégias e além disso consiga o comprometimento de todos os membros da

empresa, porque do contrário não teria sentido este processo, além disso deve ir

rescaldado pela adequada preocupação por lhes proporcionar à empresa as condições

estruturais e instrumentais necessárias para realizar correctamente a estratégia

formulada.

Esta etapa parte do resultado do diagnóstico e dos objectivos de comercialização

identificados, gerando diferentes alternativas factíveis, já que na maior parte das

ocasiões não existe uma estratégia única, se não várias alternativas possíveis para

alcançar os objectivos, o que requererá de uma avaliação e a selecção das estratégias

especifica.

As estratégias de marketing são os meios através dos quais se cumprem os objectivos

de comercialização, o conjunto de acções básicas através das quais se espera conseguir

uma vantagem sobre os competidores, atrair aos compradores e uma exploração óptima

dos recursos, esboçam um plano para obter os objectivos de marketing por meio dos

elementos da escala de marketing, quer dizer através do produto, o preço, a promoção e

a distribuição.

Para o produto: Se deve ter em conta a gama de produtos, a modificação do produto, a

criação de um novo produto. Outros aspectos importantes a ter em conta quando se

traçam estratégias por meio deste elemento são as políticas de marcas, com seu

posicionamento, a criação e amparo da imagem da empresa, a análise dos atributos

próprios com respeito a outros competidores.

Para a variável promoção devem considerá-la eleição de mensagem meio de

comunicação e suporte, a publicidade no ponto de venda, as formas de incentivar aos

consumidores e os intermediários, o estabelecimento de uma adequada força de vendas

determinando seu tamanho, forma de actuação, etc.

No preço é conveniente prestar atenção à análise dos custos, o cálculo da soleira de

rentabilidade, valor recebido pelos clientes, sem esquecer é óbvio a análise dos preços

dos competidores, o preço máximo permissível, os descontos, etc.

Para a distribuição se completa o desenho dos canais de distribuição física dos

produtos, a localização dos pontos de vendas, a cobertura do mercado, (intensiva,

selectiva, exclusiva) assim como as vias de cooperação com os intermediários.

Para que uma empresa tenha um rendimento óptimo, em grande parte, é que os

empregados das empresas aprendam a manter satisfeito aos consumidores; pode-se

acrescentar também que a empresa óptima é aquela que sabe adaptar-se e responder a

um mercado.

Até aqui falamos do processo de formulação de estratégias, a seguir se fará uma breve

descrição das outras etapas que formam parte do processo de implementação e controle.

A implementação de estratégias implica a reestruturação e a reorganização de

actividades internas de forma tal que estimulem e recompensem os esforços para obter

os objectivos de comercialização expostos.

ETAPA V – Programa de Acção

Para possibilitar a posta em prática das estratégias seleccionadas se faz necessário um

programa de acção, o que constitui a quinta etapa deste modelo, e que tem como

objectivo fundamental especificar as distintas acções a empreender para dar

cumprimento às estratégias previstas que a fim de contas possibilitam satisfazer as

necessidades dos clientes. O propósito deste programa de acção é assegurar que toda a

equipe da empresa conheça quais são as acções e determinar a maneira de atribuir os

recursos materiais e financeiros disponíveis para assegurar o êxito no mercado.

O plano de acção definirá que acções concretas se realizassem em cada um dos

elementos que compõem a mescla de marketing e nos complementares de

comercialização. Não vêm detalhados os recursos disponíveis, acções específicos,

pessoas ou instituições responsáveis, momento em que se desenvolvessem e os

resultados esperados.

Este programa de acção deve ser detalhado e abranger actividades como a atribuição de

responsabilidades ao pessoal, data de cumprimento, prioridades e atribuição de recursos,

e ao mesmo tempo precisa vincular-se de forma estreita com a etapa final que é a do

monitor, controle e revisão. Deve-se ter em conta que é extremamente importante a

forma na qual vai se guiar, capacitar e motivar aos membros da organização quem será

os responsáveis

Quando se tiver elaborado o programa de acção, deve se fazer uma verificação do

diagnóstico da gestão de marketing que se realiza na segunda etapa com vista a

valorizar se a organização teve sabido aproveitar suas forças, assim como as

oportunidades que lhe dá o entorno para o lucro de seus objectivos.

Etapa VI – Monitoração ou controlo dos resultados.

Monitorar, controlar e revisão dos resultados obtidos constitui a sexta e última etapa do

modelo proposto, e tem como propósito assegurar que as estratégias e acções propostas

conduzam ao negócio ou produto em forma consistente para o lucro dos objectivos e a

missão da organização. O controlo se define como o processo de adopção de medidas

para que os resultados reais se aproximem dos resultados desejados.

Existem quatro tipos de controlo da actividade de comercialização ´´ controle do plano

anual que tem como propósito examinar se os resultados previstos no plano se

alcançaram e tomar medidas corretoras quando se considerar necessário, este controle o

realiza a alta direcção; “o controle de rentabilidade, consiste em determinar onde está

ganhando ou perdendo dinheiro a empresa,” o controle de eficiência” que supõe

valorizar e melhorar a eficiência e o impacto dos gastos de comercialização e o

“controlo estratégico” onde se revisam periodicamente se as estratégias básicas de

comercialização se ajustam às oportunidades da empresa.

Quer dizer à medida que se implanta o plano de marketing, devem determinar

indicadores do desempenho para medir os esforços. Estes critérios, é óbvio se derivam

dos objectivos de marketing, assim como dos programas de acção.

Entre estes indicadores ou critérios se podem incluir: os ganhos, a participação de

mercado, os custos de marketing, os lucros, efectividade dos anúncios publicitários,

produtividade das forças de vendas, eficiência da distribuição, das promoções, entre

outros.

Nesta etapa é necessário estabelecer os sistemas de informação e os procedimentos para

assegurar que a informação seja emitida correctamente, pela pessoa adequada e no

momento oportuno.

Deve destacar-se que é preciso que a organização realize sistematicamente um processo

de feedback que lhe permita estar a par de sua situação, tanto na ordem externa, como

na interna já que isto lhe permitirá estar preparada para reagir até as mudanças que

possam ocorrer e que implique uma reformulação dos objectivos e estratégias traçadas.