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1 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Jan Carlini Berna Trabalho de Conclusão de Estágio PLANO DE NEGÓCIO: ABERTURA DE UM CENTRO DE ESTÉTICA NA CIDADE DE ITAPEMA/SC Administração Geral Tijucas (SC), 2011. JAN CARLINI BERNA
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Jan Carlini Berna
Trabalho de Conclusão de Estágio PLANO DE NEGÓCIO: ABERTURA DE UM
CENTRO DE ESTÉTICA NA CIDADE DE ITAPEMA/SC
Administração Geral
Tijucas (SC), 2011.
JAN CARLINI BERNA
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Trabalho de Conclusão de Estágio PLANO DE NEGÓCIOS: ABERTURA DE UM CENTRO DE ESTÉTICA NA CIDADE
DE ITAPEMA/SC
Trabalho de Conclusão de Estágio Desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.
TIJUCAS-SC, 2011
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AGRADECIMENTOS
Meus sinceros agradecimentos a todos aqueles que me ajudaram na realização deste trabalho, principalmente aqueles que vêm me ajudando no meu desenvolvimento acadêmico e pessoal. Aos meus pais Deocir Luiz Berna e Marinelvis Pilatti Berna, e irmã Janayne Geyze Berna que muito amo, por sempre me ajudarem e a impulsionarem nas minhas realizações e conquistas. Ao meu querido companheiro e amigo Luka Perrone Marques que muito me ajudou na realização do meu sonho em ser graduada no curso de Administração de Empresas. Aos meus amigos e professores que fizeram parte da minha história no desenvolver do meu curso de graduação e no desenvolvimento deste trabalho, por todas as experiências e conhecimentos trocados, e principalmente pelo circulo de amizade que fora criado entre nós. E finalmente agradeço a Deus por ter iluminado meu caminho, e me dado a chance de alcançar com êxito mais uma etapa da minha vida.
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“Quem não planeja a vida da sua
empresa, apenas deixa o barco correr
para onde ele bem entender. Mudando
de atitude reconhecerá a sabedoria do
planejar”.
Amyr Klink
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EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Jan Carlini Berna
b) Área de estágio
Financeiro
c) Responsável de estágios
Profº Luciano Dalla Giacomassa
d) Supervisor de campo
Prof.º Nelson Zunino Duarte
e) Orientador de conteúdo
Prof ª. Marisa Pigatto
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Roks Restaurante Ltda ME.
b) Endereço
Rod. BR 101,nº 4200, Bairro Alto Perequê, Porto Belo /SC
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Financeiro
d) Duração do estágio (OBS: carga horária total)
120 dias, 240 horas, seis meses.
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Deocir Luiz Berna, Proprietário.
f) Carimbo e visto da empresa
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
ITAJAÍ, 31 de Outubro de 2011.
A empresa Roks Restaurantes LTDA ME, pelo presente instrumento,
autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca,
o Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o estágio Supervisionado,
pela acadêmica Jan Carlini Berna.
______________________
Deocir Luiz Berna
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RESUMO
O plano de negócios é uma ferramenta muito utilizada para planejar o futuro empreendimento, para auxiliar na tomada de decisões e minimizar os riscos inerentes aos novos negócios. O presente trabalho, trata-se de um Plano de Negócio
tem como objetivo os estudos e análises de viabilidade para a abertura de um centro de estética na cidade de Itapema (SC). A Sens Depil Centro de Estética, que terá seu foco na Fotodepilação, e outros serviços tais como, fotorejuvenecimento e massoterapia, ambos voltados para o tratamento da beleza e cuidados pessoais. Para atingir o objetivo proposto buscou-se realizar um diagnóstico do ambiente de negócio, definiu-se o negócio e elaborou-se ações de marketing e de recursos humanos, além de planos operacionais e financeiro. Como tipologia foi utilizada a proposição de planos em uma abordagem qualitativa e quantitativa. A coleta de dados foi por meio de fontes secundárias e primárias e para a análise dos dados utilizou-se a técnica de análise na abordagem quantitativa e a abordagem qualitativa. Os resultados obtidos foram relevantes para atingir os objetivos do trabalho, através de uma análise pessimista de demanda do mercado, a análise do ambiente e análise financeira demonstraram que o presente trabalho de plano de negócios terá um investimento viável a longo prazo, mesmo relevando o investimento inicial que será utilizado. Palavras-chave: Empreendedorismo; plano de negócios; centro de estética.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Tamanho do Mercado ..................................................................... 49
Figura 2 – Os 4Ps do mix de marketing ......................................................... 59
Figura 3 – Nova classe C transforma Pirâmide em Losango ........................... 99
Figura 4 – Folículos pilosos, e as camadas da pele ....................................... 106
Figura 5 –– Manípulo em contato com a pele – Fase de resfriamento ........... 107
Figura 6 – Flash de luz Intensa Pulsada sobre a pele .................................... 107
Figura 7 – Fototerapia - Comparação uso da IPL .......................................... 108
Figura 8 – Máquina IPL - Lil Pilse ................................................................... 111
Figura 9 – Fluxograma de Atendimento ......................................................... 120
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Visão geral de um plano de negócios ............................................ 34
Quadro 2 – Detalhamento da tarefa do Plano de Trabalho ............................. 36
Quadro 3 – A Necessidade de Financiamento da empresa ............................ 79
Quadro 4 – Análise SWOT ............................................................................... 94
Quadro 5 – Dados da população e do turismo. ................................................ 98
Quadro 6 – Fornecedores de equipamentos .................................................. 103
Quadro 7 – Fornecedores de móveis ............................................................. 104
Quadro 8 – Fornecedores de produtos. ......................................................... 105
Quadro 9 – Fornecedores de divulgação. ...................................................... 105
Quadro 10 – Comparativo e/ vantagens do método Sens Depil. .................... 113
Quadro 11 – Investimento Inicial .................................................................... 124
Quadro 12 – Gastos mensais com pessoal .................................................... 126
Quadro 13 – Despesas Fixas ......................................................................... 126
Quadro 14 – Despesas Fixas Mensais ........................................................... 127
Quadro 15 – Despesas Variáveis ................................................................... 129
Quadro 16 – Preço de Venda ......................................................................... 130
Quadro 17 – Projeção de Volume de Vendas ................................................ 131
Quadro 18 – Projeção de Vendas .................................................................. 132
Quadro 19 – Demonstrativo de Resultado do Exercício. ................................ 133
Quadro 20 – Fluxo de Caixa........................................................................... 135
Quadro 21 – Payback Simples ....................................................................... 137
Quadro 22 – Payback Descontado ................................................................. 137
11
Quadro 23 – Projeção de Volume de Vendas ................................................ 140
Quadro 24 – Projeção de Vendas .................................................................. 141
Quadro 25 – Demonstrativo de Resultado do Exercício ................................. 142
Quadro 26 – Fluxo de Caixa........................................................................... 144
Quadro 27 – Payback Simples ...................................................................... 145
Quadro 28 – Payback Descontado ................................................................. 146
Quadro 29 – Projeção de Volume de Vendas ................................................ 147
Quadro 30– Projeção de Volume de Vendas ................................................. 147
Quadro 31 – Demonstrativo de Resultado do Exercício ................................. 148
Quadro 32 – Fluxo de Caixa........................................................................... 149
Quadro 33 – Payback Simples ...................................................................... 151
Quadro 34 – Payback Descontado ................................................................. 152
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Preços que os pesquisados estariam dispostos a pagar por sessão..96
Gráfico 2 – Investimento Inicial.............................................................................125
Gráfico 3 – Despesas fixas Mensais.....................................................................128
Gráfico 4 – Despesas Variáveis............................................................................129
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 19
1.1 Objetivo geral e objetivos específicos ........................................................ 21
1.2 Justificativa ................................................................................................. 21
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................... 24
2.1 A evolução da Administração ..................................................................... 24
2.2 Empreendedorismo e o empreendedor ...................................................... 27
2.3 Finalidade de um plano de negócios .......................................................... 30
2.3.1 Plano de negócios ................................................................................... 32
2.3.2 Estudo de viabilidade .............................................................................. 37
2.4 Sumário Executivo ..................................................................................... 38
2.5 A empresa .................................................................................................. 38
2.5.1 Visão ....................................................................................................... 39
2.5.2 Missão ..................................................................................................... 40
2.5.3 Os objetivos da empresa ......................................................................... 41
2.5.4 O foco ...................................................................................................... 42
2.5.5 Estrutura organizacional e legal/ sintese das responsabilidades de equipe e
dirigentes .......................................................................................................... 42
2.5.6 Plano de operações ................................................................................ 43
2.5.7 As parcerias ............................................................................................ 45
2.6 Plano de marketing .................................................................................... 45
2.6.1 Marketing ................................................................................................. 46
2.6.2 Análise de mercado ................................................................................. 47
2.6.3 O setor ..................................................................................................... 48
2.6.4 O tamanho do mercado ........................................................................... 49
2.6.5 Análise SWOT ......................................................................................... 50
14
2.6.6 A clientela ................................................................................................ 53
2.6.7 Segmentação de mercado ...................................................................... 54
2.6.8 A concorrencia ........................................................................................ 56
2.6.9 Fornecedores .......................................................................................... 56
2.6.10 Estratégia de marketing ......................................................................... 57
2.6.11 O produto .............................................................................................. 60
2.6.12 Ciclo de vida .......................................................................................... 61
2.6.13 Vantagem Competitiva .......................................................................... 62
2.6.14 Planos de pesquisa e desenvolvimento ................................................ 64
2.6.15 Preço ..................................................................................................... 64
2.6.16 Promoção e propaganda ....................................................................... 66
2.6.17 Serviços ao cliente (venda e pós-venda) ............................................... 68
2.6.18 Estratégia competitiva ........................................................................... 70
2.7 Plano financeiro .......................................................................................... 72
2.7.1 Investimentos iniciais............................................................................... 72
2.7.2 Projeção de resultados e de caixa .......................................................... 74
2.7.3 Projeção de balanço ................................................................................ 80
2.7.4 Ponto de equilíbrio .................................................................................. 81
2.7.5 Análise de investimentos ......................................................................... 82
2.7.5.1 Tempo de Retorno de investimento - payback .................................... 83
2.7.5.2 Texa interna de retorno ........................................................................ 84
2.7.5.3 Valor atual líquido ................................................................................. 84
3. MÉTODOS ................................................................................................... 86
3.1 Delineamento do projeto ............................................................................ 86
3.2 População e/ou amostra............................................................................. 87
3.3 Coleta de dados ......................................................................................... 87
3.3 Trataento e análise dos dados ................................................................... 88
4. DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO ...................................................... 92
4.1 O plano de marketing ................................................................................. 92
15
4.1.1 Análise de mercado ................................................................................. 92
4.1.2 O setor ..................................................................................................... 93
4.1.3 Oportunidades e Ameaças ...................................................................... 94
4.1.4 A clientela ................................................................................................ 95
4.1.5 O tamanho do mercado ........................................................................... 97
4.1.6 Segmentação de mercado .................................................................... 100
4.1.7 A concorrência ...................................................................................... 101
4.1.8 Fornecedores ........................................................................................ 103
4.2 Estratégia de marketing............................................................................ 106
4.2.1 O produto .............................................................................................. 106
4.2.2 A técnologia ........................................................................................... 111
4.2.3 Vantagens competitivas ........................................................................ 112
4.2.4 Planos de pesquisa e desenvolvimento ................................................ 113
4.2.5 Preço ..................................................................................................... 114
4.2.6 Distribuição/praça .................................................................................. 114
4.2.7 Promoção e propaganda ....................................................................... 114
4.2.8 Serviços ao cliente (pós-venda) ........................................................... 115
4.3 A empresa ................................................................................................ 117
4.3.1 A missão ................................................................................................ 117
4.3.2 Os objetivos da empresa/ situação planejada desejada........................ 117
4.3.2.1 O foco ................................................................................................. 118
4.3.3 Estrutura organizacional e legal ............................................................ 118
4.3.4 Descrição legal ...................................................................................... 118
4.3.5 Estrutura funcional, diretoria, gerência e staff ....................................... 118
4.3.6 Sintese das responsabilidades de equipe dirigentes ............................. 121
4.3.7 Plano de operações .............................................................................. 122
4.3.7.1 Administração ..................................................................................... 122
4.3.7.2 Controle de qualidade ........................................................................ 122
4.3.7.3 As parcerias ....................................................................................... 123
4.4 Plano Finaceiro ........................................................................................ 123
4.4.1 Investimento inicial ................................................................................ 124
16
4.4.2 Projeção de resultados .......................................................................... 126
4.4.3 Despesas Fixas Variáveis .................................................................... 127
4.4.4 Preço de Venda ..................................................................................... 130
4.4.5 Projeção de volume de vendas ............................................................. 131
4.4.6 Demonstrativo de Resultado do Exercício...............................................133
4.4.7 Projeção de Fluco de Caixa .................................................................. 135
4.4.7.1 Ponto de Equilíbrio ............................................................................. 136
4.4.8 Análise de Investimentos ....................................................................... 136
4.4.8.1 Tempo de retorno do investimento - Payback .................................... 136
4.4.8.2 Payback descontado .......................................................................... 137
4.4.8.3 Valor presente líquido......................................................................... 137
4.4.8.4 Taxa interna de retorno ...................................................................... 139
4.4.9 Análise de Cenários .............................................................................. 140
4.4.9.1 Cenário Otimista ................................................................................. 140
4.4.9.1.1 Projeção de Volume de Vendas ...................................................... 140
4.4.9.1.2 Demonstrativo de resultado do Exercício ........................................ 142
4.4.9.1.3 Projeção de Fluxo de Caixa ............................................................ 143
4.4.9.1.4 Ponto de Equilíbrio .......................................................................... 145
4.4.9.1.5 Análise de Investimentos ................................................................. 145
4.4.9.1.5.1 Tempo de Retorno de Investimento - Payback ............................ 145
4.4.9.1.5.2 Payback Descontado .................................................................... 145
4.4.9.1.5.3 Valor Presente Líquido ................................................................. 146
4.4.9.1.5.4 Taxa Interna de Retorno.................................................................146
4.4.9.2 Cenário Pessimista............................................................................. 147
4.4.9.2.1 Projeção de Volume de Vendas ...................................................... 147
4.4.9.2.2 Demonstrativo de resultado do Exercício ........................................ 148
4.4.9.2.3 Projeção de Fluxo de Caixa ............................................................ 150
4.4.9.2.4 Ponto de Equilíbrio .......................................................................... 150
4.4.9.2.5 Análise de Investimentos ................................................................. 151
4.4.9.2.5.1 Tempo de Retorno de Investimento - Payback ............................ 151
4.4.9.2.5.2 Payback Descontado .................................................................... 151
17
4.4.9.2.5.3 Valor Presente Líquido ................................................................. 152
4.4.9.2.5.4 Taxa Interna de Retorno.................................................................152
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS..........................................................................154
6 REFERÊNCIAS ........................................................................................... 156
ANEXOS...........................................................................................................163
ANEXO A: Questionário – Pesquisa de Mercado.............................................163
18
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Jan Carlini Berna
Estagiário
Deocir Luiz Berna
Supervisor de Campo
Marisa Pigatto
Orientador de Conteúdo
Profº Nelson Zunino Duarte
Coordenador de Estágios
Profº Luciano Dalla Giacomassa.
Orientador de Metodologia
19
1 INTRODUÇÃO
As novas perspectivas para as atividades econômicas ditadas pelo mercado
globalizado trazem grandes desafios às organizações e seus gestores, entre estes,
as exigências que as empresas enfrentam em oferecer produtos e serviços com
qualidade a preços cada vez mais acessíveis e competitivos. Um dos caminhos
para obter a vantagem competitiva está no acesso e no domínio de procedimentos
que direcione a uma gestão estratégica, os quais estão intimamente relacionados
à capacidade da empresa de processá-los de maneira que esse resultado possa
se traduzir em inovações não apenas para produto, mas também para o conjunto
de processos e serviços que lhe agregam valor.
Neste sentido o empreendedor tem que se antecipar a mudanças, criar
produtos que visem atender as necessidades dos clientes, que sejam
diferenciados, que conduziram seu negócio em perfeita sintonia com as
tendências do mercado, ou seja, pesquisar antes de tudo para oferecer produtos
que venham a suprir as necessidades do público alvo.
Para iniciar em novo negócio existe a necessidade de se identificar as
oportunidades de mercado, coletar informações, desenvolver o conceito de
negócio (identificar riscos, avaliar o potencial de lucro e os custos gastos para
realizar o empreendimento). Um vasto estudo de mercado é importante para
elaborar um planejamento, definindo recursos necessários, encaminhando a
montagem e operacionalização do empreendimento.
Dessa forma, pode-se afirmar que abrir uma empresa é um grande desafio,
pois muitas organizações não conseguem sobreviver no mercado, muitas vezes
devido à falta de habilidades na gestão empresarial. Muitos cuidados devem ser
levados em conta quando se trata de um investimento que visa um novo negócio e
novas oportunidades, estes serão explanados ao longo do desenvolvimento do
trabalho.
O segmento de estética é um ramo que está em franco crescimento, são
vastas as oportunidades de desenvolvimento, e tem se demonstrado cada vez
20
mais rentável. Segundo artigo que se refere a estudos e estatísticas no setor
cosmético, publicado no site do SEBRAE, a vaidade é o combustível que
movimenta um mercado milionário, que se multiplica a cada ano: o mercado da
beleza. De acordo com Marcelo e Rodrigues (2005), o setor de estética
desconhece crise econômica, onde clínicas de estética, academias, lojas e
indústria de cosméticos, perfumaria e o segmento de venda porta a porta
aumentam o faturamento, enquanto embelezam a clientela.
O artigo supracitado retirado no site do SEBRAE enfatiza que a Associação
Brasileira da Indústria de Higiene, Perfumaria e Cosméticos (Abihpec) faturou
R$ 6,9 bilhões no primeiro semestre de 2005, tendo um crescimento de 17,4%
maior do que no ano anterior. Esse crescimento justifica-se, pois a vaidade não é
mais exclusividade das mulheres, os homens também procuram os centros de
estética não somente para depilação, limpeza de pele, mas para drenagem,
massagem, dentre outros.
Academias, clínicas e salões de beleza, com muita frequência, contratam
profissionais cada vez mais especializados, pois a demanda é muito significativa.
O mercado da beleza tem crescido e oferece oportunidade de trabalho e renda,
evidenciando oportunidades para empreendedores e investidores.
Entretanto, alguns cuidados devem ser observados, pois trata-se de um
ramo sazonal. Segundo a proprietária de Centro de Estética Arlete Coelho Simas
(SEBRAE/2005), clínicas de estética podem apresentar um movimento 40%
superior no período de verão. Dessa forma, algumas alternativas devem ser
identificadas para períodos de baixa demanda, oferecendo serviços que sejam
apropriados para períodos mais frios.
Os centros de estética têm vários tipos de tratamento que variam desde
manicure e massagem até drenagem linfática com aplicação de enzimas e
depilação a laser ou fotodepilação, nos quais o valor varia de acordo com o tipo
e/ou quantidade de sessões. Cabe, portanto ao empreendedor analisar
criteriosamente as características do mercado para escolha dos tratamentos que
serão adequadas para região em que atuará o centro de estética, para que sua
tomada de decisões amenize os riscos de forma significativa.
21
1.1 Objetivo geral e objetivos específicos
O objetivo geral do trabalho consiste em elaborar um plano de negócios
relacionado ao desenvolvimento de uma centro de estética na cidade de Itapema -
SC.
Tendo em vista o objetivo geral mencionado, ele é desdobrado nos
seguintes objetivos específicos:
Realizar uma análise de mercado;
Definir as estratégias de Marketing;
Estruturar o plano operacional;
Desenvolver uma análise financeira do projeto.
Acredita-se que atingindo tais objetivos, o empreendedor terá condições de
decidir quanto à implantação do negócio, bem como contribuir para o curso de
administração, desenvolvendo um estudo criterioso sobre o tema.
1.2 Justificativa
A Roks Restaurante adota uma postura de diversificação de investimentos.
Atua no ramo alimentício e tem verificado novas oportunidades de negócio que
envolve o ramo de beleza, mais especificadamente na área estética. Seu objetivo
de investimento é vinculado a um produto novo no Brasil e difícil de ser
encontrado no estado de Santa Catarina. A Roks Restaurante deseja investir na
Luz Intensa Pulsada – IPL, mais conhecida como fotodepilação, um produto que
tem o mesmo objetivo da depilação a laser. Além de ser o único tratamento indolor,
quando comparado a outros métodos de depilação encontra-se mais acessível
financeiramente ao interessado. Sendo este um forte diferencial de
competitividade. Abrilhantando os olhos dos investidores no que se refere à
hipótese de sucesso pleno do investimento não somente em seus primeiros anos
de atividade, mas em seu crescimento contínuo com o passar dos anos.
22
No Brasil, segundo dados do Sebrae, mais da metade das empresas
fecham as portas até o terceiro ano de vida, sendo um dos principais motivos a
ausência de planejamento. Excelentes oportunidades de negócios são
desperdiçadas por falta de um trabalho prévio de pesquisa, levantamento de
dados de mercado, conhecimento do produto a ser oferecido e elaboração de um
plano de negócios. Às vezes, negócios num mesmo segmento, mas com
modelagens diferentes apresentam resultados distintos.
Neste sentido percebe-se a importância da elaboração de um plano de
negócios para amenizar os riscos e fazer um estudo criterioso sobre o ramo
centros de estéticas. Este segmento de mercado apresenta inovações constantes,
sendo uma delas a fotodepilação, novidade no Brasil, que esta sendo inserida aos
poucos através de pequenos centros e clínicas de estética. O mesmo aparelho de
fotodepilação, que por jatos de luz elimina pêlos de qualquer região do corpo,
auxilia também em tratamentos na eliminação de manchas causadas pelo sol e
por acnes. Os processos são similares à depilação a laser, mas muito vantajoso
se comparados financeiramente, além do tratamento ser indolor e eficaz quanto a
seus resultados, possibilitando ao cliente a despreocupação quanto aos pelos
encravados, manchas escuras nas axilas dentre outras vantagens que ficam
nítidas não somente para as mulheres.
Tendo em vista o contexto mencionado, será avaliada a forma de
implantação de um centro de estética obtendo a prestação de serviços a Luz
Intensa Pulsada - IPL (fotodepilação e fotorejuveneciemento), e massoterapia no
município de Itapema.
O sucesso que tem feito a IPL fora do Brasil chama atenção para expansão
e implementação dentro do país. Os brasileiros (incluindo sexo feminino e
masculino) buscam cada vez mais cuidar de si próprios, de sua saúde e aparência.
Tal oportunidade motivou a acadêmica e seu sócio potencial (proprietário
da empresa Roks Restaurante) a diversificar investimentos e ampliar os negócios,
abrangendo em um futuro próximo além do ramo alimentício, o desenvolvimento
de outra empresa, porém no ramo estético.
23
Acrescenta-se que a acadêmica tem interesse e identificação ímpar com o
setor, o que lhe dá ainda mais motivação para o estudo.
Além disso, terá a oportunidade de colocar seus conhecimentos em prática
além de desenvolver um projeto que servirá não apenas como requisito de
conclusão de curso, mas também como um projeto que futuramente será colocado
em prática pela mesma com possibilidade a autonomia profissional.
Obstáculos foram encontrados quanto ao desenvolvimento deste, pois
ainda não se encontram projetos desenvolvidos neste ramo, embora muito tenha
se falado sobre. Os assuntos encontrados são normalmente abordados de uma
forma abrangente na área de estética, nada se encontra sobre estudos científicos
específicos da IPL - fotodepilação. Assim, faz com que a acadêmica se empenhe
com mais motivação no desenvolvimento de seus estudos.
24
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta os principais conceitos relacionados ao tema
desenvolvido neste trabalho de conclusão, abordando assuntos como a evolução
da administração, empreendedorismo, plano de negócios, análise de mercado,
estratégias de marketing, aspectos financeiros, entre outros.
2.1 A Evolução da Administração
Os conceitos e técnicas da administração sempre foram usados consciente
ou inconscientemente. Entretanto, para Megginson, Mosley e Pietri (1998, p. 37)
nota-se que “... antigamente houve uma evolução gradual na prática administrativa,
sendo que muitos desses conceitos são usados hoje”. Ainda segundo os autores
supracitados, Roma controlava o mundo por meio de um sistema militar que é
modelo até hoje. E por fim, a Igreja Católica Romana contribuiu para a evolução
da administração, desenvolvendo um relacionamento altamente centralizado de
autoridade e responsabilidade, além do grau de diretrizes, procedimentos,
doutrinas, regras e regulamentos que são utilizadas até hoje.
Logo após, deu-se mais ênfase à ciência com o período da Renascença e
assim inicia-se o desenvolvimento vagaroso e sistemático das teorias, princípios e
práticas da Revolução Industrial durante o século XVIII, o qual substituiu a
produção manual pela mecânica. Levando ao processo de produção em massa.
(Megginson, Mosley e Pietri,1998)
A história das teorias da Administração pode ser resumida em cinco fases
bem distintas e que se superpõem cada uma delas enfatizando um aspecto
importante da Administração.
Primeira fase – A abordagem Científica, que segundo Chiavenato (1994,
p.09) recebeu este nome em função “... da tentativa de aplicação dos métodos da
ciência aos problemas da administração, a fim de alcançar elevada eficiência
industrial”. Esta escola representa uma primeira aproximação teórica aos estudos
25
da administração empresarial que deu ênfase nas tarefas, ou seja, o plano do
trabalho individual de cada operário abordado isoladamente através de sua
experiência pessoal e particular para definir como realizaria as suas futuras tarefas.
Não obtendo bons resultados nestes métodos, o engenheiro Frederick W. Taylor
(1856- 1915) buscou métodos para tirar do operário o direito de escolher a sua
maneira pessoal de executar as tarefas, impondo-lhe um método planejado e
estudado por um profissional da área de planejamento de tarefas. Assim,
promoveu uma verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo
industrial de sua época, levando consigo inúmeros seguidores como: Gantt,
Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e outros.
Chiavenato (1994, p. 09) ainda ressalta que “A administração das tarefas se
assentava na organização racional do trabalho que procurava localizar o método
pelo qual o operário poderia se tornar eficiente”. Dessa forma, foram quatro os
princípios que alicerçaram a administração científica: Princípios de planejamento,
Princípios de preparo, Princípio de controle e Princípio de execução. Lacombe e
Heilborn (2003) lembram que Taylor considerava que “As atividades mais
complexas deveriam ser subdivididas em atividades mais simples e esta em
movimentos elementares para facilitar sua racionalização e padronização”.
Segunda fase – ênfase na Estrutura Organizacional – Megginson, Mosley e
Pietri (1998) enfatizam que nesta fase administrar é, sobretudo planejar e
organizar a estrutura de órgãos e de cargos que compõem a empresa, dirigindo e
controlando as suas atividades posteriormente. Neste sentido, o principal
representante desta escola é Henry Fayol (1841- 1925), contribuinte do campo da
teoria-prática, e cujos estudos traçaram os principais objetivos organizacionais
citados anteriormente para que de tal forma os mesmo sejam atingidos por
executivos de alto nível. Megginson, MOSLEY, e Pietri, (1998, p. 14) ainda
lembram que “Três são as abordagens relacionadas com a estrutura
organizacional: a Teoria Clássica de Fayol, a Teoria da Burocracia de Weber e a
Teoria Estruturalista”.
Lacombe (2003) defende que a Escola Clássica é a teoria que estabelece
uma forma de administrar dando ênfase a uma maneira correta de se estabelecer
26
à estrutura organizacional e as responsabilidades dos administradores, por meio
da compreensão precisa e metódica do trabalho. Para Fayol (apud Lacombe 2003)
toda empresa possui seis funções básicas, a saber: Funções Técnicas,
Comerciais, Financeiras, de Seguranças, Contábeis e Administrativas. Função
administrativa refere-se às próprias funções do administrador que englobam cinco
elementos: Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar.
A segunda abordagem nasceu com Max Weber (1864 – 1920), no qual
enfatiza a formalização, divisão do trabalho, hierarquia, impessoalidade e
profissionalização e competência técnica dos funcionários. LACOMBE,
HEILBORN (2003).
Já a teoria Estruturalista segundo Lacombe, Heilborn (2003) surgiu a partir
das críticas à rigidez e impessoalidade da teoria da burocracia de Weber, que
tendia a transformar uma organização num sistema fechado. O enfoque da teoria
estruturalista é na estrutura e ambiente, assim, de acordo com Chiavenato (2003),
essa teoria trouxe uma importante ruptura com relação às anteriores. Ela mostra a
organização como sendo um sistema aberto que se relaciona com o ambiente e
com outras organizações.
Terceira fase – Ênfase nas Pessoas – Chiavenato (1994) enfatiza que esta
fase apresenta uma perspectiva direcionada as pessoas dentro da organização;
enfatizando a chamada abordagem humanística, que pode ser desdobrada em
duas escolas ou teorias: a escola das relações humanas de Mayo e a Teoria
comportamental de Herbert.
A Escola das Relações humanas teve Elton Mayo (1880- 1949) e Kurt
Lewin (1890- 1947) como seus principais precursores, de abordagens mais
democráticas e liberalizantes. Há uma concentração no esforço pioneiro rumo a
humanização das organizações como, “a ênfase na organização informal, nos
grupos sociais, nas comunicações, na motivação, na liderança, nas abordagens
participativas e, sobretudo, na preocupação com a satisfação do cliente”.
(CHIAVENATO,1994 p. 26).
Já a Teoria Comportamental surgiu com um livro de Herbert A. Simon
publicado em 1947 (O Comportamento do Administrador). Chiavenato (1994, p. 26)
27
explica que “a partir daí as empresas são visualizadas como sistemas de decisões,
onde as pessoas percebem, sentem, decidem e agem, definindo seus
comportamentos frente às situações com que se deparam”.
Quarta fase - No início da década de 60 a ênfase é voltada à Tecnologia a
fim de extrair dela a máxima eficiência possível. A teoria da contingência
incumbiu-se de absorver rapidamente a preocupação com a tecnologia ao lado da
preocupação com o ambiente para definir uma abordagem mais ampla a respeito
do desenho organizacional - uma maneira mais recente de visualizar o formato e a
estrutura organizacional e seu funcionamento. (CHIAVENATO, 1994 p. 28).
Quinta fase – Ênfase no Ambiente surgiu com o aparecimento da teoria da
contingência, que para Lacombe. Heilborn (2003 p. 41) quem deu essência aos
estudos foi Joan Woodward “... diz que não existe uma maneira certa de montar a
estrutura organizacional; existem sempre várias alternativas, e a melhor depende
de cada caso”, segundo qual não existe uma única maneira de organizar as
empresas, pois as características estruturais das empresas dependem das
características que as circundam. Para Chiavenato (1994) a ênfase Woodward “...
diz que não existe uma maneira certa de montar a estrutura organizacional; existe
sempre várias alternativas, e a melhor depende de cada caso”, pois as
características estruturais das empresas dependem das características que as
circundam (as empresas e os ambientes que as envolvem).
Tendo em vista a evolução do pensamento administrativo, os impactos
sobre o processo de gestão e empreendedorismo foram significativos, salientando
a importância de conhecer tais princípios e teorias para o desenvolvimento de
qualquer negócio.
2.2 Empreendedorismo e o empreendedor
Para Goulart (2003, p. 43) “empreendedorismo é uma revolução silenciosa
que será para o século XXI, mais do que a revolução industrial foi para o século
XX”. Um empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões,
28
ou seja, é um agente de mudanças e é essa definição que mais se aproxima da
realidade. (FILION, 1991 p. 43).
Dolabela (1999) complementa que o empreendedor é o motor da economia,
gerando crescimento econômico e desenvolvimento social para um país ou região.
Nota-se, portanto que o conceito de empreendedorismo está atrelado a dois
aspectos fundamentais: inovação e atitude, ou seja, colocar em prática idéias e
projetos inovadores.
Segundo Degen (1989) existem três etapas que depende o sucesso de um
empreendimento:
(1) Identificar a oportunidade de negócio e coletar informações sobre ele; (2) Desenvolver o conceito do negócio com base em informações coletadas, identificar riscos, procurar experiências similares para avaliar riscos, adotar medidas para reduzi-los, e, (3) Implementar o empreendimento, iniciando pela implantação de um plano de negócio, definição de necessidade de recursos e suas fontes, até sua completa operacionalização (DEGEM, 1989 p.55).
Essas etapas, possivelmente, podem servir de base para diagnosticar
empreendedores entre os novos atores sociais que iniciam ou iniciarão, em pouco
tempo, sua participação no mercado de trabalho.
Além dos atributos encontrados em administradores, os empreendedores
são visionários, indivíduos que fazem a diferença, sabem explorar as
oportunidades, são determinados e dinâmicos, dedicados ao trabalho,
independentes e construtores do próprio destino, possuem liderança incomum,
sabem construir uma rede de relacionamento, assumem riscos calculados e criam
valor para a sociedade pela qual o empreendimento encontra-se inserindo, em
busca de soluções para melhorar a vida das pessoas. (DOLABELA, 1999 p. 49).
Entretanto, empreendedores não precisam ser necessariamente os
fundadores de uma empresa. Segundo Hashimoto (2006), empreendedor é todo o
funcionário independente do cargo ou função que desempenha dentro de uma
organização e que é motivado através da implementação de ações internas para
que pense e aja como empreendedor. A partir da assimilação da filosofia e da
29
missão empreendedora da empresa todos juntos passam a buscar a
concretização do objetivo primordial que é o sucesso da mesma.
Hashimoto (2006, p.08) ressalta ainda que o empreendedor “surge em um
contexto situacional, no qual suas habilidades são evidenciadas, de forma que as
pessoas possam presenciá-las e associá-las a sua imagem”. Um empreendedor é
todo aquele que têm visão, habilidades e potencialidade para inovar, criar e mudar.
Na mesma concepção Dornelas (2001) ressalta a importância para o
empreendedor de ter um plano de negócio bem elaborado e cuidadosamente
revisado, pois estas ferramentas permite usufruir de oportunidades únicas e a
conquista de novos parceiros, fornecedores e investidores. Além disto, um
planejamento auxilia na verificação da viabilidade tanto no aspecto financeiro,
como também indicadores de mercado, capacitação interna e operacional da
empresa.
Dolabela (1999, p. 44-45) afirma que identificar oportunidades,
comprometer-se a estas e obter o capital necessário para transformá-las em
negócio que dêem lucro são alguns dos atributos principais do empreendedor.
Este autor afirma que o empreendedor deve:
∙ Desenvolver uma visão do negócio;
∙ Persuadir sócios, colaboradores e investidores;
∙ Ter energia, perseverança e paixão para construir algo a partir do nada;
∙ Superar obstáculos, armadilhas e a solidão;
∙ Acreditar que pode colocar a sorte a seu favor.
Sendo assim, através destas concepções verifica-se a importância da
elaboração de um plano de negócios. Obtendo como base também, as três etapas
de Degen (1989) supracitadas, que se referem às etapas para o sucesso de um
empreendedor. A seguir são apresentadas as finalidades de um plano de negócios.
30
2.3 Finalidade de um plano de negócios
É evidente que apenas razão e raciocínio lógico não são suficientes para
determinar o sucesso do negócio. Se assim ocorresse, a arte de administrar não
seria mais arte, apenas uma atividade rotineira, onde o Feeling do administrador
nunca seria utilizado. (DORNELAS, 2005).
As oportunidades geralmente são únicas e não podem ser desperdiçadas.
E, como cartão de visitas, o empreendedor deve ter em mãos o plano de negócios
de seu empreendimento, elaborado de maneira primoroso e cuidadosamente
revisado. Geralmente são escritos como parte dos requisitos de aprovação de um
empréstimo, ingresso em uma incubadora de empresas, solicitação de bolsas ou
recursos financeiros de órgão do governo, e principalmente para investidores,
bancos, potenciais parceiros, fornecedores, a própria empresa internamente,
esses que são geralmente o público-alvo de um plano de negócios. Mas a
principal idéia não é a de mostrar o roteiro a ser preenchido pelo empreendedor,
deve-se “vender” a idéia do plano de negócios e disseminar seu conceito básico
junto aos empresários das MPE brasileiras. Deixando claro que o conceito básico
é o planejamento.
Para Dornelas (2003, p. 98), o plano de negócios é uma ferramenta
dinâmica, que deve ser atualizada constantemente, pois o ato de planejar é
dinâmico e corresponde a um processo cíclico. Estas atualizações seguem
algumas regras básicas, mas que não são estáticas, e permitem ao empreendedor
utilizar sua criatividade ou bom senso, enfatizando um ou outro aspecto que mais
interessa ao público-alvo do plano de negócios em questão. Outra característica
importante é que ele não deve simplesmente estar tão focado o aspecto financeiro,
como: Indicadores de mercado, de capacitação interna da empresa e operacionais
são igualmente importantes, pois estes fatores mostram a capacidade da empresa
no crescimento de seus resultados financeiros no futuro.
Sobre a importância do plano de negócios Dornelas (2005, p.98) enfatiza
que:
31
É importante que o plano de negócios possa demonstrar a viabilidade de se atingir uma situação futura, mostrando como a empresa pretende chegar lá. Então, o que o empresário precisa é de um plano de negócios que lhe sirva como guia, que seja revisado periodicamente e que permita alterações visando vender a idéia ao leitor do seu plano de negócios.
Além da importância que deve ser dada pelo empreendedor conforme
supracitado acima, o plano de negócios segundo Hashimoto (2006, p.2003) “não
será necessariamente aplicado a qualquer projeto intre-empreendedor, somente
para aqueles ligados diretamente ao negócio da empresa”. O autor afirma que
“projetos intra-empreendores, relacionados com os processos internos, requer
apenas o plano de negócios.
Seguindo a idéia do autor supracitado, no plano de negócios é possível
entender e estabelecer diretrizes para o negocio; Gerenciar de forma mais eficaz a
empresa e tomar decisões acertadas; Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar
ações corretivas quando necessário; Conseguir financiamentos e recursos junto a
bancos, governo, Sebrae, investidores, capitalistas de risco etc; Identificar
oportunidades e transformá-las em diferencial competitivo para a empresa;
Estabelecer uma comunicação interna e eficaz na empresa e convencer o publico
externo( fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, associações etc.).
O plano de negócios é escrito para atender a alguns objetivos básicos,
como atrair recursos financeiros ou testar a viabilidade de um conceito de negócio,
orientar o desenvolvimento das operações e estratégia, transmitir credibilidade,
desenvolver a equipe de gestão.
Para o bom desenvolvimento do plano de negócios, dá-se continuidade a
partir de tópicos que definem sua estrutura, lembrando que não existe estrutura
rígida e específica para se escrever um plano de negócios, pois cada negócio tem
particularidades e semelhanças, sendo impossível definir um modelo padrão d
plano de negócios que seja universal e aplicado a qualquer negocio. Pois existem
diferentes empresas, como prestadora de serviços, ou uma empresa que fabrica
produtos ou bens de consumo, por exemplo. Mas, qualquer plano de negócios
deve possuir um mínimo de seções as quais proporcionarão um entendimento
32
completo do negocio. Estas seções são organizadas de forma a manter uma
sequência lógica que permita a qualquer leitor do plano entender como a empresa
é organizada, seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua
estratégia de marketing e sua situação financeira.
O cuidado a ser tomado no momento de escrever um plano de negócios é
que não contenha números recheados de entusiasmo ou fora da realidade. Nesse
caso, pior que não planejar é fazê-lo erroneamente e, pior ainda conscientemente.
Essa ferramenta de gestão pode e deve ser usada por todo e qualquer
empreendedor que queira transformar seu sonho em realidade, seguindo o
caminho lógico e racional que se espera de um bom administrador.
Depois de vistos os conceitos quanto à finalidade de um plano de negócios,
verifica-se a seguir as etapas para a elaboração do mesmo.
2.3.1 Plano de Negócio
O empreendedor não pode negligenciar o estágio de planejamento formal
de um novo negócio. A ansiedade do começo deve ser contida e os passos
necessários devem ser dados para minimizar os erros que certamente virão. Para
isso, que deveria ser necessária a elaboração de um plano de negócios antes de
se dar inicio as atividades/ operações de uma empresa, pois ele é um documento
contendo a idéia básica e todas as considerações relacionadas ao início do novo
negócio. Projeta os aspectos mercadológicos, gerenciais, operacionais e
financeiros para os cinco primeiros anos.
Na mesma perspectiva, Dornelas (2001, p. 99) afirma que cada plano tem
particularidades e semelhanças, não existindo uma metodologia que seja universal
e que se encaixe em todos os tipos de negócio. O plano empresarial que será
desenvolvido ao longo deste, obtém algumas particularidades em sua abrangência.
Degen (1989, p. 177) conceitua o plano de negócio como a formalização da
oportunidade identificada e do desenvolvimento do conceito do negócio, bem
como dos planos de marketing, vendas, operacional e financeiro que foram
formulados e que viabilizam o empreendimento.
33
Já Dornelas (2001, p. 96) caracteriza plano de negócios como:
... um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a empresa. Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento, e, ainda ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negócios.
Para Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 161) o plano de negócios é um
documento que contém descrições de uma ideia relacionada à abertura de um
empreendimento considerando os aspectos mercadológicos, operacionais e
financeiros sugerindo para os primeiros três a cinco anos de negócio. Sua
elaboração permite ao empreendedor percorrer uma trajetória mais alicerçada
sujeito a menos riscos de fracassar e negócio idealizado.
Em sua maioria, o planejamento do negócio tende a ser negligenciado, isto
porque, devido a grande vontade de implementar o negócio, os empreendedores
não verificam a importância do plano escrito. Além disto, em alguns casos não se
dispõe de experiência e capital necessário para condução do estudo de viabilidade
(LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997).
Para desenvolver um negócio próprio é necessário saber identificar as
oportunidades que surgem na sociedade durante as diversas fases do processo
de implementação e evolução de um empreendimento e não somente no
momento em que decide abrir uma empresa.
Dando continuidade a idéia dos autores supracitados acima, como
alternativas para desenvolvimento do projeto há que se conhecer a sazonalidade
do negócio, o perfil do mercado consumidor, o perfil dos principais fornecedores, o
grau de influência de decisões governamentais, o perfil da concorrência, a
participação de mercado das principais empresas do ramo; as políticas
mercadológicas praticadas pela concorrência, a política de preços, os prazos de
pagamento, as políticas de crédito e financiamento, a estrutura administrativa da
concorrência, a estrutura de vendas da concorrência, as técnicas de operação e
produção empregadas pela concorrência, as necessidades do mercado
consumidor perfeitamente atendido pela concorrência, e políticas de garantia,
34
assistência técnica e atendimento ao consumidor, dentre outros detalhes que
surgirão ao decorrer da elaboração do projeto.
Para estes autores, entretanto, algumas etapas são comuns aos planos de
negócios, assim são apresentados no Quadro 1:
Resumo executivo. Uma visão geral de uma a três páginas do plano total de negócios. Escrito
depois que as outras seções fora completadas, enfatiza seus pontos importantes e, idealmente,
cria interesse suficiente para motivar o leitor a lê-lo.
Descrição geral da empresa. Descreve o tipo de empresa e fornece sua historia, se ela já
existir. Diz se é um negócio de manufatura, varejo, serviço ou outro tipo de negócio.
Plano de serviço e produtos. Descreve o produto e/ou serviço e aponta quaisquer aspectos
singulares. Explica porque as pessoas comprarão o produto ou serviço.
Plano de marketing. Mostra quem são seus clientes e que tipo de competição você enfrentará.
Esboça sua estratégia de marketing e especifica o que dará vantagem competitiva.
Plano gerencial. Identifica os “participantes -chave” – os investidores ativos, a equipe gerencial
e os diretores. Cita a experiência e competição que possuem.
Plano operacional. Explica o tio de manufatura ou sistema operacional que você usará.
Apresenta projeções de receitas, custos e lucros.
Plano jurídico. Mostra o tipo proposto de constituição jurídica da empresa – por exemplo,
empresa individual, sociedade por quotas ou sociedade anônimas. Aponta considerações
jurídicas especiais e relevantes.
Apêndice. Oferece matérias suplementares ao plano.
Quadro 1 – Visão geral de um plano de negócios Fonte: Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 171).
35
Existem outras metodologias, como a citada por Dolabela (2006, p. 136)
que adapta as necessidades de ordenar e planejar suas ações conforme suas
principais prioridades, sendo assim, a ordem de realização do pano de negócios
número 1 – O plano de marketing deverá ser desenvolvido primeiro em relação ao
desenvolvimento do projeto, e na seqüência Estratégia de marketing, A empresa,
Plano financeiro e por fim o Sumário executivo.
Detalhamento das tarefas do Plano de Trabalho
Tarefa Ordem de Realização
1. Sumário executivo
1.1. Enunciado do projeto
1.2. Enunciado do projeto
1.3. Os produtos e a tecnologia
1.4. O mercado potencial
1.5. Elementos de diferenciação
1.6. Previsão de vendas
1.7. Rentabilidade e projeções financeiras
1.8. Necessidades de financiamento
5
2. A empresa
2.1. A missão
2.2. Os objetivos da empresa
Situação planejada desejada
O foco
2.3. Estrutura organizacional e legal
Descrição legal
Estrutura funcional, diretoria, gerencia e staff
2.4. Síntese das responsabilidades de equipe dirigentes –
currículo
2.5. Plano de operações
Administração
Comercial
Controle de qualidade
Terceirização
Sistema de gestão
3
36
2.6. As parcerias
3. O plano de marketing
3.1. Análise de mercado
O setor
O tamanho
Oportunidade
A clientela
Segmentação de Mercado
A concorrência
Fornecedores
3.2. Estratégia de marketing
O produto
A tecnologia, ciclo de vida
Vantagens competitivas
Planos de Pesquisa & Desenvolvimento
Preço
Distribuição
Promoção e propaganda
Serviços ao cliente (de venda e pós- venda)
Relacionamento com os clientes
1
2
3. Plano Financeiro
4.1. Investimento inicial
4.2 Projeção dos resultados
4.3. Projeção de fluxo de caixa
4.4. Projeção de balanço
4.5. Ponto de equilíbrio
4.6. Análise de Investimentos
Tempo de retorno de investimento – Payback
Taxa interna de retorno
Valor atual líquido
4
Quatro 2: Detalhamento da tarefa do Plano de Trabalho. Fonte: Dolabela, Fernando (1999, p. 136 e 137).
Ambas as metodologias demonstradas no Quadro 1 e Quadro 2 são
distintas em sua abrangência, ambas tem focos similares para as tarefas mas são
dividas diferentemente, as etapas do quadro 2 são mais detalhadas. O plano de
37
negócio do centro de estética terá como base em seu desenvolvimento a
metodologia de Dolabela, o qual deixa mais explícito os passos e ordens de
realização das tarefas a serem seguidas. Antes mesmo de dar início à exploração
destas metodologias buscaremos entender o estudo de viabilidade de um plano de
negócios.
2.3.2 Estudo de viabilidade
É através da confecção do plano de negócio que o empreendedor poderá
estudar a viabilidade do empreendimento no ponto de vista financeiro,
mercadológico e operacional.
Quando se interligam todas as informações pertinentes ao negocio, é possível ter uma visão integrada e única de tudo o que será necessário para a implementação e operacionalização da idéia. Se o plano de negócios demonstrar que a idéia não tem a possibilidade de se tornar realidade, o esforço de escrever o plano de negocio já valeu a pena, pois, do contrario, fundamentos, evidenciando sua falta de preparo na estruturação da idéia, ou na pior das hipóteses, iniciar um empreendimento com poucas chances de sucesso. (HASHIMOTO, 2006, p. 201).
Para Pedrosa (2007, p. 154) o estudo de viabilidade, nada mais é do que
“o roteiro que constitui o planejamento da empresa, já constituída ou a ser criada.
Tem as respostas certas para as perguntas do empreendedor”. Ainda mesmo o
autor (2007, p. 154) considera que este estudo:
Mostra-me detalhes como é para empresa existente ou será a empresa a ser criada, quem são os empreendedores, quais os produtos, quais os clientes, o processo tecnológico de produção, aa estrutura d e gerenciamento, os investimentos necessários, o capital de giro, as projeções financeiras para fluxo de caixa, as receitas, as despesas, os custos e lucros, o ponto de equilíbrio e o tempo de retorno do investimento.
O plano de negócio é um documento que visa dar suporte ao
empreendedor propondo uma visão global de seu empreendimento, incorporando
38
informações acerca das diversas dimensões que compõem uma empresa, como o
mercado, a viabilidade do negócio faz-se necessário um dos primeiros passos a
serem desenvolvidos o sumário executivo.
2.4 Sumário executivo
O Sumário Executivo é comumente apontado como a principal seção do
plano de negócios, pois através dele é que o leitor analisará se o conteúdo a
seguir o interessa ou não e, portanto, se continuará, ou não, a ler o documento.
Assim, é no sumário executivo que o empreendedor conquista o leitor, seja ele um
investidor, fornecedor... Deste modo, a acadêmica apresentará um breve resumo
da empresa ou negócio, sua história, área de atuação, foco principal e sua missão.
Devem ser enfatizadas as características únicas do produto ou serviço em
questão, seu mercado potencial, seu diferencial tecnológico e competitivo.
Também devem ser apontadas perspectivas de futuro do negócio.
Tudo isso, de maneira sucinta, sem detalhes, mas de forma objetiva. É
importante salientar que o empreendedor apenas terá condições de elaborar o
sumário executivo ao final da elaboração do plano de negócios, pois ele depende
de todas as outras informações do plano para ser feito.
Sendo assim, verificamos que o sumário executivo nada mais é do que a
apresentação do plano de negócio. Em sequência a este se apresenta definições
e conceitos que compõe a empresa.
2.5 A empresa
Este item tem por finalidade abordar as definições do que compõe uma
empresa, para isso, procuraremos entender o que é uma empresa. Para
Maximiano (2000, p. 464), a empresa é um conjunto organizado de meios com
vista a exercer uma atividade particular, pública, ou de economia mista, que
produz e oferece bens e/ou serviços, com o objetivo de atender a alguma
39
necessidade humana. O lucro, na visão moderna das empresas privadas, é
consequência do processo produtivo e o retorno esperado pelos investidores. As
empresas de titularidade do poder público têm a finalidade de obter rentabilidade
social. As empresas podem ser individuais ou coletivas, dependendo do número
de sócios que as compõem.
Como já foi mencionado acima, entende-se que a empresa é um conjunto
de atividades organizadas que tende a traçar seus objetivos, e para que isso
aconteça da maneira correta estabelece-se a visão da empresa.
2.5.1 Visão
A visão segundo Dias et al (2006, p. 445) é “o que a organização almeja
atingir no futuro”. s autores defendem que a visão deve ser definida numa
percepção que venha de fora para dentro da empresa.
Para Oliveira (2001, p.82), a visão orienta o planejamento estratégico e é
caracterizada como limites organizacionais percebidos pelos empresários num
período de tempo prolongado e sob uma ampla abordagem. (QUILE apud
OLIVEIRA, 2001).
Quile (apud OLIVEIRA, 2001, p. 83) sugere algumas dicas para a definição
da visão, apresentada em tópicos a seguir:
▪ Estabelecer sua visão de forma tão clara quanto o objetivo por lucro;
▪ Defina e respeite os direitos das pessoas;
▪ Certifique-se de que a visão e os valores se direcionam aos focos básicos,
ou seja, aos consumidores, funcionários e fornecedores;
▪ Incremente sua participação de mercado e lucratividade pelo aumento da
percepção pelos clientes de seus produtos e serviços, em relação a seus
concorrentes; e
▪ Desenvolva uma cultura de atuação para resultados em sua empresa.
40
A visão é a declaração da direção em que a empresa pretende seguir, ou
ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se ainda da personalidade e
caráter da empresa. Assim, a declaração de visão de uma empresa deve refletir
as aspirações de suas crenças. A mesma não estabelece ou expressa fins
quantitativos, mas provê motivação, uma direção geral, uma imagem e uma
filosofia que guia a empresa. Além de apontar um caminho para o futuro, faz com
que os indivíduos queiram chegar lá. Deve representar as maiores esperanças e
sonhos da sua empresa.
É importante ainda que a visão corresponda à realidade da empresa. Nada é
pior do que criar uma visão que tem mais a ver com a fantasia do que com o futuro.
A visão atrai a missão, que procura esclarecer o que realmente é a empresa.
2.5.2 Missão
Oliveira (2001, p. 118) define a missão como “a razão de ser da empresa”.
Para que seja definida, este autor propõe que seja especificado o negocio da
empresa, sua razão de ser, ou ainda suas forças concentradas em determinadas
atividades futuras.
Na mesma linha Dias et al (2006, p. 502) caracterizaM a missão como um
direcionamento claro do negócio. Esta missão deve ser baseada em fatores
econômicos e sociais, e consequentemente favorecer o desenvolvimento em
longo prazo da empresa e comprometimento dos colaboradores aos objetivos
organizacionais.
Para que a missão seja estabelecida devem-se obedecer algumas etapas.
Em primeiro lugar define-se o negócio da empresa, em seguida sua razão de ser e
por ultimo deve-se elaborar um enunciado, onde serão mencionadas as atividades
que serão desenvolvidas pela empresa (LAS CASAS, 199, p. 86).
Oliveira (2001, p. 118) afirma que a função da missão é orientar e delimitar
a ação empresarial, representando o horizonte de atuação e possíveis novos
41
mercados das empresas e seus diversos negócios. Para o autor, deve-se analisar
e interpretar as seguintes questões para que a missão seja estabelecida:
▪ Qual a razão de ser da nossa empresa?
▪ Qual a natureza do(s) negócio(s) da empresa?
▪ Quais os tipos de atividade em que a empresa deve concentrar seus
esforços no futuro (OLIVEIRA, 2001).
Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso comum
de oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão bem explícita
atua como uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho
independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa.
2.5.3 Objetivos da empresa
Conforme Kotler (2006, p. 78), objetivos são resultados quantitativos e
qualitativos que a empresa precisa alcançar em prazo determinado, no contexto
de seu ambiente, para cumprir sua Missão. Intenções assertivas e factíveis na
busca por algo de valor; de resultados auspiciosos de progresso, lucro, vantagens,
melhorias, onde a situação futura almejada seja melhor que o presente. É um
propósito ou alvo desejado e perseguido pela entidade visando uma situação
melhor.
A importância da definição de objetivos pode ser fundamentada pelas
seguintes opiniões: “Os objetivos devem surgir da análise das oportunidades e
recursos e não de pensamentos e desejos”. (KOTLER, 2006)
Os objetivos derivam da missão e da visão da organização com intentos
de caráter mais específicos, posto que oriente as ações com maior precisão.
Conforme Kotler (2006, p. 80), os objetivos conforme as suas temporalidades
assumem duas perspectivas:
42
• Objetivos permanentes: propósitos a serem perseguidos contínua e
ininterruptamente na busca das realizações;
• Objetivos situacionais: propósitos impostos por mudanças na ambiência
resultantes de novas conjunturas de fatores internos ou externos.
Aos objetivos, segundo o escopo assumem duas dimensões:
• Objetivos estratégicos: aqueles que propiciarão a vantagem competitiva
para a organização (uma nova tecnologia, por ex.).
• Objetivos táticos e operacionais: propósitos para obtenção de melhorias
pontuais (círculos de qualidade, por ex.).
A operacionalização dos objetivos viabiliza-se pela qualificação e/ou
quantificação dos resultados intencionados – as metas.
Referente à situação planejada que se deseja esta ocorre desde sua
formação até um horizonte visível, tal como, o seu mercado e qual é a
porcentagem do mesmo que acha que pode atingir, bem como quais são as
estratégias de marketing que serão utilizadas para buscar este objetivo. É
importante traçar outras considerações de interesse, como planos de expansão,
possibilidades de parceria, etc. Enfim, descrever de modo geral aonde se quer
chegar e como vai fazê-lo com a empresa.
2.5.4 O Foco
Descrever qual é o foco de seu negócio, é basicamente, descrever qual
segmento do mercado pretende-se atuar. Lembrando que é muito perigoso atuar
em diversas áreas ao mesmo tempo.
2.5.5 Estrutura organizacional e legal / Síntese das responsabilidades de equipe e
dirigentes
43
Conforme Oliveira (2002, p. 84), “Organização da empresa é a ordenação
e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e
resultados estabelecidos”.
São considerados os seguintes tópicos:
- Descrição legal
É como vai ser aberta legalmente a empresa: Conforme Prof. Dr. José
Dornelas (2001, p. 102) confirma, “... esta é a seção do plano na qual se
apresenta um breve resumo do plano de negócios, sua história, seu status atual e
suas projeções futuras para pesquisa e desenvolvimento”. Demonstrar e enfatizar
as características únicas do produto ou serviço e dizer como pode beneficiar o
cliente. Abranjer o assunto descrevendo o que se espera conseguir em três ou
cinco anos. A descrição legal da empresa deve conter o seguinte: Nome da
empresa, que deve estar registrado legalmente antes da abertura do negócio; Tipo
de empresa e enquadramento: micro, pequena ou média empresa, sociedade
anônima, companhia limitada, corporação etc. Cada tipo tem diferentes vantagens
e desvantagens em relação à legislação (impostos, financiamentos, obrigações
etc.) e também em relação ao ambiente externo (bancos, fornecedores etc).
- Estrutura funcional, diretoria, gerencia e staff
É o organograma da empresa. Lembrando de contemplar as quatro áreas
fundamentais sobres as quais vai ser estruturada a empresa: a - Recursos
Humanos, b - Administração e Finanças, c - Produção e d - Marketing. Mesmo que
no começo de suas operações você tenha que atuar em todas as quatro áreas,
todas tem que ser trabalhadas com igual eficiência e profissionalismo.
2.5.6 Plano de operações
Neste, será analisado as operações diárias da empresa, ou seja, como
ela será administrada, como venderá seus produtos, como efetuará seu controle
de qualidade, como treinará sua equipe (dirigente e funcional), etc.
44
No que se refere à administração, também chamada gerenciamento, ou
gestão de empresas, supõe a existência de uma instituição a ser administrada ou
gerida, ou seja, uma Entidade Social de pessoas e recursos que se relacionem
num determinado ambiente, físico ou não, orientadas para um objetivo comum,
estabelecido pela a empresa. (ARAÚJO, 2004).
A gerência de instituições requer conhecimento e aplicação de diversos
modelos e técnicas administrativas. Que se divide nos seguintes sub-tópicos:
Controle de qualidade: O controle de qualidade garante que as atividades
do programa ocorram conforme planejado. As atividades de controle da qualidade
também poderão descobrir falhas no projeto e, assim, indicar mudanças que
poderiam melhorar a qualidade.
Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente,
de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo ás
necessidades do cliente. Portanto, em outros termos pode-se dizer: projeto
perfeito, sem defeitos, baixo custo, segurança do cliente, entrega no prazo certo
no local certo e na quantidade certa.
Terceirização: A terceirização ou outsourcing é uma prática que visa a
redução de custo e o aumento da qualidade. Pode ser usada em larga escala por
grandes corporações e, observada principalmente em empresas de
telecomunicações, mineração, indústrias etc.
Apesar das várias vantagens, a Terceirização deve ser praticada com
cautela. Uma má gestão de terceirização pode implicar para as empresas um
descontrole e desconhecimento de sua mão-de-obra.
Sistema de gestão: Um sistema de gestão é uma estrutura comprovada
para gerenciar e continuamente melhorar as políticas, procedimentos e processos
de uma organização.
Conforme O’BRIEN (2002, p.45) - Sistema de informação de gestão ou
sistema de informações gerenciais (SIG) é um sistema de informação, tipicamente
baseado em computadores, utilizado no seio de uma organização. Um sistema de
informação é composto por todos os componentes que recolhem, manipulam e
disseminam dados ou informação. Incluem-se tipicamente hardware, software,
45
pessoas, sistemas de comunicação como linhas telefónicas, e os dados
propriamente ditos. No contexto empresarial, os sistemas de informação ajudam
os processos de negócio e operações, tomadas de decisão e estratégias
competitivas.
2.5.7 As parcerias
Parceria é a união de pessoas para um fim comum e é através do
entendimento e aceitação de fatores, que elas se ajudam mutuamente chegando
ao sucesso almejado.
Goulart (2002), defende que é por meio de parcerias as organizações
podem desenvolver novas atividades, iniciar novos projetos, abrir frentes de
atuação, fortalecer projetos em andamento, buscar novos negócios, ampliar o
leque de conhecimentos, captar recursos, economizar seus talentos humanos,
aumentar a capacidade de intervenção em diferentes mercados, podem ainda
superar suas lacunas e preencher espaços importantes onde não são tão fortes.
Essas são algumas vantagens de aprofundar relacionamentos e criar verdadeiras
relações de confiança.
Desta forma verifica-se que as parcerias podem ser estabelecidas entre
sujeitos públicos ou privados, individuais ou coletivos, para a realização de
intervenções finalizadas, sobretudo ao desenvolvimento econômico ou social de
uma determinada organização. A partir deste dá-se início a conceitualização do
plano de marketing.
2.6 Plano de marketing
O plano de marketing é basicamente um planejamento de marketing mix
ou composto mercadológico de uma organização, no qual oferece um mecanismo
de orientação ao processo decisório de marketing. Este deve identificar as
46
oportunidades de negócios mais promissoras para a empresa e esboçar como
penetrar em mercados identificados, disciplinando o planejar, levando-o a colocar
suas idéias, fatos e conclusões de uma maneira lógica.
2.6.1 Marketing
O marketing caracteriza-se como todas as atividades realizadas que
estejam voltadas as relações de troca. Estas devem estar relacionadas à busca da
satisfação de desejos e necessidades dos clientes e consumidores, almejando a
realização dos objetivos da organização, considerando o meio ambiente e as
consequência destas relações à sociedade (LAS CASAS, 1991).
Sob a perspectiva de Kotler e Armstrong (2004) o marketing é um processo
que visa saciar uma necessidade ou desejo de indivíduos ou grupos, utilizando-se
para isto a criação, oferta ou troca de produtos que possuam algum valor com os
outros.
Para a American Marketing Association (apud CHURCHILL; PETER, 2000),
o marketing é definido da seguinte forma:
Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, estabelecimento de preços, promoção e distribuição de idéias, produtos e serviços a fim de criar trocas que satisfação metas individuais e organizacionais.
O marketing pode ser ainda caracterizado pelo desenvolvimento de trocas
envolvendo organizações e indivíduos em negociações espontâneas que tenham
como objetivo, benefícios mútuos aos envolvidos (CHURCHILL; PETER, 2000, p.
4)
Cobra (1993, p. 26) complementa estas afirmações ao destacar que este
processo, além de buscar satisfazer necessidades e desejos humanos, tem como
alvo de estudo e desenvolvimento, a busca da qualidade de vida, a apresentação
dos recursos naturais exauríveis, além de agregar a responsabilidade social.
47
Afirma Las Casas (1999, p. 20) que o plano de marketing é importante para
as empresas, sendo um processo de planejamento que toma forma a partir do
momento em que o administrador escreve o plano. “Por isso mesmo se diz que
um bom plano não valida uma idéia de marketing, mas uma boa idéia de
marketing é validada com um bom plano”. Este concretiza uma idéia, criatividade,
imaginação, inovação. Entretanto, para definir o plano de marketing faz-se
necessário conhecer e analisar o mercado em que o empreendedor deseja atuar.
2.6.2 Análise de mercado
Através da análise do mercado pode se ter uma noção previa de onde se
instalará a empresa, conhecendo possíveis clientes e até mesmo os concorrentes.
A análise de mercado deve ser realizada para verificar a validade e viabilidade do
negócio, ela deve ser entendida como um meio de se obter informações e
conseqüentemente dar base a decisões melhores no âmbito do marketing da
empresa ou futura empresa.
A Análise de Mercado apresenta o entendimento do mercado da empresa, seus clientes, seus concorrentes e quando a empresa conhece, em dados e informações, o mercado onde atua. A análise do mercado permite ainda se conhecer de perto o ambiente onde o produto/serviço se encontra. O mercado esta composto pelo ambiente onde a empresa e produto se localizam, pela concorrência e pelo perfil do consumidor. (DORNELAS, 2001, p. 127).
Para Porter (1997, p. 129) esta abordagem “prioriza a análise dos
mercados e da competição e o entendimento da posição relativa de cada empresa
em sua indústria ou segmento produtivo, como elementos primordiais no processo
de formulação das estratégias”. Para o autor “os principais focos de análise são
produtos, consumidores e competidores, e a estratégia da empresa deve ser
resultante da identificação de tendências e de oportunidades”.
48
2.6.3 O Setor
De acordo com Kotler (2003) é possível ter uma idéia de quais mercados
oferecerão maior retorno para a empresa se usar os chamados Indicadores do
Potencial de Mercado. Os indicadores são os seguintes:
Características demográficas: tamanho da população, índice de
crescimento populacional, nível de urbanização, densidade
populacional e estrutura etária e sua composição;
Características Geográficas: área do país, características topográficas
e condições climáticas;
Fatores Econômicos: Produto Interno Bruto – PIB, distribuição de
renda, taxa de crescimento do PIB e proporção de investimento em
relação ao PIB;
Fatores Tecnológicos: nível de capacidade tecnológica, tecnologia de
produção existente, tecnologia de consumo existente, neveis de
educação;
Fatores Sócio-culturais: valores dominantes, padrões de estilo de vida,
grupos étnicos, fragmentação lingüística;
Metas e Planos Nacionais: propriedade industrial, plano de
investimento em infra-estrutura.
Estes indicadores por setor podem auxiliar os empreendedores na escolha
do mercado que pretendem atingir, pois torna possível identificar previamente qual
será o nível de demanda do produto, demonstrando assim as características do
mercado de consumo.
Junto a estes estudos da análise dos setores verifica-se também o
tamanho do mercado que da área de atuação da empresa.
49
2.6.4 O Tamanho do Mercado
Tamanho de mercado total representa o volume de produtos e serviços
que um determinado segmento de mercado pode absorver. O tamanho do
mercado deve ser medido de duas formas: primeiro por seu volume e depois pelo
preço médio dos produtos e serviços oferecidos. Com estas duas informações a
empresa poderá projetar seus investimentos em capacidade produtiva versus
custo do produto e, assim, encontrar seu ponto de equilíbrio que determinará as
metas de vendas. Veja e entenda na figura abaixo através de dados extraídos do
site da Brandme.
Figura 1 – Tamanho do Mercado. Fonte: Brandme, em Agosto, 2011.
O tamanho do mercado disponível está relacionado a uma fração do
mercado total. Esta fração refere-se ao real potencial de mercado que a empresa
deve focar suas atividades de marketing e vendas.
A participação do mercado é outra fração do mercado: do mercado
disponível. Nesta fração observa-se principalmente a concorrência. Produtos e
serviços deverão estar posicionados onde houver melhor oportunidade de venda
com margem e menor competitividade por preço. É mais fácil crescer ganhando
participação de mercado quando a empresa está focada. No caso de um novo
player, é mais fácil entrar no mercado por um segmento versus brigar por
50
participação de mercado onde players já estabelecidos estão em melhor posição.
(KOTLER, 2004).
Aspectos demográficos e psicográficos. Demografia é uma área
específica onde ocorre uma determinada dinâmica populacional. Concentração
demográfica, por exemplo, e percentual do PIB são características que podem
determinar o escopo de atuação ou investimento de um plano de marketing
construído especificamente para um grupo de clientes. Já as características
psicográficas determinam hábitos específicos de grupos de consumidores
conforme uma série de fatores que orbitam em suas vidas cotidianas. Assim concluímos que o tamanho de mercado analisa o volume de
produtos e serviços que um determinado segmento pode alcançar.
2.6.5 Análise SWOT
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário,
sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma empresa.
A Análise é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica
da empresa no ambiente em questão. Estes são divididos em quatro tópicos:
Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas.
Após o levantamento de dados efetuado com as análises do setor, faz-se
um estudo levando em consideração alguns fatores quanto às oportunidades, que
podem, ou não torná-la mais atraente. Na análise do novo negócio, o
empreendedor tem por obrigação lembrar que a concorrência é global, pois o
concorrente internacional esta em todo lugar e já chegou à sua porta. Assim, as
analises devem considerar parâmetros internacionais.
Sazonalidade: A sazonalidade pode ser definida como a época de
temporada ou de alta estação mais aprazível do ano, normalmente as vendas
aumentam nesta época, havendo uma forte oscilação nas vendas. Assim, a
sazonalidade é o momento considerado ideal para o consumo do produto turístico,
51
desfrutando de toda comodidade de serviços que o mesmo oferece. No meio
acadêmico, o efeito da sazonalidade é comumente compreendido como o período
que se revessa entre a baixa e a alta estação. Consiste nos períodos de maior e
menor demanda turística por determinados produtos. Muitos cuidados devem ser
tomados, principalmente no estoque. (DOLABELA, 2005)
Efeitos de situação econômica: Medir a sensibilidade do produto às
variações econômicas. Produtos mais baratos e de consumo necessário tem
melhores condições de enfrentar crises.
Controle governamental: conforme Dolabela (2003, p. 143) que “os
negócios sob controle governamental podem ter as regras alteradas a qualquer
momento...”, o que interfere negativamente quanto ao domínio deste controle é
que nem sempre atendem aos requisitos de competência de qualidade.
Disponibilidade de insumos: verificar se as fontes de insumos, componentes
e elementos necessários à empresa de fácil acesso.
Ciclo de vida do setor: conforme Dolabela (2005) são três os estágios de
ciclo de vida do setor, e ambos oferecem oportunidade: Expansão que oferece
condições melhores, uma vez que a demanda é maior que a oferta, e os clientes
ainda não tem tradição de fidelidade aos fornecedores; Estagnação e Retração a
concorrência é acirrada.
Lucratividade: fator decisivo para escolha do negócio.
Mudanças que ocorrem no setor: as mudanças são fontes de oportunidade,
um bom empreendedor as percebe antes dos concorrentes. Dolabela (2005) cita
em que as tendências são fundamentais e é motivo da criação de novas e
geniosas idéias, mas não prevêem com exatidão as mudanças ou inflexões de um
setor.
Efeitos de evolução tecnológica: utilizada como objeto de observação do
empreendedor. Que deve estar atento a tudo que acontece não só ao seu entorno,
mas no mundo.
Grau de imunidade à concorrência: quando as barreiras forem neutras ou
menores quanto à entrada de outras empresas no mercado, o sucesso é mais
provável, sejam estas de capital, tecnologia, posição no mercado, poder da marca,
52
fidelidade dos clientes, controle das fontes de matéria-prima, processo de
produção e baixo custo, localização do ponto.
Adequação as características individuais: o empreendedor jamais pode
esquecer que a empresa representa a interiorização do seu mundo interior.
Potencial de lucro e crescimento: o empreendedor não deve bloquear-se
aos conselhos e novas visões que o impeçam de obter novas maneiras de pensar
e analisar seu potencial quanto ao negócio.
O empreendedor de sucesso está sempre atento às mudanças interna e
externamente ao ambiente de trabalho, pois, quando o mesmo sabe avaliar as
situações pode fazer delas grandes e fortes oportunidades. Oportunidades estas
que se vinculam aos aspectos relacionados também a clientela que o alvo de uma
organização.
Observando-se um mercado-alvo ou um grupo de mercados-alvos,
analisam-se as oportunidades, ameaças e riscos existentes. Análises diferentes
devem ser realizadas de acordo com o mercado escolhido. Segundo Porter (1997)
“uma alternativa é buscar extensões da estratégia que alavanque o sistema de
atividades existentes de maneira a criar serviços ou especificações que os rivais
considerem ser impossível em bases individuais”.
Pressman (2002, p. 139) ressalta que “o risco afeta acontecimentos
futuros, uma vez que o presente e o passado não nos preocupem mais”. Para o
autor o risco tem relação também como a opção e a incerteza que esta escolha
envolve:
Futuro: quais riscos podem afetar o sucesso do projeto de software;
Mudança: como as mudanças no projeto inicial podem afetar o
sucesso em geral;
Escolhas: quais métodos e ferramentas usar, quantas pessoas
envolver e quais as preocupações com a qualidade.
53
Na maioria das definições apresentadas, o risco assume apenas um
sentido negativo. No entanto, o risco também pode ter um efeito positivo. Um
exemplo de risco positivo seria quando um atraso no cronograma tornou possível
a utilização de uma nova tecnologia mais barata e eficiente. A manifestação de um
risco negativo pode ser considerada com um problema ou uma ameaça ao projeto
e a manifestação de um risco positivo representa uma oportunidade (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE, 2004).
2.6.6 A clientela
Para Kotler (2006, p. 146) “marketing é a arte de atrair e reter clientes”,
como retorno, os mesmos maximizam e agregam valor à empresa. Eles criam
uma expectativa de Valor e agem com base nela. Os compradores adquirirão o
produto/serviço que, segundo sua percepção, lhes oferecer o maior valor, definido
como a diferença entre o valor total para o cliente e o custo total para o cliente.
Administradores que consideram o cliente sendo o único e verdadeiro
centro de lucro da empresa, este invertem o organograma tradicional, no qual o
cliente esta no topo, em seguida o pessoal de linha de frente (que tem contato
direto com o cliente), gerencia de nível médio ( que dá apoio ao anterior), e na
base esta a alta administração, cuja tarefa é de apoiar e contratar os gerentes de
nível médio. Lembrando que é importantíssimo que todos os setores devem estar
pessoalmente envolvidos em ter contato com os clientes, conhecê-los e atendê-los.
(KOTLER, 2006).
A satisfação do comprador depende do desempenho percebido do produto
em relação às suas expectativas. Reconhecendo que a alta satisfação leva a um
alto nível de fidelidade do cliente, muitas empresas atualmente estão buscando
alcançar a satisfação total do cliente. Que por fim, a satisfação do cliente é ao
mesmo tempo uma meta e uma ferramenta do marketing. Muitas empresas estão
54
medindo sistematicamente a satisfação do cliente e os aspectos que a influenciam.
(KOTLER, 2006)
Perder clientes lucrativos pode afetar drasticamente os lucros de uma
empresa. Estima-se que o custo envolvido na atração de um novo cliente é cinco
vezes maior que o custo de manter um cliente atual satisfeito. A chave para
retenção de cliente é o marketing de relacionamento.
Qualidade é a dimensão dos atributos e características de um produto ou
serviço que afetam sua totalidade de satisfazer necessidades declaradas ou
implícitas. Se quiserem se manter lucrativas, as empresas de hoje não tem outra
escolha do que implementar programas de gestão da qualidade total. Conceitua
Kotler (2006, p. 145) que “qualidade total é o segredo para criar valor e satisfazer
o cliente. E, assim como o marketing, ela é obrigação de todos.
2.6.7 Segmentação de mercado
Determina-se como segmentação de mercado o processo de seleção de
consumidores que possuem as mesmas necessidades. Por meio da análise da
segmentação, a empresa poderá obter maiores vantagens, dedicando-se a fatias
de mercado que tenham melhores condições de atender. Segmentar um mercado
significa escolher um grupo de consumidores, com necessidades homogêneas,
para o qual a empresa poderá fazer uma oferta mercadológica.
O processo de segmentação requer que sejam identificados os fatores que
afetam as decisões de compras dos consumidores. O seguinte deve ser
identificável, mesuravel, acessível, rentável e estável (FERREIRA, 2002).
Segundo o mesmo autor o processo de segmentação e de direcionamento tem
inúmeras vantagens:
A identificação do mercado permite que a empresa saiba o que
analisar nos seus esforços, para entender melhor os consumidores;
55
Uma análise e uma compreensão detalhada do mercado permitem que
a empresa desenvolva e implemente um composto de marketing
talhado para as necessidades especificas do mercado;
A identificação dos produtos concorrentes no seu mercado específico
e o desenvolvimento de posições competitivas;
A direção de segmentos de mercado com um composto de marketing
customizado para necessidades específicas do mercado, aumentando
a probabilidade da efetividade de vendas e eficiência de custos na
conquista de mercado;
A definição e análise do mercado permitindo que a empresa posicione
os seus produtos para o mercado, baseado nas necessidades e
preferências avaliadas
Como analisado acima, a segmentação é um passo de extrema
importância para a gestão das organizações de desporto no geral e em particular
para a gestão de serviços. Ao promover-se o ajustamento entre a oferta e a
procura está-se a possibilitar o desenvolvimento organizacional da única forma
possível, isto é, através da sedução e satisfação de pessoas.
Na prática, divide-se o mercado num certo número de segmentos,
perceber as suas necessidades, conhecer os seus comportamentos e atitudes,
escolher um ou mais segmentos e definir as estratégias adequadas ao
desenvolvimento dos serviços. (CORREIA, 1993 p. 43). Todo este percurso vai ao
sentido do estabelecimento de relações fortes com as pessoas que se deseja
servir (sócios, alunos, famílias, turistas, munícipes, etc.), o que conferirá outra
segurança às decisões de investimento nos diferentes fatores de
desenvolvimento. Este elo entre clientes x empresa estabelece o diferencial de
preferência quanto à concorrência que será citada na sequência.
56
2.6.8. A concorrência
A análise da concorrência permite ao empreendedor ter a noção da
capacidade competitiva do seu projeto. Para definir o grau de competitividade do
mercado terá que fazer uma recolha de dados quantitativos, nomeadamente, o
número total de concorrentes, a quota de mercado dos cinco principais
concorrentes, a repartição das vendas por origem da empresa. (KOTLER, 2004 p.
341).
Depois de recolher todas as informações necessárias sobre os seus
concorrentes, deverá fazer uma análise comparativa entre os principais
concorrentes e o seu projeto. Não interessa apenas estudar os concorrentes
diretos (os que vendem os mesmo produtos ou serviços), mas também os que
vendem produtos substitutos (refrigerantes podem ser um substituto de vinho).
Segundo alguns estudiosos, a competição no mercado global não ocorre
entre empresas, mas entre cadeias de fornecimento. Com isso, segue-se os
estudos com base aos fornecedores.
2.6.9. Fornecedores
Fornecedor é aquele que fornece mercadorias ou serviços ao consumidor.
Segundo Plácido e Silva (1973, p. 714), um fornecedor "é um comerciante ou
estabelecimento que abastece ou fornece habitualmente uma casa ou um outro
estabelecimento dos gêneros e mercadorias necessários ao seu consumo".
A escolha de um fornecedor pode depender de aspectos individuais a
considerar, tais como: pontualidade nas entregas; qualidade do produto; preços
competitivos; antecedentes estáveis; bons serviços prestados; cumprimento de
promessas e prazos; apoio técnico; informação no acompanhamento dos produtos.
Muitas organizações atualmente buscam ficar quanto mais próximo
possível de seus fornecedores, com isso surge a cadeia de fornecimento que pode
ser definida como o ciclo da vida dos processos que compreendem os fluxos
57
físicos, informativos, financeiros e de conhecimento, cujo objetivo é satisfazer os
requisitos do consumidor final com produtos e serviços de vários fornecedores
ligados. A cadeia de fornecimento, no entanto, não está limitada ao fluxo de
produtos ou informações no sentido Fornecedor para com Cliente. Existe também
um fluxo de informação, de reclamações e de produtos, entre outros, no sentido
Cliente para com Fornecedor (AYERS, 2001).
É fundamental que as empresas se preocupem com a integração desses
conjuntos de soluções de gestão, automatizadas através da tecnologia de
informação (SIMCHI-LEVI, 2003), pois só assim será possível obter maior
vantagem estratégica e competitiva.
Um bom gerenciamento da cadeia de suprimentos, começa na avaliação
dos gastos, no modelo atual de compras, na avaliação dos índices financeiros
aplicados na renovação dos contratos por fornecedores e etc (SIMCHI-LEVI,
2003).
A área de suprimentos hoje, diferentemente de ontem, é responsável
pelos resultados da empresa, a sinergia - ação dos órgãos simultaneamente,
desenvolvida entre os departamentos fortalece a área que hoje, não só
acompanha a aplicação dos contratos, mas como é responsável por todo o
período de negociação (Chaib-Draa, 2006). Os fornecedores nesse momento,
passam a ser parceiros no desenvolvimento de produtos, a quantidade de
fornecedores é reduzida e o controle dos KPI´s acordados passam a ser melhor
administrados, vis a vis, a possibilidade de relatórios emitidos pela ferramenta
utilizada, com equalizações e demonstrativos de resultados.
2.6.10 Estratégia de marketing
Explorando os compostos de marketing, que é um conjunto de ferramentas
estratégicas que combinam auxiliam na busca pelos objetivos traçados pela
organização e na criação de valor aos seus clientes (CHURCHILL; PETER, 2000).
58
Dolabela (1999, p. 78) afirma que as atividades de marketing podem ser
divididas em quatro áreas, conhecidas como os “4 As”, sendo eles a Análise - que
consiste em compreender as forças que atuam no mercado em que empresa
opera ou operará; Adaptação responsável , Ativação e Avaliação, que têm como
objetivo de trabalho os “ 4 Pês”, variáveis que a empresa deve administrar para
conseguir satisfazer às necessidades do cliente e gerar lucros.
Análise - é um processo continuo e investigativo das forças que atuam no
mercado em que a empresa opera ou pretende operar, buscando saber a
localização, a natureza, o tamanho, a direção e a intensidade daquelas forças
vigentes no mercado que interessam comercialmente à empresa. São feitos
levantamentos e interpretações do instrumental dominado pesquisa de mercado,
este é fundamental para se manter em dia quanto às oportunidades, ameaças,
mudanças e tendências do seu mercado. (DOLABELA, 1999).
Adaptação – ajustado através das necessidades do cliente, as forças
externas detectadas através de análise do conjunto denominado composto de
apresentação é responsável pela atividade de do ajuste da oferta da empresa, ou
seja, as suas linhas de produtos/ serviços, como Design, marca, preço e
assistência aos clientes.
Ativação – envolve o composto de comunicação, que consiste nas áreas
e nos instrumentos de distribuição, venda pessoal e publicidade, assim ocorre a
escolha e o controle dos meios de comunicação que a empresa utilizará, visando
deixar o produto à disposição do comprador na hora e no lugar em que ele mais o
deseja.
Avaliação – Deve haver um exame periódico, formal e imparcial de todas
as operações de marketing, a partir de seus objetivos e padrões de desempenho,
com o intuito de recomendar melhorias que contribuam para um maior grau de
eficácia de futuros
O marketing mix ou composto de marketing contem basicamente quatro
elementos principais os “4 Pês”, utilizada para produzir uma resposta desejada no
mercado alvo, estes elementos reúnem ferramentas mercadológicas táticas e que
podem ser contratadas pela organização. Este composto possui quatro variáveis
59
essenciais, assim definidas por Kotler e Amrstrong (2004, p. 47), que estão
apresentadas detalhadamente na Figura 2, a seguir:
▪ Produto - Que produto vender?
▪ Preço - Quanto cobrar pelo produto?
▪ Praça - (Place, ou ponto de venda). Como distribuir o produto?
▪ Promoção - Como promover o produto?
Figura 2: Os 4Ps do mix de marketing Fonte: Kotler, Armstrong (2004,p. 47).
Neste composto pode-se afirmar que o consumidor não esta inserido no
mesmo. Isto porque, o consumidor deve ser o alvo das forças do marketing
(McCarthy; Perreault, 1997, p. 45). Sobre as variedades do composto, estes
mesmos autores (1997) afirmam que a variável produto caracteriza-se como um
bem físico ou um serviço que seja aos consumidores o mercado alvo da
organização.
PRODUTOS
Variedade
Qualidade
Design
Características
Nome da Marca
Embalagem
PROMOÇÃO
Propaganda
Vendas pessoais
Promoção de
vendas
Relações públicas
Cliente – alvo
Posicionamento
PREÇO
Lista de preços
Descontos
Subsídios
Prazo de pagamento
Condições de
drédito
PRAÇA
Canais
Cobertura
Locais
Estoque
Transporte logística
60
2.6.11 O produto
Kotler (2006, p. 13) defende que a grande maioria dos consumidores dá
preferência a produtos que oferecem qualidade e inovação. Seguir esta linha de
fabricação de produtos de qualidade e aperfeiçoá-los ao logo do tempo influencia
na conquista de novos clientes, promovendo cada vez mais o produto, e
satisfazendo as novas necessidades dos consumidores atuais e futuros.
Lembrando que um produto novo ou aperfeiçoado não será necessariamente
bem-sucedido, a menos que tenha o preço certo e seja distribuído, promovido e
vendido de forma adequada.
As empresas que planejam lançar um produto devem decidir o momento
certo de ingressar no mercado. Ser o primeiro pode ser recompensador, mas
igualmente ariscado e oneroso. Chegar por último faz sentido se a empresa
consegue oferecer tecnologia superior, qualidade ou uma marca forte. A pioneira
(lança o produto) deve visualizar os diversos mercados de produtos que deveria
alcançar desde início, tendo consciência de que é possível ingressar em todos ao
mesmo tempo. (KOTLER, 2006).
Quanto à classificação do produto Dolabela (2006, p. 176) define que
serviços são “atividade e benefícios colocados a venda”, não ocorre transferência
de propriedade e são de difícil padronização consigo.
O produto leva consigo vários atributos, como (1) marca que tem objetivo
de identificar o produto, (2) Logomarca sendo um símbolo gráfico que conga o
nome do produto, (3) Embalagem que alem de proteger o produto ajuda a vendê-
lo, fazendo com que se destaque dos demais, (4) Cor que alem de ter função
estética e de enfatizar o produto, pode ser utilizada para motivar o consumidor a
adquiri-lo, (5) Design é a arte de formato e tamanho que aumenta a beleza e o
valor de um produto, (6) Qualidade, sendo um conjunto de características técnicas,
comerciais e de serviço ofertado ao cliente.
61
Cinco são os fatores a seguir como alicerces para a liderança de mercado
a longo prazo: visão do mercado de massa, persistência, inovação incansável,
responsabilidade financeira e alavancagem de ativos.
2.6.12 Ciclo de vida
É uma variável dependente, determinada pelas ações de marketing, não é
uma variável independente à qual as empresas devem adaptar seus programas de
marketing.
O Ciclo de Vida do Produto (CVP) auxilia os profissionais de marketing a
interpretar a dinâmica do produto no mercado. Pode ser usado para planejamento
e controle, embora seja útil como ferramenta de previsão. Kotler (2006) define que
os profissionais de marketing identificam os produtos que possuem um ciclo de
vida através de quatro fases:
Os produtos têm ida limitada.
As vendas dos produtos atravessam estágios diferentes, cada qual com
desafios, oportunidades e problemas distintos para o vendedor.
Os lucros sobem e descem, nos diferentes estágios do ciclo de vida do
produto.
Os produtos exigem estratégias diferentes de marketing, finanças,
produção, compras e recursos humanos para cada estágio de seu ciclo de vida.
A curva do CVP normalmente é dividida em quatro estágios:
Introdução: Período de baixo crescimento nas vendas, uma vez que o
produto esta sendo inserido no mercado. Não há lucros neste estagio devido
às despesas com a introdução do produto.
Crescimento: período de rápida aceitação do mercado e melhoria
substancial dos lucros.
62
Maturidade: período de baixa no crescimento das vendas, porque o
produto já alcançou a aceitação da maioria dos compradores potenciais. Os lucros
se estabilizam ou declinam em fase do aumento da concorrência.
Declínio: período em que as vendas mostram uma queda vertiginosa e os
lucros desaparecem.
Outro padrão é o ciclo-novo ciclo: no qual a empresa promove
agressivamente seus produtos, mais tarde as vendas começam a declinar e ela
faz uma nova campanha, o que gera um ovo ciclo (em geral de magnitude e
duração menor).
No estágio de introdução, os lucros são negativos ou baixos. As despesas
promocionais superam as vendas devido à necessidade de (1) informar os
consumidores potenciais, (2) persuadi-los a experimentar o produto e (3)
assegurar a distribuição nas lojas. As empresas normalmente concentram-se nos
consumidores mais dispostos a pagar a comprar - em geral, os grupos de maior
poder aquisitivo.
2.6.13 Vantagem competitiva
Pode ser entendida como uma vantagem que uma empresa tem em
relação aos seus concorrentes. Há, porém diferentes correntes teóricas que
explicam a vantagem competitiva. De modo mais técnico pode-se dizer que a
vantagem competitiva é a ocorrência de níveis de performance econômica acima
da média de mercado em função das estratégias adotadas pelas firmas.
Porter (1997, p. 143) defende que algumas das teorias que já foram
vinculadas à explicação da vantagem competitva são o posicionamento
estratégico, a teoria dos recursos, as teorias baseadas nos processos de mercado
e as teorias de competências dinâmicas. Com nítida vinculação mais a uma
destas teorias, tem-se que a vantagem competitva geralmente se origina de uma
competência central do negócio. E que para ser realmente efetiva, a vantagem
63
precisa ser: difícil de imitar, única, sustentável, superior à competição, aplicável a
múltiplas situações.
Exemplos de características de empresas que poderiam constituir uma
vantagem competitiva incluem: foco no cliente, valor para o cliente, qualidade
superior do produto, distribuição ampla, alto valor de marca e reputação positiva
da empresa, técnicas de produção com baixo custo, patentes, direitos autorais e
de propriedade industrial, proteção do governo (subsídios e monopólio), equipe
gerencial e de funcionários superior. (KOTLER, 2006).
Há estudiosos que defendem que em um mundo competitivo que muda
rápido, nenhuma destas vantagens pode ser mantida a longo prazo. Eles alegam
que a única vantagem competitiva sustentável é construir uma empresa que esteja
tão alerta e ágil que sempre irá encontrar uma vantagem, não importa que
mudanças ocorram e que procura mostrar a forma como a estratégia escolhida e
seguida pela organização pode determinar e sustentar o seu sucesso competitivo
(PORTER, 1997).
A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma
determinada empresa consegue criar para os seus clientes e que ultrapassa os
custos de produção. O termo valor aqui aplicado representa aquilo que os
clientes estão dispostos a pagar pelo produto ou serviço; um valor superior
resulta da oferta de um produto ou serviço com características percebidas
idênticas aos da concorrência, mas por um preço mais baixo ou,
alternativamente, da oferta de um produto ou serviço com benefícios superiores
aos da concorrência que mais do que compensam um preço mais elevado.
Segundo Porter (1997), existe dois tipos básicos de vantagem
competitiva: a liderança no custo e a diferenciação, as quais, juntamente com o
âmbito competitivo, definem os diferentes tipos de estratégias genéricas.
Porter (1997) descreve ainda o instrumento básico para diagnosticar a
vantagem competitiva e para encontrar formas de intensificá-la: a cadeia de
valores. Através da cadeia de valores, a organização é dividida nas suas
atividades básicas (investigação e desenvolvimento, produção, comercialização
e serviço) o que facilita a identificação das fontes de vantagem competitiva.
64
2.6.14 Planos de Pesquisa & Desenvolvimento
Para compreender melhor a questão do crescimento via Pesquisa &
Desenvolvimento (P&D) nada melhor do que a participação de MANSFIELD.
Desta forma, explica este Autor que:
Pesquisa e desenvolvimento podem ser considerados como um processo de redução de incerteza ou aprendizado. O caso desempenha um grande papel na pesquisa e desenvolvimento e muitos projetos usam esforços paralelos para lidar com a incerteza. O custo de um projeto de desenvolvimento em particular depende do tamanho e complexidade do produto a ser desenvolvido; do grau de avanço do desempenho em que se baseia; do estoque de conhecimentos básicos, materiais e componentes e do tempo de desenvolvimento. (...).
Quanto a esta questão do esforço bem sucedido dos trabalhos em Pesquisa
& Desenvolvimento (P&D), referentes a uma técnica administrativa, é importante
colocar dois problemas fundamentais, como: em primeiro lugar, o que compete
ao gerente de pesquisa bem sucedido não é única exclusivamente no que versa
sobre as questões técnicas e científicas, porém, quanto a resolver problemas
cruciais quanto aos objetivos de marketing e produção da empresa, e; depois,
quanto á função gerencial em manter as linhas de comunicação livres para fontes
de conhecimento técnico fora da empresa, estando certo de sua importância
quanto á posição da empresa. (GEORGE & JOLL, 1983).
2.6.15 Preço
Para Kotler (2006) em Marketing, preço é uma das quatro variáveis no
Composto Mercadológico, ou marketing mix que os mercadólogos usam para
desenvolver um plano de marketing. Computa-se no preço, não apenas o valor
monetário de um produto, mas tudo aquilo que o consumidor tem que sacrificar
ao adquirir um bem.
65
O verdadeiro preço de um produto ou serviço é o trabalho e a dificuldade
para adquirí-la. Por isso, os mercadólogos incluem em suas considerações os
custos indiretos, custos de manutenção, a necessidade de recompra, e mesmo a
energia física, o tempo e o custo emocional de se adquirir uma oferta.
Possuem outras maneiras que as empresas utilizam para determinar o preço
dos produtos/ serviços. Nas pequenas empresas, os preços em geral são
determinados pelo seu dirigente. Nas grandes, gerentes de divisão e de produto
se incumbem da tarefa.
A determinação de preços se torna cada dia mais difícil, muitas empresas
acabam abandonando estratégias como determinar os custos internos e aplicar as
margens tradicionais do setor. Outros erros comuns são não rever os preços com
suficiente freqüência para capitalizar mudanças de mercado; determinar os preços
independentemente do restante do mix de Marketing, em vez de pensá-los como
um elemento intrínseco da estratégia de posicionamento de mercado; e não
mudar os preços de acordo com diferentes itens de produto, segmentos de
mercado e ocasiões. (KOTLER, 2006).
Seguindo a mesma idéia de Kotler (2006) destaca-se alguns tópicos-chave
quanto a estratégias de preço, como: Diminuição dos custos indiretos, Valorização
da oferta, Penetração de mercado, Pacote de valor, Liderança de Preços, Preços
promocionais, Descontos, Concessões, Financiamentos, Preço segmentado,
Diversidade na forma de pagamento, Preço dinâmico, Negociação, Prazos
flexíveis...
O preço de venda é o valor que deverá cobrir o custo direto da
mercadoria/produto/serviço, as despesas variáveis, como impostos, comissões,
etc., As despesas fixas proporcionais, ou seja, aluguel, água, luz, telefone, salários,
pró-labore, etc., e ainda, sobrar um lucro líquido adequado. Sendo parte da
estratégia de marketing, é necessário estabelecer o preço a ser praticado, neste é
necessário ser considerado: o preço que o cliente estaria disposto a pagar, o
preço da concorrência e os custos da produção. (KOTLER, 2006).
66
2.6.16 Promoção e propaganda
Dando continuidade às considerações sobre os elementos do mix de
marketing, segue alguns comentários sobre os meios que a empresa encontra a
sua disposição para comunicar-se com o seu público, seja interno ou externo.
A promoção pode ser realizada de várias formas: com a propaganda, a
venda pessoal, promoção de vendas, merchandising e relações públicas. Em
nosso estudo a ênfase será dada à propaganda, à promoção de vendas e à venda
pessoal, por serem as maneiras mais utilizadas pelas pequenas empresas para se
comunicarem com o seu cliente externo. É importante também que, antes de se
realizar qualquer atividade promocional, sejam considerados alguns aspectos, tais
como: quais meios promocionais serão utilizados ou combinados, qual o
orçamento ideal e como serão criadas as mensagens. Adiante serão abordados
esses três itens. Faz-se necessário, em primeiro lugar, definir cada uma dessas
formas de comunicação para se ter uma idéia geral do que, isoladamente, podem
fazer pelas empresas, independente do seu tamanho. (KOTLER, ARMSTRONG
2004, p. 585).
Para Kotler e Keller (2006) a definição de propaganda resume-se no
seguinte: “é qualquer forma paga de apresentação e promoção não-pessoal de
idéias, produtos ou serviços, realizada por um patrocinador identificado”. Existe a
propaganda do produto e a propaganda institucional. Apesar de ambas já terem
feito muito pelas empresas e ainda continuarem desempenhando bem o seu
papel, desde que sejam observadas as considerações acima citadas, é discutido
muito hoje em dia, se a mesma ainda está com a mesma força de algumas
décadas atrás, de continuar sendo uma das armas mais poderosas de
comunicação com os clientes externos.
A venda pessoal funciona muito bem na intermediação entre empresa e
clientes, isso para algumas empresas. Através da venda pessoal, espera-se obter
retornos satisfatórios. Dessa forma, faz-se necessário planejar da melhor forma
possível a sua equipe de vendas. Isso implica, segundo Kotler e Armstrong (2004),
67
ter em mente os objetivos da força de vendas, sua estratégia, estrutura, tamanho,
remuneração, recrutamento e seleção, treinamento, supervisão e motivação de
vendedores.
Para o mesmo autor a promoção de vendas trata-se de uma forma de
comunicação usada, com o objetivo de chamar bastante a atenção dos
consumidores. Pode ser realizada de várias formas, dentre elas: brindes,
publicidade, concursos, cupons, amostras grátis, descontos, feiras, dentre outros.
É uma ferramenta promocional usada por todos os tipos de empresa. Porém,
quando usada pela pequena empresa precisa ser combinada com outros tipos de
ferramentas promocionais, uma vez que é uma forma de comunicação na qual as
pessoas geralmente esquecem com facilidade, apesar de ser muito chamativa no
momento de sua implementação. Destacam-se algumas ferramentas de marketing
que mostram-se mais propícias para o desenvolvimento do projeto, como:
Cupons: cédulas que conferem ao portador o direito a um
desconto declarado na compra de um produto específico; podendo ser
embutidas ou anexadas em anúncios de revistas e jornais.
Pacotes de desconto: oferecem aos consumidores descontos
sobre o preço regular do produto.
Programas de fidelidade: programas que oferecem
recompensas relacionadas à freqüência e à intensidade na compra de
produtos e serviços da empresa.
Promoção combinada: dois ou mais tipos de serviços se
unem, oferecendo cupons de desconto ou reembolso e promovendo
concursos para aumentar seu poder de atração
Promoções cruzadas: utilização de uma marca para anunciar
outra, não concorrente.
Através destes a empresa deve definir seus objetivos, selecionar as
ferramentas, desenvolver o programa, pré-testar este programa, implementá-lo,
contratá-lo e avaliá-lo em termos de resultados.
68
Os objetivos de promoção de vendas, segundo Kotler e Armstrong (2004)
podem ter o seguinte comportamento: partindo dos fabricantes, os mesmos
podem estar interessados em aumentar vendas a curto prazo ou conseguir uma
participação de mercado a longo prazo, como também estarem interessados em
incentivar os clientes a experimentarem um novo produto, deixá-los longe dos
concorrentes, dentre outros; considerando-se o uso da promoção de vendas junto
aos intermediários, o intuito pode ser o de querer fazer com que os mesmos
aceitem novas mercadorias, conseqüentemente maior estocagem; podem estar
interessados também em antecederem a compra.
Quanto aos mixes promocionais, ou seja, a combinação de várias
maneiras de se promover um produto, os autores consideram três fatores, quando
tratam de uma combinação envolvendo vendas pessoais, propaganda e promoção
de vendas. O primeiro diz respeito à natureza geográfica do mercado. Tratando-se
de um mercado desordenado, é preferível que se use a propaganda, caso o
mercado seja local, a venda pessoal será mais vantajosa. O segundo fator
relaciona-se à preocupação com que a empresa consiga atingir consumidores
potenciais e não-potenciais da mesma forma. Isso poderá ser conseguido a partir
do momento que a mesma utilize-se de audiências da mídia, uma vez que a
mesma é bastante eficaz nessa atividade. Finalmente, o terceiro fator que irá
influenciar um mix promocional está ligado às peculiaridades do produto. A venda
pessoal é mais indicada quando se tratar de uma compra por impulso.
Com isso, conclui-se que a promoção e propaganda consistem na forma
de passar ao cliente todos os benefícios oriundos da aquisição de um determinado
produto ou serviço.
2.6.17 Serviços ao cliente (venda e pós-venda)
A função de marketing é identificar os grupos de clientes em potencial;
sem Marketing a empresa não terá clientes em potencial. A função de vendas é o
69
contato um a um com estes clientes em potencial; sem vendas a base de dados
de clientes em potencial não é produtiva e não gera receita. Marketing é tudo o
que você faz para despertar os desejos nos clientes, é alcançar e conquistar
nichos de mercado. Vendas deve, no contato individualizado, detectar todas as
possibilidades de negócios com estes clientes dos nichos alcançados por
Marketing e assegurar que estes negócios serão fechados e o cliente
surpreendido na satisfação. (KOTLER E ARMSTRONG, 2006).
Pós-venda é a fase que se inicia logo após o momento da compra de uma
mercadoria. É a partir desse momento o consumidor passa a usufruir do produto
adquirido. Porém, uma vez efetuada a venda e entrega, o contato com o cliente
não terminou. A função do pós-venda é dar suporte aos consumidores, com o
objectivo de os manter satisfeitos e fidelizados. (KOTLER E KELLER, 2006 p. 420).
Dando sequência a idéia dos autores supracitados, diversas formas de
pós-venda podem ser adotadas dependendo da necessidade de seu cliente e do
produto/serviço oferecido pela sua empresa. Grandes empresas que
comercializam seus produtos em nível nacional utilizam-se de diversas formas de
atendimento ao cliente, mas a principal ferramenta é a terceirização de centrais de
telemarketing, ou até mesmo o próprio indivíduo que efetuou a venda (BRAGA,
2010).
Seguidamente ouve-se falar que manter os clientes conquistados sai mais
barato do que atrair clientes novos. Fazer ações estratégicas de marketing direto
ou retenção para quem realmente tem interesse e faz parte de seu mercado já
atendido é muito mais rentável para as empresas do que buscar clientes aleatórios
através de propaganda em massa. O cliente hoje não busca somente aquela
empresa que faz o melhor trabalho da região, ela busca a empresa que entrega
junto ao serviço solicitado um brinde chamado satisfação.
Braga (2010) expõe dicas para encantar seu cliente com ações de pós-
venda:
Para se diferenciar de seus concorrentes, a empresa pode fazer uma série
de ações para melhorar o relacionamento com seu cliente. Em alguns casos, para
empresas de grande porte, sugere-se a criação de um departamento exclusivo
70
para acompanhamento de clientes no período pós-venda. Confira algumas dicas
de como fazer com que seu cliente sinta cada vez mais segurança de ter
comprado de sua empresa e que sempre solicite seus serviços:
Ofereça a maior vantagem possível em relação a custo x benefício. Os
clientes, cada vez mais, querem fazer valer o dinheiro que empregaram. Criar
valor para o cliente significa garantir sua satisfação, e garantir a satisfação do
cliente é o mesmo que evitar problemas e conquistar um cliente fiel.
A disponibilização de profissionais para o pós-venda é essencial.
Realize treinamentos constantes tanto com a equipe de vendas quanto com o
atendimento aos clientes.
Ofereça sempre o melhor apoio pós-venda para seus clientes. Isso
impede que eles comparem o serviço prestado pela sua empresa com o da
concorrência. Em muitos casos, uma má assistência pós-venda frente a uma boa
propaganda da concorrência acaba fazendo o cliente optar por trocar de
fornecedor;
Mantenha o cadastro de clientes sempre atualizado. Quando a empresa
toma a iniciativa de entrar em contato com o cliente, ele se sente especial e
aumenta o nível de satisfação com a empresa e o serviço. Costuma-se enviar
catálogos de ofertas e malas-diretas neste caso.
2.6.18 Estratégia competitiva
O desenvolvimento de uma estratégia competitiva é a estruturação de uma
fórmula ampla para o modo como uma empresa irá competir, quais deveriam ser
as suas metas e quais as políticas necessárias para levar-se a cabo estas metas.
A estratégia competitiva é a combinação dos fins (metas/ missão/ táticas) que a
empresa busca e dos meios (tática/ políticas funcionais ou operacionais) pelos
quais ela está buscando chegar. Como idéia central esta a meta da empresa, que
são sua definição geral do modo como se deseja competir e seus objetivos
econômicos e não- econômicos. E o que esta em seu entorno são as políticas
71
operacionais básicas com as quais a empresa busca atingir estas metas
(MATTAR, 2001).
Metas – Definição do modo como a empresa irá competir. Objetivos
para o crescimento da rentabilidade, parcela do mercado, resposta social etc.
Políticas operacionais – Linha de produtos; Mercado-alvo; Marketing;
Vendas; Distribuição; Fabricação; Mão-de-obra; Compras; Pesquisa e
Desenvolvimento; Finanças e controle.
Sob todos os tópicos que giram em torno das metas deve-se obter, com
base nas atividades da companhia, uma declaração sucinta das políticas
operacionais básica nesta área funcional. Dependendo da natureza do negócio, a
administração pode ser mais ou menos especifica na articulação destas políticas
operacionais básicas, uma vez especificadas, o conceito de estratégia pode ser
empregado como guia do comportamento global da empresa.
A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma
companhia ao seu meio ambiente, embora o mesmo seja muito amplo,
abrangendo tanto forças sociais quanto econômicas, o aspecto principal do meio
ambiente da empresa é a indústria ou as indústrias em que ela compete, no qual
tem uma forte influência nas regras competitivas do jogo. As forças externas a
indústria são significativas principalmente em sentido relativo, estas afetam em
geral todas as empresa na indústria, o ponto básico encontra-se nas diferentes
habilidades das empresas em lidar com estas forças externas. (McCARTHY,
1997).
A meta da estratégia competitiva para uma unidade empresarial em uma
indústria é encontrar uma posição dentro dela em que a companhia possa melhor
se defender contra estas forças competitivas ou influenciá-las em seu favor. A
chave para o desenvolvimento de uma estratégia é pesquisar em maior
profundidade e analisar as fontes de cada força
Finalizado desenvolvimento do plano de marketing que é constituído pela
análise de mercado, voltado para o conhecimento de clientes, concorrentes,
72
fornecedores e ambiente em que a empresa vai atuar, e pela estratégia de
marketing, o segundo passo a ser explorado é o plano financeiro.
2.7 Plano Financeiro
O plano de negócios é produto de um processo de planejamento que
objetiva orientar o empreendedor na futura condução de seu negócio. É uma
orientação, com espaço para manobras, oferece orientação para a direção, a
coordenação e o controle das providências tomadas pela organização para que
atinja seus objetivos. A principal fonte de referência e controle da saúde financeira
de um negócio é o plano financeiro. Ele pode ser usado para conduzir suas
atividades dentro dos parâmetros planejados, corrigir distorções, adaptar-se a
novas variáveis decorrentes de mudanças na conjuntura, projetar novos
investimentos com base em um nível de crescimento previsto e desejado.
(GITMAN, 2004 p. 92).
Para maioria dos administradores a parte financeira, é a mais importante
de um plano de negócios, a seguir têm-se os tópicos que fazem parte do
desenvolvimento do plano do financeiro.
2.7.1 Investimentos iniciais
Conforme Dornelas (2006) para dar início às atividades da empresa é
imprescindível mensurar o montante necessário para dar início ao negócio. Com
isso deve ser especificado itens como custos com instalação, suprimentos,
equipamentos e mobiliários necessários para a implementação do negócio. O
levantamento dessas informações fornecerá três indicadores como: As despesas
pré-operacionais; Os gastos com montagem do negócio, ou seja, os investimentos
fixos; e os recursos necessários para colocar a empresa em funcionamento até
gerar receitas, ou investimentos iniciais de capital de giro.
73
Dessa forma, conforme Dolabela (2006) é detalhado a seguir os itens que
compõem o investimento inicial:
Despesas pré-operacionais: gastos que o empreendedor efetua antes
de sua empresa começar a funcionar, ou seja, antes de entrar em operação. As
despesas necessárias à organização e implantação da empresa ou as despesas
necessárias à ampliação de empreendimentos industriais da empresa, inclusive as
de cunho administrativo, pagas ou incorridas até o início de suas operações ou
plena utilização de suas instalações (SANVICENTE, 1987).
Também podem ser consideradas despesas pré-operacionais: gastos com
elaboração de questionários, como cópias; gastos com pesquisa de mercado;
registro da marca; honorários do publicitário para desenvolver a marca; registro da
empresa.
Investimentos fixos: é o investimento em recursos físicos tais como os
equipamentos, as máquinas, os móveis e utensílios, os edifícios, as instalações,
os veículos ou a tecnologia que já foram identificados como necessários no fluxo
de processos organizacionais básicos do negócio. Complementando, têm-se os
investimentos fixos indispensáveis para a abertura de seu negócio como: centrais
telefônicas, aparelhos eletrônicos, de informática, que constituem também o
patrimônio da empresa os quais podem ser vendidos e convertidos em dinheiro.
Capital de giro: Representa o volume mínimo de recursos que a futura
empresa deverá manter disponível para as despesas iniciais do negócio. Bem
como para financiar os estoques de matérias-primas, materiais secundários e de
comercialização do produto ou serviço. Além do financiamento de vendas a prazo,
quando for o caso. Ou seja, são os gastos operacionais necessários para colocar
a empresa em funcionamento. São recursos que serão posteriormente cobertos
pelas receitas, mas no início, devem ser aportados pelo empreendedor. Referem-
se a aluguel do imóvel, pró-labore, salários e encargos, telefone, depreciações, luz,
honorários do contador, materiais de limpeza etc.
O capital de giro exige um acompanhamento permanente, pois está
continuamente sofrendo o impacto das diversas mudanças enfrentadas pela
74
empresa. Neste ciclo finaceiro descreve-se o ciclo de conversão de caixa ou ciclo
financeiro e suas exigências de financiamento. Discuti-se a gestão de estoques.
Explica-se o processo de seleção de crédito e monitoramento de crédito.
Compreende-se a gestão de recebimentos e pagamentos, retardamento de
pagamentos, concentração e elasticidade de caixa (GITMAN, 2004).
Após ter estimado todos os itens de investimento inicial e feito consultas
de preços no mercado o passo seguinte é saber se o mesmo será viável quanto
ao seu investimento, para isso efetua-se a projeção de resultados.
2.7.2 Projeção dos resultados e de caixa
A projeção de resultados é um dos mais importantes instrumentos de
planejamento, é como se fosse uma bússola. Possibilita ao empreendedor
conhecer o possível resultado a ser obtido, além de identificar as prováveis causas
deste resultado. A projeção dos resultados demonstra, de forma clara, o aumento
ou diminuição da riqueza da empresa, resumindo o resultado de todos os esforços
do período. Gerando, assim, inúmeras informações para a administração, que
poderá planejar as ações, melhorando o desempenho do negócio. (DOLABELA,
2006).
As projeções de receitas, custos, despesas gerais, depreciações e
amortização de despesas pré-operacionais possibilitarão projetar o demonstrativo
de resultados apurando-se o resultado líquido anual (CASAROTTO, 2002).
Com base nas projeções de resultados e nas projeções de amortização de
financiamentos, podem-se projetar os fluxos de caixa para o empreendimento,
sendo que o mesmo será desenvolvido através de levantamento de todas as
entradas e saídas de recursos previstas em determinado período de tempo, pode-
se obter mais eficiência no controle de seu saldo mediante divisões de um período
de tempo com intervalos menores. (MARTINS, ASSAF NETO, 1986).
A elaboração de um modelo de projeção de caixa deve permitir, em última
análise, que a empresa possa antecipar-se a eventuais necessidades futuras de
75
recursos, como também melhor programar suas aplicações com excedentes de
caixa que vierem a ser projetados. Em suma, a projeção (orçamento) de caixa
constitui-se num importante instrumento de controle de liquidez e, em sua
elaboração, a empresa deve dedicar uma atenção permanente, evitando ao
máximo que surjam de forma inesperada saldos insuficientes ou excessivos.
Para elaborar a projeção de resultados e projeção de fluxo de caixa,
Dolabela (2006) elenca os seguintes itens:
• Montantes de investimento: conforme visto no item 2.7.1 é o montante de
recursos necessários para iniciar o negócio, comprando as instalações, móveis e
equipamentos necessários e reservando algum dinheiro para o início da operação;
• Custos de funcionamento: englobam todas as despesas administrativas,
financeiras e de produção, ou seja, desembolsos relacionados com a atividade-fim
da empresa; e
• Receitas: é a projeção de vendas, para isso, faz-se o estudo de mercado
verificando quais são os mercados/ clientes potenciais, tendo assim uma projeção
da quantidade a ser vendida, e determinando o preço dos seus produtos,logo,
projetando as vendas em função do estudo de mercado. Tudo isso para que se
possa antecipar os possíveis resultados do seu negócio, obtendo assim mais
informações para decidir a viabilidade do novo empreendimento.
Para trabalhar os resultados dos tópicos citados anteriormente, Dolabela
(2006) recomenda a elaboração da planilha “Demonstrativo de resultados”, a qual
procurará demonstrar se haverá lucro depois de liquidados todos os
compromissos projetados. A seguir apresentam-se as descrições de cada tópico
referente ao demonstrativo de resultados.
Descrições:
1. Receita Bruta de vendas: como primeiro passo projeta-se o preço de
venda do produto, cujo calculo deve ser considerados o preço praticado pelos
concorrentes, os preços sugeridos pelos revendedores e principalmente, a
percepção do valor que o consumidor tem do produto. Os custos de produção
também influenciam o preço do produto, mas indicam principalmente o grau de
viabilidade financeira da empresa.
76
(-) Deduções: gastos com pagamento de impostos gerados pela venda mensal
bruta. Lucro Presumido, trata-se de uma forma de tributação simplificada
utilizada para determinar a base de cálculo do Imposto de Renda (IRPJ) e da
Contribuição Social sobre o Lucro (CSLL) das pessoas jurídicas que não
estiverem obrigadas à apuração do lucro real. Nesse regime a apuração do
imposto será feita trimestralmente.
Alíquotas:
-IRPJ - 15% sobre a base de cálculo (após a aplicação do percentual sobre a
receita bruta). Haverá um adicional de 10% para a parcela do lucro que exceder
o valor de R$ 20.000,00, multiplicado pelo número de meses do período. O
imposto poderá ser determinado trimestralmente ou anualmente;
-CSLL - 9%, determinada nas mesmas condições do IRPJ;
-PIS - 0,65% - sobre a receita bruta total;
-COFINS – 3% - sobre a receita bruta total. INSS - Valor devido pela Empresa -
20% sobre a folha de pagamento de salários, pró-labore e autônomos.
2. Receita líquida de vendas: este item fornece a receita líquida de
vendas já deduzidos os impostos e comissões.
3. (-) Custos dos produtos vendidos: este item engloba os custos com
mão-de-obra direta com encargos dos materiais diversos usados na fabricação,
bem como dos serviços envolvidos: fretes, aluguéis etc.
Em contabilidade, custos é utilizado exclusivamente para designar valores
monetários gastos com a produção. Os custos podem ser classificados em custos
fixos e custos variáveis. Ambos são inseparáveis em toda e qualquer atividade
produtiva. Os custos fixos são independentes da produção realizada. Se a
empresa não produzir nada, terá à mesma custos fixos. Os custos variáveis estão
diretamente relacionados com a quantidade de produção realizada.
Custos fixos: Custos fixos é soma de todos os fatores fixos de produção.
Independente do nível de atividade da empresa, ou seja , produzindo-se ou
vendendo-se em qualquer quantidade , os custos fixos existirão e serão os
mesmos. Por Exemplo: aluguer de instalações, amortizações de créditos,
salários...
77
Custos variáveis: são aqueles que variam proporcionalmente às vendas
realizadas ou nível de quantidade produzida. Por Exemplo: matérias-primas,
eletricidade, água, contratação de serviços, transporte, limpeza e conservação dos
bens...
Estes ainda se subdividem em Custos diretos que incidem sobre
determinado centro de custeamento sem necessidade de rateio com outros
centros. Custos indiretos são aqueles que incidem sobre vários centros de
custeamento e por isso precisam ser rateados com outros mediante algum critério
pré-estabelecido.
4.1 Mão-de-obra direta com encargos: são aqueles valores referentes ao
pagamento da Mão-de-obra dos funcionários que lidam diretamente na área de
produção e os encargos sociais que incidem sobre esses valores. Pode-se
considerar um percentual de 86,20% sobre o valor total dos salários, estando
incluídos neste montante os valores referentes a férias ( com acréscimo 1/3), 13º
salário, FGTS ( Fundo de Garantia por Tempo de Serviço) e INSS ( Previdência
Social).
4.2 Materiais diversos: são os custos com matéria-prima.
5. Margem de contribuição: é quantia em dinheiro que sobra do preço de
venda de um produto, serviço ou mercadoria após retirar o valor do custo variável
unitário e as despesas variáveis. Esta quantia é que irá garantir a cobertura do
custo fixo e do lucro, após a empresa ter atingido o Ponto de equilíbrio, ou ponto
crítico de vendas
6. (-) Despesas operacionais: estas são despesas que não pertencem à
produção propriamente dita, mas são necessárias para o funcionamento da
empresa. Formam os chamados custos fixos que ocorrem havendo ou não
produção.
6.1. Despesas Administrativas: são os gastos com a mão-de-obra
indireta, ou seja, que não estão diretamente ligados com a produção ou prestação
de serviço. Os encargos sociais e trabalhistas correspondentes aos pagamentos
de pessoal indireto também devem ser somados para obtenção do total dos
valores da mão-de-obra indireta.
78
6.2. Despesas de vendas e marketing: manutenção e conservação
despesas comerciais.
6.3. Despesas gerais: manutenção e conservação, seguros...
6.4. Depreciação acumulada:
Define Dolabela (2006) que a depreciação “é um procedimento que define
um valor que empresa reconhece como perda, por desgaste, dos recursos
utilizados”. Para cada recurso é estipulado um percentual de perda por ano,
conforme previsão de durabilidade e vida útil. Com isso, a depreciação acumulada
é a soma da depreciação dos diferentes itens. Os percentuais que serão utilizados
para depreciação são: Instalações com vida útil de 10 anos – 10,0%;
Equipamentos e veículos com vida útil de 5 anos – 20,0%, máquinas, móveis e
utensílios com vida útil de 10 anos – 10,0%;
Gitman (1946) explana que para ajustar a demonstração do resultado e
obter o fluxo de caixa das operações, todas as despesas não-desembolsáveis
devem ser acrescentadas de volta aos lucros líquidos da empresa depois do
imposto de renda. Itens envolvem uma efetiva saída de caixa durante o período.
Exemplos disso são as deduções por depreciação, amortização e exaustão. Visto
que as despesas de depreciação são os itens não-desembolsáveis mais comuns.
A regra geral para ajustar os lucros líquidos depois do imposto de renda,
adicionando de volta todos os itens não-desembolsáveis se expressa como segue:
7
.
Resultado operacional: é o resultado apurado antes do cálculo do imposto de
renda devido.
8. Receitas financeiras: Para Casarotto (2002) “as receitas, na maioria dos
casos são o programa de produção multiplicado pelo preço de mercado dos
produtos, obtido no estudo de mercado”. Tendo que ser flexível e cauteloso
aceitando diversas hipóteses de preços no momento da análise, no caso de novos
produtos com preços sensíveis a variação do ambiente, seja econômico, cultural
ou tecnológico.
Fluxo de caixa das operações = Lucros líquidos após impostos + itens não-desembolsáveis
79
9. (-) Juros de financiamento: as necessidades de financiamento da empresa
podem ser subdivididas em permanente e sazonal a necessidade permanente,
que consiste dos ativos permanentes mais a parcela permanente dos ativos
circulantes da empresa, permanecem inalteradas ao longo do ano. a necessidade
sazonal, que se pode atribuir à existência de certos ativos circulantes temporários,
varia ao longo do ano. A relação entre ativos circulantes e permanentes e as
necessidades permanentes e sazonais de financiamentos pode ser ilustrada
graficamente. Segue um exemplo de estimativa com relação aos valores mensais
de ativos circulantes permanentes e totais para o ano seguinte. (GITMAN, 1946).
Estimativa das necessidades de fundos:
Mês Ativos
circulantes
(1)
Ativos
permanentes
(2)
Ativos totais
[(1) +(2)]
(3)
Necessidades
permanentes de
fundos (4)
Necessidade
sazonal de fundos
[(3) – (4)] (5)
Meses R$ R$ R$ R$ R$
Média
mensal
= R$ = R$
Quadro 3 – A Necessidade de Financiamento da empresa. Fonte: Gitman, 1946, p. 136.
10. Resultado antes do IR: Refere-se ao lucro da empresa antes de pagar o
imposto de renda.
11. (-) IR: Imposto de renda de pessoa jurídica é aplicável somente na
constatação de lucro real.
Para Casarotto (2000) o imposto “é uma forma incidente sobre o lucro da
corporação”. No Brasil o percentual pode oscilar entre 30 a 50%, dependendo da
política fiscal vigente, aplicado sobre o lucro apurado ao final de cada exercício.
12. Lucro líquido: O lucro líquido final da empresa, já subtraído o imposto de
renda. Com isso, conhecem o que estará disponível em moeda depois de pagos
os compromissos projetados para os três primeiros anos.
Para complementar Dolabela (2006) defende que o fluxo de caixa,
basicamente “apresenta a soma das entradas financeiras, subtrai as saídas, apura
80
e apresenta os saldos”. Segue os itens necessários para chegar aos saldos do
fluxo de caixa: Investimento inicial; Saldo de caixa inicial; Total de entradas que é
subdividido em quatro tópicos: receitas de vendas, receitas financeiras,
empréstimos e outras receitas; Total de saídas; Saldo no período; Reserva de
capital; Depreciação e Fluxo líquido de caixa.
2.7.3 Projeção de balanço
A projeção do balanço patrimonial fornece uma visão precisa da sua
situação financeira em um determinado período. Geralmente, elabora-se um
balanço patrimonial no último dia do seu exercício fiscal. Ele irá incluir seus ativos
e passivos e indicar o valor líquido do plano de negócios. Como iniciante, é claro
que o balanço será especulativo e baseado nas próprias suposições. Diferente de
outras declarações financeiras, o balanço patrimonial deve seguir um formato
limitado e incluir informações padrão em uma ordem específica porque ele é
usado para análise e comparação. Podem ser definidas as categorias para
adequar-se melhor a cada negócio, mas não fugindo da ordem. (GITMAN, 2004).
Iniciamos pelos ativos. Eles devem incluir:
ativos atuais: o dinheiro de todas as contas e fontes acessíveis (ações,
títulos, certificados de depósito, etc) e os recursos que podem ser convertidos
em dinheiro no prazo de um ano, todas as contas recebíveis, todos os estoques
(incluindo materiais usados para produção) e despesas pré-pagas, como
parcelas de seguro e suprimentos (observação: para obter uma estimativa real
das contas recebíveis, deve ser calculado que ainda irá receber o pagamento de
30% das vendas dois meses antes da data, 60% das vendas um mês antes e
todas as vendas de determinado mês no seu balanço patrimonial);
Ativos fixos: itens que têm uma vida útil de negócios que podem ser
mensurados em períodos mais longos, como terrenos, equipamentos, prédios,
veículos e mobiliário;
81
Investimentos a longo prazo e outros ativos: incluem ativos intangíveis,
como direitos autorais, patentes e ações ou títulos que a empresa pretende
manter por mais de um ano.
Os passivos devem incluir:
Passivos atuais: todos os pagáveis, incluindo contas pagáveis, notas e
taxas, despesas com a folha de pagamento, juros sobre o capital emprestado e
outras obrigações de pagamento do ano atual;
Passivos a longo prazo: incluem todas as notas pagáveis, como
hipotecas, pagamentos de contrato e outros que vencem em um período
superior a um ano.
Em seguida, obtém-se o valor líquido, que é a eqüidade do proprietário e
são simplesmente os passivos totais subtraídos dos ativos totais.
Pra o mesmo autor (Gitman, 2004) um valor positivo de financiamento
externo necessário, significa que a organização é obrigada a captar recursos
externos adicionais ou reduzir o pagamento dos dividendos. Um valor negativo
revela que há fundos disponíveis para o resgate de dividas, a recompra de ações
ou o aumento de dividendos.
2.7.4 Ponto de equilíbrio
Ponto de Equilíbrio é um dos indicadores contábeis que informa ao
executivo o volume necessário de vendas, no período considerado, para cobrir
todas as despesas, fixas e variáveis, incluído-se o custo da mercadoria vendida ou
do serviço prestado. Este indicador tem por objetivo determinar o nível de
produção em termos de quantidade e ou de valor que se traduz pelo equilíbrio
entre a totalidade dos custos e retângulo de cantos arredondados: diretoria das
receitas. Para um nível abaixo deste ponto, a empresa estará na zona de prejuízo
e acima dele, na zona da lucratividade. É o mínimo que se deve alcançar com
receitas para que não amargue com prejuízo. (CASAROTTO, 2000).
82
Para Dolabela (2006) o ponto de equilíbrio nada mais é do que o valor que
a empresa precisa vender para cobrir o custo das mercadorias vendidas, as
despesas variáveis e as despesas fixas, a empresa não terá lucro nem prejuízo.
Seguindo a mesma linha de raciocínio Assaf Neto (1986) explana que o
Ponto de Equilíbrio é o quociente simples da divisão dos valores dos custos e
despesas fixas pela margem de contribuição.
Atualmente na busca da competitividade é fundamental que as empresas
conheçam o seu PE, para tanto, precisam desenvolver essa ferramenta gerencial.
PE = (Custos e Despesas fixas / % margem de contribuição)
2.7.5 Análise de investimentos
O conceito de Análise de Investimentos pode ser considerado como um
conjunto de técnicas que permitem a comparação entre os resultados de tomada
de decisões referentes a alternativas diferentes de forma científica. ( CASAROTO,
2000).
De acordo com a idéia de Kuhnen e Bauer (1996), a análise de
investimentos pode ser hoje: “um conjunto de técnicas que permitem a
comparação entre os resultados de tomada de decisões referentes a alternativas
diferentes de uma maneira cientifica”. Envolve decisões de aplicação de recursos
com prazos longos (maiores que um ano), com o objetivo de propiciar retorno
adequado aos proprietários desse capital. O orçamento de capital é um processo
que envolve a seleção de projetos de investimento e a quantificação dos recursos
a serem empregados e busca responder a questões como:
1. O projeto vai se pagar?
2. O projeto vai aumentar a riqueza dos acionistas ou vai diminuí-la?
3. Esta é a melhor alternativa de investimentos?
O orçamento de capital requer uma estimativa de fluxos de caixa livres
que serão obtidos com o projeto de análise. As previsões de investimentos em
83
ativos, de vendas, também de preços, de custos e despesas devem ser
elaboradas da forma mais realista a acurada possível.
De qualquer modo, a incerteza em orçamentos de capital é elevada, pois
envolve cenários econômicos e políticos de longo prazo. Os métodos mais
comuns de avaliação de projetos de investimento são: Payback; Taxa interna de
retorno – TIR e Valor presente líquido – VPL, que serão abordados nos tópicos a
seguir.
2.7.5.1 Tempo de retorno de investimento – Payback
Gitman (1946) tem como principal conceito, que Payback “é o período de
tempo exato necessário para empresa recuperar o investimento inicial de um
projeto, a partir das entradas de caixa.”
Payback é o tempo decorrido entre o investimento inicial e o momento no
qual o lucro líquido acumulado se iguala ao valor desse investimento. Em poucas
palavras Dolabela (2006) explana que payback é “o indicador que tem por função
mostrar em quanto tempo será recuperado o dinheiro gasto no investimento
inicial”.O payback pode ser:
nominal, se calculado com base no fluxo de caixa com valores nominais,
e
presente líquido, se calculado com base no fluxo de caixa com valores
trazidos ao valor presente líquido.
Qualquer projeto de investimento possui de início um período de despesas
(em investimento) a que se segue um período de receitas líquidas (líquidas dos
custos do exercício). As receitas recuperam o capital investido. O período de
tempo necessário para as receitas recuperam a despesa em investimento é o
período de recuperação.
Quando o payback é usado em decisões de aceitar-rejeitar, o critério de
decisão é o seguinte: se o período de payback for, menor que o período de
bayback máximo aceitável, acerita-se o projeto; se o período de payback for maior
que o período de payback máximo aceitável, rejeita-se o projeto. (GITMAN, 2004)
84
2.7.5.2 Taxa interna de retorno
A Taxa Interna de Retorno é a taxa de desconto que iguala o valor atual
líquido dos fluxos de caixa de um projeto a zero. Em outras palavras, a taxa que
com o valor atual das entradas seja igual ao valor atual das saídas. Para Leite
(1943) taxa interna de retorno “corresponde à taxa de lucratividade esperada dos
projetos de investimento”.
Para fins de decisão, a taxa obtida deverá ser confrontada a taxa que
representa o custo de capital da empresa e o projeto só deverá ser aceito quando
a sua taxa interna de retorno superar o custo de capital, significando que as
aplicações da empresa estarão rendendo mais que o custo dos recursos usados
na entidade como um todo. (ROSS, WESTERFIELD E JORDAN, 2000).
Com base na regra da TIR, um investimento é aceito se a taxa interna de
retorno é maior do que o retorno exigido. Caso contrário, deve ser rejeitado.
(Dolabela, 2006).
A TIR de um investimento é a taxa exigida de retorno que, quando
utilizada como taxa de desconto, resulta em Valor Presente Líquido, assunto a ser
abordado a seguir.
2.7.5.3 Valor atual líquido
Representa a contribuição líquida de um projeto para a criação de riqueza e é
obtido deduzindo o valor atual de um projeto ao valor do seu investimento inicial.
O valor atual líquido (VAL), também conhecido por valor presente líquido (VPL) é
um método bastante difundido na área de tomada de decisão sobre investimento,
por tratar-se de um método de fácil elaboração. (ASSAF NETO, 1986).
Segundo Ross, Westerfield e Jordan (2000), a característica essencial do
método do Valor Presente "é o desconto para o valor presente de todos os fluxos
de caixa esperados como resultado de uma decisão de investimento". Todos os
fluxos de caixa futuros são descontados, usando-se a Taxa Mínima de
Atratividade (TMA).
85
Na prática trata-se em trazer para o presente, ou seja, para o tempo em que
se iniciou o projeto todas as despesas e receitas de capital esperados, a uma
determinada taxa de juros que reflita os juros de mercado. (SANVICENTE, 1987).
Segundo CASAROTTO FILHO (2002) este método normalmente é utilizado
nas análises de investimentos isolados, que envolvam o curto prazo ou que
tenham baixo número de períodos.
O cálculo do VPL é considerado uma técnica sofisticada de análise de
investimentos, pelo fato de considerar o valor do dinheiro ao longo do tempo. Se o
calculo do VPL ser acima ou igual a zero o negócio seria viável, se o retorno for
menor que zero o negócio não é considerado viável. (CASAROTTO E KOPITTKE,
2000).
Diante desta realidade o processo de planejamento financeiro tem sido um
fator chave para o sucesso empresarial contribuindo significativamente para que o
planejamento estratégico obtenha êxito. O processo de planejamento financeiro
apresenta-se como uma ferramenta importante para a estratégia empresarial e à
administração financeira, de modo a dar o aval para política de crescimento e
outorgar sustentação financeira de suas atividades sem colocar em risco as
finanças
empresariais, contribuindo significativamente para a continuidade da organização.
86
3. MÉTODO
O presente trabalho tem como objetivo a elaboração de um plano de
negócios para a implementação de um Centro de estética, localizada no município
de Itapema – SC.
E para unir o conjunto de etapas e procedimentos, que servem como
observação e coletas de todos os tipos de dados que serão utilizados neste
projeto, tem-se como base o autor Cervo (2002, p. 25) “O método científico quer
descobrir a realidade dos fatos e esses descobertos devem, por sua vez, guiar o
uso do método”.
3.1 Delineamento do Projeto
Quanto ao propósito do projeto, este trabalho é caracterizado como
proposição de planos. Tendo auxílio de pesquisas quantitativas, assim sendo
classificado como pesquisa descritiva.
Por ser método de pesquisa quantitativa e qualitativa, este estudo trata-se
como pesquisa-ação, que de acordo com Roesch (2009, p. 156) “Pesquisa Ação é
uma estratégia de pesquisa que permite obter conhecimento de primeira mão
sobre a realidade social empírica”.
Com isso o pesquisador, através dos dados obtidos, consegue
desenvolver os componentes analíticos, conceituais e categóricos de explicação.
Lembrando que será necessária pesquisa quantitativa que para ROESCH
(2009) pesquisa descritiva não procura explicar alguma coisa ou mostrar relações
casuais. Nem respondem bem o porquê, mas possibilita associar certos resultados
a grupos de respondentes. Sendo assim, a pesquisa conceitua-se como descritiva.
87
3.2 População e/ou Amostra
A população pesquisada foi composta por alunos da Universidade do Vale
do Itajaí - UNIVALI em Tijucas e em Balneário Camboriu – SC e com e mulheres
que frequentam centros de estética na cidade de Itapema e Porto Belo – SC.
Segundo estimativa do Instituto brasileiro de geografia e estatística (IBGE,
2010) a população dos municípios de Balneário Camboriu representam uma
população de aproximada de 77.342 habitantes fixos, e aproxima-se a 1 milhão de
habitantes no verão; Itapema com população de 39.990 habitantes e uma
população flutuante chegando a aproximadamente 120 mil habitantes no verão. A
estimativa populacional para Tijucas em 2011 é de 31.533 habitantes. E para a
cidade de Porto Belo a estimativa do senso 2010 é de aproximadamente 16.000
habitantes.
A amostra utilizada foi do tipo probabilístico estratificada, que segundo
Mattar (2001, p. 150) é aquela em que a população é subdividida em grupos de
acordo alguns critérios significativos, como idade, sexo, entre outras.
Para realizar a pesquisa com potenciais clientes aplicou-se uma pesquisa
de campo com uma amostra aleatória simples que conforme Gil (1994, p.93),
consiste em “um procedimento básico da amostragem cientifica”, que atribui a
cada elemento da população um número único para depois selecionar alguns
desses elementos de forma casual.
3.3 Coleta de dados
Para coleta de dados secundários que serviram de base para este
trabalho, foram realizadas pesquisas bibliográficas e documentais. Na pesquisa
bibliográfica conforme Roesch (1999, p. 107), foi relatada por escrito a seleção,
leitura e análise de textos que se referem ao tema deste trabalho de estágio.
88
Segundo Roesch (2009, p.128), “se trata de dados primários, através de
entrevistas, questionários, observações ou teste”. Estes dados são aqueles que
nunca foram coletados, conhecidos como fonte primária (futuros consumidores e
intermediários). Estes dados foram coletados através de questionários fechados,
aplicados com potencias clientes na cidade de Itapema e entrevista informal com
profissionais da área.
Para Cervo e Bervian (2002, p. 138) “o questionário é a forma mais usada
para coletar dados e devido ao anonimato, as informações e respostas são mais
reais. As perguntas fechadas destinam se a obter respostas mais precisas”. A
descrição das características contidas no questionário pode cumprir diversos
objetivos, ajudando o pesquisador analisar como um todo o questionário aplicado.
Já a entrevista informal, segundo Gil (1994), caracteriza-se pela simples
conversação porque tem como objetivo básico a coleta de dados, obtendo uma
visão geral da identificação da pesquisa.
3.4 Tratamento e análise dos dados
Quanto à análise de dados, será utilizada a abordagem quantitativa e a
abordagem qualitativa, que para o autor Richardson (1999, p. 70) “O método
quantitativo, como o próprio nome indica, caracteriza-se pelo emprego da
qualificação tanto nas modalidades de coleta de informações [...]”. E quanto à
abordagem qualitativa o autor conceitua “Richardson (1999, p. 79) “A abordagem
qualitativa do investigador, sobretudo quer justificar uma forma de entender a
natureza de um fenômeno”.
O tratamento dos dados quantitativos foram estatisticamente tabulados e
demonstrados com uso de gráficos e tabelas, seguindo da análise descritiva dos
resultados sobre cada situação encontrada, tais dados advindos da pesquisa
mercadológica.
89
Para os dados qualitativos utilizou-se a análise de conteúdo. Esta análise
significa organizar e interpretar os dados e informações coletadas por um
pesquisador.
Segundo Roesch (2009), após interpretar e explicar os resultados da
análise de conteúdo a autora utiliza um roteiro simplificado como: definir as
unidades de análise, definir nas categorias dos procedimentos estatísticos
mutuamente exclusivos, com base nas categorias codificarem o texto, se houver
um número de casos estratificar as respostas elaborando comparações entre os
grupos, apresentar dados de forma criativa utilizando quadros, interpretar os
mesmos, de forma coerente baseando-se em teorias conhecidas ou procurar
levantar algumas hipóteses. Cabe destacar que a análise dos dados procura
evidenciar as relações existentes entre o fenômeno estudado e outros fatores.
90
PLANO DE NEGÓCIOS OUTUBRO/2011
91
SUMÁRIO EXECUTIVO
Este documento apresenta o planejamento do Centro de Estética Sens
Depil que tem por objetivo prestação de serviços de depilação e massoterapia, tais
como: fotodepilaçao, fotorejuvenecimento e massoterapia.
Trata-se de uma microempresa composta por uma sócia proprietária e um
investidor, e se enquadra no Lucro Presumido. Atuará no setor de embelezamento
e estética. Inicialmente possuirá duas colaboradoras, contratadas formalmente, e
a proprietária, com suas respectivas tarefas e responsabilidades divididas por
áreas da empresa.
A empresa estará localizada no bairro de Meia Praia na cidade de Itapema,
em local com estacionamento próprio e grande fluxo diário de veículos e de
pessoas.
O plano de negócios tem como foco a inovação e tecnologia no que refere a
Luz Intensa Pulsada (IPL) - depilação definitiva, a busca pela diferenciação pelo
atendimento, qualificação do profissional, higiene e preço menor que do mercado
atuante.
O investimento inicial do negócio será de R$ 77.200,00, e considerando um
cenário pessimista projetou-se pelo cálculo do Payback simples o seu retorno de
capital em 1 ano e 7 meses e pelo Payback descontado em 1 ano e 8 meses.
A rentabilidade anual prevista para o negócio é de 72%, a lucratividade
anual pode chegar em 333,24%, desconsiderando a taxa de inflação. Levando-se
em conta o estudo do ambiente de negócios, as competências da empreendedora
e análise financeiras pode-se afirmar que o empreendimento é viável.
92
4 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO
Este tópico tem como propósito realizar a análise do ambiente que interfere
no negócio da empresa, composto por duas variáveis a primeira tem foco no
macroambiente e o segundo no ambiente setorial.
4.1 O Plano de marketing
O plano de marketing é uma ferramenta essencial para trabalhar com os
diversos aspectos da Sens Depil, e melhorá-los através de ações de marketing
que gerarão muito mais lucro à organização. Trata-se de um documento que
detalha todas as informações em relação aos objetivos, prazos e recursos de
marketing que a Sens Depil empresa possui.
Através do plano de marketing pode-se mensurar com exatidão as ações
que devem ser realizadas para que a Sens Depil chegue ao seu objetivo principal
e, consequentemente, aumente seu faturamento.
4.1.1 Análise de mercado
Os centros de estética multiplicam-se constantemente, conforme Hiratuka
(2009) conhecer e caracterizar quem são os futuros clientes, o que eles compram
e por que eles compram, como são feitas as compras, quando eles compram e as
suas tendências de compra é essencial ao sucesso do negócio.
A maioria das empresas bem sucedidas efetuam constantes mudanças,
estas passam a oferecer novas oportunidades e também novas ameaças. Para
prevenir-se quanto as ameaças, é necessário conhecer e analisar os
consumidores, concorrentes, fornecedores, e o ambiente macroeconômico é muito
93
importante para revisar e se adaptar aos novos desafios e oportunidades do
mercado.
O presente plano tem por fins, identificar os segmentos de mercado
específicos que deseja conquistar. Analisar o potencial do mercado onde será
iniciado negócio é muito importante. Com o ingresso do público masculino e da 3ª
idade, a tendência é que haja aumento continuado na procura por estes serviços.
4.1.2 O setor
A vaidade e a preocupação com o bem-estar físico não se restringe à faixa
etária, à renda ou ao gênero. Por isso mesmo, a indústria da beleza movimenta
um amplo mercado consumidor no País. Os números registrados pelo setor nos
últimos cinco anos confirmam: de acordo com a Associação Brasileira da Indústria
de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (Abihpec), entre 2004 e 2010, o
crescimento médio registrado pelo segmento foi de 13,6%. Apenas o faturamento
líquido sobre as vendas dos produtos saltou de R$ 18,8 bilhões em 2004 para
R$ 21,4 bilhões no ano passado. Além dos números animadores, a indústria
nacional tem muitos motivos para comemorar, tais como o motivo de ter
superando até crises econômicas em âmbito mundial. O consumidor brasileiro
está cada vez mais vaidoso e consome cada vez mais este tipo de serviço.
Apostar no setor de beleza pode gerar bons lucros para pequenos
empresários. Matéria publicada no site da revista Pequenas Empresas & Grandes
Negócios mostra as vantagens e os riscos para o empreendedor que quer investir
no negócio da beleza. A matéria mostra que investir no setor de beleza é lucrativo,
tanto para as regiões de alto poder aquisitivo como para a periferia das cidades.
O setor no qual a Sens Depil pretende ingressar na região de Tijucas, Porto
Belo e Itapema, pois até o momento não há centros de estética que preste este
serviço.
94
4.1.3 Oportunidades e Ameaças
Levando em consideração os fatores externos à empresa, ora
incontroláveis, e os fatores internos da empresa, as seguintes oportunidades e
ameaças, as forças e fraquezas puderam ser identificadas.
OPORTUNIDADES
Mercado de beleza e estética esta em demanda crescente no Brasil;
Potencial de consumo das classes C, D e E é uma realidade que pode ser explorado pelos pequenos centros de estética;
Quantidade de procura pelo embelezamento, permitindo a atualização constante;
Produto novo no mercado, e que demonstra interesse nos pesquisados.
Serviços destinados a todas as classes sociais, sem distinção de sexo, idade, escolaridade, pois todos têm a necessidade de cuidar-se;
Mais da metade dos pesquisados freqüentemente buscam os serviços de centros de estética, portanto há uma credibilidade expressiva na utilização dos serviços prestados;
Fácil acesso a softwares de gestão que facilitam o gerenciamento do negócio.
Parte do público masculino tornou-se consumidor;
AMEAÇAS
Aumento das atividades, no serviço de embelezamento em geral, por centros de estéticas formais e informais;
Concorrência acirrada: cada vez mais abre centro e clínica de estética ou serviços neste mesmo segmento.
Produto novo no mercado pode haver dificuldade na aceitação.
Inclusão, alteração ou mudança das leis concernentes ao setor e que, em decorrência, venha afetar /inviabilizar o negócio;
Variação cambial, que encarece os produtos importados pelos distribuidores de insumo para a indústria de beleza;
Concorrência com produtos similares, que por estar mais tempo no mercado já possui clientela formada e experiência na área.
A cultura e os costumes de utilizar a cera e/ou a lâmina de barbear para eliminar o pêlo temporariamente. - A fiscalização precária, atuação dos estabelecimentos informais no setor;
FORÇAS
A localização do ponto comercial, pois estará inserida na avenida principal do bairro de Meia Praia;
A carência por um produto que forneça o mesmo resultado que o Laser, mas por um preço mais acessível.
O centro de estética estará aberto das 8:00 ás 21:00 horas sem fechar no horário de almoço, podendo assim atender em todos os horários;
O centro de estética utilizará produtos e equipamentos sustentáveis, de empresas que se preocupam com a sustentabilidade, pois os clientes buscam na naturalidade do produto a satisfação de seus desejos estéticos;
O centro de estética fará parcerias com empresa de produtos de beleza, para que a cliente possa comprá-los e utilizá-los em casa.
FRAQUEZAS
Por ser, a princípio uma micro empresa, ela não terá a credibilidade total de seus fornecedores, o que pode influenciar no custo dos produtos;
Por ser uma empresa nova no mercado haverá um período de adaptação operacional que pode influenciar nas vendas do serviço;
Impossibilidade de alcançar a principio uma economia de escala visto que a empresa estará iniciando seus serviços.
Quadro 4 - Análise de SWOT Fonte: Elaborado pela autora.
95
Com o avanço da tecnologia, e o lançamento constante de técnicas
inovadoras no mercado de beleza e estética, o fator de oportunidades tende a se
expandir e inovar fazendo com que a Sens Depil possa aprimorar sua gama de
serviços para melhor atender sua clientela. Quanto às ameaças identificadas, a
tendência é que diminua conforme o reconhecimento por parte da população,
sendo assim, a Sens Depil tem como prioridade ser bem conhecida no mercado
com intuito de não sofrer forte influência dos futuros concorrentes.
4.1.4 A clientela
O público alvo são mulheres dos 20 aos 45 anos de idade. Considerando
que conforme Revista Pequenas Empresas Grandes Negócios, a maioria das
pessoas seja homens e mulheres, se preocupam com a estética, seja para
satisfazer vaidades ou necessidades.
Para a análise dos potenciais clientes foi aplicado um questionário na
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI em Tijucas e Balneário Camboriú, e para
mulheres e homens que frequentam salões de beleza na cidade de Porto Belo e
Itapema. O mesmo contento 12 questões conforme apêndice A, sendo perguntas
objetivas e perguntas descritivas. Nas questões objetivas foram abordados os
seguintes dados como: idade, sexo, profissão, a renda aproximada, cidade/ bairro
que reside, se lhe interessa fotodepilação, qual região do corpo faria, qual o
investimento que estaria disposto a pagar por sessão, se indicaria a algum
conhecido, o que levam em consideração na hora de escolher um centro de
estética, qual é o melhor horário. Nas questões descritivas foram perguntados
quais os serviços que os participantes mais procuram no centro de estética e o
que estava faltando ou o que poderia ser mudado nos centros de estéticas na
cidade de Itapema.
96
Participaram da pesquisa 115 pessoas, dos participantes da pesquisa 80%
são do sexo feminino, a faixa etária entre 18 a 25 anos (40%), entre 26 a 33 (35%),
entre 34 a 40 (15%) e acima de 49 (10%). Dentre os pesquisados 55% residem
em Itapema, 30% em Tijucas e 15% em Porto Belo, Bombas e Bombinhas. A
maioria se encaixa no perfil da classe B, C e E. Dos participantes, 99% se
interessaram pela Fotodepilação, 70% pelo fotorejuvenecimento e 100% pela
massagem. Como o foco do estudo é a fotodepilação foi-se explorado mais
referente o assunto, sendo assim, através das perguntas foi-se detectado que os
pesquisados demonstram interesse em fazer a fotodepilação mais do que em uma
região do corpo. E estariam dispostos a pagar por cada sessão: R$ 50,00 com 5%
dos pesquisados, dentre R$ 130,00 a 150,00 80% dos pesquisados, dentre
R$ 180,00 a R$ 200,00 15% dos pesquisados. Como segue no gráfico abaixo:
Pesquisados
5%
80%
15%
50,00
130,00 a 150,00
180,00 a R$ 200,00
Gráfico 1 – Preço que os pesquisados estariam dispostos apagar por sessão. Fonte: Dados primários, 2011.
Todos os pesquisados indicariam a algum conhecido os serviços da Sens
Depil. A maioria dos pesquisados levaram em consideração na hora de escolher
97
um centro de estética, o profissionalismo, bom atendimento e higiene. Quanto aos
horários disponíveis para freqüentar o centro de estética, a maioria dos
pesquisados trabalham, sendo assim o horário que tem disponível é normalmente
antes das 10 horas com 15%, dentre as 11 até 13:30 com 15%, a partir das 18
horas 55%, os 15% restantes tem horários flexíveis, não tem restrições de
horários. Sendo assim, a Sens Depil tende-se adaptar conforme as necessidades
dos clientes.
4.1.5 O tamanho
O ambiente sócio-cultural é importância para o centro de estética, visto que
o mercado consumidor é na maioria mulheres, o conhecimento do comportamento
da compra por este serviço varia com a tendência do momento, identificando
oportunidades e adequando suas estratégias de marketing. Deve se levar em
consideração às características culturais e sociais da sociedade onde se pretende
instalar o centro de estética, para que possa atender as necessidades, valores, e
hábitos desta região.
De acordo com Almeida, Tinoco e Castro (2010), o censo 2010 revela que o
Brasil possui uma população de 190.732.694 pessoas, em comparação com o
censo de 2000 ocorreu um aumento de 20.933.524 habitantes este número
demonstra que a população brasileira cresceu em 10 anos 12,3%. O levantamento
do IBGE também revela que há 97.342.162 mulheres e 93.390.532 homens,
sendo que 84,35% vivem em área urbana. Destes, aproximadamente 191.972
moram em Santa Catarina e aproximadamente 45.814 vivem em Itapema. Sendo
que, 12.692 são mulheres e 13.283 são homens com faixa etária entre os 15 aos
49 anos. Totalizando aproximadamente 25.975, estes são os clientes alvo da Sens
Depil. Conforme estimativas IBGE senso 2010, faz-se o levantamento também da
cidade de Porto Belo com 15.986 habitantes e Tijucas com 30.886. Pode-se
conferir os dados no quadro a seguir:
98
POPULAÇÃO / HABITANTES
IBGE (2010) ITAPEMA 45.814
SANTA CATARINA 191.972
BRASIL 190.732.694
POR SITUAÇÃO DE SEXO
IBGE (2010) TERRITORIO NACIONAL
HOMENS 93.390.532
MULHERES 97.432.162
POPULAÇÃO / HABITANTES
IBGE (2010) CIDADE DE ITAPEMA 15 à 19 ANOS
1.959
1.951
IBGE (2010) CIDADE DE ITAPEMA 20 à 24 ANOS
2.011
1.964
IBGE (2010) CIDADE DE ITAPEMA 25 à 29 ANOS
2.020
2.175
IBGE (2010) CIDADE DE ITAPEMA 30 à 34 ANOS
1.888
1.957
IBGE (2010) CIDADE DE ITAPEMA 35 à 39 ANOS
1.734
1.854
IBGE (2010) CIDADE DE ITAPEMA 40 à 44 ANOS
1.613
1.783
IBGE (2010) CIDADE DE ITAPEMA 45 à 49 ANOS
1.467
1.599
TURISMO (FIESC) OBS: Movimento estimado de turistas em SC de julho 2008 à julho de 2009
NACIONAIS 20.519.188
INTERNACIONAIS 1.067.290
TOTAL 21.586.478
OBS: Estimativa de receita gerada pelo turismo em SC de julho 2008 à julho de 2009.
NACIONAIS 8.915.832.620,38
INTERNACIONAIS 911.629.360,08
TOTAL 9.827.461.980,46
Quadro 5 – Dados da população e do Turismo. Fonte: elaborado com base nos dados da FIESC (2010) e do IBGE (2010).
Segundo a TV Câmara (2011), o Brasil tem 34 milhões de jovens entre 15 e
24 anos, mais da metade desses jovens são mulheres, os dados do IBGE
apontam para o crescimento da participação das mulheres no mercado de
trabalho. Isso demonstra que o número de mulheres cresceu e são as mulheres
que, na sua maioria, buscam pelo bem-estar e beleza.
Outro indicador importante para o sucesso de qualquer empreendimento é
à entrada de 19 milhões de brasileiros para a classe C em 2010 (GIANINI, 2011).
99
A classe média passou a representar a maioria da população do país, segundo os
dados da pesquisa “O Observador 2011, desenvolvida em parceria com Ipsos
Public Affairs encomendada pela Cetelem BGN Paribas”, mostra uma radiografia
do consumidor brasileiro em 2010, além dos hábitos de consumo e perspectivas
do brasileiro, indicando tendências para 2011 destacando a classe média
atualmente com 101 milhões de pessoas. Desde o ano passado 25% da
população pertence às classes D e E (47,9 milhões) e 21% as classes A e B
(42,19 milhões). A classe C mais ampla domina com 53% do total o que
transforma a pirâmide social em um losango, como evidência a figura abaixo.
Figura 3 - Nova classe C transforma Pirâmide em Losango. Fonte: Dados do Celetem BGN/ Ipsos, 2011.
A pesquisa, ainda revela que a classe D e E podem se igualar com a classe
C no próximo ano, pois os bons resultados em 2010 trouxeram otimismo ao
consumidor brasileiro já que a taxa de juros permanecerá igual para este ano.
Com isso os hábitos de consumo aumentam cada vez mais, e automaticamente as
pessoas investem em seu bem estar e beleza. Segue no quadro abaixo
atualizações do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE):
De acordo com o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) o estado
de Santa Catarina mostrou maior redução na taxa de pobreza absoluta no período,
sendo a diminuição de 61,4%. A partir destas informações pode-se analisar que o
100
Brasil está em constante crescimento e que o estado de Santa Catarina pode-se
ser reconhecido com um dos melhores estados para escolha de investimentos.
4.1.6. Segmentação de Mercado
Contemporaneamente vive-se a era do fim do preconceito com a vaidade
masculina. Homens que se preocupam com sua forma estética e física frequentam
academias, centros de estética e salões de beleza em busca do bem-estar e da
melhor aparência.
O número de homens que costumam recorrer a tratamentos e cuidados
para se sentir bem ou agradar outra pessoa cresce a cada dia. De acordo com
especialistas na área estética, as maiores procuras masculinas são também por
cuidados com a pele (manchas, rugas) e com a eliminação de pelos, estes que
muitas vezes os deixam com a pele marcada e irritada.
Alavancada pelos meios de comunicação e publicidade, a vaidade
masculina tem sido aguçada, a cada dia, por tratamentos específicos para homens
em locais que atendem, com toda discrição, o público masculino.
Devido ao ingresso do público masculino, aumenta o leque de clientes a
abranger. Com isso, a Sens Depil atuará no segmento de marketing não
diferenciado, atendendo, portanto, o público feminino e masculino.
Os consumidores da Sens Depil podem ser agrupados de várias maneiras,
tais como:
Fatores geográficos: nos quais o foco abrange principalmente as cidades
de Itapema, Tijucas, Porto Belo, Bombas, Bombinhas e afins.
Fatores demográficos, tais como, sexo atendendo principalmente o público
e feminino e dando significante abrangência no púbico masculino, referente a
idade percebe-se através de pesquisa efetuada com os concorrentes que as
mulheres, a partir dos 19 anos de idade até os 49 anos de idade buscam com
mais freqüência os serviços de centros de estética. A Sens Depil, através de seu
método, oferece a fácil acessibilidade da população em realizar o sonho de não
101
sofrer mais por causa de pêlos, com isso define-se que a renda aproximada dos
clientes potenciais abrange no mínimo a dois salários mínimos, isso levando em
consideração que o mesmo obtém outros compromissos financeiros.
Quanto aos fatores psicográficos, cabe a abrangência da Sens Depil as
classes sociais C2 maior que R$ 950 até a classe A1 que inclui as famílias com
renda mensal maior que R$ 14.400. A correria do mundo moderno impôs diversas
mudanças no estilo de vida das pessoas, a falta de tempo, o trânsito caótico,
especialmente nos grandes centros e em alta temporada, entre outros fatores, são
sempre as principais justificativas para que as pessoas não tenham tempo para
realizar várias atividades. Diante dessa realidade, é comum a busca de soluções
que facilitem a vida e traga comodidade, conforto e bem-estar, com isso a Sens
Depil oferece serviços de fotodepilação que elimina os pêlos, sendo que somente
em alguns casos é necessária uma sessão de manutenção anual, e quando
comparado com a depilação a laser no qual é dolor e quase três vezes mais caro
ou a cera que exige 24 manutenções, o método Sens Depil mostra-se bem mais
vantajoso para o estilo de vida contemporâneo.
Quanto aos fatores comportamentais dos pacientes de fotodepilação e
fotorejuvenecimento, desenvolve-se o aumento da procura por estes serviços na
baixa temporada de verão, pois não é indicado que o paciente faça a sessão e
depois deixe com que os raios solares atinjam o local que foi tratado, se acaso o
contrário ocorrer, a pele pode ficar com manchas claras. A massoterapia cada vez
é mais procurada não só por causa do stress, cansaço do dia-a-dia, mas por
diversos fatores, tais como a diminuição de medidas corporais, estimular a
circulação sanguínea.
4.1.7. A concorrência
O setor está em constante expansão, e com isso surgem concorrentes
com ambas finalidades, sejam legalizados ou até mesmo não legalizados.
102
Avaliando os concorrentes da cidade de Itapema, em contato com a
Prefeitura Municipal levantou-se os seguintes dados: o número de cadastro de
Salões de Beleza e Centro de Estética em atividade são de 88 empresas, sendo
que 70% delas encontram-se no bairro de Meia Praia, isso ocorre porque o maior
número de pessoas, entre eles, moradores e comércio se concentram nesta
região.
Com isso, observam-se dois centros de estética e duas clínicas de
estética, nas quais são consideradas como concorrentes diretos, pois ambas
contém as massagens, e as clínicas durante o período de um mês alugam uma
máquina de depilação a laser:
Face e Corpo Estética - Rua 218, 25 - Andorinha, Itapema - SC, (47)
3368-9294.
Revitalité Clínica de Medicina Estética - Rua 216, 50 - Andorinha,
Itapema - SC, (47) 3368-9438.
Monalisa Estetic Hair, Monalisa localizada na Avenida Nereu Ramos,
3647- Meia Praia, Itapema /SC. Possui como serviço: tratamento Corporal e Facial
(rejuvenescimento, dentre outros. Utiliza como meio de divulgação o site
(WWW.salaomonalisa.webnode.com.br) e via rádio. Possui 12 (doze) funcionários,
trabalha com preços altos atingindo o público da classe social “A” da cidade de
Itapema. Seu ponto forte é a tecnologia, localização, publicidade e quantidade de
serviços a disposição. Seu ponto fraco é qualidade no atendimento e preço.
Maria Bonita Salão de Beleza e Podóloga, localizada na Rua 256,
nº4100- sala 7 - Meia Praia – Itapema /SC. Possui em serviços: tratamentos de
Estética (massagem relaxante, massagem modeladora, massagem de drenagem
linfática). Utiliza como meio de divulgação boca a boca pelas clientes. Possui 7
(sete) funcionários, trabalha com público “C e D” da cidade de Itapema. Seu ponto
forte preço, localização e serviço de podologia, seu ponto fraco divulgação.
Um centro de estética de pequeno porte instalado no bairro de Meia Praia,
também terá como concorrentes diretos e indiretos, o comércio do varejo
farmacêutico, lojas de cosméticos e perfumaria, além de indústrias que vendem
103
cosméticos diretos ao consumidor, estes que industrializam e comercializam
produtos como ceras para depilar, cremes que destrói o pêlo (externo/ exposto),
lâminas para cortar os pêlos, e grandes empresas tais como a Phillips que tem
aparelhos que arrancam o pêlo (forma totalmente dolor).
Pode-se considerar também como concorrente direto os salões de
beleza que atuam informalmente.
4.1.8 Fornecedores
Para a abertura de um Centro de Estética foi necessário o levantamento
dos seguintes fornecedores: fornecedor de equipamentos, fornecedor de móveis e
fornecedor de produtos.
MÁQUINA LUZ PULSADA: Marca Lil Pulse Disponível no Site: http://www.custojusto.pt/Lisboa/2998725-maquina+de+fotodepilacao.htm
BELÍSSIMA DISTRIBUIDORA DE PRODUTOS EQUIPAMENTOS DE BELEZA Rua 276, nº372 Meia Praia- Itapema / SC Fone: (47) 3268-2020/ (47) 3268-4388/ (47) 9912-2271 e-mail: [email protected]
PROGRESSO EXTINTORES- EQUIP. CONTRA INCÊNDIO LTDA-ME Av. Nereu Ramos, nº 5290 Meia Praia- Itapema / SC Fone: (47) 3268-1852 / (47) 3268-3000 e-mail: [email protected] Quadro 06 – Fornecedores de Equipamento Fonte: Dados secundários, 2011.
A máquina com luz pulsada será utilizada para a eliminação dos pêlos e
para o tratamento e clareamento da pele. A marca Lil Pulse fornece seus produtos
somente para empresas devidamente registradas e que tenha no mínimo o curso
técnico para manuseio da máquina, sendo viável para a Sens Depil. A Belíssima é
fornecedora de macas. E como fator de segurança, terá como colaborador a
Progresso extintores.
104
SANDILAR MÓVEIS PARA ESCRITÓRIO Rua 274 esq. 2º avenida Meia Praia- Itapema/ SC Fone: (47) 3368-7770 www.sandilar.com.br
CASAS DA ÁGUA MAT. PARA CONSTRUÇÃO LTDA AV. Nereu Ramos, 3141 Meia Praia- Itapema/ SC Fone: (47) 3368-7272 www.casasdaagua.com.br VIDRAÇARIA MJD Rua 294, nº 71 Meia Praia- Itapema/ SC Fone: (47) 3369-7130 e-mail: [email protected] ZIZO LETREIRO, PAINÉIS, LUMINOSOS, FAIXAS, VITRINIS, CARROS, LETRA CAIXA. Rua marginal esq. c/ 426, nº10 Morretes- Itapema / SC Fone: (47) 9123-2344 e-mail: [email protected] RICHAR CORREIA MÓVEIS SOB MEDIDA Rua: 272, nº 28 Meia Praia- Itapema / SC Fone: (47) 3368-9563 e-mail: [email protected]
Quadro 7 – Fornecedores de móveis
Fonte: dados secundários, 2011.
Visando uma estrutura adequada que entre em harmonia com o ambiente
desejado, uma das primeiras iniciativas é de fazer um projeto da mobília com o
Richar Correia, conceituado arquiteto da região, logo após a Sandilar móveis para
escritório colaborará com seu vasto conhecimento no ramo. Através de pesquisas
quanto a preços e variedades de produtos dá-se preferência a Casas d’água para
a compra dos insumos utilizados na reforma. Aparte de vidraçaria e espelhos
ficará por conta da MJD, e o Zizo colaborará com letreiros, painéis iluminados,
dentre outros.
105
BELÍSSIMA DISTRIBUIDORA DE PRODUTOS DE BELEZA Rua 276, nº372 Meia Praia- Itapema / SC Fone: (47) 3268-2020/ (47) 3268-4388/ (47) 9912-2271 e-mail: [email protected] LOJAS APPEL- CAMA, MESA E BANHO Av. Governador Celso Ramos, 215 Vila Nova- Porto Belo / SC Fone: (47) 3369-4286 Quadro 8 – Fornecedor de produtos. Fonte: Dados secundários, 2011.
A princípio terá como fornecedores iniciantes a Belíssima Distribuidora de
produtos, pois tem amplo conhecimento no mercado cosmético e uma ampla
variedade de marcas e produtos, fornecerá os cremes pré e pós tratamentos,
cremes e gel para massagem, dentre outros, fornecidos com exclusividade a Sens
Depil, com preços baixos que auxiliam na minimização dos custos. E as lojas
Appel, que colaborará com toalhas, lençóis personalizados, dentre outros.
GRÁFICA AQUARELA DIGITAL LTDA-ME
Rua Duzentos e Quarenta e Seis, 38 Meia Praia – Itapema - SC Perequê- Porto Belo – SC
| Telefone: (47) 3268-0929 Quadro 9 – Fornecedor de divulgação Fonte: Dados secundários, 2011.
E para auxiliar na divulgação, contamos com a parceira da Gráfica Prass
LTDA, que tem amplo conhecimento no mercado e excelentes preços.
Segundo Porter (1997), os fornecedores podem exercer poder de
negociação sobre os participantes de uma empresa ameaçando elevar preços ou
reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. Fornecedores poderosos
podem consequentemente sugar a rentabilidade de uma empresa incapaz de
repassar os aumentos de custos em seus próprios preços.
A escolha destes fornecedores teve como base pesquisas da acadêmica e
indicações de outros centros de estéticas localizados em Itapema e região, pois os
mesmos mostraram-se prestativos quando realizado contato e localizam-se
próximo do lugar em que o centro de estética será aberto.
106
4.2 Estratégia de marketing
A Sens Depil tem como objetivo para a estratégia de marketing, enquadrar a
organização numa posição de cumprir eficazmente e eficientemente a sua missão
na produção de planos para atingir os objetivos propostos.
4.2.1 O produto
Com operação simples e rentável, a Sens Depil possui um conceito
inovador, sendo o primeiro centro de estética na região de Itapema, Tijucas e
Porto Belo a disponibilizar a fotodepilação. Sendo o principal produto da Sens
Depil, a Fotodepilaçao consiste na eliminação do pelo através da luz intensa
pulsada. O calor é absorvido pela melanina presente no pelo, provocando um
superaquecimento do folículo piloso (conhecido como pêlo), e das células
germinativas que ficam ao seu redor, destruindo o folículo e os vasos que o
nutrem. Como segue imagem abaixo, pode-se observar o folículo piloso.
Figura 4 – Folículos pilosos, e as camadas da pele. Fonte: Dados primários, 2011.
A fotodepilação deve ser sempre realizada sobre a pele limpa, a fim de
reduzir a sensibilidade e desconforto. O pelo é cortado até 1 mm acima da
superfície da pele, para que os pulsos de luz se concentrem estritamente dentro
do folículo. Um gel de acoplamento óptico resfriado é aplicado sobre a pele e só
depois se inicia a utilização da luz pulsada. Segue abaixo a ilustração do manípulo
em contato com a pele em momento de resfriamento.
107
Figura 5 – Manípulo em contato com a pele – Fase de resfriamento. Fonte: Dados primários, 2011.
A fotodepilação destrói o folículo piloso utilizando flashes de luz
controlados. Antes de lançar o flhash o manípulo resfria a pele. Como segue na
imagem abaixo:
Figura 6 – Flash de Luz Intensa Pulsada sobre a pele. Fonte: Dados primários, 2011.
O tratamento é unissex e indolor, sendo necessária entre quatro a oito
sessões por área do corpo, a luz ainda auxilia o rejuvenescimento e ao
clareamento da pele e/ou coloração uniforme da pele. Além da depilação, a luz
pulsada (mesmo aparelho) pode ser utilizada para tratamentos de
fotorrejuvenecimento, fototerapia de manchas e acnes. Como ilustra na figura a
seguir:
108
Figura 7 – Fototerapia - Comparação uso de IPL. Fonte: Dados primários, 2011.
Avaliando a ilustração da figura acima, da região dorsal e do colo percebe-
se a diferença das manchas na pele antes da aplicação da IPL e a redução das
manchas em até 90% após as oito sessões de IPL.
Com uma técnica depilação por Luz Pulsada Intensa (IPL), Sens Depil
oferece um método indolor e altamente eficiente.
O sistema de IPL utilizado pela Sens Depil, diferente do laser
convencional, adapta-se as características de cada tipo de pele e cor de pelo
garantindo resultados já na primeira sessão.
De acordo com o tipo de pele e de pêlo serão necessárias, em média, de
4 a 8 sessões de tratamento. Os resultados podem-se comprovar desde a primeira
sessão, o pêlo que foi alvo do tratamento tenderá a cair nos dias seguintes de
cada sessão.
O fotorejuvenecimento também é efetuado pelo sistema de IPL, é uma
técnica que promove excelentes resultados em matéria de rejuvenescimento e
tratamento da pele. Utilizado para melhoria de rugas, flacidez e envelhecimento
facial trabalha as linhas finas da face, principalmente aquelas ao redor da boca,
dos olhos e da testa, assim como a flacidez das pálpebras, pescoço, colo, mãos,
olheiras, aspereza de pele, cicatrizes de acne, manchas e estrias. Estimula a
formação de uma nova camada de colágeno, o que possibilita uma cicatrização
mais rápida deixando a pele mais saudável e rejuvenescida, substituindo-a por
uma de aspecto mais jovial.
109
A Sens Depil também prestará o serviço de massagens corporais, sendo
elas: massagem relaxante, massagem modeladora, massagem de drenagem
linfática.
A Massagem Relaxante é executada aplicando movimentos firmes e
suaves sobre o corpo, proporcionando relaxamento muscular, melhoria da
circulação sanguínea, alívio de tensões no pescoço e ombros entre outros
benefícios. Existem diversas técnicas de massagem para praticamente todos os
fins: correção postural, relaxamento, pós cirúrgica entre outras. Com a Massagem
Relaxante, os músculos tensos e doloridos relaxam. É uma ótima indicação para
pessoas com fibromalgia. A massagem relaxante é uma técnica com toques mais
leves para estimular a produção de hormônios responsáveis pelo relaxamento tais
como a ocitocina, que diminui o estresse, combate o medo e melhora
relacionamentos. A massagem também abaixa a pressão sanguínea, melhora o
sistema digestivo, proporciona benefícios físicos e psicológicos, aliviando dores
musculares, diminuição da ansiedade, irritabilidade, aumenta sua flexibilidade,
elasticidade entre outros benefícios.
Esta técnica é uma ótima alternativa para pessoas que passam por
dificuldades ou se sentem angustiadas. É muito indicada para quem tem
problemas de insônia ou acorda com sensação de cansaço. Quem tem dias
corridos nas grandes cidades costuma sentir melhor os efeitos da massagem
relaxante. Ela acalma a mente das pessoas. Todos os sistemas do corpo reagem
positivamente à técnica. O coração bate mais calmo, a respiração melhora e fica
mais profunda, a pressão sanguínea normaliza e o intestino funciona melhor.
A massagem relaxante traz para a pessoa o bem estar, mais vigor e
vontade. É altamente terapêutica, ajuda na reflexão e acalma antes de alguma
atividade que dá medo, como uma prova ou discurso em público. Mantém os
efeitos bons pelo resto do dia ou por mais tempo. A massagem relaxante tem um
efeito calmante no sistema nervoso.
A Massagem Modeladora é executada utilizando movimentos rápidos,
repetitivos e firmes sobre os tecidos do corpo favorecendo a quebra das células de
gordura localizada que são eliminadas pela corrente sanguínea. Essa técnica de
110
massagem consegue atingir as camadas de tecido com o maior nível de
concentração de gordura como por exemplo: a barriga, pernas, braços e cintura. O
profissional que aplica a massagem modeladora utiliza cremes específicos que
auxiliam na redução de medidas, combate a gordura, celulite e a flacidez.
O principal objetivo da massagem modeladora é atuar sobre a gordura
localizada e melhorar a circulação sanguínea. O especialista nessa técnica
executa movimentos específicos para atenuar a celulite e melhorar a elasticidade
da pele.
A drenagem linfática é uma técnica de massagem que auxilia no processo
de eliminação de impurezas acumuladas entre as células dos tecidos pela
corrente sanguínea.
É pelo sistema linfático que percorre o líquido (linfa) incolor e transparente
que filtra essas impurezas. Quando há algum problema na circulação linfática,
essas impurezas podem ficar "paradas" em determinados pontos do corpo o que
pode ocasionar inchaços, espinhas, edemas etc. Nesse caso, após uma avaliação,
a técnica pode recomendar a drenagem linfática.
A massagem linfática foi criada pelo doutor Emil Vodder na década de 30,
como um tratamento a seus pacientes que apresentavam os mais variados
sintomas como: gripe, sinusite, renite etc. Esses paciente apresentaram os
gânglios do pescoço inchados e duros, executando movimentos da drenagem
linfática manual nos gânglios, doutor Emil Vodder identificou melhora significativa
nos sintomas citados anteriormente. (DOMENICO, 1998).
A drenagem linfática é executada através de movimentos circulares e
suaves sobre os pontos onde existem os vasos linfáticos. Quando estimulados, a
circulação linfática proporciona a distribuição de líquidos e a movimentação de
toxinas em direção aos rins para que sejam eliminadas posteriormente.
111
4.2.2 A tecnologia
A demanda destes tipos de serviços encontra-se em plena ascensão,
emulada pela preocupação crescente com os cuidados ao corpo, a população tem
efetuado gastos significantes com os cuidados estéticos. Quanto à tecnologia no
setor de estética, não deixa a desejar, a fotodepilação serve como exemplo. Há
anos houve-se falar em depilação a laser e ainda não havia sido criado algo
similar, que competisse diretamente com o mesmo. Em algumas regiões do Brasil
a fotodepilação já se encontra presente, e tem demonstrado muito sucesso quanto
à adaptação dos brasileiros. Em seguida a figura X ilustra o modelo de tecnologia
que será utilizada na Sens Depil:
Figura 8 – Máquina IPL - Lil Pilse. Fonte: Dados primários, 2011.
O processo de prestação de serviço é simples e rápido, em alguns
minutos fazem-se sessões em todas as áreas possíveis da região corporal. Os
equipamentos da Sens Depil possuem um sistema de resfriamento intenso, que
age diretamente na área da pele, possibilitando um tratamento indolor.
Quanto à massagem há muita procura por novas técnicas que buscam
não só o relaxamento muscular corporal, bem como uma melhor circulação
112
sanguínea e até mesmo a perda de gordura acumulada. Os tratamentos
possibilitam tratar uma ampla variedade de tipos de pele e pêlo, apresentando
uma vantagem frente ao laser (efetivo em apenas determinados casos),
permitindo oferecer tratamentos seguros e personalizados.
O método utilizado pela Sens Depil proporciona excelentes resultados em
todas a áreas do corpo, obtendo finalmente uma depilação efetiva, duradoura e
muito superior aos métodos depilatórios conhecidos até o momento.
4.2.3 Vantagens competitivas
A Sens Depil apresenta algumas vantagens em relação à dos
concorrentes, a fotodepilação é um tratamento muito eficiente que apresenta
varias vantagens, além de ser efetiva. Trata-se de uma técnica de depilação mais
moderna e menos dolorosa que o laser, bem como mais cômoda e econômica e
com melhores resultados a longo prazo.
Os preços praticados com o produto similar (laser) são quase três vezes
mais caro quando comparado com a fotodepilação. A depilação com cera, além de
ser muito dolorida, muitas vezes é motivo para que os pêlos fiquem encravados na
pele quando crescem novamente, provocando inflamações que levam a sérios
problemas, além de que, o procedimento tem que ser feito aproximadamente de
15 em 15 dias por um período eterno.
COMPARATIVO E VANTAGENS DO MÉTODO SENS DEPIL
MÉTODO LASER MÉTODO COM CERA MÉTODO SENS DEPIL
PREÇO R$ 250,00 R$ 50,00 R$ 100,00
NÍVEL DE DOR MÁXIMA MÁXIMA SEM DOR
DURAÇÃO 8 SESSÕES COM
RESULTADO JÁ NA 1ª SESSSÃO
SEM TÉRMINO 8 SESSÕES COM
RESULTADO JÁ NA 1ª SESSSÃO
MANUTENÇÃO ANUAL
01 VEZ AO ANO 24 VEZES AO ANO 1 VEZ AO ANO
Quadro 10 – Comparativo e Vantagens do método Sens Depil Fonte: Dados primários, 2011.
113
No quadro acima, é nítido perceber as vantagens que o método Sens Depil
pode proporcionar. Com a fotodepilação as pessoas podem realizar seus sonhos
de não ter mais pelos através de um método indolor, por preços bem acessíveis, e
quando comparado com os outros dois métodos é bem mais econômico a curto e
a longo prazo.
4.2.4 Planos de Pesquisa & Desenvolvimento
A Sens Depil estará atenta ao desenvolvimento tecnológico no setor,
incorporando todos os avanços que possam representar um fator de sucesso.
A Sens Depil não terá um plano de P&D por enquanto, a acadêmica
visualiza como necessário para o momento, o acompanhamento do mercado,
verificar as novidades, novos lançamentos, e principalmente a participação em
feiras do setor. Tais como: Feira Internacional de Beleza, Cabelos e Estética.
Acontece todo mês de Março, em São Paulo / SP – Brasil. Site:
www.hairbrasil.com.br. Exposição Internacional de Tecnologia para a Indústria
Cosmética 25 a 27 de maio, 2010, acontece na Transamérica Expo Center (TEC),
São Paulo / SP - Brasil Site: www.cepharma.com.br. Exposição Internacional da
Beleza / Congresso Científico Internacional de Estética Acontece em agosto, no
Centro de Convenções Anhembi, em São Paulo / SP – Brasil. Feira Internacional
de Cosméticos e Beleza. Acontece em agosto, no Expo Center Norte, em São
Paulo – SP – Brasil. SÓ PARA MULHERES – Encontro Nacional de Mulheres
Modernas. Acontece em setembro, no Centro de Exposições Imigrantes, em São
Paulo – Brasil. Feira Internacional de Beleza, Cabelo e Estética. Acontece em
setembro, no Riocentro, Rio de Janeiro / RJ – Brasil.
114
4.2.5 Preço
Os preços praticados atualmente pela depilação a laser são elevados,
fazendo com que os clientes busquem tratamentos mais acessíveis. Com preço
único e o serviço unissex, a Sens Depil oferecerá um tratamento eficiente e indolor.
Para determinação de preços de venda, são levados em consideração
pricipalmente:
Os preços praticados pelos concorrentes;
O preço que os clientes estariam dispostos a pagar;
Os custos;
De acordo com esses dados, o preço inicialmente será R$ 90,00 a sessão.
A depilação a laser pode ser aplicada em qualquer região do corpo que
tenha pelos, porém existem algumas recomendações para o uso do IPL. As
regiões do corpo mais comuns que as mulheres escolhem para fazer a depilação
a laser, são: Axíla, virilha, perna, joelho, pé, braços e mãos. Na região do rosto o
buço, mento e pescoço.
Já para os homens a depilação a laser mais comum é na região do rosto,
como barba, costeleta e pescoço, porém é cada vez mais frequente homens
buscarem pela depilação a laser corporal, para eliminar os pelos do abdômen,
peito e às vezes dos braços, as outras regiões do corpo são mais procuradas por
atletas.
4.2.6 Distribuição/ Praça
O Centro de Estética Sens Depil prestará serviços para seus clientes em
uma sala comercial sobre-loja alugada, com uma área de 90m², localizada na rua
246, número 618, sala 03, entre a terceira e quarta Avenida, no bairro de Meia
Praia.
115
O horário de atendimento do Centro de Estética Sens Depil será de
segunda a sábado das 09hrs00 as 21hrs00. E atenderá o público de toda a região,
especialmente das cidades de Itapema, Tijucas, Porto Belo, entre outros.
4.2.7 Promoção e propaganda
O Centro de Estética Sens Depil estará voltado a estratégias de divulgação
do empreendimento, enfatizando os valores buscados pela empresa (ética e
lealdade, trabalho em equipe, foco no cliente, profissionalismo, comprometimento,
perseverança e qualidade do serviço) através de:
Panfletagem na cidade de Itapema, Porto Belo e Tijucas com folders em
papel reciclados;
Descontos na primeira sessão de foto depilação;
Bonificações para clientes que indicam novos clientes;
Mala direta para as clientes cadastradas;
Anúncios em Jornais de Itapema, Tijucas e Porto Belo;
Anúncios em rádio;
Manter contato com clientes por meio de redes sociais, como: Facebook
e Orkut, contas no Twitter e Youtube e utilizar comunicadores
instantâneos como MSN, Skype e Gtalk;
Sites de vendas Coletivas;
Participação em feiras e eventos realizados pela ANVISA.
Além das ações de marketing acima citadas, a Sens Depil buscará
participar de eventos com outros centros de estética e clínicas, já consolidados no
mercado para cursos de aperfeiçoamento e troca de contatos com nos
fornecedores para estabelecer futuras parcerias. Essa ação visa agregar valor aos
serviços prestados pela empresa já que a principio o centro de estética não terá
sua marca própria reconhecida no mercado.
Não basta a empresa apenas vender uma imagem de serviços e produtos
de qualidade, para que ela tenha um diferencial competitivo é necessário que toda
116
sua estrutura e processo produtivo atendam a requisitos mínimos de qualidade
total. Para os centros de estéticas o Órgão Público Federal responsável pela
certificação de qualidade, periculosidade e eficiência dos produtos de cosméticos
e aparelhos usados para fins estéticos é a ANVISA.
Cabe a ANVISA fiscalizar os processos de limpeza, desinfecção de materiais,
a responsabilidade técnica e os ricos de doenças como micose, hepatites B e C,
tétano, AIDS que podem ser transmitidas pelo não comprimento de normas
higiênicas-sanitárias. A empresa torna-se mais moderna, enxuta, competitiva e,
tecnicamente, mais estruturada para oferecer o melhor para seus clientes. Se a
empresa já inicia seu negócio com essa meta se torna menos dispendioso o
processo de certificação visto que será mais complexo alterar procedimentos
internos depois que a empresa já estiver consolidada.
4.2.8 Serviços ao cliente (pós- venda)
A Sens Depil buscará fidelizar a clientela com ações de pós-venda, como:
remessa de cartões de aniversário, contato telefônico lembrando de prazos para
continuidade de tratamentos etc. Através de redes sociais, como: Facebook e
Orkut, contas no Twitter e Youtube e utilizará comunicadores instantâneos como
MSN, Skype e Gtalk. A Sens Depil trabalhará os tratamentos, com vínculo de pós-
venda, pois é extremamente importante, que o cliente não desista após a primeira
sessão.
Relacionamento com os clientes será totalmente profissional e capacitado,
ambos profissionais que estiverem vinculados com a Sens Depil souberam
esclarecer quaisquer dúvidas.
117
4.3 A empresa
A empresa é um conjunto de atividades organizadas que tende a traçar
seus objetivos para os resultados almejados sejam alcançados. Este item tem por
finalidade abordar as definições do que compõe uma empresa.
4.3.1 A missão
Tornar acessível a todos a alta tecnologia e inovação relacionada a
Fotodepilação, Fototerapias, Massagens e com o que há de mais moderno
no mercado mundial relacionado à Saúde, Beleza e Estética.
4.3.2 Os objetivos da empresa/ Situação planejada desejada
Para que os processos do plano de marketing sejam feitos de maneira
clara e detalhada, a Sens Depil estabeleceu alguns objetivos a serem
alcançados no curto prazo, logo após o início das atividades, tomando como
base a lucratividade dos concorrentes, principalmente da D’pil de Balneário
Camboriu.
O principal objetivo é atender na fotodepilação ou fototerapia 12
clientes por dia, atingindo a meta de no mínimo duas sessões por cliente/ dia.
E na massagem atender sete clientes dia, sendo que a massagem dura em
torno de uma hora.
Após a consolidação que se espera alcançar em no máximo dois
anos, a Sens Depil Centro de Estética ampliará a área de serviços
oferecidos aos clientes, tornando-se a Sens Depil Clínica Estética, no qual a
intenção é de aumentar o número de profissionais especializados, tais como,
nutricionista, Fisioterapeuta, Cirurgião plástico, dentre outros.
118
Pretende-se manter sempre uma situação financeira saudável, com
controles precisos sobre o fluxo de caixa, cujo superávit será a base para
alcançar o crescimento da empresa.
4.3.2.1 O foco
A Sens Depil que estará inserida no competitivo mercado de beleza e bem
estar, concentrará inicialmente suas atividades na fotodepilação, assim, seu foco
será homens e mulheres dos 18 aos 49 anos de idade.
4.3.3 Estrutura organizacional e legal
Neste item a Sens Depil demonstrará a ordenação e o agrupamento de
atividades e recursos, visando ao alcance de seus objetivos e resultados
estabelecidos.
4.3.4 Descrição legal
O regime jurídico da Sens Depil será de sociedade por cotas de
responsabilidade limitada. A Sens Depil estará sujeita à inspeção da Vigilância
Sanitária do município, e da ANVISA.
4.3.5 Estrutura funcional, diretoria, gerencia e staff
A Sens Depil terá estrutura moderna, a mobília e os equipamentos são de
última tecnologia. No início das atividades da empresa, a sócia proprietária será a
responsável pela área administrativa, comercial e técnica, tendo ajuda do
119
investidor Deocir Luiz Berna Proprietário da Roks Restaurantes para analises das
atitudes a serem tomadas no que se refere a futuros investimentos. A proprietária
será técnica quanto à aplicação e manuseio da máquina de IPL e massagem,
também contará com a colaboração de mais uma técnica para manuseio do
equipamento de IPL, além da técnica em massoterapia.
Quanto à descrição da unidade de atendimento:
A Sens Depil prestará serviços a seus clientes em uma sala comercial
nova, sobre-loja a princípio alugada, com uma área de 90m², sendo propícia e
ampla para a instalação dos equipamentos, seguindo todas as condições
higiênico-sanitárias.
O fluxo de atendimento abrangerá as seguintes etapas:
120
Figura 9 - Fluxograma de Atendimento. Fonte: Dados secundários, 2011.
121
4.3.6 Síntese das responsabilidades de equipe e dirigentes
A equipe será composta por três mulheres, sendo uma delas a sócia
proprietária, a segunda componente será a técnica em IPL, e a terceira
componente será a massoterapeuta. Lembrando que ainda há o investidor.
A sócia proprietária Jan Carlini Berna, concluirá seu bacharel do curso de
Administração no final do ano de 2011, tem curso técnico em luz pulsada, ficará
responsável por administrar o centro de estética, e quando precisar fazer as
sessões de fotodepilação, fotorejuvenescimento ou as massagens. Jan Carlini
adquiriu conhecimentos sobre o setor de estética, beleza e bem estar a partir de
estudos criteriosos, desenvolvidos para proceder à análise de viabilidade da Sens
Depil e elaborar este plano de negócios. Tem experiência na área financeira, pois
já trabalhou em uma instituição financeira privada e ainda trabalho no setor
administrativo/ finanças de outra empresa privada. Tem vastas experiências no
setor de vendas, pois desde cedo trabalhou em feiras e eventos no qual o foco
principal era venda.
Durante este tempo vendia os produtos da AVON e Natura, no qual
sempre atingiu suas metas. Além de já ter se aventurado em sua própria loja de
acessórios, vestuário feminino e masculino durante quatro meses, na cidade de
Juquitiba, interior de São Paulo S/P. Que até então estava com uma saúde
financeira favorável, mas teve que vender, pois sua família acabava de adquirir um
grande negócio a Roks Restaurantes, setor alimentício, no estado de Santa
Catarina e precisava de sua ajuda.
Após o trabalho intenso de três anos na Roks Restaurantes surge a
necessidade de investir num ramo diferenciado que demonstra constante
crescimento, o setor de estética e beleza. Tendo assim como investidor o
proprietário da Roks Restaurante Sr. Deocir que obtém vasto conhecimento
prático no que se refere a investir bem e certo os valores monetários.
A segunda técnica em IPL auxiliará a sócia proprietária, desde a
abordagem do cliente até a aplicação da IPL. Nos momentos em que a sócia
122
proprietária estiver ausente do local Sens Depil, a segunda técnica ficará como
responsável pelos pelo centro de estética.
A massoterapeuta auxiliará quanto à abordagem de clientes quando não
estiver atendendo algum paciente. A sócia proprietária prestara suporte quando
necessário.
4.3.7 Plano de operações
No plano de operações será analisado como a Sens Depil será
administrada, como venderá seus produtos, como efetuará seu controle de
qualidade, como treinará sua equipe (dirigente e funcional), etc.
4.3.7.1 Administração
A empresa terá estrutura hierárquica composta de gerência, técnico
auxiliar, e técnico em massoterapia. No início das operações, a gerência
acumulará as funções principais de administração e manuseio da máquina de IPL
(Luz Pulsada Intensa), terá o auxílio da segunda técnica de IPL que também será
secretária.
A centralização das funções no início das operações, além de ter vista a
redução dos custos operacionais, permitindo que a gerência adquira mais
experiência de gestão e se prepare para o crescimento da empresa.
4.3.7.2 Controle de qualidade
A alta qualidade é uma exigência dos clientes, e para a Sens Depil uma
obrigação, uma vez que os tratamentos têm contato direto com a pele do cliente.
Em vista disso a Sens Depil será extremamente rigorosa e atenciosa em cada
detalhe dos processos efetuados, garantindo qualidade extrema na prestação dos
serviços, na manutenção dos equipamentos e na escolha dos produtos.
123
4.3.7.3 As parcerias
Participar de cursos sobre tecnologia, inovação, higiene e qualidade total em
entidades como o Sebrae, Anvisa e até mesmo formar parcerias com
fornecedores que disponibilizam cursos profissionalizantes no setor, é uma forma
de garantir o processo de certificação dos serviços prestados pelo centro de
estética e gerar vínculos de parceria que beneficie ambas as partes.
A Sens Depil estabelecerá parcerias com lojas de cosméticos, farmácias,
centros médicos, centros de estética, salões de beleza e empresas que não
possuem o mesmo serviço, com vista a disponibilizar a seus clientes um produto
diferente.
Também participará e ajudará à realização de feiras e eventos no ramo,
assim proporcionando a aproximação face a face com potenciais clientes de forma
ágil, rápida e inteligente, consequentemente a prestação de serviço aumentará e o
lucro também.
4.4 Plano Financeiro
Um plano financeiro representa o comportamento da empresa ao longo
do tempo, o mesmo pretende apresentar em números as ações planejadas para o
Centro de Estética Sens Depil a fim de visualizar a viabilidade do negócio proposto.
A Sens Depil utilizará o plano financeiro como instrumento para a sua
tomada de decisão, bem como para identificar uma melhor distribuição dos seus
recursos financeiros e para onde focalizar investimentos do seu capital. Com isso
o objetivo de garantir estabilidade financeira para a empresa e cooperar para a
rentabilidade e futuros investimentos.
124
4.4.1 Investimento inicial
O investimento inicial apresenta os itens necessários para a implantação
do negócio. Projetou-se um investimento inicial total de R$ 77.710,00, onde o
capital para iniciar o negócio partirá proporcionalmente de recursos próprios da
acadêmica, ou seja, serão descartadas a princípio quaisquer fontes de
financiamento existente no mercado. O quadro a seguir, descreve os itens que
compõem o investimento inicial das Sens Depil:
INVESTIMENTO INICIAL
Projeto Arquitetônico R$ 2.000,00
Obra e Instalações R$ 10.000,00
Móveis e Equipamentos R$ 60.000,00
Estoque Inicial R$ 200,00
Alvará Sanitário R$ 40,00
Bombeiro R$ 70,00
Alvará Prefeitura R$ 400,00
Capital de Giro R$ 5.000,00
TOTAL R$ 77.710,00 Quadro 11 - Investimento Inicial.
Fonte: Dados primários, 2011
O item obra e instalações referem-se à pintura com utilização de
cartonado de gesso para divisão das salas dentre outros. Os móveis e
equipamentos referem-se à máquina de IPL no valor de R$ 50.000,00, um
computador, duas macas, dois armários, balcão para hall de entrada, uma TV,
uma cadeira, duas poltronas. O estoque inicial refere-se a cremes para massagem
e gel que é utilizado após a aplicação da IPL.
O item Capital de giro é o montante de recursos financeiros que a
empresa precisa manter para garantir a dinâmica do seu processo operacional.
Este item precisa de controle permanente, pois tem a função de minimizar o
impacto das mudanças no ambiente de negócios onde a empresa atua. O
desafio da gestão do capital de giro deve-se, principalmente, à ocorrência dos
fatores tais como: Variação dos diversos custos absorvidos pela empresa,
125
aumento de despesas financeiras, em decorrência das instabilidades desse
mercado, baixo volume de vendas, troca do manípulo da máquina de IPL
(efetuada a troca somente após utilizado 90 mil jatos de luz pulsada, prazo médio
de seis meses de durabilidade).
O investimento inicial total é no montante de R$ 77.710,00, onde,
conforme citado anteriormente, o capital para iniciar o negócio será de recursos
próprios da acadêmica, sendo descartadas a princípio quaisquer fontes de
financiamento existente no mercado.
Sendo assim, ilustra-se a seguir um gráfico demonstrando em percentual,
o investimento inicial para implementação do negócio.
INVESTIMENTO INICIAL
3% 13%
77%
0%0%0%1%6%
Projeto Arquitetônico Obra e Instalações Móveis e Equipamentos
Estoque Inicial Alvará Sanitário Bombeiro
Alvará Prefeitura Capital de Giro
Gráfico 2 - Investimento Inicial.
Fonte: Dados primários, 2011.
Referente ao total do montante do investimento inicial será destinado 77%
ao item móveis e equipamentos, 13% que se refere às obras e instalações, 6% do
montante será destinado ao capital de giro, 3% refere-se ao projeto arquitetônico,
sendo o restante, 1% para as demais despesas.
126
4.4.2 Projeção dos resultados
Considerado como um dos mais importantes instrumentos de
planejamento, a projeção de resultados possibilita ao empreendedor conhecer o
possível resultado a ser obtido, além de identificar as prováveis causas deste
resultado. Demonstra de forma clara, o aumento ou diminuição da riqueza da
empresa, resumindo o resultado de todos os esforços do período. Gerando, assim,
inúmeras informações para a administração, que poderá planejar as ações,
melhorando o desempenho do negócio. (DOLABELA, 2006).
O primeiro quadro que se apresenta sobre as projeções de resultado
refere-se aos custos com mão-de-obra, conforme quadro 12. Para encargos
sociais foi considerado - FGTS – 8%, sendo que não há a incidência de nenhum,
outro encargo social pois a empresa enquadra-se ao Simples Nacional.
Gastos Mensais com Pessoal
Itens Quant. Funções VALOR MENSAL (R$)
1 1 Operadora Maq. IPL R$ 900,00
2 1 Massoterapeuta R$ 900,00
SOMA R$ 1.800,00
Encargos Sociais (8%)= R$ 144,00
Total=
R$ 1.944,00
Quadro 12 - Gastos mensais com pessoal.
Fonte: Dados primários, 2011.
Para início das operações da Sens Depil, é necessário a admissão de
duas colaboradoras, no qual inicialmente o salário estipulado é de R$ 900,00 para
cada colaboradora. Somando os encargos sociais, o valor total mensal com
pessoal será de R$ 1.944,00.
127
4.4.3 Despesas Fixas e Variáveis
O segmento de centro de estética optará pelo SIMPLES Nacional -
Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos e Contribuições devidos
pelas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte. Com alíquota de 6% sobre
as vendas brutas mensais.
Tendo conhecido o imposto a ser recolhido, o qual tem seu valor
apresentado no quadro 18, pois seu valor depende do faturamento, o quadro a
seguir demonstra as despesas mensais detalhadas da empresa, totalizando
R$ 6.966,28 por mês, ou R$ 83.595,36 ao ano, conforme quadro 14 a seguir:
DESPESA FIXA MENSAL DESPESA ANUAL
Aluguel R$ 1.200,00 R$ 14.400,00
Funcionários e encargos R$ 2.106,00 R$ 25.272,00
Energia R$ 167,20 R$ 2.006,40
Água R$ 41,80 R$ 501,60
Telefone+internet+cartão R$ 434,08 R$ 5.208,96
Material de expediente R$ 83,60 R$ 1.003,20
Material de limpeza R$ 83,60 R$ 1.003,20
Contador R$ 350,00 R$ 4.200,00
Propaganda e material promocional R$ 836,00 R$ 10.032,00
Pró-labore R$ 1.500,00 R$ 18.000,00
TOTAL DAS DESPESAS R$ 6.966,28 R$ 83.595,36 Quadro 14 – Despesa fixa mensal.
Fonte: Dados primários, 2011
Para o cálculo das despesas fixas, no quadro 14, o item funcionários e
encargos, está incluído a previsão para 13º salário.
Verifica-se no gráfico a seguir, as estimativas das despesas em
percentuais:
128
DESPESA FIXA MENSAL18%
29%
2%1%6%1%1%5%
15%
22%
aluguel funcionários e encargos
energia água
telefone+internet+cartão material de expediente
material de limpeza contador
propaganda e material promocional pró-labore
Gráfico 3 – Despesa fixa Mensal. Fonte: Dados primários, 2011.
O gráfico 3 refere-se as despesas mensais do Centro de estética Sens
Depil. A partir deste, verifica-se que 29% do montante de despesas está destinado
a Funcionários e encargos, 22% está destinado a Pró-labore, 18% foi destinado a
Aluguel, 15% do montante foi destinado a Propaganda e material promocional, 6%
das despesas serão vinculadas a telefone + Internet + cartão de crédito e débito
da máquina Cielo, 5% está destinado a gastos com contador, e a energia
corresponde a 2%, sendo para consumo de computador/ som ambiente/ lâmpadas
pois aos gastos com o produto será variável como segue no próximo quadro, 1%
refere-se a água, 1% está destinado a material de expediente e 1% a material de
limpeza.
Quanto as despesas variáveis mensais o valor total é de R$ 334,40,
destes R$ 284,40 será o despesa variável da depilação, sendo que R$ 80,00
refere-se a matéria-prima utilizada nas sessões: gel para depilação, papel para
higienização da cliente e foro descartável da maca. Neste quadro, o valor de
energia elétrica refere-se ao consumo direto da máquina de IPL, enquanto o
consumo de energia elétrica que é demonstrado no quadro 14, refere-se ao uso
geral.
129
Para a massagem, o custo de matéria prima mensal é de R$ 100,00 que
compreende ao creme utilizado para a massagem e materiais de higienização
pessoal. A despesa variável anual totaliza o valor de R$ 4.612,80, sendo que
R$ 3.412,80 refere-se a despesa variável da depilação e R$ 1.200,00 será
destinado a despesa variável anual da massagem. Como se observa no quadro 15,
a seguir:
DESPESA VARIÁVEL MENSAL DESPESA MENSAL
DESPESA ANUAL
IPL ( Luz Intensa Pulsada)
matéria-prima (creme + papel + forro da maca) R$ 80,00 R$ 960,00
energia R$ 204,40 R$ 2.452,80
MASSAGEM
matéria-prima (creme + forro da maca) R$ 100,00 R$ 1.200,00
TOTAL R$ 384,40 R$ 4.612,80 Quadro 15 – Despesas Variáveis.
Fonte: Dados primários, 2011
A energia descrita no quadro acima enquadra-se no valor variável, pois a
energia utilizada varia seu consumo conforme for efetuada a utilização da IPL.
Levando em consideração que para cada flash de luz pulsada gasta-se em torno
de R$ 0,053 centavos com energia.
O gráfico 4, apresenta a distribuição entre as despesas variáveis de
matéria-prima.
Despesas Variáveis
62%
38%
matéria-prima IPL matéria-prima Massagem
Gráfico 4 – Despesa Variável.
Fonte: Dados primários, 2011.
130
Com base no gráfico 4, verifica-se que as despesas variáveis com a IPL
(62%) são superiores aos gastos com a massagem (38%).
4.4.4 Preço de Venda
Para calcular o preço de venda foi utilizado o método de precificação
baseado em custos, onde primeiramente faz-se o levantamento de todos os
custos, incluindo custos variáveis, custos fixos e o custo de compra, além de
determinar a margem de lucro e um faturamento previsto. De posse destas
informações elabora-se um demonstrativo de resultado conforme o quadro 16 a
seguir:
PREÇO DE VENDA IPL (Luz intensa Pulsada)
FATURAMENTO PREVISTO R$ 15.000,00 100%
DESPESAS FIXAS R$ 6.804,28 45%
DESPESAS VARIÁVEIS (imposto) R$ 900,00 6%
(creme + papel+forro da maca) R$ 284,40 2%
LUCRO DESEJÁVEL 44,5%
CUSTO UNITÁRIO DE AQUISIÇÃO R$ 2,15455
PREÇO DE VENDA DEPILAÇÃO R$ 96,09355
Quadro 16 – Preço de Venda IPL (Luz intensa Pulsada). Fonte: Dados primários, 2011
Portanto, para o cálculo do preço de venda baseado em custos
determina-se os percentuais dos custos fixos e variáveis sobre a projeção de
vendas, e tendo determinado o lucro desejável e conhecido o custo do serviço
utilizou-se a seguinte fórmula.
100
%Margem%%%100(
$)(Venda de Preço
CFCV
RCDS
131
Assim, o preço de venda da sessão da IPL estabeleceu-se no valor de
R$ 96,09. no entanto, conforme pesquisa realizada com possíveis clientes,
verificou-se que 80% estariam dispostos a pagar dentre R$ 130,00 a R$180,00.
Portanto, define-se o preço da sessão em R$ 100,00, independente da parte
aplicada.
O preço da sessão da massagem foi estipulado de acordo com a média de
preço cobrado pelo mercado, ficando no valor de R$ 40,00.
4.4.5 Projeção do volume de vendas
Conforme pesquisa realizada, cujos resultados estão apresentados na
página 92 deste trabalho, 99% das participantes interessam-se pela IPL e 100%
pela massagem. Desta forma, projetou-se que serão inicialmente atendidos 10
pacientes por dia, sendo que 6 pacientes apara IPL e 4 pacientes para a
massagem, totalizando no primeiro mês a projeção do volume de vendas de 220
pacientes, conforme quadro a seguir:
Projeção do volume de vendas
Descrição Diário Mês Preço
IPL 6 132 R$ 100
Massagem 4 88 R$ 40 Quadro 17 - Projeção de volume de vendas.
Fonte: Dados primários, 2011.
A Sens Depil, utilizou em seus cálculos para o cenário realista, a projeção
de volume de vendas por dia de 10 pacientes atendidos, sendo estes 6 com a IPL
e 4 pacientes com massagem.
A projeção de vendas para a IPL gera o valor mensal de R$ 13.200,00, e
R$ 3.520,00 para a massagem (sem dedução de impostos). O faturamento líquido
totaliza o valor de R$ 15.716,80 mensais e 188.601,60 anuais. Como segue no
quadro a seguir:
132
PROJEÇÃO DE VENDAS VALOR MENSAL VALOR ANUAL
IPL R$ 13.200,00 R$ 158.400,00
MASSAGEM R$ 3.520,00 R$ 42.240,00
FATURAMENTO R$ 16.720,00 R$ 200.640,00
IMPOSTOS R$ 1.003,20 R$ 12.038,40
FATURAMENTO LÍQUIDO R$ 15.716,80 R$ 188.601,60 Quadro 18 - Projeção de vendas.
Fonte: Dados primários, 2011.
Na projeção de vendas, somam-se os rendimentos com IPL + os
rendimentos com a massagem deduzindo o imposto corresponde a 6%, que se
refere ao SIMPLES Nacional.
133
4.4.6 Demonstrativo do resultado do exercício
Após obter os dados financeiros a Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), oferece uma síntese
financeira dos resultados operacionais e não operacionais. Normalmente são elaborados anualmente para fins de legais
de divulgação e também pode ser utilizada como indicadores que auxiliam as decisões financeiras. Segue abaixo quadro
da DRE do primeiro ao quinto ano do Centro de Estética Sens Depil.
DRE ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5
RECEITA BRUTA DE VENDAS R$ 200.640,00 R$ 210.672,00 R$ 221.205,60 R$ 232.265,88 R$ 243.879,17
(-) DEDUÇÕES (6%) -R$ 12.038,40 -R$ 12.640,32 -R$ 13.272,34 -R$ 13.935,95 -R$ 14.632,75
(=) RECEITA LÍQUIDA DE VENDAS R$ 188.601,60 R$ 198.031,68 R$ 207.933,26 R$ 218.329,93 R$ 229.246,42
(-) CUSTO DIRETO DOS SERVIÇOS PRESTADOS -R$ 27.940,80 -R$ 29.337,84 -R$ 30.804,73 -R$ 32.344,97 -R$ 33.962,22
(=) MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO R$ 160.660,80 R$ 168.693,84 R$ 177.128,53 R$ 185.984,96 R$ 195.284,21
(-) DESPESAS OPERACIONAIS -R$ 58.323,36 -R$ 61.239,53 -R$ 64.301,50 -R$ 67.516,58 -R$ 70.892,41
(=) LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO R$ 102.337,44 R$ 107.454,31 R$ 112.827,03 R$ 118.468,38 R$ 124.391,80 Quadro 19 - Demonstrativo do resultado do exercício.
Fonte: Dados primários, 2011.
134
Conforme o que se apresenta no quadro anterior da DRE, sobre o valor
total da Receita Bruta de Vendas é deduzido os 6% que refere-se ao SIMPLES
Nacional, deduz-se também o Custo Direto dos Serviços Prestados (IPL e
Massagem) e as Despesas Operacionais, obtendo até o momento o Lucro Líquido
do Exercício do primeiro ano no valor de R$ 102.337,44. Tendo a margem de
contribuição de 85% e o custo direto dos serviços prestados referem-se a 15% dos
100% da receita líquida de vendas.
Considerando o crescimento de 5% ao ano, o segundo ano finaliza com
um Lucro Líquido de R$ 107.454,31. O terceiro ano finaliza seu exercício com um
Lucro Líquido de R$ 112.827,03. O quarto ano finaliza seu exercício anual com um
Lucro Líquido de R$ 118.468,38. E quinto ano do demonstrativo do resultado
finaliza seu exercício anual com um Lucro Líquido de R$ 124.391,80.
135
4.4.7 Projeção de fluxo de caixa
Tendo como base o quadro anterior de demonstrativo de resultado, simplifica-se que no período 0 esta com
resultado negativo de R$ -77.200,00 que refere-se ao investimento inicial, no ano 1, no qual já iniciada as atividades da
Sens Depil houve uma receita de vendas no valor de R$ 200.640,00, que após deduzido o total de saídas, tais como
despesas variáveis, despesas fixas, saídas com pessoal e impostos, finaliza o seu exercício anual com um fluxo do
período de R$ 102.337,44.
Conforme quadro a seguir:
FLUXO DE CAIXA ANO 0 ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5
INVESTIMENTO INICIAL -R$ 77.710,00
TOTAL DE RECEITA
Receita de vendas R$ 200.640,00 R$ 210.672,00 R$ 221.205,60 R$ 232.265,88 R$ 243.879,17
TOTAL DE SAÍDAS
(-) Despesas variáveis R$ 4.612,80 R$ 4.843,44 R$ 5.085,61 R$ 5.339,89 R$ 5.606,89
(-) Despesas fixas R$ 58.323,36 R$ 61.239,53 R$ 64.301,50 R$ 67.516,58 R$ 70.892,41
(-) Saídas com pessoal R$ 23.328,00 R$ 24.494,40 R$ 25.719,12 R$ 27.005,08 R$ 28.355,33
(-) Impostos R$ 12.038,40 R$ 12.640,32 R$ 13.272,34 R$ 13.935,95 R$ 14.632,75
FLUXO DO PERÍODO -R$ 77.710,00 R$ 102.337,44 R$ 107.454,31 R$ 112.827,03 R$ 118.468,38 R$ 124.391,80 Quadro 20 – Fluxo de caixa.
Fonte: Dados primários, 2011
136
4.4.7.1 Ponto de equilíbrio
Com base na DRE foi possível estabelecer o Ponto de Equilíbrio (PE)
ferramenta esta usada por gestores para determinar o faturamento bruto mensal,
ou seja, o valor mínimo que a empresa deve faturar para cobrir todos os gastos.
Conforme cálculo a seguir:
PE = Custos Fixos / Margem de Contribuição
PE = 4.860,28/ 0,85
Ponto de Equilíbrio = R$ 5.717,98 /mês ou anual R$ 68.615,76.
Sendo assim, verifica-se que a Sens Depil deve vender no mínimo
R$ 68.615,76, para não obter prejuízos.
4.4.8 Análise de Investimentos
A análise de investimentos envolve decisões de aplicação de recursos,
com o objetivo de propiciar retorno adequado aos proprietários da Sens Depil.
4.4.8.1 Tempo de retorno de investimento – Payback
Para recuperar o capital investido foi calculado o payback simples e o
paybak descontado. O tempo estipulado aproximadamente para o retorno do
payback simples é de 5 meses e para o payback descontado verifica-se um
retorno de 6 meses. Como segue nos quadros abaixo:
137
Payback
Tempo Valor Saldo
0 -R$ 77.710,00 -R$ 77.710,00
1 R$ 197.991,84 R$ 120.281,84
2 R$ 207.891,43 5 meses
3 R$ 218.286,00
4 R$ 229.200,30
5 R$ 240.660,32 Quadro 21 - Payback Simples.
Fonte: Dados primários, 2011.
Analisando o quadro 21, verifica-se que no cenário realista o investimento se paga aproximadamente após 5 meses de atividade.
4.4.8.2 Payback descontado
No Payback descontado considera-se o Valor Presente, sendo assim o retorno do investimento ainda encontra-se favorável, como verifica-se no quadro 20 a seguir:
Payback descontado
Tempo Valor VP Saldo
0 -R$ 77.710,00 -R$ 77.710,00 -R$ 77.710,00
1 R$ 197.991,84 R$ 164.993,20 R$ 87.283,20
2 R$ 207.891,43 R$ 144.369,05 6 meses
3 R$ 218.286,00 R$ 126.322,92
4 R$ 229.200,30 R$ 110.532,55
5 R$ 240.660,32 R$ 96.715,98 Quadro 22 - Payback descontado.
Fonte: Dados primários, 2011.
O prazo de retorno do investimento no Payback descontado é de 6 meses,
como mencionado no quadro 22.
4.4.8.3 Valor Presente Líquido
O Valor Presente (VP) especificado para Sens Depil foi de R$ 332.317,68,
calculado pelo valor presente dos fluxos de cada investimento usando a Taxa
Mínima de Atratividade (TMA) como de referência 20%.
138
n
j ij
FL jIVPLk
1 )1(
O cálculo do Valor Presente Líquido – VPL, leva em conta o valor do
dinheiro no tempo. Portanto, todas as entradas e saídas de caixa são tratadas no
tempo presente. O VPL do investimento é igual ao valor presente do fluxo de caixa
líquido do projeto em análise, descontado a Taxa Média de Atratividade – TMA,
que neste caso foi considerada de 20%a.a., desconsiderando o investimento
inicial. Para o cálculo de VPL utilizou-se a seguinte fórmula:
Onde:
VPL = valor presente líquido da alternativa k;
n = número de períodos do fluxo de caixa;
FLj = cada um dos diversos valores envolvidos no fluxo de caixa (recebimento ou desembolsos) para j = 1,.., n
i = taxa de juros, ou seja, a taxa mínima de atratividade.
Sendo assim, o valor presente líquido da Sens Depil é de R$ 254.607,68.
Mostrando que, o investimento é viável. Pois apresenta um VPL superior a zero,
ou seja, paga a taxa mínima de atratividade e tem um beneficio na data atual de
R$ 254.607,68.
139
n
ji
j
FL jIVPLK 1
0
*)1(
4.4.8.4 Taxa Interna de Retorno
A Taxa Interna de Retorno – TIR é a taxa “i” que se iguala às entradas de
caixa ao valor a ser investido no projeto da Sens Depil. Em outras palavras, é a
taxa que iguala o VPL de um projeto a zero.
É possível encontrar a TIR através da seguinte fórmula:
Onde:
VPL = valor presente líquido
n = número de períodos do fluxo de caixa
FLj = fluxo líquido (receitas - despesas) para j= 1,.., n;
i* = taxa interna de retorno
Sendo assim, considerando os fluxos reaplicados a mesma taxa, o projeto
da Sens Depil apresenta uma TIR de 134,31% a.a. sendo favorável ao negócio,
pois a mesma é maior que a TMA (Taxa Mínima de Atratividade) estipulada em de
20%a.a.
Considerando os resultados do cenário realista, verifica-se que a
implantação do Centro de Estética Sens Depil é viável, pois apresenta um VPL
positivo no valor de R$ 254.607,68 e uma TIR de 134,31%a.a.
140
4.4.9 Análise de cenários
A análise de sensibilidade procura determinar o efeito de uma variação de
um determinado item no seu valor total. Para a análise de sensibilidade deste
trabalho foi considerada a variação no faturamento, tanto para o cenário otimista
quanto para o cenário pessimista, permanecendo os custos em seus montantes
iniciais.
Este fator foi considerado especialmente no caso da análise pessimista,
pois conforme defendido em finanças, o ideal para verificar a viabilidade de um
negócio é subestimar as receitas e superestimar os custos.
4.4.9.1 Cenário Otimista
No cenário otimista projetou-se um crescimento de 50% das vendas. Pois,
embasado através da pesquisa junto aos concorrentes, este cenário demonstra-se
normal para quem já atua no mercado.
4.4.9.1.1 Projeção do volume de vendas
Desta forma, projetou-se que serão inicialmente atendidos 200 pacientes
por mês na IPL, e 130 pacientes por mês na massagem, totalizando ao mês 330
paciente atendidos, conforme quadro a seguir:
Volume de vendas mês PREÇO
Depilação 200 R$ 100,00
Massagem 130 R$ 40,00
Total: 330 Quadro 23 - Projeção de volume de vendas.
Fonte: Dados primários, 2011.
141
A projeção de vendas para a IPL gera o valor mensal de R$ 20.000,00, e
R$ 5.200,00 para a massagem (sem dedução de impostos). O faturamento líquido
totaliza o valor de R$ 23.688,00 mensais e 284.256,00 anuais. Como se
demonstra no quadro a seguir:
PROJEÇÃO DE VENDAS VALOR MENSAL VALOR ANUAL
DEPILAÇÃO R$ 20.000,00 R$ 240.000,00
MASSAGEM R$ 5.200,00 R$ 62.400,00
FATURAMENTO R$ 25.200,00 R$ 302.400,00
IMPOSTOS R$ 1.512,00 R$ 18.144,00
FATURAMENTO LÍQUIDO R$ 23.688,00 R$ 284.256,00 Quadro 24- Projeção de vendas.
Fonte: Dados primários, 2011.
142
4.4.9.1.2 Demonstrativo do resultado do exercício
Após obter os dados financeiros a Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), oferece uma síntese
financeira dos resultados operacionais e não operacionais. Segue abaixo quadro da DRE do primeiro ao quinto ano do
Centro de Estética Sens Depil.
DRE ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5
RECEITA BRUTA DE VENDAS R$ 302.400,00 R$ 317.520,00 R$ 333.396,00 R$ 350.065,80 R$ 367.569,09
(-) DEDUÇÕES (6%) -R$ 18.144,00 -R$ 19.051,20 -R$ 20.003,76 -R$ 21.003,95 -R$ 22.054,15
(=) RECEITA LÍQUIDA DE VENDAS R$ 284.256,00 R$ 298.468,80 R$ 313.392,24 R$ 329.061,85 R$ 345.514,94
(-) CUSTO DIRETO DOS SERVIÇOS PREST. -R$ 27.940,80 -R$ 29.337,84 -R$ 30.804,73 -R$ 32.344,97 -R$ 33.962,22
(=) MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO R$ 256.315,20 R$ 269.130,96 R$ 282.587,51 R$ 296.716,88 R$ 311.552,73
(-) DESPESAS OPERACIONAIS -R$ 58.323,36 -R$ 61.239,53 -R$ 64.301,50 -R$ 67.516,58 -R$ 70.892,41
(=) LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO R$ 197.991,84 R$ 207.891,43 R$ 218.286,00 R$ 229.200,30 R$ 240.660,32 Quadro 25 - Demonstrativo do resultado do exercício.
Fonte: Dados primários, 2011.
Conforme o que se apresenta no quadro anterior da DRE, sobre o valor total da Receita Bruta de Vendas é
deduzido os 6% que refere-se ao SIMPLES Nacional, deduz-se também o Custo Direto dos Serviços Prestados (IPL e
Massagem) e as Despesas Operacionais, obtendo até o momento o Lucro Líquido do Exercício do primeiro ano no valor
de R$ 197.991,84. Lembrando que a margem de contribuição refere-se a 85% e o custo direto dos serviços prestados
referem-se a 15% dos 100% da receita líquida de vendas.
143
Considerando o crescimento de 5% ao ano, o segundo ano finaliza com
um Lucro Líquido de R$ 207.891,43. O terceiro ano finaliza seu exercício com um
Lucro Líquido de R$ 218.286,00. O quarto ano finaliza seu exercício anual com um
Lucro Líquido de R$ 229.200,30. E quinto ano do demonstrativo do resultado
finaliza seu exercício anual com um Lucro Líquido de R$ 240.660,32.
4.4.9.1.3 Projeção de fluxo de caixa
Tendo como base o quadro anterior de demonstrativo de resultado,
simplifica-se que no período 0 esta com resultado negativo de R$ -77.200,00 que
refere-se ao investimento inicial, no ano 1, no qual já iniciada as atividades da
Sens Depil houve uma receita de vendas no valor de R$ 302.400,00, que após
deduzido o total de saídas, tais como despesas variáveis, despesas fixas, saídas
com pessoal e impostos, finaliza o seu exercício anual com um fluxo do período de
R$ 197.991,84.
Conforme quadro a seguir:
144
FLUXO DE CAIXA ANO 0 ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5
INVESTIMENTO INICIAL -R$ 77.710,00
TOTAL DE RECEITA
Receita de vendas R$ 302.400,00 R$ 317.520,00 R$ 333.396,00 R$ 350.065,80 R$ 367.569,09
TOTAL DE SAÍDAS
(-) Despesas variáveis R$ 4.612,80 R$ 4.843,44 R$ 5.085,61 R$ 5.339,89 R$ 5.606,89
(-) Despesas fixas R$ 58.323,36 R$ 61.239,53 R$ 64.301,50 R$ 67.516,58 R$ 70.892,41
(-) Saídas com pessoal R$ 23.328,00 R$ 24.494,40 R$ 25.719,12 R$ 27.005,08 R$ 28.355,33
(-) Impostos R$ 18.144,00 R$ 19.051,20 R$ 20.003,76 R$ 21.003,95 R$ 22.054,15
FLUXO DO PERÍODO -R$ 77.710,00 R$ 197.991,84 R$ 207.891,43 R$ 218.286,00 R$ 229.200,30 R$ 240.660,32 Quadro 26 – Fluxo de caixa.
Fonte: Dados primários, 2011.
Os anos seguintes obtiveram uma crescente de 5%, sendo que mercado de beleza prevê uma, crescente de 30% para o ano de 2011.
145
4.4.9.1.4 Ponto de equilíbrio
Com base na DRE foi possível estabelecer o Ponto de Equilíbrio (PE) de
R$ 64.530,11 por ano.
4.4.9.1.5 Análise de Investimentos
4.4.9.1.5.1 Tempo de retorno de investimento – Payback
Para recuperar o capital investido foi calculado o payback simples e o
paybak descontado. O tempo estipulado aproximadamente para o retorno do
payback simples é de 11 meses e para o payback descontado verifica-se um
retorno de 6 meses. Como segue nos quadros abaixo:
Payback
Tempo Valor Saldo
0 -R$ 77.710,00 -R$ 77.710,00
1 R$ 102.337,44 R$ 24.627,44
2 R$ 107.454,31 10 meses
3 R$ 112.827,03
4 R$ 118.468,38
5 R$ 124.391,80 Quadro 27 - Payback Simples.
Fonte: Dados primários, 2011.
4.4.9.1.5.2 Payback descontado
No Payback descontado considera-se o Valor Presente, sendo assim o
retorno do investimento ainda encontra-se favorável, como verifica-se no quadro
28 a seguir:
146
Payback descontado
Tempo Valor VP Saldo
0 -R$ 77.710,00 -R$ 77.710,00 -R$ 77.710,00
1 R$ 102.337,44 R$ 85.281,20 R$ 7.571,20
2 R$ 107.454,31 R$ 74.621,05 11 meses
3 R$ 112.827,03 R$ 65.293,42
4 R$ 118.468,38 R$ 57.131,74
5 R$ 124.391,80 R$ 49.990,27 Quadro 28 - Payback descontado.
Fonte: Dados primários, 2011.
O prazo de retorno do investimento no Payback descontado é de 11
meses, como apresentado no quadro 28.
4.4.9.1.5.3 Valor Presente Líquido
O Valor Presente (VP) especificado para Sens Depil foi de R$ 642.933,71,
calculado pelo valor presente dos fluxos de cada investimento usando a Taxa
Mínima de Atratividade (TMA) como de referência 20% a.a.
Sendo assim, o valor presente líquido da Sens Depil é de R$ 565.223,71.
Mostrando que, o investimento é viável. Pois apresenta um VPL superior a zero,
ou seja, paga a taxa mínima de atratividade e tem um beneficio na data atual de
R$ 565.223,71.
4.4.9.1.5.4 Taxa Interna de Retorno
Considerando os fluxos reaplicados a mesma taxa, o projeto da Sens
Depil apresenta uma TIR de 259,24% a.a. sendo favorável ao negócio, pois a
mesma é maior que a TMA (Taxa Mínima de Atratividade) estipulada em de 20%.
147
4.4.9.2 Cenário Pessimista
No cenário pessimista estipulou-se uma redução de 40% nos serviços
prestados, faturamento bruto, com base ao cenário realista.
4.4.9.2.1 Projeção do volume de vendas
Neste caso serão inicialmente atendidos 80 pacientes por mês na IPL, e
53 pacientes por mês na massagem, totalizando ao mês 133 paciente atendidos,
conforme quadro a seguir:
Volume de vendas mês PREÇO
Depilação 80 R$ 100,00
Massagem 53 R$ 40,00
Total: 133 Quadro 29 - Projeção de volume de vendas.
Fonte: Dados primários, 2011.
A projeção de vendas para a IPL gera o valor mensal de R$ 8.000,00, e
R$ 2.120,00 para a massagem (sem dedução de impostos). O faturamento líquido
totaliza o valor de R$ 9.5612,80 mensais e R$ 114.153,60 anuais. Como segue no
quadro a seguir:
PROJEÇÃO DE VENDAS VALOR MENSAL VALOR ANUAL
DEPILAÇÃO R$ 8.000,00 R$ 96.000,00
MASSAGEM R$ 2.120,00 R$ 25.440,00
FATURAMENTO R$ 10.120,00 R$ 121.440,00
IMPOSTOS R$ 607,20 R$ 7.286,40
FATURAMENTO LÍQUIDO R$ 9.512,80 R$ 114.153,60 Quadro 30- Projeção de vendas.
Fonte: Dados primários, 2011.
148
4.4.9.2.2 Demonstrativo do resultado do exercício
Após obter os dados financeiros a Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), oferece uma síntese
financeira dos resultados operacionais e não operacionais. Segue abaixo quadro da DRE do primeiro ao quinto ano do
Centro de Estética Sens Depil.
DRE ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5
RECEITA BRUTA DE VENDAS R$ 121.440,00 R$ 127.512,00 R$ 133.887,60 R$ 140.581,98 R$ 147.611,08
(-) DEDUÇÕES (6%) -R$ 7.286,40 -R$ 7.650,72 -R$ 8.033,26 -R$ 8.434,92 -R$ 8.856,66
(=) RECEITA LÍQUIDA DE VENDAS R$ 114.153,60 R$ 119.861,28 R$ 125.854,34 R$ 132.147,06 R$ 138.754,41
(-) CUSTO DIRETO DOS SERVIÇOS PRESTADOS -R$ 27.940,80 -R$ 29.337,84 -R$ 30.804,73 -R$ 32.344,97 -R$ 33.962,22
(=) MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO R$ 86.212,80 R$ 90.523,44 R$ 95.049,61 R$ 99.802,09 R$ 104.792,20
(-) DESPESAS OPERACIONAIS -R$ 58.323,36 -R$ 61.239,53 -R$ 64.301,50 -R$ 67.516,58 -R$ 70.892,41
(=) LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO R$ 27.889,44 R$ 29.283,91 R$ 30.748,11 R$ 32.285,51 R$ 33.899,79 Quadro 31 - Demonstrativo do resultado do exercício.
Fonte: Dados primários, 2011.
Conforme o que se apresenta no quadro anterior da DRE, sobre o valor total da Receita Bruta de Vendas é
deduzido os 6% que refere-se ao SIMPLES Nacional, deduz-se também o Custo Direto dos Serviços Prestados (IPL e
Massagem) e as Despesas Operacionais, obtendo até o momento o Lucro Líquido do Exercício do primeiro ano no valor
de R$ 27.889,44.
149
Considerando o crescimento de 5% ao ano, o segundo ano finaliza com
um Lucro Líquido de R$ 29.283,91. O terceiro ano finaliza seu exercício com um
Lucro Líquido de R$ 30.748,11. O quarto ano finaliza seu exercício anual com um
Lucro Líquido de R$ 32.285,51. E quinto ano do demonstrativo do resultado
finaliza seu exercício anual com um Lucro Líquido de R$ 33.899,79.
4.4.9.2.3 Projeção de fluxo de caixa
Tendo como base o quadro anterior de demonstrativo de resultado,
simplifica-se que no período 0 esta com resultado negativo de R$ -77.200,00 que
refere-se ao investimento inicial, no ano 1, no qual já iniciada as atividades da
Sens Depil houve uma receita de vendas no valor de R$ 121.440,00, que após
deduzido o total de saídas, tais como despesas variáveis, despesas fixas, saídas
com pessoal e impostos, finaliza o seu exercício anual com um fluxo do período de
R$ 27.889,44.
Conforme quadro a seguir:
150
FLUXO DE CAIXA ANO 0 ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5
INVESTIMENTO INICIAL -R$ 77.710,00
TOTAL DE RECEITA
Receita de vendas R$ 121.440,00 R$ 127.512,00 R$ 133.887,60 R$ 140.581,98 R$ 147.611,08
TOTAL DE SAÍDAS
(-) Despesas variáveis R$ 4.612,80 R$ 4.843,44 R$ 5.085,61 R$ 5.339,89 R$ 5.606,89
(-) Despesas fixas R$ 58.323,36 R$ 61.239,53 R$ 64.301,50 R$ 67.516,58 R$ 70.892,41
(-) Saídas com pessoal R$ 23.328,00 R$ 24.494,40 R$ 25.719,12 R$ 27.005,08 R$ 28.355,33
(-) Impostos R$ 7.286,40 R$ 7.650,72 R$ 8.033,26 R$ 8.434,92 R$ 8.856,66
FLUXO DO PERÍODO -R$ 77.710,00 R$ 27.889,44 R$ 29.283,91 R$ 30.748,11 R$ 32.285,51 R$ 33.899,79 Quadro 32 – Projeção de Fluxo de caixa.
Fonte: Dados primários, 2011.
Nos anos seguintes o crescimento permanece a 5% ao ano, tanto nas receitas quanto nas despesas.
4.4.9.2.4 Ponto de equilíbrio
Com base na DRE foi possível estabelecer o Ponto de Equilíbrio (PE) de R$ 77.225,44 anual.
151
4.4.9.2.5 Análise de Investimentos
4.4.9.2.5.1 Tempo de retorno de investimento – Payback
Para recuperar o capital investido foi calculado o payback simples e o paybak
descontado. O tempo estipulado aproximadamente para o retorno do payback
simples é de 2 anos e 8 meses para o payback descontado verifica-se um retorno de
4 anos. Como segue nos quadros a seguir:
Payback
Tempo Valor Saldo
0 -R$ 77.710,00 -R$ 77.710,00
1 R$ 27.889,44 -R$ 49.820,56
2 R$ 29.283,91 -R$ 20.536,65
3 R$ 30.748,11 R$ 10.211,46
4 R$ 32.285,51 2 anos e 8 meses
5 R$ 33.899,79 Quadro 33 - Payback Simples.
Fonte: Dados primários, 2011.
A seguir apresenta-se payback descontado.
4.4.9.2.5.2 Payback descontado
No Payback descontado considera-se o Valor Presente, sendo assim o
retorno do investimento ainda encontra-se favorável, como verifica-se no quadro 34 a
seguir:
152
Payback descontado
Tempo Valor VP Saldo
0 -R$ 77.710,00 -R$ 77.710,00 -R$ 77.710,00
1 R$ 27.889,44 R$ 23.241,20 -R$ 54.468,80
2 R$ 29.283,91 R$ 20.336,05 -R$ 34.132,75
3 R$ 30.748,11 R$ 17.794,04 -R$ 16.338,71
4 R$ 32.285,51 R$ 15.569,79 -R$ 768,92
5 R$ 33.899,79 R$ 13.623,56 R$ 12.854,65
4 anos Quadro 34 - Payback descontado.
Fonte: Dados primários, 2011.
O prazo de retorno do investimento no Payback descontado é de 4 anos e
um mês.
4.4.9.2.5.3 Valor Presente Líquido
O Valor Presente (VP) especificado para Sens Depil foi de R$ 90.564,65,
calculado pelo valor presente dos fluxos de cada investimento usando a Taxa Mínima
de Atratividade (TMA) como de referência 20%.
Sendo assim, o valor presente líquido da Sens Depil é de R$ 12.854,65.
Mostrando que, o investimento é viável mesmo considerando uma queda de 40%
nas vendas e mantendo os custos. Pois apresenta um VPL superior a zero, ou seja,
paga a taxa mínima de atratividade e tem um beneficio na data atual de
R$ 12.854,65.
4.4.9.2.5.4 Taxa Interna de Retorno
Considerando os fluxos reaplicados a mesma taxa, o projeto da Sens Depil
apresenta uma TIR de 27,06% a.a. sendo favorável ao negócio, pois a mesma é
maior que a TMA (Taxa Mínima de Atratividade) estipulada em de 20%.
153
Dessa forma, verifica-se que o negócio é viável nos três cenários
apresentados, realista, otimista e pessimista, sendo portanto, uma oportunidade de
investimento.
154
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Tendo em vista um Centro de Estética como uma boa oportunidade de
negócio, elaborou-se para este ramo de atividade um Plano de Negócios como tema
para o Trabalho de Conclusão de Estágio. Objetivando o planejamento deste
empreendimento foi possível atender aos propósitos que consistiram em realizar um
diagnóstico do ambiente, definir o negócio e elaborar os planos: marketing,
operacional, recursos humanos e o financeiro. Além de realizar uma análise de
mercado;
Firmando-se, que a partir deste trabalho as regulamentações impostas pelas
legislações vigentes exigem do gestor e dos profissionais da área maior atenção e
cuidados com segurança e higiene na prestação de serviço, já que a saúde é um
tema que deve ser tratado com muita serenidade pelos órgãos públicos e pela
equipe de colaboradores do centro de estética. Outra forma de estar sempre em dia
com a legislação vigente é ter o apoio do contabilista da empresa para prestação de
serviços de assessoria contábil, serviços fiscais frequentes, além da atenção voltada
ao aprimoramento constante à tecnologia de ponta.
Para se iniciar qualquer empreendimento deve-se ter conhecimento suficiente
do setor, do negócio e principalmente sobre a legislação vigente, com isso, a
complexidade do trabalho proporcionou a acadêmica um aprendizado fundamental
para quem almeja o título de bacharel em administração. Este conhecimento pode
ser coligado também através de sociedades com pessoas que já possuem o
conhecimento ou formação na área em que se deseja atuar.
O acompanhamento às notícias e tendências do setor, se torna fundamental
ao gestor, seja qual for o negócio, afinal o mercado não é estático, sendo assim, a
empresa também não deve ser estática. Até mesmo planejamentos em longo prazo
devem ser constantemente revisados, já que as oportunidades e ameaças surgem
diariamente.
A busca pela qualificação profissional torna-se um diferencial fundamental aos
centros de estéticas, visto que a demanda dos consumidores cada vez mais é por
155
produtos e serviços com tecnologia e qualidade comprovada. Participar de cursos
sobre tecnologia, inovação, higiene e qualidade total em entidades com o Sebrae,
Anvisa e até mesmo formar parcerias com fornecedores que disponibilizam cursos
profissionalizantes no setor, é uma forma de garantir o processo de certificação dos
serviços prestados pelo centro de estética.
Dentre as dificuldades para operacionalizar um centro de estética pode-se
citar a falta de mão-de-obra qualificada, e a falta de cobrança da legislação em
relação a salões de beleza que atuam informalmente gerando uma concorrência
desleal e abusiva para com os empresários corretos e éticos com o governo e com a
sociedade.
Entretanto, pode-se declarar que o planejamento realizado atende ao proposto
e serve como base para estudos mais aprofundados.
156
6. REFERÊNCIAS
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163
ANEXOS
Anexo A: Questionário – Pesquisa de Mercado
FOTODEPILAÇÃO
A Fotodepilação consiste na eliminação do pêlo através da luz. O
calor é absorvido pela melanina presente no pêlo, provocando um superaquecimento do
folículo piloso e das células germinativas que ficam ao seu redor, destruindo o folículo e
os vasos que o nutren. O tratamento é unissex e indolor, sendo necessária entre quatro a
oito sessões por área do corpo, a luz ainda auxilia o rejuvenescimento e ao clareamento
da pele e/ou coloração uniforme da pele. Os dados desta pesquisa serão utilizados para elaboração
de trabalho de estágio, conto com a sua colaboração e sinceridade.
Idade:_______________.Sexo: Fem( ) Masc( ) Profissão:______________________.
Renda Aproximada:______________. Cidade e bairro que reside:_________________.
Lhe interessa a fotodepilaçao: Sim( ) Não ( ) Se não, Porque? _________________.
Qual região do corpo você faria: Busto( ) Face( ) Axilas( ) Virilha( ) Pélvica( )
Pernas( ) Coxas( ) Outros( )__________________________________.
Qual seria o investimento que estaria disposto a pagar por sessão? (Lembrando que a
depilação a laser esta em torno de R$ 300,00 a sessão) R$_______________.
O que você acha mais interessante em um centro de estética?_____________________
_________________________________________________________________________.
De a sua sugestão referente ao que falta em um centro de estética, que ainda não tem na
região? ________________________________________________________________.
Você indicaria a algum conhecido a Fotodepilação:
Sim( ) Se me perguntassem comentaria( ) Não( ) Porque? ____________________
Gostaria de esclarecer alguma dúvida? Qual? __________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________.
164
Nome (se quizer): _________________________________.
Telefones para Contato (se quizer):______________________________.
Ao comparar o preço e resultados da Fotodepilação com qualquer outra técnica de depilação,
concluirá que a Fotodepilação é uma opção economicamente vantajosa e viável, em consequência dos avanços tecnológicos e da grande adesão que esta técnica tem tido em todo o mundo.
MUITO OBRIGADA!
