TQM
description
Transcript of TQM
TQMGestão da Produção II
LEM-2004/2005
Paulo Peças
O que é a qualidade ?
É a aptidão de um produto, ou de um serviço, para a satisfação das necessidades dos utilizadores/clientes.
Qualidade é ganhar dinheiro através da satisfação dos clientes. A qualidade está em primeiro lugar. (John Egan - Pres. da IBM)
A qualidade consiste em colocar o cliente em primeiro lugar, sempre. (Colin Marshall - Pres. da British Airways)
A utilização de modernas técnicas de marketing deverá caminhar a par com a sistemática procura da Qualidade Total, como forma de assegurar a completa satisfação do mercado - um cliente satisfeito é a forma mais barata e eficiente de promoção. (Mário dos Santos - Pres. da Sistel)
...no fim, a qualidade torna-se uma garantia de peso para o consumidor.(João Pinto Basto - Pres. da Vista Alegre)
A qualidade é função de todos, devendo ser encarada como uma filosofia de trabalho, uma atitude permanente. (G.Taguchi – Lab.AT&T)
A qualidade é o inverso do dano provocado na sociedade por um produto, desde a altura em que é concebido até ao fim da sua utilização.
(G. Taguchi)
Diferentes tipos/níveis de qualidade
Satisfação
do Cliente
Qualidade da pesquisa de mercado
Qualidade do conceito
Qualidade da especificação
Tecnologia
Colaboradores
Gestão
Fiabilidade
Manutibilidade
Suporte Logístico
Rapidez
Competência
Integridade
Qualidade do Projecto
Qualidade da Conformidade
Disponibilidade
Serviço
Cada cliente insatisfeito transmite a sua insatisfação, em média, a um grupo de 8 a 16 pessoas.
Os três vértices da Qualidade
QÊnfase no cliente(costumer focus)
Valorização das pessoas(worker empowerment)
Melhoria Contínua
Fornecedores Empresa Clientes
• Assumindo que todos estão motivados para a Qualidade, será que:
– Estão bem informados sobre a qualidade a implementar ?
– Conhecem todo o ciclo de produção do produto ?
– Sabem quem é o cliente e o que quer ?
– Sabem porque é que precisam da Qualidade ?
Qual a necessidade da Qualidade ?
• Satisfação do Cliente
• Reduzir Custos
• Garantir ZERO DEFEITOS– Fazer bem à primeira– Prevenção em vez de inspecção– 1% de defeitos ! É bom ?
“..The accelerating change is the only thing stable…” (T. Necker, 1991)
A Qualidade não deve ser tão perfeita quanto possível devendo ser tão
perfeita quanto necessária
Anything is wrong is costing you money!
Qualidade vs Prazos vs Custos
Tudo sobre controlo!
Prazos Custos Hábitos
Q
AirBusInspecção
a 100%
Será aceitável 1% de defeitos ?
• Aeroporto de Lisboa (aterram 12 aviões/hora): – Será aceitável ocorrerem 57 acidentes/mês?
• Autoeuropa (300 veículos/dia):– Será aceitável serem rejeitados 90 veículos/mês?
• Unicer (80 000 garrafas cerveja/hora)– Será aceitável serem rejeitadas 12 800 por dia?
• Só é aceitável 0 DEFEITOS ?– SIM (como filosofia de gestão)– Resposta prática: Filosofia dos 6 Sigma:
• 1 68% prob. fora dos limit. 317 300 defeitos por milhão• 2 95% prob. fora dos limit. 45 500 p.p.m.• 3 99,73% prob. fora limit. 2 700 p.p.m.• 4 99,9973% prob. fora limit. 63 p.p.m.• 5 99,999943% prob. fora limit. 0,57 p.p.m.• 6 99,9999998% prob. fora limit. 0,002 p.p.m.
A Qualidade tem de ser bem definida e …Fatos
“Nem só a música erudita (clássica) tem qualidade. A
qualidade técnica não deve ser confundida com a Qualidade que
o cliente pretende”
Def.Q?
MARKETINGInterprets customer needsWorks with customer to
design product to fitoperations
Interpretation of needs
CUSTOMERSpecifies quality needs
Needs
OPERATIONSProduces the product or
services
QUALITY CONTROLPlans and monitors
quality
Product
ENGINEERINGDefines design conceptPrepares specifications
Define qualitycharacteristics
Specifications
O Ciclo da Qualidade
Operations Management, Schroeder
…bem entendia
• De nada serve a clara definição da qualidade se não for bem entendida por TODOS.
• A Comunicação é a base de qualquer sistema eficiente!
• A comunicação deve ser geradora de consenso e compreensão entre os colaboradores.
• Para uma boa comunicação é necessário saber ouvir e saber escutar.
• A satisfação dos colaboradores é directamente proporcional ao seu nível de conhecimento para tal é necessário que todos estejam devidamente informados sobre os procedimentos e as instruções de trabalho.
14
“Quem escuta colhe e quem colhe semeia” Juran“Se acha a formação dispendiosa, experimente a ignorância” Drucker
5
video
Comunicar
• A qualidade é função de todos– Envolver “todos” na decisão, planificação e
execução;– Tratar as pessoas com dignidade;– Inverter os papéis;– Persuadir, conversar e compensar;– Promover o trabalho de equipa;
– O LÍDER É O PRINCIPAL RENSPONSÁVEL
“Liderança, formação e educação” (Deming)
Envolvimento de TODOS
20
gestão tempo
video
video
prob tecnicos
Envolvimento de TODOS
• Implementar relação cliente - fornecedor interno
• Gestão participada e não hierarquizada– Delegar (educando e deixando crescer).– Modificar ambiente geral para tornar possível a
geração de ideias e o auto-controlo (assumir o erro).
Quem é o responsável pela
qualidade?
Todas as áreas são
responsáveis !Todos funcionamos como fornecedores e clientes,
por isso exigimos Qualidade para fornecer
Qualidade !
Mudança de atitudes
Alteração de: para:
Reacção Acção e planeamento (PRO-ACTIVIDADE)Inspecção PrevençãoNível de qualidade aceitável Objectivo dos zeros defeitosDe acordo com o especificado Melhoria contínuaMelhoria da produção Melhoria desde a concepçãoProcura de culpados Resolução de problemasQualidade vs. produção Qualidade e produçãoCusto ou qualidade Custo e qualidadeRejeitados = custos qualidade Custos totais de qualidadeNão revelação de defeitos Divulgação e análise de defeitosDep. Qual. tem problemas de qualidade Todos os Deps. têm problemas de qualidadeSubordinação à equipa de gestão Participação na equipa de gestãoDirec. Geral avalia a qualidade Todos são avaliados em qualidadeQualidade são requisitos técnicos Qualidade é gestãoPlaneamento primeiro Qualidade primeiroQualidade custa mais Qualidade custa menos
Vídeo pesca
Resistência à Mudança
Acontece por vezes que a resistência à mudança é feita por aqueles a quem a mudança vai beneficiar
Porquê a resistência?
O esquema cultural é um estabilizador essencial da
sociedade.
Resistência à Mudança• As verdades mudam com o tempo:
– “Penso que o mercado mundial comportará apenas 5 computadores” Thomas Watson, Presidente IBM, 1943.
– “Viajei por todo o país e falei com pessoas muito importantes, e posso assegurar que o processamento de dados é um fiasco. Não durará mais de um ano!”
Editor de uma revista de negócios da Prentice Hall, 1957.– “Não há razões para uma pessoa querer um computador em casa”
Ken Olson, Presidente e Fundador Digital Computers, 1977.– “Uma caixa de música sem fios não tem valor comercial”
David Sarnoff Associados em avaliação de pedido de financiamento, 1920.– “Nós não gostamos do seu vosso som; e as guitarras têm os dias contados..”
Decca Recording rejeitando publicar disco dos Beatles, 1962.– “Nunca será possível fazer voar um objecto”
Lord Kelvin, Presidente Royal Society, 1895.– “Tudo o que havia para ser inventado já está inventado”
Charles Duell, Comissário Departamento Patentes EUA, 1899.– “A teoria dos germes de Pasteur é pura ficção” Prof. de Fisiologia
Tolouse, 1872.– “O abdomen, a coluna e o cérebro serão para sempre “fechados” à intervenção
dos cirurgiões” Sir John Erikson, Cirurgião do Victoria Hospital, 1873.– “640 kb serão suficientes para qualquer pessoa”
Bill Gates, Conferência na NASA, 1981.
Melhoria Contínua
• Prevenção em vez de Inspecção
• Mudança de Atitudes
• Ciclo PDCA– Planear– Implementar– Avaliar– Agir
Melhoria Contínua
Passos Função Ferramentas
Planear
1. Seleccionar o assunto • Decidir a tarefa a melhorar• Especificar claramente as razões da melhoria
NormalizaçãoFormação“Desenrasca” vs. prevenção
2. Detalhar situação actual • Adquirir dados• Encontrar factores chave• Estruturar o problema• Estabelecer prioridades
Diag. de defeitosHistogramasAnálise de Pareto
3. Analisar • Listar todas as causas possíveis• Estudar interelações entre causas e causa-efeito• Seleccionar algumas causas e inventariar
possíveis soluções• Adquirir novos dados para prever possíveis
soluções
Diagrama Causa-EfeitoDiag. de defeitosGráf. de correlaçõesDiag. de processo
4. Seleccionar medidas • Seleccionar as medidas para eliminar os problemas
Tecnologia específicaExperiência
Implem. • Implementar medidas/soluções Experiências
Avaliar 5. Confirmar o efeito das medidas
• Adquirir dados• Realizar comparações antes-depois
Todas as ferramentas
Agir 6. Especificar soluções • Alterar os procedimentos anteriores com as novas soluções, cujo efeito foi confirmado
7. Identificar os problemas restantes e reaplicar todo o procedimento
O ciclo da Melhoria Constante
O TQM é
TQM é uma filosofia,
com metodologias específicas e
dirigida por líderes que
motivam e impelem toda a organização, dos níveis mais baixos até ao topo,
para a Excelência e Eficácia em todas as actividades pessoais e da
instituição.
Factores fundamentais no TQM
Definição clara dos objectivos e da missão com base na área de negócio e cultura empresa
Envolvimento integral da organização a começar pelo “Presidente”, tudo e todos são parte integrante
da Qualidade
Liderança garante níveis de motivação e desempenho
Reforçar responsabilidades dos colaboradores e participação nas decisões
garante envolvimento, minimiza conflitos e aumenta criatividade Generalizar o trabalho de equipa
melhora os resultados Comunicar, comunicar, comunicar Formação e educação
prepara os colaboradores para a liderança, para os desafios e aumenta criatividade
Estabelecer relações de parceria com fornecedores e clientes satisfação garantida
Medir, verificar, auditar garantir o bom desempenho do sistema
Os Gurus
• Deming
– Qualidade deixa de ser considerada como inibidora de produtividade.
– Redução de custos (reduz retrabalho, rejeitados, etc.)– Filosofia baseada no desempenho pessoal, individual e
grupos.– Aposta na liderança , formação e educação.– Garantia da qualidade baseada na cultura da empresa.– Ciclo de Deming– 14 pontos de Deming.
Planear
Implementar
Avaliar
Agir
Planear
Implementar
Avaliar
Agir
Gurus
• 14 pontos de Deming
1."Create constancy of purpose towards improvement". Replace short-term reaction with long-term planning.
2."Adopt the new philosophy". The implication is that management should actually adopt his philosophy, rather than merely expect the workforce to do so.
3."Cease dependence on inspection". If variation is reduced, there is no need to inspect manufactured items for defects, because there won't be any.
4."Move towards a single supplier for any one item." Multiple suppliers mean variation between feedstocks.
5."Improve constantly and forever". Constantly strive to reduce variation.
6."Institute training on the job". If people are inadequately trained, they will not all work the same way, and this will introduce variation.
7."Institute leadership". Deming makes a distinction between leadership and mere supervision. The latter is quota- and target-based.
8."Drive out fear". Deming sees management by fear as counter- productive in the long term, because it prevents workers from acting in the organisation's best interests.
9."Break down barriers between departments". Another idea central to TQM is the concept of the 'internal customer', that each department serves not the management, but the other departments that use its outputs.
10."Eliminate slogans". Another central TQM idea is that it's not people who make most mistakes - it's the process they are working within. Harassing the workforce without improving the processes they use is counter-productive.
11."Eliminate management by objectives". Deming saw production targets as encouraging the delivery of poor-quality goods.
12."Remove barriers to pride of workmanship". Many of the other problems outlined reduce worker satisfaction.
13."Institute education and self-improvement".
14."The transformation is everyone's job".
Gurus
• Juran
– Introduziu o conceito de que a qualidade pode ser gerida.
– Filosofia baseada para actos de gestão.– Introduz fortemente conceito de cliente e
requisito dos clientes.– Triologia de Juran para a Gestão da Qualidade:
Quality Planning Quality Control
Quality Improvement
1904-1993
Gurus
• Trilogia da Qualidade
Quality Planning
•Identify who are the customers. •Determine the needs of those customers. •Translate those needs into our language. •Develop a product that can respond to those needs. •Optimise the product features so as to meet our needs and customer needs.
Quality Improvement •Develop a process which is able to produce the product.
•Optimise the process.
Quality Control
•Prove that the process can produce the product under operating conditions with minimal inspection. •Transfer the process to Operations.
Gurus
• Crosby
– Define qualidade como: conformidade com os requisitos – virtudes.– O “sistema” que garante a qualidade: é a Prevenção – controlo.– O desempenho normal deve ser o de Zero Defeitos – está mais ou menos.– A medida da qualidade é: o preço da não conformidade – índices.– Programa de 14 pontos para se atingir Zero Defeitos e
mantê-los.– É imprescindível o envolvimento da Gestão de Topo.– Procedimentos e medidas da qualidade de garantem o
domínio dos custos da qualidade e a constante minimização dos mesmos.
Gurus
• 14 Pontos de Crosby
1. Create constancy of purpose for product & service improvements2. Learn & adapt the new philosophy3. Cease dependence of mass inspection4. End the practice of awarding business on price tag alone5. Improve constantly and forever the system of production & service6. Institute training & retraining7. Teach & institute leadership8. Drive out fear9. Break down barriers between staff areas10. Eliminate slogans, exhortation, and targets for the workforce11. Eliminate numerical quotas12. Give people a chance to take pride in their work13. Encourage education & self-improvement for everyone14. Take action to accomplish the transformation
Gurus
• Ishikawa
– Qualidade primeiro, e não os lucros.– Orientação para o cliente (pensar e agir do ponto de vista
do cliente).– Estabelecer relação cliente fornecedor em termos
internos.– Utilizar métodos estatísticos – apresentar factos e dados.– Garantir a participação e envolvimento de todos.– Gestão participativa e desierarquisada.– Desenvolveu o conceito de “True Quality” e “Substitute
Quality”.– Desenvolveu as 7 ferramentas básicas da Qualidade.
(1915-1988)
Gurus
• Shigeo Shingo
– CEQ não garante Zero Defeitos: propõe • POKA-YOKE Mistake-proofing “À prova de
Erro”• Eliminação de potenciais erros através da eliminação
da causa.• Monitorizar todo o processo por forma a detectar erros
o mais cedo possível.• Minimizar tempos de acções correctivas.• Idealmente, a monitorização e inspecção perfeitas “na
fonte” eliminam rejeitados e retrabalho.
(1908-1990)
Gurus
• Taguchi– Introdução do conceito “Off-line Quality Control”:
• Optimização do produto/processo na fase de concepção
• Projectar o sistema por forma a tornar o produto insensível à influência dos factores incontroláveis
• Minimizar desvios do valor alvo e desvios entre cada produto
– Em vez de inspeccionada, a qualidade deve ser introduzida no produto (na fase de concepção).
– A qualidade está directamente relacionada com o desvio em relação a um ponto óptimo.
– Os custos de qualidade devem ser medidos em relação ao desvio do ponto óptimo – Função de Perda
• “Qualidade é a perda originada à sociedade desde o momento em que o produto sai da fábrica”
• ”Um maestro prepara a orquestra antes do concerto, nunca durante!”
(1908-1990)
Gurus
• Taguchi
Produto ouProcesso
Input Resposta(medidas de desempenho)
Factores de Ruído
Factores de controlo(controláveis)
(não controláveis)
Produto ouProcesso
Input Resposta(medidas de desempenho)
Factores de Ruído
Factores de controlo(controláveis)
(não controláveis)
Evolução da Qualidade
• Evolução histórica da Qualidade– 8 000 A.C.: Surgimento da Agricultura - trocas comerciais
• Primeiras medidas de controlo de qualidade
– Egípcios: Medições e verificações do projecto dos edifícios.
• Primeiras medidas de inspecção
– Idade Média: Expedições e rotas comerciais
• Inspecção dos produtos para exportação e auditorias
– Revolução Industrial: Produção em massa
• Inspecção ao produto final (testes)• Grupos de produção com controlador da qualidade
– Depois da 1ª Grande Guerra: Falhas fatais de armamento
• Inspectores independentes• Desenvolvimento da amostragem estatística - controlo estatístico• Destingue-se processos sob e fora de controlo
Pro
du
to F
ina
lP
rod
uç
ão
Evolução da Qualidade• Evolução histórica da Qualidade
– Depois da 2ª G.Guerra: Conversão de unidades fabris• Controlo integral da qualidade• Garantia do produto. Desenvolvimento da Fiabilidade. • Primeiras medidas de controlo de qualidade
– Anos 50/60: Trocas comerciais à escala global• Garantia Integrada da Qualidade• Organização e funções especificadas.
– Anos 70/80: Concorrência agressiva• Ênfase no cliente• Garantia Total da Qualidade
– Anos 90: Globalização• Alteração das mentalidades e atitudes• Qualidade desde a concepção até utilização final• Questão ambiental (reciclagem)• Zero defeitos, custos mínimos
– Futuro: Gestor da Qualidade deixa de ser necessário• Excelência Global
Pro
du
çã
oF
un
çõ
es
Tu
do
e T
od
os
Evolução da Qualidade• Ao nível da Gestão
ReacçãoControlo de
QualidadeInspecção ao produto
Registos de inspecção
EstabilidadeGarantia de
Qualidade
ProcedimentosISO9000:94
Gestão da QualidadeFormação específica
Sobrevivência
Melhorias incrementais
Garantia total da Qualidade
Satisfação do cliente e envolvimento do fornecedor
Estrutura de resolução de problemasProgramas de melhoria constanteJIT e Controlo Total da QualidadeEquipas de melhoria de qualidade
Custo da qualidade
Presença no mercado
RevoluçãoGestão para a
Qualidade Total
Atitudes e comportamentosModo de vida
Alteração culturalEstruturas de gestão da qualidadePlaneamento baseado nos clientes
Desdobramento da função qualidadeSimplificação de processos
(ISO9000:2000)
Liderança do mercado
Evolução da Qualidade• Ao nível emocional
Tempo
1. Choque
2. EncorajamentoFormação
3. Negação
4. Aceitação
5. Experimentação
6. Entendimento pleno
7. Integração
Envolvimento de todosBoa planificação“Clientes” satiseitosetc.
Evolução da Qualidade• Evolução cultural
Estádio 1:
Incerteza
Atitude de gestão e nível de interiorização
Não entender a qualidade como uma ferramenta de gestão. Tende a culpar o Dep. Qualidade pelos "problemas de qualidade".
Nível de organização da qualidade
A qualidade está escondida. Eventualmente não existem inspecções. Grande ênfase na procura de culpados.
Resolução de problemasAtitude de apagar fogos; não se aplicam novas soluções; definições inadequadas; várias guerrilhas e acusações.
Custo da qualidade como % das vendas
Relatório: desconhecido Real: 20%
Acções de melhoria da qualidade
Actividades não organizadas. Não se entendem as razões dessas acções.
Resumo da postura da empresa"Nós não sabemos porque é temos problemas de qualidade"
Evolução da Qualidade• Evolução cultural Estádio 2:
Despertar
Atitude de gestão e nível de interiorização
Reconhecimento de que a gestão da qualidade pode ser benéfica, mas não despende tempo nem dinheiro para que isso aconteça.
Nível de organização da qualidade
Existe um líder forte para a área de qualidade, mas continua-se a dar ênfase na avaliação do produto final. Ainda é apenas um componente da produção.
Resolução de problemasAs equipas estão preparadas para atacarem os grandes problemas. As soluções encontradas são ainda de curto-prazo.
Custo da qualidade como % das vendas
Relatório: 3% Real: 18%
Acções de melhoria da qualidade
Tentativas óbvias de motivação a curto-prazo.
Resumo da postura da empresa"É absolutamente necessário ter sempre problemas de qualidade?"
Evolução da Qualidade• Evolução cultural Estádio 3:
Encantamento
Atitude de gestão e nível de interiorização
Deu-se início do programa de melhoria de qualidade, e cada vez se aprende mais. Começa a ser útil e a servir de suporte.
Nível de organização da qualidade
O Dep. de Qualidade reporta à gestão de topo. Todas as avaliações são incorporadas e analisadas. Gestores começam a ter um papel importante na gestão global.
Resolução de problemasAplicam-se acções correctivas. Problemas enfrentados abertamente e resolvidos de forma ordenada.
Custo da qualidade como % das vendas
Relatório: 8% Real:12%
Acções de melhoria da qualidade
Implementação dos vários passos do programa de qualidade, com compreensão e consolidação de cada passo.
Resumo da postura da empresa"Através do envolvimento da gestão e melhoria da qualidade estamos a começar a identificar e resolver problemas"
Evolução da Qualidade• Evolução cultural Estádio 4:
Sabedoria
Atitude de gestão e nível de interiorização
Participação de todos. Compreensão absoluta da gestão da qualidade. Reconhecimento do papel de cada um na continuação da melhoria.
Nível de organização da qualidade
O gestor da qualidade influencia decisões. Acções preventivas e auditorias periódicas. Envolvimento com o cliente.
Resolução de problemasOs problemas são identificados na fase de desenvolvimento. Todas as funções estão abertas a sugestões e a críticas.
Custo da qualidade como % das vendas
Relatório: 6,5% Real:8%
Acções de melhoria da qualidade
Início da melhoria constante em algumas áreas.
Resumo da postura da empresa"A prevenção de defeitos é uma rotina integrante das nossas operações"
Evolução da Qualidade• Evolução cultural
Estádio 5:
Certeza
Atitude de gestão e nível de interiorização
Consideração da gestão da qualidade como parte essencial do sistema da empresa.
Nível de organização da qualidade
O gestor da qualidade integra gestão de topo. A maior preocupação é a prevenção. A qualidade é líder.
Resolução de problemasExcepto em casos isolados, os problemas são previstos.
Custo da qualidade como % das vendas
Relatório: 2,5% Real: 2,5%
Acções de melhoria da qualidade
Melhoria contínua da qualidade é uma actividade normal e constante.
Resumo da postura da empresa
"Nós sabemos porque não temos problemas de qualidade"
Entender a Qualidade na empresa
Gestão da Aspecto da função geral de gestão que determina a política Qualidade: de qualidade e a implementa. A obtenção da qualidade desejada requer o envolvimento e
participação de todos os colaboradores da empresa; enquanto que a responsabilidade pela gestão da qualidade pertence à direcção da empresa.
A gestão da qualidade inclui a planificação estratégica, a planificação
de recursos e outras actividades sistemáticas relativas à qualidade, tais como a planificação das actividades operacionais e as avaliações.
Sistema da Conjunto da estrutura organizacional, das responsabilidades, Qualidade: dos procedimentos, dos processos e dos recursos para implementar a gestão da qualidade.
Entender a Qualidade na empresa Garantia da Conjunto de acções programadas e sistemáticas necessárias Qualidade: para proporcionar a confiança apropriada, de que um produto ou serviço satisfaz os requisitos definidos para a qualidade. A garantia da qualidade não será efectiva se os requisistos definidos
não reflectirem inteiramente as necessidades do utilizador. Tendo em vista a eficácia, a garantia da qualidade implica,
geralmente, uma avaliação permanente dos factores que influenciam as características dos produtos. E ainda, verificações e auditorias operacionais da produção, da instalação e da inspecção. Proporcionar a confiança pode implicar o fornecimento de provas.
Numa empresa, a garantia da qualidade é utilizada como ferramenta
de gestão. Nas situações contratuais, a garantia da qualidade é igualmente utilizada para proporcionar confiança no fornecedor/cliente.
Controlo de Conjunto de técnicas e actividades de carácter operacional Qualidade: utilizados com vista a responder às exigências relativas à qualidade.
Os custos da Não-Qualidade e da Qualidade Gestão:
falta de formação (ou inadequada) falta de motivação falta de informação (quantidade e qualidade) deficiente distribuição de R.H. níveis de qualidade inadequados
Concepção e desenvolvimento:
deficiências da concepção deficiências das especificações deficiências dos planos deficiências da experimentação
Aprovisionamentos:
indefinição do objecto da compra fornecedor não qualificado controlo de recepção inadequado garantia de qualidade omissa planeamento e previsões ineficientes deficientes condições de armazenagem
Os custos da Não-Qualidade e da Qualidade
Produção: inadaptação do processo carência ao nível da manutenção documentação inadequada ambiente inadequado
Equipamento:
imprecisão do equipamento inspecção e controlo desajustados etc., etc....
Pessoal:
hábitos resistência à mudança
Os custos da Não-Qualidade e da Qualidade
Expedição errada
Restrições de fornecedores
Implantações incorrectas Hábitos
Maus contratos
Stress
Perda de clientes Mudanças
longas de “ferramenta”
Horas extra
Perda de credibilidade
Descontos por danos
Decisões precipitadas
Atrasos
Falhas
Avarias
Q
$
Custos invisíveis
Os custos da Não-Qualidade e da Qualidade
Em geral, os custos de qualidade representam 15 a 20% de cada unidade monetária de venda !
Após um programa de gestão da qualidade bem conduzido, os custos devem baixar até 2,5% !
Crosby
1,20% 1,20% 1,20%2,30% 3,20%
1,80% 2,50% 2,90% 1,50%2,00%
6,10%4,10%
1,70%
15,00% 5,00%
2,90%
1,40%
0,60%0,40%0,30%
0%
5%
10%
15%
20%
Antes TQM Iniciação Controlo Garantia TQM
Falhas ext.
Falhas int.
Avaliação
Prevenção
Os custos da Não-Qualidade e da Qualidade20%
15%
11%
7%
4,5%
Cu
sto
co
mo
% d
e V
en
das
6% 8% 11%
33%
71%
9%
17%
26%
22%
10%
41%
37%
25%75%
34%26%
20%
13%
9%
7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Antes TQM Iniciação Controlo Garantia TQM
Falhas ext.Falhas int.AvaliaçãoPrevenção
Os custos da Não-Qualidade e da QualidadeC
us
to c
om
o %
de
Ve
nd
as
Os custos da Não-Qualidade e da Qualidade
Número de defeituosos
Cu
sto
s d
a (
nã
o)
Qu
alid
ade
Custos das Falhas
Custos do Controlo
Custos Totais da Qualidade
Custo mínimo
Os custos da Não-Qualidade e da Qualidade
Número de defeituosos
Cu
sto
s d
a (
nã
o)
Qu
alid
ade
Custos das Falhas
Custos Totais da Qualidade (original)Caminho para a
Excelência
Melhor Formação
Melhor Comunicação
Aumento Prevenção
Mehor....
Metodologias para suportar o TQM
Ferramentas da Qualidade
Sistema da Qualidade
Análise Modal de Falhas
Plano de Experiências
Desdobramento da Função Qualidade
Estabelecimento de procedimentos
Controlo Estatístico de Processo
QualidadeTotal
Estratégia ou política da Qualidade
Metodologias para suportar o TQM
Metodologias para suportar o TQM
Gestão para a Qualidade Total Gerir toda a organização, por forma a atingir a excelência em todas as
vertentes de produto e serviços importantes para o cliente
Elemento filosófico Ferramentas genéricas Ferramentas C.G.Q. Qualidade orientada para o cliente Liderança Melhoria contínua Envolvimento e crescimento dos colabor. Resposta rápida Prevenção Parceria
Ferramentas: Fluxog. de processo Análise de Pareto Diag. Causa-Efeito Gráficos de
progresso Cartas de controlo Graf. de correlação Folhas/diag. registo
Desdobramento da Função Qualidade
Planos de amostragem Planos de experiências C.E.P. Análise Modal de Falhas Auditorias
Definição de procedimentos e responsabilidades
Manual da Qualidade (Garantia da Qualidade)
Metodologias para suportar o TQM
• Garantia da Qualidade – ISO 9000:1994
Processo
15 Movimentação, armazenagem eacondicionamento
19 Apoio pósvenda
1 Envolvimentoda direcção
5 Controlo dosdocumentos e dos dados
14 Corrective &Preventive Action
16 Controlo dos registosde qualidade
17 Auditorias internas de qualidade
18 Formação
20 Técnicasestatísticas
Qualidade
Cliente
3 Revisãocontrato
7 Controlo do produtodo fornecedor
4 Controloconcepção
Fornecedor(Sub-Contrato)
6 Compras
Controlo Produto
10 Controlo eensaios
12 Estado dos controlose ensaios
8 Identificação doproduto e
rastreabilidade
11 Controlo equip.medida e controlo
13 Controlo do produtonão-conformeFonte: Curt DeVries of Polaroid
9 ControloProcesso
2 Sistema da Qualidade
http://www.iso9000y2k.com/
Metodologias para suportar o TQM
• Garantia da Qualidade – ISO 9000:2000
Melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade
ClienteCliente
Requisitos
Responsabilidade da gestão
Gestão participativa
Medir, analisar, melhorar
Fabrico doproduto Produto
ClienteCliente
Satisfação
http://www.iso9000y2k.com/
Metodologias para suportar o TQM
• Sete ferramentas:– folhas de registo– diagramas de concentração de defeitos– histogramas– diagramas causa-efeito– diagramas de correlação– diagramas de Pareto– cartas de controlo
• Desenvolvimento da Função Qualidade (Casa da Qualidade)• Análise Modal de Falhas seus Efeitos• Controlo Estatístico do Processo• Planos de Experiências• Filosofia e procedimentos de Just-in-Time• Métodos e Filosofia Taguchi• Seis Sigma• Cinco S• As 7 novas ferramentas da Qualidade• Liderança• Produção Magra• Benchmarking
“A norma ISO 9000 não é suficiente”
Ferramentas da Qualidade
• Funções:
–folhas de registo: recolha de dados–diagramas de Pareto: hierarquizar os factos –diag. de conc. de defeitos: expor os pontos
fracos –diagramas causa-efeito: identificar a origem
dos problemas –diagramas de correlação: identificar e
determinar correlações–histogramas: ilustrar as variações–cartas de controlo: controlar o processo
Ferramentas da Qualidade
• Folhas de Registo:– facilidade de recolha do registo do operador;– facilidade de leitura dos registos;– facilidade de arquivo.
Equipamento: Embalagem 005 Data de início: 11 Jan. 1999
Número de lotes do registo: 10|20|30|40|50|
Data de fim: 12 Mar. 1999
Origem da interrupção da máquina: número de defeitos
Fusível do motor | 1
Distribuidor de comprimidos ||||| ||||| 10
Impressora da validade (caixas) || 2
Carimbo da validade nos blisters 0
Quebra de comprimidos ||||| 5
Alimentação de alumínio 0
Alimentação de plástico 0
Outros | 1
TOTAL 19
Ferramentas da Qualidade• Digramas de Pareto:
– Permite aplicar o conceito de análise ABC – Permite aplicar regra 80-20
Defeito Des. Número Total
Percentagem
Fusível do motor A 1 5% 4º
Distribuidor de comprimidos
B 10 53% 1º
Impressora da validade (caixas)
C 2 11% 3º
Carimbo da validade nos blisters
D 0 0%
Quebra de comprimidos
E 5 26% 2º
Alimentação de alumínio
F 0 0%
Alimentação de plástico
G 0 0%
Outros H 1 5% 4º
10 0 0
1
10
5
2
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
B E C A D G F H
Núm
ero
de d
edei
tos
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Defeitos principais (responsáveis por 80% interrupções):
Distribuidor de comprimidosQuebra de comprimidos
Ferramentas da Qualidade• Digramas de concentração de defeitos:
– Rapidez de registo– Informação “espacial”– Deve-se associar a folha de registo
Equipamento: Embalagem 005 Data: 1 Mar. 99
Lote: ben-99-017 Dimensão: 4 000 Controlador: Luis Bonifácio
Causa de rejeição Número de blisters rejeitados
A- Omissão da data de validade
||||| ||||| ||||| ||||| || 22
B-Alumínio descolado 0
C-Cantos não cortados || 2
D-Falta de comprimidos
||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| |||||
125
E-Comprimidos quebrados
||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| 35
F-Outros ||||| ||||| || 12
TOTAL 196
%rejeitados 5%
35
22
2 0
12
125
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
D E A C B F
Nº R
ejei
ções
por
tip
o de
cau
sa
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Ferramentas da Qualidade• Digramas Causa-Efeito:
(Espinha de Peixe, Ishikawa, FishBone, Cause-Effect)– Permite estruturar as possíveis causas da não conformidade– Simplifica a procura de soluções de problemas– Dever ser antecedido de uma sessão de “tempestade-cerebral”– 4 tópicos: métodos, mão-de-obra, máquina, matéria- prima (meio-ambiente)
Características de Qualidade:Biscoito estaladiço
(6% de enlogação à fractura)
Condições de Teste
Força
Posição
Amarra fixa
Amarra móvel
Humidade relativa*
“Idade” do biscoito*
Nível de mistura do biscoito*
Temperatura do biscoito*
Método de fixação
Ingredientes e mistura
Tempo de mistura
Quantidade
Modo
Tipo
Quantiadade
Quantidade de farinha
Quantidade de açucar
Sequência de introdução de ingredientes
Quantidade
Modo
Cozedura
Tempo de cozedura
Sólida
Rede
Fluxo do ar no forno*
Temperatura
Esquerda
Centro
Direita
Geometria do biscoito
FormaPeso
Diâmetro
Espessura
Disposição dospedaços de
chocolate
Pedaços dechocolate
Enformação
Geometriaapós cozedura
Geometriaapós cozedura
Superfície dotapete do forno
SensoresForça
aplicada
Aromatizante
Posiçãono forno
• Tempestade cerebral– Solicita-se ao participantes que debitem ideias sobre o problema– Durante a geração de ideias: não há críticas, avaliações, julgamentos ou defesa da ideias – apenas se emite a ideia.– As ideias podem ser absolutamente loucas, impróprias, agressivas, utópicas, absurdas, “estúpidas”, absurdas, etc.– Quantidade é melhor que qualidade.– Podem e devem surgir ideias sobre ideias. – Associação de ideias é positivo.– Cada ideia deve ser expressa em poucas palavras, evitando, mas, se, porque, … - ideias directas– Escrever o mais rápido possível.– Pouco importa a correcção/organização da ideia. – Todos devem participar.– Todas as ideias ficam registadas.– Cada um selecciona 5 ideias e classifica-as.– Votação das ideias.
AntesDurante
Depois
Ferramentas da Qualidade• Diagrama de correlação:
– Permite identificar relações– Fácil verificação das relações– Pode ser associado a plano de experiências
Average Hours Overtime/Week
Average # of Billing Errors/Week
12
3
45
6789
10
01 2 3 4 5 6 7 8 9 100
Average Hours Overtime/Week
Average # of Billing Errors/Week
12
3
45
6789
10
01 2 3 4 5 6 7 8 9 100
616263646566676869707172737475
75 100 125 150 175 200 225 250
Hei
ght
(in
che
s)
Weight (lbs.)
n=50r=0.702
y=11.554+0.8184x
616263646566676869707172737475
75 100 125 150 175 200 225 250
Hei
ght
(in
che
s)
Weight (lbs.)
n=50r=0.702
y=11.554+0.8184x
Ferramentas da Qualidade
• Histogramas:– Representação (visualização) gráfica dos dados.– Permite identificar a existência de um modelo ou tendência.– Permite identificar desvios em relação a valores alvo.
Exemplo: De um dado lote, cuja tolerância é de +/- 0,5 mm, para um valor alvo de 1 mm, foram retirados os seguintes valores de espessura de comprimidos (em mm) :
1,42 1,36 1,24 0,67 1,13 1,37 1,09 0,61 0,92 1,24 1,22 1,46 1,21 1,24 0,93 1,27 1,21 1,28 1,24 0,91
1,33 1,00 1,13 1,11 1,34 1,22 0,78 0,79 0,91 1,22 0,96 1,22 0,71 1,18 0,81 1,12 1,19 1,41 1,14 1,12
0,77 1,04 0,99 1,23 1,12 1,01 1,47 1,14 1,40 1,24 1,17 1,03 1,14 0,58 1,32 1,20 1,50 1,31 1,30 1,22
1,28 1,07 0,88 1,20 1,13 1,10 1,30 1,29 0,94 1,16 1,14 1,39 1,48 0,76 1,03 1,46 1,23 1,00 1,44 1,21
1,02 1,26 1,45 1,10 0,97 0,98 1,23 0,80 1,13 0,86 1,23 0,90 1,21 0,89 1,38 1,12 1,23 1,33 0,70 1,10
Média: 1,1327 D.Padrão: 0,2093
00000000
111111111111111
2
1111111
2
11
2
111
3
1
444
1111
2
4
11
2
1
2
11
2
1111111111
2
11
0
1
0
1
2
3
4
0,5
0,5
3
0,5
6
0,6
1
0,7
1
0,7
8
0,8
1
0,8
9
0,9
2
0,9
6
0,9
9
1,0
2
1,0
7
1,1
1
1,1
4
1,1
8
1,2
1
1,2
4
1,2
8
1,3
1
1,3
4
1,3
8
1,4
1
1,4
5
1,4
8
Nº
de
Oco
rrên
cias
0
1
2
3
4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9 1
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
Ferramentas da Qualidade• Histogramas
Nº
de
Oco
rrên
cias
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89 93 97Nº de ordem
Ferramentas da Qualidade
• Construção de um histograma Limites da Classe Ponto médio Ocorrências Total
0,50p<0,55 0,5 0
0,55p<0,65 0,6 || 2
0,65p<0,75 0,7 ||| 3
0,75p<0,85 0,8 ||||| | 6
0,85p<0,95 0,9 ||||| |||| 9
0,95p<1,05 1 ||||| ||||| | 11
1,05p<1,15 1,1 ||||| ||||| ||||| ||| 18
1,15p<1,25 1,2 ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| 25
1,25p<1,35 1,3 ||||| ||||| || 12
1,35p<1,45 1,4 ||||| ||| 8
1,45p<1,50 1,5 ||||| | 6
Média = 1,128 100
Ferramentas da Qualidade
• O histrograma pode apresentar um aspecto:
– normal: maior concentração de valores em torno do valor alvo– descentrado: a maior concentração de valores não se situa no valor alvo– achatado:: dispersão de valores elevada– deformado: distribuição aleatória dos valores
02 3
6
911
18
25
12
86
0
5
10
15
20
25
30
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Pontos médios dos intervalos
Oc
orr
ên
cia
s
Ferramentas da Qualidade
0% 0% 0%4%
21%
50%
17%
8%
0% 0% 0%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5Pontos médios intervalos
Perc
enta
gem
de
ocor
rênc
ias
Média 1,00 DP: 0,09
Equilibrado
0% 2%
23%
44%
18%
11%
2% 0% 0% 0% 0%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5Pontos médios intervalos
Perc
enta
gem
de
ocor
rênc
ias
Média 0,82 DP: 0,10
Descentrado
0% 0%4%
35%
15%11%
0%
8%
22%
0%5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5Pontos médios intervalos
Perc
enta
gem
de
ocor
rênc
ias
Deformado Média 1,00 DP: 0,23
2%5%
9%12% 14%
16%14% 12%
9%5%
2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5Pontos médios intervalos
Perc
enta
gem
de
ocor
rênc
ias
Média 1,00DP: 0,23
Achatado
Ferramentas da Qualidade0% 0% 0% 4%
21%
50%
17%
8% 0% 0% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5Pontos médios intervalos
Perc
enta
gem
de
ocor
rênc
ias
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Média 1,00 DP: 0,09
Equilibrado
Probabilidade de ocorrerem fora dos limites: 0,000008%(8 Defeitos/100 milhão peças)
0% 0% 4%
35%
15%
11%
0% 8%
22%
0% 5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5Pontos médios intervalos
Perc
enta
gem
de
ocor
rênc
ias
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
DeformadoMédia 1,00 DP: 0,23
Probabilidade de ocorrerem fora dos limites: 3,32%(33 246 Defeitos/milhão peças)
2% 5% 9% 12%
14%
16%
14%
12%
9% 5% 2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5Pontos médios intervalos
Perc
enta
gem
de
ocor
rênc
ias
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Média 1,00DP: 0,23
Achatado
Probabilidade de ocorrerem fora dos limites: 3,32%(33 246 Defeitos/milhão peças)
0% 2%
23%
44%
18%
11%
2% 0% 0% 0% 0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5Pontos médios intervalos
Perc
enta
gem
de
ocor
rênc
ias
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Média 0,82 DP: 0,10
Descentrado
Probabilidade de ocorrerem fora dos limites: 0,11%(1100 Defeitos/milhão peças)
Abordagem Taguchi – Função de Perda
Função de Perdaum novo conceito para os intervalos de confiança
Admitindo que por cada comprimido rejeitado, se tem um custo de 100$:
• abordagem convencional: só rejeita os fora do intervalo (0,5-1,5 mm)
• nova abordagem: Função perda = F(x) = k (x-m)2
m: valor alvox: valor medidok: constante
Determinação de k:
se a partir de x=1,5 se tem um custo de 100$, então:
100$ = k (1-1,5)2; pelo que k=400$
Abordagem Taguchi – Função de Perda
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2
A rejeição de produto origina custos A rejeição de produto origina custos muito superiores ao valor do produtomuito superiores ao valor do produto
Custos por não Custos por não satisfação plena do satisfação plena do
clientecliente
Custos abordagem tradicional
Custos abordagem tradicional
Esp.(mm) L(x)0 400$
0,1 324$0,2 256$0,3 196$0,4 144$0,5 100$0,5 100$0,6 64$0,7 36$0,8 16$0,9 4$1 0$
1,1 4$1,2 16$1,3 36$1,4 64$1,5 100$1,5 100$1,6 144$1,7 196$1,8 256$1,9 324$2 400$
Valores da função de perda
Rejeitados Rejeitados
Abordagem Taguchi – Função de Perda
0
10
20
30
40
50
60
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Perc
enta
gem
de
ocor
rênc
ias
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Ponto médio intervalo
Cus
to d
a Fu
nção
de
Perd
a
Custo de PerdaPercentagem de OcorrênciasCusto do intervalo
Valor Função de Perda: 2 384$/100 comprimidos
Abordagem Taguchi – Função de Perda
0
10
20
30
40
50
60
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Perc
enta
gem
de
ocor
rênc
ias
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Ponto médio intervalo
Cus
to d
a Fu
nção
de
Perd
a
Custo de PerdaPercentagem de OcorrênciasCusto do intervalo
Valor Função de Perda: 1 740$/100 comprimidos
0
10
20
30
40
50
60
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Per
cent
agem
de
ocor
rênc
ias
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Ponto médio intervalo
Cus
to d
a F
unçã
o de
Per
da
Custo de PerdaPercentagem de OcorrênciasCusto do intervalo
Valor Função de Perda: 2 184$/100 comprimidos
0
10
20
30
40
50
60
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Perc
enta
gem
de
ocor
rênc
ias
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Ponto médio intervaloC
usto
da
Funç
ão d
e Pe
rda
Custo de PerdaPercentagem de OcorrênciasCusto do intervalo
Valor Função de Perda: 344$/100 comprimidos
0
10
20
30
40
50
60
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Perc
enta
gem
de
ocor
rênc
ias
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Ponto médio intervalo
Cus
to d
a Fu
nção
de
Perd
a
Custo de PerdaPercentagem de OcorrênciasCusto do intervalo
Valor Função de Perda: 2 184$/100 comprimidos
Ferramentas da Qualidade• Cartas de controlo
– Permite detectar não conformidades antes de acontecerem– Análise do processo em tempo real – Permite melhoria contínua do processo
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
0 5 10 15 20
Tempo/Sequência
Esp
essu
ra (
mm
)
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
0 5 10 15 20
Tempo/Sequência
Esp
essu
ra (
mm
)
Qual é o processo com melhor qualidade ?
Menor variabilidade
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
0 5 10 15 20
Tempo/Sequência
Esp
essu
ra (
mm
)
Ferramentas da Qualidade• Cartas de controlo
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
0 5 10 15 20
Tempo/Sequência
Esp
essu
ra (
mm
)
Qual é o processo com melhor qualidade ?
Centrado no valor alvo
Ferramentas da Qualidade• Cartas de controlo
– Tipos de instabilidades do processo
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
0 5 10 15 20
Tempo/Sequência
Esp
essu
ra (
mm
)
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
0 5 10 15 20
Tempo/Sequência
Esp
essu
ra (
mm
)
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
0 5 10 15 20
Tempo/Sequência
Esp
essu
ra (
mm
)
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
0 5 10 15 20
Tempo/Sequência
Esp
essu
ra (
mm
)CAOS
Desvios com ciclosTendências
Turnos ou ciclos
Ferramentas da Qualidade• Cartas de controlo
– Tipos de Controlo
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
0 5 10 15 20
Tempo/Sequência
Esp
essu
ra (
mm
)
LIC
LSC
Detecção
Detecção
Controlo por Reacção
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
0 5 10 15 20
Tempo/Sequência
Esp
essu
ra (
mm
)
LIC
LSC
Instável Estável
Controlo por Prevenção
Por prevenção
Por reacção