Tópico 9 - Universidade Católica Portuguesa

Fátima Barros Organização Industrial 1

Tópico 9 Tópico 9

Os Limites Horizontais e Verticais das Empresas


Fusões e AquisiçõesFusões e Aquisições

« Fusões, aquisições e integração:

situações em que empresas, independentesdo ponto de vista dos direitos de propriedade, passam a pertencer a uma mesma entidade.


ObjectivoObjectivo

« investigar os incentivos das empresas para procederem a fusões bem como as consequências das fusões para:ü a performance e produtividade das empresas

envolvidas

ü bem-estar dos consumidores

ü bem-estar social


Fusão HorizontalFusão Horizontal

« Ocorre quando há uma fusão entre empresas da mesma indústria, produzindo produtos idênticos ou semelhantes e vendendo no mesmo mercado geográfico.



Empresa A Empresa B Empresa C

Mercado


Integração VerticalIntegração Vertical

« Quando uma empresa compra outra empresa que se situa a montante ou a jusante na cadeia produtiva.

« Por exemplo, quando há uma fusão entre uma empresa que produz um produto intermédio (ou um factor de produção) e uma empresa que produz o produto final que utiliza esse produto intermédio



Input B Input C

Produto X

Retalhista Y Retalhista Z Retalhista W

Input A

Montante

Jusante


Porque é que existem fusões? Porque é que existem fusões?

1. As fusões podem reduzir a concorrência no mercado entre as empresas que efectuam a fusão e as restantes empresas na indústria fazendo assim aumentar os lucros das empresas que se fundiram.

Nota: no entanto pode acontecer que o lucro conjunto das empresas após fusão seja inferior ao lucro que obtinham separadamente antes da fusão (modelo de Cournot com mais de 2 empresas)


Porque é que existem fusões? Porque é que existem fusões?

2. A fusão pode permitir redução de custos e aumento da capacidade que conduza a um aumento da sua quota de mercado e , portanto, dos lucros.

3. Fusões e takeovers podem ocorrer quando o comprador, dada a existência de incerteza tem uma valorização da empresa mais optimista do que o vendedor.



« Economias de Escala

« Economias de gama

« Economias de Marketing (umbrellla branding)


Fusão HorizontalFusão Horizontal« Conflito entre

ü ganho de eficiência produtiva

ü aumento do poder de mercado (logo, diminuição do bem-estar dos consumidores)

« Questão:ü Será que uma fusão resulta numa diminuição do

bem-estar devido ao aumento da concentração?



« Modelo de Cournot: se as empresas forem iguais e não houver custos fixos, a redução do número de empresas diminui o bem-estar social (soma do surplus do consumidor mais os lucros das empresas) apesar dos lucros de cada empresa aumentarem.



« Será que o regulador deverá recusar a autorização a uma fusão apenas com base no aumento de concentração que lhe está associado?

« Não!


Modelo de Modelo de CournotCournot

Numa estrutura de mercado em que as empresas se comportam à Cournot, uma fusão entre empresas que conduza a um aumento da concentração não implica necessariamente uma redução do bem-estar social se existirem custos fixos.



« Actualmente a cadeia vertical dentro da empresa industrial envolve uma larga variedade de actividades especializadas de suporte:

design do produto ………. distribuição e vendas

« Inicialmente as empresas coordenavam todas estas actividades mas estas tornaram-se demasiado especializadas.

« Make or buy decision


Benefícios e Custos de Usar o MercadoBenefícios e Custos de Usar o Mercado

« Benefícios:ü As empresas no mercado podem aproveitar economias de

escala que os departamentos das empresas, produzindo apenas para as suas necessidades, não podem.

ü As empresas no mercado estão sujeitas à disciplina do mercado (concorrência): eficiência e inovação; os departamentos das empresas enfrentam uma procura cativa.


Benefícios e Custos de Usar o MercadoBenefícios e Custos de Usar o Mercado

« Custos:ü Problema de controle: a coordenação do fluxo de produção

pode estar comprometida quando uma actividade é comprada a uma empresa independente.

ü Assimetria de informação: ao usar o mercado uma empresa arrisca-se a revelar a sua informação privada.

ü Podem existir custos de transacção com empresas independentes que poderiam ser evitados se as actividades fossem desenvolvidas dentro da empresa.


Custos de TransacçãoCustos de Transacção

« Relação de Agência

« Contratos Incompletos

« Transacções que envolvem investimentos específicos

« Hold-up


Relação de Agência:Relação de Agência:

\ É estabelecida sempre que um indivíduo ou instituição, principal, delega responsabilidades num outro indivíduo ou instituição, agente, para que este actue em nome do primeiro.


Relação de AgênciaRelação de Agência

\ Muitas vezes o principal possui um activo e contrata o agente para aumentar o valor desse activo.

\ Outras vezes a relação é do tipo empregador/empregado ou especialista/cliente.



\ Problema: A motivação do agente nem sempre coincide com os interesses do principal.

\ O agente pode ter tendência para servir os seus próprios interesses à custa dos interesses do principal: Comportamento oportunista.



\ Os termos da relação são definidos num contrato.

\ Se os contratos forem completos podemos resolver o problema da motivação.



\ Contrato Completo:\ especifica o que cada uma das partes deve fazer

em todas as contingências possíveis

\ define a repartição dos custos e benefícios realizados de tal modo que para cada uma das partes, individualmente, é óptimo cumprir os termos do contrato


Requisitos para um contrato completo:Requisitos para um contrato completo:

1. As partes devem prever todas as contingências relevantes que podem ocorrer durante o contrato e para as quais podem querer especificar contratualmente acções e pagamentos.



2. As partes devem ser capazes de determinar a acção associada a cada contingência possível bem como os pagamentos respeitantes a essas acções.



\ 3. Uma vez assinado o contrato as partes devem ter interesse em submeter-se aos termos do contrato. Duas implicações:

3.1 Os indivíduos não devem ter interesse mútuo em renegociar o contrato mais tarde (a antecipação da renegociação diminuiria a credibilidade do primeiro contrato e distorceria os comportamentos).



3.2 Cada parte pode livremente verificar se os termos do contrato estão a ser cumpridos e, caso contrário, cada parte tem a capacidade de obrigar a outra parte a cumprir o acordo:


Problemas no desenho do contratoProblemas no desenho do contrato1.Racionalidade Limitada dos Indivíduos

\ capacidade de previsão limitada

\ linguagem imprecisa\ custos na determinação das soluções

\ custos de elaboração (redacção)

Implicação: nem todas as contingências são completamente tidas em conta.

Ex: Empresas americanas e os Jogos Olímpicos de Moscovo, 1980


Problemas no desenho do contratoProblemas no desenho do contrato

Contratos incompletos e não vinculativosconduzem a problemas de



2. Informação Privada

\ Mesmo que uma contingência possa ser prevista e o contrato seja vinculativo , temos ainda a possibilidade de uma das partes ter informação privada antes de o contrato ser assinado:

dificuldade de alcançar um acordo que maximiza os interesses de ambas as partes.Ex: carros usados Selecção Adversa



\ Conduz a comportamentos egoístas de parte e contrários ao interesse da outra parte.

Ex: Risco Moral limita os contratos que podem ser escritos e cumpridos.


Respostas à Racionalidade LimitadaRespostas à Racionalidade Limitada

è Relational Contracts: as partes não especificam planos detalhados de acção mas

- objectivos gerais

- cláusulas gerais que podem ser aplicadas de uma forma generalizada

- limites do conjunto das acções que podem ser usadas

Exemplo: protocolos de I&D.



è Contratos Implícitos: são contratos que não têm uma forma específica mas têm origem nas expectativas que as partes partilham no que respeita a relação. Constituem um aspecto importante dos contratos (escritos) incompletos.\ Minimizam os custos de racionalidade limitada e de

contratação.



\ Aspecto chave de um contrato implícito: “corporate culture” ou “filosofia de empresa” -partilha de um conjunto de valores, formas de pensar e crenças sobre a maneira como as coisas devem ser feitas

\ Mostra como mudar a “filosofia da empresa” é difícil porque implica quebrar velhos contratos e implementar novos.



\ Os contratos implícitos não são escritos pelo que não é possível obrigar ao seu cumprimento através da recorrência aos tribunais.

\ Assim, o cumprimento dos contratos escritos é assegurado através de outros mecanismos.


Efeitos do carácter incompleto dos Efeitos do carácter incompleto dos contratos:contratos:\ os contratos são um mecanismo que permite

implementar compromissos vinculativos.

\ Quando os contratos são incompletos têm uma eficácia limitada no que respeita o carácter de compromisso:

o não cumprimento do contrato torna-se mais problemático porque não é claro o que se deve fazer em determinadas circunstâncias.


Efeitos do carácter incompleto dos Efeitos do carácter incompleto dos contratos:contratos:

\ Renegociação ex-post: pode ser vantajoso para ambas as partes negociarem o contrato ex-post:\ o que era inicialmente eficiente pode já não

o ser :\foram realizadas determinadas acções;

\há mais informação.\Mas… se no momento de desenhar o contrato inicial

as partes antecipam a renegociação os comportamentos iniciais podem ser alterados.


Investimentos e Activos EspecíficosInvestimentos e Activos Específicos

\ Activos específicos: são activos que só têm valor dentro numa determinada empresa ou no contexto de um determinado projecto.

u A sua utilização noutro contexto implicaperda produtividadecusto de adaptação



\Grau de especificidade de um activo: é a percentagem do valor do investimento que é perdido quando o activo é utilizado fora do contexto (ou relação) específico.



\Os investimentos em activos específicos são os mais complicados em termos de incentivos

\ são os mais problemáticos quando os compromissos não são completamente vinculativos

\ Exemplo:- IBM and International Systems

- Mina de carvão e central eléctrica



« Tipos de activos específicos:ü localização específica

ü activo físico específicoü capital humano específico



\ Problema de Hold-up: quando uma das partes tem medo de ser obrigada a aceitar condições desvantajosas mais tarde, depois de ter feito um investimento afundado, ou tem receio de que o seu investimento seja desvalorizado pelas acções dos outros.



« No caso da mina e da central seria de esperar que estabelecessem pelo menos um contrato de longo prazo de modo a determinar o preço do carvão antecipadamente.


Mas que preço deveria ser estabelecido? Mas que preço deveria ser estabelecido?

« Preocupação do proprietário da mina: risco de fixar preços e ocorrerem posteriormente aumentos dos salários (pressões salariais) e dos custos dos equipamentos.


Soluções possíveis:Soluções possíveis:

« incluir uma cláusula de indexação dos preços do carvão ü a um índice que reflicta os custos de extracção

ü ao preço do mercado spot de carvão da região em que se encontra a mina


Será que o fornecimento do carvão está verdadeiramente Será que o fornecimento do carvão está verdadeiramente assegurado?assegurado?

ü Se o proprietário da mina se compromete a um fornecimento ininterrupto de carvão fica numa posição fraca em termos de negociação com os sindicatos no momento da renovação dos contratos.

ü Se esse comprometimento não existe o proprietário da mina terá menos problemas em enfrentar uma greve prolongada.


E o que é que acontece se a procura de energia E o que é que acontece se a procura de energia aumenta?aumenta?

üSerá que a mina é obrigada a fornecer maiores quantidades de carvão aos mesmos preços?

üSerá que os preços devem ser negociados posteriormente? Mais tarde a mina tem o monopólio do

fornecimento. Hoje é apenas uma das várias opções de fornecimento de carvão para uma nova central cuja localização ainda não foi determinada.



\ Paul Joskow constatou empiricamente que na maior parte dos casos as centrais eléctricas colocadas junto às minas de carvão são proprietárias dessas minas e, noutros casos têm contratos de fornecimentos de longo prazo. Estes contratos são normalmente muito complexos, envolvendo cláusulas de indexação de preços.



\ Se os contratos fossem completos o problema de hold-up não ocorreria

\ Mas, se existissem fornecedores alternativos não haveria necessidade de o contracto ser tão específico.

\ Hold-up = especificidade dos activos + imperfeição dos contratos



« Implicação: ineficiências pois as empresas, conscientes destes problemas que as deixam vulneráveis, podem recusar-se a fazer investimentos eficientes.

« Solução: integração vertical


General General MotorsMotors e e Fisher BodyFisher Body

« Outro exemplo de activos coespecializados: General Motors e Fisher Bodyü anos 20: GM comprava estruturas dos automóveis à

FB

ü evoluções tecnológicas exigiram que a GM construísse novas instalações para a linha de montagem mais moderna.

ü Visando reduções de custos de transporte e de problemas de fornecimentos a GM pediu à FB para construir uma nova fábrica ao pé da GM


General General MotorsMotors e e Fisher BodyFisher Body

« FB recusou fazer este investimento tão específico às necessidades da GM.

« Razão: possivelmente o receio de ficar demasiado vulnerável a posteriores exigências da GM

« Resultado: GM comprou FB


Motivos para IV com base em Motivos para IV com base em Imperfeições de MercadoImperfeições de Mercado« IV para eliminar os efeitos da concorrência

imperfeita: evitar o problema da dupla marginalização.ü Alternativas:

ürestrições verticais (RPM)üfranchising


Motivos para IV com base em Imperfeições de MercadoMotivos para IV com base em Imperfeições de Mercado

« IV para fazer discriminação de preçosEmp. Química: monopólio de um

componente

Indústria computadoresdiskettes (não tem

substitutos)

Gravadores(tem substitutos)


Motivos para IV com base em Motivos para IV com base em Imperfeições de MercadoImperfeições de Mercado

« IV para criar ou evitar barreiras à entradaü Ex: Pepsi e Pizza Hut

« IV para obter informaçãoü sobre o mercado (procura)

ü sobre os concorrentes


Alternativas à IVAlternativas à IV

« Make and Buy

« Alianças Estratégicas

« Joint Ventures



« Make and Buy:

as empresas produzem uma parte dos inputs que necessitam e recorrem ao mercado para o restante.

ü Coke e PepsiCo: têm os seus próprios distribuidores mas utilizam também distribuidores independentes.



« Vantagens:ümenores necessidades de investimentoümais informaçãoÔmelhores condições

de negociaçãoüameaça de uso do mercado para

disciplina internaüaumento da segurança contra

oportunismo (hold up) de fornecedores independentes


AlternativasAlternativas à IVà IV

üDesvantagens:• pode não permitir o aproveitamento de

economias de escala• problemas de coordenação• problemas de monitoring



« Alianças Estratégicas : 2 ou mais empresas estabelecem um acordo de colaboração num projecto, de partilha de informação ou de recursos.

ü Alianças horizontais: 2 empresas da mesma indústria

ü Alianças verticais: colaboração entre um vendedor e um comprador

ü Alianças entre 2 empresas: Toys “r” Us e McDonaldsno Japão



« Joint Ventures : forma particular de uma aliança estratégica

ü 2 ou mais empresas criam e são proprietárias em conjunto de uma organização independente.

ü Ex: Coca-Cola + Cadbury Schweppes = acordo para engarrafar e distribuir Coke no RU



« Uma AE ou uma JV podem ser desejáveis se se verificam as seguintes condições:ü o desenvolvimento, produção ou marketing de um

produto requerem expertise num nº de áreas funcionais

ü é extremamente caro uma única empresa desenvolver sozinha essa expertise: indivisibilidadese learning curve

ü o sucesso do desenvolvimento, produção ou marketing requer forte coordenação entre as diferentes áreas de expertise.

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