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PERDA DE PRODUTIVIDADE: TEORIA E APLICAÇÃO1
Introdução
Durante sua execução, o Projeto X, que norteou este trabalho sofreu significativas alterações e acréscimos com
relação ao que fora originalmente contratado, conforme se verifica de Relatório Técnico elaborado pelo Serviço de Engenharia da
Cia XYZ.
Para que tais alterações e acréscimos não gerassem atrasos no cronograma inicialmente previsto, o Estaleiro ABC
teve que aumentar a quantidade de mão-de-obra para níveis superiores aos originalmente planejados. Além disso, foi obrigado a
aumentar o número de horas-extras dos trabalhadores e a operar ininterruptamente, inclusive nos finais de semana e feriados.
Considerando o espaço físico fixo utilizado no estaleiro e na embarcação, em muitas ocasiões em ambientes
confinados, o aumento de mão-de-obra ocasionou o que se pode chamar de "super população" na obra, afetando as condições de
trabalho e resultando em ineficiência e perda de produtividade. O acréscimo de horas de trabalho e a redução dos períodos de
descanso dos trabalhadores tiveram impacto adicional em tais ineficiências e na produtividade.
Conforme se pode observar do Gráfico T1.1, visando manter o cronograma do projeto original, e principalmente
motivado por diversas alterações e acréscimos no escopo original do projeto, o Estaleiro ABC aumentou consideravelmente a mão
de obra para níveis tais, que excederam a estimativa inicial, o que ocasionou perda de produtividade de sua mão de obra:
Gráfico T1.1
Desta forma, este Tópico Especial tem como finalidade apresentar a comparabilidade entre os três métodos utilizados
para apuração da perda de produtividade ocorrida no projeto de construção realizado pelo Estaleiro ABC.
Base teórica
O estudo da ineficiência, resultante do acúmulo excessivo de pessoal num mesmo local de trabalho (trade stacking) e
do emprego exagerado de horas-extras (extended overtime) é preocupação conhecida tanto na área de engenharia quanto na
microeconomia.
Em microeconomia, há estudos a respeito dos chamados rendimentos (ou retornos) decrescentes de escala, ou ainda
rendimentos marginais decrescentes. Uma vez atingido um nível ótimo de produção, na medida em que se aumenta um
determinado insumo (p.ex. mão-de-obra) permanecendo fixos outros insumos (p. ex. área física disponível), a produtividade de
cada novo trabalhador adicionado (produtividade marginal) tende a ser decrescente, ou seja, menor do que a do trabalhador
anterior. Desta forma pode-se concluir que, quanto maior for o acúmulo de pessoal acima do nível ótimo, maior será a ineficiência
naquela atividade.
O conceito é de fácil percepção empírica. Se forem colocados vinte funcionários numa sala planejada para abrigar
dez pessoas, o grau de ineficiência tenderá a ser grande, pela falta de espaço, barulho, pessoas esbarrando umas nas outras,
1 Extraído do Capítulo 19 do Livro Contabilidade de Custos: Pearson Education (STARK, José Antonio)
PERDA DE PRODUTIVIDADE
3.96816.590
45.364
69.96280.892
95.412
113.478
139.784
200.817
263.885
296.947
268.666
312.268
289.356
243.688
287.094
315.556
201.917
326.478
449.202
332.455
380.295
471.491
372.627
67.896
1.790 7.48520.466
31.56336.494
43.04551.195
63.063
90.598
119.051
133.967121.208
140.879130.543
109.940
129.522142.363
91.095
147.290
202.657
149.987
171.570
212.713
168.110
30.631
595 2.195 6.880 10.748 10.609 14.137 18.156 17.85230.180
38.211 42.593 40.83749.963
42.822 38.99045.935 41.967
31.124
46.255
61.07950.536 47.398
66.30559.620
10.8630
25.000
50.000
75.000
100.000
125.000
150.000
175.000
200.000
225.000
250.000
275.000
300.000
325.000
350.000
375.000
400.000
425.000
450.000
475.000
500.000
dez/95 jan/96 fev/96 mar/96 abr/96 mai/96 jun/96 jul/96 ago/96 set/96 out/96 nov/96 dez/96 jan/97 fev/97 mar/97 abr/97 mai/97 jun/97 jul/97 ago/97 set/97 out/97 nov/97 dez/97
va
ria
ção
Hh
Total Hh - realiz Total Hh - orçam Cia XYZ Perda produtividade - hipótese 1
dispersão de atenção concentrada e demais inconvenientes do gênero. A mesma constatação se aplica para um canteiro de obras2.
De maneira idêntica, é uma constatação irrefutável que o empregado que trabalha seguidamente em sistema de horas-
extras, sem folgas nos finais de semana e feriados, apresenta produtividade menor do que aquele que trabalha com turnos e folgas
regulares.
A grande dificuldade é quantificar esta ineficiência observada empiricamente. No entanto, há diversos estudos no
sentido de tal quantificação, os quais, embora divirjam em alguns números, apresentam parâmetros semelhantes.
Comentando trabalho do economista Armando Castelar Pinheiro, divulgado pelo BNDES, relacionado à
produtividade no setor da construção, o engenheiro Osvaldo Martins Rizzo cita um trabalho publicado pelo The Chartered
Institute of Building, relativo a perda de produtividade decorrente dos efeitos da aceleração do trabalho. Os critérios contidos
nestas publicações são a base para a nossa Hipótese 1, cujos cálculos estão apresentados no item III à frente:
"Em auxílio para o entendimento das causas da queda de produtividade na construção pode ser encontrado no
relatório publicado pelo Chartered Institute of Building - escrito por R. Horner e B. Talhoune - sob o título
Effects od Accelerated Working Days and Disruption on Labour Productivity que apresenta dados estatísticos
sobre os efeitos financeiros negativos do emprego de um número de trabalhadores maior que o necessário e da
adoção das horas extras para se recuperar atrasos em prazos de execução de obras.
Os resultados do estudo mostram, além de outras informações, que quando o contingente de trabalhadores no
canteiro de obra excede em 20% o número ótimo, a perda de produtividade é de cerca de 8%. Se o excesso de
mão-de-obra chegar a 40% a produtividade pode cair 15%, e pode atingir os 30% se o número de trabalhadores
for o dobro do necessário. O prejuízo financeiro se repete para as tarefas realizadas além do período normal de
trabalho. A produção cai cerca de 10% quando o empregado trabalha entre 40 e 50 horas por semana, subindo
para 20% quando o número de horas semanais trabalhadas alcança 60, e se atingir 70 a queda de produtividade
chega a incríveis 30%.”3
Há outros estudos similares, como o de William Schwartzkopf4. Estes estudos exploram a produtividade do trabalho
em diversas situações empíricas e acadêmicas, propondo modelos de apuração de produtividade para diversas situações.
No item 1.4.2 estão apresentados quatro estudos sobre a perda de produtividade decorrente de trade stacking, isto é,
sobre a perda de produtividade decorrente do excesso de pessoas considerando uma determinada área de trabalho. A importância
deste estudo consiste de uma base científica, a partir de observações feitas em vários canteiros de obras e em diversas disputas
judiciais nos Estados Unidos, que por fim, estabelece um método de avaliação de custos e perdas de produtividade em
construções, demonstrados na Hipótese 2 (item 1.4.2).
Desta forma, foram elaboradas 03 hipóteses para a apuração da perda de produtividade do empreendimento:
Hipótese 1: Descreve a perda de produtividade apurada através da aceleração do trabalho, atrasos e outros fatores que afetam
a produtividade da mão-de-obra. Os cálculos estão apresentados a seguir e foram baseados em estudos
desenvolvidos por R. M. W. Horner e B. T. Talhouni, editado pelo The Chartered Institute of Building5, que
também vem sendo considerado pelo BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social nas
operações que envolvem o custo da produtividade na construção, onde a perda de produtividade foi calculada
considerando uma escala decrescente de produtividade em razão do aumento das horas adicionais trabalhadas;
Hipótese 2: Descreve a perda de produtividade apurada através da quantidade da mão-de-obra e da restrição das dimensões
de áreas de trabalho, onde a perda de produtividade foi calculada considerando fatores como quantidade de
pessoas em uma área restrita para execução da obra e horas extras de trabalho prolongado;
Hipótese 3: Descreve a perda de produtividade através da apuração direta. Nesta hipótese a perda de produtividade foi
calculada considerando a diferença entre a quantidade de homens-hora orçada pelo Serviço de Engenharia da
Cia XYZ e a quantidade de homens-hora efetivamente realizada.
2 A literatura de microeconomia é farta sobre a matéria. A título exemplificativo, apresenta-se em anexo: Joseph E. Stiglitz; Carl E. Walsh.
"Introdução à Microeconomia", tradução da 3ª edição americana, Helga Hoffmann tradut., Editora Campus, Rio de Janeiro, 2003, págs. 28-29; Roger LeRoy Miller, "Microeconomia - Teoria, Questões e Aplicações", Sara Gedanke, tradut., McGraw Hill, São Paulo, 1981, págs. 206-207 3 Osvaldo Martins Rizzo, "Produtividade da Mão-de-Obra na Construção", extraído do site: http://federativo.bndes.gov.
br/%5Cbf_bancos%Cestudos%5Ce0002070. pdf 4 William Schwartzkopf, "Calculating Lost Labor Productivity in Construction Claims". New York – NY. Aspen Publishers., Inc. 1998. Além deste livro o autor publicou os seguintes estudos: Calculating Construction Damages (1996);Calculating Construction Damages: Cumulative
Supplement (2002); Practical Guide to Construction Contract Surety Claims (1998). O autor é engenheiro e advogado, possuindo larga
experiência na área de litígios envolvendo construção nos Estados Unidos. O Dr. Schwartzkopf é sócio da Sage Consulting Group, uma empresa
que presta serviços de preparação e análise de construção, análise de custos e perdas em construção, consultoria na avaliação de riscos e custos
de construção em Denver (Colorado – USA). O endereço do site da empresa é www.sageconsulting.com 5 O The Chartered Institute of Building tem sede em Londres, possuindo mais de 170 anos de atividade, com mais de 40.000 membros em 94
paises. Tem como atividade principal o desenvolvimento de estudos e práticas metodológicas voltadas para a área de construção. Os Drs. Horner
e Talhouni são membros do Instituto, dedicados, principalmente ao desenvolvimento de metodologias voltadas para a análise de construção.
Hipótese 1: aceleração do trabalho, atrasos e outros fatores
Esta hipótese está baseada em algumas matérias publicadas sobre produtividade de mão de obra na construção, com
especial ênfase nas atividades de Engenharia Mecânica e Elétrica (M & E) e em como os custos da mão de obra podem aumentar
em decorrência da aceleração. Desta forma, esta metodologia constitui importante instrumento para construtoras, empreiteiras e
seus clientes determinarem o valor do justo reembolso pela perda da produtividade, assim como para a otimização da
produtividade em dadas situações no canteiro de obras. Cabe ressaltar, por oportuno, que essa metodologia de apuração dos custos
de perda de produtividade vem sendo considerada pelo BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Social em suas operações
na área de construção.
Estes estudos representam um consenso de julgamento de várias referências bibliográficas:
1. Há uma perda de 5% da produtividade a cada aumento de 5 horas na carga horária semanal. Quanto mais prolongado o
período de horas-extras, maior a perda na produtividade.
2. O consenso das evidências estudadas sugere que incentivos financeiros não produzem um efeito duradouro na
produtividade. No entanto, o alto nível de pagamento associado à aceleração pode determinar um aumento de absenteísmo,
o qual por sua vez, resultará em custos adicionais da mão de obra entre 2,5% e 7%.
3. Há uma diferença significativa entre a perda de produtividade decorrente do emprego de mão de obra numerosa nos grandes
canteiros de obra, e a perda causada pelo aumento desse contingente devido à aceleração. No primeiro caso, um aumento de
três vezes o contingente de mão de obra causa uma perda de produtividade próxima a 15%, enquanto que no segundo caso,
a perda aproxima-se de 40%. Estas conclusões baseiam-se na evidência que uma redução de 2/3 na área de trabalho
considerada “confortável” resulta em uma perda efetiva de produtividade superior a 40%.
4. À medida que a força de trabalho aumenta, a contratação de mão de obra externa pode se fazer necessária, e isso acarreta
uma perda de qualidade. Apesar de a contratação indireta representar individualmente um custo homem/hora superior à
contratação direta, este aumento de custos pode ser contrabalançado por um aumento em produtividade de 10% a 40%.
5. Em teoria, à medida que o contingente de mão de obra aumenta, o efeito da curva de aprendizagem se potencializa. No
entanto, considerando-se os limites de precisão das análises de produtividade, nosso estudo sugere que o efeito da curva de
aprendizagem pode ser ignorado para a maioria dos propósitos práticos.
6. As causas de atrasos estão mais freqüentemente associadas à falta de materiais e equipamento, falta de instruções,
problemas relacionados à continuidade de tarefas, supervisão inadequada, congestionamento no canteiro e a condições
climáticas.
7. Pesquisas recentes sugerem que rupturas no ritmo de trabalho causam uma perda média de produtividade de
aproximadamente 25%, enquanto que interrupções por mais de meia hora causam uma perda de produtividade da ordem de
35% durante o período em que os operários permanecem em seus postos de trabalho. Quanto mais longa a interrupção,
maior a perda de produtividade.
8. No Reino Unido, salvo trabalhos complexos desenvolvidos em temperaturas extremamente baixas, as variações de
temperatura e umidade não representam nenhum efeito significativo na produtividade.
9. Um maior controle de supervisão vai acarretar melhorias na produtividade da mão de obra.
10. Tanto as especificações de construção quanto a forma de contratação podem afetar a produtividade, mas nenhum dado
concreto foi encontrado em relação a esses fatores.
Definição de produtividade
Conforme definição extraída da obra mencionada, a produtividade é determinada pela mensuração do resultado de
equipes de trabalho individuais tanto semanalmente ou, mais comumente, em intervalos diários.
Método de análise
A perda percentual da produtividade é assim definida:
produtividade alcançada (condições padrão) – produtividade alcançada (condições variáveis)
x100
Desta forma, pode-se considerar como condições padrão, salvo apontamento em contrário, uma semana de 40 horas
em um canteiro comum, sem grandes interrupções de trabalho e onde não forem observadas condições extremas de temperatura ou
umidade.
Conforme exemplo dos autores, se a produtividade no cabeamento for de 20 HH em uma semana de 50 horas e
causar 10% de perda na produtividade, a produtividade alcançada ao longo de uma semana de 50 horas seria de 18m/h (metros por
hora).
Quantificação dos fatores que afetam a aceleração
A quantificação dos fatores apontados acima pode ser explana como a seguir:
Horas trabalhadas
A partir dos dados coletados pelos autores junto ao Bureau for Labour Statistics (em 1944), dados produzidos pelo
National Electrical Contractors Association - NECA (em 1969), dados do Business Round Table (em 1980), estes concluíram que
“a produtividade é expressa como a razão entre homens-hora/unidade padrão e homens-hora/unidade alcançada, ou em termos
mais modernos, horas ganhas / horas efetivamente trabalhadas”.
Considerando todos os dados disponíveis nestas pesquisas, e fazendo-se uma compilação destes dados, há uma perda
de 5% de produtividade a cada aumento de cinco horas no período de trabalho semanal
Horas-extras prolongadas
As bases de dados relativas a esta questão não são muito consistentes e devem ser analisados com cautela. Desta
forma, optou-se por desconsiderar este fator no cálculo da perda de produtividade ora analisada.
Incentivos financeiros
Muito pouco foi publicado sobre este fator, apesar de vários autores citarem outros ou simplesmente expressarem
suas próprias opiniões. Desta forma, optou-se por desconsiderar este fator no cálculo da perda de produtividade ora analisada.
Contingente da força de trabalho
Dois efeitos podem ser considerados neste caso. Torna-se necessário estabelecer uma diferença entre canteiros que
têm uma numerosa força de trabalho simplesmente por serem canteiros grandes e os canteiros que apresentam uma numerosa força
de trabalho decorrente da aceleração. No primeiro caso não se pode presumir que o contingente represente um número ideal, mas
no segundo caso provavelmente o aumento no contingente acarreta uma superlotação e uma densidade populacional acima da
ideal. As evidências sugerem que esta situação leva a perda de produtividade.
Conforme observações feitas da prática americana6, são citados resultados de um estudo realizado na Delta Projects
Inc., sugerindo que uma densidade superior a um homem/30m2 levará a uma redução na produtividade, apesar de não haver
qualquer informação sobre como esses dados foram coletados. Desta forma, optou-se por desconsiderar este fator no cálculo da
perda de produtividade ora analisada.
Cálculo da perda de produtividade
Pelos aspectos mencionados no item 1.3, o cálculo da perda de produtividade pela metodologia da aceleração do
trabalho, será quantificado pelas horas de trabalho adicionais como fator de ajuste para fins de perda de produtividade.
Base de dados
Relativamente à quantidade de horas trabalhadas, para fins de comparabilidade com o já mencionado Relatório de
Engenharia da Cia XYZ, foi considerado um total de homens-hora efetivamente despendidos de 7.214.027 no período de
dezembro/95 a agosto/98, data do mencionado relatório, compostos da seguinte forma:
6 SMITH, A.G. (1987), in Measuring on-Site Production”, Transactions of the American Association of Cost Engineers, 31st Annual Meeting,
Atlanta
Hh de dezembro/95 a dezembro/97 5.646.088
Hh contratadas de janeiro/98 a agosto/98 1.567.939
Total 7.214.027
O total de homens-hora de 5.646.088 corresponde ao total efetivamente despendido pelo Estaleiro até dezembro de
1997. No período de janeiro/98 a agosto/98 foram contratadas outras empresas para o término da obra, que despenderam o total de
1.567.939 homens-hora, como demonstrado na Tabela T1.1.
empresa data valor pago tx Hh quant Hh
Cia 01
22/12/97 515.712,79 17,35 29.724,08
22/12/97 186.592,87 17,35 10.754,63
29/12/97 2.106.465,72 14,01 150.340,53
29/12/97 922.151,28 14,01 65.814,84
29/12/97 1.523.166,66 17,35 87.790,59
29/12/97 972.325,13 17,35 56.041,79
29/12/97 2.119.788,52 17,35 122.178,01
30/12/97 224.778,12 9,40 23.921,05
30/12/97 125.531,19 9,40 13.359,12
30/12/97 906.390,14 14,01 64.689,96
30/12/97 692.556,17 14,01 49.428,42
30/12/97 375.956,73 13,50 27.858,42
30/12/97 269.333,65 13,50 19.957,64
22/01/98 83.748,66 17,35 4.827,01
22/01/98 189.060,00 17,35 10.896,83
28/01/98 2.781.986,49 17,35 160.345,04
29/01/98 30.327,35 9,40 3.227,46
29/01/98 76.733,57 13,50 5.685,96
14.102.605,04 906.841,39
Cia 02
06/02/98 198.192,34 14,01 14.145,18
12/02/98 263.358,00 14,01 18.796,12
17/02/98 1.090.319,40 17,35 62.842,62
19/02/98 562.889,06 17,35 32.443,17
19/02/98 3.780.610,98 17,35 217.902,65
20/02/98 26.646,61 17,35 1.535,83
25/02/98 101.798,46 17,35 5.867,35
27/02/98 28.350,92 14,01 2.023,43
6.052.165,77 355.556,35
Cia 03
01/03/98 45.150,00 17,35 2.602,31
13/03/98 25.848,96 9,40 2.750,86
13/03/98 14.612,00 50,00 292,24
13/03/98 26.255,40 50,00 525,11
13/03/98 28.045,40 50,00 560,91
20/03/98 4.421.213,84 17,35 254.825,01
30/03/98 36.255,40 50,00 725,11
4.597.381,00 262.281,54
Cia 04
08/04/98 17.224,97 13,50 1.276,37
16/04/98 75.079,11 17,35 4.327,33
30/04/98 14.078,30 17,35 811,43
106.382,38 6.415,13
Cia 05
15/05/98 59.941,77 50,00 1.198,84
15/05/98 116.479,71 17,35 6.713,53
22/05/98 75.558,77 17,35 4.354,97
251.980,25 12.267,34
Cia 06
09/06/98 18.428,60 17,35 1.062,17
09/06/98 45.150,11 17,35 2.602,31
09/06/98 30.105,40 50,00 602,11
30/06/98 15.874,17 50,00 317,48
109.558,28 4.584,07
Cia 07 31/08/98 346.879,13 17,35 19.993,03
346.879,13 19.993,03
Total 25.566.951,85 1.567.938,85
Tabela T1.1
A quantidade de homens-hora efetivamente despendida pelo Estaleiro ABC no período de dezembro/95 a
dezembro/97 (no montante de 5.646.088 Hh, conforme demonstrado), foi comparada com a quantidade de homens-hora
apresentada pelo Serviço de Engenharia da Cia ABC, que no período de dezembro/95 a agosto/98 montou em 3.254.600 Hh.
Uma vez que o mencionado Relatório não apresenta a evolução mensal da quantidade de homens-hora, foi adotado o
critério de rateio da quantidade apontada neste Relatório (3.254.600 Hh) conforme a evolução mensal da quantidade dos homens-
hora efetivamente despendida pelo Estaleiro ABC, resultando em uma quantidade proporcional no período de dezembro/95 até
dezembro/97 o montante de 2.547.226 Hh.
Desta forma, o cálculo da perda de produtividade foi efetuado com base na quantidade de homens-hora realizada até
dezembro/97 no montante total de 5.646.088, comparado com aquele orçado pela Cia ABC, no montante de 2.547.226, também
até dezembro/97, como demonstrado na Tabela T1.2.
QUANTIDADE DE HOMEM HORA
mês orçamento Cia ABC realizado diferença
mês acumulado mês acumulado mês acumulado
dez/95 1.790 1.790 3.968 3.968 2.178 2.178
jan/96 7.485 9.275 16.590 20.558 9.105 11.283
fev/96 20.466 29.741 45.364 65.922 24.898 36.181
mar/96 31.563 61.304 69.962 135.884 38.399 74.580
abr/96 36.494 97.798 80.892 216.776 44.398 118.978
mai/96 43.045 140.843 95.412 312.188 52.367 171.345
jun/96 51.195 192.039 113.478 425.666 62.283 233.627
jul/96 63.063 255.102 139.784 565.450 76.721 310.348
ago/96 90.598 345.700 200.817 766.267 110.219 420.567
set/96 119.051 464.752 263.885 1.030.152 144.834 565.400
out/96 133.967 598.719 296.947 1.327.099 162.980 728.380
nov/96 121.208 719.928 268.666 1.595.765 147.458 875.837
dez/96 140.879 860.807 312.268 1.908.033 171.389 1.047.226
jan/97 130.543 991.350 289.356 2.197.389 158.813 1.206.039
fev/97 109.940 1.101.289 243.688 2.441.077 133.748 1.339.788
mar/97 129.522 1.230.811 287.094 2.728.171 157.572 1.497.360
abr/97 142.363 1.373.174 315.556 3.043.727 173.193 1.670.553
mai/97 91.095 1.464.269 201.917 3.245.644 110.822 1.781.375
jun/97 147.290 1.611.559 326.478 3.572.122 179.188 1.960.563
jul/97 202.657 1.814.216 449.202 4.021.324 246.545 2.207.108
ago/97 149.987 1.964.202 332.455 4.353.779 182.468 2.389.577
set/97 171.570 2.135.772 380.295 4.734.074 208.725 2.598.302
out/97 212.713 2.348.485 471.491 5.205.565 258.778 2.857.080
nov/97 168.110 2.516.595 372.627 5.578.192 204.517 3.061.597
dez/97 30.631 2.547.226 67.896 5.646.088 37.265 3.098.862
jan/98 409.120 2.956.347 906.841 6.552.929 497.721 3.596.583
fev/98 160.409 3.116.755 355.556 6.908.486 195.148 3.791.730
mar/98 118.328 3.235.083 262.282 7.170.767 143.954 3.935.684
abr/98 2.894 3.237.978 6.415 7.177.182 3.521 3.939.205
mai/98 5.534 3.243.512 12.267 7.189.450 6.733 3.945.938
jun/98 2.068 3.245.580 4.584 7.194.034 2.516 3.948.454
jul/98 0 3.245.580 0 7.194.034 0 3.948.454
ago/98 9.020 3.254.600 19.993 7.214.027 10.973 3.959.427
Total 3.254.600 7.214.027 3.959.427
Tabela T1.2
Quantificação da perda de produtividade
Considerando os aspectos acima mencionados, e em decorrência das diversas alterações e acréscimos do escopo
originalmente contratado, a perda de produtividade é a diferença entre a perda inerente da atividade de construção da obra como
planejado e a perda de produtividade conforme o efetivamente executado, apurando-se daí o montante de US$30.282.916,
calculado da seguinte forma:
foi efetuado o levantamento mensal do total de homens-hora de mão-de-obra direta e mão-de-obra indireta, apresentado
sob a forma de horas normais e horas extras;
apuração da perda percentual mensal de produtividade, obtida através das horas-extras mensais, considerando uma
perda de produtividade de 5% a cada aumento de 5 horas na carga horária semanal, apurando-se um montante de
825.850 Hh de improdutividade;
apuração do percentual mensal de perda de produtividade considerando a relação entre o total de horas-extras
improdutivas e o total de horas trabalhadas, o que corresponde a uma perda de produtividade média mensal de 14,6%;
apuração do gasto mensal, conforme apresentado pelo Serviço de Engenharia da Cia ABC, que não considerou
qualquer perda de produtividade, cujo montante no período de dezembro/95 a agosto/98 foi de US$ 264.529.500, e que
efetuado o rateio no mesmo critério apontado no item 1.3.3.6, apresenta o valor de US$ 207.035.109 (correspondendo a
um percentual de realização financeira acumulada até dezembro/97 de 78,27%);
a perda de produtividade é o resultado da multiplicação dos percentuais mensais de improdutividade de homens-hora
pelo valor gasto mensalmente, informado pelo Serviço de Engenharia da Cia ABC.
Demonstrativo da perda de produtividade de homens-hora
A perda de produtividade de homens-hora total foi de 825.850, correspondendo a um percentual médio de 14,6% do
total de homens-hora despendido no projeto até dezembro/97, conforme demonstrado na Tabela T1.3:
DEMONSTRATIVO DA PERDA DE PRODUTIVIDADE
mês Hh normal
7 Hh extra Hh total perda de produtividade – Hh
I D I D I D T I D T I D T
dez/95 2.048 1.920 0 0 2.048 1.920 3.968 -307 -288 -595 -15,0% -15,0% -15,0%
jan/96 7.414 9.176 0 0 7.414 9.176 16.590 -982 -1.212 -2.195 -13,3% -13,2% -13,2%
fev/96 13.184 29.164 880 2.136 14.064 31.300 45.364 -2.115 -4.766 -6.880 -15,0% -15,2% -15,2%
mar/96 21.434 41.592 584 6.352 22.018 47.944 69.962 -3.395 -7.354 -10.748 -15,4% -15,3% -15,4%
abr/96 23.563 48.769 896 7.664 24.459 56.433 80.892 -3.164 -7.444 -10.609 -12,9% -13,2% -13,1%
mai/96 29.682 59.978 816 4.936 30.498 64.914 95.412 -4.498 -9.639 -14.137 -14,7% -14,8% -14,8%
jun/96 30.522 70.292 1.024 11.640 31.546 81.932 113.478 -5.047 -13.109 -18.156 -16,0% -16,0% -16,0%
jul/96 36.630 93.258 912 8.984 37.542 102.242 139.784 -4.734 -13.118 -17.852 -12,6% -12,8% -12,8%
ago/96 43.530 139.815 1.944 15.528 45.474 155.343 200.817 -6.760 -23.420 -30.180 -14,9% -15,1% -15,0%
set/96 46.692 194.993 2.272 19.928 48.964 214.921 263.885 -6.947 -31.264 -38.211 -14,2% -14,5% -14,5%
7 A letra I corresponde a mão de obra indireta e a letra D corresponde a mão de obra direta.
out/96 54.098 227.337 1.464 14.048 55.562 241.385 296.947 -8.080 -34.513 -42.593 -14,5% -14,3% -14,3%
nov/96 41.736 200.458 3.904 22.568 45.640 223.026 268.666 -6.863 -33.973 -40.837 -15,0% -15,2% -15,2%
dez/96 49.636 231.144 3.960 27.528 53.596 258.672 312.268 -8.575 -41.388 -49.963 -16,0% -16,0% -16,0%
jan/97 45.822 223.406 1.920 18.208 47.742 241.614 289.356 -7.063 -35.759 -42.822 -14,8% -14,8% -14,8%
fev/97 34.028 192.484 1.392 15.784 35.420 208.268 243.688 -5.667 -33.323 -38.990 -16,0% -16,0% -16,0%
mar/97 40.429 226.177 2.128 18.360 42.557 244.537 287.094 -6.809 -39.126 -45.935 -16,0% -16,0% -16,0%
abr/97 49.406 239.414 1.808 24.928 51.214 264.342 315.556 -6.833 -35.134 -41.967 -13,3% -13,3% -13,3%
mai/97 31.373 151.936 1.232 17.376 32.605 169.312 201.917 -5.169 -25.955 -31.124 -15,9% -15,3% -15,4%
jun/97 51.458 247.052 2.600 25.368 54.058 272.420 326.478 -7.627 -38.628 -46.255 -14,1% -14,2% -14,2%
jul/97 60.056 336.482 3.128 49.536 63.184 386.018 449.202 -8.375 -52.704 -61.079 -13,3% -13,7% -13,6%
ago/97 40.182 241.553 1.560 49.160 41.742 290.713 332.455 -6.309 -44.227 -50.536 -15,1% -15,2% -15,2%
set/97 53.924 287.195 1.896 37.280 55.820 324.475 380.295 -7.052 -40.346 -47.398 -12,6% -12,4% -12,5%
out/97 65.785 353.690 5.584 46.432 71.369 400.122 471.491 -10.030 -56.275 -66.305 -14,1% -14,1% -14,1%
nov/97 53.383 283.148 2.456 33.640 55.839 316.788 372.627 -8.934 -50.686 -59.620 -16,0% -16,0% -16,0%
dez/97 10.737 57.159 0 0 10.737 57.159 67.896 -1.718 -9.145 -10.863 -16,0% -16,0% -16,0%
Total 936.752 4.187.592 44.360 477.384 981.112 4.664.976 5.646.088 -143.053 -682.797 -825.850 -14,6% -14,6% -14,6%
Tabela T1.3
Demonstrativo da perda de produtividade em valor
Desta forma, considerando-se os valores mensais da obra, realizados até dezembro/97, a perda de produtividade foi
calculada no montante de US$30.282.916, conforme demonstrado na Tabela T1.4:
perda produtividade
mês % realizado gasto
% valor
mês acumulado mês acumulado mês acumulado
dez/95 0,06% 0,06% 145.502 145.502 15,0% 21.825 21.825
jan/96 0,23% 0,28% 608.335 753.837 13,2% 80.484 102.309
fev/96 0,63% 0,91% 1.663.442 2.417.279 15,2% 252.293 354.602
mar/96 0,97% 1,88% 2.565.421 4.982.699 15,4% 394.134 748.735
abr/96 1,12% 3,00% 2.966.210 7.948.910 13,1% 389.012 1.137.747
mai/96 1,32% 4,33% 3.498.641 11.447.550 14,8% 518.385 1.656.132
jun/96 1,57% 5,90% 4.161.099 15.608.649 16,0% 665.776 2.321.908
jul/96 1,94% 7,84% 5.125.708 20.734.357 12,8% 654.617 2.976.524
ago/96 2,78% 10,62% 7.363.713 28.098.069 15,0% 1.106.652 4.083.176
set/96 3,66% 14,28% 9.676.339 37.774.408 14,5% 1.401.155 5.484.331
out/96 4,12% 18,40% 10.888.682 48.663.090 14,3% 1.561.826 7.046.157
nov/96 3,72% 22,12% 9.851.652 58.514.742 15,2% 1.497.429 8.543.586
dez/96 4,33% 26,45% 11.450.484 69.965.226 16,0% 1.832.077 10.375.663
jan/97 4,01% 30,46% 10.610.329 80.575.555 14,8% 1.570.221 11.945.885
fev/97 3,38% 33,84% 8.935.740 89.511.294 16,0% 1.429.718 13.375.603
mar/97 3,98% 37,82% 10.527.384 100.038.678 16,0% 1.684.381 15.059.985
abr/97 4,37% 42,19% 11.571.051 111.609.729 13,3% 1.538.886 16.598.870
mai/97 2,80% 44,99% 7.404.048 119.013.777 15,4% 1.141.279 17.740.149
jun/97 4,53% 49,52% 11.971.547 130.985.324 14,2% 1.696.098 19.436.247
jul/97 6,23% 55,74% 16.471.685 147.457.010 13,6% 2.239.699 21.675.946
ago/97 4,61% 60,35% 12.190.716 159.647.726 15,2% 1.853.075 23.529.022
set/97 5,27% 65,62% 13.944.950 173.592.676 12,5% 1.738.023 25.267.045
out/97 6,54% 72,16% 17.288.996 190.881.672 14,1% 2.431.321 27.698.367
nov/97 5,17% 77,32% 13.663.774 204.545.446 16,0% 2.186.204 29.884.570
dez/97 0,94% 78,27% 2.489.663 207.035.109 16,0% 398.346 30.282.916
jan/98 12,57% 90,84% 33.252.759 240.287.869 14,6% 4.863.864 35.146.780
fev/98 4,93% 95,76% 13.037.814 253.325.683 14,6% 1.907.034 37.053.814
mar/98 3,64% 99,40% 9.617.542 262.943.225 14,6% 1.406.753 38.460.567
abr/98 0,09% 99,49% 235.235 263.178.460 14,6% 34.408 38.494.975
mai/98 0,17% 99,66% 449.828 263.628.288 14,6% 65.796 38.560.771
jun/98 0,06% 99,72% 168.092 263.796.380 14,6% 24.587 38.585.358
jul/98 0,00% 99,72% - 263.796.380 14,6% 0 38.585.358
ago/98 0,28% 100,00% 733.120 264.529.500 14,6% 107.233 38.692.591
Tabela T1.4
A evolução destes valores está mais bem visualizada no Gráfico T1.2.
Gráfico T1.2
A variação acumulada das quantidades de homens-hora (realizadas) no período de dezembro/95 a dezembro/97 em
comparação com o orçamento da Cia ABC está representada no Gráfico T1.3:
Gráfico T1.3
Hipótese 2: quantidade da mão-de-obra e restrição das dimensões da área de trabalho
A metodologia adotada nesta hipótese considerou as seguintes premissas:
Valor do Hh:
PERDA DE PRODUTIVIDADE
3.96816.590
45.364
69.96280.892
95.412
113.478
139.784
200.817
263.885
296.947
268.666
312.268
289.356
243.688
287.094
315.556
201.917
326.478
449.202
332.455
380.295
471.491
372.627
67.896
1.9037.955
21.75333.549 38.790
45.75354.416
67.030
96.297
126.540
142.394
128.832
149.741138.754
116.855
137.669
151.317
96.825
156.555
215.404
159.421
182.361
226.092
178.684
32.558
595 2.195 6.880 10.748 10.609 14.137 18.156 17.85230.180
38.211 42.593 40.83749.963
42.822 38.99045.935 41.967
31.124
46.255
61.07950.536 47.398
66.30559.620
10.8630
25.000
50.000
75.000
100.000
125.000
150.000
175.000
200.000
225.000
250.000
275.000
300.000
325.000
350.000
375.000
400.000
425.000
450.000
475.000
500.000
dez/95 jan/96 fev/96 mar/96 abr/96 mai/96 jun/96 jul/96 ago/96 set/96 out/96 nov/96 dez/96 jan/97 fev/97 mar/97 abr/97 mai/97 jun/97 jul/97 ago/97 set/97 out/97 nov/97 dez/97
va
ria
çã
o H
h
Total Hh - realiz Total Hh - orçam Cia ABC Perda produtividade
PERDA DE PRODUTIVIDADE
0
250.000
500.000
750.000
1.000.000
1.250.000
1.500.000
1.750.000
2.000.000
2.250.000
2.500.000
2.750.000
3.000.000
3.250.000
3.500.000
3.750.000
4.000.000
4.250.000
4.500.000
4.750.000
5.000.000
5.250.000
5.500.000
5.750.000
6.000.000
dez/95 jan/96 fev/96 mar/96 abr/96 mai/96 jun/96 jul/96 ago/96 set/96 out/96 nov/96 dez/96 jan/97 fev/97 mar/97 abr/97 mai/97 jun/97 jul/97 ago/97 set/97 out/97 nov/97 dez/97
vari
açã
o a
cum
ula
da d
e H
h
orçam Cia ABC realizado diferença orç x realiz perda produtiv
O valor da taxa de homens-hora (HH) considerada foi de $17,35, resultado da divisão do valor total efetivamente
gasto em US$ dos serviços de engenharia e de construção e montagem, pela quantidade total de horas dependidas nestes serviços,
conforme demonstrada na Tabela T1.5.
DEMONSTRATIVO VALOR DO Hh
MÃO DE OBRA QUANT Hh VALOR PU
ENGENHARIA 350.000 10.500.000,00 30,00
CONSTRUÇÃO E MONTAGEM 4.299.975 70.169.560,00 16,32
TOTAL 4.649.975 80.669.560,00 17,35
Tabela T1.5
Trade Stacking:
O trade stacking é um jargão utilizado na construção civil e está relacionado a prática de “acelerar” uma obra para o
perfeito cumprimento da data prevista para entrega do projeto. Normalmente envolve uma série de outras operações paralelas que
na maioria dos casos provoca um desvio das condições inicialmente contratadas.
Normalmente nesta prática se utiliza do artifício de aumentar a quantidade de pessoas trabalhando e/ou a quantidade
de horas diária na jornada de trabalho, trazendo consequência indesejáveis como alterações no projeto original, bem como
problemas relacionados com as pessoas que estão executando a obra. Não é incomum deparar, por exemplo, com encanadores,
eletricistas, instaladores de equipamentos, carpinteiros, pedreiros, etc trabalhando no mesmo local de um edifício em construção e
todos tentando mover os materiais, equipamento, ferramentas ao mesmo tempo e no mesmo elevador, de forma a cumprir
“corretamente” o plano de trabalho previamente estabelecido. Com uma situação desta de verdadeiro “caos”, a coordenação dos
trabalhos ficará seriamente comprometida.
Desta forma, fatalmente ocorrerão perdas na execução das tarefas se comparadas com o orçamento original. Contudo
estas perdas normalmente são atribuidas a fadigas, trabalhos por turno, descontinuidade de tarefas, horas extras dos trabalhadores,
dentre outros fatores. Esta situação poderá levar a indenizações e ações judiciais que onerarão ainda mais o projeto.
Determinar estas perdas de eficiência é uma tarefa relativamente fácil, pois os engenheiros responsáveis pela obra
possuem planilhas e cronogramas de acompanhamento diário, onde são apurados os gargalos das execuções das tarefas. Contudo,
a grande dificuldade está na mensuração destas perdas de eficiência. Este item ilustra metodologia de cálculo utilizada nestes
casos.
Para determinar a ineficiência da produção decorrente de trade stacking, utilizou-se como referência o trabalho de
William Schwartzkop Calculating Lost Labor Productivity in Construction Claims (Calculando a Perda de Produtividade da Mão
de Obra na Construção), um texto que compilou quatro estudos sobre a perda de produtividade decorrente de trade stacking. Para
os propósitos desta avaliação, foram utilizadas as curvas superior, inferior e média, as quais foram estendidas linearmente até
determinado ponto, representativo da 'eficiência zero’ quando há superlotação.
As curvas de eficiência baseiam-se em um único parâmetro: a área de trabalho disponível por pessoa. Para os
propósitos desta análise, partiu-se da premissa de que os trabalhadores estavam homogeneamente distribuídos na área de trabalho
disponível, o que corresponde à eficiência máxima. O número de trabalhadores aqui considerado foi o número de funcionários
envolvidos no projeto, conforme discriminado a seguir.
A área de trabalho disponível aqui considerada foi somente à área total onde os trabalhos estavam sendo executados,
subtraindo-se a área ocupada por equipamentos, conforme demonstrado nos respectivos gráficos (vide as plantas do navio que
mostram as áreas de trabalho disponíveis). Acredita-se que, apesar dos novos equipamentos não estarem instalados nas áreas
durante todo o projeto, isso não causou nenhum efeito significativo na análise, pois trade stacking começou a ser observado a
partir do 9º mês do projeto (tomando por base a curva média) pois os novos equipamentos somente ocupavam 15,4% da área de
trabalho total. Os trabalhos foram conduzidos em quatro áreas: no convés da planta de processo, no convés de armazenamento de
produtos químicos, na sala de máquinas e nos alojamentos para a tripulação. O trabalho nos tanques de armazenagem, trabalho de
casco do turret, e descarga de óleo não foram incluídos. A área de trabalho disponível era a seguinte:
Área de Trabalho (m2)
A área de trabalho está mostrada na Tabela T1.6
Área Planta de Processo Sala de
Máquinas
Alojamentos para a
Tripulação Total
Total 7.616 1.430 2.404 11.450
Ocupada 1.533 437 0 1.970
Disponível 6.083 993 2.404 9.480
Tabela T1.6
Os cálculos determinam os custos de ineficiência utilizando gráficos já publicados sobre fatores de eficiência de
trade stacking. Os gráficos demonstram que a ineficiência decorrente de trade stacking inicia-se quando há aproximadamente 335
trabalhadores na área disponível de 9.480 m2.
Pelo restrito espaço físico de trabalho disponível, a mão de obra estimada pelo Estaleiro ABC resultou em trade
stacking, fato esse que é comum para trabalhos em navios e plataformas. Devido à necessidade de cumprir o cronograma
originalmente planejado, conclui-se que o estaleiro passou a considerar a possibilidade de trade stacking.
Horas extras adicionais (Extended Overtime = EOT)
A ineficiência decorrente da semana de trabalho prolongada não foi levada em consideração no cálculo da
Ineficiência Estimada, pois a semana regular de trabalho no estaleiro era de 44,5 horas.
Para os propósitos de cálculo das horas extras adicionais, partiu-se da premissa de que esse período adicional de
trabalho estendeu-se por no mínimo oito semanas com turnos de trabalhadores alterando-se aos sábados e domingos, ou seja, as
mesmas pessoas não poderiam ter trabalhado seis ou sete dias da semana ao longo de todo o projeto.
Nenhum tipo de registro das horas diárias foi disponibilizado, e sendo assim, foi impossível verificar quais
indivíduos trabalharam horas extras adicionais a cada semana. Nesta análise as horas extras adicionais não sofreram qualquer
alteração devido a feriados, greves, etc.
Cálculo da perda de produtividade
O custo da perda de produtividade foi calculado como abaixo:
Nº. de trabalhadores
( x ) Horas trabalhadas
( x ) Fator remuneração do valor-hora
( x ) 1 – Eficiência da semana de trabalho prolongada
( x ) Eficiência de trade stacking
( = ) Custo da perda de produtividade
Base de dados
As bases de dados utilizadas no período de dezembro/95 a dezembro/97 foram as seguintes:
Na apuração da quantidade de pessoas foi considerada a média mensal de pessoas em atividades na obra, conforme
apontamentos apresentados pelo Estaleiro ABC, divididos em mão-de-obra direta e mão-de-obra indireta, como apresentado na
Tabela T1.7.
QUANTIDADE DE PESSOAS
mês indireta direta total
dez/95 16 15 31
jan/96 39 48 87
fev/96 88 192 280
mar/96 118 232 350
abr/96 133 271 404
mai/96 156 320 476
jun/96 179 430 609
jul/96 185 471 656
ago/96 232 742 974
set/96 260 1.086 1.346
out/96 297 1.231 1.528
nov/96 284 1.360 1.644
dez/96 289 1.341 1.630
jan/97 256 1.239 1.495
fev/97 234 1.295 1.529
mar/97 243 1.355 1.598
abr/97 274 1.311 1.585
mai/97 281 1.321 1.602
jun/97 301 1.445 1.746
jul/97 302 1.691 1.993
ago/97 293 1.764 2.057
set/97 279 1.479 1.758
out/97 327 1.760 2.087
nov/97 305 1.609 1.914
dez/97 299 1.589 1.888
Tabela T1.7
Para o cálculo do trade stacking, dentro do conceito apresentado acima, foi considerado um fator de eficiência que
varia de 1,000 (para uma semana de 5 dias trabalhados), 0,750 (para uma semana de 6 dias trabalhados) e 0,625 (para uma semana
de 7 dias trabalhados), com uma taxa horária de US$17,35 (demonstrada anteriormente).
Desta forma, os fatores de ajuste do trade stacking foram obtidos considerando-se a quantidade máxima de pessoas
nas áreas do navio que estavam sofrendo as alterações, conforme demonstrado na Tabela T1.8.
trade stacking
dias trabalhados Mão-de-obra taxa dias / semana fator eficiência quant máx pessoas fator
2ª a 6ª indireta $17,35 5 dias 1,000 0 1,000
2ª a 6ª direta $17,35 6 dias 0,750 349 0,998
sábado Indireta 5 $17,35 7 dias 0,625 362 0,995
sábado direta 5 $17,35 375 0,993
domingo Indireta 5 $17,35 389 0,990
domingo direta 5 $17,35 405 0,988
422 0,984
440 0,981
460 0,978
482 0,973
506 0,968
533 0,940
563 0,912
596 0,884
633 0,853
675 0,822
723 0,778
779 0,734
844 0,689
921 0,645
1013 0,601
1125 0,541
1266 0,481
1447 0,421
1688 0,361
2025 0,300
2532 0,240
3376 0,180
Tabela T1.8
Considerando os conceitos acima mencionados, bem como o fato de tratar-se de uma obra que demandou um esforço
considerável de tempo e de pessoas, pode-se dizer que pela magnitude do projeto há uma perda de produtividade implícita na sua
concepção. Isto posto em outras palavras, na execução do orçamento apresentado pelo Consócio vencedor da licitação ocorreu
uma perda de produtividade inata da atividade. Durante a execução do projeto, os fatores horas trabalhadas, quantidades de
pessoas em relação à área onde ocorreram as alterações no navio, geraram uma perda de produtividade imputada ao Estaleiro ABC
de US$6.342.001, conforme demonstrado na Tabela T1.9.
EFICIÊNCIA PLANEJADA COM AGLOMERAÇÕES
mês horas quant
pessoas fator eficiência ineficiência total $
dez/95 3.968 24 1,000 $68.838 $0 $68.838
jan/96 16.590 61 1,000 $287.810 $0 $287.810
fev/96 45.364 142 1,000 $786.992 $0 $786.992
mar/96 69.962 211 1,000 $1.213.728 $0 $1.213.728
abr/96 80.892 227 1,000 $1.403.346 $0 $1.403.346
mai/96 95.412 251 1,000 $1.655.244 $0 $1.655.244
jun/96 113.478 299 1,000 $1.968.660 $0 $1.968.660
jul/96 139.784 327 1,000 $2.425.027 $0 $2.425.027
ago/96 200.817 391 0,990 $3.449.012 $34.839 $3.483.851
set/96 263.885 528 0,968 $4.431.483 $146.495 $4.577.979
out/96 296.947 662 0,853 $4.394.273 $757.278 $5.151.551
nov/96 268.666 702 0,822 $3.831.277 $829.644 $4.660.921
dez/96 312.268 743 0,778 $4.214.695 $1.202.651 $5.417.346
jan/97 289.356 656 0,853 $4.281.940 $737.919 $5.019.860
fev/97 243.688 593 0,912 $3.855.565 $372.028 $4.227.593
mar/97 287.094 608 0,884 $4.402.866 $577.752 $4.980.617
abr/97 315.556 571 0,912 $4.992.641 $481.746 $5.474.387
mai/97 201.917 574 0,912 $3.194.676 $308.258 $3.502.934
jun/97 326.478 584 0,912 $5.165.446 $498.420 $5.663.866
jul/97 449.202 497 0,973 $7.582.520 $210.409 $7.792.930
ago/97 332.455 519 0,968 $5.582.996 $184.562 $5.767.558
set/97 380.295 90 1,000 $6.597.504 $0 $6.597.504
out/97 471.491 - 1,000 $8.179.608 $0 $8.179.608
nov/97 372.627 - 1,000 $6.464.477 $0 $6.464.477
dez/97 67.896 - 1,000 $1.177.886 $0 $1.177.886
$91.608.511 $6.342.001 $97.950.513
Tabela T1.9
Note-se que o fator de ajuste da eficiência planejada com aglomerações é diferente de 1,000 somente nos casos em
que a quantidade de pessoas ultrapassar a quantidade máxima de 349 trabalhadores, conforme demonstrada na tabela anterior.
Quantificação da perda de produtividade
Considerando os aspectos acima mencionados, e em decorrência das diversas alterações do escopo originalmente
contratado, a perda de produtividade é a diferença entre a perda inerente da atividade de construção da obra como planejado e a
perda de produtividade conforme o efetivamente executado, apurando-se daí o montante de US$50.590.393, conforme
demonstrado na Tabela T1.10.
mês planejado realizado perda
quantidade
pessoas ineficiência
quantidade
pessoas ineficiência produtividade
dez/95 24 $0,00 31 $0 $0
jan/96 61 $0,00 87 $0 $0
fev/96 142 $0,00 280 $59.989 $59.989
mar/96 211 $0,00 350 $159.499 $159.499
abr/96 227 $0,00 404 $229.438 $229.438
mai/96 251 $0,00 476 $198.208 $198.208
jun/96 299 $0,00 609 $434.864 $434.864
jul/96 327 $0,00 656 $579.164 $579.164
ago/96 391 $34.838,51 974 $1.448.525 $1.413.687
set/96 528 $146.495,32 1.346 $2.521.406 $2.374.911
out/96 662 $757.278,01 1.528 $3.068.843 $2.311.565
nov/96 702 $829.644,01 1.644 $2.790.773 $1.961.129
dez/96 743 $1.202.650,75 1.630 $3.283.734 $2.081.084
jan/97 656 $737.919,35 1.495 $2.977.450 $2.239.531
fev/97 593 $372.028,22 1.529 $2.469.966 $2.097.937
mar/97 608 $577.751,62 1.598 $2.907.004 $2.329.253
abr/97 571 $481.746,07 1.585 $3.313.617 $2.831.871
mai/97 574 $308.258,19 1.602 $2.055.600 $1.747.342
jun/97 584 $498.420,23 1.746 $3.640.112 $3.141.692
jul/97 497 $210.409,10 1.993 $5.386.862 $5.176.453
ago/97 519 $184.561,84 2.057 $3.987.397 $3.802.835
set/97 90 $0,00 1.758 $4.417.126 $4.417.126
out/97 0 $0,00 2.087 $5.991.407 $5.991.407
nov/97 0 $0,00 1.914 $4.258.152 $4.258.152
dez/97 0 $0,00 1.888 $753.258 $753.258
Total $6.342.001 $56.932.394 $50.590.393
Tabela T1.10
A evolução destes valores está mais bem visualizada no Gráfico T1.3
Gráfico T1.3
Hipótese 3: apuração direta
A metodologia adotada neste caso considerou a perda de produtividade como sendo a diferença entre a quantidade
orçada de homens-hora e a quantidade efetivamente despendida de homens-hora no período de dezembro/95 até dezembro/97.
Quantificação do Hh
A quantidade total de homens-hora que serviu de base para o cálculo da perda de produtividade, é de 3.098.862
homens-hora, conforme demonstrado na Tabela T1.11.
total Hh
mês orç Cia XYZ realizado diferença
( 1 ) ( 2 ) [(2) - (1)] =(3)
dez/95 1.790 3.968 2.178
jan/96 7.485 16.590 9.105
fev/96 20.466 45.364 24.898
mar/96 31.563 69.962 38.399
abr/96 36.494 80.892 44.398
mai/96 43.045 95.412 52.367
jun/96 51.195 113.478 62.283
jul/96 63.063 139.784 76.721
ago/96 90.598 200.817 110.219
set/96 119.051 263.885 144.834
out/96 133.967 296.947 162.980
nov/96 121.208 268.666 147.458
dez/96 140.879 312.268 171.389
jan/97 130.543 289.356 158.813
fev/97 109.940 243.688 133.748
mar/97 129.522 287.094 157.572
abr/97 142.363 315.556 173.193
mai/97 91.095 201.917 110.822
jun/97 147.290 326.478 179.188
jul/97 202.657 449.202 246.545
ago/97 149.987 332.455 182.468
set/97 171.570 380.295 208.725
out/97 212.713 471.491 258.778
nov/97 168.110 372.627 204.517
dez/97 30.631 67.896 37.265
perda produtividade - acumulada
$0
$2.000.000
$4.000.000
$6.000.000
$8.000.000
$10.000.000
$12.000.000
$14.000.000
$16.000.000
$18.000.000
$20.000.000
$22.000.000
$24.000.000
$26.000.000
$28.000.000
$30.000.000
$32.000.000
$34.000.000
$36.000.000
$38.000.000
$40.000.000
$42.000.000
$44.000.000
$46.000.000
$48.000.000
$50.000.000
$52.000.000
$54.000.000
$56.000.000
$58.000.000
dez/95 jan/96 fev/96 mar/96 abr/96 mai/96 jun/96 jul/96 ago/96 set/96 out/96 nov/96 dez/96 jan/97 fev/97 mar/97 abr/97 mai/97 jun/97 jul/97 ago/97 set/97 out/97 nov/97 dez/97
Planejado - acumulado Executado - acumulado Perda produtividade - acumulada
Total 2.547.226 5.646.088 3.098.862
Tabela T1.11
Valor do Hh
O valor da taxa de homens-hora considerada foi de $17,35, resultado da divisão do valor total efetivamente gasto em
US$ dos serviços de engenharia e de construção e montagem, pela quantidade total de horas despendidas nestes serviços,
demonstrado na Tabela T1.12.
DEMONSTRATIVO VALOR DO Hh
MÃO DE OBRA QUANT Hh VALOR PU
ENGENHARIA 350.000 10.500.000,00 30,00
CONSTRUÇÃO E MONTAGEM 4.299.975 70.169.560,00 16,32
TOTAL 4.649.975 80.669.560,00 17,35
Tabela T1.12
Cálculo da perda de produtividade
Considerando os aspectos acima mencionados, a perda de produtividade no montante de US$53.760.250 foi
calculada da seguinte forma:
A quantidade de homens-hora efetivamente despendida pelo Estaleiro ABC no período de dezembro/95 a
dezembro/97 (no montante de 5.646.088 Hh, conforme demonstrado), foi comparada com a quantidade de
homens-hora apresentada pelo Serviço de Engenharia da Cia XYZ, que no período de dezembro/95 a
agosto/98 montou em 3.254.600 Hh.
Uma vez que o mencionado Relatório não apresenta a evolução mensal da quantidade de homens-hora, foi
adotado o critério de rateio da quantidade apontada neste Relatório (3.254.600 Hh) conforme a evolução
mensal da quantidade dos homens-hora efetivamente despendida pelo Estaleiro ABC, resultando em uma
quantidade proporcional no período de dezembro/95 até dezembro/97 de 2.547.226 Hh (conforme
demonstrado anteriormente).
A diferença entre a quantidade orçada pelo Serviço de Engenharia da Cia XYZ e o efetivamente realizado pelo
Estaleiro ABC no período de dezembro/95 a dezembro/97, no montante total de 3.098.862 Hh, apurado
mensalmente, foi multiplicado pela taxa de homem-hora de US$ 17,35, conforme demonstrado na Tabela
T1.13.
mês
total Hh valor Hh
Rel Téc
perda produtividade
orç Cia XYZ realizado diferença
mês acumulada mês acumulada
( 1 ) ( 2 )
[(1) - (2)] ( 4 )
[(3) * (4)]
( 3 ) ( 5 )
dez/95 1.790 3.968 2.178 2.178 $17,35 $37.782,03 $37.782,03
jan/96 7.485 16.590 9.105 11.283 $17,35 $157.964,69 $195.746,72
fev/96 20.466 45.364 24.898 36.181 $17,35 $431.941,55 $627.688,27
mar/96 31.563 69.962 38.399 74.580 $17,35 $666.155,86 $1.293.844,14
abr/96 36.494 80.892 44.398 118.978 $17,35 $770.227,84 $2.064.071,98
mai/96 43.045 95.412 52.367 171.345 $17,35 $908.482,65 $2.972.554,63
jun/96 51.195 113.478 62.283 233.627 $17,35 $1.080.501,35 $4.053.055,98
jul/96 63.063 139.784 76.721 310.348 $17,35 $1.330.978,69 $5.384.034,67
ago/96 90.598 200.817 110.219 420.567 $17,35 $1.912.115,47 $7.296.150,14
set/96 119.051 263.885 144.834 565.400 $17,35 $2.512.628,86 $9.808.779,00
out/96 133.967 296.947 162.980 728.380 $17,35 $2.827.434,69 $12.636.213,68
nov/96 121.208 268.666 147.458 875.837 $17,35 $2.558.152,02 $15.194.365,70
dez/96 140.879 312.268 171.389 1.047.226 $17,35 $2.973.316,36 $18.167.682,06
jan/97 130.543 289.356 158.813 1.206.039 $17,35 $2.755.155,60 $20.922.837,67
fev/97 109.940 243.688 133.748 1.339.788 $17,35 $2.320.319,46 $23.243.157,13
mar/97 129.522 287.094 157.572 1.497.360 $17,35 $2.733.617,56 $25.976.774,69
abr/97 142.363 315.556 173.193 1.670.553 $17,35 $3.004.623,65 $28.981.398,34
mai/97 91.095 201.917 110.822 1.781.375 $17,35 $1.922.589,32 $30.903.987,66
jun/97 147.290 326.478 179.188 1.960.563 $17,35 $3.108.619,46 $34.012.607,11
jul/97 202.657 449.202 246.545 2.207.108 $17,35 $4.277.158,27 $38.289.765,38
ago/97 149.987 332.455 182.468 2.389.577 $17,35 $3.165.530,54 $41.455.295,92
set/97 171.570 380.295 208.725 2.598.302 $17,35 $3.621.047,78 $45.076.343,70
out/97 212.713 471.491 258.778 2.857.080 $17,35 $4.489.387,02 $49.565.730,72
nov/97 168.110 372.627 204.517 3.061.597 $17,35 $3.548.035,52 $53.113.766,24
dez/97 30.631 67.896 37.265 3.098.862 $17,35 $646.484,07 $53.760.250,31
jan/98 409.120 906.841 497.721 3.596.583 $17,35 $8.634.654,67 $62.394.904,98
fev/98 160.409 355.556 195.148 3.791.730 $17,35 $3.385.494,23 $65.780.399,21
mar/98 118.328 262.282 143.954 3.935.684 $17,35 $2.497.361,22 $68.277.760,43
abr/98 2.894 6.415 3.521 3.939.205 $17,35 $61.082,80 $68.338.843,22
mai/98 5.534 12.267 6.733 3.945.938 $17,35 $116.805,66 $68.455.648,88
jun/98 2.068 4.584 2.516 3.948.454 $17,35 $43.648,06 $68.499.296,94
jul/98 0 0 - 3.948.454 $17,35 $0,00 $68.499.296,94
ago/98 9.020 19.993 10.973 3.959.427 $17,35 $190.367,29 $68.689.664,23
Total 3.254.600 7.214.027 3.959.427 68.689.664
Tabela T1.13
Comparação entre as hipóteses
Considerando as três hipóteses acima apresentadas, os valores comparativos estão discriminados na Tabela T1.14.
COMPARAÇÃO DA PERDA DE PRODUTIVIDADE
mês Hipótese 1 Hipótese 2 Hipótese 3
mês acumulado mês acumulado mês acumulado
dez/95 $21.825 $21.825 $0 $0 $37.782 $37.782
jan/96 $80.484 $102.309 $0 $0 $157.965 $195.747
fev/96 $252.293 $354.602 $59.989 $59.989 $431.942 $627.688
mar/96 $394.134 $748.735 $159.499 $219.488 $666.156 $1.293.844
abr/96 $389.012 $1.137.747 $229.438 $448.926 $770.228 $2.064.072
mai/96 $518.385 $1.656.132 $198.208 $647.133 $908.483 $2.972.555
jun/96 $665.776 $2.321.908 $434.864 $1.081.997 $1.080.501 $4.053.056
jul/96 $654.617 $2.976.524 $579.164 $1.661.161 $1.330.979 $5.384.035
ago/96 $1.106.652 $4.083.176 $1.413.687 $3.074.848 $1.912.115 $7.296.150
set/96 $1.401.155 $5.484.331 $2.374.911 $5.449.759 $2.512.629 $9.808.779
out/96 $1.561.826 $7.046.157 $2.311.565 $7.761.324 $2.827.435 $12.636.214
nov/96 $1.497.429 $8.543.586 $1.961.129 $9.722.453 $2.558.152 $15.194.366
dez/96 $1.832.077 $10.375.663 $2.081.084 $11.803.536 $2.973.316 $18.167.682
jan/97 $1.570.221 $11.945.885 $2.239.531 $14.043.067 $2.755.156 $20.922.838
fev/97 $1.429.718 $13.375.603 $2.097.937 $16.141.004 $2.320.319 $23.243.157
mar/97 $1.684.381 $15.059.985 $2.329.253 $18.470.257 $2.733.618 $25.976.775
abr/97 $1.538.886 $16.598.870 $2.831.871 $21.302.128 $3.004.624 $28.981.398
mai/97 $1.141.279 $17.740.149 $1.747.342 $23.049.470 $1.922.589 $30.903.988
jun/97 $1.696.098 $19.436.247 $3.141.692 $26.191.162 $3.108.619 $34.012.607
jul/97 $2.239.699 $21.675.946 $5.176.453 $31.367.614 $4.277.158 $38.289.765
ago/97 $1.853.075 $23.529.022 $3.802.835 $35.170.450 $3.165.531 $41.455.296
set/97 $1.738.023 $25.267.045 $4.417.126 $39.587.576 $3.621.048 $45.076.344
out/97 $2.431.321 $27.698.367 $5.991.407 $45.578.983 $4.489.387 $49.565.731
nov/97 $2.186.204 $29.884.570 $4.258.152 $49.837.135 $3.548.036 $53.113.766
dez/97 $398.346 $30.282.916 $753.258 $50.590.393 $646.484 $53.760.250
Tabela T1.14
A evolução destes valores está mais bem visualizada nos Gráficos T1.6 e T1.7
Gráfico T1.6
Gráfico T1.7
Conclusão
De todo o exposto acima, pode-se observar claramente que a perda de produtividade na obra do Estaleiro ABC está
variando da seguinte forma:
a) Hipótese 1 - Perda de produtividade no montante de US$30.282.916, se adotado o critério da aceleração do trabalho, atrasos e
outros fatores que afetam a produtividade da mão-de-obra, apresentados por R. M. W. Horner e B. T. Talhouni, e editado pelo
The Chartered Institute of Building;
PERDA PRODUTIVIDADE - COMPARATIVO DE Hh MENSAL
$0$200.000$400.000$600.000$800.000
$1.000.000$1.200.000$1.400.000$1.600.000$1.800.000$2.000.000$2.200.000$2.400.000$2.600.000$2.800.000$3.000.000$3.200.000$3.400.000$3.600.000$3.800.000$4.000.000$4.200.000$4.400.000$4.600.000$4.800.000$5.000.000$5.200.000$5.400.000$5.600.000$5.800.000$6.000.000$6.200.000
dez/95 jan/96 fev/96 mar/96 abr/96 mai/96 jun/96 jul/96 ago/96 set/96 out/96 nov/96 dez/96 jan/97 fev/97 mar/97 abr/97 mai/97 jun/97 jul/97 ago/97 set/97 out/97 nov/97 dez/97
Hipótese 3 - mês Hipótese 2 - mês Hipótese 1 - mês
PERDA PRODUTIVIDADE - COMPARATIVO DE Hh ACUMULADO
$0
$2.500.000
$5.000.000
$7.500.000
$10.000.000
$12.500.000
$15.000.000
$17.500.000
$20.000.000
$22.500.000
$25.000.000
$27.500.000
$30.000.000
$32.500.000
$35.000.000
$37.500.000
$40.000.000
$42.500.000
$45.000.000
$47.500.000
$50.000.000
$52.500.000
$55.000.000
dez/95 jan/96 fev/96 mar/96 abr/96 mai/96 jun/96 jul/96 ago/96 set/96 out/96 nov/96 dez/96 jan/97 fev/97 mar/97 abr/97 mai/97 jun/97 jul/97 ago/97 set/97 out/97 nov/97 dez/97
Hipótese 3 - acum Hipótese 2 - acum Hipótese 1 - acum
b) Hipótese 2 - Perda de produtividade no montante de US$50.590.393, se adotado o critério da quantidade da mão-de-obra e
restrição das dimensões da área de trabalho;
c) Hipótese 3 - Perda de produtividade no montante de US$53.760.250, se adotado o critério da apuração direta.
Contudo, adotando-se uma taxa de ineficiência média entre os três estudos, e, portanto conservadora e representando
uma média de todas as correntes apresentadas, apuram-se aos seguintes indicativos de perda de produtividade, conforme Tabela
T1.15: A evolução destes valores está mais bem visualizada no Gráfico T1.8.
COMPARAÇÃO DA PERDA DE PRODUTIVIDADE
mês Hipótese 1 Hipótese 2 Hipótese 3 média
mês acumulado mês acumulado mês acumulado mês acumulado
dez/95 $21.825 $21.825 $0 $0 $37.782 $37.782 $19.869 $19.869
jan/96 $80.484 $102.309 $0 $0 $157.965 $195.747 $79.483 $99.352
fev/96 $252.293 $354.602 $59.989 $59.989 $431.942 $627.688 $248.075 $347.426
mar/96 $394.134 $748.735 $159.499 $219.488 $666.156 $1.293.844 $406.596 $754.022
abr/96 $389.012 $1.137.747 $229.438 $448.926 $770.228 $2.064.072 $462.892 $1.216.915
mai/96 $518.385 $1.656.132 $198.208 $647.133 $908.483 $2.972.555 $541.692 $1.758.607
jun/96 $665.776 $2.321.908 $434.864 $1.081.997 $1.080.501 $4.053.056 $727.047 $2.485.654
jul/96 $654.617 $2.976.524 $579.164 $1.661.161 $1.330.979 $5.384.035 $854.920 $3.340.574
ago/96 $1.106.652 $4.083.176 $1.413.687 $3.074.848 $1.912.115 $7.296.150 $1.477.485 $4.818.058
set/96 $1.401.155 $5.484.331 $2.374.911 $5.449.759 $2.512.629 $9.808.779 $2.096.232 $6.914.290
out/96 $1.561.826 $7.046.157 $2.311.565 $7.761.324 $2.827.435 $12.636.214 $2.233.608 $9.147.898
nov/96 $1.497.429 $8.543.586 $1.961.129 $9.722.453 $2.558.152 $15.194.366 $2.005.570 $11.153.468
dez/96 $1.832.077 $10.375.663 $2.081.084 $11.803.536 $2.973.316 $18.167.682 $2.295.492 $13.448.961
jan/97 $1.570.221 $11.945.885 $2.239.531 $14.043.067 $2.755.156 $20.922.838 $2.188.303 $15.637.263
fev/97 $1.429.718 $13.375.603 $2.097.937 $16.141.004 $2.320.319 $23.243.157 $1.949.325 $17.586.588
mar/97 $1.684.381 $15.059.985 $2.329.253 $18.470.257 $2.733.618 $25.976.775 $2.249.084 $19.835.672
abr/97 $1.538.886 $16.598.870 $2.831.871 $21.302.128 $3.004.624 $28.981.398 $2.458.460 $22.294.132
mai/97 $1.141.279 $17.740.149 $1.747.342 $23.049.470 $1.922.589 $30.903.988 $1.603.737 $23.897.869
jun/97 $1.696.098 $19.436.247 $3.141.692 $26.191.162 $3.108.619 $34.012.607 $2.648.803 $26.546.672
jul/97 $2.239.699 $21.675.946 $5.176.453 $31.367.614 $4.277.158 $38.289.765 $3.897.770 $30.444.442
ago/97 $1.853.075 $23.529.022 $3.802.835 $35.170.450 $3.165.531 $41.455.296 $2.940.480 $33.384.922
set/97 $1.738.023 $25.267.045 $4.417.126 $39.587.576 $3.621.048 $45.076.344 $3.258.733 $36.643.655
out/97 $2.431.321 $27.698.367 $5.991.407 $45.578.983 $4.489.387 $49.565.731 $4.304.038 $40.947.693
nov/97 $2.186.204 $29.884.570 $4.258.152 $49.837.135 $3.548.036 $53.113.766 $3.330.797 $44.278.490
dez/97 $398.346 $30.282.916 $753.258 $50.590.393 $646.484 $53.760.250 $599.363 $44.877.853
Tabela T1.15
Gráfico T1.8
COMPARAÇÃO DAS HIPÓTESES PARA PERDA DE PRODUTIVIDADE
$0
$2.500.000
$5.000.000
$7.500.000
$10.000.000
$12.500.000
$15.000.000
$17.500.000
$20.000.000
$22.500.000
$25.000.000
$27.500.000
$30.000.000
$32.500.000
$35.000.000
$37.500.000
$40.000.000
$42.500.000
$45.000.000
$47.500.000
$50.000.000
$52.500.000
$55.000.000
dez/95 jan/96 fev/96 mar/96 abr/96 mai/96 jun/96 jul/96 ago/96 set/96 out/96 nov/96 dez/96 jan/97 fev/97 mar/97 abr/97 mai/97 jun/97 jul/97 ago/97 set/97 out/97 nov/97 dez/97
Hipótese 3 Hipótese 2 Hipótese 1 média