1. O PROCESSO DA TOMADA DE DECISOToda deciso resoluo de um problema. O que um problema ? A palavra se origina do grego prblma e um substantivo derivado do verbo proballein (soma de proadiante, em frente e ballein lanar, atirar); do latim problema : questo que se prope para ser resolvida; coisa difcil de explicar; dvida; questo; mistrio; enigma. A palavra resoluo, origina-se do latim: relutione: ato ou efeito de resolver; deciso; transformao; coragem; clculo para achar a soluo de um problema. Necessidade de escolher uma dentre vrias aes possveis diante de umasituao o problema s existe quando uma situao suscita em algum a necessidade de agir e este algum deve escolher uma ao dentre vrias possveis.

deliberao; propsito;

Ao

Ao Ao

Situao

Ao

Ao

Ao Ao

1.1.

Definio de Problemas

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A definio do problema reconhecida como um dos mais importantes passos pa ra uma boa soluo. Uma m definio pode nos levar a solucionar problemas errados, ocasionando mais perdas de tempo e dinheiro. Os melhores solucionadores de problemas so aqueles que so capazes de olhar os problemas de formas novas e perceber suas disti ntas nuances. Freqentemente, a percepo e a definio correta do problema mais difcil do que sua soluo. Alm da habilidade de anlise, a definio de problemas complexos requer algumas habilidades adicionais como a sensibilidade para perceber e ente nder problemas e oportunidades, a coleta e interpretao de dados, a criao e avaliao de diversas opes.1.1.1. Explorando os dados

A definio correta do problema requer uma cuidadosa explorao de informaes sobre a situao. Somente assim pode-se perceber, entender e focalizar os aspectos relevantes para a soluo efetiva do problema. importante que a situao seja examinada de diferentes pontos de vista, colhendo informaes, impresses, percepes e sentimentos. Com isto, pode -se determinar que dados so mais importantes para a compreender a situao e definir o problema corretamente. Muitas vezes, a percepo do verdadeiro problema vem de fontes inesperadas ou usualmente ignoradas. A explorao de dados deve considerar:

Base de Conhecimento e Informao: conhecimento especfico sobre eventos, pessoas, lugares ou situaes; o que conhecido e pode ser percebido, medido, calculado, verificado, descoberto, concludo ou inferido; a informao que voc pode lembrar e usar. Impresses: o que o sexto sentido diz sobre a situao, imagens de experincias passadas, intuio e pressentimentos. Observaes: o que se v, ouve, toca ou sente. Examina r cuidadosamente a situao e registrar as informaes recebidas atravs dos sentidos. Sentimentos: o impacto da situao sobre as pessoas; reaes emocionais e afetivas; preocupaes com harmonia e relacionamentos. Questionamentos: aspectos sobre as quais h insegurana, confuso ou informao insuficiente; curiosidade, os paradoxos , etc

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Base de conhecimento e informaes

Impresses

Observaes

DADOS

Questionamentos

Contedo emocional

Alguns aspectos comportamentais que interferem na definio de problemas

Algumas deficincias comportamentais interferem na anlise dos problemas e freqentemente resultam no tratamento equivocado dos mesmos. So:y y y y y y y y

Confundir o problema com seus sintomas . Confundir suposies com fatos. Avaliar antes de investigar. Agir rapidamente, antes de pensar. Equiparar novas e velhas experincias, deixando de perceber as especificidades da nova situao. Ficar na superfcie e deixar de levantar questes que vo al m dos aspectos mais bvios. Limitar a anlise do problema ao seu campo de especializao profissional. Orientar decises para um nico objetivo, ignorando que muitos problemas envolvem mltiplos aspectos que devem ser tratados simultaneamente.

Em resumo, ao explorar os dados, voc deve examinar a situao sob diferentes pontos de vista para determinar quais so mais importantes para o completo entendimento da situao e a correta descrio do problema.

1.2. DECISO3

Ato ou efeito de decidir. Escolher uma dentre vrias alternativas de ao renunciando a todas as outras. Toda ao destinada a resolver um problema prtico meio para alcanar um propsito. Todo meio para alcanar um propsito escolhido dentre vrios meios possveis. A escolha de um dentre vrios meios possveis para alcanar um propsito uma deciso. So dois os tipos de deciso: seqencial e nica. Seqencial refere-se escolha de uma dentre possveis aes em conseqncia de resultados de deciso anterior tomada sob condies de incerteza no nula. nica aquela que determina um curso de ao orientado para um propsito, mas no impe necessidade de outras decises posteriores. O intervalo existente entre a percepo da necessidade de agir e o momento da ao propriamente dito preenchido pelo processo de tomada de deciso. Este processo pode ser dividido nos seguintes passos: 1. Reconhecimento da necessidade de agir

2. Determinao do propsito da ao 3. Busca de alternativas de ao 4. Classificao destas alternativas 5. Avaliao de alternativas 6. Deciso 7. Execuo da deciso

O processo de deciso tambm pode ser visto organizado conforme tabela abaixo.IDENTIFICAO

Reconhecimento da necessidade de deciso Diagnstico Pesquisa Projeto Filtrao Avaliao Autorizao

DESENVOLVIMENTO

SELEO

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2. MODELOS DE TOMADA DE DECISOExistem inmeros modelos para o processo de tomada de deciso. Francisco Arajo Santos, baseando-se no pensamento de Max Weber, props um no qual as evidncias externas ao indivduo so percebidas atravs de um "filtro" de crenas. Este mesmo indivduo temdesejos, que alteram as prprias evidncias, de acordo com as expectativas de cada um. As

evidncias filtradas e alteradas por estes dois sub -sistemas desencadeiam a seleo dealternativas , que serviro de base para a tomada de deciso e conseqente ao que o

indivduo ir realizar. Este modelo permite evidenciar que frente s mesmas evidncias diferentes aes podem ser propostas por diferentes indivduos. Estas diferenas podem estabelecer conflitos de autonomia na relao entre um profissional e seu cliente. O profissional deve estar atento para identificar as diferentes crenas e desejos, ou expectativas envolvidas, e buscar encontrar solues que harmonizem estas diferentes perspectivas. A pior alternativa desc onsiderar ou tentar impor um sistema de crenas pessoais para as outras pessoas envolvidas. A tomada de deciso tambm pode ter trs outras caractersticas: envolvimento, reversibilidade e realimentao: Envolvimento - A tomada de deciso pode ser classificada como sendo de baixo, mdio e alto envolvimento: Tomada de Deciso de Baixo Envolvimento - A tomada de deciso de baixo envolvimento ocorre quando o profissional responsvel pela conduo do processo decide sozinho, sem consultar q ualquer outra pessoa relacionada a situao. Este processo pode ser adequado em situaes de urgncia.y

Tomada de Deciso de Mdio Envolvimento - No processo de tomada de deciso de mdio envolvimento o profissional responsvel compartilha suas opes, preservando a sua autoridade tcnica. A deciso tomada pelo profissional levando em conta as opinies, restries e questes levantadas durante a discusso com os demais envolvidos. o processo de tomada de deciso adequado a situaes usuais e cotidianas. Tomada de Deciso de Alto Envolvimento - O processo de tomada de deciso de alto envolvimento aquele que ocorre quando todos os envolvidos participam de forma ativa e democrtica. O profissional responsvel estabelece os parmetros, mas a responsabilidad e pela deciso compartilhada entre todos os envolvidos. O ideal quando a deciso

y

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tomada por consenso. Este processo pode ser til no estabelecimento de alternativas de soluo de longo. Reversibilidade O processo de tomada de deciso tambm pode ser classificado quanto a reversibilidade ou no das opes disponveis. Realimentao Outra caracterstica a possibilidade de realimentao do prprio processo de tomada de deciso, permitindo que o mesmo seja subdividido em etapas ou no. Muitas vezes u ma deciso implica em executar um processo ininterrupto, sem a possibilidade de correes durante a sua execuo. Nesta abordagem no existe a possibilidade de realimentao, isto , as aes tomadas no influenciam as seguintes. Outras vezes, ao contrrio , as decises podem ir sendo tomadas etapa por etapa, sendo os resultados reavaliados e incorporados ao prprio processo de tomada deciso atual e futura.

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2.1. Modelo de Deciso por EstgiosReconhecimento da necessidade de agir

Criada Imposta

Anteviso de estado ou comportamento desejado que pode ser alcanado por meio de ao adequada

Um estado ou comportamento presente tem possibilidade de levar a futuros estados ou comportamentos indesejados, intolerveis ou contrrios a algum propsito. Determinao do Antes de agir importante determinar claramente o propsito da ao. o propsito da ao que identifica o problema como pr oblema de propsito da ao correo, de inovao ou de risco.Busca de alternativas de ao Classificao destas alternativas Avaliao de alternativas

Dado um propsito a pergunta que ele suscita : Como alcanar este propsito? Cada resposta uma alternativa de ao. Para cada resposta deve-se questionar: (a) o que fazer para...? (b) Como fazer? Instrumentos teis neste estgio: rvore de alternativas, mapa mental (*) Definir os requisitos: critrios, parmetros, atributos ou restries ; Verificar se alternativas requisitos. e quanto as Utilizar tcnicas para seleo e atendem aos classificao das alternativas ( **)

Avaliar cada linha de ao em separado como se fosse a nica possvel para alcanar o objetivo; Comparar as avaliaes das alternativas com fundamento em referencial comum (que estruturado progressivamente, na medida em que se comparam as avaliaes das diversas alternativas e os diferentes graus de crena quanto s conseqncias de cada uma das escolhas pos sveis) a todas; Levar em conta trs aspectos: vantagens, desvantagens e riscos. Deciso Aps prudente ponderao das vantagens , desvantagens e riscos de cada uma das alternativas, escolhe -se a alternativa mais adequada para a concretizao do objetivo. AO Se a prudncia fundamental para decidir, vital agir com determinao aps escolhida a linha de ao.

Se pesam os prs e os contras de cada uma das linhas de ao, utilizando para isto outros requisitos diferentes dos que foram usados no estgio anterior.

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(*)rvore de Deciso A rvore de deciso uma maneira grfica de visualizar as conseqncias de decises atuais e futuras bem como os eventos aleatrios relacionados. Ela permite a conce ituao e o controle de um bom nmero de problemas. Veja a estrutura de uma rvore de deciso: Os ns quadrados representam decises, e os ns redondos ( ns de incerteza) , representam eventos aleatrios. Nos ramos de uma rvore de deciso devem ser anotados: (a)as probabilidades aps os ns de incerteza ;(b) os valores (ou classificao) nos ns de deciso; (c)os retornos ou resultados no final dos ramos Estrutura da rvore de deciso

Mapa mental O mapa mental um recurso que canaliza a criatividade, porque utiliza todas as habilidades a ela relacionadas, sobretudo a imaginao, a associao de idias e a flexibilidade ( Buzan, 1996). Os mapas mentais so modelos que permitem a diagramao do

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pensamento, no formato no linear, assumindo o tipo de estrutura que a memria tem. De fato, o aprendizado humano obedece a essa sistemtica. Aprendemos e memorizamos fazendo relaes entre aprendizados anteriores, em uma complexa rede neural. Os mapas, portanto, so instrumentos que permitem simular, de certa forma, o que o nosso crebro faz ao aprender e guardar informaes. Os mapas perm item sistematizar o pensamento, auxiliar o aprendizado e a assimilao e tambm so excelentes formas de tomar notas. O mapa menta l um valiosa tcnica que melhora o processo de deciso e fortalece sua criatividade na soluo de problemas. Usando o Mapa Mental voc pode identificar e entender rapidamente a estrutura do assunto estudado, pois as relaes e conexes entre as diversas peas de informao ficam mais evidentes. O Mapa Mental um recurso grfico que substitue o processo convencional de anotaes sob a forma de listagem . Um bom Mapa Mental mostra a fotografia do assunto, evidencia a importncia relativa das informaes ou conceitos relacionados ao tema central e suas associaes.(**)

Binria: verificar se a alternativa atende a todos os requisitos (aprovao) se no atende a um nico (rejeio); Classificao de alternativas fundamentada em requisitos relativos : requisitos relativos, tambm denominados de critrios de preferncia, so enunciados pela juno de um atributo com um e somente um dos seguintes adjetivos comparativos: mais, maior, menos, menor. As tcnicas para classificao de alternativas podem ser robu stas e fracas. As robustas geram um nmero (valor da alternativa) que escala as alternativas em ordem de preferncia. O valor pode ser a somatria dos pesos dados aos requisitos absolutos e relativos; Podem ser utilizadas algumas formas de acelerar a busca de requisitos: (a) a alternativa mais vantajosa: apresentam -se todas as alternativas disponveis em um dados momento e pede-se a vrias pessoas que escolham a alternativa que consideram mais vantajosa. Pede-se que elaborem por escrito uma lista de pelo menos cinco razes por que a consideram mais vantajosa; (b) por que no esta? Pode ser utilizada em seguida anterior. Apresenta -se s pessoas uma das alternativas no escolhidas e solicita -se que apresentem por escrito pelo menos cinco razes por que no a escolheram; (c) alternativa ideal: apresenta-se uma alternativa s pessoas e lhes pede que apresentem por escrito, propostas sobre o que acrescentar ou modifica -la para torn-la melhor.

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2.2. Modelo Racional de Tomada de DecisoRacional uma palavra origin ada do latim ratio e significa calcular, computar, medir. A racionalidade pragmtica se identifica com o processo de escolha da ao mais adequada para alcanar um objetivo especfico da vida prtica e com a organizao e utilizao dos meios para atingir este objetivo. O modelo racional o processo de quatro etapas que ajudam os gestores a pesarem alternativas e escolher aquela que tiver melhor chance de sucesso.

Examinar a situao

Monitorar a deciso

Criar alternativas

Implementar

Avaliar alternativas

Selecionar a melhor alternativa

2.2.1. p

Examinar a Situao Definir o problema cuidando para distinguir problema com sintomas de Identificar os objetivos de eventual deciso; Diagnosticar as causas do problema. Criar alternativasp

outro problema disseminado na organizao;p p

2.2.2.

Usar tcnicas para aumentar a criatividade, de modo que os envolvidos

possam propor alternativas com espontaneidade, sem juzo de valor ou preocupaes com normas ou tradies.

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2.2.3. p

Avaliar alternativas A alternativa exeqvel? p

H recursos para implementar esta alternativa? A alternativa atende s obrigaes legais e ticas da organizao ? A alternativa uma soluo satisfatria? Ela atende s metas da deciso? Tem probabilidade de dar certo? Quais as conseqncias possveis para a organizao? Como cada conseqncia pode afetar as diversas rea? Eliminas as alternativas com conseqncias negativas.

p

p

2.2.4. p

Escolher a alternativa Escolher uma alternativa baseada no tempo e informaes disponveis

para implementao.2.2.5. p p p p

Implementar Alocar recursos; Estabelecer cronogramas e oramento; Atribuir responsabilidades Avaliar riscos e incertezas possveis.

2.2.6. p

Monitorar a deciso Atentar-se aos ambientes interno e externo.

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Passo 1 - Identificao do problema p Reconhecimento de uma situao problemtica, um desafio a enfrentar ou algum

resultado insatisfatrio.p Descrio preliminar do problema Passo 2 - Obteno de dados p Ponte entre o reconhecimento do problema e sua clara definio. p Explorao de todas as possveis fontes de informao sobre a situao problemtica p Seleo dos dados realmente relevantes que sero analisados no passo seg uinte. Passo 3 - Formulao do problema

Este passo a conexo entre a obteno de dados e a gerao de possveis solues. Tendo uma boa idia dos fatos relevantes, neste passo se procura aperfeioar a definio inicial do problema formulada no passo 1. Isto pode parecer simples, mas no ; a maior causa de fracassos na soluo de problemas a falha em definir claramente o problema real a ser resolvido. Muitas vezes a definio inicial resulta de uma viso limitada ou deturpada da situao, ou mesmo a confuso entre o problema real e seus sintomas. Questionar a definio inicial um importante passo e os dados obtidos na etapa anterior o ajudaro a definir adequadamente o problema real.Passo 4 - Gerao de idias

Assim que o problema esteja claramente definido, uma grande quantidade de possveis solues pode ser gerada, usando -se tcnicas de criatividade previamente selecionadas. Nesta etapa, com a ajuda de ferramentas mais apropriadas situao, a mente trabalha livremente para gerar idias que sero avaliadas, comparadas, melhoradas ou combinadas na etapa seguinte.Passo 5 - Desenvolvimento da soluo

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Se o passo anterior se caracteriza pelo pensamento divergente, este passo dominado pelo pensamento convergente, em que as idias geradas so avaliadas segundo critrios previamente definidos para comparar os benefcios, custos, prazos e aspectos organizacionais, humanos, polticos, etc. Desta etapa nasce uma recomendao de ao especfica para resolver o problema.Passo 6 - Implementao da soluo

Neste passo, um plano de ao criado, identificando o que ser feito, por quem, quando, onde e como. Este plano deve ser apresentado e explicado a todas as pessoas envolvidas na sua implementao, bem como as que sero afetadas pelas mudanas. Este o momento de colocar em ao toda sua capacidade de persuaso e suas habilidades de lidar com indiferena, desconfiana, argumentos infundados e objees sinceras. Instrumentos de monitoramento so definidos para avaliao dos resultados obtidos e da eficcia do plano de ao, bem como para identificao de eventuais medidas corretivas.

3. A TOMADA DE DECISO E A SUBJETIVIDADE

O ser humano, gregrio por natureza, age no mundo atravs do seu arcabouo individual e obedecendo aos impulsos dos seus interesses. O contexto de referncia de cada indivduo, somado aos seus valores, faz o papel de filtro para as informaes recebidas. As prtica s assim geradas so, portanto, modeladas pelo ajuizamento do sentido e pela traduo da inteno efetivada pelo indivduo. As origens familiares e culturais so parte deste conjunto e se refletem nos diversos procedimentos gerenciais, principalmente nos diversos estilos de tomada de deciso. Ao coabitarem o ambiente de uma organizao, os indivduos so tambm influenciados pela cultura da empresa, seus valores e tradies e pelo perfil desejado/exigido para o exerccio de cargos no nvel decisrio. Robbins pergunta se os tomadores de decises de uma organizao seguem modelos racionais, se examinam cuidadosamente os problemas, se avaliam todos os 13

critrios, se utilizam da criatividade para identificar alternativas viveis e avaliam detalhadamente cada alternativa antes da escolha ideal. E conclui que boa parte das decises no mundo real no segue o modelo racional. Assim, a maior parte das decises tomada subjetivamente. O tomador de decises frente a um problema complexo tende a reagir reduzindo-o a um nvel em que possa ser melhor compreendido.

Como a capacidade da mente humana,

para formular e solucionar problemas

complexos, pequena para atender aos requisitos da completa racionalidade, as pessoas operam dentro de uma limitao da racionalidade. Elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais dos problemas, sem capturar toda a sua complexidade (Robbins, 2000:132).

Para a maioria, limitao da racionalidade funciona com a busca por critrios e alternativas de soluo, logo aps a identificao do problema. Como o nmero de critrios costuma ser muito grande, o tomador de decises identifica uma lista de alternativas notveis que representaro critrios familiares e decises previamente testadas. Nem todas as alternati vas sero avaliadas cuidadosamente e o indivduo tende a comear por alternativas muito parecidas com a situao atual.

Conseqentemente, tambm as solues mais prximas da situao atual e que atendem aos critrios de deciso tm maior probabilidade de serem escolhidas. Uma alternativa nica e criativa pode trazer uma soluo tima para o problema, contudo, pouco provvel que seja a escolhida, pois uma alternativa aceitvel ser identificada bem antes que haja necessidade de buscar mais alm (Robbins, 2000). O tomador de deciso, dentro de uma organizao, procura manter o processo o mais simples possvel. Ele evita considerar todos os fatores importantes, ponderar seus mritos e desvantagens relativas e calcular o valor de cada alternativa. Em vez disso, a pessoa faz comparaes sucessivas limitadas, pois as decises no so inalterveis nem tomadas para sempre; so tomadas e retomadas interminavelmente em pequenas comparaes entre escolhas limitadas (Robbins, 2000). Concluindo, Robbins explica que as pessoas se comportam no com base em como o ambiente externo realmente , mas na forma como o vem ou acreditam que seja. a sua percepo da situao que d base para seu comportamento. As pessoas pensam e raciocinam

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antes de agir. por este motivo que o entendimento de como elas tomam suas decises pode ajudar a explicar a explicar e prever seu comportamento.

Em determinadas situaes as pessoas seguem o modelo racional de tomada de deciso, entretanto, poucas so as decises simples e sem ambigi dades, nas quais se pode aplicar o modelo racional. Assim as pessoas buscam solues satisfatrias e no timas, incorporando vieses e preconceitos no processo decisrio e confiando na sua intuio. Para melhorar esta situao, Robbins oferece cinco suge stes para o tomador de deciso: Primeiro, analisar a situao. Ajustar o estilo decisrio para compatibilizar com cultura e com os critrios que a empresa valoriza e recompensa. Segundo, conhecer seus vieses e compreender que eles influenciam o julgamento. Assim, possvel mudar a forma de decidir para minimizar estes preconceitos. Terceiro, combinar a anlise racional com a intuio. Quanto maior a experincia gerencial maior a confiana para impor o processo intuitivo dentro das anlises racionais. Quarto, o estilo especfico do tomador de decises pode no ser o mais adequado para a funo, sua a eficcia aumenta se o estilo for adaptado s exigncias especficas da funo. E, finalmente, aprimorar a criatividade, buscar solues novas para os probl emas, v-los de maneiras diferentes e usar analogias, procurar romper as barreiras funcionais e organizacionais limitadoras da criatividade.

3.1. Quadro de refernciaSegundo Jacqui Schiff (1975) o quadro de referncia de um indivduo a estrutura de respostas (circuitos/ trilhas neurais) associadas (condicionadas), que integram os vrios estados de ego como reao a estmulos especficos. Equipa o indivduo com um conjunto perceptual, conceitual, afetivo e de ao global que utilizado para definir o sel f, outras pessoas tanto estrutural quanto dinamicamente. Jean Clarke 1. (REBAT ano VII/VIII -1997/1998) descreve o quadro de referncia de uma pessoa como composto por quatro partes: No centro encontra-se uma rea aberta com a capacidade de incorporar novas informaes sem a tentativa de alter-las ou distorc-las;

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2. Ao redor da rea aberta, est a rea de influncia superficial composta de valores e suposies que as pessoas tm, mas que esperam examinar e tomar decises em relao a essas de forma rotineiras; 3. A rea que se segue, a de influncia mdia , contm suposies a respeito da prpria pessoa e a respeito do mundo que emanou das primeiras experincias no ambiente familiar. Estas suposies e experincias so facilmente lembradas e so passveis de exame; 4. A parte exterior potente do quadro a rea de influncia profunda . Esses aspectos firmemente entrincheirados so organizadores potentes da resposta do indivduo vida. So automticos e com freqncia no so conscientes. 5. A camada de revestimento a embalagem da mudana cultural: mudanas de ordem tecnolgica, econmica, filosfica e de centros de poder que invadem todas as reas da vida e todas as reas do quadro de referncia das pessoas. Este grande impacto de mudanas constantes e dramticas exige que se considere todas as reas do quadro de referncia do indivduo luz desta transio. As velhas respostas aos estmulos frequentemente deixam de ser satisfatrias e reconfortantes.

Quadro de Referncia

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ABRAMCZUK, Andr A.. A Prtica da Tomada de Deciso. So Paulo: Atlas,2009. JEAN CLARKE (REBAT ano VII/VIII -1997/1998) pgina 28 (quadro de referncia) ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002. STONER, James A. F; FREEMAN, R. Edward. Administrao. Rio de Janeiro: LTC Livros Tcnicos e Cientficos Editora S.A.: 1999.

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