Tipos de LideranaPor Caroline Faria Curso de Liderana Freqentemente a liderana definida como uma forma de dominao, ou controle, baseada no prestgio e aceito pelo dirigido. Mas, com a evoluo das teorias que estudam a liderana, levando-se em considerao as situaes, a figura do lder, e mesmo as relaes entre lder e liderados, este conceito vem mudando e liderana passa a ser no apenas dominao ou controle, mas um papel assumido, conscientemente ou no, pela pessoa do lder. A liderana pode funcionar de duas formas: ela pode ser uma autoridade delegada, quando o lder aquele que possui um cargo de liderana, mas no necessariamente lidera, ou influencia, sua equipe; ou a liderana pode ser uma autoridade natural, quando o lder aquele que consegue influenciar ou direcionar a equipe sem, necessariamente, possuir um cargo de liderana. A teoria que define os tipos de liderana de acordo com a personalidade e caractersticas do lder chamada de Teoria dos Traos e foi a primeira a ser desenvolvida a esse respeito. Segundo ela existem os seguintes tipos de lder: o lder executivo, o lder coercitivo, o lder distributivo, o lder educativo e o lder inspirador. Mas, esta teoria se baseia no pressuposto de que a liderana uma caracterstica nata do lder. Ela no considera os aspectos referentes s diversas situaes enfrentadas pelo lder e sua equipe, quando os variados tipos de liderana podem se suceder (o lder coercitivo, sempre coercitivo, nunca ser educativo, etc.). Atualmente liderana encarada no mais como uma caracterstica apenas, mas como um comportamento e, como tal, algo que poderia ser aprendido. A Teoria do Enfoque Situacional, a mais recente, alm de abranger essa nova viso de liderana, ainda vai um pouco alm, encarando-a como algo que deve ser considerado dentro de um contexto integrado. No se deve mais focar apenas, o lder, o subordinado e sua relao com aquele, ou mesmo, apenas as situaes em que a liderana se insere. Mas todos estes fatores conjuntamente. De acordo com a nova abordagem da liderana foram traados estilos de liderana que refletem alguns padres: O Lder carismtico: carisma uma palavra grega que significa dom de inspirao divina. Ou seja, o lder carismtico aquele que inspira em seus liderados a confiana, aceitao incondicional, obedincia espontnea e envolvimento emocional. O lder carismtico visto por seus liderados como algum que possui qualidades excepcionais. Carismticas em sua

acepo original. Um exemplo deste tipo de lder so os lderes religiosos como Jesus Cristo ou Gandhi; O Lder executivo: aquele que surgiu por causa da busca das organizaes pela obteno da ordem, ele costuma possuir muitas habilidades tcnicas, competncia; Lder coercitivo: aquele que exerce a liderana atravs da coero, violncia, que pode ser verbal ou fsica. Neste estilo de liderana a relao entre lder e liderado instvel; O Lder distributivo: aquele que apenas delega tarefas, sempre controlando, acompanhando de perto e cobrando resultados. o lder que no constri nem destri mantendo um posicionamento de posies e papis; O lder educativo, aquele que costuma dar o exemplo, seus liderados tem uma relao de responsabilidade com o trabalho. onde existe abertura para troca de conhecimentos no apenas tcnicos, mas tambm humanos; O Lder inspirador, aquele que raramente precisa dar ordens a seus liderados, eles se sentem atrados pela figura do lder e esto dispostos a fazer o que necessrio. Acessado em 29/02 18h26m

http://www.infoescola.com/administracao_/tipos-de-lideranca/

ESTILOS DE LIDERANA

Daniel Goleman (2004) aponta que os executivos utilizam seis estilos de liderana, mas somente quatro dos seis tm efeito consistentemente positivo no clima e nos resultados. Vamos examinar, ento, cada estilo de liderana em detalhes. O estilo coercivo fcil entender por que, de todos os estilos de liderana, o coercivo o menos eficaz em muitas situaes. Leve em considerao o que o estilo faz ao clima de uma organizao. Flexibilidade o mais duro golpe. A deciso extrema, de cima para baixo, de um lder, destri o nascimento de novas idias. As pessoas se sentem to desrespeitadas que pensam: "Eu nem mesmo apresentarei minhas idias, eles somente as derrubaro." De forma similar, o senso de

responsabilidade das pessoas evapora: incapazes de agir por sua prpria iniciativa, elas perdem seu senso de posse e sentem pouco responsabilizadas por seus desempenhos. Alguns se sentem to ressentidos que adotam a atitude: "No ajudarei esse miservel." O estilo confivel Essas pesquisas indicam que, dos seis estilos de liderana, o confivel o mais eficaz, conduzindo para cima todos os aspectos do clima. Adquire clareza. O lder confivel um visionrio; ele motiva pessoas por meio de esclarecimentos a elas de como seus trabalhos se encaixam dentro de uma grande viso para a organizao. As pessoas que trabalham para tais lderes entendem que o que eles fazem importa e por qu. A liderana confivel tambm maximiza o compromisso com os objetivos e a estratgia da organizao. Ao enquadrar a tarefa individual dentro de uma grande viso, o lder confivel define padres que giram em torno dessa viso. Quando ele d feedback de desempenho, seja positivo ou negativo, o nico critrio se esses desempenhos favorecem a viso ou no. Os padres para o sucesso so claros para todos, assim como as recompensas. Finalmente, considere o impacto ou a flexibilidade do estilo. Um lder confivel determina o final, mas, geralmente, d s pessoas suficiente espao de ao para desenvolver seus prprios meios. Os lderes confiveis do s pessoas a liberdade para inovar, experimentar e assumir os riscos calculados. O estilo agregador

Se o lder coercivo ordena; "Faa o que digo" e o confivel encoraja: "Venha comigo", o lder agregador diz: "As pessoas vm primeiro". Esse estilo de liderana gira em torno das pessoas ele prope valores individuais e suas emoes mais do que tarefas e objetivos. O lder agregador aspira por manter os funcionrios felizes e criar harmonia entre eles. Ele controla atravs da construo de fortes laos emocionais e, ento, colhe os benefcios dessa abordagem denominada intensa lealdade. O estilo tambm tem um efeito acentuadamente positivo na comunicao. As pessoas que gostam muito uma das outras falam muito. Elas partilham idias; partilham inspirao. E o estilo conduz para cima a flexibilidade; amigos confiam um no outro, permitindo inovaes. A flexibilidade tambm se eleva porque o lder agregador, como um pai que se ajusta s regras de um chefe de famlia para um adolescente em amadurecimento, no impe desnecessrias censuras de como o funcionrio consegue fazer o seu trabalho. Eles do s pessoas a liberdade de fazer seu trabalho na forma que elas pensam ser a mais eficaz. Para um senso de reconhecimento e recompensa pelo trabalho bem-feito, o lder agregador oferece amplo feedback positivo. Tal feedback tem especial potncia no local de trabalho porque tudo muito raro: fora de uma reviso anual, muitas pessoas usualmente no conseguem feedback em seus esforos dirios ou somente conseguem feedback negativo. Isso torna as palavras positivas do lder agregador ainda mais

motivadoras. Finalmente, os lderes agregadores so mestres em construir um senso de propriedade. Eles so, por exemplo, passveis de levar seus subordinados diretos para um almoo ou um drinque fora do trabalho, a fim de verificar como esto. Eles podero trazer um bolo para comemorar um feito do grupo. Eles so construtores de relacionamentos naturais. O estilo democrtico Por despender tempo obtendo idias das pessoas e abastecer-se, um lder constri confiana, respeito e compromisso. Ao deixar os trabalhadores, por si s, terem uma palavra nas decises que afetam seus objetivos e como fazer esse trabalho, o lder democrtico conduz elevao da flexibilidade e da responsabilidade. E ao ouvir as preocupaes dos funcionrios, o lder democrtico aprende o que fazer para manter o moral alto. Finalmente, porque elas tm uma palavra no estabelecimento de seus objetivos e nos padres para avaliar o sucesso, as pessoas que operam em um sistema democrtico tendem a ser muito realistas a respeito do que pode e o que no pode ser executado. No entanto, o estilo democrtico tem suas desvantagens, que determinam por que seu impacto no clima no to alto como alguns dos outros estilos. Uma das mais exasperadoras conseqncias podem ser as reunies interminveis nas quais as idias so confundidas, o consenso permanece evasivo e o nico resultado visvel marcar mais reunies. Alguns lderes democrticos usam o estilo

de adiar a tomada de cruciais decises por temer que tantas coisas discutidas exaustivamente venham a provocar uma percepo cega. Na verdade, seu pessoal termina por se sentir confuso e sem lder. Esse tipo de abordagem pode at mesmo agravar conflitos. O estilo agressivo Como o estilo coercivo, o estilo agressivo tem seu lugar no repertrio do lder, mas deve ser usado de forma reduzida. No o que esperamos encontrar. Afinal, a marca do estilo agressivo parece admirvel. O lder estabelece padres de desempenho extremamente altos e exemplifica a si mesmo neles. Ele obsessivo a respeito de como fazer as coisas melhor e mais rpidas, e pede o mesmo de todos em torno dele. Com rapidez ele aponta, com exatido, os desempenhos medocres e exige mais dessas pessoas. Se eles no se elevarem com a oportunidade, o lder os substitui por pessoas que possam fazer. Voc deveria pensar que uma abordagem dessas poderia melhorar os resultados, mas no melhora. De fato, o estilo agressivo destri climas. Muitos funcionrios se sentem sobrepujados pelas exigncias agressivas por excelncia, e seu moral cai. As linhas de direo de trabalho devem estar bem ntidas na cabea dos lderes, mas elas no se expressam claramente; eles esperam que as pessoas saibam o que fazer e at mesmo pensam: "Se eu tiver que dizer a voc, voc a pessoa errada para o trabalho." O trabalho no se torna uma questo de fazer o melhor em um claro percurso, mas de adivinhar

subseqentemente o que o lder quer. Ao mesmo tempo, as pessoas quase sempre sentem que o agressivo no confia nelas para trabalhar por sua prpria conta ou para tomar iniciativas. A flexibilidade e a responsabilidade evaporam; o trabalho se torna uma tarefa to focada e rotineira que tediosa. O estilo conselheiro Os lderes conselheiros ajudam os funcionrios a identificar suas foras e fraquezas exclusivas e at-las s suas aspiraes pessoais e de carreira. Eles encorajam os funcionrios a estabelecer um desenvolvimento de objetivos de longo prazo e os ajudam a idealizar um plano para alcan-lo. Fazem acordos com seus funcionrios a respeito de seus papis e responsabilidades em desempenhar planos em desenvolvimento e do suficiente instruo e feedback. Os lderes conselheiros sobressaem na delegao de poderes; eles do aos funcionrios tarefas desafiadoras, mesmo que isso signifique que as misses no sero executadas rapidamente. Em outras palavras, esses lderes concordam em erguer com falha em curto prazo se isso promover um aprendizado no longo prazo. Dos seis estilos, nossa pesquisa descobriu que o estilo conselheiro menos freqente. Muitos lderes contaram-nos que no tm, nesta economia em que prevalece a alta presso, o tempo para o lento e montono trabalho para ensinar pessoas e ajud-las a crescer. Mas aps a primeira reunio, isso toma pouco ou nenhum tempo extra. Os lderes que

ignoram esse estilo esto perdendo um poderoso recurso: seu impacto no clima e no desempenho acentuadamente positivo. Reconhecidamente, existe um paradoxo no efeito positivo do conselheiro no desempenho de negcios porque ele foca, antes de tudo, no desenvolvimento pessoal, no em tarefas imediatas relacionadas ao trabalho. Mesmo assim, o conselheiro melhora os resultados. As razes: requer constante dilogo e esse dilogo tem uma forma de incrementar cada condutor de clima. Empregue a flexibilidade. Quando um funcionrio sabe que seu chefe o observa e se preocupa com o que ele faz, sente liberdade para experimentar. Afinal, ele tem certeza de conseguir feedback rpido e construtivo. Similarmente, o progressivo dilogo do conselheiro garante que as pessoas saibam o que esperado delas e como seu trabalho se encaixa em uma grande viso ou estratgia. Isso afeta a responsabilidade e a clareza. Os lderes precisam de muitos estilos Goleman (2004) lembra que muitos estudos mostram que quanto mais estilos um lder exibe, melhor. Os lderes que dominam quatro ou mais estilos, especialmente o confivel, o democrtico, o agregador e o conselheiro, tm os melhores climas e desempenho de negcios. E os mais eficazes lderes trocam flexivelmente entre os estilos de liderana quando necessrio. Mais cincia, menos arte

Desta forma, Goleman enfatiza que como a paternidade, a liderana nunca ser uma cincia exata. Mas nem dever ser um completo mistrio para aqueles que a praticam. Em anos recentes, as pesquisas ajudaram os pais a entender os componentes genticos, psicolgicos e comportamentais que afetam seus "desempenhos de trabalho". O ambiente de negcios est continuamente mudando e um lder deve responder em qualidade. Hora a hora, dia a dia, semana a semana, os executivos devem desempenhar seus estilos de liderana como um profissional, usando o certo, no tempo certo e na medida certa. O reembolso est nos resultados.http://www.br.monografias.com/trabalhos3/clima-organizacional/climaorganizacional2.shtml acessado em 29/02 - 18h30min - Leo Madson 2007, monografia Gesto estratgica de pessoasTEORIA DOS ESTILOS DE LIDERANA, TRAOS DE PERSONALIDADE E TEORIA CONTINGENCIAL Segundo a teoria dos traos de personalidade as pessoas que nascessem com determinados traos de personalidade, tais como: fsicos, intelectuais, sociais e relacionados tarefa, exerceriam influncia sobre os indivduos e grupos. De acordo com Chiavenato (1999, p.172). um trao de personalidade uma qualidade ou caracterstica distintiva da personalidade. Segundo estas teorias, o lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade que distinguem das demais pessoas. A abordagem hereditria argumenta que a explicao definitiva para a personalidade de uma pessoa est na estrutura molecular de seus genes, localizada nos cromossomos. A hereditariedade determina os parmetros ou limites, mas o potencial total de um indivduo ser determinado pelo ajuste s demandas e exigncias do ambiente. O lder que possui forte tendncia para os traos sociais preocupa-se com a sensibilidade para subordinar as pessoas. O estilo orientado para as pessoas tem sido diversamente descrito como um estilo que enfatiza a considerao, mostra preocupao pelas pessoas, orientado para a relao, para o empregado ou para as pessoas. Por outro lado, o lder com traos relacionados com a tarefa preocupa-se excessivamente com a tarefa em si mesma. O estilo orientado para a tarefa tem sido diversamente descrito com um estilo que enfatiza a iniciao da estrutura, que mostra a importncia da produo, que orienta para a tarefa ou para a produo. Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao, e dirigida atravs do processo da comunicao humana a consecuo de um ou mais diversos objetivos especficos. Teoria dos estilos de liderana so as teorias que estudam a liderana em termos de estilos do comportamento do lder em relao como ele lidera seus subordinados, ou seja, os procedimentos e as tcnicas que ele utiliza para liderar sua conduta. Refere-se aquilo que o lder faz, o seu estilo de comportamento para liderar. Segundo esta teoria existe trs tipos de lideranas: a autocrtica, a democrtica e a Laissez- Faire. Na teoria autocrtica a nfase centrada no lder, o qual foca as diretrizes sem qualquer participao do grupo, determina providencias e as tcnicas para execuo das tarefas. Na teoria Democrtica a nfase no lder e nos subordinados. As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulando e assistidas pelo lder. O prprio grupo esboa as providencias e as tcnicas para atingirem o alvo esperado ou a meta principal da empresa. Na Laissez-Faire no h envolvimento com as atividades da rea de seus funcionrios e exerce pequenas influencias, conhecido como deixar rolar, tendo portanto, menor visibilidade por parte dos funcionrios. No se pode afirmar ao certo qual das teorias seria a melhor utilizada em situaes extremas ou de perigo. Porm, dentro de uma

empresa, ou dentro de um pas, sabe-se que a democracia prevalece, pois de suma importncia a opinio de todos para a melhoria de alguma questo. Porm a teoria do estilos de Liderana no se sustentou pela sua fragilidade, surgindo ento, a teoria situacional, tambm conhecida como teoria contingencial. D todas as imagens que nos vem mente quando falamos no ambiente atual, uma se apresenta de forma predominante como causa e conseqncia de tudo o mais: mudanas aceleradas constantes. Vivemos uma corrente de mudanas no campo social, organizacional, cultural, alterando, conseqentemente, os valores e os aspectos humanos. Nas organizaes, tais mudanas so claramente visveis. A palavra que define o momento complexidade. Neste aspecto a teoria da Contingncia, desenvolvida na dcada de 70 se apresenta mais atual do que nunca, pois as organizaes constantemente precisam desenvolver tcnicas e formas mais adequadas para lidar com as constantes variaes do ambiente no qual esto inseridas. As organizaes, hoje, so visualizadas como entidades em contnuo desenvolvimento e mudana, buscando sempre se ajustar e acompanhar as transformaes do ambiente. A palavra contingncia significa eventualidade, incerteza. A abordagem Contingencial, portanto, enfatiza a diferenciao e a variabilidade das formas de se lidar com as interfaces do ambiente, isso significa, que tanto a estrutura de uma organizao como seu funcionamento so dependentes do ambiente externo. A teoria da contingncia salienta que no h uma estrutura organizacional nica que seja altamente efetiva para todas as organizaes, essa preposio choca-se com a viso tradicional da teoria clssica que enfatiza uma nica forma de administrar, constituindo o chamado one best way. Assim, se a forma de gerenciar adequadamente vista como dependente da situao que se procura equacionar, conseqentemente deduz-se que no h um nico conjunto de princpios de boa organizao, um tipo ideal de sistema gerencial que sirva de modelo para todo e qualquer tipo de organizao. Outro fator preponderante a necessidade, de parte da gerncia, de, em primeiro lugar, interpretar a situao de mercado e tecnolgica, em termos de sua instabilidade ou da velocidade em que as condies externas esto mudando, e s ento planejar o sistema gerencial apropriado s condies, e ento faz-lo funcionar. Conhecer as pessoas, os processos de grupos, a cultura organizacional e o modo como os processos interagem entre si passou a ser uma exigncia essencial de qualquer lder que almeje sucesso no mundo dos negcios e das organizaes.

http://pt.shvoong.com/business-management/management/1790558-teoriados-estilos-lideran%C3%A7a/ estilos de liderana, publicado em 2008 acessado em 29/02

Os vrios estilos do lder completopor Cleverson Uliana

Revista LIDERANA Edio 02/2009

http://www.lideraonline.com.br/artigo/47053-os-varios-estilos-do-lidercompleto.html acessado em 29/02

Voc j deve ter passado por diversas situaes em que precisou assumir diferentes estilos de liderana de acordo com o funcionrio, meta, projeto e problema. Enfim, preciso ser assertivo. Para falar sobre estilos de liderana, convidamos Ricardo Piovan. Formado em tcnicas de

expanso de conscincia, programao neurolingustica, comportamento humano e liderana situacional. Atualmente, ele diretor da Portal Fox, empresa especializada em consultoria organizacional, coaching e treinamentos. Em nossa entrevista, falamos sobre os estilos de liderana existentes, que devem ser aplicados de acordo com a situao ou nvel de maturidade do funcionrio. A utilizao do estilo correto, aliada prtica do feedback ferramenta indispensvel para desenvolver equipes faz com que o lder alcance patamares mais elevados nos resultados. Acompanhe! Voc defende que, para liderar com assertividade, preciso primeiramente que o lder se conhea. Como fazer essa autoavaliao? Existem vrias formas para a busca do autoconhecimento. O objetivo que os lderes tenham conscincia dos seus comportamentos assertivos (visando a potencializao) e limitaes comportamentais (visando a mudana ou administrao). A aceitao de feedbacks dos seus liderados tambm uma forma produtiva de autoconhecimento, pois convivem vrias horas ao nosso lado e podem contribuir muito pontuando nossos comportamentos assertivos e limitantes. O problema que a maioria dos lderes, com medo de se mostrar fragilizada, no permite tal proximidade Por que o contexto organizacional atual exige que os gestores tenham diferentes estilos de liderana? Atualmente, o grande problema da liderana usar um nico estilo com base em seus valores para todos os momentos e funcionrios. Mas os liderados so diferentes entre si, pois cada um est no seu momento de evoluo de aprendizado, o que exige estilos de liderana diferentes. Os colaboradores possuem nveis de maturidade, que so divididos de acordo com seus graus de competncia e comprometimento com a organizao.

Maturidade do funcionrio

Competncia

Comprometimento

M1

Baixa

Baixo

M2

Baixa

Algum

M3

Alta

Algum

M4

Alta

Alto

E os estilos de liderana, quais so? Autoritrio impositivo no trato com as pessoas e calcado na relao do poder unilateral. Acredita que para obter resultados deve buscar a obedincia. Afetivo Privilegia uns mais que outros. Possui laos de afiliao com os funcionrios. Cr que o bem-estar no trabalho depende apenas dele. Coaching Estimula as pessoas a se desenvolverem e buscarem situaes de aprendizado. Instiga o desafio e o crescimento permanente. Para ele, sua misso desenvolver pessoas. Diretivo Mostra com clareza a direo para alcanar um objetivo. Trabalha com metas claras, determinando o que est correto e errado. Acompanha o processo fazendo reunies regulares. Laissez-faire a ausncia de liderana. Ele no interfere nos processos e decises da rea. Modelador Voltado excelncia atravs de um nico padro: o seu. Julga que apenas ele sabe como fazer e que sua maneira a melhor para alcanar os resultados. Participativo Estimula e propicia a participao das pessoas na tomada de decises. Acredita que os indivduos tm com o que contribuir e que a melhor soluo vir pelo consenso. Visionrio Cria dimenses futuras de forma atraente. Para ele, o futuro que d sentido ao do presente. Como saber qual estilo de liderana mais indicado para cada nvel de maturidade? Como lder dos M1, por exemplo, preciso utilizar o estilo modelador, dizer o que e como fazer. O grande problema que alguns lderes sabem apenas utilizar o estilo diretivo, que somente diz o que fazer, e no como. Com certeza, tero problemas, pois esses colaboradores precisam de orientao alm do o que fazer. O estilo coaching tambm apropriado, pois permite o desenvolvimento deles. Da mesma forma que os M1, os M2 precisam da liderana de estilo modelador, pois ainda no esto devidamente prontos para executar as tarefas. O estilo coaching tambm apropriado. Para os M3, o estilo de liderana favorvel o participativo, pois eles tm como participar, visto que seu grau de competncia j se elevou. Se o lder tem um projeto a desenvolver ou problema a resolver, deve cham-los e tirar deles o conhecimento necessrio para executar a tarefa. Nesse caso, o lder participativo funciona como agente motivador para elevar o comprometimento do profissional. Mais uma vez, o estilocoaching tambm apropriado. No caso dos M4, o diretivo funciona como uma luva, pois se esse funcionrio competente e comprometido, possvel apenas dirigi-lo, determinando o que fazer, sem entrar nos detalhes do como. O problema que alguns lderes de estilo modelador enraizado pegam os M4 e definem como devem fazer, no aceitando nada diferente disso. Com certeza, essa situao causar desmotivao, pois o M4 no poder colocar seus conhecimentos e criatividade em prtica. Os outros estilos que no foram mencionados devem ser utilizados de acordo com o contexto ou situao que vive o lder e sua equipe.

Voc pode explicar como cada um dos estilos de liderana afeta os contextos organizacionais? Vantagens Desvantagens Quando usar

Afetivo D ateno aos liderados nos momentos em que eles mais precisam. Cria um comprometimento maior com os resultados

No desenvolve pessoas, pois trabalha apenas comfeedback positivo

Momentos de crises pessoais e profissionais dos liderados. Cuidado para no se tornar um psiclogo, em vez de um lder

Autoritrio Consegue resultados a curto prazo Desmotivao a mdio e curto prazos. No compromete nem desenvolve pessoas Momentos de crises no departamento ou empresa. Cuidado com o nvel de autoritarismo

Coaching Desenvolve a equipe, pois estimula o aprendizado e o desenvolvimento Pode se distanciar da busca de resultados imediatos, pois prioriza o desenvolvimento Com a equipe ainda no preparada para os desafios, principalmente os M1 e M2

Diretivo Delega as atividades, sobrando tempo para planejamento, gesto de pessoas e vida pessoal Compromete resultados Utilizar apenas para se a direo escolhida equipes preparadas no for a correta. No como M3 e M4 consegue resultados caso a equipe no esteja preparada (M1 e M2)

Laissez-faire Na ausncia da liderana, sempre emergir um novo lder. Portanto, caso se ausente conscientemente, ver claramente quem ser Comprometimento dos resultados a mdio e longo prazos Para verificar se o grupo est pronto para novos desafios e analisar quem toma atitudes de liderana para que voc possa investir no seu

seu sucessor Modelador Determina um padro de Tende a restringir a qualidade aos criatividade das pessoas funcionrios que ainda no possuem competncia para exercer as atividades Participativo Visualiza outros pontos de vista para resoluo de problemas ou execuo de projetos Caso a equipe no esteja preparada para contribuir (M1 e M2), pode comprometer com prazos ou solues inadequadas Visionrio Sempre busca a inovao de produtos e processos Pode se distanciar de resultados imediatos, pois sempre pensa no futuro

sucessor

Para funcionrios com nveis de maturidade insuficientes e execuo de tarefas

Utilizar com equipes que estejam preparadas para contribuir (M3 e M4)

Momentos de crise mostrando um futuro mais atraente que o presente

Tudo que tratamos at aqui no tem sentido se no falarmos sobre feedback. Por que essa uma ferramenta indispensvel para desenvolver equipes, independentemente do estilo de liderana adotado? No Brasil, apenas 27% dos lderes aplicam formalmente a prtica do feedback com seus colaboradores. Dentre os que a utilizam, apenas 36% os envolvem na definio das aes de desenvolvimento profissional ou correo de conduta que iro benefici-los. Esses dados mostram o despreparo da maioria dos gestores para a aplicao do feedback, uma poderosa ferramenta de desenvolvimento das equipes de trabalho. A falta de conhecimento sobre o assunto comea pelo prprio conceito defeedback. Muitos o entendem como retorno pelo resultado obtido, quando, na verdade, trata-se do retorno sobre o comportamento que produz o resultado. E h uma grande diferena entre uma coisa e outra. Voc pode citar um exemplo que mostre essa diferena? Pense o seguinte: o gestor solicita um relatrio a determinado colaborador da equipe. Ele produz um trabalho excelente, com informaes relevantes que sequer haviam sido solicitadas. Assim, se o gestor parabeniz-lo pelo relatrio (que o resultado do trabalho), esse funcionrio ficar satisfeito, mas no saber precisamente o que fez para o resultado ser to bom. Por outro lado,

se o gerente exaltar a atitude de exceder as expectativas, o feedback reforar o comportamento desse profissional, incentivando-o a exceder as expectativas em outras tarefas que realiza. Esse princpio tambm deve ser seguido em situaes de feedback de desenvolvimento erroneamente chamado de feedbacknegativo. Imagine que o relatrio do colaborador tivesse erros de clculo e ortografia. Na sesso defeedback, o gestor deve procurar identificar os comportamentos do colaborador que provocaram os erros, como: falta de ateno a detalhes, m administrao de tempo, etc. Quando realizado com objetividade e assertividade, o feedback traz muitos benefcios, no? Claro! Essa prtica cria a oportunidade de aprovar os comportamentos das pessoas ou orientlas a adotar as prticas e atitudes solicitadas pela organizao. Identificados os comportamentos que causam problemas, lder e liderado devem elaborar juntos um plano de ao para que as situaes indesejveis no tornem a acontecer. O plano pode, por exemplo, incluir aes como leituras ou treinamento especfico para administrao do tempo. importante frisar que o plano deve ser fruto de um acordo entre lder e colaborador, e no uma imposio do lder. Se a inteno for fazer com que o indivduo se comprometa a realizar determinadas aes, ele deve participar da construo do plano. A prtica dofeedback, quando bem aplicada, produz benefcios tangveis tanto para as pessoas como para as organizaes, pois receber orientao e aprovao do lder contribui diretamente com a satisfao e motivao dos colaboradores.

http://www.portal-gestao.com/gestao/lideranca/item/2161-conhecer-osdiferentes-estilos-de-lideran%C3%A7a.html acessado em 29/02

Na nossa tentativa de definir o conceito de liderana, deparamonos com tantos estilos de liderana, como de lderes. Mahatma Gandhi era muito diferente de Jack Welch e Richard Branson no comparvel a Martin Luther King, por exemplo. Os lderes podem ter diferentes personalidadades, diferentes nveis de formao e diferentes motivos para liderar. Com a ajuda da psicologia e da experincia de gesto, fomos desenvolvendo formas rpidas e teis de descrever os principais estilos de liderana. Isto pode ajudar-nos a melhor compreender e a adaptar os nossos prprios estilos de liderana.Quer se esteja a gerir uma equipa no trabalho, quer se seja o capito de uma equipa de futebol ou se esteja frente de uma grande empresa, o estilo de liderana essencial para o sucesso pessoal e organizacional. Consciente ou inconscientemente disso, recorre a algum dos estilos de liderana que se seguem, pelo menos momentaneamente. Ao compreender estes estilos de liderana e o impacto que tm, pode tornar-se num lder melhor e mais flexvel. Este artigo ajuda-o a perceber sete estilos de liderana que podem ser usados conforme a equipa que tem sob a sua responsabilidade.

Liderana autocrtica A liderana autocrtica uma forma extrema de liderana transaccional, onde o lder exerce um nvel elevado de poder sobre os empregados ou membros da equipa. As pessoas que compem a equipa no tm muitas oportunidades para apresentar sugestes, mesmo que estas sejam do interesse da equipa ou da organizao. A maior parte das pessoas no gosta de ser tratada desta forma. Assim, este tipo de liderana tende a despoletar elevados nveis de absentismo e de insatisfao. Alm disso, os resultados da equipa no recebem a criatividade e a experincia de todos os membros da equipa, pelo que se perdem muitos dos benefcios do trabalho de equipa. No entanto, no caso de alguns trabalhos de rotina ou sem exigncia de qualificaes, este estilo pode ser eficaz, se as vantagens do controlo se sobrepuserem s desvantagens. Liderana carismtica

Um estilo de liderana carismtica pode parecer semelhante a um estilo de liderana transformacional, j que o lder injecta grandes doses de entusiasmo na equipa e muito participativo na questo de motivar os outros. No entanto, um lder carismtico pode ter tendncia a acreditar mais em si prprio do que na equipa. Isto pode criar o risco de que um projecto, ou at mesmo uma organizao inteira, caia se o lder sair: aos olhos dos seguidores, o sucesso est associado presena do lder carismtico. A liderana carismtica acarreta uma grande responsabilidade e requer um compromisso a longo prazo por parte do lder. Liderana participativa Apesar de ser o lder democrtico ou participativo a tomar a deciso final, os outros membros so incentivados a contribuir no processo de deciso. Isto no s aumenta a satisfao no emprego, ao envolver os empregados ou os membros da equipa naquilo que se est a passar, na empresa como tambm ajuda a desenvolver as capacidades de todos. Os empregados e membros da equipa sentem que controlam o prprio destino e sentem-se motivados para trabalhar com afinco por algo mais do que a mera compensao financeira. Liderana transaccional

Este estilo de liderana comea com a premissa de que os membros da equipa concordam em obedecer completamente ao lder quando comeam a trabalhar com ele: (normalmente) a transaco constitui o pagamento aos membros da equipa em troca de esforo e obedincia. Assim, o lder tem o direito de "punir" os membros da equipa se o trabalho realizado no corresponder aos padres pr-determinados. Os membros da equipa pouco podem fazer para melhorar a satisfao com o emprego sob este tipo de liderana. O lder pode dar algum controlo aos membros da equipa em relao a salrio/recompensa, usando incentivos que encorajam padres ainda mais elevados ou uma maior produtividade. Um lder transaccional pode ainda exercer a "gesto por excepo", onde, em vez de recompensar o trabalho melhor, pode tomar aces correctivas se os padres exigidos no tiverem sido cumpridos.

A liderana transaccional apenas uma forma de gesto e no um estilo de liderana puro, j que dado mais nfase a tarefas a curto prazo. Tem grandes limitaes em termos de conhecimento ou de trabalho criativo, mas continua a ser um estilo comum a muitas organizaes. Liderana transformacional Uma pessoa com este estilo de liderana um verdadeiro lder que inspira a equipa com uma viso partilhada do futuro. Os lderes transformacionais so muito visveis e passam muito tempo a comunicar. No lideram necessariamente a partir da linha da frente, uma vez que tendem a delegar responsabilidade entre as equipas. Apesar de o entusiasmo ter tendncia a ser contagioso, podem precisar de apoio de "pessoas de pormenores". Em muitas organizaes, h uma necessidade quer de liderana transformacional, quer de liderana transaccional. Os lderes (ou gestores) transacionais certificam-se de que o trabalho de rotina feito de forma fivel, enquanto que os lderes de transformao procuram iniciativas que acrescentam valor. Este estilo de liderana , sem dvida, o mais adequado a organizaes dinmicas e competitivas. Como a participao demora o seu tempo, este estilo pode fazer com que os processos se desenrolem mais lentamente do que quando se recorre a uma abordagem autocrata, mas o resultado tende a ser melhor. Pode ser mais adequado quando o trabalho de equipa essencial e quando a qualidade mais importante do que a velocidade do mercado ou da produtividade. Liderana Laissez-faire Esta expresso em francs significa "deixar andar" e usada para descrever um lder que deixa os colegas prosseguir com o que fazem. Pode ser eficaz se o lder controlar o que conseguido e der conhecimento disso equipa de forma regular. Normalmente, a liderana laissez-faire funciona em equipas onde os indivduos tm muita experincia e esprito de iniciativa vlido. Infelizmente, tambm pode resultar em situaes em que os gestores no exercem controlo suficiente. Liderana virada para as pessoas ou Liderana orientada para as relaes Este estilo de liderana o oposto da liderana virada para as tarefas: o lder est completamente concentrado na organizao, apoio e desenvolvimento das pessoas que lidera. Como um estilo participativo, tende a levar a bom trabalho de equipa e a colaborao criativa. No entanto, se levado a extremos, pode resultar no fracasso dos objectivos da equipa. Na prtica, a maior parte dos lderes recorre quer a estilos orientados para as tarefas, quer a estilos orientados para as pessoas.

http://liderecomcompromisso.blogspot.com/2011/04/estilo-de-lideranca-ii.htmltera-feira, 26 de abril de 2011

ESTILO DE LIDERANA IIDescobrindo e Desenvolvendo seu Estilo de Liderana

Certos estilos de liderana adaptam-se melhor que outros s necessidades especficas da organizao, inclusive na igreja. Lderes altamente eficientes so frequentemente influentes no por serem altamente talentosos, mas tambm porque seus estilos de liderana combinam perfeitamente com especficas necessidades ministeriais. Descobrir e desenvolver estilos de liderana especficos outro importante segredo da eficincia na liderana.

Imagine o que significa a combinao do seu estilo de liderana com os diversos estilos dos lderes da sua equipe, e o impacto que isto pode causar na sua organizao:

1. Estilo de Liderana Visionrio Lderes visionrios no sentem qualquer inibio em apelar a toda e qualquer pessoa para compartilhar da sua viso. Eles propagam sobre ela e inflamamse em si mesmos. So lderes idealistas e cheios de f, que crem de todo o corao, se propagar sua viso com clareza e freqncia suficiente, ela vai se tornar realidade. Eles no so facilmente desencorajados ou desiludidos. Eles no se deixam esmorecer diante da oposio e se empoem diante do que crem. Quando esto diante do seu grupo compartilham logo a sua viso. Portanto eles transmitem a viso e atraem as pessoas para ela, e correro tentando realiza-la.

2. O Estilo de Liderana Direcional A fora desse lder a sua misteriosa habilidade dada por Deus para escolher o caminho certo para uma organizao quando ela chega a um impasse decisivo. Esse estilo de liderana importante porque a organizao de tomar decises acertadas para evitar o erro.

3. Estilo de Liderana Estratgica Possuem habilidade de pregar uma empolgante viso e fragmenta-la em uma srie de fases alcanveis e seqenciais. Esse dom de liderana possibilita a uma organizao marchar de forma consciente para caracterizao de sua misso. Lderes orientados estrategicamente formam um plano estratgico que todos podem compreender e do qual todos podem participar. Um lder estratgico tambm vai se esforar para alinhar os vrios subgrupos de uma organizao, de forma que toda a energia da organizao se concentre na realizao da viso.

4. O Estilo de Liderana Gerencial Embora possa parecer um paradoxo, considerando a afirmativa de que precisamos muito mais de LIDERES do que de GERENTES. Aqui a referencia ao estilo de liderana que descreve um lder que possui habilidade de organizar pessoas, processos e recursos, no esforo de cumprir uma misso. Talvez os exemplos de Jos no Egito e de Neemias em Jerusalm, foram de verdadeiros Lderes Gerentes.

5. O Estilo de Liderana Motivacional Possuem habilidades de manter seus companheiros de equipe empolgados. Esto em constante procura de pessoas nas quais eles possam injetar nimo e encorajamento que precisam para cumprir a misso.

6. O Estilo de Liderana Pastoral So lderes que montam sua equipe pacientemente, alimenta os membros nutrindo-os com conhecimento, ama os membros da equipe profundamente, acalenta-os gentilmente, apia-os firmemente, escuta-os pacientemente e ora por eles constantemente. Conduz os membros da equipe para uma experincia comunitria, que o corao deles comea a transbordar boa vontade que os estimula a realizar sua misso.

7. O Estilo de Liderana que forma Equipe O Lder conhece a viso e tem conscincia que para alcan-la ser necessrio a formao de uma equipe e colaboradores para executar o objetivo. Formadores de equipe possuem uma percepo sobrenatural para pessoas, o que lhes permite ter xito em achar e desenvolver pessoas certas, com as habilidades certas, o carter certo e apropriada combinao com os outros membros.

8. O Estilo de Liderana Empreendedor Lderes empreendedores podem ser dotados dos demais estilos de liderana, mas o que diferencia esses lderes dos outros que funcionam otimamente j no incio das atividades. Se esses lderes no puderem iniciar algo novo regularmente. Comeam a perder energia.

9. O Estilo de Liderana Reformista O ponto forte dos lderes reformistas alterar ambientes. Esses lderes possuem o dom de serem bem-sucedidos em situaes turbulentas uma equipe que perdeu sua viso, um ministrio em que as pessoas esto nas posies erradas, um departamento que tenta progredir sem estratgia conseguindo resolve-las. Esses lderes agem entusiasticamente a fim de descobrir a misso original e o motivo pelo qual se desviou dela. Reavaliam pessoal, estratgia e valores. Renem-se constantemente com membros da equipe para ajud-los a compreender onde o antigo deu errado e como o novo deve ser. Desse modo, incitam os membros da equipe a agir.

10. O Estilo de Liderana Consensual Esses lderes do importantes contribuies a organizaes de grande porte, como ministrios paraeclesisticos, denominaes e instituies educacionais porque possuem extraordinria habilidade de reunir, sob o guarda-chuva de uma nica liderana, uma ampla gama de grupos. Isso possibilita que uma organizao complexa se concentre em uma nica misso. Lderes consensuais sentem-se mais empolgados ao enfrentar o desafio de unir e satisfazer as necessidades de vrios grupos.

Quatro passos para descobrir e desenvolver seu estilo de liderana.

Para combinar os estilos de liderana com as necessidades organizacionais a fim de que voc lidere com alto impacto:

1. Identificar seu estilo, ou estilos, de liderana. 2. Determinar se o seu estilo adequado a sua atual situao de liderana.

3. Identificar o estilo de liderana de cada membro da sua equipe. Certifique-se de que cada pessoa esteja desenvolvendo tarefas corretas, ou seja, de acordo com o seu prprio estilo de liderana. 4. Comprometa-se a desenvolver o seu estilo de liderana mais forte e a crescer nos estilos de liderana em que mais fraco. Fonte: Livor - Liderana Corajoso Bill Hybels. resumo e adaptao do captulo 7 - Descobrindo e Desenvolvendo seu Estilo de Liderana. p.141

http://www.megaportal.com.br/sites/adg/2011/06/28/conheca-os-10-perfis-delideranca-mais-comuns/ acessado em 29/2

Conhea os 10 perfis de liderana mais comuns28 de junho de 2011Por marina

Especialistas em recursos humanos e gesto pessoal falam quais so os tipos de lderes existentes e explicam cada um deles. Veja em qual perfil voc se encaixa! No ambiente corporativo possvel encontrar diversos estilos de liderana nas equipes. Existem aqueles mais liberais, outros autoritrios, alguns gostam de construir laos mais prximos com seus comando, e existem aqueles que apenas delegam funes. Essas diferenas ocorrem pelas variadas personalidades, nveis de formao e estilos de cada um. No possvel apontar qual o melhor estilo para liderar uma equipe. Dependendo das tarefas realizadas, da necessidade atual da organizao e o ritmo de servio, um estilo de liderana pode se encaixar melhor do que outro. H casos, por exemplo, que o lder estilo mando necessrio para tirar empresas de crises e solucionar problemas. J em outras situaes, o lder democrtico pode ser ideal para alavancar resultados. Mais de um estilo s vezes, o mesmo lder deve tambm saber adaptar seu estilo de comando dependendo da situao no trabalho. Por exemplo, se a casa est pegando fogo e o lder for fazer uma eleio para ver se evacua ou no a sala porque entende que a liderana ideal a democrtica, ele ser ineficaz em uma situao como esta. Nessa situao, o adequado usar o estilo autoritrio, ou seja, ter comando firme, destaca o professor e palestrante em liderana, Jamil Albuquerque, autor do livro A arte de lidar com pessoas . Para ele, a

liderana emerge da situao. Como um arteso que domina um grande nmero de ferramentas, o lder deve tambm dominar ao mximo seus estilos de liderana.

Paulo Queija, consultor e diretor da MQS Treinamento e Consultoria Empresarial, tambm destaca que importante saber dosar as aes e o momento de utilizar cada modelo de liderana. Isso pode variar deacordo com a complexidade da situao, a maturidade da equipe e a urgncia da soluo. Normalmente, utilizar somente um estilo de liderana gera problemas. Temos pessoas e equipes diferentes com o passar do tempo e, por isso, preciso ter flexibilidade de atuao para obter o melhor resultado, lembrando sempre da maturidade de cada um. Mas voc sabe dizer exatamente como o seu estilo de liderana? Sabe adaptar esse estilo para liderar uma equipe da melhor forma possvel em diferentes situaes? Com a ajuda de especialistas em recursos humanos e gesto pessoal, o Portal Administradores elencou os dez tipos de liderana mais comuns e quais so seus pontos fortes e fracos no comando de uma equipe. Descubra qual o seu estilo principal de liderana e quando se deve adaptar novos estilos para melhorar o desempenho da sua equipe. - Coercitivo - um tipo muito comum nas empresas. Comanda amedrontando as pessoas. Estilo mando, do tipo faa como eu mando. movido por resultados, tem habilidades para lidar com colaboradores problemticos. Ponto fraco: muito voltado a dar feedbacks negativos.

- Democrtico - Consegue cooperao da equipe, confia na mesma e muito comunicativo. Cria consenso por meio da participao do grupo. Esse estilo considera que os membros da equipe tem uma certa maturidade e conhecimento para poder participar. Ponto fraco: s vezes indeciso. - Autoritrio - Comanda com firmeza, provoca mudanas na equipe, est frente, mobiliza as pessoas para um ideal. do tipo que motiva as pessoas a fazerem algo juntamente com ele. Ponto Fraco: Muito critico com quem no apresenta resultados. - Marcador de ritmo - de alto desempenho, do tipo que lidera pelo exemplo, voltado a resultados rpidos. No entanto, o resultado geral pode ser negativo, nem sempre as pessoas esto no mesmo patamar de energia. Ponto fraco: muito impaciente com pessoas de ritmo mais lento, costuma sofrer muito por esta razo. - Paternal - constri laos fraternais, coloca a necessidade das pessoas em primeiro lugar, e capaz de construir uma equipe voltada aos relacionamentos. muito bom em resolver conflitos internos. Ponto fraco: cria pessoas dependentes emocionalmente. Tem dificuldade de dar feedback negativo. - Treinador - Costuma desenvolver muito bem as pessoas, lder de muita ao, tipo: tente de novo, voc pode, capaz de identificar pontos fortes e fracos com extrema rapidez.Ponto fraco: Geralmente alega falta de tempo e acredita que tudo se resolva numa sala de treinamento. Muitas vezes preciso olhar nos olhos num dialogo verdadeiro e definitivo. - Centralizador - As decises so normalmente tomadas pelo lder. Este estilo pode ser utilizado em momentos de urgncia e principalmente quando os profissionais envolvidos possuem baixa maturidade para caminhar sozinhos, ou seja, esto em processo de capacitao para tal. Ponto Fraco: A falta de delegao nas atividades pode desestimular a equipe e causar queda no rendimento final da tarefa. - Liberal - O lder delega poderes para um ou mais membros da equipe e fica a disposio para o que for necessrio. O nvel de maturidade e conhecimento das tarefas pelos profissionais da equipe, nesse caso, precisa ser bem alto para que possam desenvolver um bom trabalho. Este tipo de liderana pode funcionar bem quando os seguidores so pessoas instrudas e maduras. Ponto Fraco: Caso no aja um acompanhamento constante do lder na orientao e monitoramento das atividades, a equipe pode ficar completamente perdida e o projeto final completamente comprometido. - Inspirador - Serve de exemplo para os empregados. Raramente precisa dar ordem, cada um sabe o que fazer e aonde ir. Encaixa perfeitamente em equipes muito motivadas. Ponto Fraco: Estes profissionais possuem necessidade de status, por isso, em alguns casos, acha que o seu caminho

traado o melhor e perde a oportunidade de ouvir seus comandados. Pode ter problemas com profissionais mais experientes ou talentos jovens de personalidade forte. - Visionrio Cria projetos em longo prazo construtivos e atraentes para a organizao. Para ele, o futuro que d sentido ao do presente. Liderana capaz de reconhecer talentos com facilidade. Ponto Fraco: Pode ter problemas na realizao de tarefas em curto prazo e de manter a motivao constante em sua equipe. Todos os estilos apresentados possuem prs e contras e saber utiliz-los apropriadamente no trabalho o grande desafio dos profissionais. Alm disso, o professor Jamil Albuquerque destaca que independente de qual seja o estilo de cada um, existem caractersticas comuns que todo o lder deve possuir. Um lder deve ser estudioso, empreendedor, ensinvel, e ter uma confiana acima da mdia. Alm disso, deve delegar bem para que cada membro da equipe realize com qualidade suas tarefas, ou seja, embora o colaborador no entenda sempre o que o lder fala, ele deve entender muito bem tudo o que faz. Quanto mais completo o lder, maior ser sua capacidade de reconhecer a forma mais produtiva de lidar com determinada situao, de assumir a postura adequada para fazer as coisas acontecerem. Fonte: Administradores O portal da Administrao Fbio Bandeira de Mello