Tipos de Estrategias.pdf

5/26/2018 Tipos de Estrategias.pdf

1/13

ESTRATGIA, ADMINISTRAO ESTRATGICA E ESTRATGIA CORPORATIVA:UMA SNTESE TERICA

ENSAIO

Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 10, n 1, janeiro/maro 2003

Marcos Antnio de CamargosAdministrador de Empresas, MBA em Gesto Estratgica (Finanas),

Mestre em Administrao pelo NUFI/CEPEAD/FACE/UFMG e professordo Centro Universitrio de Belo Horizonte - UNI-BH

E-mail: [email protected]

Alexandre Teixeira DiasAdministrador de Empresas, MBA em Gesto Estratgica de Negcios e

Mestrando em Mercadologia e Gesto Estratgica pelo Centro de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao - CEPEAD/FACE/UFMG

E-mail: [email protected]

RESUMO

A fim de proporcionar um melhor entendimentoda estratgia e de sua relevncia como disciplina daAdministrao, o artigo, por meio de um enfoqueterico, procedeu a uma sistematizao da suaorigem, evoluo e conceituao, bem como daAdministrao Estratgica e da EstratgiaCorporativa, esta ltima vista como o nvel maisabrangente e nortedor dos demais nveis daestratgia organizacional, considerando-se ascondies da empresa (porte, setor, estrutura, entreoutros). Inicialmente, fez-se um resgate da origem eda etimologia do vocbulo estratgia; aps isso,discorreu-se sobre a evoluo da AdministraoEstratgica, disciplina que caminha para umaconstituio mais elaborada e independente, atmesmo da Administrao. Foram abordados, ento,os diferentes conceitos e nveis da estratgia,enfatizando-se o nvel corporativo, com base nosautores: CHRISTENSEN (1999), PORTER (1999)e WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000). Por fim,

foram feitas algumas consideraes sobre essestpicos.

ABSTRACT

A better understanding of strategy and itsrelevance as a discipline of Administration ispresented. With a theoretical focus a description ismade of the origin, evolution and concepts ofstrategy, as well as of Strategic Administration andcorporate strategy viewed as the mostencompassing and orienting aspect of the other

levels of organizational strategy, taking intoaccount the company s conditions (size, sector,structure, among others). Initially the description ofthe origin and etymology of the word strategy isreviewed followed by comments on the evolution of

Strategic Administration, a discipline undergoing amore elaborate development and independence,

even from that of Administration. Different conceptsand types of the strategy were then coveredemphasizing the corporate level, as described by theauthors: CHRISTENSEN (1999), PORTER (1999)and WRIGHT, KROLL & PARNELL (2000). The

conclusion includes comments on these topics.

1. INTRODUO

O crescimento do porte das organizaes e oincremento da sua complexidade estrutural,associados acelerao do ritmo das mudanasambientais, tm exigido das organizaes umamaior capacidade de formular e implementarestratgias que possibilitem superar os crescentes

desafios de mercado e atingir os seus objetivos tantode curto como de mdio e longo prazos. Avelocidade de ocorrncia das mudanas no ambientede mercado pode estar associada a vrios fatores,com destaque para o desenvolvimento tecnolgico,a integrao de mercados, o deslocamento daconcorrncia para o mbito internacional, aredefinio do papel das organizaes, alm dasmudanas no perfil demogrfico e nos hbitos dosconsumidores (MEIRELLES, 1995). Tais mudanastm exigido uma redefinio das estratgias


2/13

Marcos Antnio de Camargos e Alexandre Teixeira Dias


adotadas pelas organizaes e uma capacidadecontnua de inovao e adaptao.

A formulao e a implementao de estratgias,principalmente da estratgia corporativa, impem

vrios desafios organizao: escolher entre reduzirde maneira defensiva, manter ou aumentar o seuescopo corporativo, escolha que envolve um grandeesforo por parte da organizao como um todo. Aseleo do melhor mtodo leva em conta o tempogasto para implementao, o custo e o controle doprocesso escolhido.

A estratgia corporativa apresentou grandedesenvolvimento, principalmente a partir da dcadade 1980, quando o fenmeno da reestruturaoempresarial conjunto amplo de decises e de

aes, com dimenso organizacional, financeira ede portflio (WRIGHT, KROLL e PARNELL,2000) ganhou impulso com o desenvolvimentotecnolgico dos meios de comunicao e dostransportes, passando a predominar uma dinmicade interao e integrao em nvel mundial.

O artigo est disposto da seguinte forma: os doisprimeiros tpicos discutem a origem, etimologia econceituao de estratgia, seguidos do tpico sobrea evoluo da Administrao Estratgica (AE) e suainterface com a estratgia; aps isso, so abordadosos nveis da estratgia, com nfase na EstratgiaCorporativa, finalizando-se com as consideraes.

2. ORIGEM E ETIMOLOGIA DOVOCBULO ESTRATGIA

Um dos primeiros usos do termo estratgia foifeito h aproximadamente 3.000 anos peloestrategista chins Sun Tzuo, que afirmava quetodos os homens podem ver as tticas pelas quaiseu conquisto, mas o que ningum consegue ver aestratgia a partir da qual grandes vitrias so

obtidas.O vocbulo teve sua origem na Grcia Antiga,

significando, inicialmente, arte do geral1(STEINER e MINER, 1981), adquirindo,posteriormente, uma conotao voltada para a

1 Numa aluso ao fato de que em algum ponto da histriamilitar o comandante da ao passou a se afastar da linha defrente para poder ter uma viso de conjunto das batalhas, emvez de se envolver diretamente na ao e ter sua viso reduzidaa pequeno campo (BETHLEM, 1981:9).

guerra, denotando general, arte e a cincia deconduzir um exrcito por um caminho(MEIRELLES, 1995). Segundo MINTZBERG eQUINN (1991), citando EVERED2(1983), o termoestratgia assumiu o sentido de habilidadeadministrativa na poca de Pricles (450 a.C.),quando passou a significar habilidades gerenciais(administrativas, liderana, oratria, poder). Maistarde, no tempo de Alexandre (330 a.C.), adquiria osignificado de habilidades empregadas para vencerum oponente e criar um sistema unificado degovernana global.

Estratgia significava inicialmente a ao decomandar ou conduzir exrcitos em tempo deguerra um esforo de guerra (GHEMAWAT,2000). Representava um meio de vencer o inimigo,um instrumento de vitria na guerra, mais tardeestendido a outros campos do relacionamentohumano: poltico, econmico e ao contextoempresarial, mantendo em todos os seus usos a raizsemntica, qual seja, a de estabelecer caminhos(GRAVE e MENDES, 2001). Origina-se assimcomo um meio de um vencer o outro, como umavirtude de um general de conduzir seu exrcito vitria, utilizando-se para isso de estratagemas einstrumentos que assegurassem a superioridadesobre o inimigo (GRAVE e MENDES, 2001).

A estratgia teve vrias fases e significados,evoluindo de um conjunto de aes e manobrasmilitares para uma disciplina do ConhecimentoAdministrativo, a Administrao Estratgica, dotadade contedo, conceitos e razes prticas, e que vemconquistando espao tanto no mbito acadmicocomo no empresarial.

3. CONCEITO DE ESTRATGIA

No existe um conceito nico, definitivo de

estratgia. O vocbulo teve vrios significados,diferentes em sua amplitude e complexidade, nodecorrer do desenvolvimento da AdministraoEstratgica.

Segundo CABRAL (1998), por sua abrangncia,o conceito de estratgia apresenta um paradoxo,pois exige a integrao de uma srie de teorias e

2 EVERED, P. Discusses the Greek origins of the word andtraces its entry into contemporary. [S.l.]: Western VocabularyThrough the Military, 1983.


3/13

Estratgia, Administrao Estratgica e Estratgia Corporativa: uma sntese terica

Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 10, n 1, janeiro/maro 2003 29

enfoques, o que impede o completo registro de seusconceitos e abordagens. Dependendo do contextono qual empregada, a estratgia pode ter osignificado de polticas, objetivos, tticas, metas,programas, entre outros, numa tentativa de exprimiros conceitos necessrios para defini-la(MINTZBERG e QUINN, 1991).

O conceito de estratgia vem sendo utilizado demaneira indiscriminada na rea da Administrao,podendo significar desde um curso de aoformulado de maneira precisa, todo oposicionamento em seu ambiente, at toda a alma, apersonalidade e a razo existencial de umaorganizao. Trata-se de um conceito de grandeemprego acadmico e empresarial, dotado de umagrande amplitude e diversificao, que em algunsaspectos complementar e em outros divergente(MEIRELLES e GONALVES, 2001). SegundoFAHEY (1999), poucas palavras so objeto detantos abusos no lxico das empresas, so to maldefinidas na literatura gerencial e esto to expostasa diferentes significados quanto a palavra estratgia.

MINTZBERG, LAMPEL e AHSLTRAND(2000) enfatizam que o termo estratgia empregado distintamente, ainda que definidotradicionalmente de uma maneira apenas. Aestratgia inimiga das abordagens deterministas e

mecanicistas, que minimizam o espao de liberdadee de escolha; no apenas uma idia de como lidarcom um inimigo em um ambiente de concorrnciaou de mercado, conforme tratada por grande parteda literatura e em seu uso popular (MINTZBERG eQUINN, 1991), pois no se resume a idias,proposies, diretrizes, indicativos de caminhos esolues (MEIRELLES e GONALVES, 2001);tem uma amplitude e abrangncia que engloba oconceito de Eficcia Operacional (PORTER, 1999)e no deve ser confundida com suas tticas; no sinovao, s diversificao ou planejamentofinanceiro (LODI, 1969).

THOMPSON JR. e STRICKLAND III (2000)definem estratgia como sendo um conjunto demudanas competitivas e abordagens comerciaisque os gerentes executam para atingir o melhordesempenho da empresa. (...) o planejamento dojogo de gerncia para reforar a posio daorganizao no mercado, promover a satisfao dosclientes e atingir os objetivos de desempenho. Jpara MINTZBERG e QUINN (1991), estratgia um modelo ou plano que integra os objetivos, as

polticas e as aes seqenciais de uma organizao,em um todo coeso. MEIRELLES e GONALVES(2001) definem estratgia como a disciplina daadministrao que se ocupa da adequao daorganizao ao seu ambiente.

MICHEL (1990) partilha de uma viso maisoperacional do conceito de estratgia, definindo-acomo a deciso sobre quais recursos devem seradquiridos e usados para que se possam tirarproveito das oportunidades e minimizar fatores queameaam a consecuo dos resultados desejados.Para LODI (1969:6), estratgia a mobilizao detodos os recursos da empresa no mbito nacional ouinternacional visando atingir objetivos a longoprazo (...) seu objetivo permitir maiorflexibilidade de resposta s contingnciasimprevisveis.

Dentre os muitos conceitos de estratgia, um dosmais utilizados o de WRIGHT, KROLL ePARNELL (2000), que a definem como planos daalta administrao para alcanar resultadosconsistentes com a misso e os objetivos gerais daorganizao.

Qualquer que seja a definio, destacam-sealgumas palavras-chave que sempre a permeiam,entre elas: mudanas, competitividade,desempenho, posicionamento, misso, objetivos,resultados, integrao, adequao organizacional,palavras que muitas vezes reduzem sua amplitude,ao serem empregadas como sinnimos dela.

4. EVOLUO DA ADMINISTRAOESTRATGICA

A Administrao Estratgica (AE) teve umaconstituio tardia em relao a outras disciplinastradicionais do Conhecimento Administrativo.Surgiu como uma disciplina hbrida, sofrendo

influncias da sociologia e da economia; ,essencialmente, uma evoluo das teorias dasorganizaes (VASCONCELOS, 2001). Somente apartir da dcada de 1950 passou a receber maiorateno dos meios acadmico e empresarial, quandoento alavancou o seu desenvolvimento,notadamente a partir dos anos 60 e 70. At os anos50, a preocupao dos empresrios se restringia aosfatores internos s empresas, como a melhoria daeficincia dos mecanismos de produo, uma vezque ainda no existia um ambiente de hostilidadecompetitiva, o mercado no era muito diversificado


4/13



e oferecia oportunidades de crescimento rpido eno muito complexo.

Catalisada pelos esforos de guerra, a partir dosanos 50 a complexidade do mundo empresarial

aumentou, passando a exigir um perfil gerencialmais empreendedor, respostas mais rpidas ecorretas ao de concorrentes, uma redefinio dopapel social e econmico das empresas e umamelhor adequao nova postura assumida pelosconsumidores. nesse cenrio que se constituiu aAE. Seu objetivo principal pode ser definido comouma adequao constante da organizao ao seuambiente, de maneira a assegurar a criao deriquezas para os acionistas e a satisfao dos seusstakeholders (reclamantes da empresa: acionistas,empregados, clientes e fornecedores).

VASCONCELOS (2001) assinala que entre ospossveis fatores que teriam contribudo para aconstituio tardia da AE, dois merecem destaque: oambiente acadmico fortemente influenciado pelaEconomia Neoclssica, no qual a idia de mercadocomo um sistema auto-regulado implicavatransitoriedade e, em ltima anlise, irrelevncia dasestratgias das organizaes; e a baixaprofissionalizao na gesto de grandesorganizaes, que at a segunda metade do sculoXX continuavam sendo, em grande medida,

empreendimentos de administrao exclusivamentefamiliar. O crescimento da AE pode ser, assim,associado ao boomdo desenvolvimento empresarialocorrido aps a II Guerra Mundial, quando entosurgiram as grandes empresas, de administraomais complexa, configurando um cenrio demercado mais competitivo e dinmico. Taismudanas exigiam cada vez mais conhecimentosespecficos dos administradores, que, diante dodesafio, passaram a se profissionalizar e adesempenhar um papel fundamental no contextoempresarial (GHEMAWAT, 2000).

Para MEIRELLES e GONALVES (2001), a AEemergiu como uma parte do planejamentoestratgico, que atualmente considerado um dosseus principais instrumentos. A AE surgiu assim,como uma das etapas do planejamento a deseleo de caminhos a ser trilhados a partir daidentificao dos pontos fortes e fracos daorganizao e das ameaas e oportunidadesdiagnosticadas em seu ambiente de atuao.

Segundo MEIRELLES e GONALVES (2001),

como uma evoluo do planejamento estratgico, a

gesto estratgica surgiu com um corpo tericomais amplo, com a comunicao de uma visoestratgica global da empresa para os diversosnveis funcionais, com o objetivo de que asiniciativas da empresa sejam coerentes com adiretriz geral.

Inicialmente, o planejamento estratgicorestringia-se anlise dos pontos fortes e fracos deuma organizao, passando depois a se preocupartambm com o planejamento e a administrao deeventuais mudanas no ambiente organizacional.Entrou em crise em razo da imprevisibilidade cadavez maior do ambiente de negcios, que exigia umapostura mais dinmica e integrada ao ambiente. Foinesse contexto que a Administrao Estratgicaganhou espao, por ser a responsvel pelodesenvolvimento e implantao da estratgia(BERTERO, 1995).

Cronologicamente, a AE evoluiu doplanejamento financeiro, materializado nooramento, para o planejamento de longo prazo,passando desse para o planejamento estratgico.Este ltimo foi incorporado pela AdministraoEstratgica, que uniu, em um mesmo processo,planejamento e administrao, adicionando-lhes apreocupao com sua implementao e com oplanejamento de potencialidades (MEIRELLES,

1995).Para BERTERO (1995), a estratgia empresarial

passou por vrias fases e nomes: diretrizes denegcios, planejamento estratgico, diretrizesadministrativas, gesto ou administraoestratgica, at atingir a forma atual de um aspectoda Administrao ou de uma abordagem dogerenciamento integrado da empresa.

Para CERTO e PETER (1993), a AE teve suasorigens nos cursos de poltica de negcios (businesspolicy) dos anos 50, patrocinados pela Ford

Fundation e pela Cornegie Corporation, queincentivaram as escolas a inserir em seus currculosuma disciplina mais ampla, chamada de poltica denegcios. Paralelamente a isso, so muitas asclassificaes e vises sobre as origens, influncias,constituio e evoluo da AE, defendidas porvrios autores. MINTZBERG, LAMPEL eAHSLTRAND (2000) vem a evoluo da AE apartir de escolas que surgiram em estgiosdiferentes algumas das quais j chegaram ao picoe declinaram, outras ainda esto em

desenvolvimento e outras permanecem estveis. So


5/13



escolas de natureza: prescritiva, que focalizamcomo as estratgias devem ser formuladas (escolas:desenho, planejamento, posicionamento); descritiva,cujo foco est na descrio de como as estratgiasso formuladas de fato (escolas: empreendedora,cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental);e integrativa, cujo foco integrar vrios elementosdas demais escolas (escola: configurao).

Apesar da constituio tardia, a AE apresentouum rpido desenvolvimento, tanto terico como demodelos prticos, haja vista a grande quantidade demodelos de anlise de mercado que surgiram apartir dos anos 60, com destaque para a Matriz BCGdo Boston Consulting Group, o Modelo SWOT(Strength, Weakness, Opportunity, Threat), a Curvade Experincia e a Anlise de Portflio, alm devrios conceitos como o de anlise econmica deestrutura, conduta e performance, competnciadistintiva, competncias essenciais, e os chamadossistemas de planejamento estratgico(VASCONCELOS, 2001).

J CABRAL (1998) v a evoluo da AE a partirdos trs estilos de estratgia que prevaleceram nosltimos 30 anos: estilo de planejamento (anos 70),no qual a previsibilidade do futuro baseava-se naanlise do provvel; estilo de viso (anos 80), noqual a imprevisibilidade do futuro baseava-se na

imaginao do possvel; e estilo de aprendizagem(anos 90), no qual o futuro passou a ser mapeado eenfrentado por meio da compreenso do momentoatual.

O carter dinmico e mutvel da AE poder serexplicado pela diversidade interna de conceitos, apartir dos quais ela evoluiu. Esses conceitos formamum conjunto de teorias de diversos campos doconhecimento humano: Teoria da Evoluo e daRevoluo de Darwin; Adaptao eExtino/Criao de Schumpeter; Teoria da

Organizao Industrial: foras setoriais implcitas(evoluo implcita); Teorias Econmicas:protees legais, diferenciao temporria, statuscompetitivo; Teoria da Contingncia: proatividade,

foras ambientais associadas a aes estratgicas;Teoria Baseada em Recursos nicos comovariveis-chave (WRIGHT, KROLL e PARNELL,2000). Atualmente pode-se dizer que a AE caminhapara a constituio mais elaborada e talvez fechadade uma disciplina independente, at mesmo daAdministrao.

5. A ADMINISTRAO ESTRATGICA EA ESTRATGIA

A Administrao Estratgica , atualmente, umadas disciplinas do campo da Administrao demaior destaque e relevncia, pela produocientfica e tambm pelo nmero de consultoriasorganizacionais. Qualquer organizao, consciente-

mente ou no, adota uma estratgia, considerando-se que a no adoo deliberada de estratgia poruma organizao pode ser entendida como umaestratgia. Alm disso, a importncia maior da AEest no fato de se constituir em um conjunto deaes administrativas que possibilitam aos gestoresde uma organizao mant-la integrada ao seuambiente e no curso correto de desenvolvimento,assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua misso.A estratgia, nesse contexto, assim como aorganizao e o seu ambiente, no algo esttico,acabado; ao contrrio, est em contnua mudana,desempenhando a funo crucial de integrarestratgia, organizao e ambiente em um todocoeso, rentvel e sinrgico para os agentes que estodiretamente envolvidos ou indiretamenteinfluenciados.

A partir do modelo de tomada de decisesestratgicas elaborado por ANSOFF (1977: 23) um dos precursores do pensamento estratgico ,reproduzido na Figura 1, a AdministraoEstratgica evoluiu para um modelo mais amplo,como o proposto por WRIGHT, KROLL e

PARNELL (2000), o qual baseado em uma sriede passos inter-relacionados, de forma que umamudana em algum estgio do processo pode afetaros demais. Esses passos esto descritos na Figura 2.


6/13



Figura 1: Modelo de Tomada de Decises Estratgicas

Fonte: Adaptado de ANSOFF (1977).

Figura 2: Modelo de Tomada de Decises Estratgicas

Fonte: Adaptado de WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000).

De maneira semelhante, ANSOFF eMCDONNELL (1993) vem a AE como umaabordagem sistemtica gesto de mudanas, quecompreende: posicionamento da empresa por meioda estratgia e do planejamento de potencialidades;resposta estratgica em tempo real por meio da

administrao de questes; e gesto sistemtica daresistncia durante a implementao da estratgia.

ANSOFF (1977: 94) sugeriu que a estratgiaapresentava quatro componentes, apresentados naFigura 3.

Figura 3: Componentes da Estratgia

Fonte: Adaptado de ANSOFF (1977).

Segundo WRIGHT, KROLL e PARNELL(2000), aps a formulao da misso e dosobjetivos, deve-se formular a estratgia daorganizao, que ocorre em trs nveis: corporativo

ou empresarial, de unidade de negcios e funcional,dentre os quais o primeiro ser tratado com maiorprofundidade neste ensaio, em razo de sua maior

Conjunto deProdutos eMercados

Vetor deCrescimento

(desenvolvimento deprodutos e

diversificao)

Vantagemcompetitiva

(potencialidadessuperiores)

Sinergia

Formulaode objetivos e

escolhas demetas

Avaliao internada empresa e

avaliao dasoportunidadesexternas

Deciso dediversificar ou

no

Escolha entreestratgias de

expanso eestratgias dediversificao

Definio doscomponentes da

estratgia

Anlise deoportunidades e

ameaas oulimitaes que

existam noambienteexterno

organizao

Anlise dospontos fortese fracos doambiente

interno organizao

Definio damisso e dos

objetivosgerais da

organizao

Formulao dasestratgias de mbito

corporativo, unidades denegcios e funcional, que

permitam organizaocombinar seus pontosfortes efracos com as

oportunidades e ameaasdo ambiente

Implantao

dasEstratgias

Controleestratgicovisando a

assegurar oalcance dosobjetivos

organizacionais


7/13



importncia no contexto da formulao daestratgia.

6. NVEIS DA ESTRATGIA

CHANDLER (1962), em estudos deorganizaes americanas, pregou a diviso daadministrao da organizao em: operaes degerenciamento de atividades a curto prazo,especficas de uma rea funcional e rotineiras; eestratgias de gerenciamento a longo prazo deatividades que abrangem a organizao como umtodo. BERTERO (1995) distingue o nveloperacional do estratgico em funo do tempo, ooperacional identificado com o cotidiano e o curtoprazo, enquanto o nvel estratgico associado ao

mdio e longo prazo.Na viso de MINTZBERG e QUINN (1991), a

estratgia existe em vrios nveis em qualquerorganizao. No deve restringir-se aos nveisgerenciais e diretivos, mas distribuir-se por toda aorganizao, levando-se em conta os diferentesgraus de importncia de cada nvel hierrquico parao alcance dos objetivos organizacionais. A alocaohierrquica da estratgia na estrutura organizacionalpode ser: corporativa, que determina em qual setor aempresa deve operar; unidade de negcios (UNs),

que determina como se deve competir no setor ounegcio escolhido; e funcional, que determina comouma rea funcional deve trabalhar a partir daestratgia de negcio escolhida.

Segundo FAHEY (1999), a estratgia corporativaexplicita como a empresa utilizar os seus recursos

e capacidades para construir e sustentar asvantagens competitivas que influenciaro de formafavorvel as decises de compra dos clientes.PORTER (1999) define a estratgia corporativacomo o plano geral para uma empresadiversificada que trata de duas questes diferentes:em que negcios a empresa deve competir e como asede corporativa deve gerenciar o conjunto deunidades de negcios (...) o elemento que faz comque o todo corporativo seja superior soma dasunidades de negcios. Para WRIGHT, KROLL ePARNELL (2000), a estratgia corporativa aestratgia que a alta administrao formula paratoda a empresa.

Destacando sua importncia, ZACCARELLI(1995: 25) defende que a estratgia corporativa e ade unidades de negcios, na concepo da modernaestratgia, existem para propiciar a obteno devantagens competitivas nas operaes dasempresas. As UNs so subsistemas organizacionaiscom mercado, conjunto de concorrentes e missodiferente de outros subsistemas organizacionais daempresa (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000).

A estratgia de unidades de negcios diz respeitoa como competir com xito em determinado setor(GUPTA, 1999), podendo ser considerada umconjunto de estratgias genricas para orientar as

organizaes. So chamadas genricas porquepodem ser adotadas por qualquer tipo de unidade denegcio (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000).GUPTA (1999: 100) destaca cinco elementosconsiderados crticos na gesto da estratgia dasUNs, conforme Figura 4:

Figura 4: Elementos Crticos da Estratgia de Unidades de Negcios

Fonte: Adaptado de GUPTA (1999).

Definio doescopo daunidade denegcios

Estabelecimentodas metas dasunidades de

negcios

Definio dasbases pretendidaspara a vantagem

competitiva

Projeto daconstelao de

valores

Gesto da cadeia de

valores interna da unidadede negcios e da suaintegrao com as cadeiasde valores dos parceiros e

clientes


8/13



J as estratgias funcionais so estratgiasbuscadas pelas reas funcionais de uma unidade denegcio, com funes inter-relacionadas, quepodem assumir vrias formas, dependendo daestratgia genrica adotada (WRIGHT, KROLL ePARNELL, 2000), ou seja, consistem nodesenvolvimento de estratgias conjuntamente portodas as reas funcionais: finanas, produo eoperaes, compras e materiais, pesquisa edesenvolvimento, sistemas de informao,marketinge recursos humanos.

7. ESTRATGIA CORPORATIVA

A estratgia corporativa justifica-se em situaesnaturais e inevitveis, caractersticas da

diversificao empresarial, as quais, se ignoradas,podem levar ao fracasso toda a estratgia de umaorganizao. Essas situaes tm como premissas: acompetio ocorre no nvel das UNs; adiversificao, inevitavelmente, acarreta custos elimitaes para as UNs; e os acionistas so capazesde diversificar seus investimentos a qualquermomento (PORTER, 1999).

Essa estratgia o nvel mais elevado daestratgia empresarial e abrange questes de vulto,como a determinao da forma de competio e

diversificao das UNs, englobando assim os outrosdois nveis da estratgia. GUPTA (1999: 100)define a estratgia corporativa como sendo o nvelmais elevado da estratgia que trata de questesmais amplas, como que negcios atuar e comoexplorar as sinergias entre as unidades de negcio.

A diversificao no contexto da estratgiacorporativa representa a presena empresarial emmais de um setor, com o intuito de reduzir asincertezas e dificuldades enfrentadas por empresasque atuam em um nico setor. Quando se d em

negcios no relacionados (conglomerado), motivada pelo desejo de capitalizao dasoportunidades de lucro em qualquer setor. J adiversificao em negcios relacionados implica aatuao em negcios com semelhanas oucomplementaridades entre si, em importantesdimenses estratgicas, resultando geralmente emganhos sinrgicos e em riscos e incertezas menores(WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000).

A estratgia corporativa, dependendo dascondies da empresa (porte, setor, estrutura, etc.),pode ser considerada como a mais importante no

mbito empresarial, em razo da abrangncia dasdecises estratgicas que a compem, entre as quaisdeterminar o rumo e os objetivos da organizao,com impactos em todas as suas UNs e reasfuncionais.

Apesar de sua importncia, PORTER (1999)afirma que no existem evidncias disponveis quecomprovem de forma satisfatria o xito ou ofracasso das estratgias corporativas, uma vez que amaioria dos estudos que abordam essa questo o fazpor meio da anlise e avaliao das fuses eaquisies no mercado acionrio. O autor destacaque o mercado avalia essas negociaes comoneutras ou levemente negativas. Para ele, umaforma correta de avaliar as estratgias corporativasseria pelos programas de diversificao.

Segundo CHRISTENSEN (1999), grande partedos estudos sobre diversificao corporativademonstram que, em geral, as diversificaesproduziram muito menos valor do que o previsto,salvo algumas excees, e que boa parte dasempresas que adotaram a diversificao no criouvalor econmico, ao contrrio, o destruiu.

Indo um pouco alm, CHRISTENSEN (1999)destaca algumas das razes que fatalmente levaramao fracasso as estratgias corporativas dediversificao: falta de anlise prvia sobre aexistncia de compatibilidade entre a oportunidadede mercado e os recursos e capacidades da empresa;no reconhecimento de que a falta de oportunidadesem certo negcio no significa a capacidade de serbem-sucedido em um novo negcio; tentativa decriar um fluxo de lucros mais estvel; e tentativa deproteger investidores pessoas fsicas (acionistas) dadupla tributao dos dividendos, por meio doreinvestimento dos excessos de caixa na compra denovas empresas.

A estratgia corporativa apresenta, como

contedo, decises abrangentes, como a definiodas fronteiras da corporao (decises sobre oescopo), o direcionamento das decises dacorporao para os relacionamentos entre asunidades de negcio, e a determinao dos mtodosque definem o grau e a forma de diversificao dacorporao. Entre esses mtodos esto as fuses,aquisies, incorporaes, cises, etc.(CHRISTENSEN, 1999).

Ainda segundo CHRISTENSEN (1999), odelineamento do escopo corporativo envolve trs


9/13



dimenses: no escopo produto-mercado sedetermina de que produtos ou mercados aorganizao deve participar por meio de umprocesso lgico ou do acaso das oportunidades; noescopo geogrfico se determinam as fronteirasgeogrficas dos mercados atendidos pelacorporao, as quais podem ser regionais, nacionais,

internacionais; no escopo vertical se determina emque estgio da cadeia produtiva a organizao vaioperar, se mais prxima da produo de matrias-primas ou dos consumidores finais.

PORTER (1999) destaca quatro conceitos outipos de estratgia corporativa, compilados naTabela 1:

Tabela 1: Tipos de Estratgia Corporativa (PORTER, 1999)

EstratgiaCorporativa

Definio / Execuo

Gesto de Portflio

a mais utilizada, exige uma grande quantidade de informaes, disposio para sedesfazer rapidamente de unidades de negcio com baixo desempenho. Consiste nadiversificao por meio de aquisies de empresas que estejam subavaliadas e na

autonomia das unidades de negcio.

Reestruturao

A empresa se transforma em uma reformadora ativa das unidades de negcio ou desetores subdesenvolvidos, enfermos ou ameaados. Exige uma capacidade gerencialpara reverter o quadro de desempenho da nova unidade de negcio, uma grandequantidade de informaes, uma ampla semelhana entre as UN, as quais permanecemautnomas.

Transferncia deAtividades

Pressupe a existncia de sinergias, uma alta dependncia e a necessidade de captaodos benefcios dos relacionamentos entre as UNs, alm de alta capacidade de execuoda transferncia de habilidades entre elas. As UNs permanecem autnomas, mas emestreita colaborao com a alta administrao, desempenhando um papel integrador.

Compartilhamentode Atividades

Os benefcios do compartilhamento superam os custos, a utilizao de novas empresase de aquisies como meio de entrar em novos mercados, alm da resistnciaorganizacional, e promovem a integrao da UN. As UNs estratgicas so motivadas acompartilhar atividades, e a alta administrao tem um papel integrador nesseprocesso.

Fonte: Compilado de PORTER (1999).

Cada um desses tipos de estratgia corporativapermite empresa diversificada criar valor dediferentes formas. O objetivo dos dois primeiros

tipos criar valor por meio dos relacionamentos daempresa com cada unidade autnoma. O papel dacorporao o de selecionador, banqueiro einterventor. Os dois ltimos tipos exploram os inter-relacionamentos entre os negcios.

CHRISTENSEN (1999) denomina a estratgiacorporativa de Mtodos para a Mudana do Escopo.Segundo ele, uma empresa pode optar por uma dasestratgias de expanso ou de contrao. A escolhado mtodo mais adequado de expanso depende dosrecursos e capacidades das organizaes e dacompatibilidade entre elas, enquanto a escolha do

mtodo mais adequado de contrao mais direta,pois a maximizao do retorno com odesinvestimento a principal considerao. Opta-se

pelo mtodo que proporcione o retorno maiselevado ou, em alguns casos, o que implicar menorperda financeira.

WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000)destacam que uma empresa pode adotar umaestratgia corporativa de: crescimento, quandodispe de recursos ou tem oportunidades que lhepermitam aumentar a participao de mercado, e ovalor da empresa; estabilidade, quando visar aconcentrar suas foras na melhoria da produtividadee na inovao das empresas existentes, tiver custosde crescimento maiores do que os benefcios


10/13



gerados e baixo crescimento do setor; e reduo,empregada quando o desempenho das unidades denegcio de uma empresa est abaixo do esperado,ou, na pior das hipteses, quando coloca em risco a

sobrevivncia da empresa. Os diferentes tipos deestratgia corporativa, na viso desses autores, estocompilados na Tabela 2:

Tabela 2: Tipos de Estratgia Corporativa (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000)


Tipos Definio / Execuo

InternoAumento das vendas e da capacidade de produo da fora detrabalho.

Integrao HorizontalExpanso da empresa por meio da aquisio de outras que atuamna mesma unidade de negcios.

Diversificao

Horizontal Relacionada

Aquisio de outra empresa de um setor externo a seu campo deatuao atual, mas relacionada a suas competncias essenciais3,

para aproveitar sinergias e criar valor.DiversificaoHorizontal noRelacionada

Aquisio de outra empresa de um setor no relacionado,geralmente por motivo de investimento financeiro, para aproveitaroportunidades de investimento.

Integrao Vertical deEmpresas Relacionadas

Aquisio de empresa por meio da transferncia ou partilha decompetncias essenciais semelhantes ou complementares no canalde distribuio vertical.

Integrao Vertical deEmpresas noRelacionadas

Aquisio de empresa com diferentes competncias essenciais, oque limita a sua transferncia ou partilha.

FusesUnio de duas empresas por meio de uma permuta de aes, com oobjetivo de partilha ou transferncia de recursos e ganho em foracompetitiva.

Crescimento

Alianas EstratgicasParcerias em que duas ou mais empresas realizam um projetoespecfico ou cooperam em determinada rea de negcio.

Estabilidade

Para empresas que atuam em mais de um setor: manuteno doconjunto atual de empresas. Para uma empresa que atua em umnico setor: manuteno das mesmas operaes sem busca de umcrescimento significativo nas receitas ou no tamanho da empresa.

Reviravolta (turnround)

Visa a tornar a empresa mais enxuta e eficaz, ao eliminar

resultados no lucrativos, diminuir ativos, reduzir o tamanho dafora de trabalho, cortar custos de distribuio e reconsiderar aslinhas de produtos e os grupos de clientes da empresa.

Reduo

Desinvestimento

Ocorre quando uma empresa vende ou faz umspin-off(segregaoparcial) de uma de suas unidades de negcio, se esta apresentar umdesempenho ruim ou deixar de se adequar ao perfil estratgico daempresa.

3Competncias Essenciais, segundo WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000: 135), so as maiores foras da empresa em termos derecursos (humanos, organizacionais e fsicos atuais ou potenciais).


11/13




Tipos Definio / Execuo

Liquidao ou

Fechamento

Venda de ativos indicada somente quando nem a reviravolta nem odesinvestimento forem viveis, em virtude de suas perdas eimpactos negativos.

Fonte: Compilado de WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000).

A empresa deve desenvolver uma metodologia deidentificao de oportunidades atraentes denegcios que agreguem valor e enriqueam aestratgia corporativa. CHRISTENSEN (1999)sugere que uma empresa deve avaliar: a atratividadedo setor ou segmento setorial, pois so grandes asdiferenas de um setor para outro, seja nos desejos e

necessidades de clientes, seja nas taxas decrescimento, retornos, etc.; a possibilidade dealavancar importantes recursos ou capacidades quevenham a constituir diferenciais competitivos; oscustos de transao; a capacidade de captao deuma grande parcela do valor que se pretende criar; e

se a implementao poder ocorrer de forma eficaz,uma vez que quanto mais altas as sinergiaspretendidas entre a nova unidade e as existentes,maior ser a necessidade de integrao entre asunidades.

A fim de minimizar o risco e levar a estratgia

corporativa ao sucesso, PORTER (1999) sugere umconjunto de testes para se avaliar a estratgiacorporativa. Tais testes, descritos na Tabela 3,visam a especificar as condies sob as quais adiversificao, de fato, criar valor para osacionistas.

Tabela 3: Testes da Estratgia Corporativa

Testes Definio / Execuo

Teste da AtratividadeProcura avaliar qual o grau de atratividade do setor. Os setores escolhidos devem

ser estruturalmente atrativos ou capazes de se tornar atrativos.Teste do Custo deEntrada

Procura determinar qual o custo de entrada em um novo mercado, visto que nodeve abranger todos os lucros futuros.

Teste da Melhoria dasCondies

Procura avaliar se o negcio melhorar. A unidade de negcio deve ganharvantagem competitiva a partir dos seus elos com a corporao ou vice-versa.

Fonte: PORTER (1999).

PORTER (1999) destaca ainda que, paratransformar os princpios da estratgia corporativa

em diversificao bem-sucedida, a empresa deveprimeiro efetuar uma anlise objetiva dos atuaisnegcios e do valor agregado pela corporao pormeio de um programa de ao. Esse programa deao envolveria as seguintes etapas: identificaodos inter-relacionamentos das UNs; seleo dosnegcios essenciais; criao de mecanismosorganizacionais horizontais; busca de oportunidadesde diversificao que permitam o compartilhamentode atividades; busca da diversificao por meio datransferncia de habilidades; adoo da estratgia dereestruturao e pagamento de dividendos.

8. CONSIDERAES FINAIS

Analisando-se a evoluo do pensamentoestratgico, observa-se que ele passou por diferentesfases e contextos semnticos. Desde sua origemmilenar, o vocbulo estratgia assumiu diversossignificados, sem contudo perder sua raizsemntica. Representa hoje um importanteinstrumento de adequao empresarial a ummercado competitivo e turbulento, preparando aorganizao para enfrent-lo e utilizando-se, paraisso, de suas competncias, qualificaes e recursosinternos, de maneira sistematizada e objetiva.


12/13



Apesar da sua constituio tardia, aAdministrao Estratgica evoluiu do rgido elimitado planejamento estratgico para umadisciplina que ocupa atualmente um papel dedestaque no Conhecimento Administrativo, por suapotencial capacidade norteadora e sinalizadora decaminhos mais seguros e viveis sobrevivncia eao crescimento da organizao. Desempenha, assim,uma funo crucial: a de integrar estratgia,organizao e ambiente de forma sinrgica.

A estratgia empresarial, apesar de ter suaelaborao concentrada na alta administrao, deveser conhecida por todos os funcionrios daorganizao, os quais devem atuar de formaparticipativa na sua implantao. Essa atuao dosfuncionrios como colaboradores necessria emrazo do carter transitrio e adaptativo dessaestratgia, que um processo contnuo e propenso amudanas e adequaes, mergulhado em umcontexto de incertezas macroeconmicas.

Existem diferenas entre as decises que sotomadas nos diversos nveis hierrquicos dasorganizaes e os nveis da estratgia corporativaou empresarial, de unidades de negcios efuncional. A estratgia corporativa maisabrangente, englobando e influenciando as demais.Suas decises estratgicas envolvem o

delineamento do escopo corporativo, a seleo domelhor mtodo de diversificao e a forma decompetio entre as unidades de negcios.

Sendo assim, a estratgia corporativa devereceber uma ateno maior da alta administrao,uma vez que seu fracasso pode acarretar a falnciada organizao. Ela abrangente e crucial para asobrevivncia e crescimento de uma organizao. Oconjunto de decises que esto sob sua chancelainfluencia os objetivos, misso e rumos daorganizao, alm de impactar significativamente

na sua rentabilidade, grau de competitividade e nasatisfao dos seus diversos stakeholders. Compete alta administrao selecionar o melhor mtodo dediversificao e delineamento do escopocorporativo e implementar as aes e diretrizesnecessrias para a transferncia e compartilhamentode atividades entre as unidades de negcios, demaneira sinrgica e participativa.

Em virtude da turbulncia do ambiente demercado atual, a Administrao Estratgica deve servista como um processo contnuo, no qual as

estratgias devem ser constantemente revistas, pois

nem sempre se alcanam os objetivos pretendidos.Uma estratgia pretendida pode ser realizada emsua forma original, modificada ou at mesmo deforma completamente diferente. Ocasionalmente, claro, a estratgia pretendida pela administrao implementada, mas normalmente h diferenasentre essa e a realizada, o que significa que aAdministrao Estratgica deve ser um processocontnuo e retroalimentvel.

9. REFERNCIAS

ANSOFF, H. I. Estratgia empresarial. So Paulo:McGraw-Hill, 1977.

_____; McDONNELL, E. J. Implantando a

administrao estratgica. So Paulo: Atlas,1993.

BERTERO, C. O. Rumos da estratgia empresarial.RAE Light, So Paulo: FGV, v. 2, n. 2, p. 20-25,mar.-abr. 1995.

BETHLEM, A. Os conceitos de poltica eestratgia. RAE, Rio de Janeiro: FGV, v. 21, n.1, p. 7-15, jan.-mar. 1981.

CABRAL, A. C. A. A evoluo da estratgia: embusca de um enfoque realista. In: XXIIENANPAD, 22, Anais..., Foz do Iguau:ANPAD, set. 1998. 14 p.

CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administraoestratgica: planejamento e implementao daestratgia. So Paulo: Makron Books, 1993.

CHANDLER, A. Strategy and structure: chapters inthe history of american industrial enterprise.Cambridge, Mass.: MIT Press, 1962.

CHRISTENSEN, H. K. Estratgia corporativa:gerenciando um conjunto de negcios. In:FAHEY, L.; RANDALL, R. M. MBA curso

prtico: estratgia. 2. ed. Rio de Janeiro:Campus, 1999. p. 67-99.

FAHEY, L., Gesto estratgica: o desafioempresarial mais importante da atualidade. In:FAHEY, L.; RANDALL, R. M. MBA cursoprtico: estratgia. 2. ed. Rio de Janeiro:Campus, 1999. p. 15-63.

GHEMAWAT, P. A estratgia e o cenrio dosnegcios: texto e casos. Porto Alegre:Bookman, 2000.


13/13



GRAVE, P. S.; MENDES, A. A. PensamentoEstratgico Contemporneo: Possveisfundamentos antigos da estratgia como umamedida administrativa atual ou em busca ao eloperdido? In: XXV ENANPAD, 25, Anais...Campinas: ANPAD, set. 2001. 15 p.

GUPTA, A. K. Estratgia das unidades de negcios:gerenciando um nico negcio. In: FAHEY, L.,RANDALL, R. M. MBA curso prtico:estratgia. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.p. 100-125.

LODI, J. B. Estratgia de negcios: planejamento alongo prazo. Revista de Administrao deEmpresas, Rio de Janeiro: FGV, v. 9, n. 1, p. 5-32, mar. 1969.

MEIRELLES, A. M. O planejamento estratgico noBanco Central do Brasil e a viabilidade

estratgica em uma unidade descentralizada daautarquia: um estudo de caso. Dissertao(Mestrado em Administrao) CEPEAD/FACE/UFMG, Belo Horizonte:UFMG, 1995. 229 p.

_____; GONALVES, C. A. O que estratgia:histrico, conceito e analogias. In:GONALVES, C. A.; REIS, M. T.;GONALVES, C. (Orgs.). Administrao

estratgica:mltiplos enfoques para o sucessoempresarial. Belo Horizonte: UFMG/CEPEAD,2001. p. 21-33.

MICHEL, K. Esboo de um programa dedesenvolvimento administrativo intrafirma paraa administrao estratgica. In: ANSOFF, H.;DECLERCK, R.; HAYES, R. (Orgs.). DoPlanejamento Estratgico Administrao

Estratgica. So Paulo: Atlas, 1990. p. 252-271.

MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. The StrategyProcess: Concepts, Contexts and Cases. 2. ed.

Englewood Cliffs: Prentice-Hall International,Inc., 1991.

MINTZBERG, H.; LAMPEL J.; AHSLTRAND, B.Safri de estratgia: um roteiro pela selva doplanejamento estratgico. Porto Alegre:Bookman, 2000.

PORTER, M. E. Competio: estratgiascompetitivas essenciais. 4. ed. Rio de Janeiro:Campus, 1999.

STEINER, G. A.; MINER, J. B. Poltica eestratgia administrativa. Rio de Janeiro:Intercincia, 1981.

SUN TZU. A arte da guerra. So Paulo: Paz e

Terra, 1999.THOMPSON JR., A.; STRICKLAND III, A.

Planejamento estratgico: elaborao,implementao e execuo. So Paulo: Pioneira,2000.

VASCONCELOS, F. Safri de estratgia, questesbizantinas e a sndrome do ornitorrinco: umaanlise emprica dos impactos da diversidadeterica em estratgia empresarial sobre a prticados processos de tomada de deciso estratgica.In: XXV ENANPAD, 25, Anais... Campinas:

ANPAD, set. 2001. 15 p.

WRIGHT, P.; KROLL, M.; PARNELL, L.Administrao estratgica: conceitos. SoPaulo: Atlas, 2000.

ZACCARELLI, S. B. A moderna estratgia nasempresas e o velho planejamento estratgico,RAE Light, So Paulo: FGV, v. 2, n. 5, p. 21-26,set.-out. 1995.

Tipos de Estrategias.pdf

Documents

Transcript of Tipos de Estrategias.pdf