Trabalho Interdisciplinar de Graduação II: Gestão de Processos e da Qualidade nas Organizações Contemporâneas

Autoria Adiene Gouvea Carvalho, André Galvão, Kátia de Lima, Laila Elisia, Nathália Cruz, Rafael Brum, Romeu Drumond.

Orientador Giordanna Meirelles Borba Alves¹

RESUMO

Este trabalho aborda a aplicação da gestão da qualidade total e seus princípios nas organizações contemporâneas, bem como sua importância econômica e contábil para as empresas. Propõe ainda aplicar os conhecimentos adquiridos nas disciplinas do curso de Administração, por meio de técnicas de gestão de processo e da qualidade, criar alternativas de otimização e desburocratização em um processo vital de uma empresa, aplicar metodologias de análise e ferramentas (Fluxograma, Brainstorming, Diagrama de Ishikawa, Folha de Verificação, Gráfico de Pareto e 5W2H) para avaliar e sugerir melhorias, caso este não siga os preceitos da gestão da qualidade, que é o cliente sempre sendo o foco de todas as decisões.

Palavras Chave: Gestão da qualidade, Processo, Metodologia.

¹ Professora de Gestão de Processo e da Qualidade da Universidade de Belo Horizonte

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 3 

2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................................. 5 

2.1 Gestão de Processos e da Qualidade ............................................................... 5 

2.2 Processos da Qualidade nas Organizações Contemporânea ........................... 7 

2.3 Gestão Econômica .......................................................................................... 10 

2.4 Gestão Contábil ............................................................................................... 11 

3 AMBIÊNCIA ......................................................................................................................... 13 

4 METODOLOGIA ................................................................................................................. 13 

5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ............................................................... 14 

5.1 Análise Geral da Empresa ............................................................................... 14 

5.2 Análise e Melhoria do Processo ...................................................................... 20 

5.2.1 Conhecendo o Processo ..................................................................................... 20 

5.2.2 Levantamento de falhas ..................................................................................... 23 

5.2.3 Definição das Causas das Falhas ..................................................................... 23 

5.3.4 Definir Prioridades ............................................................................................... 24 

5.3.5 Definir Melhorias .................................................................................................. 26 

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 29 

REFERÊNCIAS ...................................................................................................................... 32 

ANEXOS ................................................................................................................................. 33 

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1 INTRODUÇÃO

O aumento do potencial de compra dos consumidores e a ascensão da

nova classe “C”, fizeram com que a competitividade do mercado se acirrasse. De

acordo com o jornalista Paulo Henrique Amorim, em palestra na Feira do

Empreendedor de 2013, realizada no Maranhão e divulgada no site do Sebrae, essa

é a classe que mais consome. Isso porque essas pessoas são os trabalhadores que

antes eram informais ou desempregados, mas que agora estão assalariados com

carteira assinada ou resolveram empreender e aumentaram sua renda. Ainda de

acordo com o jornalista, a mulher é a grande responsável por esse crescimento,

lembrando de que ela trabalha fora e passou a liderar os gastos da família, se

preocupando com as tecnologias, vestimentas, alimentação e saúde dos filhos e da

família.

Falconi (1992) preconiza que a primeira prioridade da empresa tem de ser

os consumidores. Em busca de garantir sua preferência e fidelidade, as

organizações contemporâneas aderiram a um modelo de gerenciamento com o

propósito de melhorar seus produtos ou serviços possibilitando assim, garantir a

completa satisfação das necessidades dos clientes.

É necessário, e mesmo vital para a empresa, que eles se sintam satisfeitos por um longo tempo após a compra do seu produto ou utilização de seu serviço (FALCONI, 1992, p 11).

Apesar de existir desde a Idade Média, essa prática fez-se necessária em

um período mais recente, uma vez que a peça essencial nas empresas na busca

pela preferência do público. De acordo com Paladini (2004), Qualidade ou Qualidade

Total não é uma expressão nova, já que pode ser definida como “adequação ao

uso”, e este se faz pelo foco no que deseja o cliente, em termos de necessidades,

preferências ou conveniências, gostos entre outros.

De acordo com Falconi (1992), a qualidade não está mais vinculada à

qualidade de um produto ou serviço especifico, porém à qualidade do processo

como um todo, ou seja, envolvendo todas as etapas do processo para produzir cada

vez mais e melhor com o mínimo de recurso possível. O que afeta positivamente o

cenário microeconômico das organizações.

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Segundo Harrington (1993), processo é um grupo de tarefas interligadas

logicamente que utilizam os recursos da organização para gerar os resultados

definidos, de forma a apoiar os seus objetivos.

Em todas organizações, independentemente de sua área de atuação, as

demandas são inúmeras e os recursos limitados. Pegando como ponto de análise a

construção civil que, em Minas, é um dos principais motores da economia,

responsável por 7,35% do PIB do estado, gera negócios na casa dos R$25,5 bilhões

e que emprega 1,4 milhões de pessoas (Sinduscon - MG), este seguimento de

mercado, extremamente competitivo, deve questionar a todo momento como a

Gestão de Processos e da Qualidade pode impactar no produto final. A aquisição de

insumos de qualidade com custo baixo é um de seus principais pontos de atenção e

que fazem a diferença na qualidade e preço do produto final, ainda segundo o

Sinduscon – MG.

Influenciando e sendo influenciada a todo momento pela macro e

microeconomia, as organizações, em um contexto geral, devem estar atentas as

realidade do mercado. Modelos de gestão contemporâneas exigem administradores

antenados as novas tendências de consumo e à competitividade de sua empresa.

Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes

(FALCONI,1992).

O objetivo deste trabalho é estudar uma organização afim de conhecer

seus meios de produção, procurar identificar pontos de gargalos que comprometam

sua produtividade, processos que podem ou precisam ser melhorados,

oportunidades que podem ser exploradas ou problemas que precisam ser

resolvidos.

A metodologia a ser utilizada baseia-se na elaboração e aplicação de um

questionário com perguntas fechadas, visita a sede da empresa escolhida e

entrevista com seus diretores e funcionários. Após levantamento das informações,

os dados serão concatenados e analisados pelos integrantes do grupo de acordo

com os conhecimentos adquiridos nas disciplinas do curso de Administração.

Entretanto, não bastasse os conhecimentos adquiridos sobre uma

organização, esse trabalho proporcionará aos alunos do curso de administração,

grande crescimento acadêmico. A aplicação da Gestão de Processos e da

Qualidade nas áreas econômicas e contábeis de uma organização estabelecida,

será uma grande oportunidade de conhecer seus benefícios e entender sua real

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importância na administração de uma empresa. Não bastando apenas estar atendo

ao mercado, o administrador precisa se preocupar com a saúde financeira de sua

empresa, por esse motivo a contabilidade da organização se faz tão importante.

A Contabilidade é o grande instrumento que auxilia a administração a

tomar decisões. Na verdade, ela coleta todos os dados econômicos, mensurando-os

monetariamente, registrando-os e sumarizando-os em forma de relatórios ou de

comunicados, que contribuem sobremaneira para a tomada de decisões.

Esse trabalho interdisciplinar de divide em: introdução, referencial teórico,

apresentação da análise da área de construção civil, apresentação da empresa

estudada, metodologia, analise das informações coletadas, conclusão e

apresentação das referências bibliográficas.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Gestão de Processos e da Qualidade

Com os mercados internos saturados, muitas empresas buscam

conquistar os mercados consumidores. A concorrência fez com que as empresas

utilizassem cada vez mais recursos tecnológicos para baratear os preços e também

para estabelecerem contatos comerciais e financeiros de forma rápida e eficiente

(SANTORO, 2012).

O termo qualidade é uma palavra de domínio público e uso comum, por

isso deve-se considerar em sua definição técnica, segundo Paladini (2004), dois

aspectos fundamentais: a definição proposta para a qualidade não deve contrariar a

noção intuitiva que se tem sobre ela; e, como o termo já faz parte do cotidiano das

pessoas, não podemos delimitar seu significado com precisão.

Surge, assim, uma variedade de conceitos e definições, acerca de

qualidade, disponíveis na literatura especializada. Sartorelli (2003), em sua revisão

de literatura, apresenta algumas definições segundo grandes autores da qualidade:

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A qualidade consiste nas características do produto que vão ao encontro das necessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a satisfação em relação ao produto, ou seja, adequação ao uso (JURAN e GRYNA, 1946, p. 32).

Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário (FEIGENBAUM, 1994, p. 8).

Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente (DEMING, 1993 p. 56).

As indústrias, cada vez mais, foram tendo consciência do potencial

competitivo da melhoria da qualidade para seus produtos e serviços. Segundo

Garvin (1992), não se pode identificar com precisão os primórdios da gestão

estratégica da qualidade, pois nenhum livro ou artigo marca a transição. Para o

autor, a gestão da qualidade está calcada em princípios bem estabelecidos como a

coordenação entre funções, zero defeito, custos da qualidade e controle estatístico

da qualidade. Os sistemas de gestão da qualidade foram se intensificando a partir

da etapa da gestão da qualidade. Segundo Mangelsdorf (1999), a transição do

controle para gestão da qualidade deu aos gerentes novas responsabilidades como

a implementação de um sistema de gestão da qualidade dentro da empresa

garantindo sua certificação e registro.

Para Paladini (1994), na década de 1945 as primeiras associações da

área de qualidade e seu impacto nos custos foram tecidas e foi proposta a primeira

abordagem sistêmica. Porém, foi em 1950 que Feigenbaum formulou o sistema de

Controle da Qualidade Total (TQC – Total Quality Control). O objetivo básico do livro,

era criar um controle preventivo, desde o início do projeto até sua entrega final ao

cliente, com base num trabalho multifuncional. (apud Chiavenato, 2009, p. 322)

A revista Bussiness Week (1991), citado por Paladini (1994), revela que

muitos dos fracassos cometidos pela implantação de um TQM-Total Quality

Management são decorrentes de equívocos no conceito de qualidade, dificuldades

originadas pelo confronto entre teoria e prática, falta de confiabilidade nos resultados

do programa, resistência a mudança e grande dificuldade de os gerentes se

adaptarem a democracia da qualidade.

Paladini (2004) destaca ainda que, só se obterá sucesso quando a

qualidade total for muito bem entendida, e isto envolve decisões firmes e

conscientes da alta administração, prioridade em atender as expectativas dos

7

clientes, políticas e objetivos claros, adesão e motivação de todos os elementos da

organização, melhoria contínua e interação entre empresa e empregado. A

responsabilidade pela qualidade era de todos.

A qualidade se faz por intermédio de cada trabalhador consciente do

papel que tem a cumprir; do comprometimento com o sucesso do negócio em

questão, pois são as pessoas que fazem com que os serviços sejam diferenciados

pelo atendimento prestado ao cliente.

Kaplan & Rieser (1996) enfatiza que qualidade é uma maneira de

gerenciar os negócios da empresa. Aprimoramento da qualidade só pode ser

alcançado em uma empresa com a participação de todos.

2.2 Processos da Qualidade nas Organizações Contemporânea

Observa-se que a qualidade nas empresas é um requisito de

sobrevivência, sendo um grande diferencial competitivo que colocou as empresas

japonesas no benchmarking mundial nos anos 80 e começo dos anos 90.

Esse sistema foi implementado por Deming (1990) e equipe, no final da

Segunda Guerra Mundial que disse que esses processos vieram para eliminar o

desperdício e aumentar a produtividade no processo produtivo nas empresas. De

acordo com Deming(1990) e Juran (1988) a qualidade revolucionou as empresas e o

pragmatismo japonês fez com que o Japão se tornasse o número um na área de

qualidade. Esses teóricos até hoje ainda são exemplos para todos os gestores.

Freeman (1982) ressalta que para a inovação ocorrer é necessário que a

organização esteja preparada para aceitar a implantação de novos processos. O pré

requisito da inovação é o aprimoramento contínuo, conseguido por meio de

abordagens, como por exemplo a qualidade total, representada basicamente por

duas escolas, a americana-japonesa (Deming,1990) e a européia (Juran,1988).

A inovação nas indústrias iniciou no século XX, quando Frederick Taylor,

criou os fundamentos ou princípios da Administração Cientifica buscando a

eficiência juntamente com o aumento da produtividade, analisando os processos

produtivos das organizações visando o One Best Way (o melhor jeito de fazer).

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Instituindo o estudo de tempo e movimento, Taylor reduziu as falhas que

aconteciam devido ao baixo desempenho dos operários. Era necessário limitar o

funcionário à produção e deixar o planejamento para a administração. Assim, criou a

Administração Científica e instituiu a Organização Racional do Trabalho (ORT),

visando mais uniformidade durante todo um processo de produção (CHIAVENATO,

2001).

Com o intuito de aplicar a ORT na linha de produção, Henry Ford também

se tornou um grande percussor da Gestão da Qualidade. Chiavenato (2001) relata

que além da economia do trabalho humano, era importante à economia de tempo e

material para a produção.

Para uma dedicação dos funcionários à maneira mecanicista de

produção, era necessários incentivos salariais e prêmios por produção.

Seu objetivo principal era resolver o problema dos salários. Se a administração pudesse estabelecer padrões de desempenho fixos, o trabalhador seria forçado a fazer um bom dia de trabalho para receber salários razoáveis. Além disso, a exata determinação científica da velocidade em que um trabalho poderia ser feito, seria o meio de resolver o problema do salário (KWASNICKA, 2004, p. 32).

O que se percebe na Teoria Clássica é que os autores jamais procuraram

estudar suas características e a dinâmica das organizações. Sua abordagem foi

sempre mais prática e direta. Chegando a um sistema formal, apresentando uma

estrutura linear de níveis de autoridade hierarquizada em unidades de comando e de

direção, uma divisão do trabalho em unidades departamentais e um sistema de

comunicação vertical simples (MUNIZ, 2001).

Outro grande precursor da ciência administrativa, para a época, foi Henry

Laurence Gantt (1861-1919). Pode-se dizer que duas foram as grandes

contribuições do autor: desenvolvimento de um plano salarial e de incentivos para os

operários; e, auxílio no planejamento do trabalho do indivíduo, com o

desenvolvimento de um gráfico de distribuição de carga de trabalho, chamado de

‘Gráfico de Gantt’.

Já no campo de gerência e administração quem ganhou destaque foi o

trabalho do francês Henri Fayol. Muniz (2001) descreve o autor como sendo um dos

teóricos a determinar e classificar, pela primeira vez na história do conhecimento, as

qualidades pessoais. Fayol anunciou cinco elementos primários do processo

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administrativo; com o aprimoramento de Paladini (2000) foram denominados hoje de

modelo de planejamento da qualidade: diagnóstico, organização, planejamento,

implantação e avaliação.

Foi Fayol também quem enumerou 14 princípios administrativos: divisão

de trabalho; autoridade e responsabilidade; disciplina; unidade de comando; unidade

de direção; subordinação do interesse individual para o interesse geral;

remuneração do pessoal; centralização; rede escalar; ordem; equidade; estabilidade;

iniciativa; escript de corps (PORTER, 1989).

O modelo burocrático de Marx Weber instituiu as leis, normas e decretos

visando uma forma de comunicação formal e melhor padronização dos processos

(CHIAVENATO, 2001).

Com o mesmo objetivo, a Gestão de Processos utiliza de várias

ferramentas para manter a padronização dos produtos.

A racionalização é um conceito dominante para Weber, ele à percebe

como fonte de desencantamento do mundo. O sociólogo alemão enfatiza também o

profissionalismo na burocracia, acreditando que o sistema não poderia funcionar

eficientemente, a menos que estivesse provido de pessoas competentes e

especializadas (KWASNICKA, 1990).

Alguns problemas se verificam no modelo de Weber:

A impessoalidade e a racionalidade do modelo não permitem liderança competitiva, ou sobrevivência em um ambiente dinâmico. O modus operandi mecânico e desatenção ao comportamento humano inibem a criatividade e a flexibilidade, tão necessárias na organização moderna (KWASNICKA, 2004, p. 38).

Max Weber viu em seu estudo, o sistema mais eficiente possível como

uma ameaça às liberdades básicas que ele prezava. A burocracia criou um sistema

capaz de gerir eficazmente os maciços investimentos, a divisão de trabalho e a

produção mecanizada e de grande escala do capitalismo (PINCHOT, 1995).

A burocracia conquistou a todos porque veio ao encontro de muitas das necessidades da era industrial. Ela aumentou a eficácia da hierarquia, reduzindo os abusos de poder e proporcionando uma forma racional de gerenciamento das tarefas complexas demais para serem compreendidas por uma só pessoa (PINCHOT, 1995, p. 24).

Todas as teorias da Administração supracitadas, foram de grande

importância para definir e modelar novos conceitos que são empregados hoje na

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gestão moderna das empresas. A partir desse momento, a responsabilidade pela

qualidade passa a ser de todos, com a alta administração exercendo forte liderança

e o engajamento de todos os envolvidos no processo, funcionários, fornecedores,

linha de produção, vendas entre outros. Torna-se fator estratégico para a melhoria

da competitividade e produtividade, sendo necessário atender aos requisitos dos

clientes. A qualidade passou a ser conceituada como satisfação do cliente quanto à

adequação do produto ao uso, já que o conceito de qualidade é relativo. Significa

que a empresa está orientada para a criação de consciência da necessidade da

qualidade em todos os processos (FALCONI, 1992).

2.3 Gestão Econômica

Na busca pela preferência dos consumidores no mercado, a qualidade

passa a ser vista como uma oportunidade de diferenciação da concorrência; um dos

elementos fundamentais da gestão das organizações.

Paladini (1995) ressalta que o controle da qualidade também pode ser

definido como um sistema dinâmico e complexo, que envolve todos os setores da

empresa, com o intuito de melhorar e assegurar economicamente a qualidade do

produto final.

Juran (1995) evidencia que os custos do baixo nível de qualidade são

imensos. São gastos de 20% a 40% do recursos financeiros de uma empresa para

refazer um trabalho devido à má qualidade. Ainda segundo Juran, a qualidade

precisa ser medida e expressa em termos monetários porque falhas, rejeitos e

desperdícios representam grandes somas em dinheiro.

Ganhos financeiros consideráveis e economia dos recursos foram

explicados por Antônio Carlos Xavier (1996). Segundo ele, reduzindo o desperdício

e evitando o retrabalho, proporciona-se grande aumento da produtividade.

Paladini (2005) dá uma saída interessante para este problema, a gestão

de processos. Uma metodologia de avaliação contínua, análise e melhoria de

desempenho dos processos, principalmente aqueles que exercem mais impacto na

satisfação dos clientes. Uma forma de funcionamento das organizações, em que se

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prevê a visão integrada, sistêmica e interdependente dos processos, é possível

reduzir os custos da produção.

Para Garvin (1992), os custos da qualidade são quaisquer despesas de

fabricação ou de serviço provenientes de erros no sistema produtivo.

O termo “custos da qualidade” gera um duplo sentido de que a qualidade

traz custos a empresa, por isso, Toledo (2002) explica que:

Para não correr o risco de passar a ideia de que a qualidade acarreta à empresa um custo adicional desnecessário, seria mais conveniente utilizar a expressão “custos da não qualidade”. Todavia, por se tratar de um termo consagrado e usualmente empregado nas Normas Nacionais e Internacionais, opta-se por manter a expressão “custos da qualidade”, tendo-se clara a ideia de que possuir (Toledo, 2002, p. 12).

O custeio baseado nos processos proporciona vantagem competitiva e

decisões estratégicas, como (MARTINS, 2006):

a) alteração no mix de produtos, nos processos e na formação de preço;

b) redesenho de produção;

c) eliminação de desperdícios;

d) elaboração de orçamentos com base em atividades.

Assim, o programa de gestão da qualidade é um custo de oportunidade

viável à qualquer organização. Apesar de haver aumentos no custo de implantação

e manutenção, o retorno com altos ganhos na produtividade logo serão notados.

2.4 Gestão Contábil

A contabilidade deixou de ser apenas um detalhamento das alterações do

patrimônio, passando a ser usada como um instrumento de gestão para o

planejamento, controle e tomada de decisões, oferecendo excelência nos serviços

prestados.

Segundo Hendricksen (1997) o objetivo da contabilidade é fornecer um

conjunto de relatórios financeiros para usuários indeterminados, com relação à

riqueza ou transações econômicas da empresa.

Já Marion (2005) afirma que a fim de ser útil, a informação precisa ser

relevante para as necessidades de tomada de decisão dos usuários. Esta possui a

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qualidade quando influencia as decisões econômicas dos usuários, ajudando-os a

avaliar eventos passados, presentes e futuros, confirmando ou corrigindo suas

avaliações anteriores.

Marion (2005) enfatiza que, a contabilidade gerencial como um

instrumento de gestão que auxilia na tomada de decisões, flexibiliza a informação de

acordo com a necessidade que cada gestor tenha, e fornece subsídios para as

decisões corretas, sendo vitais para a continuidade da empresa.

Marion (2005) ainda afirma que a contabilidade como sistema de

informação deve estar apta a atender as necessidades de seus usuários, pois é

através dela que os usuários obtém as informações capacitando-os a planejar,

controlar e fundamentar sua tomada de decisão. Sendo assim, deve estar revestida

de uma série de características e atributos.

Como na organização os administradores estão em processo de tomadas

de decisões constantemente, cabe a contabilidade estar preparada com seus

diferenciais para trazer informações oportunas, com conteúdo adequado e confiável,

periodicamente (RAUPP,2000).

Com a contabilidade gerencial voltada para fins internos, procura suprir os

gerentes de um elenco de informações para o planejamento, controle e a tomada de

decisões, diferenciando-se da contabilidade financeira, pois não se prende aos

princípios fundamentais de contabilidade, podendo fornecer diferentes tipos de

relatórios para diferentes decisões (IUDICIBUS, 1999).

De acordo com a trilogia de Juran planejamento, controle e

aprimoramento, a execução de qualquer tarefa deve ser acompanhada desde coleta

de dados, de forma a permitir o acompanhamento e comparação dos resultados com

os inicialmente esperados, visando ações corretivas que garantam sua manutenção

controle e aprimoramento do processo. Não basta apenas implantar um sistema de

qualidade, este deve estar constantemente em manutenção buscando sempre a

melhoria dos produtos e serviços, melhorando a qualidade e produtividade e

consequentemente, reduzindo os custos (GRIFO,1994).

Shigunov (2003) ressalta que o investimento em qualidade nos serviços

contábeis revela-se determinante para a busca da excelência organizacional.

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3 AMBIÊNCIA

A Construtora Gouvea Ltda é uma empresa de construção civil localizada

na Av. Portugal, Nº 2.783, bairro Jardim Atlântico, Região Norte Belo Horizonte/MG.

Foi fundada em janeiro de 2000 pelo senhor Irley Antônio de Paula

Gouvea e iniciou suas atividades com a construção de pequenas casas. Apenas em

2002 a empresa passou a ser uma sociedade limitada e, a construir prédios médios,

na região da Pampulha.

Em 2005 expandiu para obras para outras regiões como Prado, Santa

Rosa e Sagrada Família; atualmente constrói a sua 18ª obra no bairro Indaiá.

A Gouvea emprega atualmente 60 funcionários no regime CLT, que estão

se dividindo em duas estruturas: Operacional e Organizacional, além de 30

funcionários terceirizados.

a) Operacional: funcionários das obras como engenheiros, pedreiros,

mestre de obras, ajudantes, entre outros.

b) Organizacional: Diretor, gerentes de cada setor (vendas, compras,

financeiro), contador, setor de qualidade, recursos humanos e pós-vendas.

4 METODOLOGIA

A metodologia a ser aplicada neste artigo científico será a pesquisa

qualitativa, pois consiste no estudo de um processo que será desenvolvido por meio

da análise e exposição dos dados.

Segundo Vergara (2013), a pesquisa qualitativa expõe características dos

processos a serem estudados, estabelecendo correlações entre variáveis de

determinado fenômeno.

O objetivo é aplicar uma pesquisa metodológica que analisa os meios de

capitação e adaptação da realidade processual associando caminhos, formas,

maneiras, procedimentos e modelos para atingir determinado fim; e utilizar a analise

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intervencionista para interferir e modificar de maneira efetiva e participativa na

solução dos problemas identificados (VERGARA, 2013).

A coleta de dados foi realizada por meio de pesquisa bibliográfica

sistematizada em material publicado em livros e artigos científicos sobre os temas:

gestão de processos e da qualidade, processos da qualidade nas organizações

contemporâneas, gestão econômica e gestão contábil; e através de documentos

disponibilizados pela Empresa, recorremos também à pesquisa experimental

fundamentada na investigação empírica na qual observamos e analisamos os

processos (VERGARA, 2013).

A forma de busca dos dados foi realizada por meio de uma entrevista

focalizada interativa, ou, semi-estruturada onde os assuntos foram tratados de forma

especifica com o auxílio de um questionário entregue à organização (VERGARA,

2013).

Os fatores que agregaram na escolha da Construtora Gouvea como

empresa a ser estudada foram: à acessibilidade nos processos e procedimentos,

credibilidade na seriedade do trabalho, confiança na perpetuação do sigilo dos

dados fornecidos e a benevolência de seus representantes.

5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

5.1 Análise Geral da Empresa

Fundada em janeiro de 2000 com o objetivo de construir edificações

residenciais na cidade de Belo Horizonte, MG, a construtora Gouvea é uma

sociedade LTDA de origem familiar que atua na área da construção civil. A empresa

tem 10 setores que trabalham de forma interligada (Diretoria, Vendas, Compras,

Financeiro, Qualidade, Engenharia, Pós Vendas, Contabilidade, Obras e RH).

Com 60 funcionários registrados no regime CLT ocupando cargos, em

sua maioria, administrativos, ela conta ainda com 30 terceirizados, que atuam em

suas obras. Construindo atualmente sua décima oitava obra, a construtora Gouvea

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enfrenta o grande desafio de atuar em um seguimento de mercado extremamente

competitivo.

Em uma área de atuação completamente suscetível à influências do micro

e macroambiente, esta organização precisa de um efetivo programa de gestão de

qualidade e de processos para se sobressair e conquistar a preferência de seus

consumidores e, principalmente, sua “fidelidade”. Tendo como concorrentes

construtoras como Patrimar, Caparaó e Dominus, é grande o desafio dessa

organização.

Na busca pela preferência dos consumidores no mercado, a qualidade

passa a ser vista como uma oportunidade de diferenciação da concorrência; um dos

elementos fundamentais da gestão das organizações.

Com uma política de qualidade voltada para construção de edificações,

segundo seu diretor, o foco está em analisar as tendências do mercado, buscando

melhoria continua dos processos visando a satisfação dos clientes, sócios e

colaboradores.

Em 2006 a construtora Gouvea, por meio de seus sócios e diretores,

começou a implantar um processo voltado para qualidade, buscando redução de

custos, um produto diferenciado e satisfação de clientes. A primeira certificação foi

em 2008 ISO 9001 e PSQ-HBQP-H. A política de qualidade é divulgada aos

colaboradores por meio de faixas, palestras feitas pelo RD com coffee break e

entrega de brindes.

A certificação, ainda segundo seu diretor, é um dos fatores de decisão de

clientes no momento de optar pela aquisição ou não de um imóvel dessa

construtora. É uma garantia, ressalta. Tudo isso além de mais facilidade para se

conseguir um financiamento bancário.

A auditoria externa para renovação da certificação ocorre a cada ano e

para recertificação a cada quatro anos; Já as auditorias internas ocorrem duas vezes

por ano. Essa medida se faz necessária para que todos os colaboradores não

percam o foco e trabalhem sempre com a visão da qualidade.

A implantação de uma gestão voltada para qualidade, segundo seus

diretores, não foi bem vista no início, foram grandes as dificuldades de aceitação.

A qualidade nunca é muito bem vinda já que é um sistema que aponta erros. Ninguém gosta que seus erros sejam apontados. Mas a direção da empresa sempre determinada e a favor da qualidade, então todas as áreas

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envolvidas se dedicam para que a qualidade fosse realmente implantada de forma efetiva (Irley Gouvea, 2014).

Como ferramentas de controle da qualidade, são usados indicadores de

desempenho, planos de ação, relatórios de não conformidade e análise crítica em

reuniões. Tendo os processos interligados, já que cada área (setor) depende da

outra para que o processo funcione. Citando como exemplo de integração das

áreas, as obras dependem do setor de compras e o setor de compras depende de

informações da obra para que o trabalho seja executado de forma harmônica e o

objetivo final alcançado com qualidade.

Paladini (1995) ressalta que o controle da qualidade também pode ser

definido como um sistema dinâmico e complexo, que envolve todos os setores da

empresa, com o intuito de melhorar e assegurar economicamente a qualidade do

produto final.

Juran (1995) evidencia que os custos do baixo nível de qualidade são

imensos. São gastos de 20% a 40% do recursos financeiros de uma empresa para

refazer um trabalho devido à má qualidade. Ainda segundo Juran (1995), a

qualidade precisa ser medida e expressa em termos monetários porque falhas,

rejeitos e desperdícios representam grandes somas em dinheiro, principalmente na

construção civil, onde o produto final é de valor agregado alto.

O público alvo da Gouvea são das classes média e média alta. A

“escolha” desse público evidencia um trade off enfrentado recentemente pela

empresa. Ao optar por um tipo de cliente específico, deixando de investir em outras

classes sociais, a empresa “abre mão” de outras oportunidades nesse concorrido

mercado.

Ressaltando ainda as oportunidades desse seguimento, os programas de

incentivo do governo precisam ser considerados, evidenciando mais uma vez as

influências do macroambiente.

Lançado em 2009 pelo Governo Federal, o programa Minha Casa Minha

Vida, tem como objetivo tornar a moradia acessível às famílias organizadas por meio

de cooperativas habitacionais, associações e demais entidades privadas sem fins

lucrativos.

O programa, ligado à Secretaria Nacional de Habitação do Ministério das

Cidades, é dirigido a famílias de renda familiar mensal bruta de até R$ 1.600,00 e

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estimula o cooperativismo e a participação da população como protagonista na

solução dos seus problemas habitacionais.

Disputando participação no mercado com grandes construtoras, a

Gouvea, além de buscar novos clientes e manter os já fidelizados, tem de se

preocupar com os recursos humanos. Em um mercado aquecido pela especulação

imobiliária e copa do mundo, a mão de obra se torna escassa e cara. Para conseguir

profissionais qualificados e manter os diferenciados, é necessário um investimento

considerável.

Trabalhando com capital misto (próprio e terceiro) devido às

singularidades do negócio (o investimento é elevado e o recebimento é, maioria das

vezes, na entrega do produto), a Gouvea se orgulha de nunca ter atrasado um

pagamento ou ter tido um título protestado. Seus principais parceiros são bancos e

investidores privados.

Com um prazo médio para pagamento de fornecedores girando em 30 e

60 dias, um capital de giro considerável se faz necessário. A proporção de capital

próprio para o capital de terceiros é de três para um.

O uso de capital de terceiros é uma alternativa considerável para grandes

investimentos, utilizado atualmente crédito de seis instituições bancárias, com a taxa

de juros variando de 1% a 2% ao mês, a Gouveia apresenta uma situação financeira

que requer atenção. O prazo médio para pagamento dos financiamentos varia de 12

meses à 36 meses, com carência girando em torno de seis meses. De acordo com

seu presidente, nos últimos três anos, a empresa não obteve lucros consideráveis.

Oferecendo um produto de qualidade e sempre cumprindo o prazo de

entrega acordado, a credibilidade é um dos diferenciais da Gouvea. Com a opção de

escolher o acabamento dos apartamentos, os clientes personalizam o imóvel

adquirido antes mesmo da entrega das chaves.

Por meio do setor de pós venda, a Gouvea procura medir a satisfação de

seus clientes. Um questionário é oferecido e as respostas analisadas e

apresentadas à diretoria da empresa.

Falconi (1992) preconiza que a primeira prioridade da empresa tem de ser

os consumidores. Em busca de garantir sua preferência e fidelidade, as

organizações contemporâneas aderiram a um modelo de gerenciamento com o

propósito de melhorar seus produtos ou serviços possibilitando assim, garantir a

completa satisfação das necessidades dos clientes.

18

É necessário, e mesmo vital para a empresa, que eles se sintam satisfeitos por um longo tempo após a compra do seu produto ou utilização de seu serviço (FALCONI, 1992, p 11).

As modalidades de pagamento oferecidas pela Gouvea são as mesmas

disponíveis no mercado, pagamento à vista, crédito direto com a construtora,

financiamento via CEF (Caixa Econômica Federal), entre outros.

Em caso de financiamento direto com a construtora o cliente que compra

imóvel na planta, paga 20% de entrada, paga mensalidades até a entrega das

chaves, o que representa, na maioria das vezes em 50% do valor do montante,

quando recebe as chaves e quita o restante por meio de um financiamento bancário.

Mesmo possuindo um setor de contabilidade, a construtora Gouvea

terceiriza parte do serviço. O escritório de contabilidade terceirizado se encarrega,

principalmente, de elaborar a folha de pagamento, já que o turnover da construção

civil é elevado se comparado com outras áreas. O setor interno de contabilidade

assume as outras demandas e audita os dados enviados pelo escritório. Tendo

como rotina a análise do balanço patrimonial, a cada trimestre e no fim do exercício

social.

Antes de iniciar um novo projeto, a construtora elabora um estudo de

viabilidade montando um orçamento. Como a concepção de novos projetos não tem

uma data previamente determinada, a periodicidade desses orçamentos varia de

acordo com a disponibilidade e interesse da empresa.

Com acompanhamento mensal de todas as atividades desenvolvidas por

uma empresa terceirizada, a contabilidade recebe base para elaborar os métodos de

custeio que se fizerem necessários. Além do planejamento tributário, que é feito

antes do no exercício social, os planejamentos contábeis são feitos mensalmente.

Como toda organização, a Gouvea não foge à regra, antes de tomar uma

decisão todos os setores da empresa são envolvidos, principalmente o setor

contábil.

De acordo Hendricksen (1997) o objetivo da contabilidade é fornecer um

conjunto de relatórios financeiros para usuários indeterminados, com relação à

riqueza ou transações econômicas da empresa.

Já Marion (2005) afirma que a fim de ser útil, a informação precisa ser

relevante para as necessidades de tomada de decisão dos usuários. Esta possui a

qualidade quando influencia as decisões econômicas dos usuários, ajudando-os a

19

avaliar eventos passados, presentes e futuros, confirmando ou corrigindo suas

avaliações anteriores.

Marion (2005) enfatiza que, a contabilidade gerencial como um

instrumento de gestão que auxilia na tomada de decisões, flexibiliza a informação de

acordo com a necessidade que cada gestor tenha, e fornece subsídios para as

decisões corretas, sendo vitais para a continuidade da empresa.

Marion (2005) ainda afirma que a contabilidade como sistema de

informação deve estar apta a atender as necessidades de seus usuários, pois é

através dela que os usuários obtém as informações capacitando-os a planejar,

controlar e fundamentar sua tomada de decisão. Sendo assim, deve estar revestida

de uma série de características e atributos.

Com um sistema de última geração, o setor contábil está bem atualizado

e antenado aos novos anseios do mercado. Até o presente momento já foram

emitidos o balanço de dezembro de 2013 e os balancetes de janeiro e fevereiro,

sendo que o de março está em desenvolvimento.

Mesmo sendo uma empresa familiar, a Construtora Gouvea tem uma

gestão voltada para a excelência. Observa-se que a qualidade nas empresas é um

requisito de sobrevivência, sendo um grande diferencial competitivo que colocou as

empresas japonesas no benchmarking mundial nos anos 80 e começo dos anos 90.

Esta organização busca a satisfação de seus clientes, sócios e

colaboradores, mesmo em uma área de atuação concorrida e incostante, a

satisfação de seus colaboradores é notória.

Como citado anteriomente o turnover é elevado se comparado com outras

empresas de outros ramos de negócio. Se comparado com empresas de sua área

de atuação ele é bem menor (índice do turnover não informado).

Com uma Gestão de Processos e da Qualidade, a responsabilidade

passa a ser de todos, com a alta administração exercendo forte liderança e o

engajamento de todos os envolvidos no processo, funcionários, fornecedores, linha

de produção, vendas entre outros. Torna-se fator estratégico para a melhoria da

competitividade e produtividade, sendo necessário atender aos requisitos dos

clientes. A qualidade passou a ser conceituada como satisfação do cliente quanto à

adequação do produto ao uso, já que o conceito de qualidade é relativo. Significa

que a empresa está orientada para a criação de consciência da necessidade da

qualidade em todos os processos (FALCONI, 1992).

20

5.2 Análise e Melhoria do Processo

Analisando todos os processos da Construtora Gouvea, foi identificado

que o processo de compras (material de construção) é um dos vitais para o

funcionamento da empresa, já que os demais atendem aos propósitos para qual

foram criados.

5.2.1 Conhecendo o Processo

a) processo: Compras de materiais de construção.

- começo: identificar as necessidades de compra;

- fim: entrega do material na obra;

b) missão: adquirir matéria prima de qualidade, com preços acessíveis e prazo

de entrega razoável;

c) cliente: os clientes são divididos em internos, ou imediatos, e externos, ou

consumidor final.

- interno: São os engenheiros, arquitetos, mestres de obras.

- externo: Cliente consumidor do apartamento.

d) necessidades.

-clientes internos: Cumprimento com os prazos, qualidade do material,

competência da mão-de-obra, responsabilidade e inovação;

- clientes externos: Qualidade superior do produto final, excelência na prestação

de serviços, preço compatível realidade do mercado, compromisso do prazo de

entrega e expectativas atendidas e/ou superadas.

d) passos para aquisição de materiais:

- receber solicitações da obra, escritório ou pós-venda; [Gerente de Compras]

- lançar as informações das solicitações no software ERETZ; [Assistente de

Compras]

- fazer cotações em um ou mais fornecedores. [Assistente de Compras]

21

- gerar orçamento, sendo dispensados da cotação os materiais adquiridos

diretamente das fábricas e as compras acordadas por tabelas; [Assistente de

Compras]

- orçamento acima de R$3.000,00?

- se sim: o diretor aprovar o orçamento. [Diretor]

- se não: o gerente de compras aprova. [Gerente de compras]

- o fornecedor, é qualificado?

- se não: Encaminhar para o fornecedor providenciar sua qualificação conforme

o procedimento de gestão PG-7.4.1 A; [Assistente de Compras]

- se sim: Gerar ordem de compra em três vias:

- 1ª via: Encaminhar para a obra para conferencia e inspeção de materiais

controlados; [Assistente de Compras].

- 2ª via: Enviar para fornecedor via fax ou e-mail e arquivar até o retorno da via

da obra; [Assistente de Compras].

- 3ª via: Receber a ordem de compra, com suas respectivas notas fiscais.

[Assistente de Compras]

- lançar as informações no software ERETZ. [Assistente de Compras]

- encaminhar a ordem de compra e nota fiscal para o setor financeiro;

[Assistente Financeiro]

- conferir e devolve a ordem de compra para arquivamento; [Assistente

Financeiro]

- arquivar [Assistente de Compras].

e) indicador de desempenho: Tem como objetivo medir o nível de serviço de um

processo com o intuito de demonstrar se o resultado proposto foi alcançado;

medir a satisfação do cliente interno/externo.

Os indicadores de desempenho que serão utilizados no processo:

- qualidade do material solicitado;

- cumprimento do prazo de entrega estabelecidos;

- preço.

f) Uma ferramenta utilizada para ilustrar as etapas é o fluxograma; ele permite

enxergar todos os processos que uma organização utiliza no seu dia a dia com mais

clareza.

Com inúmeras finalidades, um dos seus principais objetivos é permitir o

estudo preciso dos métodos, processos, rotinas e estudar seus pontos positivos e

22

negativos, além de permitir aplicar correções ou melhoramentos para o desempenho

geral do processo (WERKEMA, 1995).

Segue abaixo, fluxograma do processo selecionado:

23

5.2.2 Levantamento de falhas

Administradores contemporâneos precisam ficar atentos aos processos

de sua organização, questionando a todo momento, quebrando paradigmas mesmo

que estes estejam funcionando de forma satisfatória. Essa é uma medida que visa

reduzir custos, tempo de produção e maximizar os lucros.

A ferramenta utilizada para avaliar os processos e evidenciar as falhas foi

o Brainstorming.

Alex Osborn (1953), criador do termo, destaca que o Brainstorming

consiste em elaborar uma “tempestade de ideias”, gerando o máximo possível de

possibilidades para o processo, extinguindo qualquer julgamento sobre as mesmas.

Será realizado um levantamento de possíveis falhas, que serão listadas e

aperfeiçoadas para aprimoramento dos processos:

- morosidade na conclusão da compra;

- aquisição de material com preços incompatíveis com o mercado;

- excesso de etapas desnecessárias no processo.

5.2.3 Definição das Causas das Falhas

Após levantar as falhas no processo, é imprescindível identificar e agrupar

as causas dessas falhas, e para isso, foi utilizado o Diagrama de Ishikawa.

Também chamado de Diagrama de Peixe e Diagrama de Causa e Efeito,

o Diagrama de Ishikawa tem como objetivo relacionar os efeitos indesejáveis de um

processo com todas as possíveis causas desses problema, agindo como um guia

para determinar as medidas corretivas que deverão ser adotadas (CARPINETTI,

2010).

Ainda segundo Carpinetti (2010), sua estrutura possibilita visualizar as

várias causas que levam a um determinado problema, onde as causas são

classificadas em quatro categorias básicas: método, material, mão de obras e meio

ambiente.

24

Falta de definição da necessidade de

compra Morosidade

Falta definir a quantidade mínima

de cotações

Falta um registro de fornecedores

Falta especificar os procedimentos de entrega

errônea de mercadoriaBurocracia nas compras

acima de R$3.000,00

Falta de padronização na forma de solicitar a compra

Lançamento da solicitação no sistema

após o início do processo

Falta um local específico para a conferência da

entrega

Ambiente de conferência ruidoso

Iluminação inadequada

Falta de treinamentos

Falta definir as funções de solicitação e

recebimento do pedido

Falta autonomia à Gerente de compras

Abaixo, foi demonstrado as principais causas da falha escolhida:

5.3.4 Definir Prioridades

A Folha de Verificação disponibiliza uma visualização dos problemas que

influenciam no andamento do processo, juntamente com o número de ocorrências

que aqueles causaram. As ocorrências e a frequência com que elas ocorrem são

levantadas, e posteriormente aplicadas na Tabela de Pareto, juntamente com dados

percentuais com o objetivo de torná-los evidente e estabelecer metas viáveis para

melhora do fluxo (WERKEMA, 1995).

Demora na conclusão da compra

Métodos

Mão de obra Meio ambiente

25

Segundo Werkema (1995), Juran aplicou o Princípio de Pareto, que

classifica os problemas como poucos vitais – representando uma pequena

quantidade de problemas mas que resultam em grandes perdas para a empresa -,

ou muitos triviais que, apesar do grande número, causam perdas pouco significantes

aos problemas da qualidade para que sejam resolvidos de forma mais eficiente

possível.

Empregamos o diagrama de Pareto para identificar as causas prioritárias

dos problemas e gerar a intervenção sobre os mesmos, segue abaixo:

Quadro 1 Folha de verificação das principais causas das falhas

Tipo de Decorrência Nº

Decorrências

Falta de registro de fornecedores 25

Excesso de burocracia 18

Falta de definição de qtd. mín. de cotações 10 Falta de padronização na solicitação de compra

9

Falta de definição da necessidade de compra 6

Outros 4

TOTAL 72

Quadro 2 Tabela de Pareto

Tipo de Decorrência Nº

Decorrências %

Decorrências % Acumulada

Falta de registro de fornecedores 25 35% 35%

Excesso de burocracia 18 25% 60%

Falta de definição de qtd. mín. de cotações 10 14% 74%Falta de padronização na solicitação de compra

9 13% 86%

Falta de definição da necessidade de compra 6 8% 94%

Outros 4 6% 100%

TOTAL 72 100% -

26

Gráfico 1 Relação de Falhas no Processo de Compras

5.3.5 Definir Melhorias

Será aplicada uma ação corretiva no modelo “5W2H”; um método, rotina

ou ferramenta para execução e controle de tarefas que atribui responsabilidades e

determina as circunstâncias em que o trabalho deverá ser realizado. O método

recebeu esse nome devido a primeira letra das palavras inglesas: What, Who,

When, Where, Why, How e How much.

O “5W2H” é uma ferramenta importante para diagnóstico e que auxilia na

elaboração do plano de ação para práticas de melhorias, utilizada também no

mapeamento e padronização do processo e no estabelecimento de procedimentos

associados a indicadores (ARAÚJO, 2001).

O 5W2H é um plano de ação que engloba os envolvidos na solução de

um problema. Partindo das questões:

a) What? (O que): O que deve ser feito?

b) Who? (Quem): Quem é responsável

35%

60%

74%

86%

94%100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

0

5

10

15

20

25

30

Falta de registro defornecedores

Excesso deburocracia

Falta de definiçãode qtd. mín. de

cotações

Falta depadronização nasolicitação de

compra

Falta de definiçãoda necessidade de

compra

Outros

Nº Decorrências % Acumulada

27

c) Where? (Onde): Onde deve ser feito?

d) When? (Quando): Quando deve ser feito?

e) Why? (Por que): Por que é necessário fazer?

f) How? (Como): Como será feito?

g) How Much? (Quanto custa): Quanto custará a implantação?

Considera-se a ferramenta 5W2H, como uma das principais em

desenvolvimento de planos de ação. Essa ferramenta ajuda a melhorar a

segregação de tarefas dentro de um processo e a ver, de maneira gerencial, como

os processos estão se desenvolvendo. Complementa Behr, Moro e Estabel (2008)

que essa ferramenta “consiste em uma maneira de estruturarmos o pensamento de

uma forma bem organizada e materializada antes de implantarmos alguma solução

no negócio”.

Na década de 80 o professor Joseph M. Juran, baseou-se nos versos “Eu

tenho 6 honestos amigos, que me informam tudo que convém. São eles: o que,

porque, quem, quando, onde e como”. Nascia o 5W1H, aplicado como ferramenta de

planejamento (Juran, 1982). Um tempo depois foi acrescido o 7º item: o 2º H,

significando “how much”, ou seja, “quanto custará”.

Neste trabalho será utilizado a ferramenta 5W1H, uma vez que as ações

não acarretaram custos à organição.

Colenghi (1994) menciona que devido ao alto grau de complexidade das

organizações, observa-se no dia a dia o surgimento de inúmeros problemas e de

várias naturezas, portanto esses enigmas devem ser resolvidos com a maior

velocidade e eficiência possível.

O 5W1H torna-se uma ferramenta auxiliadora para delineamento das três

falhas vitais, demostradas no Gráfico de Pareto.

28

Quadro 3 1-Falta de registro de fornecedores para agilizar o processo de compras.

Ações Responsável Prazo Local Por quê Método

O que? (What)

Quem? (Who)

Quando? (When)

Onde? (Where)

Porque? (Why)

Como? (How)

Criar uma lista

com os fornecedores já qualificados pelo setor de

compras.

Ação:Corretiva

Auxiliar de Compras

45 dias

Departa

mento de Compras

- Agiliza o

processo de compras não

havendo necessidade de

qualificar os fornecedores no

momento da compra; já

haverá uma lista pronta apenas para consulta

Criar uma lista

com os fornecedores,

qualificando-os.

Quadro 4 2-Excesso de burocracia para compras acima de R$3.000,00.

Ações Responsável Prazo Local Por quê Método

O que? (What)

Quem? (Who)

Quando? (When)

Onde/ Where?

Porque? (Why)

Como? (How)

Gerente de compras ter autonomia

para autorizar compras acima de

R$3.000,00 sem ter que passar nas mãos da

diretoria para autorização.

Ação:

Preventiva

Gerente de Compras

30 Dias

Departamento de Compras/

Diretoria

- A diretoria focará em

outras tarefas e decisões

que não podem ser delegadas;

- O setor de

compras evita morosidade no processo causado pela indisponibilida

de da diretoria.

-Realização de treinamentos;

-Reuniões com a

Diretoria;

- Benchmarking em outras

construtoras.

29

Quadro 5 3-Falta de definição de quantidade mínima de cotações

Ações Responsável Prazo Local Por quê Método

O que? (What)

Quem? (Who)

Quando? (When)

Onde/ Where?

Porque? (Why)

Como? (How)

Determinar

uma quantidade mínima de cotações

para definição de qual

fornecedor comprar.

Ação:

Preventiva

Diretoria/

Gerente de Compras

15 Dias

Departamento de Compras/

Diretoria

- A empresa escolherá o fornecedor visando o

melhor custo benefício.

-Determinação

da diretoria;

-Reuniões visando

definição.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A proposta deste trabalho é a realização de um artigo científico, cujo tema

central foi gestão de processos e da qualidade nas organizações contemporâneas.

Agregando à gestão empresarial, gestão econômica e gestão contábil, o propósito

foi estudar uma organização, conhecer seus processos, identificar os prontos críticos

e sinalizar as devidas oportunidades de intervenção e melhoramento, com foco no

processo.

O auxílio das referências bibliográficas, as informações ministradas e

experiências agregadas por meio das aulas foram indispensáveis para a

compreensão e elaboração desse artigo, pois ampliou o conhecimento dos alunos

do curso de administração. Alguns autores pesquisados são: JURAN E GRYNA

(1946, FEIGENBAUM (1994), PALADINI (1995; 2004), KWASNICKA (1990), JURAN

(1995), RAUPP (2000), VERGARA (2013, OSBORN (1953).

30

A colaboração e o apoio da Construtora Gouvea Ltda, a empresa parceira

no desenvolvimento deste trabalho interdisciplinar de graduação, culminou na bem

sucedida elaboração deste artigo. A coleta de dados, a entrevista e o esclarecimento

das dúvidas foram sempre atendidas em tempo hábil.

Ao analisar a situação da empresa fundada há quatorze anos, e que tem

por objetivo a construção de edifícios residenciais, associamos a gestão da

qualidade ao fato da empresa ser qualificada pelo ISO 9001 e PSQ-HBQP-H, desde

2008. Ela possui um sistema dedicado ao controle da qualidade, a fim de oferecer

um produto final que atenda as expectativas dos clientes.

Conforme citação de Paladini (2004), o sucesso será alcançado quando a

qualidade total for muito bem entendida, e a construtora tem despendido esforços

para tal. Em relação à gestão empresarial e a estrutura organizacional, ambas são

bem definidas, porém há falhas quando se trata de planejamento estratégico e,

principalmente, nas situações emergenciais, onde a pro atividade e capacidade de

reação dos seus gestores se fazem necessárias.

Identificamos que falta autonomia ao cargo de gerência na área de

suprimentos, e quanto a gestão econômica, a capacidade de investir em novos

empreendimentos que atualmente a empresa possui, controle da produção e no fato

de conhecer seus principais concorrentes. No que tange a gestão contábil,

observamos o controle e acompanhamento dos desperdícios, retornos financeiros e

investimento, já que o registro de informações pertinentes é indispensável para

tomadas de decisões.

O processo do setor de compras, pela sua complexidade e importância

para o negócio da empresa, foi o selecionado para aplicar as ferramentas da

qualidade. Utilizamos o Brainstorming, ou tempestade de ideias, para levantar as

falhas e identificar os principais pontos de ameaça, fato que estimula a criação da

visão antropológica do aluno.

Com a aplicação do Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe,

sinalizamos as causas e efeitos dessas falhas do processo e, para definir as

intervenções prioritárias, utilizamos e folha de verificação e o diagrama de Pareto,

que são ferramentas muito eficazes nessa fase do processo.

Ao alcançar o objetivo de detectar os pontos chaves que podem e

precisam ser melhoras, ficou evitem os benefícios que a empresa terá se esses

forem corrigidos, são eles: falta de registro de fornecedores, usado para agilizar o

31

processo de compras; excesso de burocracia para as compras acima de R$

3.000,00 e falta de definição de quantidade mínima de cotações. Para formular

ações corretivas e o plano de ação a ferramenta 5W1H foi utilizada.

Asseguramos que, a adesão a uma efetiva gestão de processos e da

qualidade, estimulará o crescimento em vários âmbitos da Construtora Gouvea,

tanto no ambiente interno quanto externo. Os benefícios internos são: delegar e

eleger novos gestores, promovendo autonomia nas tomadas das decisões,

amenizando assim a sobrecarga de atividades do diretor da empresa que terá mais

tempo para se dedicar às demandas de um empreendedor; dissipar a morosidade

no processo de compra. Os benefícios externos são: novas parcerias, novos

fornecedores, obtenção de novos preços de matérias, o alcance de novas

oportunidade de explorar e investir no mercado.

A construção desse artigo rendeu aos alunos além do aperfeiçoamento

acadêmico, o progresso pessoal, interpessoal, social, profissional, a superação de

desafios propostos dentro e fola da sala de aula. Concluímos que de maneira geral o

trabalho interdisciplinar influenciou positivamente todos os integrantes do grupo.

32

REFERÊNCIAS

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Controle de qualidade total: no estilo japonês. 8ª Ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004. CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da qualidade: conceitos e práticas. São Paulo: Editora Atlas, 2010. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração: volume 1. 6ª Ed. Rio de Janeiro: Editora Campos, 2001. CORDEIRO, Cilio Rodrigues Chagas. Gestão da qualidade total. 2011. 45f. Monografia (Pós-Graduação) – Universidade Candido Mendes, Rio de janeiro, 2011. GOUVEA, Irley. Gestão da qualidade nas empresas: implantação na construtora Gouvea. Belo Horizonte: 2014. Entrevista concedida aos autores deste artigo. JUNIOR, Antônio Robles. Custos da qualidade: aspectos econômicos da gestão da qualidade e da gestão ambiental. 2ª Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2009. JURAN, J.M. A qualidade desde o projeto: os novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. São Paulo: Editora Pioneira, 1992. PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade no processo: a qualidade na produção de bens e serviços. São Paulo: Editora Atlas, 1995. PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2ª Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2009. TROSTER, Robert Luiz; MOCHON, Francisco. Introdução à economia. São Paulo: Editora Makron Books, 1999. VERGARA, Sylvia Constant. Relatórios de pesquisa em administração. 8ª Ed. São Paulo: Atlas, 2007. WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Ferramentas da qualidade: ferrramentas estatísticas básicas para o gerenciamento de processos. Belo Horizonte: Fundação Cristiano Otoni, 1995.

33

ANEXOS

Anexo A – Questionário

1. Quando a empresa foi fundada?

2. Qual o número de funcionários da empresa?

3. Quantos setores existem na empresa?

4. A empresa mede seu turnover?

5. A empresa terceiriza algum serviço?

6. Que fatores do micro e macroambiente influenciam no negócio da empresa?

7. A empresa tem um público alvo específico?

8. De que classe social são seus clientes?

9. Existe algum subsídio do governo no ramo de atuação dessa empresa?

Quais?

10. Quais são os trade offs enfrentados recentemente pela empresa?

11. A empresa tem concorrentes diretos? Cite alguns.

12. A empresa se preocupa com uma gestão voltada para qualidade e

processos?

13. Desde quanto o processo de gestão da qualidade começou a fazer parte da

política da empresa?

14. Quando foi implantado?

15. A empresa possui alguma certificação?

16. Como é divulgada a política de qualidade?

17. A empresa usa alguma metodologia de gestão?

18. Cite alguma situação em que a certificação da empresa foi importante?

19. Qual o custo para implementação de uma gestão voltada para a qualidade?

20. A auditoria externa para renovação da certificação ocorre com qual

frequência?

21. Entre as auditorias externas existem auditorias internas?

22. Como foi o processo de implantação do sistema de gestão da qualidade na

empresa?

34

23. Quais foram os principais desafios enfrentados?

24. Quais as ferramentas da qualidade que a empresa utiliza?

25. Os processos são interligados?

26. A empresa trabalha com capital próprio ou de terceiros?

27. Quais são as taxas de juros para os financiamentos?

28. Quais são os diferenciais de sua empresa?

29. Como é medida a satisfação de seus clientes?

30. A empresa possui um setor de contabilidade ou terceiriza esse serviço?

31. A empresa faz habitualmente análises dos balanços contábeis?

32. A contabilidade elabora orçamentos?

33. Qual a periodicidade?

34. A contabilidade elabora métodos de custeio?

35. Qual a periodicidade?

36. A contabilidade faz planejamentos tributários?

37. A empresa acompanha os planejamentos contábeis?

38. A empresa consulta o setor contábil para tomada de decisões?

39. O setor contábil é atualizado?

40. Quais são as ferramentas usadas?

41. O setor contábil emite quais relatórios?

42. Qual a frequência de emissão dos relatórios contábeis?

43. Como podemos definir o modo de gestão da empresa?

44. Como a empresa age em caso de decisões mais difíceis e impopulares?

45. Os objetivos da empresa estão claros e acessíveis a todos os

colaboradores?