ticaresponsabilidadeprofissionalecompetenciacultural-1253193761975-phpapp02

Gerenciamento de Projetos PMP-Exame Prep Master Class

2009 3PTA Tekes e Associados Serv. Gerenciais Ltda., [email protected], (71) 3012.6611 Slide 1

PMP-Exame Prep Master ClassModulo 13 tica e Responsabilidade

Profissional

Gerhard Tekes, PMP, OPM3-CC

Direitos autorais

2009 3PTA Tekes e Associados Servios Gerenciais Ltda.Aviso: Esta Apostilha protegida por leis de direitos autorais. A

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3PTA - Tekes & Associados do Brasil

Fundada em 1982 Gerhard Tekes, PMP

PMI certified OPM3 Assessor and Consultant

Atuao em 4 continentes

EPMDesenvolvimento

Outsourcing

Anlise

Integrao

Treinamentos (Cursos, Workshops, ToJ)

Servios, Servios, Consultoria & AssessoriaConsultoria & Assessoria

PMO BSC EVA OPM Obras e Paradas

PPP ManagementFsico e Financeiro

Controle com EVM / EVA

Gerao de Relatrios

OPM3Introduo

Assessment

Priorizao

Execuo

das melhorias


Atuao em 4 continentes IntegraoImplementao

Optimization & Upgrades

Process Re-Design

Pessoas Pessoas Processos Processos Projetos Projetos -- TecnologiaTecnologia

Gerao de Relatrios

Definio de Processos

Auditoria de Processos

Decision Support

Gerencia de Riscos

Gerencia de Comunicao

das melhorias

Reavaliao

Process Re-Design

Definio de Indicadores

Avaliao de Capabilities

OBJETIVOS DO MDULO

Este mdulo tem por objetivo apresentar os conceitos bsicos da tica e


apresentar os conceitos bsicos da tica e Responsabilidade Profissional, segundo o

PMI Code of Ethics and Professional Conduct(PMI).

AGENDA DO MDULO

IntroduoIntroduo

ResponsabilidadeResponsabilidade


RespeitoRespeito

JustiaJustia

HonestidadeHonestidade

INTRODUO

tica e Responsabilidade Profissional na viso do PMP

9% das perguntas na Prova sero baseados em:

The PMI Code of Ethics and Professional Conduct (PMI)


The PMI Code of Ethics and Professional Conduct (PMI) Doing Business Internationally; The Guide to Cross-Cultural

Success by Terence Blake, Danielle Walker and Thomas Walker, McGraw-Hill

The Cultural Dimension of International Business by Gary Ferraro, Prentice Hall

Global Literacies; Lessons on Business Leadership and National Cultures by Robert Rosen, Patricia Digh and Carl Phillips, Simon and Schuster

INTRODUO

O que Responsabilidade Profissional?


Aderncia ao PMI Code of Ethics and Professional Conduct

Mantendo um alto padro de tica profissionalDesenvolver competncia cultural dentro do conceito

da sociedade globalizada

AS PERGUNTAS

Cenrios

tica Profissional - Negcio - Culturais

?? O Que a MELHOR opo ??


?? O Que a MELHOR opo ??

Senso Comum

A coisa certa a fazer

NO MAQUIAVELICO

AGENDA DO MDULO

IntroduoIntroduo



RespeitoRespeito

JustiaJustia


Responsabilidade

Padres de Conduta DesejveisDecises e aes em prol da sociedade, da segurana publica e da natureza

Aceitar somente atribuies consistentes com a nossa historia,

Responsabilidade nossa obrigao de assumir a propriedade pelas decises que tomamos ou no, pelas aes realizadas ou no, e pelas

conseqncias resultantes.


Aceitar somente atribuies consistentes com a nossa historia, experincia, habilidades e qualificaesCumprir os compromissosAssumimos nossas falhas e fazemos as correes prontamente.

Comunicaremos erros ou omisses de outros, comunicaremos ao corpo gerencial apropriado. Aceitamos as conseqncias por nossos erros e omisses

Protegemos Informao sigilosa ou confidencial

Aderimos a este cdigo e buscamos que outros sigam a conduta profissional aderente a este cdigo

Responsabilidade

Quando esto sendo consideradas atribuies incrementais ou prximas ao limite de nossa competncia, ns asseguramos que todas as partes interessadas recebam a informao oportuna e completa a respeito das lacunas nas nossas qualificaes, de modo que possam tomar decises sobre se somos indicados para tais atribuies.


atribuies.No caso de contratos, ns somente apresentamos proposta de trabalho que nossa organizao tenha qualificao para desempenhar e ns designamos indivduos qualificados para executar o servio.

Responsabilidade

Padres de Conduta ObrigatriosInformamos e apoiamos polticas, regras, regulamentos e leis que governam nossas atividades

Denunciamos a conduta no tica ou ilegal


Denunciaremos violaes deste cdigo para a devida apurao

Registraremos somente denncias ticas quando baseado em fatos

Buscamos ao disciplinar contra quem intimida pessoas que externem preocupaes ticas

Responsabilidade

Esses padres de conduta tm diversas implicaes: Especificamente, nonos comprometemos com nenhum comportamento ilegal, incluindo mas nolimitado a: roubo, fraude, corrupo, apropriao indevida, ou suborno.Alm disso, ns no apropriamos ou usufrumos da propriedade de outros,incluindo propriedade intelectual, nem utilizamos de blasfmia e nem dedifamao. Nos grupos focais conduzidas com praticantes global-mente,esses tipos de comportamentos ilegais foram mencionados como sendoproblemticos.


problemticos.Como praticantes e representantes de nossa profisso, no somos condes-cendentes nem ajudamos a outros se engajarem em comportamento ilegal.Ns denunciaremos toda a conduta ilegal ou no tica. Delatar no fcil ens reconhecemos que pode haver conseqncias negativas. Em funode recentes escndalos corporativos, muitas organizaes tm adotado po-lticas para proteger os empregados que revelam a verdade sobre ativida-des ilegais ou no ticas. Alguns governos tambm vm institucionalizandoum marco legal para proteger os servidores que revelam a verdade

Responsabilidade

Esses padres de conduta tm diversas implicaes. Ns cooperamos como PMI a respeito das violaes do Cdigo de tica e do conjunto deinformaes relacionadas na condio de denunciantes e de inquiridos. Nsigualmente nos abstemos de acusar outros de falta de conduta tica quandons no temos todos os fatos.Alm disso, ns buscamos ao disciplinar contra indivduos que


Alm disso, ns buscamos ao disciplinar contra indivduos quesabidamente fazem falsas alegaes sobre outros.

AGENDA DO MDULO

IntroduoIntroduo



RespeitoRespeito

JustiaJustia


Respeito

Respeito a nossa obrigao de mostrar uma considerao elevada por ns mesmos, por outras pessoas e pelos recursos confiados a ns. Os recursos confiados a ns podem incluir pessoas, dinheiro, reputao, segurana de terceiros, e recursos naturais ou ambientais.Um ambiente de respeito origina confiana, segurana e excelncia de desempenho, estimulando a cooperao mtua um ambiente onde perspectivas e vises diferentes so estimuladas e valorizadas.


Padres de Conduta ObrigatriosNs negociamos com boa f;Ns no utilizamos o poder do nosso conhecimento ou da nossa posio para influenciar decises ou aes em benefcio prprio;Ns no agimos de maneira abusiva em relao a outros.Ns respeitamos os direitos de propriedade de outros.

Respeito

Padres de Conduta DesejveisNs nos informamos sobre as normas e costumes de outros e evitamos adotar um comportamento considerado desrespeitoso.Ns escutamos os pontos de vista de outros, procurando entend-los.Ns tratamos diretamente com aquelas pessoas com quem temos um conflito ou desacordo.


quem temos um conflito ou desacordo.Ns nos conduzimos de maneira profissional, mesmo quando isso no recproco.

A implicao desses padres a de que ns evitamos fofocas, assim como evitamos fazer observaes negativas que possam afetar a reputao de outras pessoas. Ns tambm temos um dever sob este Cdigo de confrontar aqueles que se enquadram nesses tipos de comportamento.

AGENDA DO MDULO

IntroduoIntroduo



RespeitoRespeito

JustiaJustia


Padres de Conduta DesejveisNs demonstramos transparncia em nosso processo de tomada de decises.Ns constantemente reexaminamos nossa imparcialidade

Justia

Justia nossa obrigao de tomar decises e agir de formaimparcial e objetiva. Nossa conduta deve ser isenta de interesseprprio, preconceito e favoritismo.


Ns constantemente reexaminamos nossa imparcialidade e objetividade, tomando aes corretivas conforme a necessidade. Ns provemos iguais acessos s informaes para aqueles que esto autorizados a obt-las.Ns fazemos com que as oportunidades estejam igualmente acessveis aos candidatos qualificados.

Uma implicao desses padres quando, em caso de um acerto de contrato, fornecemos condies iguais de acesso s informaes durante o processo de licitao.

Pesquisas com praticantes indicaram que o tema conflitos deinteresse um dos assuntos mais desafiadores encarados emnossa profisso. Um dos maiores problemas reportados pelosprofissionais praticantes no reconhecer quando temoslealdades conflitantes e reconhecer quando, inadvertidamente,estamos colocando ns mesmos ou os outros em uma situao

Justia


estamos colocando ns mesmos ou os outros em uma situaode conflito de interesse. Ns, enquanto profissionaispraticantes, precisamos pro ativamente procurar por potenciaisconflitos de interesse e ajudarmos uns aos outros a reconheceros potenciais conflitos de interesse de cada um, e perseguir quesejam resolvidos.

Padres de Conduta Obrigatrios Situaes de conflito de interesse

Ns pro ativa e completamente divulgamos qualquer conflito de interesse, real ou potencial, aos devidos stakeholders.Quando compreendemos que temos um real ou potencial

Justia


Quando compreendemos que temos um real ou potencial conflito de interesse, abstemos de participar do processo de tomada de deciso ou ainda influenciar os resultados, a menos ou at que: tenhamos revelado os fatos aos stakeholders afetados; tenhamos um plano de mitigao aprovado; e tenhamos obtido o consentimento dos stakeholders para prosseguir

Um conflito de interesse ocorre quando estamos em posiopara influenciar decises ou outros resultados no interesse deum grupo quando tais decises ou resultados possam afetar umou mais grupos aos quais tenhamos lealdades concorrentes.Por exemplo, quando estamos atuando como empregado, nstemos o dever de lealdade para o nosso empregador. Quandoestamos atuando como um voluntrio do PMI, ns temos umcompromisso de lealdade com o Project Management Institute.

Justia


compromisso de lealdade com o Project Management Institute.Temos que reconhecer esses interesses divergentes e nosabster de influenciar as decises quando temos um conflito deinteresse.Adicionalmente, mesmo se acreditarmos que podemos pr delado nossas lealdades divididas e tomar decises de formaimparcial, ns tratamos a aparncia de um conflito de interessecomo um conflito de interesse efetivo e seguimos os padres deconduta descritos neste Cdigo.

Padres de Conduta Obrigatrios Favoritismo e discriminao:

Ns no contratamos ou demitimos, recompensamos ou punimos, adjudicamos ou recusamos contratos baseados em consideraes pessoais, incluindo, mas no se limitando a favoritismo, nepotismo ou suborno.No discriminamos os outros baseados em, mas no

Justia


No discriminamos os outros baseados em, mas no limitados a, sexo, raa, idade, religio, incapacidade, nacionalidade ou orientao sexual.Ns aplicamos as regras da organizao (empregador, Project Management Institute, ou outro grupo) sem favoritismo ou preconceito.

AGENDA DO MDULO

IntroduoIntroduo



RespeitoRespeito

JustiaJustia


Honestidade

Padres de Conduta DesejveisNs procuramos seriamente compreender a verdade.Ns somos sinceros em nossas comunicaes e em

Honestidade a nossa obrigao de entender a verdade e agir de maneira honesta tanto em nossas comunicaes como em nossa

conduta.


Ns somos sinceros em nossas comunicaes e em nossa conduta.Ns fornecemos a informao exata de maneira tempestiva.Ns fazemos compromissos e promessas, implcitas ou explcitas, em boa f.Ns procuramos criar um ambiente em que as pessoas se sintam seguras em dizer a verdade.

Honestidade

A implicao desses padres de conduta a de que nstomamos medidas apropriadas para assegurar que a informaona qual estamos baseando nossas decises ou estamosfornecendo a outros exata, confivel e tempestiva.Isso inclui ter a coragem de compartilhar notcias ruins mesmoquando podem ser mal recebidas. Alm disso, quando os


quando podem ser mal recebidas. Alm disso, quando osresultados so negativos, ns evitamos esconder informaesou transferir a culpa a outros. Quando os resultados sopositivos, ns evitamos tomar o crdito pelas realizaes deoutros. Esses padres reforam nosso compromisso emsermos tanto honestos quanto responsveis.

Honestidade

Padres de Conduta DesejveisNs no engajamos ou toleramos comportamentos que se destinam a enganar os outros, incluindo mas no limitado: a fazer declaraes errneas ou falsas; a afirmar meias verdades; a fornecer informaes fora do contexto ou a reter informaes que, se conhecidas, iriam tornar nossas declaraes errneas ou incompletas.Ns no nos engajamos em comportamento desonesto,


Ns no nos engajamos em comportamento desonesto, com a inteno de ganho pessoal ou s custas de outros.

Os padres desejveis nos estimulam a sermos sinceros. Declarar meias verdades e reter a informao com a inteno de manipular os stakeholders to pouco profissional como gerar mal entendidos propositadamente. Ns desenvolvemos credibi-lidade provendo informaes completas e acuradas.

Finalidades

Encorajar e incentivar o desenvolvimento e manuteno de padres ticos

Garantir a aplicabilidade de padres de conduta e comportamento adequados


comportamento adequados

Proteger os membros da comunidade de GP de eventuais aes falsas, maliciosas e negativas

Demonstrar o comprometimento do PMI com os padres ticos entre Gerentes de Projetos

Compilado a partir de uma palestra de J. Angelo ValleCompilado a partir de uma palestra de J. Angelo Valle

rgos

CEO (Chief Executive Officer) Gregory Balestrero

Comit de Anlise (Ethics Review Committee)


Comit de Anlise (Ethics Review Committee)

Comit Deliberativo (Ethics Appeal Committee)

Compilado a partir de uma palestra de J. Angelo ValleCompilado a partir de uma palestra de J. Angelo Valle

Outras Normas (entre outros)

Normas de Viagens (Travel Policy)

Normas de Comunicao (Communications Policy)


Normas de Confidencialidade (Confidentiality Policy)

Normas de Uso de Meios Eletrnicos (Electronic Use Policy)

Normas de Propriedade Intelectual (Intelectual Property Policy)

Negcios internacionais

Competio Global

Choque Cultural

Respeite seus Vizinhos


Respeite seus Vizinhos

Treinamento

Perceber Experincias

TICA PROFISSIONAL

Responsabilidade com a Profisso


Responsabilidade Responsabilidade com a sociedadecom a sociedade

Baseado numa palestra de Eric Nielsen, CEO da TSI True Solutions

TICA PROFISSIONAL

Responsabilidade com a ProfissoSer verdadeiro e honesto em todas as situaes

Relatar violaes do cdigo (Baseado em fatos!)


Trate conflitos de interesses de forma transparente

Segue a legislao

Respeito a propriedade intelectual

Suporte o Cdigo


TICA PROFISSIONAL

Com o Cliente e com o Publico em geralRelato verdadeiro sempre e em todas as situaes

Mantenha a integridade profissional, cumprindo sempre o Escopo do seu servio


sempre o Escopo do seu servio

Confidenciabilidade das Informaes sensveis

Evite presentes inadequados (dando e recebendo)Garante que conflitos de interesses no prejudiquem os interesses do seu cliente e o seu julgamento profissional


TICA E NEGCIO BUSINESS ETHICS

Filantropia eFazer a coisa certa


Disciplina de peso eDisciplina de peso ede grande importnciade grande importncia



Aprender o que est certo e erradoe Fazer a coisa certa

1. Reconhecer, que gerencia a tica um processo.Gerencia de tica um processo de dialogo e reflexo e gera deliverables como Cdigos, Polticas e Procedimentos.


deliverables como Cdigos, Polticas e Procedimentos.2. O objetivo de uma iniciativa de Gerencia de tica o

Comportamento Desejado dentro do Projeto.3. A melhor forma de tratar conflitos de tica evit - los.4. Integre a gerencia de tica com as outras disciplinas. Define os

valores ticos dentro do plano de projeto.5. Utilize equipes multifuncionais no desenvolvimento do seu plano

de gerencia de tica. Beneficie-se de mltiplas entradas.Baseado no livro: Complete Guide to Ethics Management: An Ethics Toolkit for Managers, Baseado no livro: Complete Guide to Ethics Management: An Ethics Toolkit for Managers,

by Carter McNamara, www.mapnp.org/library/ethics/ethxgde.htm by Carter McNamara, www.mapnp.org/library/ethics/ethxgde.htm


Aprender o que est certo e erradoe Fazer a coisa certa

6. Tome decises neste contexto junto com a equipe e torne os pblicos onde vivel.

7. Valorize o Perdo: Ajude os membros da equipe de reconhecer e


7. Valorize o Perdo: Ajude os membros da equipe de reconhecer e assumir os seus erros e ajude-os na tentativa de continuar agir dentro das regras, normas e polticas definidas.

8. Seja realista. Tentar e errar inmeras vezes melhor, do que nem sequer tentar. Projetos so realizados por seres humanos.

Baseado no livro: Complete Guide to Ethics Management: An Ethics Toolkit for Managers, Baseado no livro: Complete Guide to Ethics Management: An Ethics Toolkit for Managers, by Carter McNamara, www.mapnp.org/library/ethics/ethxgde.htm by Carter McNamara, www.mapnp.org/library/ethics/ethxgde.htm

ERARE HUMANO EST


tica e Negcio no so mais termos contraditrias


Como transformar tica em lucros tangveis1. Risk Management: Eliminar / Mitigar riscos oriundos de desvios

comportamentais da organizao e dos membros da equipe.

2. Desempenho organizacional: Encorajar cooperao, inspirar comprometimento, Estimular inovao e energizar os membros da equipe a partir de uma auto-imagem positiva.

Baseado no livro: Value Shift by Lynn Sharp Paine. McGraw-Hill. www.books.mcgraw-hill.com


Como transformar tica em lucros tangiveis

3. Posicionamento cvico: posicionamento da organizao e dos seus colaboradores como fora de progresso e cidado de contribuio slida.


4. Posicionamento no mercado: Valores ticos podem definir a Identidade e Reputao da organizao e ajudar a ganhar a confiana dos clientes, fornecedores e parceiros (Branding)

5. Simplesmente A coisa certa: Fora que Valores ticos agregam valores tangveis, no deviam necessitar desta justificativa.

Baseado no livro: Value Shift by Lynn Sharp Paine. McGraw-Hill. www.books.mcgraw-hill.com

Eles so insubstituveis e fundamentais princpios deRESPONSABILIDADE, HUMANISMO E CIDADANIA


1. Diga a verdade e diga-a rapidamente.

Como enfrentar Crises PublicasUma experincia de impacto


2. Comunique-se.3. Convide TODOS Interessados a

participar4. Responda todas as perguntas com boa

vontade e verdadeiramente

Baseado no: Harvard Business Review on Crisis Managementby Norman Augustine. Harvard Business School Press, www.hbsp.harvard.edu

COMPETNCIA CULTURAL

Comunidade GlobalProjetos multinacionaisEquipes Multiculturais



Competncia CulturalCompetncia CulturalSensibilidade para as diferenasSensibilidade para as diferenas

COMPETNCIA CULTURAL

Idioma & Linguagem corporal Praticas de Negociao

Praticas de AquisioSistema Monetrio

Ritmo de Vida



Time LagEstilo Gerencial Riscos especficosPadres de QualidadeSistema governamentalSistema e Nvel educacionalRestries de Deslocamento

COMPETNCIA CULTURAL

Diferencias regionaisDiferencias regionaisGrupos sociaisReligesRaas


Raas

Sistema de classesSexoLeis locais


COMPETNCIA CULTURALPercepes e Comportamento

Perfis culturais Perfis culturais Controle Cultures

Go for it


Harmony CulturesDont rock the boat

Constraint CulturesIts Fate


Percepes e Comportamento -Tempo

Culturas Estticas vs. FlutuantesCada segundo vale vs. Pontual = inflexvel


Culturas Mono-Focais vs. Multi-Focais

Culturas focadas noPassado - Presente - Futuro


Percepes e Comportamento -Ao

Doing Cultures

Vs.

Indicadores de desempenhomensurveis


Being Cultures

Vs.

Afiliao, Qualidade de Vida, Carter, Qualidades pessoais



A Percepo da Comunicao

Culturas ocidentais vs. Culturas orientaisAbordagem direta vs.

Culturas Complexas vs. SimplesRelaes vs. Tarefas


Abordagem direta vs. Uso de intermedirios

Culturas expressivas vs. instrumentalistasA exposio da emoo

Culturas formais vs. informaisProcessos e Costumes vs.

Flexibilidade e MudanasBaseado numa palestra de Eric Nielsen, CEO da TSI True Solutions

Percepes e Comportamento -Espao

Public Cultures

Vs.

Espaos compartilhadosGerente divide espao com a equipe


Private Cultures

Vs.

Espaos separadosPermisso de entrar


Percepes e Comportamento -Poder

Culturas Hierrquicas

Vs.

Poder centralizado, estruturado e controlado


Culturas Participativas

Vs.

Poder descentralizado, Gerentes como Consultores


Culturas Individualistasvs. Coletivistas

Percepes e Comportamento -Individualismo


Culturas universalistas vs. particularistas


Culturas Competitivas Viver para Trabalhar

Percepes e Comportamento -Competio


Culturas Cooperativas

Vs.

Trabalhar para Viver


Percepes e Comportamento -Estruturas

Culturas Ordenadas

Vs.

Reprimem ambigidade, incerteza, conflitos e mudanas


Culturas Flexveis

Vs.

Tolerem incertezas,pessoas e novas ideias


Culturas Dedutivasvs. Indutivas

Percepes e Comportamento -Pensamento


Culturas Lineares vs. Sistemticas



Prioridades globais Prioridades globais Primeiro MundoExcesso e estagnao


Segundo MundoBalano e avano

Terceiro MundoDeficincia e luta de sobrevivncia


O que fazer (e o que No fazer)

Seja consciente da sua ORIENTAO CULTURAL


Seja preparado para encontros MULTI - CULTURAIS


Desenvolve Auto Conscincia cultural

Tenha expectativas realsticas ref. a si e aos outros

Aceite cometer erros sem perder a autoconfiana

SIM:


Aceite cometer erros sem perder a autoconfiana

Seja paciente vai devagar e faa amizadesMantenha seu senso de humor

Mantenha a sua ObjetividadeMantenha a sua IntegridadeDoing Business Internationally, The Guide to Cross-Cultural Success,

by Terence Brake, Danielle Medina Walker and Thomas Walker, McGraw-Hill.


Presume igualdade

Adote, Adapte-se

NO:


Insiste em comparar

Presume, que ser voc mesmo j for o suficiente Avalie culturas com bom ou mal, certo ou errado

Doing Business Internationally, The Guide to Cross-Cultural Success, by Terence Brake, Danielle Medina Walker and Thomas Walker, McGraw-Hill.

SUCESSO EM PROJETOS GLOBAIS

Faa as suas conferenciasde udio e Vdeo funcionar1.1. Designe um moderadorDesigne um moderador2.2. Pede todos se apresentarPede todos se apresentar3.3. Limite se aos assuntos importantes Limite se aos assuntos importantes


3.3. Limite se aos assuntos importantes Limite se aos assuntos importantes 4.4. Distribua agenda e documentos antesDistribua agenda e documentos antes5.5. Pede que s saiam da conferencia com aviso antecipadoPede que s saiam da conferencia com aviso antecipado6.6. Pede de usar o Mute, enquanto no esto falandoPede de usar o Mute, enquanto no esto falando7.7. Limite os participantes ativos para 6Limite os participantes ativos para 6--8. Ouvintes ilimitados.8. Ouvintes ilimitados.8.8. Resume no final e envie a ata em at mximo 2 diasResume no final e envie a ata em at mximo 2 dias

Mastering Virtual Teams by Deborah Duarte and Nancy Tennant Snyder. JosseyMastering Virtual Teams by Deborah Duarte and Nancy Tennant Snyder. Jossey--Bass. www.josseybass.com Bass. www.josseybass.com


Desenvolve Excelncia Multi - Cultural

1.1. Core Team deve ser bilngeCore Team deve ser bilnge


1.1. Core Team deve ser bilngeCore Team deve ser bilnge

2.2. Treinamentos e experinciasTreinamentos e experincias

3.3. Promove intercambio Cross Promove intercambio Cross -- Cultural Cultural

4.4. Enfatize a necessidade de aprendizado cultural continuoEnfatize a necessidade de aprendizado cultural continuo

Global Literacies, by Robert Rosen, Patricia Digh, Marshall Singer and Carl Phillips. Simon & Schuster. www.simonsays.com


Integre os participantesOff - Shore

1.1. Lembre dos aniversrios, casamentos Lembre dos aniversrios, casamentos


2.2. No os faa se sentirem ETsNo os faa se sentirem ETs

3.3. Promova Promova -- os os

Global Literacies, by Robert Rosen, Patricia Digh, Marshall Singer and Carl Phillips. Simon & Schuster


O que voc precisa saber,para passar na prova

1.1. Entenda que percepesEntenda que percepese comportamentos difereme comportamentos diferem

2.2. Mantenha uma sensitividade Mantenha uma sensitividade


2.2. Mantenha uma sensitividade Mantenha uma sensitividade profissional para essas diferenasprofissional para essas diferenas

3.3. Respeite essas diferenasRespeite essas diferenas4.4. Seja absolutamente honesto nas suas Seja absolutamente honesto nas suas

atividades profissionaisatividades profissionais5.5. Mantenha a mais alta integridade no Mantenha a mais alta integridade no

seu comprometimentoseu comprometimento6.6. Atenda desafios fazendo A coisa certaAtenda desafios fazendo A coisa certa


Pensamento final

Confiana no se exigeConfiana se inspira


Respeito no se pedeRespeito se ganha

Fixao

Qual dos seguintes cenrios considerado um conflito de interesses?

A. Discutir seu projeto com um amigo.

Comear a trabalhar para um concorrente logo aps se


B. Comear a trabalhar para um concorrente logo aps se desligar da sua ocupao.

C. Um pequeno presente para voc de um fornecedor.

D. Utilizar a empresa em que trabalha para promover seu prprio negcio.

Voc acaba de perceber que uma colega de trabalho tem exagerado suas despesas pessoais ao longo do ltimo ano quando preenchendo o formulrio de despesas mensais requerido. Quais as suas opes?

Fixao


Quais as suas opes?

A. Determinar (agendar) em que ms voc poderia discutir a situao com sua colega e o supervisor

B. A quantia exagerada no suficiente para relatarC. Ignorar o problema, uma vez que a pessoa no reporta a vocD. Informar pessoa para corrigir seu erro, ou poder sofrer

conseqncias

In managing international, multinational and transnational projects, all of the following could present communication challenges except:

Fixao


A. Cultural communication matrix analyses.B. Misinterpretation of body language. C. Language and educational differences.D. Lack of trust.

Negotiating across different cultures can be extra challenging, especially when little is known about each other. Successful cross-cultural negotiation should be conducted in an

Fixao


negotiation should be conducted in an atmosphere of _______________________.

A. Uncertainty and caution B. Generalities and vaguenessC. Mutual trust and cooperation D. Sincerity and compassion

As a practicing PMP, you have a responsibility to all of the following except:

A. Satisfy the scope and objectives of your professional

Fixao


services.B. Provide accurate and truthful representations in the

preparation of estimates regarding costs, services and expected results.

C. Ensure that each project has a fully developed project charter in strict accordance with PMBOK Guide dictates.

D. Respect the confidentiality of sensitive information.

You are managing the design and construction of a public water supply annex. Tests indicate contaminants in the water likely from your activities. You are told there is an extremely low risk for causing any sickness. As project manager, you should

Fixao


A. Inform the public that a detailed examination has been ordered to determine the extent to which the problem exists

B. Do nothing because there is extremely low risk for sickness except for some effects on small children and the elderly

C. Tell the public there is no problem, except for small children and the elderly who need to boil the water before drinking

D. Educate the public about the advances on water treatment technology and the industry efficiency and safety record .

Uma pessoa que no quer ler no tem nenhuma vantagem sobre uma

pessoa que no pode ler.Mark Twain

Aplique, Aperfeie e Multiplique


Mark Twain

OBRIGADO

Contato: 3PTAFone: 71 3012.6611E-mail: [email protected]: pm-3PTA


Contato: Gerhard TekesFone: 71 8863-0611E-mail: [email protected]: [email protected]: gerhardtekes

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