TGA APOSTILIA

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 08/03/2012 1 Teoria Geral da Teoria Geral da Teoria Geral da Teoria Geral da Administração Administração Administração Administração Livro Básico: Idalberto Chiavenato. Introdução à Teoria Geral da Administração . 7a. Edição, Editora Campus. APRESENTAÇÃO Qua ndo pr ecisamo s che gar a al gum lu gar ao nde nunca fomos, o primeiro passo é descobrir o caminho. Guias existem para cumprir essa função: indicar um caminho. Assim, esta apostila t em por objetivo complementar através de informações teóricas e atividades complementares a disciplina, TEORIA GERAL D A ADMINISTRAÇ ÃO - TGA I, da Faculdade ITOP. Possi bilitar um a visão g lobal da Teoria Geral da Administração, de seus conceitos, recurso e aplicabilidades. Mostrar ainda a visão histórica da Administração e suas diversas teorias, discutir a aplicabilidade das teorias de Administração nas empresas.

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Teoria Geral daTeoria Geral daTeoria Geral daTeoria Geral daAdministraçãoAdministraçãoAdministraçãoAdministraçãoLivro Básico:Idalberto Chiavenato.Introdução à Teoria Geral da Administração .7a. Edição, Editora Campus.

APRESENTAÇÃO• Quando precisamos chegar a algum lugar aonde nunca fomos, o

primeiro passo é descobrir o caminho. Guias existem para cumpriressa função: indicar um caminho.

• Assim, esta apostila tem por objetivo complementar atravésde informações teóricas e atividades complementares a disciplina,TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO - TGA I, da FaculdadeITOP.

• Possibilitar um a visão global da Teoria Geral daAdministração, de seus conceitos, recurso e aplicabilidades.Mostrar ainda a visão histórica da Administração e suas diversasteorias, discutir a aplicabilidade das teorias de Administração nasempresas.

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

• “É o corpo de conhecimentos a respeito dasorganizações e do processo de administra-las.Não há na teoria da administração formulas oureceitas definitivas, como acontece com outrasdisciplinas. Teoria, em administração, significaum conjunto de conhecimentos organizados,produzido pela experiência prática dasorganizações. (Maximiano, 2000, p.30 )

T.G.A COMPREENDE DOIS TIPOS

• Conhecimentos Descritivos: Procuramexplicar o que são as organizações ecomo são administradas, (realidade).

• Conhecimentos Prescritivos: Procuramexplicar como as organizações devem seradministradas (propõem recomendações).

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• Administração: “É o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos”.

• Recursos: Pessoas, Informação e conhecimento, espaço, tempo, dinheiro,

instalações.• Objetivos: Resultados esperados do sistema • Decisões: Planejamento, Organização,

Execução, Direção e Controle •

QUEM SÃO OS ADMINISTRADORES

• São as pessoas que tomam decisões de

administração. Podem ser indivíduos ougrupos. Todas as pessoas queadministram sistemas ou recursos sãoadministradores (ou gerentes).(Maximiano, 2000, p. 25).

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COMPETÊNCIAS DO ADMINISTRADOR

• Os administradores são planejadores,organizadores, líderes e controladores daorganização.

• Enfim, os administradores trabalham comqualquer pessoa em qualquer nível, dentro oufora de suas organizações, que possam ajudara atingir os objetivos da organização. Oscomunicadores também agem como canal decomunicação dentro da organização.

FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO

• Planejamento: Consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos necessários para realizá-los; 

• Organização: Consiste em tomar decisões sobre a divisão de 

autoridade e responsabilidade entre pessoas e sobre a divisão de recursos para realizar tarefas e objetivos; • Coordenação: Harmonizar e dar sentido de sincronia na realização 

do trabalho; • Controle: Consiste em tomar decisões e agir para assegurar a 

realização dos objetivos; • Direção: Compreende as decisões que acionam recursos,

especialmente pessoas, para realizar tarefas e alcançar objetivos.

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Por que estudar Teoria da Administração

• Como a administração é uma disciplina aplicada voltada pararesultados práticos, você pode sentir-se impaciente com a idéia deestudar teorias do passado.Mas este estudo é importante por pelomenos quatro razões:

• As Teorias guiam as decisões da administração: O estudo dateoria nos ajuda a compreender os processos fundamentais e,baseados nisso, a escolher uma linha eficaz de ação. Em essência,

uma teoria é um conjunto coerente de pressupostos elaborado paraexplicar as relações entre dois ou mais fatos observáveis. Portanto,as teorias válidas permitem-nos prever o que acontecerá sob certassituações. Com esse conhecimento, podemos aplicar diferentesteorias da administração a diferentes situações.

• As Teorias dão forma à nossa visão das organizações: O estudo das teorias daadministração também mostra de onde retiramos alguma de nossas idéias sobre asorganizações e sobre as pessoas que participam delas. Veja, por exemplo, a linha demontagem de Henry Ford. Ela é uma aplicação bastante prática da teoria daadministração científica, a idéia de que os administradores podem determinar

cientificamente o melhor modo de se realizar qualquer tarefa. Esta teoria é baseadano pressuposto de que as pessoas não gostam de trabalhar: De que pelo contrário,elas precisam de uma supervisão atenta e de incentivo financeiro (uma suposiçãosensata, dada a natureza monótona, repetitiva e algumas vezes perigosa do trabalhonuma linha de montagem). Em anos recentes, entretanto muitos fabricantesenfrentaram uma crise de produtividade, de qualidade e do moral dos empregados,forçando muitos empregadores a repensar as premissas da teoria da administraçãocientífica. Em conseqüência a Ford adotou um novo conjunto de pressupostos sobreos empregados que eles se preocupam com seu trabalho e que querem opinar sobrecomo ele é organizado e realizado idéias que fundamentam a abordagemneoclássica.

As Teorias dão forma à nossa visão das organizações:

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A medida que for estudando as diferentes teorias, você passará aver que cada uma delas é produto de seu ambiente – das forçassociais, econômicas, políticas e tecnológicas presentes num dadotempo e lugar. Esse conhecimento irá ajuda-lo a compreenderporque certas teorias são apropriadas a diferentes circunstâncias.No inicio do século XX, por exemplo, havia falta de mão de obraespecializada, levando os administradores a se concentrarem nosmodos de tornar cada trabalhador mais eficiente. Nesse contexto, aabordagem de Henry Ford faz sentido. Hoje, entretanto, quando onível geral de educação é mais elevado e temos um grandesuprimento de mão de obra, outras teorias são mais eficazes.

As teorias nos conscientizam do ambienteempresarial.

• Como você pode ver, as teorias nos dão a chance de assumir umponto de vista diferente com relação às situações do cotidiano.Serão estudadas diversas escolas do pensamento administrativo,

que foram sendo desenvolvidas numa seqüência histórica sendoque as idéias posteriores não substituíram as anteriores, em vezdisso cada nova escola tendeu a complementar ou coexistir com asexistentes. Ao mesmo tempo, cada escola continuou a sedesenvolver e até mesmo a se difundir com outras.

As teorias são uma fonte de novasidéias:

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DEFINIÇÃO DE ORGANIZAÇÃO

• Segundo Weber•• Weber não tentou definir as organizações, nem estabelecer padrões

que elas devessem seguir, Weber não defendeu uma receita deorganização. Seu tipo ideal não é um modelo prescritivo, mas umaabstração descritiva.

• Segundo Etzioni

•• Acredita que as organizações são unidades sociais, que tem

objetivos específicos, e por isso não se encaixam em um modelouniversal. Há três tipos de organização, que é definido pelo tipo depoder exercido sobre as pessoas.

TIPOS DE ORGANIZAÇÃO

• Segundo Etzioni

•• COERCITIVA: A coerção ou a força física é o principal meio de controle

sobre os participantes operacionais, que não detém o poder.

• UTILITARIA: A remuneração é o principal meio de meio de controle, oenvolvimento calculista caracteriza a orientação da grande maioria dosparticipantes operacionais e mesmo dos membros das elites. Normalmenteas empresas de negócios são utilitárias

• NORMATIVA: São aquelas empresas que dependem muito mais docomprometimento dos seus participantes operacionais do que dasrecompensas.

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• MEMBROS DA ORGANIZAÇÃO: Certas organizações são criadas para criar algumtipo de serviço para seus próprios membros e não algum tipo de cliente externo.

• Ex: Cooperativas, Sindicatos, Consórcios e Clubes. Os associados e administraçãosão seus próprios clientes.

•• PROPRIETÁRIOS OU DIRIGENTES: As organizações que tem interesses

comerciais e finalidade lucrativa. As empresas privadas são também criadas parabeneficiar seus criadores. Ao contrário da categoria anterior, não é prestar algumtipo de serviço , mas proporcionar um meio de vida ou acumulação de capital.

• CLIENTES DA ORGANIZAÇÃO: Para Blau e Scott, há organizações quebeneficiam tipos específicos de clientes.• Ex: Hospitais, universidades, escolas, organizações religiosas.•• PÚBLICO EM GERAL: Finalmente, há organizações que são criadas por iniciativa

do estado para oferecer algum tipo de beneficio para a sociedade.• Ex: Forças Armadas, Poder Judiciário, Policia, etc... (MAXIMIANO, 2000, p.99).

1. A Administração e suas1. A Administração e suas1. A Administração e suas1. A Administração e suasPerspectivasPerspectivasPerspectivasPerspectivas

Leitura:Idalberto ChiavenatoParte I ‘Introdução à Teoria Geral daAdministração’Páginas: 01 à 24

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 – O que é Teoria? – O que seriam as Teorias da Administração?

Há espaço na prática dasorganizações para aplicaçãodas Teorias Administrativas?

Qual a importância do estudo da TGA?

O que é T.G.A.?

Defininindo Administração

• O mundo é composto, essencialmente, porOrganizações que são heterogêneas.

• As Organizações precisam ser administradas parasobreviver às constantes mudanças do mundo.

• A palavra administração vem do latim ad (tendênciapara) e minister (subordinação).

• Entretanto, seu significado e conteúdo vêmsofrendo transformações, por meio das diferentesTeorias da Administração.

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Definindo Administração

“A tarefa de administração passou a ser a deinterpretar os objetivos propostos pelaOrganização e transformá-los em ação

organizacional por meio de panejamento,organização, direção e controle de todos osesforços realizados em todas as áreas e em

todos os níveis (...).” (p.11)

As Habilidades do Administrador• O sucesso do administrador depende de sua habilidade, de

sua capacidade de transformar conhecimento (informação)em ação, resultando no desempenho desejado.

• O administrador não é analisado apenas pelo seu modo deagir ou pela sua personalidade. O sucesso doadministrador depende também do seu desempenho, desuas habilidades: Técnicas, Humanas, e Conceituais.

A TGA trabalha a habilidade conceitual, i.e., acapacidade do administrador de pensar, analisar,criticar e propor soluções e inovações na Organização.

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As Habilidades do Administrador

Fig. I.1

 

 

Habilidades Conceituais 

(Idéias econceitos abstratos) 

Habilidades Humanas (Relacionamento 

Interpessoal) 

HabilidadesTécnicas (Manuseio decoisas físicas) 

Nível Institucional 

Nível Intermediário 

Nível Operacional 

Execução das Operações  Fazer e executar 

Alta Direção 

Gerência 

Supervisão 

Os Papéis do Administrador

 

Interpessoal Representação  Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a 

organização, acompanha visitantes, assina documentos legais Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os subordinados 

Categoria  Atividade 

Disseminação  Monitoração 

Ligação Liderança 

Mantém redes de comunicação dentro e fora da  organização, usa malotes, telefonemas e reuniões Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios, mantém contatos pessoais 

Envia informação para os membros de outras organizações, envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos 

Porta-voz  Transmite informações para pessoas de fora, através de

conversas, relatórios e memorandos Empreendto  Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos, 

delega responsabilidades de idéias para outros Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças  Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça e estabelece prioridades Representa os interesses da organização em negociações com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos 

Resolução deConflitos 

Informacional 

Decisorial 

Papel 

Alocação deRecursos

Negociação Fig. I.4

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O conhecimento administrativo: asTeorias da Administração

• Conforme mencionado, o significado da Administração vem sofrendoalterações de acordo com a Teoria da Administração.

• Cada Teoria da Administração surgiu como uma resposta aosproblemas empresariais mais relevantes da sua época. Mesmoassim, todas as Teorias são válidas.

• Teoria é um conjunto de afirmações, ou regras, feitas pararegistrar o que se percebe como realidade.

• Teorias da Administração são conhecimentos organizados,produzidos pelas experiências práticas das organizações.

Não há uma Teoria da Administração que seja melhor do quea outra. Tudo depende de variáveis internas e externas àorganização/administrador.

A TGA se ocupa do estudo da Administração em geral.

O conhecimento administrativo: asTeorias da Administração

Formação doConhecimento

Experiênciaprática

MétodosCientíficos

Disseminaçãodo

Conhecimento

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As variáveis da T.G.A.• A TGA estuda a administração das organizações sob o

ponto de vista de seis variáveis interdependentes: 

 

Organização 

Competitividade 

Tarefas 

Estrutura  Ambiente 

Tecnologia  Pessoas 

Fig. 1.2

As principais teoriasadministrativas

• Pode-se dizer que as teorias administrativas sãoaplicáveis às situações atuais.

• É necessário que o administrador as conheçabem para ter à sua disposição um leque dealternativas adequadas para cada situação.

• À medida que a administração se defronta comnovas situações, as teorias administrativasprecisam adaptar suas abordagens paracontinuarem aplicáveis.

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Os Primórdios daAdministração: AntecedentesHistóricos da Administração

Leitura:Idalberto Chiavenato

Parte II ‘Os primórdios da Administração’Páginas: 25 à 46

A história administração• A história da Administração é recente, tendo pouco mais de 100 anos.• O desenvolvimento das teorias a respeito da Administração foi bem

lento até o século XIX, acelerando-se a partir do início do séc. XX.

• No decorrer da história da humanidade sempre existiu alguma formade administração. Por isso, podemos dizer que esta é resultado dacontribuição de:

FilósofosIgreja católica e Organizaçãomilitar

Revolução Industrial

Pioneiros e empreendedores.

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Filósofos• Administração como habilidade pessoal, separada do

conhecimento técnico e da experiência.

 – Teve influência decisiva na Administração.

• Maneira de abordar e solucionar problemas.• Tendência à análise e à divisão do trabalho.

Filósofos

 

Princípios do Método de Descartes

Dúvida sistemática Não aceitar como verdade, enquanto não setiver evidências de que é verdadeiro.

Análise ou decomposição Dividir o problema para análises e resoluções

separadamente.

Síntese ou composição Ordenar o pensamento, iniciando dosassuntos mais fáceis aos mais difíceis.

Enumeração ou verificação Verificação e revisão, garantindo que nadatenha sido omitido ou deixado à parte.

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Igreja Católica e Organização Militar• As normas administrativas e a administração pública foram

passando, ao longo do tempo, dos Estados para a Igreja Católica eOrganização Militar.

• Conceitos sobre estratégia, planejamento e logística.

• Princípios: – Hierarquia

• Estruturas organizadas, com responsabilidades e tarefas próprias

 – Unidade de comando• Cada subordinado pode ter somente um superior

 – De direção• Cada subordinado deve saber o que fazer e o que se espera dele

Revolução Industrial• Teve início na Inglaterra e pode ser

dividida em duas épocas:

 – 1780 à 1860:• 1a. Revolução Industrial• Revolução do carvão e do ferro

 – 1860 à 1914:• 2a. Revolução Industrial• Revolução do aço e da eletricidade

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Revolução Industrial

• Principais características da 1a. Revolução Industrial

 – Mecanização da indústria e da agricultura• anteriormente, uso da força humana ou animal

 – Aplicação da força motriz à indústria• máquina à vapor

 – Desenvolvimento do sistema fabril

• fim do artesão e sua pequena oficina• lugar ao operário e às fábricas

 – Espetacular aceleramento dos transportes e comunicações

• Navegação e locomotiva à vapor

Revolução Industrial• Principais características da 2a. Revolução Industrial

 – Substituição do ferro pelo aço

 – Vapor pela eletricidade – Desenvolvimento de máquinas automáticas – Especialização do trabalhador – Crescente domínio da indústria pela ciência

 – Transformações nos transportes e comunicação – Novas formas de organização capitalista – Expansão da industralização

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Revolução Industrial

• A organização e a empresa moderna nasceram com aRevolução Industrial graças: – à ruptura das estruturas corporativas da Idade Média – ao avanço tecnológico e sua aplicação à produção

• Com a nova tecnologia dos processos de produção, a

administração e a gerência das empresas passaram aser a preocupação maior dos proprietários.• A prática foi ajudando a selecionar idéias.

 

Pioneiros e Empreendedores

• Com os resultados da Revolução Industrial (aumento da produção,novas tecnologias), abriu-se o caminho para os pioneiros eempreendedores, os chamados criadores de império (empirebuilders).

• Era a época do crescimento das empresas, não somente poraumento de produção, mas devido à incorporação.

• Teve início a integração vertical das empresas: organizaçõescomprando seus fornecedores e distribuidores.

• Estas incorporações foram criando empresas ‘pesadas’, cominstalações e pessoal além do necessário.

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Pioneiros e Empreendedores• O lucro da nova empresa dependeria da

racionalização desta estrutura ‘pesada’.• A aquisição de empresas familiares, criando

‘impérios’, trouxe a necessidade do gerenteprofissional.

• Na virada do século XX, grandes corporaçõessucumbiram.• Pioneiros e empreendedores deram lugar para

os organizadores, com o uso do planejamento econtrole.

Abordagem Clássica -Administração Científica

Leitura:Idalberto Chiavenato

Capítulo 3 - ‘Administração Científica’Páginas 47 à 77

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Abordagem Clássica• A origem da Abordagem Clássica se dá nas

decorrências da Revolução Industrial.

• Dois fatos são os mais importantes:

 – O crescimento acelerado e desorganizado dasempresas

• devido ao aumento produtivo causado pelas tecnologiasaplicadas à produção.

 – A necessidade de aumentar a eficiência e acompetência das organizações

• ruptura do processo artesanal

Abordagem Clássica

 

Abordagem Clássica

AdministraçãoCientífica

Teoria Clássica

Taylor Fayol

 

•ênfase nas tarefas

• aumento produtividade

• métodos de trabalho

• divisão do trabalho

• abordagem de baixopara cima

•ênfase na estrutura

• aumento eficiência daempresa

• atenção para os elementosda Administração

• abordagem do todo para aspartes

Ford

•especializaçãodo trabalhador

• produção emmassa

• linha demontagem

• carga trabalho

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Administração Científica• Origem nome: aplicação de métodos da ciência

(observação e mensuração) aos problemasencontrados.

• Iniciada pelo engenheiro americano FrederickWinslow TAYLOR (1856 – 1915).

• A Administração e a organização devem sertratadas cientificamente e não empiricamente. – Planejamento no lugar de improvisação – Ciência no lugar do empirismo

• Atribui-se dois períodos aos pensamentos deTaylor.

 

3.2 Administração CientíficaPrimeiro Período Segundo Período

• ênfase nas técnicas deracionalização do trabalho

(ORT)

• estudo dos Tempos eMovimentos

• remuneração diferenciadaconforme produção

• racionalização do trabalhoem conjunto com

estruturação da empresa• desenvolvimento de

estudos sobre aAdministração

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A Organização Racional do Trabalho• Durante seus estudos, Taylor verificou que os operários aprendiam

suas tarefas através da observação do trabalho de outros.

• Com isso, um mesmo trabalho era realizado de maneiras diferentes,com a utilização de ferramentas diferenciadas.

• Taylor viu a necessidade de substituir métodos rudimentares pormétodos científicos, racionalizando o trabalho.

• Esse método recebeu o nome de Organização Racional doTrabalho (ORT).

 

A Organização Racional do TrabalhoAspectos fundamentais da ORT

1. Análise do trabalho e estudo dos tempos emovimentos,

2. Fadiga humana3. Divisão do trabalho e especialização4. Desenho de cargos e tarefas5. Incentivos salariais e premiação6. Homo economicus7. Condições ambientais de trabalho8. Padronização de métodos e máquinas9. Supervisão funcional

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Análise do trabalho e estudo dostempos e movimentos• Análise do trabalho.

 – observação de cada operação do operário, – decomposição da tarefa em movimentos simples (base nos

conceitos de Descartes), – definição e aplicação de novas metodologias.

• Paralelo à análise do trabalho, era feito o estudo dos tempos. – determinação do tempo médio de execução de uma tarefa, – adição de tempo ‘morto’, – resulta no ‘tempo padrão’.

Análise do trabalho e estudo dos tempose movimentos

• A partir do ‘tempo padrão’ de execução da tarefa, épossível: – racionalizar o trabalho,

 – eliminar o desperdício, – controlar a produtividade de todos os operários.

• Gilbreth verificou que os trabalhos poderiam serreduzidos (decompostos) a movimentos elementares,definindo os movimentos necessários para a execuçãoda tarefa. – colocação de parafusos: sete movimentos

elementares.

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Fadiga Humana• Durante os estudos (estatísticos, e não fisiológicos) dos

movimentos, identificou-se os efeitos negativos da fadiga sobre aprodução: – Diminuição da produção,

 – Queda na qualidade do trabalho, – Perda de tempo, – Doenças e acidentes.

• Era necessário reduzir a fadiga, sendo criados os princípios deeconomia de movimentos: – Uso do corpo, – Arranjo do material,

 – Desempenho das ferramentas e máquinas.

Divisão do trabalho e especializaçãodo operário

• Decorrência do estudo dos tempos e movimentos.

• Com a racionalização do trabalho e padronização dos tempos e

movimentos, o trabalho foi dividido em tarefas específicas atribuídasa determinados operários.

• Idéia básica de que a eficiência aumenta com a especialização.

• Cada operário passou a se especializar na execução de sua tarefa.

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Desenho de cargos e tarefas

• Foi na Administração Científica a primeiratentativa de se desenhar cargos e tarefas.

• Tarefa é a menor unidade da divisão dotrabalho.

• Ao simplificar as tarefas, tinha-se como base aidéia de que os operários deveriam apenasrealizá-las e não pensar ou decidir.

Incentivos salariais e premiação• Durante os estudos de Taylor, verificou-se que os operários

perceberam que seus salários seriam os mesmos, independentesde sua produtividade.

• Deste modo, foi necessário criar um plano que fizesse com queos operários trabalhassem dentro do tempo padrão estipuladopara suas tarefas.

• Foi substituída a remuneração baseada no tempo de trabalhopela remuneração baseada na produção.

• Foi também criada a premiação para os operários queproduzissem além do tempo de trabalho.

• Com esta política, Taylor buscava agradar tanto aos empresáriosquanto aos operários.

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Homo Economicus• A base para a política de incentivos salariais é o

conceito do homem econômico.

• “Toda pessoa é concebida como influenciadaexclusivamente por recompensas salariais,econômicas e materiais.”

• Assim, as recompensas salariais influenciamnos esforços do trabalho.

Condições Ambientais de Trabalho

• A Administração Científica verificou que a eficiênciadepende, além da racionalização do trabalho, dascondições de trabalho.

• ‘conforto e produtividade andam de mãos dadas’

• Conforto do operário e melhoria do ambiente físico sãovalorizados para a melhoria da eficiência, e não pormerecimento. – Adequação de instrumentos e ferramentas, – Arranjo físico das máquinas, – Ventilação, iluminação, ruídos

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Padronização• A racionalização do trabalho se preocupou

também com a padronização dos métodos detrabalho e padronização das máquinas eferramentas.

• A padronização reduz a variabilidade do

processo produtivo.

• Junto com a especialização do operário, apadronização também foi responsável peloconceito da linha de montagem.

Supervisão funcional

• Mesmo com a racionalização do trabalho, a supervisãoera necessária para Taylor por este acreditar:

 – na vadiagem dos operários, – não capacidade de pensar dos operários.

• Era necessário existir um supervisor para cada área deespecialização do operário.

• Crítica: um operário possuir mais de um supervisor.

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Apreciação crítica à AdministraçãoCientífica

As principais críticas à Administração Científicasão:

1. Mecanicismo2. Superespecialização do operário3. Visão microscópica do homem

4. Ausência de comprovação científica5. Limitação do campo de aplicação6. Abordagens prescritiva e normativa e de

sistema fechado

Mecanicismo da AdministraçãoCientífica

• A Administração Científica: – restringiu-se às tarefas a serem executadas,

 – enfatizava a eficiência da produção, a redução dedesperdício, – deu pouca importância ao elemento humano, – operários como instrumentos passivos, sem iniciativa, – suposição do homo economicus, sem considerar

aspectos motivacionais – desumanização do trabalho industrial, – Teoria da máquina.

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Superespecialização do operário

• Fatores foram vistos como violadores dadignidade humana: – especialização do trabalho, não permitindo o

aprendizado do todo,

 – atribuição de tarefas simples, fazendo comque o operário tivesse movimentosrepetitivos.

Visão microscópica do homem

• A Administração Científica individualiza cadaoperário em termos de suas relações com as

máquinas e não com outros operários.

• Os operários eram vistos como acessórios dasmáquinas.

• Ignora o aspecto social humano.

• Concepção negativista do homem: preguiça eineficiência.

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Ausência de comprovaçãocientífica

• A Administração Científica pretende criar umaciência sem a comprovar cientificamente seusprincípios.

• Baseia-se nos estudos de tempos e movimentos

que analisam o ‘como’ e não o ‘porquê’ da açãodos operários.

Limitação do campo deaplicação

• A Administração Científica retringiu-se aosproblemas do ‘chão de fábrica’, aos operários e

seus supervisores.

• Não considerou as demais áreas daorganização, como finanças, comercial, nem asdemais funções administrativas.

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Abordagens prescritiva e normativae de sistema fechado

• Abordagem prescritiva e normativa – Preocupação em prescrever normas que devem ser

aplicadas em todas as circunstâncias. – Receitas antecipadas, soluções ‘enlatadas’.

• Abordagem de sistema fechado – Visualiza a organização como se esta não estivesseinserida em um ambiente.

 – Não considera possíveis influências externas que aempresa possa receber.

Pioneirismo• Apesar das críticas, a Administração Científica

foi pioneira no estudo da ‘nova estrutura’organizacional (não artesã).

• É a partir desta Escola que se inicia a luta pelaprodutividade e se inicia os estudos daadministração.

• Taylor teve forte influência na vida do séculoXX, dado seu pioneirismo.

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Revisão

Aspectos fundamentais da ORT

1. Análise do trabalho e estudo dos tempos emovimentos,

2. Fadiga humana3. Divisão do trabalho e especialização4. Desenho de cargos e tarefas

5. Incentivos salariais e premiação6. Homo economicus7. Condições ambientais de trabalho8. Padronização de métodos e máquinas9. Supervisão funcional

Apreciação crítica à AdministraçãoCientífica

As principais críticas à Administração Científicasão:

1. Mecanicismo2. Superespecialização do operário3. Visão microscópica do homem4. Ausência de comprovação científica5. Limitação do campo de aplicação6. Abordagens prescritiva e normativa e de

sistema fechado

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Henry Ford

Henry Ford

• Assim como o nome de Taylor está associadoà administração científica, o nome de HenryFord (1863-1947) está associado à linha demontagem móvel.

• Diz-se que o ‘Taylorismo’ formou umaparceria com a expansão industrial e com aoutra inovação revolucionária: a linha demontagem de Ford.

• Ford não inventou a linha de montagem, elefoi responsável por inovações.

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Henry Ford e o modelo T

 

Henry Ford e a linha de montagem

• No início, a Ford trabalhava de modo artesanal(1908)

 – Trabalhador especializado em sua função, mastinha que ‘correr’ a fábrica para buscar as peças noestoque e trazer ao seu posto de trabalho.

• Ford fez com que as peças fossem entreguesem cada posto de trabalho. – Tempo de conclusão do trabalho notadamente

diminuido.

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Henry Ford e a linha de montagem

• Operário, após acabar seu serviço em um carro, tinha que andaraté o próximo. – A movimentação consumia tempo e desgaste do operário.

• Implantação da linha de montagem móvel (1914)

Henry Ford e suas inovações

• A linha de montagem móvel trazia como benefícios: – Maior velocidade da produção – Melhor qualidade – Diminuição dos custos de estoque – Maior fabricação, menor preço do produto – Manual do produto – Adotou carga de trabalho de 8 horas/dia

 – Duplicou os salários (aumenta o mercado consumidor, inclusivede seus produtos)

 – Sua empresa tornou-se padrão.

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Ford adotou três princípios básicos:

• Princípio de intensificação: consiste em diminuir otempo de produção com o emprego imediato dosequipamentos e da matéria-prima e a rápida colocaçãodo produto no mercado.

• Princípio da economicidade: consiste em reduzir aomínimo o volume do estoque da matéria-prima emtransformação. A velocidade da produção deve ser

rápida.• Princípio da produtividade: consiste em aumentar a

capacidade de produção do homem no mesmo período(produtividade) através da especialização e da linha demontagem.

Teoria Clássica daAdministração

Leitura:Idalberto Chiavenato

Capítulo 4 - ‘Teoria Clássica da Administração’Páginas 79 à 95

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Abordagem Clássica

• A Teoria Clássica da Administração, junto com aAdministração Científica, forma a chamadaAbordagem Clássica, decorrente das inovaçõesda Revolução Industrial.

• Enquanto a Administração Científica de Taylor

focava a produtividade através do operário, aTeoria Clássica da Administração de Fayol,focava a eficiência através da estruturaorganizacional.

Teoria Clássica da Administração

• Iniciada pelo engenheiro francês HenriFayol (1841-1925).

• Foi o primeiro a dar atenção aos elementosda administração.

• Fayol buscava um ensino organizado daAdministração para formaradministradores.

• A Teoria Clássica descreve a organizaçãocom base em sua estrutura. Recebeinfluência das estruturas rígidas ehierarquizadas da Igreja Católica e daOrganização Militar.

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As funções da Organização e oconceito de Administração

• Na Teoria Clássica, o conceito de divisão dotrabalho não se preocupava com afragmentação do trabalho do operário, mas simcom a divisão dos órgãos que compõem aorganização.

• A organização deve ser dividida emdepartamentos, cada qual representando umafunção organizacional.

• Para Fayol, a organização tem seis funçõesbásicas a serem exercidas.

 

As funções da Organização e oconceito de Administração

Empresa

Funçõesfinanceiras

Funçõescomerciais

Funçõestécnicas

Funçõescontábeis

Funções desegurança

PreverOrganizarComandarCoordenarControlar

Funçõesadministrativas

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Princípios da Administração• Para Fayol, as leis ou pricípios da Administração são:

1. Divisão do trabalho

2. Autoridade (de linha) eresponsabilidade

3. Disciplina

4. Unidade de comando5. Unidade de direção

6. Subordinação dosinteresses individuaisaos gerais

7. Remuneração dopessoal

8. Centralização

9. Cadeia escalar

10. Ordem

11. Equidade

12. Estabilidade do pessoal

13. Iniciativa

14. Espírito de equipe

A Organização Linear

• Para Fayol, a estrutura da organização deveria ser linear,isto é, com supervisão linear.

• Esta estrutura prevê um organograma na forma piramidal,

hierarquizada, presumindo: – unidade de comando, – unidade de direção, – centralização da autoridade – cadeia escalar.

• Neste ponto, a Teoria Clássica diverge da AdministraçãoCientífica, posto que esta sugere uma supervisão funcional,contrariando a unidade de comando.

• Para a Teoria Clássica, deveria haver os órgãos de staff, oude assessoria, que fornecem aos órgãos de linha conselhose recomendações, através da análise do trabalho.

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Apreciação crítica à Teoria Clássica

• Abordagem simplificada da organização – Não considera elementos psicológicos e sociais, – Nã considera interação entre pessoas e grupos.

• Ausência de trabalhos experimentais – Sem regularidade nos princípios estabelecidos

• Teoria da máquina – Estrutura rígida

• Abordagens precritiva e normativa e de sistemafechado – Precrição de normas para aplicação geral – Não considera influências externas

Aplicação Atual• Apesar de suas críticas, muitos dos

princípios desenhados pela Escola da

Teoria Clássica são ainda hoje aplicados,apesar de terem sofrido alguma alteração. – Funções das organizações, – Conceito de administração, – Uso da hierarquia e desenho de seus papéis:

• Autoridade• Unidade de comando e direção• Cadeia escalar• Disciplina.

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Teoria das RelaçõesHumanas

Leitura:Idalberto Chiavenato

Capítulo 5 - ‘Teoria das Relações Humanas’Páginas 98 à 113

• Trata a organização como máquina.

• Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.

• Inspirada em sistemas deengenharia.

• Autoridade centralizada.

• Linhas claras de autoridade.

• Especialização e competênciatécnica.

• Acentuada divisão do trabalho.

• Confiança nas regras eregulamentos.

•  Trata a organização como gruposhumanos.

• Enfatiza as pessoas e grupos sociais.

• Inspirada em sistemas de psicologia.

• Delegação de autoridade.

•  Autonomia dos empregados.

• Confiança e abertura.

• Ênfase nas relações entre pessoas.

• Confiança nas pessoas.

• Dinâmica grupal e interpessoal.

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Abordagem Humanística

• A Abordagem Humanística foi ummovimento de reação aos princípios daAbordagem Clássica da Administração.

• Traz um novo conceito às Teorias daAdministração: – transfere a ênfase nas tarefas e na

estrutura, da Abordagem Clássica, para aprioridade com as pessoas e os grupossociais.

Abordagem Humanística• Surge com o desenvolvimento das

ciências sociais da Psicologia, com

aplicação nas Organizações (Psicologiado Trabalho). – Análise do trabalho e adaptação do

trabalhador ao trabalho:• seleção de pessoal, treinamento, orientação.

 – Adaptação do trabalho ao trabalhador:• motivação, liderança, relações interpessoais.

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Teoria das Relações Humanas

• Também denominada de Escola Humanística.• Desenvolvida por Elton Mayo, a partir de sua

experiência em Hawthorne.• Originou-se:

 – da necessidade de humanizar a Administração,

 – do desenvolvimento das ciências humanas, – das conclusões da experiência em Hawthorne.

A Experiência em Hawthorne

• Fábrica da empresa americana de equipamentos ecomponentes telefônicos, Western Eletric Company.

• Objetivo: verificar se as condições físicas do trabalho têminfluência sobre a eficiência dos operários.

• Foi realizada em quatro fases.• Escolhidos dois grupos de trabalho:

 – Grupo de observação• Grupo experimental, aplicava-se condições diferenciadas para

estudo – Grupo de controle

• Sempre submetido às condições usuais de trabalho.

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Experiência em HawthornePrimeira Fase

• Objetivo: conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dosoperários. – Grupo de controle: submetido à uma intensidade constante de

iluminação. – Grupo experimental: submetido à uma intensidade variável de

iluminação.• Resultados:

 – Não havia relação entre o grau de iluminosidade e o rendimentodos operários – Identificou-se que a eficiência dos operários é afetada por

fatores psicológicos• Inicialmente visto como um fator negativo à eficiência, tentou-se

isolar o efeito psicológico da experiência.

Experiência em HawthorneSegunda Fase

• Objetivo: determinar o efeito de mudanças

nas condições de trabalho na eficiênciaprodutiva.• Foi dividido em 12 etapas. Em cada uma,

o grupo de observação era submetido àdiferentes condições de trabalho.

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Experiência em HawthorneSegunda Fase

• Etapas da experiência1. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais = 2.400 unid.2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas.3. Separação do pagamento por tarefas do grupo experimental. Aumento4. Intervalos de 5 minutos na manhã e na tarde. Aumento5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. Aumento6. Três intervalos de 5 minutos pela manhã e o mesmo pela tarde. Manteve-se7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manhã + tarde). Aumento

8. Saída do trabalho às 16:30 hs. e não mais às 17:00 hs. Aumento9. Saída do trabalho às 16:00 horas. Manteve-se10. Retorno à saída às 17:00 horas. Aumento11. Semana de 5 dias com sábado livre. Aumento12. Retorno às condições do 3o. período. Aumento

Experiência em HawthorneSegunda Fase

• Resultados / Conclusões: – Os operários do grupo de observação gostavam de

trabalhar na sala de provas, pois não tinha a pressãoda supervisão. Trabalhava-se com liberdade.

 – Não havia medo de punição. – Houve um desenvolvimento social entre os

indivíduos, formando uma equipe. – Houve o desenvolvimento de objetivos comuns.

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Experiência em HawthorneTerceira Fase

• A partir da diferença de produtividade, do grupo de controle e dogrupo de observação, na segunda fase da experiência, e com basenos resultados encontrados, os pesquisadores resolveram alterar ofoco das condições físicas do trabalho para enfatizar as relaçõeshumanas no trabalho.

• Deu-se início à terceira fase da experiência, com o Programa deEntrevistas com os funcionários.

• Objetivo: conhecer as atitudes e sentimentos dos funcionários, ouvirsuas sugestões.

• Resultado: identificou-se a organização informal, onde os operáriosse unem, havendo uma lealdade entre si.

Experiência em HawthorneQuarta Fase

• Teve como finalidade estudar a ‘organização informal’dos operários.

• Colocou-se o grupo experimental trabalhando em uma

sala isolada, mas com as mesmas condições detrabalho do grupo de controle.

• Foi colocado um observador (e não supervisor) dentroda sala e um entrevistador fora da sala que entrevistavao grupo experimental.

• Verificou-se que os operários apresentavam umauniformidade de sentimentos e solidariedade entre si.

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Experiência em HawthorneConclusões

• As conclusões obtidas por Mayo naexperiência em Hawthorne delineou osprincípios básicos da Escola das RelaçõesHumanas.

1. O nível de produção é resultado da integração social2. Comportamento social dos operários

3. Recompensas e sanções sociais4. Grupos informais5. Relações humanas6. Importância do conteúdo do cargo7. Ênfase nos aspectos emocionais

Experiência em HawthorneConclusões

1.O nível de produção é resultado da integraçãosocial,

• e não somente pela capacidade física do empregado, ou de sua

capacidade em realizar movimentos eficientes em tempos pré-determinados.

2.Comportamento social dos operáriosos operários não agem como indivíduos, mas como membros de

grupos.

3.Recompensas e sanções sociaisOperários que tinham baixo índice de produtividade perderam o

respeito dos colegas. A Teoria das Relações Humanas, nãoconsiderava o princípio de homo economicus. Para ela, aspessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento dogrupo.

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Experiência em HawthorneConclusões

4. Grupos informais Nova visão da empresa como uma organização social informal,

contrário à visão formal da abordagem clássica.

5. Relações humanas As relações humanas são desenvolvidas com base no contato entre as

pessoas. Os indivíduos querem ajustar-se às demais pessoas do grupo.

6. Importância do conteúdo do cargo Mayo reparou em seus estudos que a divisão do trabalho e sua

especialização não eram seguidos por todos os operários. Algunstrocavam de função entre si para evitar a monotonia do trabalho.

7. Ênfase nos aspectos emocionais A Teoria das Relações Humanas estudou também os comportamentos

‘irracionais’ e não planejados dos indivíduos.

Civilização Industrializada• Com base em sua experiências em Hawthorne e, a partir de suas

conclusões, Mayo e a Teoria das Relações Humanas contribuírampara a Administração nos tópicos:

 – A eficiência humana é resultado de sua interação social e nãodos métodos de trabalho impostos. – A cooperação humana é resultado da moral do indivíduo. – Os métodos de trabalho impostos enfatizam a eficiência da

produção e não a cooperação humana. Assim, há um conflitosocial na civilização industrializada: incompatibilidade entre osobjetivos da empresa e os individuais.

 – A solução é uma administração humanizada, com chefesdemocráticos e simpáticos com todos os operários.

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6.1 Novos estudos na Administração

• Os estudos da Teoria das RelaçõesHumanas trouxe novos ítens ao estudo daAdministração: – Motivação

 – Liderança – Comunicação – Organização informal – Dinâmica de grupo

6.2 Motivação• Busca explicar o comportamento das pessoas.• Teoria de Campo de (Kurt) Lewin

 – C = f (P,M)• C = Comportamento

• P = Pessoa• M = Meio-ambiente

• O estudo da Motivação exige o conhecimento das necessidadeshumanas: – Fisiológicas: relacionadas à sobrevivência do indivíduo. Comer,

beber, dormir, sexo, segurança. – Psicológicas: adquiridas ao longo da vida: participação e

aceitação na sociedade. – De auto-realização: exige um contínuo desenvolvimento

humano.

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6.2 Motivação

• Toda necessidade cria um estado de tensão euma predisposição à ação.

• A motivação leva o indivíduo ao comportamentovisando satisfazer suas necessidades.

• Cria-se o ciclo motivacional.• Havendo a satisfação da necessidade, o

indivíduo chega ao seu equilíbrio (temporário).• Caso um comportamento ou ação não leve à

satisfação da necessidade (barreira), há afrustração. – Agressividade, reações emocionais, alienação.

6.2 Motivação

 

Satisfação Necessidade

Equilíbrio

Estímuloou incentivo

Comportamentoou ação

Tensão

Barreira

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6.3 Liderança

• A experiência de Hawthorne identificou aexistência de líderes informais que mantinham ocontrole do grupo, ajudando a manter osindivíduos como um grupo coeso.

• Para os humanistas a liderança é:

 – Um fenômeno de influência interpessoal, – Um processo de redução de incerteza do grupo, – Uma relação funcional entre líder e subordinados.

 

6.3 LiderançaEstilos de Liderança

Autocrática

O líder fixa as diretrizes,sem qualquer

participação do grupo

O líder determina asprovidência para execuçãodas tarefas, na medida emque se tornam necessárias

e de modo imprevisívelpara o grupo

O líder determina a tarefaque cada um deve executar

e os colegas de trabalho

O líder é dominador e é“pessoal” nos elogios e

críticas ao trabalhode cada membro.

 

Autocrática

O líder fixa as diretrizes,sem qualquer

participação do grupo

O líder determina asprovidência para execuçãodas tarefas, na medida emque se tornam necessárias

e de modo imprevisívelpara o grupo

O líder determina a tarefaque cada um deve executar

e os colegas de trabalho

O líder é dominador e é“pessoal” nos elogios e

críticas ao trabalhode cada membro.

Liberal (laissez- faire)

Há liberdade total para asdecisões grupais ou individuais,e mínima participação do líder.

A participação do líder élimitada apresentando apenassugestões quando solicitado a

fazê-las.

A divisão do trabalho e escolhados colegas fica totalmente a

cargo do grupo. Absoluta faltade participação do líder.

O líder não avalia o grupo nemcontrola os acontecimentos.

Apenas comenta as atividadesquando perguntado.

 

Liberal (laissez- faire)

Há liberdade total para asdecisões grupais ou individuais,e mínima participação do líder.

A participação do líder élimitada apresentando apenassugestões quando solicitado a

fazê-las.

A divisão do trabalho e escolhados colegas fica totalmente a

cargo do grupo. Absoluta faltade participação do líder.

O líder não avalia o grupo nemcontrola os acontecimentos.

Apenas comenta as atividadesquando perguntado.

Democrática

As diretrizes são debatidasdecididas pelo grupo,

estimulado e assistidopelo líder.

O grupo esboça asprovidências para atingir o

alvo e pede conselhos aolíder, que sugere

alternativas para ogrupo escolher.

A divisão do trabalho fica acritério do grupo e cada

membro tem liberdade deescolher seus colegas de

trabalho.

O líder procura ser um membronormal do grupo, em espírito.O líder é objetivo e limita-se

aos fatos nas críticas eelogios.

 

Democrática

As diretrizes são debatidasdecididas pelo grupo,

estimulado e assistidopelo líder.

O grupo esboça as

providências para atingir oalvo e pede conselhos ao

líder, que sugerealternativas para o

grupo escolher.

A divisão do trabalho fica acritério do grupo e cada

membro tem liberdade deescolher seus colegas de

trabalho.

O líder procura ser um membronormal do grupo, em espírito.O líder é objetivo e limita-se

aos fatos nas críticas eelogios.

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6.3 Liderança

Ênfase no líder Ênfase no líder Ênfase nos subordinadose nos subordinados

 

Líder Líder Líder

Subordinados Subordinados Subordinados

6.4 Comunicação

• A Teoria das Relações Humanas identificou queo processo de comunicação entre as empresas

era falho.• A troca contínua de informações entre os

operários, e entre esses e os supervisores, arespeito das questões organizacionais,promoviam um ambiente de maior cooperaçãodos operários, havendo um melhor desempenhodas atividades.

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6.4 ComunicaçãoRedes de

Comunicação

Características: Roda Cadeia Círculo

Rapidez de influenciação Rápida Rápida Lenta

Acuracidade Boa Boa Pobre

Ênfase no líder Pronunciada Marcante Nenhuma

Moral Muito pobre Pobre Muito boa

Flexibilidade para Lenta Lenta Muito rápidamudança no cargo

Diferentes padrões de comunicação

6.5 Organização informal

• Os humanistas, através da experiência emHawthorne verificaram que o comportamento

dos operários não poderia ser estudado sem serlevado em conta a organização informal.• O comportamento dos grupos está condicionado

à: – Organização formal

• Regida pelas práticas da empresa. Tem caráter lógico.

 – Organização informal• Regida pelos usos e costumes dos indivíduos. Se traduz por

meio das atitudes.

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6.5 Organização informal

• Origens: – Interesses comuns entre os indivíduos de um

grupo – Interação entre indivíduos de grupos

diferentes – Períodos de lazer – Vida social, fora da empresa.

6.6 Dinâmica de Grupo

• Para os humanistas o grupo não é apenas umconjunto de pessoas, mas sim um conjunto de

pessoas que interagem entre si.• A Teoria das Relações Humanas estabeleceque as atitudes dos indivíduos baseiam-se nosgrupos aos quais pertence.

• O indivíduo encontrando o seu grupo, e sendoaceito por este, produz mais.

• Por isso, o conhecimento da dinâmica grupaldentro da organização, ajuda o administrador.

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6.7 Críticas à Teoria das Relações Humanas

• Oposição cerrada à Teoria Clássica• Inadequada interpretação dos problemas das

relações – Experiência de Hawthorne: novas buscas, novos

caminhos

• Concepção ingênua do operário

 – Trabalhador feliz X trabalhador insatisfeito• Limitação do campo experimental

 – Fábrica

• Parcialidade das conclusões – Restrição à Organização Informal

6.8 Conclusão• A escola das Relações Humanas trouxe duas

orientações à Teoria Administrativa:

 – Equação humana• Sucesso das organizações depende diretamente das

pessoas

 – Novo papel do administrador• Saber comunicar, liderar, motivar.

• Estas orientações são vistas como importantesnas empresas de hoje e são implementadas porestas.

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7. Teoria Comportamental

Leitura:Idalberto Chiavenato

Capítulo Capítulo 13 ‘Teoria Comportamental’.Páginas 323 à 368.

7.1 A Teoria Comportamental

• A partir dos trabalhos da Escola das RelaçõesHumanas, a Teoria da Administração passa a

apresentar novos pontos.• A abordagem comportamental (ou Behaviorista):

 – salienta a presença das ciências do comportamentohumano,

 – busca soluções mais humanas e flexíveis para osproblemas organizacionais,

 – Adota posições explicativas e descritivas (versusnormativas e prescritivas das teorias anteriores).

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7.1 A Teoria Comportamental

• Predomina a ênfase nos indivíduos, masdentro de um contexto organizacional.

• Tem sua origem na oposição da Teoriadas Relações Humanas frente aos pontostratados pela Abordagem Clássica.

• Surgiu no final de 1940.

7.2 A motivação humana

• A Teoria Comportamental baseia o entendimento docomportamento organizacional através do comportamento individual

das pessoas.• Tornou-se assim, necessário o estudo da motivação humana.• Os behavioristas identificaram a necessidade do administrador em

conhecer o comportamento humano para uma melhor qualidade devida dentro das organizações.

• Aqui são apresentadas duas teorias que trabalham com amotivação humana dentro das organizações: – Hierarquia das necessidades de Maslow – Teoria dos dois fatores de Herzberg.

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7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow

• Abraham H. Maslow (1908-1970) categorizou asnecessidades humanas em uma hierarquia deimportância, visualizada em uma pirâmide.

• Ele caracterizou dois grupos de necessidades: – Primárias

• Fisiológicas• De segurança

 – Secundárias• Sociais• De estima• De auto-realização

7.3 Hierarquia das necessidades deMaslow

• Alimento

• Repouso

• Abrigo

• Sexo

• Relacionamento

• Amizade

• Aceitação

• Afeição

• Compreensão

• Consideração

•Proteção contra

•Perigo

•Desemprego

•Discriminaçãoprofissional

•Política adm.imprevisível

• Satisfação do ego

• Orgulho

• Status e prestígio

• Auto-respeito

• Reconhecimento

• Confiança

• Progresso

• Apreciação

• Admiraçãodos colegas

• Auto-realização

• Auto-desen-

volvimento

• Excelênciapessoal

•Competência

•ExpertiseFisiológicas

Segurança

Auto-Realização

Estima

Sociais

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7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow

NecessidadesSecundárias

Necessi

 

dadesPrimárias

Necessidadesde

Auto-realização

Estima

Sociais

Segurança

Fisiológicas

 

• Trabalho criativo e desafiante• Diversidade e autonomia• Participação nas decisões

• Responsabilidade por resultados• Orgulho e reconhecimento• Promoções

• Amizade dos colegas• Interação com clientes• Chefe amigável•Atividades empresariais lazer

• Condições seguras de trabalho• Remuneração e benefícios• Estabilidade no emprego

• Intervalos de descanso• Conforto físico• Horário de trabalho razoável

7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow

• Se fundamenta nos aspectos: – Somente quando um nível inferior de necessidade está

satisfeito, é que o nível superior surge no comportamentohumano, – Entretanto, quando alguma necessidade de nível mais baixo

deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar o comportamento, – Cada indivíduo possui sempre mais de uma necessidade como

impulso motivacional atuando em seu organismo, – A frustração de uma necessidade pode se tornar uma ameaça

psicológica, – Nem todos os indivíduos chegam ao topo da pirâmide de

necessidades.

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7.3 Hierarquia das necessidades deMaslow

• Apesar de pesquisas não confirmaremcientificamente a teoria de Maslow, aHierarquia das Necessidades é aindaaceita e serve de base para orientação do

administrador nas organizações.

7.4 Teoria dos dois Fatores deHerzberg

• Frederick Herzberg, americano, identificou doisfatores que orientam o comportamento humanoem situação de trabalho:

 – Fatores higiênicos – ou extrínsecos, – Fatores motivacionais – ou intrínsecos.

• Estes dois fatores são independentes.

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• Ou extrínsecos, pois estão localizados no ambiente que rodeia osindivíduos na organização. São administrados e decididos pelaempresa. – Salários – Benefícios – Tipos de supervisão, – Condições físicas e ambientais de trabalho,

 – Políticas da empresa, – Clima de relacionamento entre funcionários e empresa.

• É como o indivíduo se sente em relação à sua empresa.• Nas Escolas anteriores, somente os fatores extrínsecos eram

utilizados na motivação dos empregados.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg7.4.1 Fatores Higiênicos

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg7.4.1 Fatores Higiênicos

• Segundo os estudos de Herzberg:

 – quando os fatores higiênicos são precários,eles provocam insatisfação dos empregados, – e quando são ótimos, eles apenas evitam a

insatisfação dos empregados, nãoaumentando sua satisfação.

• Por este motivo, são também chamadosde fatores insatisfacientes.

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• Ou intrínsecos, pois estão sob o controle do indivíduo.• Referem-se ao conteúdo do cargo e às tarefas

executadas pelos empregados. – Crescimento individual, – Progresso profissional, – Responsabilidade, – Reconhecimento.

• É o como o indivíduo se sente em relação ao seu cargo.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg7.4.1 Fatores Higiênicos

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg7.4.3 Enriquecimento dos cargos

• Para Herzberg, a motivação no trabalhodeve ser contínua.• Assim, ele propõe o que se chama de

‘enriquecimento dos cargos’.• Este enriquecimento pode ser vertical ou

horizontal.

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7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg7.4.3 Enriquecimento dos cargos

• Efeitos desejáveis – Aumento da motivação – Aumento da produtividade – Redução do absenteísmo – Redução na rotatividade

• Efeitos indesejáveis – Aumento da ansiedade frente à novas tarefas, – Sentimentos de exploração quando mantida remuneração – Redução das relações interpessoais, devido à maior exigência do

cargo. – Conflitos entre expectativas e resultados.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg7.4.3 Enriquecimento dos cargos

Enriquecimentohorizontal do cargo

Atribuiçõesbásicas do

cargo

Outrasatribuições

incorporadas

Outrasatribuições

incorporadas

Atribuiçõesbásicas do cargo

Enriquecimentovertical do cargo

Adição de outrasatribuições mais

complexas

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7.5 Estilos de Administração

• As organizações são administradas conformecertas teorias administrativas.

• Tais teorias administrativas baseiam-se namaneira pela qual as pessoas se comportam

nas organizações.

• Um dos estilos de administração que a TeoriaComportamental oferece é a ‘Teoria X e TeoriaY’.

7.6 Teoria X e Teoria Y

• Criada por McGregor, compara dois

estilos opostos de administrar:

 – Teoria X – baseado na teoria tradicional,mecanicista

 – Teoria Y – baseado em concepções arespeito do comportamento humano.

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7.6 Teoria X e Teoria Y7.6.1 Teoria X

• Baseia-se em idéias erradas sobre o comportamento humano: – As pessoas são preguiçosas, – As pessoas não têm ambição, – As pessoas resistem à mudanças.

• Reflete um estilo de administração rígido e autocrático, onde aspessoas trabalham dentro de padrões planejados e são vistas comomeros recursos.

• É a administração por meio de controles impostos às pessoas.

• Representa o estilo de administração da Administração Científicade Taylor e da Teoria Clássica de Fayol.

7.6 Teoria X e Teoria Y7.6.2 Teoria Y

• Baseia-se em premissas sem preconceitos a respeito da naturezahumana: – O trabalho pode ser uma fonte de satisfação, – Pessoas não são passivas. Elas podem se tornar, por

experiências negativas, – As pessoas têm motivação e potencial dedesenvolvimento,

 – Fuga à responsabilidade e falta de ambição sãoconsequências de experiências negativas,

 – A capacidade humana é ampla.

• Propõe um estilo de administração: – aberto e democrático, – Participativo, – Baseado nos valores humanos.

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7.7 Comportamento Organizacional

• É o estudo da dinâmica das organizações e de como osindivíduos se comportam dentro dela.

• Baseia-se no princípio de que a organização somentealcança seus objetivos se os funcionários secoordenarem para realizar algo que individualmente nãofariam.

• Ao mesmo tempo, os funcionários, ao ingressarem emuma organização, esperam que através desta consigamsatisfazer suas necessidades.

• Assim, há uma interação entre pessoas e organização.

7.8 Apreciação Crítica• Ênfase nas pessoas

 – Excesso de psicologização

• Abordagem mais descritiva e menos prescritiva – Descritiva – mostra o que é – Prescritiva – mostra o que deve ser

• Relatividade das Teorias da Motivação – As teorias de Maslow e Hertzberg são relativas e não absolutas.

• Visão tendenciosa – Padronização das proposições a respeito do comportamento

individual. Aspectos subjetivos foram desprezados.

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8. Abordagem Estruturalista –Modelo Burocrático

Leitura:Idalberto Chiavenato

Capítulo 11 “Modelo Burocrático de Organização”.Páginas: 254 à 286

8.1 Abordagem Estruturalista• Surgiu como uma reação às práticas

administrativas injustas causadas pelaRevolução Industrial.

AbordagemEstruturalista

 

Teoria daBurocracia

TeoriaEstruturalista

Ênfase na estrutura

Ênfase na estrutura,nas pessoas e noambiente

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8.2 Modelo Burocrático• Desenvolveu-se através de Max Weber (1864-

1920), sociólogo alemão, mas foi implantada naAdministração a partir de 1940.

• O Modelo Burocrático de organização baseia-sena racionalidade das atividades.

• Para Weber, há três tipos de organização, cada

uma com um tipo de autoridade: – Tradicional, – Carismática, – Racional ou Burocrática.

8.3 Tipos de Sociedades e Autoridades

 

Tipos de

Sociedade / 

Autoridade

Características

da Sociedade

Exemplos Comportamento Características da

Autoridade

Tradicional Patriarca Clã, famíliaAceita-se as ordens

por respeito ao

superior.

Não é racionalTransmitida por herança

Ordens são pessoais

Ordens são arbitrárias

Carismática PersonalísticaGrupos

revolucionáriosAceita-se as ordensdevido à influênciada personalidade

do superior

Sem base racionalBase na devoção afetiva

É instávelNão é delegável

Legal,Racional ouBurocrática

Normasimpessoais

Racionalidade

Grandesempresas

Aceita-se as ordensporque há

concordância comas normas.

Obediência às normas e não aosuperior.

Crença na justiça da lei.

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8.4 Características da Burocracia

 

A Burocracia é baseada em:

1. Caráter legal das normas2. Caráter formal da

comunicação3. Divisão do trabalho4. Impessoalidade no

relacionamento5. Hierarquização da

autoridade6. Rotinas e procedimentos7. Competência técnica e

mérito8. Especialização e

profissionalização9. Previsibilidade

ConsequênciasPrevistas:

 

Previsibilidade docomportamento

humano

Padronização dodesempenho dos

funcionários

Objetivo:

Máxima eficiênciada Organização

8.5 Disfunções da Burocracia

 

1. Internalização (apego) das normas

2. Excesso de formalismo e papelório

3. Resistência às mudanças

4. Despersonalização do relacionamento5. Categorização do relacionamento

6. Superconformidade às rotinas

7. Exibição de sinais de autoridade

8. Dificuldades no atendimento aos clientes

Imprevisibilidade do Funcionamento

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8.6 Modelo Burocrático de Weber

 

Sistema Social RacionalBurocracia

Exigência de Controle

Conseqüências Previstas

Previsibilidade doComportamento

Conseqüências Imprevistas

Disfunções daBurocracia

Maior Eficiência Ineficiência

 

8.7 Graus de BurocratizaçãoEscassez deburocratização:

Excesso deBurocratização:

 

Falta de especialização,bagunça, confusão

Falta de autoridade

Liberdade excessiva

Ausência de documentos,informalidade

Ênfase nas pessoas

Apadrinhamento

Superespecialização,hiper-responsabilidade

Excesso de autoridade.Autocracia e imposição

Ordem e disciplina

Excesso de papelório.Formalismo

Ênfase nos cargos

Excesso de exigências

Divisão do trabalho

Hierarquia

Regras e Regulamentos

Formalização dasComunicações

Impessoalidade

Seleção e Promoçãodo Pessoal

Desordem Eficiência Rigidez

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8.8 Apreciação Crítica

1. Excesso de formalismo da burocracia.

2. Mecanicismo e as limitações da “teoria da máquina”.

3. Conservantismo da burocracia.

4. Abordagem de sistema fechado.

5. Abordagem descritiva e explicativa.

6. Críticas multivariadas à burocracia.

9. Teoria Estruturalista

Leitura:Idalberto Chiavenato

Capítulo 12 “Teoria Estruturalista”.Páginas: 287 à 321

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9.1 Abordagem Estruturalista• Surgiu como uma reação às práticas administrativas

injustas causadas pela Revolução Industrial.

AbordagemEstruturalista

Teoria daBurocracia

TeoriaEstruturalista

Ênfase na estrutura

Ênfase na estrutura,nas pessoas e noambiente

9.2 Teoria EstruturalistaAdministração Clássica

Teoria das Relações Humanas

Teoria Burocrática

• Estrutura é o conjunto formal, de doisou mais elementos, que permaneceinalterado, mesmo com a alteraçãode algum de seus elementos.

• Estruturalismo é um método queestuda os elementos com relação àuma totalidade.

• Está voltado para o todo e para orelacionamento entre as partes.

• O todo é maior do que a soma daspartes.

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9.3 Abordagem Múltipla

• Os estruturalistas utilizaram alguns conceitosde outras Escolas da Administração para oestudo das organizações. Por isso, considera-se sua abordagem múltipla.

1. Organização Formal e Informal

2. Recompensas Salariais & Materiais, Sociais &Simbólicas.3. Diferentes níveis hierárquicos4. Diferentes tipos de organização5. Análise intra e interorganizacional

9.4 Tipologia das Organizações

• Há diferenças entre as organizações.

Entretanto, elas apresentam algumascaracterísticas que permitem classificá-las em tipos.

1. Tipologia de Etzioni2. Tipologia de Blau e Scott

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9.4.1 Tipologia de Etzioni

• As organizações são ‘artificiais”, i.e., planejadas.• Características das organizações:

 – Divisão de trabalho – Centros de poder – Substituição do pessoal

• Meios de controle: – Físico – Material – Normativo

9.4.1 Tipologia de Etzioni

• Envolvimento dos indivíduos: – Alienatório

 – Calculista – Moral

• Classificação das organizações: – Coercitivas – Utilitárias – Normativas

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9.4.1 Tipologia de EtzioniCLASSIFICAÇÃO

ORGANIZAÇÃO

MEIO DE

CONTROLE

CONTROLE

UTILIZADO

ENVOLVIMENTO

DO INDIVÍDUO

PERMANÊNCIA 

DO INDIVÍDUO

EXEMPLOS

Coercitiva Físico Prêmios e

punições

  Alienativo Coação, medo,

ameaça

Prisão

Utilitária Material Incentivos

econômicos

Calculista Interesse,

 vantagens

Empresas em

geral

Normativa Normativo Valores

sociais. Moral

e ético

Moral Convicção,

ideologia

Universidades,

Igreja

 

9.4.1 Tipologia de Etzioni

• A tipologia de Etzioni enfatiza os sistemaspsicossociais das organizações.

• Tem como desvantagem a pouca atençãodada à estrutura e ao ambiente externo.

• Tipologia unidimensional, baseada nostipos de controle.

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9.4.2 Tipologia de Blau e Scott

• Para os autores, as organizações estãoinseridas em comunidades, serelacionando, assim, com outrasorganizações e com os clientes.

• A tipologia de Blau e Scott é baseada nosbeneficiários da organização. Tanto osinternos quanto os externos.

9.4.2 Tipologia de Blau e Scott• Beneficiários das organizações:

 – os próprios membros da organização

 – os proprietários, acionistas da organização – os clientes – o público em geral

• Tipos de organizações: – de beneficiários mútuos – de interesses comerciais – de serviços – de Estado

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9.4.2 Tipologia de Blau e Scott

 

Tipo de Organização Beneficiário Exemplos

Beneficiários mútuos os própriosmembros daorganização

Associações profissionais,cooperativas

Interesses comerciais os proprietários,acionistas daorganização

Sociedades anônimas ouempresas familiares

Serviços os clientes Hospitais, universidades

Estado o público emgeral

Militar, correios,saneamento

9.5 Ambiente Organizacional

• As organizações têm como principal razão desua existência, atingir objetivos específicos.

• Uma empresa pode ter mais de um objetivo, emum mesmo tempo.

• Como há várias organizações no mercado, podeocorrer de algumas terem objetivossemelhantes, tornando-as concorrentes diretas.

• Os estruturalistas visualizam as organizaçõesinseridas em um ambiente social, político eeconômico.

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9.5 Ambiente Organizacional

• Quanto à análise do ambiente organizacional,os estruturalistas criticam o estudo das outrasEscolas, por se limitarem à interação entre aspessoas e entre grupos. Não há, pelas outrasEscolas, o estudo da interação entreorganizações e seus ambientes.

• Os estruturalistas usam dois conceitos para oestudo interorganizacional: – Interdependência das organizações com a

sociedade – Conjunto organizacional – ‘classes’ de organizações

 

9.6 Apreciação Crítica

• Convergência de várias abordagens

divergentes• Ênfase na organização: sua estrutura einteração com o ambiente

• Análise organizacional mais ampla• Tipologias organizacionais

unidimensionais

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12. Teoria Neoclássica

Leitura:Idalberto Chiavenato

Capítulo 7 “Teoria Neoclássica”.

12.1 Abordagem Neoclássica

• A Abordagem Neoclássica trabalha com osprincípios da Teoria Clássica, atualizando-os

para as organizações atuais.• Suas principais características são:

 – Ênfase na prática da administração – Reafirmação dos princípios da TC – Ênfase nos princípios gerais da administração – Ênfase nos objetivos e resultados organizacionais – Ecletismo nos conceitos

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12.2 Aspectos Comuns• Para os Neoclássicos, as organizações

possuem alguns aspectos comuns: – Objetivo

• Razão de ser da empresa

 – Administração

• Eficiência: meio, fazer corretamente• Eficácia: resultado, fazer as coisas certas

 – Desempenho individual• Capacitação

12.3 Princípios Básicos daOrganização

1. Divisão do trabalho – Decomposição de um trabalho em atividades

menores – Surgem os níveis hierárquicos: institucional,funcional e operacional.

2. Especialização – Conseqüência da divisão do trabalho – Cada nível ou departamento possui funções

específicas

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12.3 Princípios Básicos daOrganização

3. Hierarquia – Conseqüência da divisão do trabalho e da

especialização – A existência de diversas tarefas exige a

diferenciação de ‘poder’ – Quanto maior a organização, normalmente

maior é o nível hierárquico – Aplicação dos conceitos de autoridade,

responsabilidade e delegação

12.3 Princípios Básicos daOrganização

• Autoridade – Alocada em cargos, e não em pessoas

 – Aceita pelos subordinados – Flui de cima para baixo

• Responsabilidade – Inerente das pessoas e não dos cargos – Dever de desempenhar o cargo ou a tarefa

entregue

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12.3 Princípios Básicos daOrganização

• Delegação – Alocado ao cargo – Processo de transferir autoridade e/ou

responsabilidade para níveis inferiores dahierarquia

 – Deve-se:• delegar a tarefa inteira• delegar à pessoa certa• proporcionar informação constante e adequada• avaliar e recompensar o desempenho

12.3 Princípios Básicos daOrganização

4. Amplitude administrativa – Refere-se ao número de subordinados que

um indivíduo pode ter. – Organização ‘alta’ ou ‘achatada’

5. Centralização e Descentralização – Refere-se à alocação da autoridade nos

indivíduos, quanto à tomada de decisão – Centralização unidade de comando –

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Figura 7.6. Organização Centralizada x Descentralizada

Organização Centralizada Organização Descentralizada

12.3 Princípios Básicos da Organização

Vantagens daCentralização

Desvantagens daCentralização

• decisões são tomadaspor indivíduos com visão

global da empresa

• tomadores de decisãosão mais experientes,

capacitados

• decisões são maisconsistentes com

planejamento

• executivos estão longedo dia-a-dia da empresa

• executivos têm poucocontato com funcionários

• caminho complexo dascomunicações

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Vantagens da DescentralizaçãoDesvantagens da Descentralização

1. As decisões são tomadas maisrapidamente pelos própriosexecutores da ação.

2. Tomadores de decisão são os quetêm mais informação sobre asituação.

3. Maior participação no processo

decisório promove motivação emoral elevado entre osadministradores médios.

4. Proporciona excelentetreinamento para osadministradores médios.

1. Pode ocorrer falta de informaçãoe coordenação entre osdepartamentos envolvidos.

2. Maior custo pela exigência demelhor seleção e treinamento dosadministradores médios.

3. Risco da subobjetivação: os

administradores podem defendermais os objetivos departamentaisdo que os empresariais.

4. As políticas e procedimentospodem variar enormemente nosdiversos departamentos.

 

Quadro 7.2. Vantagens e Desvantagens da Descentralização

12.4 Funções do Administrador

• Funções administrativas x Processoadministrativo

 

Planejar

OrganizarControlar

Dirigir

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Figura 7.11. As quatro

funções administrativas

Direção

Designar pessoas,dirigir seus esforços,motivá-las, liderá-lase comunicar.

Planejamento

Formular objetivose os meios para

alcançá-los

Controle

Monitorar asatividades e

corrigir os desvios

Organização

Modelar o trabalho,alocar recursos e

coordenar atividades

Recursos

• Humanos• Financeiros• Materiais• Tecnológicos• Informação

Resultados

• Desempenho• Objetivos• Produtos• Serviços• Eficiência• Eficácia

12.4 Funções do Administrador:Planejar

1. Planejar• É definir objetivos ou resultados a serem

alcançados.• É definir um objetivo, avaliar as alternativas

para realizá-lo e escolher um curso específicode ação.

• É o processo de estabelecer objetivos e linhasde direção e ação adequadas para alcançartais objetivos.

• Deve ser constante nas Organizações.

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12.4 Funções do Administrador: Planejar

PlanosEstratégicos(Corporate)

PlanosFuncionais

(Unidades deNegócio)

PlanosOperacionais(Funcional)

Formulados pela alta administração. Definem:• a visão, missão e valores da empresa

• o futuro da empresa – objetivos a longo prazo• as formas de atuação no mercado

Definem:• os objetivos e cursos de ação das áreas funcionaisda organização (RH, produção, marketing, finanças)

para realização do plano estratégico

Definem:• as atividades, os recursos e as formas de controle

para realização dos planos funcionais.

• Níveis de Planejamento

12.4 Funções do Administrador

2. Organizar

• É estruturar os recursos da organização afim de que alcancem os objetivospropostos.

 – Determinar atividades – Agrupá-las em estrutura lógica – Alocar responsáveis

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12.4 Funções do Administrador

3. Dirigir

• Refere-se à ação propriamente dita doadministrador no dia-a-dia daorganização.

• É garantir que os esforços dos indivíduoscaminhem em um único sentido.

12.4 Funções do Administrador4. Controlar• “Controlar tem por

finalidade manterum sistema nadireção de umobjetivo, com baseem informaçõescontínuas sobre asatividades.”

Tree

Public house

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12.4 Funções do Administrador: Controlar

• O controle aplica-se a toda organização.

 

ControleEstratégico

••grau de realização da missão, objetivo

• adequação dos planos ao ambiente externo• desempenho global da organização

Controle nas áreasfuncionais

• produção: qualidade, quantidade e produtividade• RH: rotatividade, atrasos, desempenhos pessoais• Marketing: participação no mercado, respostas de

campanhas.

Controle nas áreasoperacionais

• consumo de recursos• rendimento das atividades e máquinas

12.4 Funções do Administrador: Controlar

ObjetivosProcesso de

Execução

Atividades

ResultadosComparaçãoPadrões

• igual• maior• menor

Feed-back

• Sistema de Controle

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12.4 Funções do Administrador: Controlar

Maior

••resultado acima do planejado

• podem ser dadas recompensas• pode-se aumentar o objetivo planejado

Igual• resultado é igual ao planejado

• pode ser dada recompensa

• pode manter-se o planejado

Menor• resultado abaixo do planejado

• deve ser tomada uma ação corretiva• pode-se reduzir o objetivo planejado

• Comparação do resultado em relação aoplanejado:

Especialização Vertical: Especialização Horizontal:

Níveis Hierárquicos Departamentos

Conceito de Departamentalização

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Tipos de Departamentalização

 

1. Por funções (ou funcional).

2. Por produtos ou serviços.

3. Por localização geográfica.

4. Por clientes.

5. Por fases do processo.

6. Por projetos.

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa.

Vantagens:

• Agrupa especialistas comuns em uma única chefia.• Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas.• Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção.• Orienta as pessoas para uma única e específica atividade.• Indicada para condições de estabilidade.

• Reflete auto-orientação e introversão administrativa.

Desvantagens:

• Reduz a cooperação interdepartamental.• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.• Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas.• Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas especialidades.

Departamentalização por Funções

Diretor Geral

Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor RH Diretor Marketing

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Características:

Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja,de acordo com o produto ou serviço realizado.

Vantagens:

• Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço.• Facilita a coordenação interdepartamental.• Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos.• Indicada para circunstâncias externas mutáveis.• Permite flexibilidade.

Desvantagens:

• Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos.• Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis.• Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade.• Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.

Departamentalização por Produtos/Serviços

Diretor Geral

Divisão Divisão Divisão DivisãoFarmacêutica Veterinária Química Tintas

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica.

Vantagens:

• Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais.• Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região.• Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território.• Indicada para empresas de varejo..• Indicada para condições de estabilidade.

• Permite acompanhar variações locais e regionais.

Desvantagens:

• Reduz a cooperação interdepartamental.• Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção.• Inadequada para a área financeira.

Departamentalização Geográfica

Diretor Geral

Região Sudeste Região Central Região Norte Região Oeste

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Características:

Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.

Vantagens:

• Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização.• Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes.• Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes.• Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.

Desvantagens:

• As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-sesecundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente.

• Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade,eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente.

Departamentalização por Clientes

Diretor Geral

Departamento Departamento Departamento DepartamentoFeminino Masculino Juvenil Terceira Idade

Características:

Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.

Vantagens:

• Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações.• Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia.• A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento.• Enfatiza o processo.• Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento.

Desvantagens:

• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.• Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas.• Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo.

Departamentalização por Processo

Diretor Industrial

Seção de Seção de Seção de Seção dePré-Montagem Montagem Embalagem Acabamento

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Características:

Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa.

Vantagens:

• Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte.• Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo.• Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas.• Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte.• Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir.• Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo.• É uma departamentalização temporária por produto.

Desvantagens:

• O projeto tem vida planejada. É descontínuo.

• Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos.• Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade.

Departamentalização por Projetos

Diretor do Projeto

Administrador Engenheiro de Engenheiro de Engenheiro dedo Projeto Compras Controle Execução

Figura 9.15. Exemplo de departamentalização combinada

DepartamentalizaçãoFuncional

Departamentalizaçãopor Produtos

Departamentalizaçãopor Processo

DepartamentalizaçãoFuncional

Presidência

Divisão Divisão DivisãoFinanceira de Produção de Marketing

Departamento Departamento Departamentode Motores de Eletrodomésticos de Geladeiras

Seção de Seção de Seção deEnrolamento Pré-Montagem Montagem

Setor de Setor dePlanejamento Controle

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Apreciação Crítica da Departamentalização

1. Constitui ainda hoje o critério básico de estruturaçãodas empresas.

2. Apesar de critérios mais recentes, não se descobriuainda uma melhor maneira de organizar empresas.

3. Mesmo a organização por equipes e o modeloadhocrático não conseguiram substituir inteiramenteos critérios de departamentalização.

4. O departamento – ou unidade organizacional –aindaprevalece apesar de todo o progresso na teoriaadministrativa.

Organização Linear

Características:

1. Autoridade linear ou única.2. Linhas formais de comunicação.3. Centralização das decisões.4. Aspecto piramidal.

Vantagens:

1. Estrutura simples e de fácil compreensão.2. Clara delimitação das responsabilidades.3. Facilidade de implantação.4. Estabilidade.5. Indicada para pequenas empresas.

Desvantagens:

1. Estabilidade e constância das relações formais.2. Autoridade linear baseada no comando único e direto.3. Exagero da função de chefia.4. Chefes generalistas que não se especializam.5. Provoca o congestionamento das comunicações.6. Comunicações indiretas e demoradas.

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Organização FuncionalCaracterísticas:

1. Autoridade funcional ou dividida.2. Linhas diretas de comunicação.3. Descentralização das decisões.4. Ênfase na especialização.

Vantagens:

1. Proporciona o máximo de especialização.2. Permite a melhor supervisão técnica possível.3. Desenvolve comunicações diretas e sem intermediação.4. Separa as funções de planejamento e controle das funções de execução.

Desvantagens:

1. Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando.2. Subordinação múltipla.3. Tendência à concorrência entre especialistas.4. Tendência à tensão e conflito dentro da organização.

Organização Linha-Staff 

Características:

1. Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional.2. Coexistência entre as linhas formais e as linhas diretas de

comunicação.3. Separação entre órgãos operacionais (executivos) e

órgãos de apoio e suporte (assessoria).4. Hierarquia versus especialização.

Vantagens:

1. Assegura assessoria especializada e mantém o princípio de autoridade única.2. Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e órgãos de staff.

Desvantagens:

1. Conflitos entre órgãos de linha e de staff.2. Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff.

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Figura 8.3. Funções de um órgão de Staff 

Nível Institucional

Nível Intermediário

Nível Operacional

• Consultoria• Assessoramento• Aconselhamento• Recomendação• Apoio e suporte

• Prestação de serviços especializados• Execução de serviços especializados

Figura 8.4. Características da Linha e do Staff 

Aspectos

Papel Principal

Atuação

Tipo de Atividade

Responsabilidade

Exemplo

Staff 

É quem assessora

É quem dáconsultoria eassistência

RecomendaçãoAlternativas

Trabalho de gabinete

Pelo planejamentoe pelas sugestões

Gerente deStaff 

Linha

É quem decide

É quem cuidada execução

ComandoAção

Trabalho de campo

Pela operação epelos resultados

Gerente deDepartamento

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Estrutura Linear Estrutura Linha-Staff  

Figura 8.5. Comparativo entre Estrutura Lineare Linha-Staff 

L L L L

L L L L

S

S

S

S

Figura 8.6. Diferenças entre Estrutura Linear,Funcional e Linha-Staff 

Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff 

Diretor Diretor Diretor

Gerente Gerente Gerente Gerente Staff Gerente

Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução

Predomínio da Predomínio da Predomínio daAutoridade Linear Autoridade Funcional Autoridade Linear e

Autoridade Funcional

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Figura 8.7. Diferentes Tipos de Comissões

Tipos de Comissão

Tomada de Decisão e

Julgamentos Grupais

Coordenação

Gestão Múltipla

Exemplos

• Conselho deAdministração

• Conselho Consultivo

• Comissão de novosprodutos

• Comissão de

coordenaçãoVendas-Produção

• Comitê Diretivo• Comissão de

Planejamento

Características

Tomar decisões queenvolvem diferentes

enfoques ecoordenar a ação

decorrente

Integrar vários órgãose atividades inter-

relacionadas e

proporcionarcomunicação conjunta.

Dirigir a empresa ouáreas de maneira conjunta

mas sem modificar aestrutura organizacional.

13. Administração porObjetivos - APO

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1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado.

2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.

3. Interligação entre os vários objetivos departamentais.

4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados.

5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.

6. Participação atuante das gerências e dos subordinados.

7. Apoio intensivo do staff.

Características da APO

A APO é um processo no qual os funcionários identificam objetivos comuns,definem suas responsabilidades e traçam uma linha guia de ação.

O processo participativo e democrático da APO

Gerente

Subordinado

Formulação

Conjunta deObjetivos deDesempenho

Ação Individualdo Gerente:

Proporcionarapoio, direção

e recursos

Ação Individualdo Subordinado:

Desempenharas tarefas e

alcançar objetivos

Avaliaçãoconjunta doalcance dosobjetivos ereciclagemdo processo

de APO

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O ciclo contínuo da APO

Fixação dosObjetivosGlobais daempresa

Elaboração doPlanejamentoEstratégico

Fixação dosObjetivos

Departamentais

Avaliaçãodos

Resultados

Elaboração doPlano tático doDepartamento

Revisãodos

Planos

Desdobramentodo Plano Tático

em PlanosOperacionais

Execuçãodos

Planos

A importância dos objetivos:

1. Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum.2. Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas.3. Servem de base para avaliar planos e evitam erros.4. Melhoram as possibilidades de previsão do futuro.5. Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua

distribuição criteriosa.

1. Hierarquia de objetivos:

1. Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais.2. Objetivos táticos: objetivos departamentais.3. Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.

Fixação de Objetivos

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Alguns problemas com a APO:

• Coerção sobre os subordinados.

• Aprovação de objetivos incompatíveis.

• Papelório em excesso.

• Focalização sobre resultados maisfacilmente mensuráveis do que sobreresultados mais importantes.

• Perseguição rígida de objetivos quepoderiam ser abandonados.

Alguns benefícios da APO:

• Aclaramento de objetivos.

• Melhoria do planejamento.

• Padrões claros para controle.

• Aumento da motivação das pessoas.

• Avaliação mais objetiva dos resultados.

• Melhoria do moral.

Benefícios e Problemas com a APO

Pré-APO:

• Administração do cotidiano.

• Visualização para dentro da empresa.

• Orientação para os produtos.

• Orientação para a organização.

• Orientação para as atividades.

• Administração da rotina.

• Ênfase no “como”.

• Foco no dinheiro, máquinas e materiais.

• Controle centralizado, funcional.

• Estilo autoritário.

• Individualismo.

Pós-APO:

• Focalização no futuro.

• Visualização para fora da empresa.

• Orientação para as pessoas.

• Orientação para os clientes.

• Orientação para os resultados.

• Criação de inovações.

• Ênfase no “para que”.

• Foco nas pessoas, mentalidade e tempo.

• Iniciativa descentralizada nos subords.

• Estilo participativo.

• Trabalho em equipe.

A transição do estilo administrativo com a APO