1. Teoria Geral de Administra o

2. PRINCPIOS DA ADMINISTRAO

3. PARTE 1:ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO PARTE 2: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO PARTE 3:ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO PARTE 4:ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO PARTE 5:NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAO SUMRIO RESUMIDO

4. Figura VI.1. Os desdobramentos da Abordagem Estruturalista Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista Abordagem Estruturalista nfase na Estrutura nfase na Estrutura, nas Pessoas e no Ambiente

5. Captulo 8 Modelo Burocrtico de Organizao (Em Busca da Organizao Ideal)

• As Origens da Teoria da Burocracia.

• Os Tipos de Autoridade.

• As Caractersticas da Burocracia segundo Weber.

• As Vantagens da Burocracia.

• As Disfunes da Burocracia.

• O Modelo Burocrtico de Merton.

• A Interao da Burocracia com o Ambiente.

• Os Graus de Burocratizao.

• As Dimenses da Burocracia.

• Apreciao Crtica da Teoria da Burocracia.

6. Tipos de Caractersticas Exemplos Tipos de Caractersticas Legitimao Aparato Sociedade Autoridade Administrativo Patriarcal e Cl, tribo, No racional. Tradio, Forma feudal Tradicional patrimonialista. famlia, Tradicional Poder herdado hbitos, e patrimonial Conservantismo sociedade ou delegado. usos e medieval Baseada no costumes senhor. Personalista, Grupos No racional, Traos Inconstante Carismtica mstica e revolucionrios, nem herdada, pessoais e instvel. arbitrria. partidos polticos, Carismtica nem delegvel. (herosmo, Escolhido pela Revolucionria naes em Baseada no magia, lealdade e revoluo carisma poder mental) devoo ao do lder. lder e no por qualificaes. Legal, Racionalidade Estados modernos Legal, Legal, racional, Justia, lei. Racional e dos objetivos empresas, Racional ou formal e Promulgao Burocracia. Burocrtica e dos meios. e exrcitos Burocrtica impessoal. Regulamentao Meritocrtica. de normas legais Tabela 8.1. Tipologia de sociedades segundo Weber

7. Exerccio: A Proteus Alexandre o proprietrio da Proteus, uma conhecida empresa do ramo imobilirio. Depois de dcadas de atividade, a Proteus precisa deslanchar para abrir novos mercados. Durante todo esse tempo, Alexandre havia assumido uma autoridade tipicamente carismtica e que agora precisa ser modificada para permitir o crescimento da empresa. Quais so as alternativas para ele?

8. Caractersticas da Burocracia segundo Weber

• Carter legal das normas e regulamentos.

• Carter formal das comunicaes.

• Carter racional e diviso do trabalho.

• Impessoalidade nas relaes.

• Hierarquia de autoridade.

• Rotinas e procedimentos padronizados.

• Competncia tcnica e meritocracia.

• Especializao da Administrao.

• Profissionalizao dos participantes.

• Completa previsibilidade do comportamento.

9. Exerccio: A Organizao da Movibrs Aps rigoroso e exaustivo processo seletivo, Jorge conseguiu um emprego na Movibrs, uma grande empresa produtora de artigos de consumo, como supervisor de tesouraria. Nos seus primeiros dias na empresa Jorge passou por um programa de integrao para melhor conhecer as caractersticas da organizao. Recebeu vrios manuais contendo regras, regulamentos, rotinas, descrio do seu cargo, deveres e responsabilidades como funcionrio. Ficou impressionado com o alto grau de organizao e de padronizao existente na empresa. Mas, isso seria realmente uma caracterstica positiva da organizao? No seria demasiado organizada e pouco espontnea?

10. Vantagens da Burocracia

• Racionalidade.

• Preciso na definio do cargo e da operao.

• Rapidez nas decises.

• Univocidade de interpretao.

• Uniformidade de rotinas e procedimentos.

• Continuidade da organizao.

• Reduo do atrito entre as pessoas.

• Constncia.

• Confiabilidade.

• Benefcios para as pessoas na organizao.

11. Exerccio: Como imprimir racionalidade @lert? Feliciano Alpert fundara a @lert h alguns anos e imprimira nela todo o seu carisma pessoal. Agora que acabou o impulso inicial e a empresa crescera o suficiente, Feliciano pretende organizar e burocratizar sua empresa para imprimir racionalidade no sentido de evitar perdas e desperdcios decorrentes da improvisao e da falta de planejamento. Mas, como tornar a sua empresa um verdadeiro modelo burocrtico?

12. Figura 8.2. Caractersticas e Disfunes da Burocracia Caractersticas da Burocracia Disfunes da Burocracia

• Carter legal das normas

• Carter formal das comunicaes

• Diviso do trabalho

• Impessoalidade no relacionamento

• Hierarquizao da autoridade

• Rotinas e procedimentos

• Competncia tcnica e mrito

• Especializao da Administrao

• Profissionalizao

• Internalizao das normas

• Excesso de formalismo e papelrio

• Resistncia s mudanas

• Despersonalizao do relacionamento

• Categorizao do relacionamento

• Superconformidade

• Exibio de sinais de autoridade

• Dificuldades com os clientes

Previsibilidade do Funcionamento Imprevisibilidade do Funcionamento

13. Figura 8.3. O modelo burocrtico de Weber Sistema Social Racional Burocracia Exigncia de Controle Conseqncias Previstas Previsibilidade do Comportamento Conseqncias Imprevistas Disfunes da Burocracia Maior Eficincia Ineficincia

14. Exerccio: As disfunes da Excelsa A Excelsa uma empresa que tem tudo para dar certo. Mas tudo sai errado. Ela adotou um carter legal e formal, definiu cargos e posies hierrquicas, elaborou rotinas e procedimentos e profissionalizou a diretoria e os participantes. Nada mais correto. Contudo, o resultado est decepcionando: as pessoas apenas seguem as normas e procedimentos, o formalismo total e o papelrio uma loucura, as pessoas resistem s mudanas, o relacionamento entre os funcionrios precrio e superficial, os chefes abusam das suas mordomias e se afastam dos subordinados e os clientes vivem reclamando da falta de ateno aos seus problemas. Se voc fosse diretor da Excelsa, o que faria?

15. Figura 11.8 Graus de burocratizao Escassez de burocratizao: Excesso de Burocratizao : Falta de especializao, baguna, confuso Falta de autoridade Liberdade excessiva Ausncia de documentos, informalidade nfase nas pessoas Apadrinhamento Superespecializao, hiper-responsabilidade Excesso de autoridade. Autocracia e imposio Ordem e disciplina Excesso de papelrio. Formalismo nfase nos cargos Excesso de exigncias Diviso do trabalho Hierarquia Regras e Regulamentos Formalizao das Comunicaes Impessoalidade Seleo e Promoo do Pessoal Desordem Eficincia Rigidez

16. Exerccio: As alternativas da Excelsa Mario Aguiar, gerente de departamento da Excelsa, tem suas opinies prprias a respeito da estrutura organizacional da empresa. Ele sabe que o rgido modelo burocrtico adotado pela empresa tem vrias dimenses, cada qual podendo ser aumentada ou diminuda conforme as necessidades. Mario gostaria de conversar com a diretoria da empresa para expressar suas idias a respeito de uma estrutura organizacional melhor. Se voc estivesse no lugar de Mrio, o que faria?

17. Apreciao Crtica da Teoria da Burocracia

• Excesso de formalismo da burocracia.

• Mecanicismo e as limitaes da teoria da mquina.

• Conservantismo da burocracia.

• Abordagem de sistema fechado.

• Abordagem descritiva e explicativa.

• Crticas multivariadas burocracia.

• Posio da Teoria da Burocracia na Teoria das Organizaes.

18. Captulo 9 Teoria Estruturalista da Administrao (Ampliando os Horizontes da Empresa)

• As Origens da Teoria Estruturalista.

• A Sociedade de Organizaes.

• A Anlise das Organizaes.

• A Tipologia das Organizaes.

• Os Objetivos Organizacionais.

• O Ambiente Organizacional.

• A Estratgia Organizacional.

• Os Conflitos Organizacionais.

• As Stiras Organizao.

• Apreciao Crtica da Teoria Estruturalista.

19. Origens da Teoria Estruturalista

• A oposio surgida entre a Teoria Clssica e a de Relaes Humanas.

• A necessidade de visualizar a organizao como uma unidade social

• A influncia do estruturalismo nas cincias sociais.

• O novo conceito de estrutura.

• As Organizaes.

• O homem organizacional.

• A Sociedade de Organizaes.

20. Anlise das Organizaes

• Abordagem mltipla: organizao formal e informal.

• Abordagem mltipla: recompensas materiais e sociais.

• Abordagem mltipla: os diferentes enfoques da organizao.

• Abordagem mltipla: os nveis da organizao.

• Abordagem mltipla: a diversidade de organizaes.

• Abordagem mltipla: anlise interorganizacional.

21. Exerccio: O Dilema de Geraldo Como funcionrio de uma repartio pblica, Geraldo enfrenta srio dilema pessoal. Sua chefia conservadora e resistente a toda mudana ou inovao. Seus colegas acostumados a mesmice e rotina fazem apenas o trabalho indispensvel e ningum quer assumir qualquer responsabilidade alm do seu cargo. Geraldo quer definir uma postura pessoal, pois acha que deveria fazer alguma coisa para melhorar a situao. O que fazer?

22. Tipologia de Etzioni Tipos de Tipos de Poder Controle Ingresso e Envolvimento Exemplos Organizaes Utilizado Permanncia Pessoal dos dos Membros Membros Organizaes Coercitivo Prmios e Coao, imposio, Alienativo, com Prises e Coercitivas punies fora, ameaa, base no temor penitencirias medo Organizaes Normativo Moral e Convico, f, Moral e Igrejas, Normativas tico crena, ideologia motivacional hospitais, auto-expresso universidades Organizaes Remunerativo Incentivos Interesse, Calculativo. Empresas Utilitrias econmicos vantagem Busca de em geral percebida vantagens

23. Tipologia de Blau e Scott Beneficirio Principal Tipo de Organizao Exemplos Os prprios membros Associao de beneficirios Associaes profissionais, da organizao mtuos cooperativas, sindicatos, fundos mtuos, consrcios. Os proprietrios ou acionistas Organizaes de interesses Sociedades annimas ou da organizao comerciais empresas familiares Os clientes Organizaes de servios Hospitais, universidades, organizaes religiosas e filantrpicas, agncias sociais O pblico em geral Organizaes de Estado Organizao militar, correios e telgrafos, segurana pblica, saneamento bsico, organizao jurdica e penal

24. Exerccio: Como focalizar mais amplamente as empresas Paulo Natan saiu da faculdade h 30 anos. Sempre trabalhou dentro dos padres que aprendera da Teoria Clssica, Neoclssica, Relaes Humanas e Burocracia. Agora, sua experincia profissional frente aos problemas atuais lhe indica que se torna necessria uma nova abordagem da empresa que dirige. Como voc poderia mostrar a Paulo as diferentes abordagens mltiplas dos estruturalistas?

25. Objetivos Organizacionais

• Apresentao de uma situao futura.

• Constituem uma fonte de legitimidade que justifica aes.

• Servem como padres para avaliar o desempenho.

• Servem como unidade de medida para a produtividade.

• Modelos de sobrevivncia.

• Modelos de eficincia.

26. Ambiente Organizacional

• Interdependncia das organizaes com a sociedade.

• Conjunto organizacional.

Estratgia Organizacional (segundo a abordagem estruturalista)

• Competio.

• Ajuste ou negociao.

• Cooptao ou coopo.

• Coalizo.

27. Conflitos Organizacionais

• 1. Conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e a

• autoridade administrativa (hierarquia)

• 1. Organizaes especializadas.

• 2. Organizaes no-especializadas.

• 3. Organizaes de servios.

• Dilemas da organizao.

• 1. Dilema entre coordenao e comunicao livre.

• 2. Dilema entre disciplina burocrtica e especializao profissional.

• 3. Dilema entre necessidade de planejamento centralizado e

• necessidade de iniciativa individual

• 3. Conflitos entre linha e assessoria (staff).

28. Exerccio: O conflito de geraes Durante dcadas a fio, Ivan Meneses dirigiu a sua empresa com mos de ferro. Agora, j idoso e com problemas de sade, pretende preparar seus dois filhos como futuros sucessores na direo do negcio. Sabe que ter problemas pela frente. Seus filhos tm outra mentalidade sobre como tocar a empresa em sua maneira liberal de pensar e agir. Enquanto Ivan autocrtico e impositivo, os seus filhos so extremamente democrticos e liberais. Se voc fosse o consultor da empresa, o que faria nessa situao?

29. Stiras Organizao

• Lei de Parkinson.

• Princpio de Peter.

• Dramaturgia Administrativa de Thompson.

• Maquiavelismo nas organizaes.

• As tiras de Dilbert.

30. Apreciao Crtica da Teoria Estruturalista

• Convergncia de vrias abordagens divergentes.

• Ampliao da abordagem.

• Dupla tendncia terica.

• Anlise organizacional mais ampla.

• Inadequao das tipologias organizacionais.

• Teoria de crise.

• Teoria de transio e de mudana.

31. PARTE 1:ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO PARTE 2: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO PARTE 3:ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO PARTE 4:ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO PARTE 5:NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAO SUMRIO RESUMIDO

32. PARTE SETE ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO

33. Captulo 10 Teoria Comportamental da Administrao (Dinamizando a Empresa por meio de Pessoas)

• As Origens da Teoria Comportamental.

• As Novas Proposies sobre Motivao Humana.

• Os Estilos de Administrao.

• A Organizao como um Sistema Social Cooperativo.

• O Processo Decisrio.

• O Comportamento Organizacional.

• O Conflito entre objetivos organizacionais e individuais.

• As Novas Proposies sobre Liderana.

• Apreciao Crtica da Teoria Comportamental

34. Figura 10.1. Hierarquia das Necessidades segundo Maslow Necessidades Secundrias Necessidades Primrias Necessidades de Auto-realizao Estima Sociais Segurana Fisiolgicas

• Trabalho criativo e desafiante

• Diversidade e autonomia

• Participao nas decises

• Responsabilidade por resultados

• Orgulho e reconhecimento

• Promoes

• Amizade dos colegas

• Interao com clientes

• Chefe amigvel

• Condies seguras de trabalho

• Remunerao e benefcios

• Estabilidade no emprego

• Intervalos de descanso

• Conforto fsico

• Horrio de trabalho razovel

35. Figura 10.2. Hierarquia de Necessidades

• Alimento

• Repouso

• Abrigo

• Sexo

• Relacionamento

• Amizade

• Aceitao

• Afeio

• Compreenso

• Considerao

• Segurana

• Proteo

• contra:

• -Perigo

• -Doena

• -Incerteza

• -Desemprego

• Satisfao do ego

• Orgulho

• Status e prestgio

• Auto-respeito

• Reconhecimento

• Confiana

• Progresso

• Apreciao

• Admirao

• dos colegas

• Auto-realizao

• Autodesen-

• volvimento

• Excelncia

• pessoal

• Competncia

• Expertise

Fisiolgicas Segurana Auto-Realizao Estima Sociais

36. Quadro 10.1. Fatores Motivacionais e Higinicos (Herzberg)

• Contedo do Cargo

• (Como a pessoa se sente

• em relao ao seu cargo):

• • Trabalho em si.

• • Realizao.

• • Reconhecimento

• • Progresso profissional.

• • Responsabilidade.

• Contexto do Cargo

• (Como a pessoa se sente

• em relao sua empresa):

• • Condies de trabalho.

• 2. Administrao da empresa.

• 3. Salrio.

• 4. Relaes com o supervisor.

• 5. Benefcios e servios sociais.

Fatores Motivacionais Fatores Higinicos (Satisfacientes) (Insatisfacientes)

37. Atribuir responsabilidades mais elevadas Para enriquecer o cargo, deve-se rearranjar os seus elementos Automatizar ou atribuir as tarefas mais simples a outros Figura 10.4. O enriquecimento vertical e horizontal Carga Vertical (maior profundidade) Carga Horizontal (maior amplitude) Incluir o pr-trabalho Incluir o trabalho posterior

38. Exerccio: A funo do consultor de empresas O que leva funcionrios a dedicarem-se ao trabalho, vestirem a camisa da empresa e a lutarem por ela? O que faz com que dem o mximo possvel para ajudar a empresa a ser realmente competitiva? Pensando em como motivar seu pessoal, o presidente da Corporation, Baltazar Figueira contratou um consultor de empresas para assessor-lo nessa empreitada. Como o consultor poderia explicar a Baltazar as novas proposies sobre a motivao humana e como utiliz-las adequadamente na sua empresa?

39.

• As pessoas so indolentes e

• Falta-lhes ambio e evitam

• o trabalho.

• 3. Resistem s mudanas

• 4. Sua dependncia as torna

• incapazes de autocontrole

• e autodisciplina.

Teoria X Teoria Y Teoria X e Teoria Y

• As pessoas gostam de atividade.

• As pessoas no so passivas.

• Tm motivao e potencial de

• desenvolvimento.

• Aceitam responsabilidade.

• Tm imaginao e criatividade.

• A Administrao um processo de

• dirigir esforos das pessoas

• 2. As pessoas devem ser persuadidas

• e motivadas.

• 3. As pessoas devem receber

• incentivos econmicos como

• recompensa.

• A Administrao um processo

• de dirigir o comportamento das

• pessoas em direo dos objetivos

• organizacionais e pessoais.

• 2. A tarefa da Administrao criar

• condies organizacionais

• atravs das quais as pessoas

• possam atingir seus objetivos

• pessoais.

40. Variveis Autoritrio Autoritrio Consultivo Participativo Principais: Coercitivo Benevolente Processo Centralizado Centralizado Consulta Descentralizado Decisrio na cpula com pequena permitindo A cpula define delegao, de delegao e polticas e rotina participao controla resultados Sistema Muito precrio Precrio Fluxo vertical Eficiente e de S verticais e Descendentes (descendente bsico para Comunicaes descendentes prevalecem sobre e ascendente) o sucesso da carregando ordens ascendentes e horizontal empresa Relaes So vedadas e So toleradas Certa confiana Trabalho em Interpessoais prejudiciais mas a organizao nas pessoas e equipe com empresa informal uma nas relaes. Formao de ameaa grupos. Participao e envolvimento Sistemas Punies e aes Menor arbitrarie- Recompensas Recompensas de disciplinares dade. recompen- materiais e sociais e Recompensas obedincia cega sas salariais e sociais. Raras materiais. e Punies raras sociais punies. Tabela 10.1. Os 4 sistemas administrativos de Likert

41. Exerccio: A nova presidncia da Photon Eduardo Barreto est na Photon h mais de 10 anos. Fez uma carreira brilhante, apesar de sua insatisfao com o modelo hierarquizado, autoritrio, rgido e Impositivo ali reinante. Agora, sabe que nos prximos meses receber a incumbncia que sempre sonhou: presidir a tradicional e fechada companhia. Eduardo quer mudar a empresa. O que ele poderia fazer?

42. Organizao como um sistema social cooperativo

• Interao entre duas ou mais pessoas.

• Desejo e disposio para a cooperao.

• Finalidade de alcanar um objetivo comum.

Gerente Alcance de objetivos Organizacionais (Lucro, produtividade, crescimento da empresa, reduo de custos) Alcance de objetivos Individuais (promoo pessoal, carreira, salrio, benefcios, segurana, prestgio) Eficcia Eficincia

43. Teoria das Decises

• Elementos do

• Processo Decisrio

• Tomador de deciso.

• Objetivos a alcanar.

• Preferncias pessoais.

• Estratgia.

• Situao.

• Resultado.

• Etapas do

• Processo Decisrio

• 1. Percepo da situao.

• 2. Anlise e definio do problema.

• 3. Definio dos objetivos.

• Procura de alternativas de soluo.

• Avaliao e comparao das alternativas.

• Escolha da alternativa mais adequada.

• Implementao da alternativa escolhida.

44. Comportamento Organizacional

• Conceitos bsicos:

• Incentivos ou alicientes.

• Utilidade dos incentivos.

• Contribuies.

• Utilidade das contribuies.

• Teoria do Equilbrio Organizacional:

• 1. A organizao um sistema de

• comportamentos sociais inter-

• relacionados dos participantes.

• 2. Cada participante recebe incentivos em

• em troca dos quais faz contribuies

• organizao.

• 3. O participante mantm sua participao

• enquanto os incentivos que recebe forem

• iguais ou maiores do que as contribuies.

• As contribuies dos participantes so a

• • fonte na qual a organizao se alimenta

• • para dar novos incentivos.

• 5. A organizao ser solvente enquanto as

• contribuies forem suficientes para

• proporcionar incentivos em quantidade

• suficiente para induzir os participantes

• prestao de novas contribuies.

45. Tabela 13.2. Os parceiros do negcio Participantes (Parceiros) Empregados Investidores Fornecedores Clientes Contribuies (Investimentos Pessoais) Contribuem com trabalho, dedicao, esforo pessoal, desempenho, lealdade, assiduidade. Contribuem com dinheiro ou capital na forma de aes, emprstimos, financiamentos. Contribuem com matrias-primas, materiais, tecnologias, servios especializados. Contribuem com dinheiro pela aquisio dos produtos/servios e seu consumo ou utilizao. Incentivos (Retorno Esperado) Motivados por salrio, benefcios, prmios, elogios, oportunidades, reconhecimento, segurana no trabalho. Motivados por rentabilidade, lucratividade, dividendos, liquidez, retorno do investimento. Motivados por preo, condies de pagamento, faturamento, garantia de novos negcios. Motivados pelo preo, qualidade, condies de pagamento, satisfao de necessidades.

46. Conflito entre objetivos organizacionais e objetivos individuais

• possvel a integrao das necessidades individuais de

• auto-expresso com os requisitos de produo da

• organizao.

• As organizaes que apresentam alto grau de integrao entre

• objetivos individuais e organizacionais so mais produtivas

• do que as demais.

• 3. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do

• indivduo, as organizaes podem contribuir para sua

• melhoria e aplicao.

47. Novas proposies sobre liderana

• Estilos de liderana

• segundo Likert:

• Autoritrio explorador.

• Autoritrio benevolente.

• Consultivo.

• Participativo.

• Quatro competncias do lder

• segundo Bennis:

• Gerncia da ateno.

• Gerncia do significado.

• Gerncia da confiana.

• Gerncia de si prprio.

48. Exerccio: As relaes de intercmbio de Maria Jos Uma mo lava a outra. o que Maria Jos pensa. Sempre se dedicou companhia onde trabalha, mas nunca recebeu nada em troca de seus esforos e dedicao. Agora, Maria Jos quer paridade: trabalhar em funo daquilo que a empresa lhe d. Isso significa trabalhar bem menos do que sempre fez. Se voc fosse chefe de Maria Jos, o que faria nessa situao?

49. Apreciao Crtica da Teoria Comportamental

• nfase nas pessoas.

• Abordagem mais descritiva e menos prescritiva.

• Profunda reformulao na filosofia administrativa.

• Dimenses bipolares da Teoria Comportamental.

• A relatividade das Teorias de Motivao.

• Influncia das cincias do comportamento sobre a Administrao.

• A organizao como um sistema de decises.

• Viso tendenciosa.

50. Captulo 11 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) (Empreendendo a Mudana e a Renovao Organizacional)

• As Origens do DO.

• As Mudanas e a Organizao.

• O Que Desenvolvimento Organizacional.

• O Processo de DO.

• Os Modelos de DO.

• Apreciao Crtica do DO.

51. Origens do DO

• A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa.

• Os estudos sobre a motivao humana.

• A criao do National Training Laboratory (NTL).

• A publicao de um livro sobre T-Groups.

• 5. A pluralidade de mudanas no mundo.

• 6. A fuso de duas tendncias: estrutura e comportamento organizacional.

• Os estudos sobre conflitos interpessoais organizacionais.

• As variveis bsicas: ambiente, organizao, grupo e indivduo.

52. As Mudanas e a Organizao

• Um novo conceito de organizao.

• Conceito de cultura organizacional.

• Clima organizacional.

• Mudana da cultura e do clima organizacional.

• Conceito de mudana.

• O processo de mudana segundo Lewin.

• Conceito de desenvolvimento.

• Fases da organizao.

• Crticas s estruturas convencionais.

53. Quadro 14.1. Sistemas mecnicos e sistemas orgnicos

• nfase nos cargos e nos

• indivduos que os ocupam.

• Relacionamento do tipo

• autoridade-dependncia.

• Rgida adeso autoridade e

• responsabilidade dividida.

• Diviso do trabalho e

• superviso rgida.

• Processo decisrio centralizado.

• Controle rigidamente

• centralizado

• Soluo de conflitos por meio

• de represso e/ou hostilidade.

• nfase nos relacionamentos entre e

• dentro dos grupos.

• Confiana e crena recprocas.

• Interdependncia e responsabilidade

• compartilhadas.

• Participao e responsabilidade

• grupal.

• Processo decisrio descentralizado.

• Compartilhamento de responsabilidade

• e de controle.

• Soluo de conflitos atravs de

• negociao ou soluo de problemas.

Sistemas Mecnicos Sistemas Orgnicos

54. Figura 11.1. O iceberg da cultura organizacional

• Estrutura organizacional

• Ttulos e descries de cargos

• Objetivos e estratgias

• Tecnologia e prticas operacionais

• Polticas e diretrizes de pessoal

• Mtodos e procedimentos

• Medidas de produtividade

• Padres de influenciao e poder

• Percepes e atitudes das pessoas

• Sentimentos e normas de grupos

• Crenas, valores e expectativas

• Padres informais de integrao

• Normas grupais

• Relaes afetivas

Componentes visveis e publicamente observveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas Componentes invisveis e cobertos, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicolgicos Aspectos formais e abertos Aspectos informais e ocultos

55. Figura 11.2. O processo de mudana Velhas idias e prticas so derretidas, abandonadas e desaprendidas Novas idias e prticas so exercitadas e aprendidas Novas idias e prticas so incorporadas definitivamente ao comportamento Identificao Internalizao Suporte Reforo Descongelamento Mudana Recongelamento

56. Tentativa de mudana bem-sucedida Tentativa de mudana mal sucedida Figura 11.3. O campo de foras no processo de mudana Foras Positivas (apoio e suporte) Foras Negativas (oposio e resistncia) Foras positivas mudana so maiores do que as foras negativas Foras negativas mudana so maiores do que as foras positivas Velha Situao Nova Situao Nova Situao

57. Figura 11.4. Os tipos de mudana organizacional Mudanas na Estrutura Organizacional Mudanas na Tecnologia Mudanas nos Produtos / Servios Mudanas na Cultura Organizacional Redesenho da organizao. Mudana do formato do trabalho. Nova configurao do negcio. Novos equipamentos. Novos processos de trabalho. Redesenho do fluxo de trabalho. Novos produtos. Novos servios. Desenvolvimento de produtos. Novos clientes. Novas atitudes, percepes, Expectativas. Nova mentalidade. Novas habilidades e competncias. Novos resultados. Desempenho Organizacional Melhorado

58. Figura 11.5. As etapas da mudana organizacional Foras Ambientais Foras Internas Necessidade de Mudana Diagnstico da Mudana Implementao da Mudana Competio globalizada, clientes, concorrentes, fornecedores, etc. Misso, objetivos, planos, problemas e necessidades da organizao Anlise dos problemas e necessidades Definio das mudanas necessrias em tecnologias, produtos, estrutura e cultura Utilizao da anlise de campo de foras e tticas de ultrapassar a resistncia mudana

59. Figura 11.6. As foras positivas e negativas mudana Foras Impulsionadoras e Favorveis Foras Restritivas e Impeditivas Mudana

• Desejo de mudar

• Vontade de melhorar

• Novas idias

• Criatividade

• Inovao

• Inconformismo

• Empreendedorismo

• Desejo de ficar

• Vontade de manter

• o status quo

• Velhas idias

• Conservantismo

• Rotina

• Conformismo

• Burocratismo

Passagem de um estado para outro + + + + - - - -

60. Quadro 11.2 Valores organizacionais Tpicos da Administrao Tradicional Tpicos do Desenvolvimento Organizacional

• Avaliao negativa das pessoas

• Viso do homem como um ser definitivo

• No aceitao das diferenas individuais

• nfase nos cargos e no nas pessoas

• Supresso da expresso de sentimentos

• Uso de mscara e representao

• Uso do status para manter poder e prestgio

• Desconfiana em relao s pessoas

• Fuga aceitao de riscos

• nfase na competio entre as pessoas

• Viso das pessoas como seres humanos

• Viso do homem como um ser em crescimento

• Aceitao e utilizao das diferenas individuais

• Viso do indivduo como uma personalidade

• Possibilidade de expresso dos sentimentos

• Adoo do comportamento autntico

• Uso do status para atingir objetivos

• organizacionais

• Confiana nas pessoas

• Desejo e aceitao de riscos

• nfase na colaborao entre as pessoas

61. Fases da organizao e crticas do DO

• Fases da Organizao:

• Fase pioneira.

• Faz de expanso.

• Fase de regulamentao.

• Fase de burocratizao.

• Fase de reflexibilizao .

• Crticas s estruturas convencionais:

• O poder da administrao frustra e aliena a pessoa.

• A diviso do trabalho impede o compromisso emocional.

• A autoridade nica restringe a comunicao.

• As funes permanentes tornam-se fixas e imutveis.

62.

• Caractersticas

• Focalizao na organizao como um todo.

• Orientao sistmica.

• Agente de mudana.

• Soluo de problemas.

• Aprendizagem experiencial.

• Processos de grupo e desenvolvimento de equipes.

• Retroao.

• Orientao contingencial.

• Desenvolvimento de equipes.

• Enfoque interativo.

• Objetivos

• Criao de um senso de identidade.

• Desenvolvimento do esprito de equipe.

• Aprimoramento da percepo comum.

As caractersticas e os objetivos do DO

63. Exerccio: Como mudar a Compass? Em uma organizao muito grande as mudanas custam mais para acontecer, pois estrutura, cultura e pessoas esto organizadas para manter e conservar o status quo. Para implementar mais rapidamente as mudanas na Compass, Jlio Ribeiro decidiu criar equipes multifuncionais para analisar e tratar de problemas interdepartamentais, como definio de objetivos, planejamento de mudanas,coordenao, etc. Jlio quer manter a estrutura atual e mudar a cultura por meio do trabalho em equipe Como deveria faz-lo?

64.

• As oito etapas segundo Kotter:

• Deciso da direo da empresa de utilizar o DO.

• Diagnstico inicial.

• Colheita de dados.

• Retroao de dados e confrontao.

• Planejamento de ao e soluo de problemas.

• Desenvolvimento de equipes.

• Desenvolvimento intergrupal.

• Avaliao e acompanhamento.

• Em resumo:

• Colheita de dados.

• • Deciso de utilizar o DO.

• • Diagnstico inicial.

• • Colheita de dados.

• • Retroao de dados e confrontao.

• Diagnstico.

• 1. Identificao dos problemas e conflitos.

• 1. Planejamento da ao e soluo de problemas.

• Ao de interveno.

• • Desenvolvimento de equipes.

• • Desenvolvimento intergrupal.

• • Avaliao e acompanhamento.

Processo de DO

65. Figura 11.7. As tcnicas de DO Tcnicas de DO Intra-organizacional Intergrupal Intragrupal Interpessoal Intrapessoal Retroao de Dados Reunies de Confrontao Consultoria de Processos Desenvolvimento de Equipes Anlise Transacional Treinamento da Sensitividade

66. Exerccio: O DO da Sernambetiba A Sernambetiba uma empresa muito bem-sucedida. Sua diretoria democrtica e aberta a discusses. Um problema que aflige a diretoria qual das tcnicas de DO poderia ser aplicada para mudar e arejar a cultura da empresa. O diretor de RH, Bernardo Neves, preparou um trabalho para mostrar em uma reunio da diretoria as caractersticas de cada tcnica de DO para ajudar os demais diretores na deciso. O que voc faria?

67. 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Baixa Preocupao com as Pessoas Alta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Baixa Preocupao com a Produo Alta Figura 11.8. Managerial Grid Estilo 1.9 Ateno focada nas necessidades das pessoas, pois relaes satisfatrias conduzem a uma atmosfera confortvel e a um ritmo de trabalho cordial. Estilo 9.9 A realizao do trabalho obtida atravs de pessoas comprometidas, com confiana e respeito. H uma interdependncia atravs de um interesse comum no objetivo da organizao. Estilo 5.5 Um desempenho organizacional adequado obtido atravs do equilbrio entre a execuo do trabalho e a manuteno do moral em um nvel satisfatrio. Estilo 1.1 A aplicao de um esforo mnimo para que o trabalho seja executado e para continuar sendo membro da organizao. Estilo 9.1 A eficincia nas operaes decorre de um arranjo do trabalho para que as pessoas interfiram num grau mnimo.

68. Figura 11.9. Fases do DO para Lawrence e Lorsch Diagnstico Planejamento da Ao Implementao da Ao Avaliao Diagnstico

69.

• Habilidades gerenciais bsicas:

• Sensitividade situacional.

• Flexibilidade de estilo.

• Destreza de gerncia situacional.

• Gerente Eficiente:

• Faz as coisas de maneira certa.

• Resolve os problemas.

• Cuida dos recursos.

• Cumpre seu dever.

• Reduz custos.

• Gerente Eficaz:

• Faz as coisas certas.

• Produz alternativas criativas.

• Otimiza a utilizao dos recursos.

• Obtm resultados.

• Aumenta os lucros.

Teoria 3D da eficcia gerencial de Reddin

70. Teoria 3D da eficcia gerencial de Reddin

• Insumo:

• Manuteno de mquinas

• Atendimento de pacientes

• Concesso de crditos

• Educao rural

• Freqncia igreja

• Mudana de atitude

• Jogar futebol com arte

• Produto:

• Mquinas disponvel para trabalho

• Pacientes curados

• Cobranas pontuais

• Aumento da colheita

• Vida crist

• Mudana de comportamento

• Ganhar a partida

Relacionado Integrado Separado Dedicado OR OT Orientado para as Relaes Orientado para a Tarefa

71. Apreciao Crtica do DO

• Aspecto mgico do DO.

• Impreciso no campo do DO.

• nfase na educao emocional.

• Aplicaes distorcidas do DO.

72. Exerccio: As oportunidades na Accenture A Accenture uma das maiores e mais avanadas empresas de consultoria organizacional do mundo. Suas filiais brasileiras publicam nos jornais o seguinte anncio de empregos: Do you bring out the best in people? Opportunities in Change Management Consulting. You are always the organizer, the kid with the great ideas. Today, your skills with people could create tangible business results and have a profound impact on the future of some of the worlds most successful organizations. Accenture is a leading global management and technology consulting organization. Working with us, youll develop tools, training and techniques to help our clients unleash the full performance potential of their work forces. On large-scale projects, youll help organizations align their strategy, people, process and technology a holistic approach that can transform visionary ideas into successful, working realities. Its an environment where you can learn quickly, gain broad business exposure, and achieve real, measurable results We are looking for professionals with experience in: * Organizational design. * Organizational culture analysis and development. * Communication planning to ensure commitment from all levels. * Management of human factors during organizational change process. * Measurement of change impacts. * Team building and empowerment. An excelelent academic background, fluency in English and willingness to travel are required. Send your resum under code Change Management. Bring your people skills to us. Visit our web sie at www.accenture.com.br .

73. PARTE 1:ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO PARTE 2: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO PARTE 3:ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO PARTE 4:ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO PARTE 5:NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAO SUMRIO RESUMIDO

74. PARTE OITO ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO

75.

• Abordagem Clssica:

• Reducionismo.

• Pensamento analtico.

• Mecanicismo.

• Abordagem Sistmica:

• Expansionismo.

• Pensamento sinttico.

• Teleologia.

Quadro VIII.1. A revoluo da abordagem sistmica

76. Captulo 12 Tecnologia e Administrao (Criando a Infra-Estrutura da Empresa)

• O Ponto de Partida da Ciberntica.

• A Teoria da Informao.

• As Conseqncias da Informtica na Administrao.

• Apreciao Crtica da Tecnologia e Administrao.

77.

• Origens da Ciberntica.

• Conceito de Ciberntica.

• Principais conceitos da Ciberntica:

• • - Campo de estudo: os sistemas.

• • - Representao dos sistemas: os modelos.

• Principais conceitos de sistemas:

• • Conceito de entrada (input).

• • Conceito de sada (output).

• • Conceito de caixa negra (black-box).

• • Conceito de retroao (feedback).

• • Conceito de homeostasia.

• • Conceito de informao .

O ponto de partida da Ciberntica

78.

• Sistema :

• Um conjunto de elementos

• dinamicamente inter-relacionados

• formando uma atividade

• para atingir um objetivo

• operando sobre dados/energia/matria

• Para fornecer informao/energia/matria .

Conceito de sistema

79. Figura 15.1. Exemplo de sistema

• Entradas:

• Dados

• Energia

• Informao

• Sadas:

• Energia

• Informao

• Matria

80. Componentes Fonte Transmissor Canal Receptor Destino Rudo Teoria da Informao Sistema Telefnico Voz humana Aparelho telefnico Fio condutor que liga um aparelho ao outro O outro aparelho telefnico Ouvido humano Esttica, linha cruzada, interferncia, Porta Automtica Afluncia de pessoas Interrompendo um raio de luz Clula fotoeltrica e circuitos auxiliares Fios conduzindo ao solenide que move a porta Mecanismo solenoidal Porta Mau funcionamento de um dispositivo Programa de TV Palcos e atores Cmera, transmissores e antena Espao livre Antena e aparelho de TV Telespectador Esttica, interferncia, mau funcionamento de um componente

81.

• Conceito de redundncia.

• Conceito de entropia e de sinergia.

• Conceito de informtica.

Teoria da Informao

82. Exerccio: Descentralizao da rede de informaes da Simposium Seguindo a tendncia da grande maior das organizaes, a Simposium substituiu o seu centro de processamento de dados (CPD) por uma rede de microcomputadores. A idia descentralizar o sistema de informaes para proporcionar agilidade e flexibilidade nas comunicaes. Quais as vantagens e desvantagens dessa descentralizao?

83.

• Automao:

• • Integrao das operaes em cadeia contnua.

• • Dispositivos de retroao e regulagem automtica.

• • Utilizao de rede de computadores.

• 2. Tecnologia da Informao (TI).

• • Compresso do espao.

• • Compresso do tempo.

• • Conectividade.

• 3. Sistemas de Informao.

• • Estrutura centralizada.

• • Estrutura hierarquizada.

• • Estrutura distribuda.

• • Estrutura descentralizada.

• 4. Integrao do Negcio.

• • Integrar o sistema interno: ERM.

• • Integrar as entradas: SCM.

• • Integrar as sadas: CRM.

• • Integrar o sistema interno com as entradas e sadas.

• 5. E-business.

Conseqncias da Informtica na Administrao

84. Exerccio: A Intranet na Gama Associados Para incrementar e dinamizar ainda mais a sua rede interna de comunicaes, a Gama Associados pretende utilizar os meios proporcionados pela Internet para criar a sua prpria rede interna, a Intranet. Como diretor de planejamento da Gama, como voc poderia apresentar as vantagens disso diretoria da empresa?

85.

• A nova organizao depende da TI.

• Falta ainda aproveitar os benefcios da TI:

• • Os executivos tm uma compreenso limitada da TI.

• • Preocupam-se em reduzir custos, tarefas e pessoas.

• • No sabem extrair o mximo da TI.

• • A TI utilizada em tarefas erradas.

• • Ficou sendo uma funo e no um recurso disposio.

• A TI deveria acima de tudo informar as pessoas.

Apreciao Crtica da Tecnologia de Informao

86. Captulo 13 Teoria Matemtica da Administrao (Racionalizando as Decises)

• As Origens da Teoria Matemtica da Administrao.

• O Processo Decisrio.

• Os Modelos Matemticos em Administrao.

• A Pesquisa Operacional.

• A Estratgia Organizacional.

• A Necessidade de Indicadores de Desempenho.

• Apreciao Crtica da Teoria Matemtica.

87. Processo Decisrio

• Perspectiva do processo.

• Perspectiva do problema.

• Decises Programadas:

• Dados adequados.

• Dados repetitivos.

• Condies estatsticas.

• Certeza

• Previsibilidade

• Rotina

• Decises No-Programadas:

• Dados inadequados.

• Dados nicos.

• Condies dinmicas.

• Incerteza

• Imprevisibilidade

• Inovao

88. Exerccio: Os estoques da CustomCar Leda Jardim trabalha na CustomCar, uma concessionria de automveis. Um dos problemas que a aflige o de definio de estoques de carros e de auto-peas para assegurar as operaes cotidianas da empresa. Leda conhece bem os volumes mensais mdios de vendas dos diversos modelos de carros e da enorme variedade de auto-peas. Como os valores unitrios so elevados, no deve haver estoques desnecessrios e nem insuficientes. Como ela poderia aplicar modelos matemticos na definio desses estoques?

89.

• Dados inadequados, novos, incertos

• e no-confiveis.

• Imprevisibilidade.

• Situaes conhecidas e variveis

• estruturadas.

• Tomada de deciso individual e

• rotineira.

• Dados inadequados, novos, incertos

• e no-confiveis.

• Imprevisibilidade.

• Situaes desconhecidas e variveis

• no-estruturadas.

• Tomada de deciso individual e

• criativa.

Modelos Matemticos em Administrao

• Problemas estruturados.

• • Decises sob certeza.

• • Decises sob risco.

• • Decises sob incerteza.

• Problemas no-estruturados.

• Tipos de deciso.

Problemas Estruturados No- Estruturados Decises Programadas No-Programadas

• Dados adequados, certos,

• repetitivos e corretos.

• Previsibilidade.

• Situaes conhecidas e

• estruturadas.

• Processamento de dados

• convencional.

• Dados adequados, certos,

• repetitivos e corretos.

• Previsibilidade.

• situaes desconhecidas e

• no-estruturadas.

• Pesquisa Operacional.

• Tcnicas matemticas.

90. Exerccio: A Companhia Kapa de Cimento Alguns problemas operacionais das empresas podem ser resolvidos por meio de modelos matemticos. A Companhia Kapa de Cimento possuir uma fbrica totalmente automatizada, onde o problema fundamental definir a produo (sada ou resultado em termos de toneladas de cimento) e o tempo de processamento (em termos de horas ou dias de trabalho). Em funo dessas duas variveis, pode-se calcular os insumos (entradas) necessrios, como matrias-primas, eletricidade, mo-de-obra, equipamentos etc. Como voc poderia aplicar a Teoria Matemtica nesse caso?

91.

• Aplicao da probabilidade em condies de risco e incerteza.

• Estatstica na sistematizao e anlise de dados.

• Matemtica na formulao de modelos quantitativos.

Pesquisa Operacional

• Metodologia da PO:

• Formulao do problema.

• Construo do modelo matemtico.

• Deduo de uma soluo do modelo.

• Teste do modelo e da soluo.

• Controle sobre a soluo.

• Colocao da soluo em

• funcionamento (implementao).

• Tcnicas de PO:

• Teoria dos Jogos.

• Teoria das Filas.

• Teoria dos Grafos.

• Programao Linear.

• Programao Dinmica.

• Anlise Estatstica e

• Clculo de Probabilidade:

• * Controle Estatstico de Qualidade.

• * Qualidade Total.

92. Exerccio: O dimensionamento de uma agncia de turismo Uma das principais caractersticas do trabalho do administrador tomar decises, principalmente decises de natureza julgamental. Enquanto as decises programadas e estruturadas podem ser tratadas por computador, as decises programadas e no-estruturadas precisam ser tratadas pela PO e outras tcnicas matemticas, mas sempre com o talento do administrador. Assis Pereira tem pela frente um problema que precisa ser resolvido: como dimensionar e organizar uma agncia de turismo que precisa atender a clientes sofisticados, cada qual tomando mais de trinta minutos de ateno para esclarecer seus planos e solicitando diferentes cursos de ao? Quais as suas idias a respeito?

93. Necessidade de Indicadores de Desempenho

• Por que medir?

• O que medir?

• • Resultados.

• • Desempenho.

• • Fatores Crticos de Sucesso.

• Six-Sigma.

• • Reduo do desperdcio.

• • Reduo dos defeitos.

• • Envolvimento das pessoas.

• Balanced Scorecard.

• • Perspectiva Financeira.

• • Perspectiva dos Clientes.

• • Perspectiva dos Processos Internos.

• • Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento Organizacional.

94. Aumentar a receita Melhorar o desempenho desempenho financeiro Implantar sistemas de Melhorar o atendimento Relacionamento com com clientes Implantar novos Melhorar os processos processos internos Assegurar treinamento e capacitao para as pessoas Figura 13.8. Balanced Scorecard: o mapa da estratgia Lucro Perspectiva Financeira Perspectiva dos Clientes Perspectivas dos Processos Internos Perspectiva da Inovao e Aprendizado

95.

• Limitaes da Teoria Matemtica.

• Reducionismo dos mtodos de PO.

• Similaridade com a Administrao Cientfica.

• Reducionismo da Teoria Matemtica.

• Administrao de Operaes.

• • Produo just-in-time.

• • Qualidade total.

• • Operaes com tecnologias relacionadas com computador (CAD/CAM).

• • Competio baseada no tempo.

• • Reengenharia de processos.

• • Usina de servios.

• O movimento pela qualidade.

• • Prmio Deming de Qualidade.

• • Malcolm Baldrige National Quality Award.

• • Prmio Nacional de Qualidade (PNQ).

• • ISO International Standartization Organization

Apreciao Crtica da Teoria Matemtica

96. Captulo 14 Teoria de Sistemas (Ampliando as Fronteiras da Empresa)

• As Origens da Teoria de Sistemas.

• O Conceito de Sistemas.

• O Sistema Aberto.

• A Organizao como um Sistema Aberto.

• Caractersticas da Organizao como um Sistema Aberto.

• Os Modelos de Organizao.

• Apreciao Crtica da Teoria de Sistemas.

97. Conceito de Sistemas

• Caractersticas dos sistemas.

• • Propsito ou objetivo.

• • Globalismo ou totalidade.

• Tipos de sistemas.

• • Quanto sua constituio: concretos ou abstratos.

• • Quanto sua natureza: fechados ou abertos.

• Parmetros dos sistemas.

• • Entrada ou insumo (input).

• • Sada, produto ou resultado (output).

• • Processamento ou processador (throughput).

• • Retroao ou retroalimentao (feedback).

• • Ambiente.

98. A organizao como um sistema aberto

• Nascem, herdam seus traos estruturais.

• Morrem, seu tempo de vida limitado.

• Tm um ciclo de vida predeterminado.

• So concretos o sistema descrito

• em termos fsicos e qumicos.

• So completos. O parasitismo e a

• simbiose so excepcionais.

• A doena definida como um distrbio

• no processo vital.

• So organizados, adquirem sua estrutura

• em estgios.

• Podem ser reorganizados, tm uma vida

• ilimitada e podem ser reconstrudos.

• No tem ciclo de vida definido.

• So abstratos o sistema descrito

• em termos psicolgicos e sociolgicos.

• So incompletos: dependem de

• cooperao com outras organizaes.

• Suas partes so intercambiveis.

• O problema definido como um desvio

• nas normas sociais.

Sistemas Vivos Sistemas Organizados (Organismos) (Organizaes)

99.

• Comportamento probabilstico e no-determinstico.

• As organizaes como partes de uma sociedade maior.

• Interdependncia das partes.

• Homeostase ou estado firme.

• • Unidirecionalidade.

• • Progresso em relao ao objetivo.

• • Homeostasia e equilbrio.

• • Adaptabilidade.

• Fronteiras ou limites.

• Morfognese.

• Resilincia.

Caractersticas das Organizaes como Sistemas Abertos

100. Exerccio: A Global Face Meditando a respeito de sua empresa, a Global Face, Waldomiro Pena comeou a pensar em uma nova forma de gesto dos seus negcios. A Global Face tinha passado por vrias mudanas de produtos e servios, novas exigncias de clientes, alteraes na legislao e nas polticas governamentais e agora, a globalizao e o forte desenvolvimento tecnolgico que envelhece rapidamente qualquer produto e o torna obsoleto em questo de momentos. A Global Face passara por tudo isso e continuava firme. Mas perdera terreno para empresas concorrentes. Waldomiro acha que a empresa poderia ser mais sensitiva ao mercado e mais aberta para o ambiente de negcios. Quais as sugestes que voc daria a Waldomiro a respeito da Global Face?

101.

• Modelo de Schein:

• A organizao um sistema aberto.

• A organizao tem objetivos.

• A organizao um conjunto de subsistemas.

• Os subsistemas so mutuamente dependentes.

• A organizao existe em um ambiente dinmico.

• difcil definir as fronteiras organizacionais.

Modelos de Organizao

102. Modelos de Organizao

• Modelo de Katz e Kahn:

• Organizao como um sistema

• aberto.

• Importao (entradas).

• Transformao (processamento).

• Exportao (sadas).

• Ciclos de eventos que se repetem.

• Entropia negativa.

• Informao como insumo.

• Estado firme e homeostase dinmica.

• Diferenciao.

• Eqifinalidade.

• Limites ou fronteiras.

• b. Caractersticas de Primeira Ordem:

• Sistemas sociais tm limitao de amplitude.

• Necessitam de entradas de manuteno e

• de produo.

• Tm sua natureza planejada.

• Apresentam maior variabilidade.

• Funes, normas e valores so importantes.

• Constituem um sistema formalizado de funes.

• Conceito de incluso parcial.

• A organizao em relao ao meio ambiente.

• c. Cultura e clima organizacionais.

• d. Dinmica de sistema.

• e. Conceito de eficcia organizacional.

• f. Organizao como um sistema de papis.

103. Modelos de Organizao

• Modelo Sociotcnico de Tavistock:

• Subsistema tcnico.

• Subsistema social.

• Importao (entradas).

• Converso (processamento).

• Exportao (sadas).

Subsistema Gerencial Subsistema Subsistema Tcnico Social

104.

• Confronto entre teorias de sistema aberto e de sistema fechado.

• Caractersticas bsicas da anlise sistmica.

• • Ponto de vista sistmico.

• • Abordagem dinmica.

• • Multidimensional e multinivelada.

• • Multimotivacional.

• • Probabilstica.

• • Multidisciplinar.

• • Descritiva.

• • Multivarivel.

• • Adaptativa.

• Carter integrativo e abstrato da Teoria de Sistemas.

• O efeito sinrgico das organizaes como sistemas abertos.

• O homem funcional.

• Uma nova abordagem organizacional.

• Ordem e desordem.

Apreciao Crtica da Teoria de Sistemas

105. PARTE 1:ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO PARTE 2: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO PARTE 3:ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO PARTE 4:ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO PARTE 5:NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAO SUMRIO RESUMIDO

106. PARTE NOVE ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO

107. Captulo 15 Teoria da Contingncia (Em Busca da Flexibilidade e da Agilidade)

• As Origens da Teoria da Contingncia.

• O Ambiente.

• A Tecnologia.

• A Organizao e seus Nveis.

• O Homem Complexo.

• O Modelo Contingencial da Motivao.

• A Teoria Contigencial da Liderana.

• Apreciao Crtica da Teoria da Contingncia.

108. Origens da Teoria da Contingncia

• Pesquisa de Chandler sobre estratgia e estrutura:

• Acumulao de recursos.

• Racionalizao do uso de recursos.

• Continuao do crescimento.

• Racionalizao do uso de

• recursos em expanso.

109. Origens da Teoria da Contingncia

• Pesquisa de Burns & Stalker:

• Organizaes mecansticas:

• Estrutura burocrtica baseada na diviso

• do trabalho.

• 2. Cargos ocupados por especialistas.

• 3. Decises centralizadas na cpula.

• 4. Hierarquia rgida e comando nico.

• 5. Sistema rgido de controle.

• 6. Predomnio da interao vertical.

• 7. Amplitude de controle mais estreita.

• 8. nfase nas regras e procedimentos formais.

• nfase nos princpios universais da Teoria

• Clssica.

• Pesquisa de Burns & Stalker:

• b) Organizaes orgnicas:

• Estrutura organizacional flexvel com

• pouca diviso do trabalho.

• 2. Cargos modificados e redefinidos.

• 3. Decises descentralizadas e delegadas.

• 4. Hierarquia flexvel.

• 5. Tarefas executadas pelo conhecimento.

• 6. Predomnio da interao lateral.

• 7. Amplitude de controle mais ampla.

• 8. Confiabilidade nas comunicaes informais.

• nfase nos princpios da Teoria das

• Relaes Humanas.

110. Figura 18.2. Propriedades da estrutura mecanstica e orgnica. Desenho Mecanstico Desenho Orgnico

• Coordenao centralizada.

• Padres rgidos de interao em

• cargos bem definidos

• Limitada capacidade de

• processamento da informao.

• Adequado para tarefas simples

• e repetitivas.

• Adequado para

• eficincia da produo.

• Elevada interdependncia.

• Intensa interao em cargos

• auto-definidos, flexveis e mutveis.

• Capacidade expandida de

• processamento da informao.

• Adequado para tarefas nicas e

• complexas.

• Adequado para criatividade e

• inovao.

111. Origens da Teoria da Contingncia

• Pesquisa de Lawrence & Lorsch:

• Conceito de diferenciao e de integrao.

• • Diferenciao.

• • Integrao.

• Conceito de integrao requerida e

• de diferenciao requerida.

• 3. Teoria da Contingncia.

• Pesquisa de Joan Woordward

• sobre a tecnologia:

• Produo unitria ou oficina.

• Produo em massa ou mecanizada.

• Produo em processo ou automatizada .

112. Quadro 15.2. Os trs tipos de tecnologia de produo

• Habilidade manual ou operao de ferramentas.

• Artesanato.

• Pouca padronizao e pouca automatizao.

• Mo-de-obra intensiva e no especializada.

• Mquinas agrupadas em baterias do mesmo

• tipo (sees ou departamentos)

• Mo-de-obra intensiva.

• Mo-de-obra barata e utilizada com

• regularidade.

• Processamento contnuo por meio de mquinas

• Padronizao e automao.

• Tecnologia intensiva.

• Pessoal especializado.

• Produo em unidades.

• Pouca previsibilidade dos

• resultados.

• Incerteza quanto seqncia

• das operaes.

• Produo em lotes e em

• quantidade regular.

• Razovel previsibilidade dos

• resultados.

• Certeza quanto seqncia

• das operaes.

• Produo contnua e em

• grande quantidade.

• Previsibilidade dos resultados.

• Certeza absoluta quanto

• seqncia das operaes.

Produo Unitria ou Oficina Produo em Massa Produo Contnua Tecnologia Tecnologia Utilizada Resultado da Produo

113. Quadro 15.3. Tecnologia e suas conseqncias Baixa Mdia Elevada Engenharia (Pesquisa e Desenvolvimento P&D) Produo e Operaes Marketing e Vendas Produo Unitria ou Oficina Produo em Massa Produo Contnua Tecnologia Previsibilidade Nveis Padronizao reas dos Resultados Hierrquicos e Automao Predominantes Poucos Mdio Muitos Pouca Mdia Muita

114. Exerccio: O foco interno da BioVita Como executivo principal da BioVita, Edmundo Correia procura organizar a empresa de acordo com padres racionais e lgicos. Sua opinio de que a empresa uma organizao viva e cuja estrutura e funcionamento devem ser melhorados ao longo do tempo, de acordo com as teorias tradicionais. Contudo, Edmundo nota que, apesar da elevada eficincia interna de sua organizao, algo estranho est acontecendo. Apesar de seus padres excelentes de trabalho, a empresa est perdendo mercado e clientes. Por outro lado, os concorrentes esto passando disparadamente frente. Edmundo fica pensando: O que ser que est acontecendo? Sempre fizemos o melhor. E agora?

115. Ambiente

• Mapeamento ambiental.

• Percepo ambiental.

• Consonncia e Dissonncia.

• Desdobramento do ambiente .

• Ambiente Geral:

• Condies tecnolgicas.

• Condies legais.

• Condies polticas.

• Condies econmicas.

• Condies demogrficas.

• Condies ecolgicas.

• Condies culturais.

• Ambiente de Tarefa:

• Fornecedores de entradas.

• Clientes ou usurios.

• Concorrentes.

• Entidades reguladoras.

116. Figura 15.5. Ambiente geral e ambiente de tarefa. Fornecedores Empresa Clientes Ambiente de Tarefa Concorrentes Entidades Reguladoras Ambiente Geral Condies Tecnolgicas Condies Legais Condies Polticas Condies Culturais Condies Ecolgicas Condies Econmicas Condies Demogrficas

117. Figura 15.6. Homogeneidade e heterogeneidade ambiental Concorrentes Homogneos Fornecedores Homogneos Clientes Homogneos Concorrentes Heterogneos Fornecedores Heterogneos Clientes Heterogneos Organizao Organizao

118. Quadro 15.4. Continuum homogeneidade- heterogeneidade ambiental

• Ambiente Homogneo:

• Pouca segmentao de mercado.

• Fornecedores, clientes e concorrentes

• homogneos.

• Simplicidade ambiental.

• Problemas ambientais homogneos.

• Reaes uniformes da organizao.

• Estrutura organizacional simples .

• Ambiente Heterogneo:

• Muita segmentao de mercado.

• Fornecedores, clientes e concorrentes

• heterogneos.

• Complexidade ambiental.

• Problemas ambientais heterogneos.

• Reaes diferenciadas da organizao.

• Estrutura organizacional diferenciada.

x

119. Quadro 15.5. Continuum estabilidade-instabilidade ambiental

• Ambiente Estvel:

• Estabilidade e permanncia.

• Pouca mudana.

• Problemas ambientais rotineiros.

• Previsibilidade e certeza.

• Rotina e conservao.

• Manuteno do status quo.

• Reaes padronizadas e rotineiras.

• Tendncia burocracia.

• Lgica do sistema fechado.

• Preocupao interna com a organizao.

• Intra-orientao para a produo.

• nfase na eficincia.

• Ambiente Instvel:

• Instabilidade e variao.

• Muita mudana e turbulncia.

• Problemas ambientais novos.

• Imprevisibilidade e incerteza.

• Ruptura e transformao.

• Inovao e criatividade.

• Reaes variadas e inovadoras.

• Tendncia adhocracia.

• Lgica do sistema aberto.

• Preocupao externa com o ambiente.

• Extra-orientao para o mercado.

• nfase na eficcia.

x

120. Figura 15.2. Influncia do ambiente Ambiente Estvel Ambiente Mutvel Reaes empresariais Reaes empresariais padronizadas e uniformes diferenciadas e variadas no tempo no tempo Ambiente Estrutura Homogneo organizacional simples e centralizada no espao Ambiente Estrutura Heterogneo organizacional complexa, diferenciada e descentralizada no espao Coaes uniformes Contingncias uniformes do ambiente do ambiente Coaes diferenciadas Contingncias diferenciadas do ambiente do ambiente

• 2

• 3 4

121. Exerccio: O cenrio de operaes da Amaralina Confeces Para mudar o ambiente de tarefa necessrio mudar o produto/servio da empresa. Foi o que fez a Amaralina Confeces. Antes, a empresa dedicava-se produo de retalhos destinados ao mercado industrial. Seus clientes eram indstrias de pequeno porte e pequenas confeces que utilizavam retalhos como insumos para produzir seus produtos. A Amaralina tambm queria dedicar-se ao mercado de consumo e passou a produzir tambm tecidos e roupas (blusas, camisas, saias e calas). Assim, para alcanar heterogeneidade de mercados, a Amaralina provocou uma heterogeneidade interna. Quais as novas caractersticas da empresa e do seu entorno?

122. Tecnologia

• Tecnologia como varivel ambiental.

• Tecnologia como varivel organizacional.

• Tipologia de Thompson

• Tecnologia de elos em seqncia.

• Tecnologia mediadora.

• Tecnologia intensiva.

• Tipologia de Thompson e Bates

• Tecnologia flexvel.

• Tecnologia fixa.

• • Produto concreto.

• • Produto abstrato.

• Tecnologia fixa e produto concreto.

• Tecnologia fixa e produto abstrato.

• Tecnologia flexvel e produto concreto.

• Tecnologia flexvel e produto abstrato.

123. Quadro 15.6. Matriz de tecnologia/produto Produto Concreto Produto Abstrato Tecnologia Fixa Tecnologia Flexvel

• Poucas possibilidades de mudana.

• Falta de flexibilidade da tecnologia.

• Estratgia focada na colocao do

• produto no mercado.

• nfase na rea mercadolgica.

• Receio de ter o produto rejeitado

• pelo mercado.

• Mudanas nos produtos pela

• adaptao ou mudana tecnolgica

• Estratgia focada na inovao e

• na criao de novos produtos ou

• servios

• nfase na rea de pesquisa e

• desenvolvimento (P&D).

• Flexibilidade da tecnologia para

• mudanas nos limites da tecnologia

• Estratgia para busca de aceitao

• de novos produtos pelo mercado.

• nfase na rea mercadolgica

• (promoo e propaganda).

• Receio de no obter o apoio

• ambiental necessrio.

• Adaptabilidade ao meio ambiente

• e flexibilidade tecnolgica.

• Estratgia para obteno de consenso

• externo (quanto aos novos produtos

• e consenso interno (quanto aos

• novos processos de produo).

• nfase nas reas de P&D (novos

• produtos e processos), mercadolgica

• (consenso dos clientes) e recursos

• humanos (consenso dos empregados).

124. Exerccio: As modernas tecnologias do Banco Mltiplo O Banco Mltiplo est querendo inovar. Uma de suas novidades foi a criao do banco virtual, disponvel via Internet durante as 24 horas do dia na casa do cliente. Outra novidade foi a criao de um sistema integrado de auto-atendimento eletrnico em que o cliente tem sua disposio no local da agncia fsica um menu completo de alternativas de produtos, servios e informaes na ponta dos dedos. Como voc poderia explicar essas inovaes em termos de tecnologia?

125. Figura 15.12. As Organizaes e seus Nveis Penetrao de foras ambientais Fronteiras dos nveis do sistema Nvel Institucional Nvel Intermedirio Nvel Operacional Ambiente do Sistema Entradas do ambiente Sadas para o ambiente

126. Figura 15.13. Nveis Organizacionais Ambiente Externo Nvel Institucional o componente estratgico. Formulao de polticas gerais. Nvel Intermedirio o componente ttico. Elaborao de planos e programas especficos. Nvel Operacional o componente tcnico. Execuo de rotinas e procedimentos. Ncleo Tcnico Lgica de Sistema Aberto Lgica de Sistema Fechado Incerteza Certeza Mediao (limitao da incerteza)

127. Novas Abordagens ao Desenho Organizacional

• Adhocracia

• Estrutura Matricial

• • Vantagens

• • Desvantagens

• • Aplicaes

• Organizao por equipes

• • Vantagens

• • Desvantagens

• 4. Abordagens em redes

• 1. Vantagens

• Modularidade

• Sistema celular

• 2. Desvantagens

128. Figura 15.16. Estrutura matricial Produo Vendas Finanas RH Tcnica A A A A A Produo Vendas Finanas RH Tcnica B B B B B Produo Vendas Finanas RH Tcnica C C C C C reas Funcionais Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente Produo Vendas Finanas RH Tcnico Produtos: Gerente de Produto A Gerente de Produto B Gerente de Produto C

129. Figura 15.20. Organizao em redes Companhia de Produo (Coria) Companhia de Design (Itlia) Companhia de distribuio (Estados Unidos) Companhia de Produo (Brasil) Companhia de propaganda (Inglaterra) Companhia Central

130. O homem complexo

• O homem um ser transacional.

• O homem tem um comportamento dirigido para objetivos.

• 3. Os sistemas individuais no so estticos.

131. Modelo Contingencial de Motivao A motivao para produzir funo de: Fora do desejo de alcanar objetivos individuais Relao percebida entre produtividade e alcance dos objetivos individuais Capacidade percebida de influenciar o prprio nvel de desempenho Expectativas Recompensas Relao entre Expectativas e Recompensas Modelo de Vroom

132. Figura 15.24. Implicaes gerenciais da Teoria da Expectncia Para aumentar a Expectncia: Faa a pessoa sentir-se competente e capaz de alcanar o nvel desejado de desempenho Para aumentar a Instrumentalidade: Faa a pessoa compreender e confiar que recompensas viro com o alcance do desempenho Para aumentar a Valncia: Faa a pessoa compreender o valor dos possveis retornos e recompensas

• Selecione pessoas com habilidades.

• Treine as pessoas para usar suas

• habilidades.

• Apie os esforos das pessoas.

• Esclarea os objetivos de desempenho

• Esclarea contratos psicolgicos.

• Comunique possibilidades de

• retorno do desempenho.

• Demonstre quais as recompensas

• que dependem do desempenho.

• Identifique as necessidades

• individuais das pessoas.

• Ajuste as recompensas para se

• adequarem a essas necessidades.

133. Clima organizacional

• Dimenses do clima organizacional:

• Estrutura organizacional.

• Responsabilidade.

• Riscos.

• Recompensas.

• Calor e apoio.

• Gesto de conflitos.

134. Exerccio: O novo desenho organizacional da Colmia Para manter a competitividade da empresa, a diretoria da Colmia est debruada sobr