Texto Para a AD a Negociacao Como Ferramenta

7/23/2019 Texto Para a AD a Negociacao Como Ferramenta

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doi: 10.5102/un.gti.v3i1.2273

Nathalia Kwirant Tatagiba1

Francisco Guirado Bernabeu 2

* Recebido em: 27/03/2012

Aprovado em: 12/05/20131 Formada em Administrao de Empresas pelaUniversidade Federal de Rondnia (2010) e ps--graduada em Gesto de Projetos pelo SENAC--DF (2012). Com experincia na rea financeira,no setor de matrias para construo e na reacartorria. H cinco anos na assessoria parlamen-tar na Cmara dos Deputados. Desde Junho/2012filiada e voluntria ao PMI - DF, auxiliando noPrmio Candango e Projetos de Filiados do 12 Encontro Internacional de Projetos, atualmenteestou como Diretora Adjunta da PMO.

2 Oficial da Fora Area Brasileira, proessor de Ne-gociao da Faculdade SENAC DF, palestrante e

instrutor de Negociao do Instituto de Logsticada Aeronutica (Guarulhos-SP) e atua na gernciade projetos de aquisio de aeronaves.

Gesto de projetos: a negociao comoferramenta para resoluo de conflitos*

Project management: a trading as a tool forconflict resolution

Resumo

A gesto de projetos evolui gradativamente, desde as antigas cons-

trues arquitetnicas; mas, ultimamente, as mudanas tm se tornado mais

constantes, em ambientes altamente competitivos, com recursos materiais

limitados e compartilhados e com diversidades culturais entre os colabora-

dores. Nesse cenrio, torna-se necessrio que o gerente de projetos desen-

volva competncias especficas para obter resultados positivos diante dos

inevitveis conflitos da decorrentes. Com este artigo, pretende-se atender a

essa necessidade, demonstrando como a negociao pode ser utilizada pelogerente de projetos na resoluo de conflitos. Para atender esse objetivo, oi

realizada uma reviso bibliogrfica, por meio de pesquisa bibliogrfica em

livros, artigos e peridicos, chegando-se concluso que, a negociao uma

competncia essencial, por ser possvel aplic-la em vrios momentos do ci-

clo de vida do projeto e proporcionar ao gerente uma poderosa erramenta

para enrentar os conflitos.

Palavras-chave: Gerente de projetos. Conflito. Negociao.

Abstract

Project management evolves gradually, rom the ancient architectural

constructions, but lately the changes have become more constant in highly

competitive environments, with limited material resources and cultural di-

versity and shared among employees. In this scenario, it is necessary that the

project manager to develop the skills to achieve positive results in the ace o

inevitable conflicts arising. With this article, we intend to meet this need, sho-

wing how negotiation can be used by the project manager to resolve conflicts.

To meet this goal, research was conducted on books, articles and periodicals,

coming to the conclusion that negotiation is an essential skill, because youcan apply it several times during the lie cycle o the project and give the ma-

nager a powerul tool to deal with conflict.

Keywords:Project manager. Conflict. Negotiation.


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Nathalia Kwirant Tatagiba, Francisco Guirado Bernabeu

1 Introduo

A Gesto de Projetos est presente na vida dos

indivduos e das organizaes desde a Antiguidade. As

monumentais pirmides do Egito, amosas pelas suas

complexidades arquitetnicas, j empregavam tcnicas

de engenharia e gerenciamento bem sofisticadas para aconstruo de sistemas de esgoto e de irrigao, embarca-

es e canais (VALLE, 2007).

Com a evoluo da Administrao e de seus pro-

cessos, novas ormas de gerenciamento oram surgindo

no mundo, entre elas, o gerenciamento deprojetos. Alm

de serem requentemente usadas, inormalmente e em

partes, as prticas de gerenciamento de projetos consoli-

daram-se somente na dcada de 1990, sendo menciona-

das por diversos estudiosos como disciplina obrigatria

nas empresas que buscam desenvolver e manter vanta-

gens competitivas (CARVALHO, 2008).

No decorrer de seu progresso, algumas metodo-

logias e prticas oram aparecendo, como a APM (Asso-

ciation for Project Management), da Inglaterra, e a IPMA

(International Project Management Association), orga-

nizao em que participam vrias entidades nacionais

(DINSMORE, 2006); mas, a mais consolidada oi a esta-

belecida pelo PMI (Project Management Institute)

O PMI oi undado em 1969 por cinco pes-soas de vanguarda que entendiam o valor donetworking, do compartilhamento das inor-maes dos processos e da discusso dos pro-blemas comuns de projetos. Aps a primeirareunio oficial, em outubro de 1969, no Ger-gia Institute of Technologyem Atlanta, Gergia,EUA, o grupo constituiu oficialmente a associa-o na Pensilvnia, EUA. PMI, 2007).

O Brasil oi um dos primeiros pases a valorizar

a prtica de gerenciamento de projetos estabelecida pelo

PMI. No final dos anos de 1990, sucedeu-se a iniciativade se criar uma entidade nacional, que se expandiu pelos

estados por meio de entidades denominadas Chapters, ou

captulos (http://www.pmisp.org.br/institucional/pmi/

pmi-no-brasilPMI, 2012).

Para dar consistncia aos profissionais da rea de

projetos, o PMI reuniu voluntrios que criaram um con-

junto de conhecimentos em gerenciamento de projetos,

o PMBOK: um guia que indica a aplicao de conheci-

mentos, processos e habilidades, alm de um vocabulrio

comum na profisso. Esse guia oi divido em nove reas

de conhecimento: gerenciamento da integrao, do es-

copo, do tempo, dos custos, da qualidade, dos recursos

humanos, das comunicaes, dos riscos e das aquisies

(PMI, 2008).

Mas, de nada adianta uma boa organizao, com

recursos e equipe qualificada, se no houver quem aa

com que as coisas aconteam. O grande maestro dessaorquestra o gerente de projetos: [...] a pessoa designada

pela organizao executora para atingir os objetivos do

projeto (PMI, 2008, p. 13).O gerente de projetos o res-

ponsvel em azer com que pessoas com tcnicas, compe-

tncias e habilidades dierentes trabalhem em conjunto

para atingir um objetivo final, como ilustrado por Jardini

(2009, p. 15 apud KERZNER, 2004, p. 469):

Quando um pesquisador ala com um pesquisa-dor, o entendimento de 100 por cento. Quan-

do um pesquisador conversa com a produo,o entendimento de 50 por cento. Quando opesquisador ala com o pessoal de vendas, oentendimento zero. O gerente de projetos, noentanto, tem que se entender com todos eles.

O que az com que um projeto, um programa ou

um portlio ocorra, o ator humano. As pessoas esto

no centro dos projetos em todos os tipos de indstrias,

incluindo deesa, inormtica, servios, engenharia, ar-

quitetura, telecomunicaes, eletrnica e utilidade pbli-

ca (DINSMORE, 2006, p. 2). As pessoas azem com as

coisas aconteam, mas, junto com elas, vm as dierenasculturais, os valores e as competncias dierentes e, em

ambientes onde as mudanas tendem a ser contnuas, os

conflitos acontecero diariamente.

Os conflitos podem existir de diversas maneiras:

em disputas por terras, em guerras entre pases, na com-

pra ou na venda de um produto, na orma de realizar uma

tarea ou na simples dierena de opinio, que muitas

pessoas e organizaes consideram como ator negativo.

Hoje em dia, no entanto, se os conflitos orem percebi-dos, controlados e resolvidos a tempo, eles podem trazer

grandes benecios s organizaes. Um gerenciamento

de conflitos bem-sucedido resulta em uma maior produ-

tividade e em relacionamentos de trabalhos positivos

(PMI, 2008, p. 239).

H diversas maneiras de se conceituar os conflitos.

Alguns autores o veem de orma mais amigvel, consi-

derando conflito como [...] a percepo das dierenas

de interesses entre as pessoas (BURBRIDGE, 2007, p. 9

apud THOMPSON, 1998, p. 23); outros, de orma mais

competitiva, veem o conflito como uma disputa entre


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indivduos, cada um buscando o melhor para si. Nessa

viso, quando um alcana seu objetivo, impede o outro de

conseguir o seu, resultando, assim, em hostilidade entre

as partes (LIKERT, 1980).

O conflito pode ser visto sobre duas escolas:a tra-

dicional, que considera o conflito como um ator negativoe que deve ser evitado; e a contempornea, que acredi-

ta que o conflito inevitvel e, se or bem administrado,

pode produzir bons resultados (DINSMORE, 2006). Ro-

bbins (2009), por sua vez, acrescenta mais uma viso, a

interacionista, em que o conflito necessrio para que o

grupo interaja e obtenha assim um desempenho eficaz.

Carvalhal (2006) compreende dois tipos de confli-

tos que causam impacto no cotidiano das organizaes:

os interpessoais, que intererem diretamente no perfil

de comportamento dos colaboradores; e os intergrupais,

nos quais, o ambiente e a cultura da empresa originam os

conflitos. Dinsmore (2006) adiciona mais dois: o intra-

pessoal, em que ocorre uma briga interna no individuo a

partir das rustraes da vida pessoal e da vida profissio-

nal, causando, com o tempo, problemas no rendimento

do trabalho; e o intergrupal, que pode ocorrer entre di-

erentes grupos.

Existem vrias erramentas para se lidar com con-

flitos. Uma delas a negociao. Negociao e conflitoesto ligados como irmos siameses, e a combinao en-

tre eles uma parte irreutvel de nossa realidade exis-

tencial (SANER, 2004, p. 23). Cabe ao gerente saber o

momento certo de entrar em acordo, azendo com que

ambas as partes saiam satiseitas e tenham suas necessi-

dades atendidas.

O Estudo de Benchmarkingem Gerenciamento de

Projetos, realizado em 2009 pelo PMI-BRASIL, demons-

tra que, nos setores de tecnologia da inormao, con-sultoria, servios, indstria, governo, engenharia e EPC,

as habilidades que as organizaes consideram mais de-

ficientes nos profissionais de gerenciamento de projetos

so: conhecimento em gerenciamento de projetos, comu-

nicao, iniciativa, gerenciamento de conflitos e negocia-

o (PMI, 2009).

Por esse motivo, este estudo se torna relevante: h

no mercado de trabalho uma enorme presso por pro-

dutividade e por retorno; e a preocupao com a orma

com que o gerente de projetos se comporta perante os

conflitos e como ele lida com esse problema, dentro dos

projetos, imprescindvel., tornando-se pertinente anali-

sar como a negociao pode ser utilizada pelo gerente de

projetos para a resoluo de conflitos.

Nesta reviso da literatura, o mtodo de pesquisa

utilizado para atingir o objetivo ser o de pesquisa bi-

bliogrfica porque [...]a pesquisa bibliogrfica procuraexplicar um problema a partir de reerncias tericas pu-

blicadas em artigos, livros, dissertaes e teses (SILVA,

2007, p. 60).

A proeminncia se comprova, por existirem pou-

cas produes acadmicas e cientficas com esse tema: ne-

gociao e conflitos na gesto de projetos. Sendo ainda um

ponto de partida para as organizaes se aproundarem

na orma de gerir conflitos por intermdio da negociao.

No primeiro captulo, ser mostrada a importn-cia da habilidade de gesto de conflitos para o gerente de

projetos, os conflitos existentes nos projetos e suas causas,

como gerenci-los, como descobrir suas razes e qual es-

tilo adotar para lidar com eles durante o ciclo de vida do

projeto.

O segundo captulo apresentar a importncia da

negociao como erramenta para o gerente lidar com os

conflitos que aparecerem durante o ciclo de vida do pro-

jeto, quais as ormas de negociao, o processo de nego-ciao e as habilidades que o gerente precisa possuir para

lidar com eles.

O terceiro captulo mostrar as consideraes fi-

nais reerentes ao artigo.

2 A importncia da habilidade de gesto deconflitos para o gerente de projetos

No ambiente de projetos, o aparecimento de con-

flitos inevitvel, sendo responsabilidade do gerente de

projetos saber como identificar, como avaliar e como tra-

balhar os pontos positivos e negativos do conflito, contro-

lando at que ponto a dierena de ideias est melhorando

o desempenho da equipe do projeto (ANDRADE, 2010).

O gerente de projetos deve, dessa orma, preparar-

se para enrentar os conflitos, estudando o problema,

buscando o mximo de inormaes necessrias, definin-

do as prioridades, analisando a abordagem e a metodolo-

gia que ser utilizada e estabelecendo um clima propcio

(KERZNER, 2006).


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Alm disso, precisa compreender a importncia de

adotar determinadas atitudes, como: pensar antes de rea-

gir, construir uma relao de confiana, tentar entender os

motivos do conflito, ouvir todas as partes, alar com muito

tato sobre os pontos de vistas e saber o momento de dizer

que est errado (KERZER, 2006). Para entender as causas

do conflito, o negociador precisa conhecer a outra parte:

Compreender o pensamento da outra parte no meramente uma atividade til que ir ajud-loa solucionar o seu problema. O pensamento dooutro lado o problema. [...] Em ltima instn-cia, porm, o conflito no est na realidade ob-jetiva, a realidade, tal como cada lado a v que,em ltima instncia, constitui o problema de umanegociao e abre caminho para uma soluo(BALVERDE, 2006, p. 57 apud FISHER; URY;PATTON, 1994, p. 40-41).

Dessa orma, torna-se necessrio, por parte do ne-gociador, identificar alguns aspectos importantes, como a

cultura que refletir a orma de agir do oponente. O estudo

da cultura revela que os grupos humanos e categorias pen-

sam, sentem e agem de orma dierente, mas no existem

parmetros cientficos que permitam considerar um grupo

superior ou inerior a outro (OLIVEIRA, 2004, p. 63).

Outro aspecto importante so os valores de cada

envolvido no projeto e na negociao; um mtodo simples

[...] solicitar a uma pessoa que ale com suas prprias

palavras sobre seus valores (OLIVEIRA, 2004, p.72). Mas,um ator importante na habilidade de gerenciar conflitos

analisar a causa que originou esse conflito, [...] as causas

so divididas em reais e emocionais. As reais dizem respei-

to a recursos, atividades, normas e polticas. J as emocio-

nais envolvem sentimentos negativos entre os envolvidos

(CARVALHAL, 2006, p. 28).

Os conflitos dentro das organizaes podem se ori-

ginar de vrias maneiras: em grupo ou individualmente,

por recursos limitados ou compartilhados, por disputa de

cargos, recompensas, cumprimento de metas, dierena depersonalidade, de percepo e inormao (MARTINELLI,

2006, p. 46). O gerente de projetos deve proporcionar um

ambiente seguro, onde as pessoas possam compartilhar

suas ideias sem medo de represlias (VITAL, 2010, p. 10).

Mais especificamente na rea de projetos, os con-

flitos tambm podem surgir por opinies dierentes a res-

peito do sequenciamento de execuo das atividades, pela

alta de entendimento dos participantes do projeto sobre os

objetivos, pela m separao de unes na equipe, pelas di-

vergncias sobre gerenciamento, pontos de vistas dierentes

sobre qualidade, especificaes, estimativas de custo, utili-

zao de pessoal e prazo (DINSMORE, 2006, p. 87).

O conflito pode ocorrer no gerenciamento deprojetos, por meio da distribuio e do compar-tilhamento de recursos, do entrelaamento deatividades, da definio de metas dierentes daestrutura hierrquica da empresa, das dierenasde personalidade e da percepo de cada indi-viduo sobre uma mesma ao. O conflito em si,no pode ser visto com negativo ou positivo, naverdade sua administrao que pode gerar maus

resultados (CARVALHAL, 2006, p. 126).

Valeriano (2005) destaca as potenciais causas de

conflitos em projetos, como podem ser observadas no qua-

dro abaixo:

Quadro 1:Causas do Conflito em projetos

Potenciais Causas Caractersticas

Cronogramas Desacordos que se desenvolvem em torno de ocasies, sequenciamento e cronogramas.

PrioridadesDivergncias quanto s sequencias de atividades e tareas que poderiam ser adotadas para que

o projeto seja concludo com sucesso.

Recursos HumanosDivergncias que surgem sobre a ormao da equipe do projeto com o pessoal de outras reas

uncionais, de assessoramento ou de pessoas de outros departamentos.Opinies tcnicas e de

desempenho

Conflitos que surgem particularmente em projetos orientados para tecnologia, em questes

tcnicas, nveis de desempenho, ajustamentos tcnicos etc.Procedimentos

administrativos

Conflitos voltados para a gerncia e a administrao: como o projeto ser gerenciado,

relacionamento com o gerente do projeto, definies de responsabilidades, negociaes etc.

CustosConflitos que se desenvolvem sobre estimativas de custos, das reas de apoio s diversas partes

do projeto.Conflitos de

personalidade

Desacordos que tendem a girar em torno de dierenas pessoais, em vez de questes tcnicas.

Esses conflitos s vezes so ego-centrados.

Fonte: VALERIANO, 2005, p. 224.


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Como pode ser percebido no quadro acima, a

maioria dos conflitos surge nos projetos pela divergncia

na orma de azer as atividades e pelos conflitos de per-

sonalidade. De acordo com a viso interacionista de Ro-

bbins (2009, p. 192), existem trs classes de conflito: de

tarea, que est relacionada ao contedo e aos objetivosdo trabalho; de relacionamento, que envolve as relaes

interpessoais dos indivduos; e de processo, que indica a

orma que o trabalho ser eito.

Alm das causas, importante reconhecer que os

graus de intensidade dos conflitos podem variar de acor-

do com o ciclo de vida do projeto. Os gerentes acreditam

que os mais requentes so sobre prazos, porm os mais

prejudiciais so de personalidade (KERZNER, 2006).

O conflito mal gerido pode levar baixa produti-vidade ou desempenho da equipe e ao aumento do estres-

se; porm, se or gerido de orma construtiva, promove a

criatividade, a inovao e melhora a comunicao (VI-

LAX, 2010, p. 2).

Reconhecendo a necessidade de se lidar com os

conflitos, independentemente de qualquer natureza, tam-

bm importante que o gerente de projetos conhea os

estilos de se tratar com os conflitos, podendo aplicar um

s, ou vrios, para lidar com pessoas e equipes dierentes.

Autores como Carvalhal (2006), Dinsmore (2006), San-

ner (2004), Martinelli (2006) e Kerzner (2006) acreditam

que h cinco ormas de se lidar com os conflitos, com no-

mes dierentes, mas, com significados iguais:

1 Colaborativo [...] nesse estilo, a pessoabusca atender tanto seus interesses, como os daoutra parte. Busca-se garantir resultados e rela-cionamentos duradouros, o objetivo que am-bas as partes saiam satiseitas (CARVALHAL,2006, p. 126).

2 Prestativo no estilo prestativo a pessoa abre

mo de seus interesses em prol dos da outraparte. Pretende-se, dessa orma, [...] manter apaz e evitar situaes de conflito aberto. Comotem natureza apenas provisria, tambm noproporciona uma soluo duradoura para oconflito (DISNMORE, 2005, p. 90).

3 Competitivo Esse comportamento utilizatodos os meios disponveis para atingir a metavisada, sejam eles poder de persuaso, vanta-gem social ou simplesmente superioridade eco-nmica (SANER, 2004, p. 130).

4 Evasivo Em alguns casos, a evaso consi-

derada como uma soluo temporria para umconflito poder crescer e no ter mais como serresolvido sem causar transtornos. Essa atitude

pode ser vista por algumas pessoas da equipecomo covardia ou ainda alta de disposio pararesponder a uma situao (KERZER, 2006, p.300).

5 Conciliador nesse estilo, uma das partesabre mo de alguns de seus interesses, na espe-rana de que a outra tambm adote a mesma

postura. um estilo do meio o que equilibra osdois lados (MARTINELLI, 2006, p. 215).

Embora possam ser utilizados diversos estilos e se-

jam necessrias medidas preventivas e corretivas para li-

dar com o conflito, o planejamento a chave para manter

o conflito em nveis administrveis (DINSMORE, 2006 p.

93). Em qualquer projeto, todos os recursos, atividades e

acontecimentosdevem ser planejados e gerenciados. Isso

prev o surgimento de conflitos, por antecipar possveis

pontos de discordncia entre os principais indivduos en-

volvidos no projeto,estabelecendo-se um ambiente cola-

borativo e mais eficaz (MEKELBURG, 2010, p. 2).

Assim, lidar com conflitos uma das grandes habi-

lidades do gerente de projetos. Quando o gerenciamento

adequado, as dierenas de opinio podem resultar em

aumento da criatividade e melhoria no processo decis-

rio (PMI, 2008, p. 239). O gerente que trata esse conflito

de orma adequada traz inmeros ganhos ao projeto.

3 A importncia da negociao

Para o PMI (2008, p. 239) [...] o xito dos gerentes

de projetos no gerenciamento das suas equipes de proje-

tos, com requncia, dependem muito da capacidade para

solucionar conflitos.

Para superar uma situao de conflito, um ge-

rente de projetos tem sua disposio dierentes erra-

mentas. A principal a comunicao. Muitos conflitos

ocorrem porque uma das partes envolvidas no compre-ende exatamente o que a outra deseja, gerando tenses

desnecessrias e a percepo, s vezes incorreta, de que

os interesses entre as duas so conflitantes. Nesse caso, a

melhor orma de abordar o conflito esclarecendo a si-

tuao, mostrando com riqueza de detalhes e a partir de

diversas abordagens o que est sendo proposto. A parte

que se sentir prejudicada pode tambm realizar pergun-

tas, questionando determinados aspectos e os motivos de

certas aes (BERNABEU, 2012).

Outra orma de superar um conflito simples-

mente pedindo que a outra parte aa alguma coisa. Mui-


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tos indivduos entram em conflito com outras pessoas ao

perceberem que seus interesses no so atendidos, mes-

mo que esses interesses nunca tenham sido explicitados.

Esperam que as pessoas tenham bolas de cristal. A me-

lhor erramenta a ser utilizada, nesse contexto, pedir

que a outra parte aa alguma coisa (BERNABEU, 2012).Se essa erramenta no surtir eeito, resta ainda a

persuaso, que consiste na adio de argumentos a um

pedido, para convencer a outra parte de que o pedido em

questo justo, necessrio, importante, eficiente ou eficaz

(BERNABEU, 2012).

Se, mesmo assim, o conflito no or resolvido, o

gerente pode buscar a negociao como orma de resol-

ver o conflito, erramenta indispensvel em cenrios nos

quais deva ocorrer o trabalho em equipe, e em que os co-laboradores precisem trabalhar entre si, sem relao de

hierarquia entre eles e, muitas vezes, compartilhamento

chees dierentes (ROBBINS, 2009).

Nesse cenrio, a negociao pode ser compreendi-

da como o [...] processo de comunicao interativo, no

qual duas ou mais partes buscavam um acordo, durante

uma transao, para atender a seus interesses (BERNA-

BEU, 2008).

Caso o conflito, portanto, no possa ser resolvidopor meio do esclarecimento, de pedidos ormais e inor-

mais e da persuaso, o gerente de projetos deve recorrer

negociao, ou seja, proposio de trocas de interesses

entre as partes envolvidas nesse conflito.

Existe, ainda, outra orma de resolver um conflito:

por meio da imposio do gerente sobre a outra parte,

mas esse um recurso para o qual se necessita deter po-

der de influncia e que, com o tempo, pode acabar des-

gastando relacionamentos (BERNABEU, 2012).A negociao, portanto, uma erramenta na qual

o gerente tem que estar habilitado a usar durante o proje-

to, j que, em vrios momentos, essa habilidade pode ser

requisitada, [...] a negociao ocorre em praticamente

todo o projeto, desde o incio at o encerramento (PMI,

2008, p. 246).

Nos projetos, as negociaes mais relevantesso associadas a uma diversidade de aspec-tos: natureza do projeto, escopo, tempo e cro-nogramas; partes envolvidas, conhecimentosnecessrios, nveis de proficincia requeridos,investimentos e oportunidades, recursos sicose logsticos, hardware, sofware; recrutamento e

seleo, arquitetura das equipes e orma de ges-to, processo decisrio; nveis de qualidade deservios, contratos, aditivos e critrios para di-rimir conflitos; documentao, orma de acom-panhamento e checklist; alm das diversas rene-gociaes necessrias para que o projeto avance(CARVALHAL, 2006 p. 17).

Entre os princpios mais recomendados para um

negociador, destacam-se os seguintes: separe as pessoas dos

problemas, concentre-se nos interesses e no nas posies,

invente opes de ganhos mltiplos e insista em critrios

objetivos (CARVALHO, 2008, p. 244 apud URY 1985).

O gerente de projetos, na hora de negociar, deve

separar as pessoas dos problemas, dierenciando o ato

ocorrido da relao existente entre eles; precisa dar valor

aos interesses reais e tentar ao mximo concili-los; in-

ventar ganhos mltiplos por meio de solues criativas,

separando o ato de julgar do ato de inventar, criar bene-

cios mltiplos, usar sempre critrios objetivos, baseando-

-se em parmetros que apoiem sua deciso (RABECHINI

JNIOR, 2001).

A nova mentalidade do negociador est orienta-

da a gerar compromissos realistas, viveis e duradouros

entre as partes envolvidas para que as implementaes

sejam capazes e as relaes de trabalho proporcionem ga-

nhos mtuos (BALVERDE, 2006).

O gerente de projetos precisa entender que nem

todas as pessoas que iro negociar usaro tticas ticas.

Segundo um modelo proposto por Lewicki (1983,) h

cinco tticas no ticas: 1, oerecer ou demandar, respec-

tivamente, acima ou abaixo da posio real; 2, blear ou

alsificar promessas; 3, alsificar inormaes; 4, raudar

por meio da omisso de inormaes importantes para o

resultado da negociao; e 5, distorcer os atos diante de

terceiros (OLIVEIRA, 2004). Por isso, conhecer o opo-

nente muito importante, saber da sua cultura, de seus

valores e da tica que cada um possui.


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O conhecimento adquirido pelo negociador a

cada negociao importante j que agrega valor nova

negociao, sendo undamental que o conhecimento in-

dividual do negociador sobre as negociaes passadas e

a cultura das outras partes seja gerenciado para que se

construa uma vantagem competitiva (TEIXEIRA, 2011).

No processo de negociao, alguns atores se des-

tacam, como os processos e mtodos, os estilos, as ne-

cessidades, as motivaes de cada negociador e o conhe-

cimento especfico do objeto da transao (TEIXEIRA,

2011).

Para ter sucesso na negociao, precisa-se, antes

de tudo, conhecer e se preparar para o processo de nego-

ciao. Na primeira ase, az-se o planejamento, obtendo

o maior numero de inormaes a respeito do objeto a

ser debatido e dos envolvidos, objetivando criar um cli-

ma amigvel. Na segunda ase, apresenta-se a proposta,

mostra-se o possvel atendimento s necessidades alheias,

esclarecem-se os questionamentos, argumenta-se, e reto-

ma-se ao objetivo. Na terceira ase, encerra-se a negocia-

o e retroalimenta-se o fluxo, para manter um bom rela-

cionamento com a outra parte (TEIXEIRA, 2011).

Voltando um pouco primeira ase, importante

que o negociador tenha uma alternativa para proteger o

negociador de uma rejeio e [...] extrair o mximo derecursos de que dispe para que qualquer acordo obtido

satisaa seus interesses (TEIXEIRA, 2011, p. 21). Se o

gerente fizer um bom preparo para a negociao, conhe-

cer o seu oponente, seus valores, sua cultura, e levantar

os objetivos, criando vrias alternativas, ir conseguir, na

maioria das vezes, resultados positivos nas negociaes.

Alm do conhecimento do processo, h tambm

dierentes ormas de negociar. Dentre as vrias maneiras

de tipificar uma negociao, destaca-se a que considera o

nmero de questes envolvidas, classificando as negocia-

es em distributiva e integrativa (RAIFFA, 2002). Existe

ainda um terceiro tipo, baseada na busca de solues que

atendam aos interesses das partes a negociao criativa

(BERNABEU, 2012).

Na negociao distributiva, deve-se considerar

que negociao, muitas vezes, significa distribuio, di-

vidir o bolo que est sendo negociado (SANER, 2004,

p.55). Nesse tipo de negociao, existe apenas uma ques-

to a ser negociada, normalmente relacionada a valores.

Para que um ganhe mais, o outro tem que ganhar menos.

A negociao integrativa permite uma ampla mar-

gem de resultados, dependendo de como os negociadores

a enrentam. Dois negociadores extremamente competi-

tivos podem obter resultados perde-perde. Um negocia-

dor competitivo negociando com algum que adote um

estilo prestativo pode inringir um resultado ganha-perde

a este ltimo, enquanto dois negociadores de estilo co-

laborativo podem obter um resultado que atenda, pelo

menos, aos interesses parciais das partes, em uma relao

bem prxima ao ganha-ganha (BERNABEU, 2012).

Situaes tpicas em que a negociao integrativa

aplicvel, em projetos, so encontradas na negociao

de clusulas contratuais, durante os processos relaciona-

dos s aquisies; na elaborao de requisitos, em que

as partes devem abrir mo de certos interesses, a fim de

acomodar os de outros stakeholders; e nos processos re-

lacionados elaborao do cronograma, principalmente

no tocante distribuio de recursos no tempo e entre as

tareas necessrias conduo do projeto.

Alm da negociao distributiva e da integrativa, a

outra orma de negociao a criativa. Nessa negociao,

as partes buscam identificar os interesses de cada uma

e, a partir deles, encontrar solues que os satisaam

plenamente. Muitas vezes, essas solues so completa-

mente dierentes do que cada negociador pretendia obter

inicialmente; mas, devido ao dilogo e ao entendimento

mtuo, conseguem alcanar uma soluo original e ino-

vadora (BERNABEU, 2012).

A negociao uma erramenta valiosa para a re-

soluo de conflitos; e como pode ser observado no qua-

dro abaixo, os conflitos existem em todas as ases do pro-

jeto e podem ser solucionados por meio da negociao.


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Quadro 2 -Causas do conflito em projetos e ormas de negociao

Fases do Projeto Processos do Projeto Causas do Conflito Tipo de Negociao

INICIAO

Desenvolver termo deabertura.

Analisar stakeholders.

Divergncia de interesses e depersonalidade nos primeiroscontatos com o patrocinador

para fechar o escopo e asprincipais entregas.

Divergncia de interesses ede mtodos de trabalho na

identificao dos stakeholderse na definio da estratgia a

ser utilizada com cada um.

Criativa e Integrativa


PLANEJAMENTO

Estimar custos e determinaroramento.

Gerenciar tempo.

Elaborar plano degerenciamento do projeto.

Divergncia de interessesao defender os custos e

oramentos do projeto parao patrocinador e os para osstakeholders interessados

(VALERIANO, 2005).

Divergncia na definio deprioridades das atividades do

projeto. (VALERIANO, 2005)

Divergncia entre pontos devista da equipe do projeto

sobre como o projetoser gerenciado, quais as

metodologias sero usadas,conflito entre o gerente e aequipe de gerenciamento.

(VALERIANO, 2005)

Integrativa

Criativa


EXECUO

Adquirir equipe do projeto.

Desenvolver equipe deprojeto

Gerenciar equipe de projeto

Gerenciar expectativas destakeholders.

Conduzir aquisies

Divergncias sobre a formaoda equipe do projeto(VALERIANO, 2005).

Divergncias com gerentesfuncionais para liberao de

recursos humanos.

Divergncias entre membrosda equipe de projeto nos

estgios iniciais de formaode um grupo.

Informaes desencontradas,atividades no enquadradas

nos projetos e climaorganizacional no favorvel.

Conflitos de opinies tcnicasdiferentes que surgem nodesenrolar das atividades

(VALERIANO, 2005).

Rudos na comunicaorealizada entre os

stakeholders externos einternos.

Divergncias naturaisdecorrentes de seleo de

fornecedores.

Definio de critrios paraseleo de fornecedores.







Integrativa e Distributiva



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Fases do Projeto Processos do Projeto Causas do Conflito Tipo de Negociao

CONTROLE EMONITORAMENTO

Gerenciar o tempo.

Gerenciar aquisies.

Desacordo pela no execuodas atividades no tempo

correto (HELDMAN, 2005).

Reclamaes dos usuriosfinais com as empresas

contratadas

Ajustes contratuais



ENCERRAMENTO Fechar aquisies.

Discordncia de opinio arespeito do que foi entregue

e do que foi acordado(VALERIANO, 2005).

Criativa e Integrativa.

Fonte: Do autor

Como a maioria dos conflitos existentes nos pro-

jetos interna e o resultado esperado o ganha-ganha, os

negociadores devem estabelecer um clima de mtua con-

fiana, se no or assim, as inormaes que uma das

partes requerer podem jamais ter a oportunidade de se-

rem postas na mesa. Se no houver confiana, no pode

haver integrao (SANER, 2004, p. 130). Por esse moti-

vo, os tipos de negociao mais utilizados so: o criativo,

pois busca solues que atendam a todos os stakeholders

envolvidos, e o integrativo, que procura estabelecer uma

relao de ganha-ganha, j que as duas atendem ao mes-

mo objetivo de orma dierente.

Porm, algumas vezes, como no processo de aqui-

sio, deve-se usar a negociao distributiva, indicada nanegociao de preos, nos oramentos, nos custos, nos

prazos, nas taxas ou em qualquer outra situao que en-

volva nmeros sobre os quais as partes tenham percep-

es dierentes dos valores que cada uma deseja obter ou

liberar para o projeto (BERNABEU, 2012).

4 Concluso

Este artigo abordou o gerenciamento de projetos,

conorme preconizado pelo PMBOK; conceitos bsicos

sobre conflitos; a importncia da habilidade de gesto de

conflitos para o gerente de projetos; algumas atividades

dos projetos nos quais est presentes o conflito; e a im-

portncia da negociao como erramenta para o gerente

lidar com os conflitos.

A presente reviso da literatura teve por objetivo,

por meio de pesquisa bibliogrfica, mostrar como a nego-

ciao pode auxiliar o gerente de projetos na resoluo de

conflitos, j que em meio a ambientes turbulentos, com

mudanas constantes, com alta competitividade e com

necessidade de resultados, os conflitos so inevitveis.

A pesquisa demonstrou que a negociao uma

erramenta til ao gerente de projetos na resoluo de

conflitos, j que o maior gargalo na sua utilizao na

identificao dos stakeholders envolvidos, no conheci-

mento por parte do negociador dos seus valores, na cul-

tura, nas crenas, e nos objetivos. E esse um dos primei-

ros trabalhos do gerente ao se iniciar um projeto, ficando

assim, mais cil para ele negociar, por j conhecer o seu

oponente.

Alm desse ator, a negociao proporciona para a

equipe e para o gerente a oportunidade de que os conflitos

sejam resolvidos de orma amena, gerando um ambiente

propcio para o surgimento de novas ideias, em processode benchmarkinginterno positivo, trazendo ganhos or-

ganizao.

Conclui-se, ento, que a negociao sim, um

meio para que o gerente de projetos possa lidar com os

conflitos, j que, por meio dessa erramenta, o gerente

pode encontrar alternativas de soluo, pode utilizar mais

de um estilo e de uma orma de negociar, no fica preso

em uma nica proposta, buscando oportunidades para

solucionar os conflitos. Porm, essa no uma verdadeabsoluta; h outras ormas de solucionar os conflitos, por

meio da comunicao, esclarecendo a situao; pedindo

que a outra parte aa alguma coisa; persuadindo, con-

vencendo a outra parte que a situao importante; ou

ainda, por imposio.

A ausncia de uma pesquisa de campo no per-

mitiu analisar o estilo mais utilizado pelos negociadores

na resoluo de conflitos, nem o tipo de negociao mais

utilizado. Para trabalhos uturos, sugere-se que sejam re-

alizadas pesquisas que contemplem os estilos dos nego-

ciadores.


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