explicações sobre a internacionalização produtiva das empresas
Tese de Mestrado Internacionalização de Empresas ... · iii Rio de Janeiro, Março de 2001...
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COPPEAD - Instituto de Pós Graduação e Pesquisa em Administração Tese de Mestrado Internacionalização de Empresas Brasileiras: O Caso de O Boticário Claudia Marques Freire Mestrado em Ciências (M.Sc.) em Administração Orientadora: Profa. Angela da Rocha, Ph.D. Rio de Janeiro, Março de 2001
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
COPPEAD - Instituto de Pós Graduação e Pesquisa em Administração
Tese de Mestrado
Internacionalização de Empresas Brasileiras:
O Caso de O Boticário
Claudia Marques Freire
Mestrado em Ciências (M.Sc.) em Administração
Orientadora: Profa. Angela da Rocha, Ph.D.
Rio de Janeiro, Março de 2001
ii
INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS BRASILEIRAS:
O CASO DE O BOTICÁRIO
CLAUDIA MARQUES FREIRE
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós Graduação e Pesquisa em
Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro (COPPEAD/UFRJ), como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Mestre em Ciências (M.Sc) em
Administração.
Aprovada por:
________________________________________________ Orientadora
Profa. Angela da Rocha, Ph.D. (COPPEAD/UFRJ)
_________________________________________________
Prof. Carlos Alberto Hemais, Ph.D. (COPPEAD/UFRJ e IMA/UFRJ)
__________________________________________________
Prof. Carl Huish Christensen, Ph.D. (California State University)
iii
Rio de Janeiro, Março de 2001
Freire, Claudia Marques.
Internacionalização de empresas brasileiras: o caso de O
Boticário / Claudia Marques Freire. Rio de Janeiro:
UFRJ / COPPEAD, 2001.
x, 127 p. ; il.
Dissertação (Mestrado) - Universidade Federal do Rio de
Janeiro, COPPEAD, 2001.
1. Internacionalização - Tese. 2. Estudo de Caso – Tese.
I. Internacionalização de empresas brasileiras – o caso
de O Boticário. II. Tese (Mestr. - UFRJ / COPPEAD)
iv
A meu marido, meus pais e minha irmã: por estarem sempre lá.
v
AGRADECIMENTOS
Agradeço enormemente a Eloi Zanetti, consultor, por ter me concedido minha primeira
entrevista, relatando sua experiência dentro de O Boticário, e por ter feito o contato com
a empresa viabilizando a realização desta tese; e a Artur Grynbaum, Diretor Comercial
de O Boticário, que me recebeu com toda boa vontade por mais de duas horas e me
contou com detalhes a história da empresa e o caminho para a internacionalização.
Agradeço ainda a minha orientadora, Prof. Angela da Rocha, e aos integrantes da banca,
Prof. Carlos Alberto Hemais e Prof. Carl Huish Christensen, pelo cuidado na revisão do
trabalho; aos colegas da secretaria acadêmica, Cida, Carlos e Ricardo que sempre
“quebraram” nossos galhos, e aos colegas da biblioteca, xerox, cantina, limpeza e todos
demais profissionais sem os quais a instituição COPPEAD não seria um lugar tão bom
de se estudar; e finalmente aos amigos da turma 97 que fizeram do Mestrado um tempo
gostoso de se recordar.
vi
RESUMO
FREIRE, Claudia Marques. Internacionalização de Empresas Brasileiras: O Caso de O
Boticário. Orientadora: Profa. Angela da Rocha. Rio de Janeiro: UFRJ / COPPEAD,
2001. Dissertação (Mestrado em Administração).
Este trabalho procurou estudar o processo de internacionalização de uma empresa
brasileira observando os vários fatores que influenciaram sua escolha e entrada em um
mercado internacional específico: Portugal.
Através do caso da empresa O Boticário, uma das líderes no setor de perfumaria e
cosméticos no Brasil, foram analisados as teorias de cunho comportamental que
começaram com a Escola de Uppsala, e as teorias econômicas de internacionalização de
empresas, entre as quais o Paradigma Eclético de Dunning (1980, 1988, 1997), assim
denominado por combinar teorias econômicas de competição monopolista, localização e
de custos de transação. Foram igualmente analisados outros estudos brasileiros sobre o
tema.
vii
ABSTRACT
FREIRE, Claudia Marques. Internacionalização de Empresas Brasileiras: O Caso de O
Boticário. Orientadora: Profa. Angela da Rocha. Rio de Janeiro: UFRJ / COPPEAD,
2001. Dissertação (Mestrado em Administração).
In this work we have studied the process of internationalization of a Brazilian company,
observing the various factors that can influence the choice and entry of a company in a
specific international market: Portugal.
Through the case study of O Boticário, one of the leading companies in the cosmetic
industry in Brazil, we have analyzed the Behavior Theories that started with the Uppsala
School, and the Economic Theories of the internationalization of companies, among
which the Eclectic Paradigm of Dunning (1980, 1988, 1997), so called for combining
economic theories of monopolistic competition, localization and transaction costs. Other
Brazilian studies in the field were studied as well.
viii
SUMÁRIO
CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO................................................................................. 1
1.1 OBJETIVOS DO ESTUDO................................................................................................1
1.2 RELEVÂNCIA DO ESTUDO...........................................................................................2
1.3 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO......................................................................................4
CAPÍTULO II - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA........................................................ 6
2.1 AS TEORIAS COMPORTAMENTAIS DE INTERNACIONALIZAÇÃO ............7
2.1.1 A Teoria Gradual da Internacionalização............................................................................7Johanson e Wiedersheim-Paul, 1975; Johanson e Vahlne, 1977 ................................................................... 7
Stopford (1972)............................................................................................................................................ 11
Wiedersheim-Paul, Olson e Welch (1978) ................................................................................................... 14
Bilkey e Tesar (1977) e Bilkey (1978) ......................................................................................................... 17
Cavusgil (1980, 1984).................................................................................................................................. 18
Juul e Walters (1986) ................................................................................................................................... 23
Welch e Luostarinen (1988)......................................................................................................................... 24
2.1.2 Suporte Empírico à Teoria Gradual de Internacionalização ............................................... 26
2.1.3 Críticas à Teoria Gradual da Internacionalização ............................................................. 27Hedlund e Kverneland (1993) ...................................................................................................................... 27
Strandskov (1993) ........................................................................................................................................ 29
Turnbull (1987)............................................................................................................................................ 30
Millington e Bayliss (1990).......................................................................................................................... 32
Jarillo e Martínez (1991).............................................................................................................................. 34
Andersen (1993)........................................................................................................................................... 35
Jones (1999) ................................................................................................................................................. 36
Chetty (1999) ............................................................................................................................................... 36
Outras Críticas.............................................................................................................................................. 37
2.1.4 O Modelo Gradual de Internacionalização Revisto ............................................................ 37Johanson e Vahlne (1990)............................................................................................................................ 37
Petersen e Pedersen (1997) .......................................................................................................................... 40
2.2 TEORIAS ECONÔMICAS DA INTERNACIONALIZAÇÃO .............................. 41
2.2.1 Teorias de Internalização................................................................................................... 42Buckley e Casson (1979, 1998).................................................................................................................... 42
Kogut (1983)................................................................................................................................................ 43
ix
Buckley (1989)............................................................................................................................................. 45
2.2.2 O Paradigma Eclético ....................................................................................................... 47Dunning (1980, 1988).................................................................................................................................. 47
2.2.3 Críticas às Teorias Econômicas ......................................................................................... 49Johanson e Vahlne (1990)............................................................................................................................ 49
2.2.4 O Paradigma Eclético Revisto ........................................................................................... 50Dunning (1997)............................................................................................................................................ 50
2.3 ESTUDOS BRASILEIROS............................................................................................... 51
2.3.1 Estudos Brasileiros sobre Exportação................................................................................ 51Rocha e Christensen (1994) ......................................................................................................................... 51
Rocha (1988)................................................................................................................................................ 53
2.3.2 Estudos Brasileiros sobre Abertura de Subsidiárias no Exterior ........................................ 54Grael e Rocha (1988) ................................................................................................................................... 55
Costa (1998)................................................................................................................................................. 56
Barretto (1998)............................................................................................................................................. 57
CAPÍTULO III - METODOLOGIA .........................................................................61
3.1 DEFINIÇÃO DAS PERGUNTAS DE PESQUISA ................................................... 61
3.2 MÉTODO DE PESQUISA .............................................................................................. 62
3.3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ................................................................ 65
3.3.1 Seleção do Caso................................................................................................................. 65
3.3.2 Métodos de Coleta e Análise de Dados .............................................................................. 66
3.4 LIMITAÇÕES DO ESTUDO.......................................................................................... 67
3.4.1 Limitações Decorrentes do Método ..................................................................................... 68
3.4.2 Limitações Decorrentes dos Procedimentos Metodológicos .................................................... 68
CAPÍTULO IV - ESTUDO DE CASO..................................................................... 70
4.1 A INDÚSTRIA BRASILEIRA DE PERFUMARIA E COSMÉTICOS.................. 70
4.1.1 Evolução do Setor ............................................................................................................. 71
4.1.2 Estratégias Competitivas ................................................................................................... 77
4.2 O CASO DE O BOTICÁRIO.................................................................................................. 79
4.2.1 Histórico........................................................................................................................... 79
4.2.2 Dados sobre a Internacionalização de O Boticário.............................................................. 84
4.2.3 O Processo de Internacionalização da Empresa.................................................................. 86
4.2.4 Outro Relato sobre o Processo de Internacionalização ......................................................... 96
4.3 ANÁLISE DO CASO ...................................................................................................... 101
x
4.3.1 O Caso “O Boticário” à Luz das Teorias de Internacionalização da Firma .................... 102O Boticário e as Teorias Comportamentais ................................................................................................ 102
O Boticário e as Teorias Econômicas......................................................................................................... 108
O Boticário e Outros Estudos Brasileiros................................................................................................... 110
4.3.2 O Boticário e as Perguntas da Pesquisa ........................................................................... 112Escolha de Portugal.................................................................................................................................... 112
Fatores Internos e Externos que influenciaram a escolha........................................................................... 113
Escolha do modo de entrada e estratégia de entrada .................................................................................. 114
CAPÍTULO V - CONCLUSÃO .............................................................................. 115
5.1 CONCLUSÕES................................................................................................................. 115
5.2 CAMPOS PARA FUTURAS PESQUISAS.................................................................. 119
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................120
ANEXOS ..................................................................................................................127
1
Capítulo I - INTRODUÇÃO
1.1 OBJETIVOS DO ESTUDO
O presente trabalho teve como objetivo principal estudar o processo de
internacionalização de uma empresa brasileira, observando os vários aspectos que
influenciaram sua escolha e entrada em um mercado internacional. Através da adoção de
uma visão ampla do processo de internacionalização, que entende que a decisão de
internacionalizar é complexa e sofre interferência de fatores como características das
empresas, do mercado em que atuam e dos próprios dirigentes, foram estudadas diversas
variáveis apontadas na literatura como tendo influência direta ou indireta no processo de
expansão para Portugal da empresa O Boticário.
De modo mais específico, através de um estudo de caso, esta pesquisa procurou atingir
os seguintes objetivos:
• Investigar os motivos que levaram a empresa à escolha de Portugal como local para
expansão internacional;
• Determinar os fatores internos e externos à empresa que influenciaram a decisão;
• Investigar os aspectos relacionados ao modo de entrada escolhido;
• Estudar a estratégia de entrada utilizada em Portugal;
Este estudo se insere na linha de pesquisa de internacionalização de empresas do
COPPEAD/UFRJ apoiada pelo Programa de Apoio a Núcleos de Excelência da
FINEP/CAPES/CNPq (PRONEX), que tem como objetivo entender o processo de
estabelecimento de empresas brasileiras no exterior.
2
1.2 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
A importância do estudo de internacionalização de empresas está intimamente ligada
aos fenômenos de globalização e abertura de mercado, uma vez que estes têm grande
impacto nos mercados nacionais e no ambiente competitivo das empresas. O despreparo
das empresas brasileiras para lidar com estes fenômenos as levou, a partir da década de
90, a adotar estratégias para reduzir custos, melhorar a qualidade dos produtos e
desenvolver uma oferta de valor que encantasse o cliente e proporcionasse lucratividade
no curto e longo prazos. Downsizing, terceirização, programas de qualidade total,
serviços de atendimento ao cliente e marketing de relacionamento foram algumas das
ferramentas empregadas pelas empresas a fim de se tornarem competitivas.
A globalização pode ser entendida como um fenômeno de aproximação dos mercados,
economias e culturas resultante do desenvolvimento tecnológico nas áreas de
informação, comunicação e transportes que possibilitou o crescimento do comércio e
intensificou o fluxo de capital através de mercados nacionais. Dentro desta realidade
interdependente, a internacionalização se apresenta como uma das formas encontradas
pelas empresas para competir mundialmente, podendo se manifestar de várias formas
como a exportação de produtos, o estabelecimento de subsidiárias e lojas, a franquia
internacional e a formação de joint ventures e de acordos de licenciamento. No caso do
Brasil, a abertura de mercados iniciada no governo Collor; a criação do Mercosul, em
1991, formando um bloco regional para promover a integração econômica entre
Argentina, Paraguai, Uruguai e Brasil; a estabilização econômica iniciada em 1994; e a
criação prevista da Área de Livre Comércio das Américas (ALCA), em 2005, com a
derrubada de todas as barreiras tarifárias entre 34 países do continente, exceto Cuba,
poderiam ser considerados fatores de aceleração do processo de internacionalização de
empresas.
Entender o que levou determinada empresa a se internacionalizar e a estratégia por ela
adotada pode auxiliar a identificar fatores de sucesso no processo de
internacionalização, oferecendo subsídios para que outras empresas brasileiras
minimizem as chances de fracasso em suas investidas. Como estes fatores podem variar
3
de acordo com as peculiaridades de cada cultura, não basta aos pesquisadores apenas
importar os resultados obtidos por pesquisadores em outros países.
“Talvez a principal limitação das pesquisas realizadas esteja na
tentativa de se estabelecerem relações ou modelos gerais do
comportamento exportador que sejam válidos sem restrições de
tempo, país, cultura, setor e outras variáveis, e que expliquem uma
parcela substancial dos casos. É razoável supor que o comportamento
exportador das empresas seja contingente de variáveis ambientais e
psicológicas que impossibilitem o desenvolvimento de um modelo
geral” (Rocha e Christensen, 1988, p. 110).
Dentro desta ótica, é, portanto, importante e necessário desenvolver estudos brasileiros
no campo da internacionalização. Do lado das empresas, os estudos históricos podem
ajudar a guiar as investidas no mercado internacional, seja acelerando a disseminação de
conhecimento e experiências de algumas empresas e setores para outros, seja evitando a
repetição de falhas na estratégia que resultem na perda de mercados ou vantagens
competitivas. As empresas pesquisadas podem também se servir dos estudos para
efetuarem uma auto-avaliação e aperfeiçoarem suas práticas gerenciais. Do lado do
governo, pesquisas no campo da internacionalização podem auxiliar a formulação de
políticas públicas, identificando o tipo de empresa que deve ser estimulada e
aperfeiçoando serviços oferecidos.
Finalmente, cabe dizer que, do ponto de vista acadêmico, o conhecimento acerca do
processo de internacionalização de empresas brasileiras é ainda parco. Muitos estudos
foram feitos sobre o primeiro momento da internacionalização (exportação) e sobre a
atuação de empresas multinacionais. Poucos, no entanto, se concentraram na atuação
direta da empresa em mercados externos. Entre esses destacam-se os trabalhos de Grael
e Rocha (1988), Silva (1998), Barretto (1998) e Pinto (1998), que analisaram o processo
de internacionalização de firmas brasileiras via investimento direto no exterior; Costa
(1998) que estudou a modificação do marketing mix na entrada de mercados; e
4
Magalhães (2000) que analisou a preparação de executivos internacionais para atuação
no exterior. Assim, há ainda muito o que explorar em relação ao tema.
1.3 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
Este trabalho está dividido em cinco capítulos. Neste primeiro são apresentados os
objetivos do estudo. Destaca-se, também, a relevância do estudo de internacionalização
de empresas frente aos fenômenos de globalização e abertura de mercado a partir dos
anos 90 e, particularmente, ao pouco material acadêmico disponível sobre empresas
brasileiras.
No segundo capítulo é feita uma revisão da literatura internacional e nacional existente
sobre o tema, resultando numa lista de proposições sobre o processo de
internacionalização de empresas. Duas grandes correntes que norteiam a teoria de
internacionalização são estudadas: as teorias de cunho comportamental, nas quais se
encaixam os estudos nórdicos realizados a partir do final dos anos 70 (Johanson e
Vahlne, 1977, 1990; Wiedersheim-Paul, Olson, Welch, 1978) e os estudos sobre
características das firmas e dos decisores (Bilkey, 1978; Cavusgil, 1980; Welch e
Luostarinen, 1988); e teorias econômicas baseadas nos custos de transação, como a
teoria da internalização (Wiliamson, 1975; Buckley e Casson, 1979, 1998; Rugman,
1981; Kogut, 1983) e o Paradigma Eclético de Dunning (1980, 1988, 1997).
Complementa o capítulo uma revisão dos estudos brasileiros sobre a matéria.
O terceiro capítulo versa sobre a escolha da metodologia. É apresentado o método de
pesquisa selecionado para a realização do trabalho, o estudo de caso, discutindo-se suas
vantagens e desvantagens. Em seguida, é feita referência aos métodos de coleta de
dados utilizados e a forma pela qual se fez a análise de dados. Salientam-se ainda as
limitações do estudo.
5
No capítulo quatro, trata-se da descrição e análise do caso estudado. Inicialmente,
apresenta-se uma descrição da indústria de cosméticos, setor em que a empresa se
encontra inserida. Em seguida apresenta-se um breve histórico da empresa estudada, O
Boticário, e descreve-se o processo de internacionalização da empresa, particularmente
no que se refere aos aspectos relativos à entrada no mercado português. O capítulo se
encerra com uma análise do caso estudado à luz das teorias e estudos existentes e das
perguntas da pesquisa.
Finalmente, o quinto capítulo apresenta um sumário do estudo, as conclusões e
recomendações para futuras pesquisas no campo da internacionalização de empresas no
Brasil.
6
Capítulo II - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Diferentes abordagens têm sido usadas no estudo do processo de internacionalização de
empresas. Uma primeira linha de pensamento trata de teorias do comércio internacional
e busca entender as relações comerciais entre países por meio do estudo de fatores como
imperfeições de mercado, benefícios da especialização e divisão internacional do
trabalho no comércio internacional. Esta abordagem, que advém do campo da economia,
tem autores como Adam Smith, David Ricardo, Eli Heckscher, Bertil Ohlin e Hazard,
vai além do escopo do presente trabalho. Também fogem ao escopo deste trabalho as
abordagens surgidas nos anos 90 que têm buscado explicar novas formas de
internacionalização, como as teorias sobre networks (Johanson e Vahlne, 1990; Jarillo e
Martínez, 1991) e empresas nascidas globais (Knight e Cavusgil, 1995; Madsen e
Servais, 1995).
Dentro do âmbito da administração é dado enfoque às empresas, aos motivos que as
levam à internacionalização e ao processo e mecanismos adotados no ingresso no
mercado internacional. Dentro desta linha de pensamento, há teorias de cunho
comportamental e teorias econômicas. No primeiro grupo encontram-se os estudos
nórdicos realizados a partir do final dos anos 70 sobre o processo de internacionalização
das firmas (Johanson e Vahlne, 1977, 1990; Wiedersheim-Paul, Olson, Welch, 1978) e
estudos sobre características das firmas (Bilkey, 1978; Cavusgil, 1980; Welch e
Luostarinen, 1988), entre outros. Na abordagem econômica, encontram-se teorias que
buscam entender as decisões de abertura de subsidiárias no exterior por empresas
multinacionais como a teoria da internalização (Wiliamson, 1975; Buckley e Casson,
1979, 1998; Rugman, 1981; Kogut, 1983) e o Paradigma Eclético de Dunning (1980,
1988, 1997), assim denominado por combinar teorias econômicas de competição
monopolista, localização e de custos de transação.
Tendo em vista esta divisão da literatura, o presente capítulo foi dividido em três
grandes blocos. Nos dois primeiros foram feitas revisões das duas maiores correntes de
administração sobre o processo de internacionalização mencionadas acima - as teorias
7
comportamentais e as econômicas. A seguir, foi feita uma revisão da literatura brasileira
sobre o assunto, passando por aprendizados da teoria de exportação até os estudos mais
recentes na área de internacionalização.
2.1 AS TEORIAS COMPORTAMENTAIS DE
INTERNACIONALIZAÇÃO
Uma das principais correntes teóricas no estudo da internacionalização das empresas é
aquela que olha o processo de internacionalização sob a ótica comportamental, em que
as percepções, atitudes e expectativas dos executivos influenciam fortemente as
decisões de entrada em mercados externos. As teorias comportamentais de
internacionalização tiveram seus principais expoentes em autores como Johanson,
Luostarinen, Wiederscheim-Paul, Vahlne e Welch, provenientes da escolas nórdicas de
administração, em particular a Escola de Uppsala, na Suécia. Outros pesquisadores que
também podem ser incluídos entre os teóricos da internacionalização sob a ótica
comportamental são Bilkey e Tesar, Cavusgil, Reid e Czinkota.
De forma a rever a contribuição desses autores às teorias comportamentais, foram
selecionados alguns dos estudos mais representativos dessa corrente de pensamento.
2.1.1 A Teoria Gradual da Internacionalização
Johanson e Wiedersheim-Paul, 1975; Johanson e Vahlne, 1977
Em meados da década de 70, Johanson e Wiedersheim-Paul (1975) fizeram um estudo
de casos com enfoque longitudinal de quatro empresas suecas - Atlas Copco, Facit,
Volvo e Sandvik - que exportavam na época mais de dois terços da produção excedente
para o mercado externo e tinham fábricas estabelecidas em pelo menos um país
estrangeiro. Neste estudo, os autores analisaram o processo de internacionalização e
8
testaram a hipótese de que este seria gradual e resultado de uma série de decisões
incrementais.
Os resultados do trabalho confirmaram a existência do que os autores chamaram de
cadeia de estabelecimento. Segundo eles, a internacionalização das empresas se daria
em quatro estágios - inexistência de atividade de exportação, exportação através de
agentes, estabelecimento de subsidiária de vendas e de subsidiária de produção - que
indicariam diferentes graus de envolvimento no mercado. Ainda como resultado da
pesquisa, os autores concluiram que a escolha dos mercados externos onde operar
sofreria influência de duas características do mercado: tamanho de mercado e distância
psicológica, esta definida como a “soma de fatores que dificultam o fluxo de informação
entre o mercado e as firmas, como idioma, educação, práticas de negócio e
desenvolvimento cultural e industrial” (Johanson e Wiedersheim-Paul, 1975, p. 307).
A partir desta pesquisa, Johanson e Vahlne (1977) desenvolveram a teoria do processo
de internacionalização da firma que se tornaria a mais conhecida nos estudos da área. O
modelo apresentado por eles foi baseado na teoria comportamental da firma de Cyert e
March e nos estudos de Aharoni, na teoria de crescimento da firma de Penrose e em
pesquisas empíricas sobre firmas suecas competindo internacionalmente de Carlson e
explicaria o padrão de estabelecimento das firmas nos mercados externos. Em um
trabalho recente sobre as contribuições nórdicas à pesquisa sobre internacionalização,
Björkman e Forsgren (1997) acentuaram a especial relevância da contribuição de
Penrose e Cyert e March aos estudos nórdicos sobre internacionalização, afirmando que
tais contribuições “explicam, em grande parte, a razão pela qual muitos pesquisadores
nórdicos analisaram a internacionalização das empresas como um processo incremental”
(p.13).
Segundo o modelo de Johanson e Vahlne, a falta ou dificuldade de obtenção de
conhecimento sobre mercados externos seria um obstáculo para o desenvolvimento das
operações internacionais e um dos fatores que levaria a internacionalização a ocorrer em
etapas (de agentes para subsidiárias de vendas, para produção) e a ordem de
estabelecimento estaria ligada à distância psicológica entre mercados. Quatro variáveis,
9
duas fixas e duas de mudança, com comportamento dinâmico e influenciando umas às
outras, foram identificadas pelos autores para explicar a tese da internacionalização
como produto de uma série de decisões incrementais.
O estado atual de internacionalização seria dado pelas variáveis fixas, que seriam o
conhecimento atual do mercado (como oportunidades e problemas, oferta e demanda,
competição e canais de distribuição) e o grau de comprometimento de recursos (medido
pelo montante de recursos aplicados em áreas como marketing e organização, e pela
dificuldade de achar alternativas para aplicação de recursos). De modo geral, este
segundo aspecto seria maior quanto mais os recursos estivessem integrados em diversas
partes da firma e quanto mais conhecimento se tivesse do mercado. Segundo os autores,
o conhecimento do mercado e a percepção de um problema ou oportunidade de negócio
dariam início ao processo de tomada de decisão, enquanto que o grau de
comprometimento de recursos afetaria o modo como as empresas perceberiam estas
oportunidades e avaliariam os riscos e as alternativas de ação.
Os aspectos de mudança identificados pelos autores seriam as atividades atuais da firma
e suas decisões de comprometimento de recursos. As atividades atuais afetariam as
decisões de duas maneiras. Primeiro, quanto maior o tempo entre produção e consumo
ou quanto mais diferenciados os produtos, maior o envolvimento com o mercado, pois
os investimentos ir-se-iam acumulando. Segundo, quanto maior o envolvimento no
mercado (mais atividades atuais), maior o conhecimento do mercado (e acúmulo de
experiência) e maior o levantamento e avaliação de alternativas de ação. Dois tipos de
experiência seriam essenciais para o processo de internacionalização, a da firma
(técnicas de marketing, comportamento dos consumidores) e a de mercado (clima de
negócios, estrutura de mercado, cultura). Do mesmo modo, dois tipos de conhecimentos
seriam necessários: o objetivo (que poderia ser ensinado) e o experimental (que teria
que ser vivenciado). Este último tipo seria crítico para o modelo apresentado, pois seria
a base para perceber e formular oportunidades concretas de negócio, afetando
diretamente o comprometimento da firma no mercado. Ao mesmo tempo, como a
aquisição do conhecimento experimental seria geralmente lenta, esse processo
justificaria a internacionalização gradual das empresas.
10
As decisões de comprometimento de recursos dependeriam de que alternativas fossem
levantadas e de como fossem avaliadas. Segundo os autores, as alternativas dependeriam
das oportunidades e problemas percebidos pelas pessoas em contato direto com o
mercado (levando ao aumento das atividades) e por pessoas em organizações que
interagissem com a firma (colocadas na forma de ofertas e demandas), e da experiência
da firma no mercado. Quanto maiores os compromissos, maior a probabilidade de a
firma perceber oportunidades e problemas. Por outro lado, como o aumento de
compromissos envolveria maior risco (incerteza em relação à dificuldade de estimar o
mercado), os autores argumentaram que grandes aumentos na operação aconteceriam
em firmas com grandes somas de recursos, que operariam em mercados estáveis ou que
tivessem experiência de outros mercados em situação similar. Caso contrário, a
experiência no mercado levaria a aumentos de escala graduais, o que explicaria a
lentidão do processo de internacionalização.
Explicada de outro forma, nesta teoria a internacionalização é vista como um processo
onde a empresa gradualmente aumenta seu envolvimento internacional através do
desenvolvimento de conhecimento sobre mercados e operações e maior
comprometimento de recursos. Assim, visando diminuir os efeitos de desconhecimento
do mercado, as empresas começariam a se internacionalizar através da exportação para
países vizinhos ou relativamente semelhantes em termos de práticas de negócio. Uma
vez atuando no mercado, as empresas passariam por processos de ajustes incrementais
aos problemas e oportunidades surgidos e a mudanças ocorridas nas próprias firmas e no
ambiente de negócios, o que levaria a novos comprometimentos. O compromisso com o
mercado e conhecimento do mercado seriam aspectos fixos afetando decisões sobre
comprometimento de recursos e modo de desempenho de atividades (que seriam
elementos mutáveis), e seriam afetados por estes, tornando o processo cíclico. O
conhecimento de mercado (percepção de oportunidades e problemas) seria
experimental, isto é, só seria adquirido pela experiência pessoal e seria específico de
cada país, de modo que cada situação enfrentada seria nova, descontínua e dissociada de
comprometimentos em outros mercados, devendo ser resolvida no seu contexto. Esse
seria o motivo pelo qual as empresas tenderiam a aumentar o comprometimento de
11
recursos à medida que ganhassem experiência no mercado e reduzissem incertezas em
relação aos mercados.
A importância do modelo, segundo os autores, estaria no destaque dado ao processo
decisório das firmas (decisões de exportar, estabelecer canais e iniciar venda por
subsidiária, por exemplo) e no modo como estas adquirem e usam conhecimento dos
mercados, variáveis não analisadas em outros estudos. Segundo este modelo, o
comportamento de exportação das firmas variaria com as experiências prévias e o estado
de internacionalização afetaria a percepção de oportunidades e problemas. Estas, por sua
vez, influenciariam as atividades atuais e decisões de comprometimento, que teriam
base no conhecimento do mercado. O modelo destacaria, portanto, a importância do
fator experiência, muitas vezes menosprezado pelas firmas.
Ainda como parte da formulação inicial da teoria, os autores destacaram que haveria
uma certa simplificação na “cadeia de estabelecimento” das empresas e que nem sempre
se saberia em que estágio colocar uma firma. Também entenderam que nem sempre o
desenvolvimento seguiria toda a cadeia e que poderia haver saltos entre os estágios.
Eles esperavam ainda que o processo em etapas seria igual para muitas empresas em
países com mercado interno pequeno.
A teoria do processo de internacionalização gradual ganhou reforço de várias pesquisas.
Muitos estudos na área ou partiram de pressupostos apontados na teoria, testando-os em
outras situações, indústrias e países, ou desenvolveram modelos que de certo modo
chegaram a proposições semelhantes às apontadas por Johanson e Vahlne (1977). Os
estudos de Stopford (1972), Wiedersheim-Paul, Olson e Welch (1978), Bilkey e Tesar
(1977), Bilkey (1978), Cavusgil (1980, 1984), Juul e Walters (1986) e Welch e
Luostarinen (1988) são apresentados a seguir.
12
Stopford (1972)
Stopford desenvolveu um estudo muito interessante, que, sob muitos aspectos, mostrava
também a internacionalização como um processo gradual.
A partir de uma pesquisa utilizando entrevistas pessoais, relatórios anuais e fontes
secundárias com 170 grandes firmas americanas com subsidiárias em seis ou mais
países estrangeiros, Stopford (1972) argumentou que o crescimento dos investimentos
diretos estrangeiros aumentava a necessidade de descobrir uma estrutura adequada às
firmas multinacionais e que o conhecimento das estruturas adotadas por outras culturas
poderia ser um meio mais rápido e fácil de encontrar uma solução. Em vista disso, o
autor fez um levantamento das estruturas administrativas adotadas por empresas
americanas e européias sugerindo que poderiam aprender umas com as outras.
Este estudo, apesar de tratar de aspectos organizacionais das empresas, assumiu
indiretamente a existência de um processo gradativo de internacionalização, pois
identificou diferentes estruturas, cada vez mais elaboradas, conforme cada etapa do
processo. De modo geral, as empresas de manufatura americanas adotavam três tipos de
estruturas organizacionais com uma quarta começando a se desenvolver. Na primeira
fase da internacionalização (através de exportação) não havia uma estrutura formal para
atividades, mas uma expansão descoordenada, sem qualquer mecanismo de controle ou
planejamento, apenas transferência de dividendos. Com o aumento dos negócios
externos, em geral era criada uma “divisão internacional” para controlar e organizar as
atividades internacionais. Estas eram centralizadas sob responsabilidade de um único
executivo, sendo que a divisão era colocada no mesmo nível das domésticas, mas sem
tanta autonomia. A seguir, se os mercados externos crescessem mais que os domésticos,
as empresas experimentavam em geral aumentos de conflitos entre divisões de alocação
de capital e preços de transferência, gerando necessidade de maior comunicação. Três
estruturas (utilizando mais de um gerente internacional e dividindo a organização em
unidades autônomas) eram então adotadas: divisão por produto (quando o crescimento
era baseado na diversificação de produtos), divisão por mercado regional (quando
poucas linhas de produtos eram vendidas em muitos mercados com necessidade de um
13
departamento de marketing local), e combinação de diversificação de produtos e
mercados (quando um produto era vendido para vários mercados, ao mesmo tempo em
que novos produtos eram introduzidos em alguns mercados).
Estas estruturas, geralmente, correspondiam às práticas organizacionais adotadas em
atividades domésticas com base nas práticas administrativas americanas (por exemplo,
unidade de comando e estabelecimento formal de responsabilidades, relações de
comando e objetivos de orçamento). No entanto, elas nem sempre funcionavam nos
mercados internacionais: políticas de recursos humanos, por exemplo, eram fonte
constante de conflito com subsidiárias. Além disso, as estruturas existentes nem sempre
conseguiam conciliar a autonomia e especialização funcional e geográfica das
subsidiárias e as necessidades de coordenação, controle e autoridade da matriz. Para
resolver este problema, algumas empresas americanas adotavam então um quarto tipo de
estrutura, na qual as divisões de produto e de mercados eram centros de lucro e os
departamentos funcionais serviam a todos mercados.
As firmas européias, devido a diferenças culturais, adotavam estruturas diferentes das
americanas. De modo geral, as empresas tinham estruturas centralizadas (com um
tomador de decisões) e hierarquizadas com divisões funcionais. Não havia planejamento
ou controle formal e a organização era mantida através de fortes redes de
relacionamento pessoal. Quando se tornavam diversificadas, adotavam um sistema de
holding, com divisão em subsidiárias autônomas que tinham em comum apenas os laços
de propriedade com a matriz. A integração era normalmente obtida através de uma
gerência colegiada, com decisões por consenso e com membros do conselho tendo
responsabilidades pelos departamentos funcionais e por linha de produto, subsidiária ou
área de operação. As sólidas relações pessoais entre os gerentes garantiam o bom
funcionamento deste sistema.
Nas operações internacionais, até a Segunda Guerra Mundial, as firmas européias
adotaram esta estrutura divisionalizada, autônoma e de pouco controle ou fizeram joint
ventures. Os gerentes de modo geral, tinham suas próprias políticas, poucas diretrizes da
matriz e pouco treinamento. No final da década de 60, no entanto, com o aumento da
14
competição internacional, as empresas européias passaram a introduzir práticas de
planejamento e controle ao estilo das americanas. A tradição de trabalhar em grupos
gerenciais e de aceitação de várias responsabilidades facilitou a introdução de novas
técnicas de administração, pois a informação era transferida rapidamente em uma base
pessoal. Os elos entre atividades domésticas e estrangeiras, no entanto, não
apresentavam padrão, mas dependiam das necessidades das subsidiárias. Havia uma
responsabilidade compartilhada no estabelecimento do orçamento e objetivos e a
flexibilidade e fortes relacionamentos de trabalho garantiam a eficiência das operações
em mercados externos onde respostas aos eventos não podiam ser determinadas fácil e
rapidamente através de uma análise formal e objetiva.
Segundo o autor, este tipo de estrutura baseada na multiplicidade de elos informais dava
às empresas a liberdade de expandir em várias direções simultaneamente e se adaptarem
mais facilmente às necessidades específicas de cada produto ou mercado. Também
garantia maior adaptabilidade a um variedade de procedimentos administrativos pois se
baseavam em habilidades internacionais desenvolvidas há anos pelos executivos. Assim,
de um lado, era possível que as empresas européias precisassem instituir métodos mais
formais e impessoais de comunicação e coordenação com crescimento de suas
atividades. De outro, firmas americanas podiam aprender com as européias, criando, por
exemplo, divisão de responsabilidades, fatores intangíveis para avaliação de
desempenho e maior dependência em relações informais. Na busca por uma política e
estrutura que fosse adequada à autonomia local e controle pela matriz, poderia até
ocorrer uma convergência entre práticas americanas e européias, apesar das diferenças
culturais e estratégicas.
Wiedersheim-Paul, Olson e Welch (1978)
Um ano após a publicação do modelo de Johanson e Vahlne, Wiedersheim-Paul, Olson
e Welch (1978) apresentaram outro modelo, baseado em um estudo de empresas
australianas, que enfatizava o papel das atividades pré-exportação na
15
internacionalização de firmas. Neste modelo foram considerados fatores como
informação, características dos tomadores de decisão, ambiente de atuação da empresa e
expansão extra-regional das firmas, que teriam impacto no processo de
internacionalização.
Segundo este modelo, haveria diferentes fatores internos (da firma) e externos (do meio
ambiente) que evocariam a atenção de tomadores de decisão e levariam as firmas a
considerarem a exportação como uma estratégia de negócios. Estes fatores, o verdadeiro
input do modelo, poderiam ser ativados por outras influências como experiências
domésticas, por exemplo, que preparariam a firma para a percepção dos fatores. Os
fatores de estímulo internos que foram sugeridos pelos autores seriam a existência de
uma competência única e o excesso de capacidade em recursos gerenciais, de marketing,
produção ou financeira. Em relação à competência, custos de descoberta inicial seriam
considerados afundados, levando as firmas a buscarem a maximização da vantagem
competitiva enquanto pudessem. Ao mesmo tempo, esta competência única seria
atrativo para compradores potenciais, gerando estímulos externos. Já o excesso de
capacidade, levaria à expansão para maximizar o uso de recursos. Os fatores externos
considerados no modelo seriam pedidos fortuitos vindos de clientes estrangeiros,
oportunidades de mercado, competição (firmas competidoras indo para fora ou maior
competição interna causada por firmas domésticas ou estrangeiras levariam à
necessidade de expansão), e medidas de estímulo à exportação pelo governo (como
ajuda financeira e fornecimento de informação).
Segundo os autores, o tipo e tempo de atenção dedicada a estes estímulos internos e
externos e o modo como o tomador de decisão perceberia estes fatores dependeriam das
características do próprio tomador de decisão, do ambiente onde a firma operasse e da
firma. Neste aspecto, o modelo se assemelhava às conclusões de Johanson e Vahlne
(1977), pois enfatizava o papel do feedback como fator de continuidade de atividades e
a importância da história da firma (incluindo expansão extra-regional ou
internacionalização doméstica) e do ambiente (contatos para transmissão de
informação).
16
Características do tomador de decisão como sua história, seus valores, seu grau de
tolerância a risco e seu grau de international outlook (definido como a extensão com
que percebe e considera como interessantes eventos ocorrendo fora de seu próprio país
ou mesmo ambiente local), influenciariam as percepções dos fatores internos e externos,
a própria percepção destes fatores e o processo de internacionalização. Por outro lado,
através de suas ações, o tomador de decisão influenciaria o ambiente através das suas
atividades. A localização da firma no seu mercado doméstico também seria um fator
importante no processo de internacionalização. Esta teria impacto não só nos custos de
transporte e fluxo de informação, como também na exposição da firma a diferentes
realidades. Firmas com localização distante de centros de informação teriam uma
espécie de viés espacial no fluxo de informação. Ao mesmo tempo, tomadores de
decisão destas firmas estariam a princípio menos expostos a estímulos para exportar e
estariam menos sujeitos a mudanças em relação à exportação. Finalmente,
características das firmas que teriam importância especial no comportamento pré-
exportador seriam os objetivos da firma (a busca de crescimento, estabilidade, segurança
e sobrevivência reduziriam os riscos e incertezas da internacionalização em comparação
com a situação atual e aumentariam a exploração de novas oportunidades),
características da linha de produtos (produtos padronizados, mais simples e com baixo
conteúdo de serviços associados exigiriam menor fluxo de informação e aumentariam os
estímulos externos), história (a capacidade de responder e adaptar estratégias dependeria
de comportamento e ações anteriores) e expansão extra-regional (firmas que tivessem
passado por esta etapa estariam mais preparadas para lidar com problemas de
comunicação, aumento de custos, necessidade de desenvolver marketing do produto à
distância ).
Finalmente, outro aspecto importante do modelo seria a atenção dada a atividades de
informação pré-exportação, que incluiriam vontade de começar a exportar, atividades de
transmissão de informação e atividades de coleta de informação. Segundo os autores,
haveria três grupos de firmas: ativas, passivas e domésticas, com as primeiras tendo
média a alta vontade de exportar e atividade de coleta de informações e baixa a alta
atividade de transmissão de informação, e as últimas tendo nada ou pouco destas
atividades. A maioria das empresas estaria neste último grupo ao começar a exportar, e
17
aí continuaria devido ao produto não ser adequado para outros mercados, à localização
desvantajosa ou à satisfação em servir exclusivamente ao mercado doméstico. Um
movimento de grupo doméstico para passivo ou ativo seria causado por mudanças
internas (mudança de direção ou de atitudes em virtude de experiências passadas e
ambiente) ou externas (aumento de informação). Segundo os autores, firmas mostrando
predominantemente atividades ativas de pré-exportação teriam menos dificuldades em
se expandir extra-regionalmente e em se tornar exportadoras e o fariam antes de firmas
em outros grupos.
Os resultados do estudo das empresas australianas apoiaram, segundo os autores, o
modelo genérico apresentado e a natureza e efeitos dos vários tipos de comportamento
pré-exportação (doméstico, passivo, ativo) que explicariam o início do processo de
internacionalização. A atitude em relação à internacionalização derivaria da percepção
dos estímulos e da contínua obtenção de feedback das atividades. Além disso, as
características do tomador de decisão, da linha de produtos, da história da firma
(incluindo a internacionalização doméstica) e do ambiente de negócios teriam impacto
no processo.
Bilkey e Tesar (1977) e Bilkey (1978)
Bilkey e Tesar (1977) modelaram o processo de desenvolvimento exportador da firma e
sugeriram a existência de seis estágios, com o estabelecimento de atividades começando
em países mais próximos culturalmente. No primeiro estágio a administração não estaria
interessada em exportar e se negaria até mesmo a responder a um pedido de algum
comprador. No segundo, haveria a aceitação de pedidos espontâneos, mas não haveria
qualquer empenho em organizar a atividade de exportação. No estágio seguinte a
administração passaria a explorar ativamente a viabilidade de exportar. Este estágio
poderia ser pulado no caso de recebimento de pedidos espontâneos. No quarto estágio a
firma exportaria experimentalmente para algum país psicologicamente próximo. A
seguir, a firma já sendo experiente em um país, passaria a otimizar suas exportações
18
prestando atenção a taxas de câmbio, tarifas etc. Finalmente, no último estágio, os
gerentes explorariam a viabilidade de exportar para outros países psicologicamente mais
distantes. A cada estágio, novos determinantes do comportamento da firma seriam
verificáveis.
Os autores sugeriram também que o processo de desenvolvimento da atividade de
exportação seria mais uma função das percepções das administrações quanto a exportar
e quanto ao mundo exterior, do que de considerações econômicas de ordem imediata.
Também de acordo com a idéia de comprometimento gradual, estaria a importância dos
pedidos espontâneos na entrada na exportação. Segundo os autores, o objetivo de se
exportar experimentalmente seria descobrir, de modo mais objetivo, como a exportação
pode contribuir para a firma, idéia condizente com a teoria de Johanson e Vahlne (1977)
de conhecimento do mercado. Os autores concluíram reafirmando o caráter gradual do
processo de internacionalização, sugerindo que os determinantes da passagem de um
estágio a outro variariam conforme o estado atual da firma.
Em estudo imediatamente posterior, Bilkey (1978) discutiu a questão do grande número
de variáveis que influenciariam o comportamento exportador das firmas, que poderia ser
superado com tratamento estatístico adequado. Sugeriu também que os gerentes
deveriam estar atentos ao estágio da firma no processo de desenvolvimento exportador,
ratificando sua crença em que uma empresa sem experiência deveria começar
exportando para países psicologicamente mais próximos e, só após percorrer todos
estágios de exportação, considerar o estabelecimento de fábricas no exterior.
Cavusgil (1980, 1984)
Ao buscar entender as características do processo de internacionalização, os estágios e
os determinantes do processo, Cavusgil (1980) sugeriu que o processo pelo qual as
firmas adotariam atividades de negócios internacionais e iniciariam seu envolvimento
em marketing internacional seria gradual e seqüencial em conseqüência de incerteza,
custos de informação altos e falta de conhecimento experimental no mercado
19
estrangeiro. Esta posição seria corroborada por três conclusões que poderiam ser tiradas
da literatura existente sobre envolvimento inicial das firmas em marketing internacional:
que o processo seria gradual, ocorrendo em estágios incrementais e durante um tempo
relativamente longo; que o envolvimento inicial em marketing internacional poderia ser
visto como inovação dentro do ambiente da firma; e que empresas continuariam a
exportar sem muita análise racional e planejamento.
Segundo Cavusgil, existiriam cinco estágios de desenvolvimento - marketing doméstico,
estágio pré-exportação, envolvimento experimental, envolvimento ativo e envolvimento
comprometido - que seriam afetados por variáveis internas e externas, levando à
progressão de um estágio para outro1. No primeiro estágio estaria, segundo o autor, a
grande maioria das firmas que, por produzirem produtos pesados, cheios de
componentes ou especializados, não se beneficiariam da exportação. Neste grupo
também estariam as firmas que, por falta de interesse ou ocupação em outras atividades,
teriam atitudes desfavoráveis ou apáticas em relação a oportunidades de exportação e,
conseqüentemente, concentrariam suas atividades no mercado doméstico. Em um
segundo momento, estímulos internos e externos levantariam o interesse de tomadores
de decisão para exportação e a empresa entraria em um estágio de pré-exportação. Neste
estágio, haveria uma busca deliberada de informação e avaliação da possibilidade de
exportar, mas esta seria baseada nas impressões dos gerentes. As empresas não teriam
ainda conhecimento dos custos envolvidos, de como lidar com riscos e de como
distribuir produtos, e os empregados não teriam nenhuma experiência prévia no
mercado internacional. Os estímulo internos que levariam as empresas a considerar a
exportação seriam vantagens diferenciais de produtos, processos, recursos e mercados
da firma; circunstâncias desfavoráveis como mercados saturados, pressão competitiva,
excesso de capacidade; presença de tomadores de decisão agressivos e dinâmicos,
aspirando lucro, crescimento e desenvolvimento de mercado; e a adoção de um
1 Como se vê, o modelo de Cavusgil está em harmonia com o de Johanson e Vahlne (1977, 1990) no quetange a existência de um processo de internacionalização gradual, no qual o conhecimento específico demercado tem papel fundamental.
20
international outlook pela gerência de topo.2 Os estímulos externos seriam pedidos não
solicitados de compradores, distribuidores e agentes.
O terceiro estágio seria o envolvimento experimental, no qual empresas passariam a
exportar tipicamente até 10% do volume de produção de forma marginal e intermitente.
De modo geral, apenas um ou dois mercados internacionais próximos psicologicamente
estariam envolvidos no processo, haveria o uso de intermediários e um foco em
lucratividade de curto prazo. No estágio de envolvimento ativo, ao contrário, as firmas
passariam a ter uma exploração sistemática de um grande número de oportunidades no
mercado externo, expandindo sua atuação para novos mercados, aumentando o volume
de exportação ou adotando exportação direta. O potencial de novos mercados seria
avaliado, requerimentos legais e comerciais seriam estabelecidos e haveria grande
necessidade de busca de informação. A progressão para a fase de envolvimento ativo
dependeria de percepções favoráveis das exportações, baseada nas experiências
anteriores da firma e nas informações obtidas do mercado; da existência de recursos
físicos, financeiros, gerenciais, que estariam associados ao tamanho da firma; e da
vontade de gerentes de alocar estes recursos para o mercado internacional (como
existência de uma estrutura organizacional para lidar com atividades de exportação -
novo departamento ou pessoal, status da unidade ou pessoal dentro da organização,
responsabilidade de gerente de topo com habilidade e autoridade e visitas aos
mercados).
Finalmente, o último estágio seria o envolvimento comprometido com o mercado
internacional, no qual os gerentes estariam constantemente avaliando alocação de
recursos entre operações domésticas e internacionais e adotariam postura de longo
prazo. Neste estágio maior cuidado com o marketing mix seria necessário dadas as
complexidades e incertezas de atuar em outro mercado. Qualidade e design dos produtos
e embalagem, desenvolvimento de canais de distribuição, execução de preço
competitivo e extensão de crédito seriam atividades fundamentais para firmas com
2 International outlook, como vimos, foi definido por Widersheim-Paul e Olson (1978) como a extensãocom que gerentes percebem e consideram como interessantes eventos ocorrendo fora do país e até fora doseu próprio ambiente local.
21
objetivo de manter presença nos mercados. Além disso, o comprometimento de longo
prazo dependeria do sucesso em lidar com barreiras. No início, as firmas estariam
preocupadas em procurar, localizar e avaliar mercados potenciais e adquirir experiência
em como iniciar atividades de exportação. Já no estágio final, as dificuldades estariam
em manter e expandir as exportações3. A capacidade de superar estes impedimentos e
alcançar objetivos de lucro, crescimento e diversificação, afetaria a permanência ou
retirada da empresas das atividades internacionais. Segundo o autor, a empresa poderia
optar por retroceder a uma fase anterior ou retirar-se do mercado internacional, se mal
sucedida, ou aumentar seu envolvimento além de exportação através de licenças,
estabelecimento de subsidiárias de vendas e de produção, se bem sucedida.
A base do argumento do autor, na mesma linha de raciocínio de Johanson e Vahlne
(1977), é a suposição de que gerentes têm uma atitude cautelosa em relação ao
marketing internacional, que levaria a uma maior necessidade de informação e
conhecimento experimental. O aumento do conhecimento tornaria os gerentes mais
predispostos a arriscar em novas oportunidades, aumentando o compromisso com as
atividades internacionais. O autor defende, ainda, a natureza comportamental do
processo: a presença e o grau de envolvimento na atividade variaria com avaliações
pessoais de tomadores de decisão, suas expectativas e aspirações, e com as
características das firmas, o que explicaria variações no comportamento de exportação
das firmas.
Em outro estudo, Cavusgil (1984) procurou revelar diferenças entre firmas exportadoras
com vários níveis de internacionalização. O autor mais uma vez aceita como verdadeira
a teoria da internacionalização como um processo gradual e evolutivo. A natureza
seqüencial do processo estaria associada à percepção de risco nas decisões de negócios
internacionais, às expectativas gerenciais e à incerteza dos resultados, implicando em
uma administração cautelosa e de compromissos incrementais de exportação. O autor
lembrou, também, que nem todas as firmas iriam percorrer todo o processo de
internacionalização, com algumas restringindo estrategicamente seu envolvimento.
3 Exemplos de problemas encontrados seriam restrições de importação/exportação, custo e disponibilidade
22
Visando identificar diferenças entre empresas conforme seu estágio de
desenvolvimento, foi feita uma pesquisa com entrevistas pessoais em profundidade no
final de 1981, com executivos responsáveis pelo marketing internacional de 70
companhias manufatureiras norte-americanas, abordando tópicos como histórico do
envolvimento internacional, atividades internacionais atuais, uso de pesquisas de
mercado e características da companhia.
As firmas foram classificadas em três tipos - experimentais, ativas e comprometidas -
com relação a tamanho, volume de vendas, ambiente de mercado doméstico, natureza
do envolvimento internacional, políticas de marketing, práticas de pesquisa de mercado.
Segundo a classificação adotada, firmas de envolvimento experimental teriam pouco
comprometimento com o desenvolvimento do mercado externo, sendo a exportação
passiva ou reativa, isto é, acionada por pedidos. Seu comércio internacional seria
marginal (máximo 10% das vendas) com poucos clientes, e as estratégias de produto e
preço seriam extensão do marketing mix doméstico. As firmas de envolvimento ativo
reconheceriam a importância dos negócios internacionais, assumiriam compromissos de
longo prazo e teriam executivos em postos mais altos envolvidos com exportação. Em
geral, fariam adaptação de produtos e políticas de preço e teriam um departamento de
exportação. Finalmente, as firmas comprometidas estariam no estágio final de
internacionalização, buscando oportunidades de negócios mundialmente. Nestas firmas
não haveria muita diferenciação entre vendas domésticas e para mercado externos,
havendo investimento direto em fábricas, subsidiárias de vendas e arranjos de
fornecimento mundiais.
Os resultados sugeriram que os exportadores experimentais, ativos e comprometidos
eram diferentes em relação a tamanho da empresa, medido por volume de vendas e
percentagem de lucro vinda de exportação; ambiente doméstico (maior ou menor
competição e saturação do mercado); natureza do envolvimento nos negócios
internacionais (busca de parcela de mercado, crescimento ou lucro); políticas de
marketing internacional (mais ou menos formalidade nas políticas de marketing, no
de transporte e flutuações no câmbio.
23
relacionamento com distribuidores e na estrutura); e práticas de pesquisa de mercado
(importância dada à pesquisa, tipo e variedade das fontes de informação, formalização
do sistema de informação).
A pesquisa mostrou também que, nas empresas pesquisadas, não houve consistência nos
resultados entre tamanho medido em número de empregados e estágio; que
diferentemente do esperado, elas não apresentaram diferença na identificação de
mercados; que a progressão no tempo não era certa (o fato de uma empresa ter anos de
experiência internacional não levava necessariamente a outro estágio); e que o interesse
da alta gerência, o acesso a mercado potencial interno e a estratégia do negócio podiam
influenciar a postura internacional adotada. Estes resultados indicaram que talvez fosse
o conjunto de dimensões, e não apenas uma variável, que caracterizasse a
internacionalização.
Juul e Walters (1986)
Juul e Walters (1986) resolveram testar as teorias desenvolvidas por Johanson, Vahlne e
Wiedersheim-Paul e realizaram um estudo sobre a experiência de internacionalização de
firmas norueguesas no Reino Unido.
Os autores identificaram que historicamente havia um contato significativo entre
Noruega e Reino Unido em termos comerciais, culturais, políticos e geográficos, de
modo que seria seguro afirmar que a distância psicológica entre os países seria pequena.
Quatro proposições foram então delineadas em relação à internacionalização de firmas
norueguesas: (1) investimentos diretos no Reino Unido seriam precedidos por
exportação e o investimento inicial seria orientado para marketing e distribuição; (2)
investimentos diretos no Reino Unido seriam feitos antes de qualquer outro mercado
não escandinavo; (3) a natureza do produto oferecido iria se desenvolver de modo
incremental, com foco inicial no bem físico até incluir serviços, sistemas e know-how e;
(4) subsidiárias britânicas teriam papel importante em coletar, avaliar e transmitir
informação sobre o ambiente de volta para a matriz.
24
Os resultados de entrevistas pessoais em 12 firmas norueguesas que tinham estabelecido
subsidiárias de marketing e manufatura no Reino Unido, segundo os autores, estariam
de acordo com as proposições 1 e 2. A maioria das empresas fez seu primeiro
investimento no exterior no Reino Unido; houve uma penetração gradual nos mercados
na grande maioria dos casos, com alguns saltos, devido à percepção positiva do
potencial de mercado e da vontade de ter qualidade de serviço desde o início, atender à
demanda e diminuir custos de transporte. Em relação às proposições 3 e 4, os resultados
seriam menos conclusivos: em muitos casos não houve progressão de produtos e em
outros as empresas começaram a oferecer serviços desde o início. As atividades de
captação de informação teriam variado, com a maioria repassando informação de forma
não sistemática.
Welch e Luostarinen (1988)
Considerando a diversidade das operações internacionais, tipos de mercados, grau de
comprometimento organizacional e tipos de ofertas das empresas, Welch e Luostarinen
(1988) indicaram que haveria uma necessidade de dispor de um modelo genérico, que
envolvesse fatores dinâmicos referentes ao processo de desenvolvimento das
multinacionais, para exame e comparação relativa do grau de internacionalização de
empresas. Assim, neste trabalho, os autores forneceram um modelo com seis dimensões
para identificar a extensão do envolvimento internacional de empresas e identificar se o
processo estaria ocorrendo de forma equilibrada4.
Conforme os autores, três dimensões relacionadas às atividades atuais no mercado
ajudariam na identificação do grau de internacionalização das empresas: modo de
atuação (como: agentes, subsidiárias, licenças, franquias, contratos de gerência), objeto
da venda (o quê: bem, serviço, conhecimento, sistemas), e mercados-alvo (onde:
4 Este modelo, ao contrário de modelos que consideram apenas bases objetivas (como vendas estrangeirassobre total de vendas) para identificar o grau de internacionalização, teria, segundo os autores, a vantagemde buscar variáveis que dariam mais informação sobre a natureza das operações internacionais ecapacidade necessária para conduzí-las.
25
características, políticas, culturais, distância psicológica). No primeiro caso, o aumento
da internacionalização das empresas levaria a mudanças no modo de servir o mercado,
mais especificamente ao aumento do envolvimento ou extensão (de ausência de
exportação para agentes, subsidiária de venda e produção) e da diversidade dos métodos
operacionais. Em relação ao objeto da venda, os autores argumentaram que uma maior
internacionalização levaria as firmas a aumentarem e diversificarem as ofertas através
de expansão da linha de produto ou nova linha; ou de uma mudança no conceito de
produto existente, com inclusão de componentes como serviços, tecnologia,
conhecimento. Finalmente, a expansão de operações e de ofertas levaria a aumento do
número de mercados servidos, normalmente passando a incluir mercados mais distantes
em termos políticos, cultural, econômico e geográfico. Segundo esta variável, empresas
iniciando a internacionalização tenderiam a procurar mercados mais simples e
familiares, que seriam, em geral, os mais próximos em termos físicos e culturais. A
mudança para países mais distantes seria vista como indicação de maior
amadurecimento do processo.
Estas três variáveis seriam uma manifestação clara do processo de internacionalização,
podendo ser observadas de modo relativamente fácil. Segundo os autores, porém, três
outras variáveis relacionadas a mudanças internas nas companhias ajudariam a
identificar o verdadeiro grau de internacionalização das empresas. Estas dimensões da
capacidade organizacional seriam importantes pois formariam a base para atuação futura
das empresas. A primeira variável interna seria o desenvolvimento dos recursos
humanos (quem: habilidades internacionais, experiência, treinamento). A experiência e
o grau de internacionalização (como atividades internacionais, educação e conhecimento
de línguas) de pessoas-chave na organização teriam influência na rapidez e sucesso da
internacionalização. Da mesma forma, as políticas de treinamento e recrutamento
levariam a menor incidência de baixo desempenho e imperfeições nos mercados e maior
propensão para internacionalização. A segunda variável interna seria a estrutura
organizacional (departamento de exportação, divisão internacional). Segundo os autores,
o maior compromisso com mercados internacionais levaria à adoção de novas e mais
complexas estruturas para lidar com maior número de mercados e diversidade das
operações. Mudanças estruturais seriam também uma indicação de maior compromisso
26
com as operações internacionais. Finalmente, a natureza, extensão, diversidade e
sofisticação das fontes financeiras locais e internacionais indicariam maior grau de
internacionalização.
Na mesma linha de Johanson e Vahlne (1977), os autores indicaram que além destas
seis variáveis que indicariam o grau de internacionalização da empresa como um todo,
haveria outras que ajudariam a explicar porque as empresas passavam de uma etapa do
processo de internacionalização para outro e porque haveria uma certa consistência no
processo de internacionalização. Estas seriam divididas em elementos causais
(influências situacionais como fatores de mercado, ação intermediária, politica de
governos) e fatores contínuos (influências dinâmicas como efeitos do aprendizado e
necessidade de controle).
Os fatores que afetariam a forma de operação da firma e a velocidade do processo
seriam a disponibilidade de recursos (firmas pequenas tenderiam a começar mais
devagar); o grau de conhecimento do mercado (levando à necessidade de entrada
gradual); a existência de redes de comunicação (redes levam tempo para serem
estabelecidas, especialmente se o conhecimento anterior do mercado for pequeno e as
barreiras culturais e físicas grandes); o risco e a incerteza em relação aos mercados
(levando à entrada em mercados semelhantes culturalmente e a comprometimentos
pequenos e graduais); a necessidade de controle (levando ao aumento do
comprometimento no mercado); e o grau de comprometimento de recursos e pessoas ao
processo (mais forte se houvesse pessoal de topo envolvido no desenvolvimento da
estratégia).
27
2.1.2 Suporte Empírico à Teoria Gradual de Internacionalização
Diversos estudos que se seguiram à formulação da teoria gradual de internacionalização
proporcionaram amplo suporte empírico à mesma. Em particular, podem ser citadas as
pesquisas realizadas nos EUA (por exemplo, Davidson, 1983; Denis e Depelteau, 1985;
Hook e Czinkota, 1989), e também estudos em outros países, como aqueles realizados
por Johansson e Nonaka (1983) no Japão, por Karafakioglu (1986) na Turquia e o de
Barrett (1986) na Austrália.
2.1.3 Críticas à Teoria Gradual da Internacionalização
A teoria de Johanson e Vahlne (1977) também sofreu críticas ao longo do tempo, sendo
retratados aqui os argumentos de alguns dos autores a questionar a validade de suas
proposições, como Hedlund e Kverneland (1993)5, Strandskov (1993)6, Turnbull (1987),
Millington e Bayliss (1990), e Andersen (1993). Outros estudos encontraram suporte
apenas parcial para o modelo. Entre esses destacam-se os de Jarillo e Martínez (1991)
na Espanha, Jones (1999) no Reino Unido, e o de Chetty (1999) na Nova Zelândia, aqui
também apresentados.
Hedlund e Kverneland (1993)7
A partir de um estudo da internacionalização de firmas suecas no Japão, Hedlund e
Kverneland (1993) argumentaram que a visão seqüencial e gradual do processo, no qual
as firmas vão aumentando seu envolvimento internacional aos poucos, inicialmente
vendendo produtos através de agentes, depois subsidiárias de vendas, para só então
passar a produzir nos mercados externos, teria limitações metodológicas e que algumas
suposições dessa teoria poderiam ser questionadas em vista de mudanças no ambiente
5 Artigo original de 1983.6 Artigo original de 1986.
28
de negócios internacionais e na habilidade das empresas em administrar as operações
internacionais.
Segundo a teoria de estágios, a falta de conhecimento e de recursos seriam os obstáculos
mais importantes para a internacionalização e a ordem destes estabelecimentos estaria
associada à distância psicológica, sendo feitos ajustes graduais conforme as condições
internas das firmas e do mercado. No entanto, segundo Hedlund e Kverneland (1993),
alguns aspectos modificariam estas conclusões.
Em primeiro lugar, a disposição das empresas em se mover primeiro para áreas mais
próximas geográfica ou culturalmente teria diminuído, assim como o tempo entre a
introdução de produtos no mercado interno e a primeira produção em mercados
estrangeiros. Disto decorreria que a aquisição de experiência internacional pelas
empresas teria passado a ser feita pulando-se etapas na cadeia de estabelecimento, o que
permitiria questionar a relevância da teoria de aprendizado gradual. Em segundo lugar, o
surgimento de novas estruturas organizacionais, como a divisionalizada globalmente,
possibilitaria a integração das operações internacionais à estratégia geral das firmas,
tornando o uso de subsidiárias menos arriscado do que a venda através de agentes, o que
também modificaria a cadeia de estabelecimentos. A terceira questão seria o fato de que,
para fazer face à concorrência, as empresas acabariam adotando estratégias de entrada
em novos mercados mais curtas. Um quarto aspecto seria que as diferenças nos
ambientes de negócios internacionais de países industrializados teriam diminuído, o que
reduziria as deficiências de conhecimento que impediam a entrada rápida e direta nos
mercados. Finalmente, haveria limitações metodológicas nos estudos de
internacionalização que deram base à teoria de estágios: a utilização de amostras
pequenas e o confinamento a tipos de empresas e a um pequeno número de variáveis
observadas dificultariam a generalização dos resultados e o estabelecimento de relações
de causalidade. Além disso, a falta de estudos sobre empresas que não completaram a
cadeia levaria ao questionamento dos resultados encontrados.
7 O artigo foi originalmente publicado em 1983.
29
Para testar esta argumentação e possíveis modificações nas estratégias de entrada e
crescimento das empresas, os autores fizeram um estudo (através de análise de
investimentos diretos, questionários e entrevistas) das estratégias de entrada e
crescimento de 18 firmas suecas no Japão entre 1981 e 1982. Os resultados obtidos
sugeriram uma tendência em adotar estratégias mais rápidas, diretas e com menos
etapas; a existência de outros mecanismos de aprendizado de mercado (como
subcontratação de produção e formação de joint ventures) além do estabelecimento de
subsidiárias; e a influência de fatores como conhecimento do mercado, experiência
internacional e tamanho da empresa na escolha de estratégias. Além disso, segundo os
autores, os resultados permitiriam questionar, também, a relação entre desempenho e
entrada gradual nos mercados8.
Strandskov (1993)9
Strandskov (1993), a partir de uma revisão da literatura na área de internacionalização,
discutiu igualmente algumas implicações do modelo de estágios e sugeriu um novo
modelo para a pesquisa do processo de internacionalização das firmas que permitiria
identificar, por exemplo, tipos de orientações para internacionalização e situações de
negócio.
De modo geral, o comportamento de internacionalização teria sido concebido como um
processo gradual, com estágios incrementais e com um relativamente longo período de
tempo entre as etapas. Além disso, grande parte dos estudos teriam investigado o
processo de internacionalização estabelecendo relações entre pequenos grupos de
variáveis, como por exemplo, tamanho e crescimento, tecnologia e características
8 Desta forma, os autores argumentaram que a teoria de estágios não explicaria todo o processo deinternacionalização das empresas, sendo preciso desenvolver novas teorias que levassem em conta asmudanças do ambiente, pesassem os benefícios da entrada rápida no mercado em relação às vantagens deadotar estratégias mais cautelosas e questionassem se não seria possível à empresa mover-se mais rápida eambiciosamente nos mercados externos do que a teoria gradual sugere.
9 O artigo foi originalmente publicado em 1986.
30
administrativas, usando estatística bivariada simples, como correlação, para análise de
dados.
Segundo o autor, o primeiro problema do uso de modelos de estágios seria o fato destes
representarem uma tentativa de sistematizar o processo de internacionalização em
algumas fases, quando estas na verdade dependeriam de relações causais entre muitas
variáveis dos ambientes interno e externo das firmas. Cada modelo observaria um
número reduzido de variáveis e buscaria convertê-las em hipóteses, como se estas não
sofressem interferência das variáveis não medidas. Além disto, os modelos pecariam por
poder levar os pesquisadores a defenderem causalidades apenas para corroborarem a
classificação adotada.
Um segundo problema seria o fato de este enfoque implicar em construir modelos
descritivos que indicariam a direção definitiva das mudanças. Isto levaria a uma
descrição determinística da evolução das firmas no tempo, como se existissem
parâmetros fixos de desenvolvimento. No entanto, fenômenos de negócios teriam
natureza mais qualitativa e imaterial, variando conforme o ambiente (fatores
contingenciais) e o comportamento dos gerentes (fatores individuais).
Outra crítica feita pelo autor é de que as pesquisas teriam investigado a
internacionalização de firmas em retrospecto, usando os resultados do comportamento
da empresa como meio de estruturar um processo e adequar aos modelos estudados.
Este procedimento tornaria difícil separar o pesquisador do fenômeno estudado e muitas
vezes não levaria em conta a percepção dos gerentes sobre os fatos.
Uma quarta questão seria o fato de que haveria alguma evidência empírica da existência
de um processo de mudança cíclico, com períodos alternativos de eficiência nas
atividades e estruturas e de mudanças qualitativas, em oposição à estabilidade e
continuidade que seriam defendidas pelos proponentes da teoria de estágios.
Finalmente, o autor destacou que as pesquisas nos últimos anos não teriam somado ao
conhecimento do funcionamento e adaptação das firmas internacionais, pois os
31
resultados sobre o papel de variáveis tecnológicas, de produção e comportamental na
internacionalização seriam muitas vezes contraditórios10.
Turnbull (1987)
Outro autor que questionou a validade das teorias que defendem que o processo de
internacionalização é gradual e segue uma seqüência progressiva e ordenada foi
Turnbull (1987). Segundo ele, a teoria de estágios estaria baseada em apenas dois
estudos empíricos significativos - a pesquisa original do comportamento de exportação
de quatro empresas suecas de Johanson e Wiedersheim-Paul (1975) e a pesquisa em
firmas australianas de Wiedersheim-Paul, Olson e Welch (1978) - o que limitaria a
possibilidade de generalização das observações. Além disso, haveria evidências
empíricas e teóricas que seriam contrárias às proposições destes trabalhos. Alguns
estudos sugeriram, por exemplo, que as empresas adaptariam sua estratégia a
circunstâncias de mercado conforme oportunidades surgidas, recursos internos e
filosofia empresarial, sendo portanto difícil imaginar que seguiriam necessariamente o
mesmo padrão de internacionalização. Haveria ainda questões interpretativas e
metodológicas: dependendo do critério adotado em cada estudo, encontrar-se-iam
diferentes graus, tipos e estágios de internacionalização.
Para o questionamento empírico da teoria de estágios, este autor realizou um estudo de
casos ao longo de cinco anos com 24 empresas britânicas operando em três setores na
França, Alemanha e Suécia. Os resultados da análise de dados mostraram que a teoria de
estágios não retrataria a expansão internacional de algumas indústrias na Europa. Em
duas das indústrias estudadas, não ocorreu um desenvolvimento seqüencial nos
10 Strandskov defendeu que futuras pesquisas deveriam ser mais pluralísticas, observando a complexidadeda internacionalização e olhando simultaneamente para um grande número de variáveis que, juntas,definissem uma parte significante e coerente da realidade das firmas. Deveriam também distinguir entrecategorias e tipos de corporações internacionais e contextos diferentes, considerando fatorescontingenciais e individuais, ao invés de tentar achar teorias gerais. Finalmente, seria importante fazerpesquisas longitudinais para incluir o papel do tempo nos estudos. Como resultado, seria possíveldesenvolver um novo modelo que englobasse variáveis do meio ambiente internacional, gerenciais efatores contextuais das próprias firmas.
32
mercados (algumas empresas, por exemplo, usavam agentes e venda direta há anos, sem
passar para outro estágio) enquanto na terceira, as empresas tendiam a adotar a mesma
estrutura organizacional em vários mercados, independentemente do volume de vendas.
Além de verificar que as empresas usavam uma combinação de modelos organizacionais
nos mercados, o estudo também verificou uma reversão de estágios em alguns casos.
Ambas as situações não seriam contempladas na teoria de estágios, mas seriam
resultado de adaptações das estratégias das empresas às características do mercado e da
estrutura da indústria. Para o autor, a teoria de estágios não seria mais apropriada para
explicar como e por quê ocorre a internacionalização em um ambiente competitivo e
mutável. Novas teorias que levassem em consideração fatores internos à firma e de
mercado deveriam ser desenvolvidas. Além disso, os estudos deveriam ser realizados
em determinados mercados no nível de indústria e deveriam evitar a busca de um
modelo generalizado de comportamento.
Millington e Bayliss (1990)
Millington e Bayliss (1990) investigaram um dos estágios no processo de
internacionalização, a formação de subsidiárias de manufatura ou joint venture em
mercados externos através do modelo seqüencial proposto por Johanson e Vahlne
(1977) e Welch e Luostarinen (1988). Eles fizeram uma survey com 50 companhias de
manufatura no Reino Unido para investigar os fatores que estariam por trás do processo
de internacionalização na Comunidade Européia. A investigação teve como foco a
relação existente entre experiência internacional, planejamento estratégico e decisão de
investir em um mercado estrangeiro e a importância relativa desta experiência e
planejamento na decisão.
Segundo os autores, o modelo de Johanson e Vahlne (1977) não faria qualquer menção
a planejamento estratégico formal e avaliação sistemática de alternativas, sendo a
decisão de investimento dominada por experiência específica no mercado e
caracterizada por busca de informação limitada e centrada na resolução de problemas.
No entanto, conhecimento experimental dentro de um mercado estrangeiro específico
33
representaria apenas uma fonte de informação para a companhia, podendo esta ser
obtida da experiência internacional em outros mercados e planejamento formal
estratégico. A experiência internacional representaria os benefícios transferíveis que as
empresas ganhariam de fabricar no exterior, que derivariam da experiência direta das
firmas em lidar com problemas gerenciais associados com a formação e controle de
subsidiárias de manufatura, e dos sistemas gerenciais que as firmas internacionais
desenvolveriam para controlar e administrar toda operação. Estes dois tipos de
benefícios reduziriam os riscos associados ao investimento internacional e permitiriam
às firmas pular certos estágios no processo de internacionalização, ou mesmo mover-se
diretamente para a produção no exterior, o que os autores chamaram de estratégia
discreta de penetração no mercado, em oposição à incremental. Outra fonte de
informação seria o planejamento estratégico formal. As empresas poderiam optar por
investir na formação de um sistema de planejamento e de busca sistemática e avaliação
de oportunidades de investimento, substituindo a experiência no mercado e pulando
etapas. Estes dois fatores sugeririam, segundo os autores, que um modelo incremental
estrito para internacionalização só se aplicaria a um grupo de firmas.
Esta relação entre planejamento e experiência de mercado e decisão de investimento foi
estudada separando as empresas em três tipos: planejadas, orgânicas e oportunistas.
Uma estratégia planejada existiria quando a decisão de estabelecer uma operação
transnacional fosse parte de um processo formal de planejamento, colocando o
investimento dentro dos objetivos estratégicos da matriz e seria caracterizada por uma
avaliação sistemática de alternativas, levando à criação de novas manufaturas no
exterior ao invés de melhoria das atividades. Uma estratégia orgânica envolveria a
formação de empresas de manufatura através de modificação de um compromisso
existente na forma de agentes, acordo de licenciamento ou subsidiária de vendas, e
poderia ser resultado de planejamento ou ímpeto. Finalmente, na estratégia oportunista,
a criação de uma manufatura seria resultado de uma nova instalação, sendo que o ímpeto
para o investimento viria de fora do plano estratégico ou qualquer planejamento,
resultando da percepção de uma oportunidade. Esta divisão permitiu que os autores
identificassem que o planejamento corporativo podia ter impacto em algumas decisões,
fazendo com que empresas sem experiência em um mercado específico decidissem nele
34
investir como parte do planejamento formal. De outro modo, poderiam existir
investimentos oportunistas e orgânicos a partir de problemas e oportunidades
identificados através da atuação em um mercado.
A relação positiva entre experiência internacional e investimento planejado foi testada
dividindo as matrizes em três grupos: multinacionais (MNC), transnacionais (TNCs) e
venturers (VENs), refletindo diferentes estágios de desenvolvimento internacional11. Os
resultados confirmaram, segundo os autores, a relação positiva entre experiência
internacional e planejamento. Nas MNCs o planejamento seria base para o processo de
internacionalização com investimentos oportunistas ocorrendo apenas
excepcionalmente. Nestes casos, os investimentos no exterior seriam discretos, com as
empresas tendo visão global e comparando alternativas, e com o tamanho e experiência
minimizando os riscos de pular etapas. Já as VENs dependeriam mais das informações
de mercado, sendo o modelo incremental um modo de investir sem necessidade de
pesquisa extensiva e com risco limitado. Existiria uma dicotomia entre estratégias
planejadas e reativas ou oportunistas, com investimentos sendo explicados pela
experiência da matriz.
Segundo os autores, os resultados da pesquisa não apoiavam um processo de
internacionalização incremental restrito. Várias empresas pularam etapas e a
substituição do conhecimento experimental por experiência internacional e
planejamento formal poderia ser o motivo. Os resultados apoiavam o modelo de ciclo de
vida baseado no desenvolvimento internacional da firma. No início da
internacionalização, as firmas dependeriam mais das experiências no mercado e fariam
ajustes incrementais, sendo estes procedimentos gradualmente substituídos por
planejamento formal e busca sistemática de oportunidades. Nos estágios finais,
11 As MNCs seriam o estágio final do processo de internacionalização e seriam empresas que produziriamem mais de seis países estrangeiros e cujo excedente seria superior a L500 m, o que as permitiria operarglobalmente em termos de recursos financeiros e gerenciais e do portfolio de subsidiárias. TNCs seriamempresas que tivessem uma ou mais manufaturas no exterior mas que não se encaixariam na definição deMNCs. Estas empresas teriam experiência internacional sem a extensão de operações e recursos dasprimeiras. Finalmente, as VENs seriam as empresas que teriam movido para produção internacionalatravés de subsidiária na Comunidade Européia.
35
experiência internacional seria transferidas através de mercados e produtos,
possibilitando à firma pular etapas.
Jarillo e Martínez (1991)
Jarillo e Martínez (1991) analisaram a internacionalização de 35 empresas espanholas
de modo a determinar em que medida a teoria gradual de internacionalização poderia
explicar este processo. As empresas selecionadas encontravam-se entre as mais bem
sucedidas de seu país no processo de internacionalização.
Após analisar esses processos de internacionalização, os autores concluíram que “o
modelo tradicional de estágios não faz justiça a uma parcela importante da realidade
observada”, considerando necessária “uma visão mais abrangente” (p.292). De fato, na
análise dos autores, foram identificados saltos em etapas, reversão de etapas
consideradas mais avançadas para etapas iniciais do processo de internacionalização, e
estabilidade em um determinado modo de atuação. Estas variações indicariam que o
comprometimento gradual pode ser modificado por decisões estratégicas ou econômicas
das empresas, como por exemplo o aproveitamento de ganhos de escala com a produção
em um único local. Desta forma, o argumento de Johanson e Vahlne (1977) de que o
processo procederia independentemente de haver ou não direção estratégica neste
sentido, não seria verdadeiro em todos os casos.
Andersen (1993)
Andersen (1993) elaborou uma análise detalhada das críticas feitas ao modelo gradual
de internacionalização. Este autor considera que o modelo gradual de
internacionalização é um modelo do tipo historicista, em que a explicação para um
estado particular se baseia em um estado anterior ou em uma seqüência de condições
anteriores.
36
Andersen afirma que o modelo gradual de internacionalização não apresenta as
condições iniciais que levam à internacionalização da empresa, ou seja, o modelo não
explica por que ou como se inicia este processo. Além disso, considera que os autores
não discutem os fatores que poderiam influenciar o processo, afirmando apenas que este
prosseguiria independentemente de decisões estratégicas.
O autor critica ainda o fato de as variáveis que compõem o modelo não serem
adequadamente definidas e a ausência de definições operacionais das mesmas, o que
dificultaria o teste do modelo. Da mesma forma, considera que as relações entre as
variáveis não se encontram claramente definidas, havendo apenas vagas indicações a
esse respeito.
Para possibilitar testes empíricos mais apurados, Andersen sugere que sejam
estabelecidas de forma mais precisa as fronteiras do modelo, ou seja, que se identifique
as circunstâncias às quais o modelo é relevante.
Jones (1999)
Em um estudo com 196 empresas de alta tecnologia no Reino Unido, Jones (1999)
analisou, entre outros aspectos, se a teoria gradual de internacionalização se aplicava a
este tipo de empresa.
A autora procurou identificar seqüências típicas de expansão internacional das empresas
de alta tecnologia. Como resultado, não se verificou uma progressão generalizada de
modos de exportação indiretos para modos mais diretos. Os resultados obtidos levaram
Jones a afirmar que “a cronologia apresentada pela maior parte da literatura sobre
internacionalização, de um movimento gradual da exportação indireta para a direta, para
licenciamento e outros arranjos contratuais até o investimento direto no exterior, se
apresenta em algumas poucas empresas mas não é (um padrão) típico dessa amostra”
(p.28). Estas conclusões corroboram as proposições de outros estudos de que nem
sempre as empresas seguem um único comportamento internacional, variando sua
37
estratégia conforme a percepção de vantagens e oportunidades em um ou outro modo de
atuação em um determinado momento.
Chetty (1999)
Chetty também procurou verificar, entre outras coisas, se o modelo gradual de
internacionalização se aplicaria a empresas têxteis da Nova Zelândia. Para tanto,
realizou um estudo de casos com cinco empresas.
Conforme o autor, alguns aspectos do modelo puderam ser comprovados no estudo,
enquanto outros foram refutados. A importância da distância cultural e psíquica a
mercados externos nas decisões de internacionalização, por exemplo, foi comprovada
nos estudos de casos das empresas neozelandesas. No entanto, verificou-se que as
empresas, de forma geral, não seguiam os estágios de internacionalização da forma
prevista no modelo, podendo avançar para etapas consideradas de maior
comprometimento e recuar, em seguida, para posições vistas pelo modelo como de
menor comprometimento. Em um dos casos, a empresa desenvolveu fortemente suas
exportações para mercados externos, mas preferiu não abrir fábricas no exterior, por não
ser economicamente vantajoso e por apresentar maior risco, mas parecia fortemente
comprometida com a internacionalização.
Um resultado interessante do estudo de Chetty refere-se à importância dos acordos de
comércio regionais e à desregulamentação da economia, fatores esses que parecem ter
influenciado a decisão de internacionalização das empresas.
Outras Críticas
Outras críticas foram formuladas por vários autores. Reid (1983) já havia afirmado,
antes de Turnbull (1987), que o modelo é muito determinístico. Forsgreen (1989)
argumentara, como Millington e Bayliss (1990), que o modelo de processo é relevante
38
para primeiras etapas de internacionalização, quando a falta de conhecimento e recursos
é impeditivo, mas não serviria para firmas com atividades em vários países. Nordstrom
(1990), como Hedlund e Kverneland (1993), defendera que o mundo ficou mais
homogêneo e que mudanças no ambiente (maior informação, mais facilidade de
transmissão de dados) teriam diminuído a distância cultural entre países, levando à
entrada mais direta em mercados.
2.1.4 O Modelo Gradual de Internacionalização Revisto
Johanson e Vahlne (1990)
Em virtude das críticas e limitações à teoria de internacionalização gradual que foram
formuladas ao longo dos anos, Johanson e Vahlne (1990) fizeram um novo artigo para
esclarecer o modelo de estágios. Segundo eles, o processo de internacionalização seria,
de fato, um processo onde a empresa gradualmente aumentaria seu envolvimento
internacional em virtude do conhecimento adquirido sobre mercados e operações. O
conhecimento de mercado (percepção de oportunidades e problemas) só poderia ser
adquirido pessoalmente, disso resultando a necessidade de internacionalização em
etapas para reduzir incertezas. Haveria, no entanto, três exceções para este processo
gradual em pequenas etapas. Primeiro, firmas grandes, com muitos recursos, tenderiam
a tomar passos mais largos, pois haveria menos impacto do comprometimento de
recursos. Segundo, onde condições de mercados são estáveis e homogêneas, o
conhecimento relevante de mercado poderia ser adquirido de outras formas, disso
resultando processos menos graduais. Terceiro, quando firmas tivessem larga
experiência em outros mercados com condições similares, poderiam generalizar a
experiência e, então, pular etapas.
39
Outra característica do modelo seria o fato de considerar que o processo de
internacionalização dependeria de atores com diferentes interesses e idéias. Assim,
aqueles engajados em um mercado veriam oportunidades e problemas e tenderiam a
buscar soluções automaticamente, de modo que, uma vez iniciado, o processo
procederia independentemente de haver ou não direção estratégica neste sentido.
Segundo estes autores, as críticas à cadeia de estabelecimento e à existência de
compromissos em mercados cada vez mais distantes psicologicamente, não atacariam as
bases do modelo, que seriam o desenvolvimento de conhecimento do mercado com o
conseqüente aumento de compromisso das atividades. A cadeia de estabelecimento (sem
exportação regular – exportação através de agentes – exportação através de subsidiária
de vendas – produção) e a entrada em mercados com distância psicológica aumentando
gradativamente seriam apenas duas manifestações do processo de internacionalização.
Outros indicadores poderiam ser usados, como tamanho do investimento no mercado ou
força da ligação com mercados, para verificar a evolução do comprometimento das
empresas nos mercados.
De fato, o modelo teria recebido amplo apoio de pesquisas em vários países e situações,
confirmando que comprometimento e experiência seriam fatores capazes de explicar o
comportamento internacional das firmas. Assim, a crítica de que o modelo é muito
determinístico (Reid, 1983; Turnbull, 1987) seria direcionada apenas à teoria de
estágios, uma das manifestações do processo. Já a crítica de que o modelo seria
relevante apenas para as primeiras etapas de internacionalização (Forsgreen, 1989;
Millington e Bayliss, 1990) seria apropriada, uma vez que a maior parte dos estudos
empíricos havia sido feita nos estágios iniciais de internacionalização. Esta crítica
afetaria a extensão da validade do modelo e seria igualmente válida para a teoria de
investimento direto. Outro argumento considerado válido pelos autores seria a
proposição de Nordstrom (1990) de que o mundo teria ficado mais homogêneo, o que
teria diminuído a distância cultural entre países, levando à entrada mais diretas nos
mercados.
40
A seguir, os autores propuseram uma revisão do modelo de modo a incorporar
resultados de pesquisas sobre redes de relacionamento (networks). Segundo o conceito
de network, firmas em mercados industriais desenvolveriam e manteriam relações de
negócios entre si construídas com base em confiança mútua e conhecimento. Cada firma
seria parte de uma rede de relacionamento composta de clientes, clientes dos clientes,
fornecedores, competidores, distribuidores, agentes, consultores e agentes públicos, e
estas redes variariam de país para país. Networks seriam, no entanto, um fenômeno que
não poderia ser observado facilmente por firmas entrando no mercado (entrante
potencial), ao contrário, os relacionamentos só poderiam ser entendidos através da
experiência desenvolvida pela interação dentro da rede, especialmente no caso de existir
distância cultural entre as firmas.
Incorporando este conceito ao modelo do processo de internacionalização, os autores
sugeriram que o conhecimento do mercado (isto é, das networks) seria baseado na
experiência das atividades atuais (ou interações de negócio atuais). Como a idéia de
network implicaria na interação ativa de todas as partes para o estabelecimento e
desenvolvimento de relacionamentos, a entrada de uma firma em uma rede já
estabelecida dependeria também de iniciativas das empresas a ela pertencentes. Em vista
disso, os conceitos de compromisso, conhecimento, atividades atuais e decisões de
compromisso deveriam ser entendidos como multilaterais ao invés de unilaterais, como
previsto no modelo original. Isso faria com que o processo fosse tanto inter-
organizacional como intra-organizacional. Assim, o processo envolveria compromisso e
conhecimento tanto da firma que quer entrar no mercado (ou network), como das firmas
que fazem parte da network sobre outros atores no mercado, e ambos afetariam as
atividades atuais.
Outra questão importante seria o fato de as networks poderem variar conforme o país em
que atuam, o tipo de produto e sua extensão internacional, o que teria implicações no
processo de internacionalização de uma dada firma. Desta forma, para a teoria de
networks, uma firma estaria inicialmente engajada em uma network basicamente
doméstica e começaria seu processo de internacionalização ao desenvolver
relacionamentos de negócios com networks de outros países. Isso se daria através do
41
estabelecimento de relações em networks novas para a firma (extensão internacional);
do desenvolvimento de relações nestas redes (penetração); e da conexão de redes de
diferentes países (integração internacional). Estas pontes seriam importantes nos
primeiros passos da internacionalização e entradas subseqüentes em novos mercados. O
tipo de ligação existente entre as empresas variaria conforme o tipo de firma envolvida.
Haveria elos técnicos, econômicos e legais, bem como elos sociais e cognitivos. A
influência das pessoas variaria com a indústria e o país de origem, mas seria possível
supor que esta seria maior nos primeiros estágios de internacionalização (ou formação
de relacionamentos) e em indústrias turbulentas e de alta tecnologia. Em alguns casos, a
exploração de vantagens advindas de redes (como transferência de tecnologia e
conhecimento) poderia acelerar a internacionalização.
Petersen e Pedersen (1997)
Petersen e Pedersen (1997) realizaram uma avaliação do modelo de internacionalização
de Uppsala, incluindo os trabalhos de Carlson, Forsgreen e Johanson, Johanson e
Wiederscheim-Paul e Johanson e Vahlne, vinte anos após a publicação do artigo
seminal de Johanson e Vahlne (1977).
Neste trabalho, os autores discutiram as críticas, ainda que esparsas, ao modelo de
internacionalização gradual de Uppsala, tanto do ponto de vista de resultados empíricos
conflitantes, como de desenvolvimentos teóricos dedutivos que não deram suporte ao
modelo, citando alguns dos estudos previamente referidos no presente trabalho. Os
autores acreditavam que o modelo se beneficiaria de algumas proposições
suplementares, que ajudassem a explicar alguns desvios ou exceções encontrados nos
estudos empíricos. Entre os fatores a serem considerados adicionalmente, sugeriram três
variáveis: o crescimento das vendas de exportação, a acumulação de recursos
financeiros e gerenciais pela empresa e maior competição global. Esses fatores poderiam
alterar o comportamento esperado das empresas, explicando os motivos pelos quais não
se teria passado de uma a outra etapa do processo de internacionalização.
42
Os autores afirmaram que o modelo de Uppsala permanecia empiricamente válido e que
“a idéia fundamental de internacionalização incremental parece bastante sólida”
(Petersen e Pedersen, 1997, p.131). Consideraram, no entanto, que a relação linear entre
conhecimento de mercado e comprometimento com o mercado era questionável, e
sugeriram, ainda, que as premissas restritivas relativas à cadeia de estabelecimento
deveriam ser relaxadas.
2.2 TEORIAS ECONÔMICAS DA INTERNACIONALIZAÇÃO
Uma segunda corrente de estudos na área de internacionalização é aquela formada por
Buckley e Casson (1979, 1998), Rugman (1981), Kogut (1983), Dunning (1980, 1988,
1997), entre outros. Nesta abordagem, busca-se entender o processo de
internacionalização como uma avaliação de alternativas de modo a otimizar a escolha de
mercados com base nas teorias de custos de transação. Como expoentes, temos as
teorias de internalização e o Paradigma Eclético.
2.2.1 Teorias de Internalização
Buckley e Casson (1979, 1998)
Buckley e Casson argumentaram que a divisão de mercados nacionais seria resultado
dos efeitos de localização e de propriedade. Através destes dois aspectos, os autores
desenvolveram um modelo teórico para explicar e predizer a divisão dos mercados
nacionais entre quatro modos de atendimento ao mercado: através de firmas locais,
subsidiárias de multinacionais (EMNs) localizadas no mercado servido, exportação para
o mercado por empresas estrangeiras e exportação por multinacionais.
43
Segundo a teoria ortodoxa de localização, as firmas avaliariam os custos envolvidos em
cada estágio de produção e escolheriam a série de localizações onde o custo médio total
de produção fosse minimizado. Esta teoria assumiria retornos constantes de escala,
tecnologia disponível e padronizada para todas as empresas e a busca de melhor preço
em todos fatores de mercado pelas empresas. Na prática, porém, segundo os autores, as
empresas raramente se deparariam com condições competitivas ideais onde os custos de
transporte fossem a única barreira ao comércio. Assim, a estratégia de localização seria
complicada por fatores como a existência de economias de escala em mais de uma
atividade, a complexidade de atividades que deveriam ser integradas (por exemplo,
produção, marketing e pesquisa e desenvolvimento), a existência de mercados
imperfeitos e as intervenções governamentais.
Em relação ao efeito de propriedade, os autores argumentaram que, sempre que
houvesse incentivos para evitar mercados imperfeitos em produtos intermediários, as
empresas tenderiam a internalizar estes mercados. As empresas fariam uma análise
comparativa entre benefícios da internalização (como a diminuição do tempo de
produção, o estabelecimento de preços diferenciados e a diminuição de situações de
barganha, de incerteza quanto ao valor do produto e intervenção governamental) e
custos (como os custos fixos de operar em um mercado, a perda de escala, os custos de
comunicação e aqueles relativos problemas de propriedade estrangeira e controle), de
modo que sempre que os benefícios fossem maiores, haveria a internalização de
fronteiras nacionais e criação de EMNs. Desta forma, os efeitos de propriedade
poderiam modificar as políticas de localização de EMNs, influenciando o padrão de
distribuição da produção entre EMNs e firmas nacionais. O menor custo de localização,
influenciado por preços diferenciais e barreiras de mercado, governaria em grande parte
a proporção do mercado servido por exportação e as economias de internalização de
mercados levariam ao atendimento local do mercado12.
12 Segundo os autores, seria possível entender e indicar a divisão de mercados entre produtoresdomésticos, subsidiárias locais de EMN, exportação de fábricas estrangeiras e exportação de EMN, apartir de informações sobre fatores específicos da indústria (natureza do produto, estrutura do mercadoexterno, relação entre escalas ótimas das atividades ligadas pelo mercado); fatores específicos da região(custos dos fatores em regiões diferentes, disponibilidade de material intermediário e matéria prima,distância geográfica e social entre as regiões envolvidas); fatores específicos da nação (estruturas fiscal e
44
Kogut (1983)
Seguindo a linha de que seriam os benefícios inerentes a empresas multinacionais
(EMNs) que levariam as empresas a investir no exterior, Kogut (1983) procurou integrar
a literatura existente sobre investimentos estrangeiros diretos, unindo as vantagens de
operações multinacionais à teoria de investimento direto no exterior. Segundo o autor,
uma análise das mudanças ocorridas de 1950 a 1979 nos canais dominantes de
investimentos estrangeiros diretos nos EUA sugeriria que estes passaram de novos
fluxos entre companhias para reinvestimentos intra-firmas. Tal comportamento indicaria
a existência de um processo seqüencial de investimento após a entrada em um mercado,
que não seria discutido nas teorias que enfatizam o comportamento oligopolista das
empresas. Os reinvestimentos poderiam, no entanto, ser entendidos ao se dar maior
consideração às vantagens sistêmicas das redes multinacionais.
Para o autor, a principal vantagem das EMNs estaria na flexibilidade de transferir
recursos entre países através de uma rede global que maximizaria benefícios. No
entanto, alguns modelos de investimento direto haviam tentado diminuir estas
vantagens, ressaltando aspectos motivacionais de comportamento que surgiriam de
fatores nacionais e imperfeições do mercado. Kogut ressaltou a importância de fazer
uma distinção entre as motivações originais para estabelecimento de fábricas em outros
países e as decisões de reinvestimento, que seriam fruto das vantagens do sistema
multinacional.
Haveria três características básicas das multinacionais que influenciariam as decisões de
investimento: a possibilidade de arbitrar restrições institucionais (provisões anti-trust,
limitações financeiras e proibições de comércio); economias de custo e vantagens de
“mover primeiro” advindas da curva de aprendizado em atividades internacionais; e
politica de cada nação envolvida); e fatores específicos da firma (em particular a habilidade de gerentes decomunicar através de fronteiras nacionais e de lidar com as complexidades de uma propriedadeinternacional).
45
economias de produção conjunta em marketing e fabricação. Estas características
criariam oportunidades sistêmicas únicas para as multinacionais devido a sua
flexibilidade operacional e teriam impacto nas decisões de volume e direção de
investimento das firmas.
Ainda segundo Kogut, seria importante considerar as vantagens sistêmicas de uma rede
multinacional no estudo dos investimentos estrangeiros nos países, pois isto modificaria
o comportamento das firmas. Além de diminuir os custos de controle, pesquisa e
desenvolvimento e marketing, a multinacionalidade aumentaria as oportunidades de
investimento da firma (acesso a mercados financeiros internacionais mais
diversificados, possibilidade de investir em projetos não disponíveis para firmas locais e
menor risco de capital). Outra vantagem das multinacionais seria a flexibilidade para
alterar a estrutura e o nível de suas obrigações (como a escolha de onde declarar lucros e
a transferência de produtos de um país onde a moeda está valorizando para outro).
Para fortalecer a hipótese de que o crescimento de investimentos diretos no exterior no
futuro deveria ser na forma de reinvestimento ao invés de novos fluxos, Kogut propôs
que o valor de uma firma teria influência de quatro variáveis: fluxos de caixa,
aprendizado, produção conjunta e opções relativas às vantagens da interdependência de
fluxos de caixa de projetos das multinacionais (custo de aprendizado, economia de
produção conjunta e comercialização de non-tradeables). Este último fator (isto, é a
opção de exercer certos direitos como onde declarar imposto e onde produzir) ilustraria
as oportunidades advindas de um sistema multinacional e seria um hedge valioso contra
eventos contingenciais. Empresas que dispusessem dessas oportunidades provavelmente
iriam utilizá-las ao invés de fazer novos investimentos.
Buckley (1989)
Buckley (1989) fez um levantamento da literatura econômica de investimentos diretos
feitos pelas pequenas e médias empresas (PMEs) no exterior, indicando que haveria
46
várias abordagens para o entendimento do comportamento internacional destas
empresas.
A primeira abordagem seria a defendida pela teoria econômica, segundo a qual o papel
da gerência seria fundamental para explicar os investimentos estrangeiros diretos, pois
estes seriam atividades de alto risco e que dependeriam da obtenção e repasse de
informações de mercado para a empresa. Como as PMEs seriam limitadas por falta de
tempo e de pessoal, muitas decisões seriam tomadas sem a devida preparação e o uso de
escalas de produção ideais seria limitado pela impossibilidade de coordenação das
operações. Em vista disso, o crescimento da firma seria limitado por dificuldades de
diversificação e expansão, mudanças na tecnologia, necessidade de equilibrar controle
hierárquico e cooperação, falta de recursos financeiros internos e externos para
investimento em novos produtos e processos e recrutamento de pessoal qualificado. Na
abordagem evolutiva, seria dada ênfase ao processo de envolvimento internacional,
desde a exportação até investimentos diretos. Neste processo, interações entre pressões
internas e externas da firma, e em particular do papel da gerência em obter informação e
reduzir risco seriam fundamentais para o aprendizado das empresas. Uma terceira teoria
seria a baseada na hipótese ‘gambler’s earning’ surgida nos anos 50, na qual as firmas
multinacionais agiriam como jogadores, fazendo uma aposta inicial pequena e
continuando a apostar até que o retorno se tornasse grande em relação ao investimento
inicial. Por trás deste comportamento estaria uma independência das subsidiárias da
matriz, a necessidade de compensar os altos riscos do estabelecimento no exterior ao
invés de no mercado doméstico, e a segurança de reinvestir em uma subsidiária bem
sucedida em oposição à incerteza de novos investimentos. Segundo Buckley, esta
hipótese não explicaria o comportamento atual de grandes multinacionais, mas poderia
ser verdadeira para as atividades internacionais iniciais das PMEs, quando suas
oportunidades seriam limitadas. Na abordagem da decisão corporativa, os investimentos
diretos no exterior seriam vistos como um processo gerencial envolvendo objetivos
pessoais como a busca de uma vida fácil ou de recompensas e análises do custo de
informação, horizonte de decisões dos gerentes, conflitos entre firmas e incerteza dos
resultados. Finalmente, a abordagem de negócios internacionais desenvolveu métodos
47
para definir “sucesso” através da identificação de variáveis objetivas e subjetivas e da
classificação de investimentos comparativamente.
O autor analisou estudos feitos com 43 PMEs britânicas e identificou as seguintes
peculiaridades no comportamento de investimento no exterior destas empresas: os
problemas de falta de capital e tempo de gerência levariam a arranjos menos ótimos de
crescimento, atalhos, decisões mais personalizadas e estimativas de curto prazo
baseadas em percepções e preconceitos; os altos custo de informação e a dificuldade de
contratação de profissionais limitariam a busca e avaliação de oportunidades; a
proporção de recursos investidos seria alta comparativamente às grandes empresas, o
que indicaria que PMEs estariam mais dispostas a aceitar maiores riscos; devido à
restrição de capital e de tempo de gerência, PMEs adotariam horizonte menor para
obtenção de retorno sobre investimentos e buscariam taxas predeterminadas; e PMEs
teriam dois tipos de relação com o mercado: atuariam em uma indústria de firmas
grandes, correndo risco de irem à bancarrota ou serem obrigadas a vender sua
subsidiária, ou atuariam em nichos em indústrias com poucas economias de escala e
muitos especialistas intermediários, onde os investimentos lhes permitiriam servir um
mercado crescente de modo ótimo (equilíbrio entre tamanho da firma e mercado).
2.2.2 O Paradigma Eclético
Dunning (1980, 1988)
O modelo do Paradigma Eclético foi proposto por Dunning (1980) para explicar a
extensão, forma e padrão da produção internacional, identificando e avaliando os fatores
que influenciariam a decisão de produção no exterior por empresas, e o crescimento
desta produção. Segundo o autor, uma explicação completa das atividades
48
transnacionais das empresas deveria englobar vários conceitos da teoria econômica
industrial, da teoria dos custos de transação e da teoria de internalização.
Conforme o autor, a teoria de produção internacional teria duas bases, a teoria
neoclássica de disponibilidades de fatores, estendida para produtos intermediários, e a
teoria de imperfeições do mercado. A razão de ser da produção internacional seriam as
imperfeições dos mercados internacionais que fariam com que explicações de comércio
e produção pudessem ser pensadas como uma função da disponibilidades de fatores
internacionalmente e do custo de alternativas de transação de produtos intermediários
além de fronteiras nacionais. Do ponto de vista das empresas, a extensão, forma e
padrão da produção internacional seriam determinadas pela configuração de três tipos de
vantagens percebidas: de propriedade, de internalização e de localização.
Em primeiro lugar, segundo o autor, para firmas poderem competir fora de seus países
seria necessário ter algum tipo de vantagem em relação aos produtores locais (como
acesso privilegiado a algum ativo, economias de escala, patentes, diversificação),
relacionada com a natureza ou nacionalidade da propriedade. Estas vantagens, também
chamadas de propriedade competitiva ou monopolística, deveriam ser suficientes para
compensar o custo de montar e manter uma operação estrangeira.
Em segundo lugar, além da posse de vantagens de propriedade, para a produção
international ocorrer, seria importante que empresas considerassem interessante
transferi-las além de fronteiras nacionais, dentro da organização ao invés de vendê-las.
A internalização de mercados surgiria da percepção das EMNs de que o mercado
internacional não é a melhor maneira de transacionar seus bens e serviços. As
imperfeições de mercados mais importantes levando a internalização estariam
associadas à percepção de risco e incerteza, à exploração de economias de escala e à
avaliação de custos e benefícios decorrentes de uma transação mas não refletidos no
acordo entre as partes13. Segundo o autor, apesar destas vantagens derivarem de
13 Alguns exemplos destas vantagens seriam o desejo de integrar diferentes estágios da cadeia de valor oudiversificar a linha de produto e a captura de economias de escala em produtos complementários.
49
imperfeições do mercado,14 os motivos mencionados para a internalização poderiam ser
expressos de outra forma, como necessidade de garantir o fornecimento de inputs
essenciais e de garantir a qualidade dos produtos. A capacidade de internalizar mercados
explicaria porque as vantagens seriam exploradas por um grupo de EMNs e não por
outro, ou por uma EMN e não por uma empresa local; enquanto que a vontade de
explorá-las explicaria porque hierarquias, ao invés de mercados externos, seriam usadas
para transferir as vantagens transacionais de propriedade além de fronteiras.
Finalmente, as vantagens de localização como custos de transporte, custos de produção,
barreiras tarifárias, e incentivos de investimento, indicariam onde produzir. A decisão de
onde investir não seria independente da propriedade de ativos nem das imperfeições do
mercado. No entanto, mesmo sem estas, as atividades de EMNs existiram sempre que
houvesse ganhos transacionais resultantes da administração comum de atividades em
vários locais como oportunidades de alavancagem, redução de risco, maior coordenação
de decisões financeiras; e ganhos através de preço de transferência, pois a habilidade de
gerar e sustentar estas vantagens de propriedade fortalecem a posição competitiva das
EMNs em relação a firmas locais.
Em um artigo posterior, Dunning (1988) reiterou que a união das vantagens de
propriedade (ownership - O), de localização (location - L) e de internalização
(internalization - I) proposta no Paradigma Eclético seriam capazes de explicar a
produção internacional. A indicação e valor de parâmetros OLI que influenciariam as
EMNs individualmente em uma decisão de produção, no entanto, segundo ele, variariam
conforme os motivos por trás da produção.
Neste artigo, o autor reforçou a tipologia proposta anteriormente de que as vantagens de
propriedade seriam de duas categorias, vantagens estruturais (Oa - ownership asset
advantages, referentes à posse de ativos) e de transação (Ot - transaction advantages), e
que a relevância de cada uma em determinar as vantagens específicas de propriedade de
14 Quanto maior o custo percebido das imperfeições transacionais ou menores os custos administrativos eeconomias de escala, maior seria o interesse das EMNs em explorar a vantagem competitiva dainternalização.
50
uma dada EMN variaria conforme as características da firma, dos produtos fabricados e
dos mercados em que opera. As EMNs mais bem sucedidas seriam aquelas capazes de
explorar estes dois tipos de vantagens.
Também em trabalhos posteriores à formulação inicial, o autor identificou variáveis
estruturais e contextuais que afetariam a configuração OLI das EMNs, sendo as relativas
a país, indústria ou atividade e firma as mais importantes.
Em relação a variáveis comportamentais, o Paradigma Eclético identificaria o papel do
governo afetando o valor real dos recursos através de políticas e da área econômica. No
entanto, no que diz respeito à influência dos tomadores de decisão e de características
específicas da firma, apesar de considerar que influenciariam a resposta de EMNs a
configurações de OLI, o autor indicou que, como nenhuma variável comportamental
teria sido identifcada como capaz de afetar o grau e padrão da produção internacional,
seria errado incorporá-las a uma teoria que se propõe generalista. No entanto, uma vez
identificadas estas variáveis comportamentais influenciando a resposta de grupos de
empresas a uma configuração OLI, não haveria razão para não incorporá-las ao
Paradigma Eclético, integrando as teorias econômica e comportamental.
2.2.3 Críticas às Teorias Econômicas
Johanson e Vahlne (1990)
As principais críticas ao Paradigma Eclético de Dunning (1980, 1988) partiram de
Johanson e Vahlne (1990). Segundo estes autores, a teoria seria voltada para a produção,
enquanto o modelo de internacionalização seria orientado para o mercado.
Considerando que as empresas tenderiam a entrar primeiro em mercados culturalmente
próximos, este último modelo indicaria que as empresas só entrariam em mercados onde
houvesse demanda para seus produtos. De outro modo, o Paradigma Eclético defenderia
51
que empresas estabeleceriam produção onde tivessem algum tipo de vantagem,
independentemente do mercado. Outra questão, seria o fato de que pesquisas empíricas
limitariam o poder explanatório do modelo do Paradigma Eclético para firmas globais
(ou EMNs), uma vez que assumiria que tomadores de decisão têm perfeito acesso à
informação. O modelo de internacionalização teria maior valor para explicar os
primeiros estágios da internacionalização e para firmas inexperientes. Um terceiro ponto
seria o fato de Dunning não ter incorporado comprometimento e experiênica de mercado
como atributos passíveis de serem incorporados ao modelo apesar dos estudos feitos na
área. Outra questão importante seria o fato de o Paradigma Eclético considerar que as
empresas tenderiam a tomar decisões racionais, otimizando os resultados a serem
obtidos. A menos que se incluísse no modelo a falta de conhecimento do mercado e de
relacionamentos entre as partes (de modo a calcular custos e riscos associados a cada
decisão), a teoria não teria capacidade de explicar as mudanças no modo de entrada e
atuação identificados na prática. Finalmente, o modelo de Dunning seria estático e
assumiria que os tomadores de decisão são racionais e bem informados desde o início,
não fazendo nenhuma menção a mudanças em variáveis, como o aumento do
conhecimento sobre um mercado, e a variações de percepções sobre custos e benefícios
de atividades ao longo do tempo.
2.2.4 O Paradigma Eclético Revisto
Dunning (1997)
Do mesmo modo que o modelo de internacionalização foi revisto para incorporar alguns
estudos sobre networks, Dunning (1997) propôs uma revisão do Paradigma Eclético. Em
primeiro lugar, segundo o autor, seria necessário incluir, nas vantagens de propriedade,
os custos e benefícios decorrentes da participação das empresas em alianças estratégicas
e networks. Esta inclusão apresentaria apenas problemas de ordem semântica, uma vez
52
que os conceitos defendidos permaneceriam os mesmos. Outra modificação seria a
necessidade de dar mais peso, nas vantagens de localização, à concentração em uma
área geográfica de ativos imobilizados interdependentes; à crescente necessidade de
integração espacial de atividades econômicas complexas e em rápida mudança; às
condições sob as quais alianças entre empresas surgiriam; e ao papel das autoridades
nacionais e regionais em influenciar a formação e estrutura de centros localizados de
excelência. Finalmente, o autor defendeu que seria necessário acrescentar que, na
internalização de produtos-mercados intermediários pelas empresas para reduzir custos
de transação e coordenação, estas teriam determinadas metas de competitividade que
tentariam atingir.
2.3 ESTUDOS BRASILEIROS
2.3.1 Estudos Brasileiros sobre Exportação
Rocha e Christensen (1994)
Há um sem número de estudos na área de exportação que, se revisados individualmente,
fugiriam do escopo deste trabalho. No entanto, algumas lições aprendidas sobre o
comportamento de exportação de empresas brasileiras podem ser válidas para o estudo
de internacionalização, no mínimo indicando variáveis e proposições que poderiam ser
estudadas e testadas. Um artigo de Rocha e Christensen (1994) sobre o comportamento
exportador de empresas brasileiras sumarizou os resultados de 27 estudos brasileiros e
comparou os resultados encontrados com a literatura internacional, sendo portanto útil
para o trabalho aqui desenvolvido. Especificamente, o objetivo do trabalho citado foi
estudar até que ponto teorias desenvolvidas por estudos basicamente norte-americanos
(dos EUA e Canadá) e europeus (particularmente Reino Unido, Alemanha e
Escandinávia) se aplicavam à realidade brasileira, o que na maior parte das vezes se
mostrou verdadeiro.
53
Os autores agruparam os resultados em um modelos simplificado do desempenho de
exportação que envolve características dos gerentes, características das firmas,
características do país, estratégia, e variáveis de desempenho. Desta revisão saíram
algumas proposições relevantes para o presente estudo:
1. De modo geral, exportadores brasileiros seriam mais reativos do que proativos ao
iniciar e continuar exportação. Motivos que levariam as empresas brasileiras a
exportar seriam: escapar de mercado doméstico saturado, incentivos governamentais
(menos importantes na continuidade da atividade), recebimento de pedidos do
exterior (que seria motivo maior para empresas menores e passivas) e redução de
risco (diversificação de mercado para lidar com a instabilidade política-econômica e
social dos anos 80). Motivos reativos seriam mais associados aos primeiros
exportadores e firmas pequenas. Exportadores mais recentes não teriam tanto apoio
do governo e teriam menos pedidos, sendo provavelmente mais proativos. Firmas
entrando na exportação tardiamente também teriam motivos mais proativos para tal,
como aumentar a competitividade e o lucro.
2. Haveria uma alta correlação positiva entre o país para o qual as firmas exportavam e
a percepção de similaridade cultural e o tempo vivido no exterior. O conhecimento
de língua estrangeira e a origem de ancestrais dos tomadores de decisões também
seriam fatores importantes na escolha de mercados.
3. Percepções sobre barreiras à exportação seriam específicas de cada situação e
variariam com o tipo de indústria, tempo na atividade (estágio, experiência,
continuidade), envolvimento e agressividade da exportação, tamanho da firma e
afiliações (consórcios e conglomerados). Alguns estudos sugeriram que não
importaria tanto quais os obstáculos enfrentados, mas como afetavam as percepções
de gerentes e o desempenho exportador. Exportadores agressivos perceberiam
obstáculos de modo diferente dos passivos, o mesmo ocorrendo com exportadores
potencialmente bem sucedidos e ex-exportadores. Percepções de controle sobre o
obstáculo estariam, segundo um estudo, positivamente associadas com participação
em network.
54
4. Práticas de gerência exportadora, experiência e percepções e atitudes de gerentes de
topo diferenciariam exportadores bem sucedidos de ex-exportadores, e os agressivos
de passivos. Características associadas com sucesso ou agressividade seriam
específicas de cada situação, as genéricas seriam tamanho, qualidade do produto e
padronização.
5. Firmas brasileiras usando importadores estrangeiros seriam menores, menos
diversificadas, menos orientadas estrategicamente e teriam a exportação com menor
papel nas atividades do que as usando modos mais diretos de distribuição.
6. O volume de vendas de empresas brasileiras estaria associado positivamente ao uso
de técnicas de marketing, e o desempenho associado à práticas sofisticadas de
controle de qualidade e comportamento inovador. Ferramentas de marketing
(planejamento, pesquisa, segmentação, controle) e controle de qualidade seriam de
longe os aspectos mais importantes associados com desempenho no Brasil.
7. Foram identificadas relações positivas entre desempenho em exportação e bom
desempenho no mercado doméstico; presença mais estável nos mercados e escolha
de mercados através de estudos detalhados e uso de intermediários; existência de
departamentos mais estruturados e educados; e uso de tecnologia.
Rocha (1988)
Outras conclusões que foram tiradas de estudos brasileiros foram apresentadas no
capítulo final do livro Gerência de Exportação no Brasil, que procurou reunir parte dos
estudos realizados de 1976 a 1988 na Linha de Pesquisa de Gerência de Exportação no
COPPEAD/UFRJ. As conclusões gerais do estudo relevantes para o presente trabalho
foram as seguintes:
1. Existiriam dois grupos de exportadores, os empreendedores e os aventureiros. Os
primeiros veriam a exportação como oportunidade empresarial de longo prazo e
55
prospectariam mercados, coletariam informações sobre clientes externos,
escolheriam canais eficientes e eficazes, e preocupar-se-iam com a qualidade dos
produtos e o domínio de tecnologia que assegurasse a competitividade no mercado
internacional. Os aventureiros seriam exportadores marginais, com baixo grau de
comprometimento com a atividade e com visão de curto prazo.
2. Não haveria, a rigor, produtos exportáveis. Aparentemente o diferencial estaria na
atitude, visão e compromisso da gerência, mais do que no produto.
3. Canais de exportação pareciam ser cruciais no sucesso de longo prazo no mercado
internacional. A empresa exportadora deveria manter liderança no processo de levar
produtos e serviços ao cliente final. Nenhuma canal seria bom ou ruim, dependendo
da situação específica (tipo de produto, mercado). A falta de controle e alto poder de
barganha de intermediários, porém, seriam os grandes responsáveis pelos fracassos.
O pequeno exportador, que teria dificuldade em se tornar líder de canal de
exportação, deveria usar cooperativas e consórcios.
4. O aprendizado no mercado parecia ser importante para o sucesso.
5. Exportadores brasileiros seriam fortemente motivados por subjetividade (percepções,
desejos, necessidades, experiências passadas), o que não implicaria em falta de
critérios, métodos ou técnicas gerenciais e de controle.
2.3.2 Estudos Brasileiros sobre Abertura de Subsidiárias no Exterior
Estudos sobre a internacionalização de empresas brasileiras são ainda poucos em virtude
da recência do tema. Destacam-se o trabalho de Grael e Rocha (1988), primeiro estudo
feito no Brasil sobre o tema, e os estudos mais recentes de Costa (1998) e Barretto
(1998).
56
Grael e Rocha (1988)
Grael e Rocha (1988) fizeram um estudo de caso sobre o processo de
internacionalização da Rede Globo de Televisão, empresa líder em seu setor. Este
estudo foi o primeiro feito no Brasil sobre o processo de internacionalização das
empresas e comparou a teoria e algumas evidências empíricas existentes na literatura
internacional, com a realidade brasileira.
Conforme relatado no trabalho, a Rede Globo foi fundada em 1964 com uma
programação que consistia de telejornais, filmes estrangeiros e programas de auditório
desenvolvidos internamente. A partir de 1967 a empresa começou sua expansão
geográfica, a ampliação da linha de produtos (noticiário nacional, telenovelas, shows
humorísticos) e o investimento em tecnologia e equipamentos. A seguir, devido a um
constante crescimento e liderança no mercado interno, partiu para a colocação de
produtos no mercado externo.
Segundo a análise do caso pelas autoras, há indicações de que a exportação foi uma
alternativa de expansão no mercado doméstico. Além deste imperativo de crescimento,
fatores externos, como o domínio do mercado de televisão por estatais e a falta de
ambiente competitivo, e fatores subjetivos, como aumento de prestígio da empresa,
teriam influenciado o processo. Internamente, a vantagem competitiva adquirida no
gênero telenovela (qualidade dos temas, técnicas de produção, diversidade de
ambientes) e a facilidade de exportação deste produto, que não implicava em custos de
instalações, teriam também motivado a exportação. A escolha de Portugal como
mercado de entrada foi, segundo o estudo, função do consumo já existente de novelas e
da proximidade cultural e lingüística com o Brasil. O sucesso da empreitada teria levado
a maior atenção à exportação, profissionalizando o negócio e criando um departamento
internacional em 1977 e a seguir uma Divisão Internacional em 1980, incluindo
processo de dublagem para distribuição para outros países. A etapa final teria sido o
investimento direto através da compra da Telemontecarlo italiana.
57
O caso, aqui retratado de modo genérico, comprovou, segundo as autoras, algumas
teorias internacionais. O processo de entrada da empresa, de importador para
exportador, para instalação de subsidiária, ilustraria o modelo de ciclo de vida do
produto no comércio internacional de Venon e Wells (1968). Motivações para
exportação viriam da necessidade de crescimento da empresa, que começou com
atuação local, para regional, para nacional e internacional; da saturação do mercado
doméstico para o tipo de produto; e do impacto que a globalização poderia ter na
estratégia da empresa (reforço da imagem e posição competitiva). A decisão de exportar
teria sido não estruturada, intuitiva e não racional. A entrada no mercado de Portugal
teria seguido a linha dos estudos da Escola de Uppsala que indica que as empresas
tendem a ingressar na exportação em mercados com similaridades culturais, com o
sucesso servindo de estímulo para entrada em outros mercados mais distantes
culturalmente e para a criação de uma estratégia de exportação. Um comprometimento
seqüencial teria sido adotado tanto na exportação (utilização de agentes de distribuição
para conhecer o mercado e posterior distribuição direta), quanto no leque de produtos
ofertado (um produto primeiro – a telenovela, com inclusão subsequente de mini-séries,
programas esportivos e musicais). Não houve controle do marketing mix de exportação,
conforme o que ocorre com a maioria dos fabricantes nacionais. O caso, segundo as
autoras, apesar de se ajustar à teoria de comportamento exportador, fugiria à regra das
empresas brasileiras exportadoras, cuja passagem no mercado internacional é em geral
efêmera por terem oportunidades no mercado interno.
Costa (1998)
Através de um estudo de caso da empresa brasileira Amil, Costa (1998) procurou
analisar a forma como empresas brasileiras elaboravam suas estratégias de marketing
para atuar nos países do Mercosul. O estudo discute a questão da padronização versus
adaptação do marketing mix na internacionalização, o que foge ao escopo do presente
trabalho. No entanto, alguns resultados interessantes para este estudo foram a entrada da
empresa no mercado norte-americano como forma de aquisição de experiência
58
internacional em um mercado competitivo e de desenvolvimento de uma imagem de
empresa “globalizada”; e o fato de a decisão de internacionalizar e o sucesso das
operações teriam tido influência do perfil dos profissionais, da adoção de uma estrutura
independente da matriz brasileira com decisões estratégicas feitas pela equipe local, da
informalidade de controles, da proximidade e tamanho do mercado e da formação do
bloco econômico do Mercosul.
Barretto (1998)
Barretto (1998) investigou a internacionalização de empresas brasileiras no momento de
investimento direto em mercados internacionais através de três dimensões: processos
utilizados, características dos dirigentes responsáveis pela tomada de decisão de
exportar, e envolvimento das empresas em networks através de dez estudos de casos.
De modo geral, os resultados do estudo apoiariam a proposição da internacionalização
como um processo gradual e progressivo. O autor identificou as seguintes seqüências de
modo de entrada: exportação - investimento direto; exportação - licenciamento (como
forma de introdução da marca nos mercados) - investimento direto; internacionalização
inward (em função de dependência de multinacional) - exportação - investimento direto;
exportação - internacionalização inward (via joint venture para garantir sobrevivência e
acesso a mercado) - investimento direto; e apenas investimento direto (como no caso de
empresas de serviço, pela natureza do negócio). A seqüência “clássica” exportação -
investimento direto, no entanto, teria sido predominante.
O aprofundamento das atividades com o tempo teria variado substancialmente entre as
empresas, de apenas alguns anos até décadas. As empresas ou fizeram seu primeiro
investimento no exterior nos anos 90 ou retomaram o investimento (feito
esporadicamente na década de 70) neste período, ao que o autor atribuiu o impacto da
abertura do mercado brasileiro aos investimento internacionais. Outras empresas teriam
tido timing diferente, conforme a indústria em que estavam inseridas.
59
O ciclo conhecimento-comprometimento de Johanson e Vahlne (1977, 1990) seria
válido, tendo a maioria das empresas aumentado seu comprometimento nos mercados
com o aumento do conhecimento. As exceções a este padrão teriam vindo de empresas
que, ou estavam na categoria de internacionalização por sobrevivência, na qual o
atendimento a um cliente globalizado era um imperativo, ou tinham filosofia própria de
abertura e busca de oportunidades. A aquisição de conhecimento variou de acúmulo de
experiência diretamente, pelos executivos e através de pesquisas, a indiretamente, pela
contratação de pessoal externo e formação de parceiros.
Nos dez casos estudados foi encontrada grande variedade de motivações para a
internacionalização como pedidos do exterior, proximidade geográfica, canalização de
excedentes de produção, saturação do mercado doméstico e expansão do negócio.
Conforme o autor, apesar de uma primeira interpretação sugerir que as motivações para
ingresso e continuidade na atividade internacional seriam contingenciais, variáveis com
o tipo de indústria, as características das firmas e dos tomadores de decisão, e o estágio
e a regularidade da atividade, seria possível agrupá-las conforme um “padrão dominante
de motivação”, segundo sua persistência no tempo e a percepção de relevância pela alta
gerência. Desta forma, o autor identificou cinco padrões dominantes de motivação:
internacionalização para crescimento (quando o fator participação no mercado
doméstico é predominante), para consolidação (maior influência das necessidades dos
mercados e clientes), para sobrevivência (quando, em função da estrutura da indústria a
internacionalização é a única opção para continuar fornecendo produtos para a network),
por oportunidade (quando cada oportunidade é avaliada pela empresa de modo a
maximizar seus objetivos) e por visão estratégica (quando a empresa tem uma atitude
mais proativa e avalia a entrada no mercado internacional através de fatores como
vulnerabilidade da empresa, interferência governamental e intenção estratégica). A
escolha de mercados com base em vantagens de propriedade, internalização e
locacionais do Paradigma Eclético não teria sido comprovada.
Em relação à distância psicológica, o autor constatou que haveria acentuada preferência
de empresas brasileiras por investir diretamente em mercados de cultura latina, com
destaque para a Argentina devido também à proximidade física e longa existência de
60
relações comerciais, e Portugal, pelas origens culturais do Brasil, facilidade de idioma e
por ser considerado porta de entrada para a Europa. Os Estados Unidos, apesar de terem
origem cultural diferente da brasileira, seriam considerados relativamente próximos ao
Brasil devido à grande influência cultural que exercem sobre o país e pelo domínio do
idioma por alguns dirigentes. Isso significaria que, após o acúmulo de conhecimento e
experiência nos mercados, estes deixariam de ser considerados como culturalmente
distantes. Outro aspecto importante em relação à distância psicológica seria que sua
influência na escolha de mercados, segundo o autor, seria neutralizada por três fatores: o
“efeito network” (que reduziria ou eliminaria o estranhamento cultural pelo fato de a
empresa estar servindo parceiros), as restrições de mercado resultantes de alianças
estratégicas formais (composição acionária, acordos, contratos), e o desejo de
executivos de topo (decisões mais racionais e estratégicas).
Quanto ao papel do executivo-chefe na decisão de internacionalização, os resultados
sugeriram que o perfil dos decisores teria grande influência nas atividades das empresas.
Praticamente em todos os casos os decisores foram considerados empreendedores, tendo
recebido adjetivos como “carismático”, “pessoa de espírito desenvolvimentista”,
“arrojado”, “visionário” e “desbravador”. A escolha de executivos para os investimentos
diretos no exterior seguiria as seguintes regras gerais nas empresas brasileiras: a direção
geral tenderia a ficar a cargo de pessoas com vivência na empresa no Brasil; a área
financeira tenderia a ser assumida por executivos da empresa brasileira; a área comercial
ficaria a cargo de pessoas locais, com conhecimentos do mercado, da cultura e hábitos
do país; e as empresas tenderiam a formar quadros próprios para alimentar a
continuidade do processo de internacionalização.
Finalmente, o último aspecto estudado pelo autor foi a influência das networks na
internacionalização. Segundo ele, seria importante distinguir entre a network
empresarial, tratada na literatura internacional, e a pessoal, que em geral não é
considerada por autores europeus e norte-americanos. As networks empresariais
consistiriam em relações comerciais de longa duração entre empresas (como laços
acionários, contratos e elos de fornecimento). Já as networks pessoais resultariam de
elos familiares, de amizade, ou qualquer outra forma de associação voluntária, e seriam
61
importantes no processo de internacionalização das empresas brasileiras dada a natureza
relacional do brasileiro. Casos de internacionalização como resultado de ação de uma
network seriam ainda poucos, segundo o autor, mas ao longo do processo a pertinência
em networks, conforme defendido por Dunning (1988), interferiria nos custos e
benefícios do investimento, podendo facilitar a entrada em mercados culturalmente
distantes; acelerar ou retardar a internacionalização de empresas locais (e da network
destas) vinculadas a líderes ou que ingressam na network; e abrir portas a novos
clientes. Do ponto de vista das relações pessoais, os empresários brasileiros pareciam
acreditar que as mesmas seriam elemento fundamental no sucesso, devendo ser
construídas e cultivadas pelos executivos de topo e repassadas à empresa.
De modo geral, o processo de internacionalização seria influenciado por características
pessoais dos tomadores de decisão, falta de informação, percepção de risco e incerteza,
características das firmas (como atuação extra-regional, tipo de produto ou serviço) e
contatos anteriores com mercados externos (networks empresariais e pessoais).
62
Capítulo III - METODOLOGIA
Este capítulo tem como objetivo apresentar a metodologia utilizada no presente estudo.
São colocadas as perguntas de pesquisa, discute-se o método de pesquisa selecionado –
o estudo de caso – e apresentam-se os procedimentos metodológicos adotados.
Finalmente, discutem-se as limitações do estudo.
3.1 DEFINIÇÃO DAS PERGUNTAS DE PESQUISA
O presente trabalho teve como objetivo principal estudar o processo de
internacionalização de uma empresa brasileira - O Boticário - observando os vários
aspectos que influenciaram a decisão, a escolha do mercado e o processo de
estabelecimento de uma subsidiária em Portugal.
De modo mais específico, a pesquisa buscou responder as seguintes perguntas:
• Que motivos levaram a empresa à escolha de Portugal para investimento direto no
exterior?
• Que fatores internos e externos à empresa influenciaram a decisão?
• Como foi feita a escolha do modo de entrada? Que aspectos foram levados em
consideração?
• Qual foi a estratégia de entrada no mercado português?
Pela abrangência das perguntas propostas, nota-se que neste trabalho foi feita uma opção
por uma visão holística do processo de internacionalização. Madsen (1987), fazendo
uma revisão de estudos sobre exportação, sugeriu que o ideal seria que estudos
empíricos sobre desempenho de exportação incluíssem indicadores de uma vasta gama
63
de conceitos, pois, se todos são importantes determinantes do desempenho da firma,
deixar fora alguns deles levaria necessariamente a erros de especificação e conclusões
precipitadas. O mesmo poderia ser dito em relação aos estudos de internacionalização
através de investimento direto no exterior. Por se tratar de fenômeno complexo, o estudo
de algumas variáveis em detrimento de outras tenderia a permitir apenas a obtenção de
conclusões parciais. Assim, e dado também o estágio ainda preliminar do conhecimento
sobre o tema, o uso de uma metodologia qualitativa - o estudo de caso, parece adequado
para atingir os objetivos da pesquisa.
Entende-se, porém, que mesmo em um estudo em profundidade, não é possível, em um
único estudo empírico, englobar toda e qualquer variável presente no processo de
internacionalização. Desta forma, este trabalho também não conseguirá explorar todas
as facetas do objeto de estudo. Por outro lado, o este estudo de caso possibilita
identificar variáveis que foram levadas em consideração por uma empresa brasileira na
decisão de internacionalizar para Portugal, servindo para levantar hipóteses que possam
servir a futuros estudos sobre o tema.
3.2 MÉTODO DE PESQUISA
Poucos são os estudos sobre o processo de internacionalização de empresas brasileiras:
de Grael e Rocha (1988), Silva (1998), Pinto (1998), Costa (1998), Barretto (1998) e
Magalhães (2000). Há, portanto, sob o ponto de vista acadêmico, muito o que explorar
em relação ao tema. Tendo em vista este cenário, o presente estudo visa contribuir para
o conhecimento do processo de internacionalização, relatando e analisando a
experiência de uma empresa brasileira no mercado português, através do estudo de caso.
O estudo de casos é um método de pesquisa qualitativa que consiste em “uma pergunta
empírica que investiga um fenômeno contemporâneo no seu contexto real, quando os
limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente evidentes e no qual
múltiplas fontes de evidência são usadas” (Yin, 1989, p. 23).
64
Esta metodologia tem sido descrita como “a mais adequada para o estudo de sistemas
sociais complexos e eventos que são únicos e que, devido a seu caráter sistêmico, têm
que ser considerados por inteiro” (Normann, 1975, p.50); “o método particularmente útil
para gerar hipóteses referentes a fatores que influenciam o sucesso de várias atividades
ou unidades de marketing”(Tull e Hawkins, 1976, p. 323); “um meio de organizar os
dados sociais (…) que considera qualquer unidade social como um todo” (Goode e Hatt,
1975), p. 422); “o método escolhido quando se quer obter uma riqueza de detalhes sobre
o assunto pesquisado, (…) o que em geral é desejado quando não se sabe exatamente o
que se está procurando” (Simon, 1969, p.276); e “a estratégia preferida quando
perguntas como ‘como’ ou ‘por que’ são feitas, o investigador tem pouco controle dos
eventos e o foco é em fenômeno contemporâneo em contexto real.” (Yin, 1989, p. 13).
Tal caracterização do método permite concluir por sua adequação aos objetivos do
presente estudo. O processo de internacionalização de empresas é um fenômeno
complexo que, por sofrer influência de inúmeras variáveis, não pode ser dissociado de
seu contexto. Deve, portanto, ser estudado sob um enfoque holístico, que permita a
identificação de motivações e razões que dão base ao comportamento. Ao mesmo
tempo, a pouca quantidade de estudos na área sugere que a riqueza de detalhes que pode
ser obtida através do método do caso é necessária nos estudos de internacionalização,
servindo o presente trabalho para identificar pistas que poderão ser seguidas em estudos
posteriores.
Algumas objeções foram feitas ao uso do método de estudo de casos. O método,
conforme sugerem Goode e Hatt (1975), seria muitas vezes associado a uma abordagem
intuitiva, que usaria toda sorte de documentos indiscriminadamente, não tendo plano de
amostragem adequado e não verificando vícios e distorções causados pela subjetividade
do pesquisador. Segundo os autores, essa visão fez com que a metodologia fosse
considerada “inferior” a métodos de pesquisa quantitativos. Yin (1989, p.10), da mesma
forma, indicou que a metodologia “tem sido estereotipada como o irmão fraco dentro
dos métodos de ciência social (…), como tendo menos precisão (isto é, quantificação),
objetividade e rigor.”
65
As críticas seriam, em geral, relacionadas a três fatores: falta de rigor científico, pouca
base para generalização e demora em obter dados e analisá-los. Apesar do método de
fato apresentar limitações, tais críticas não se sustentam. Em primeiro lugar, existem
técnicas específicas para a pesquisa que, se bem aplicadas, proporcionam rigor à coleta e
análise de evidências, como o que ocorre com as técnicas de experimentos quantitativos.
Estes, aliás, estão igualmente sujeitos a vieses na preparação de elementos de coleta (na
preparação de questionários, por exemplo, o modo como perguntas são feitas e a ordem
de apresentação podem levar a vieses). Em segundo lugar, apesar de os estudos de caso
não serem generalizáveis para a população (generalização estatística), eles o são para
proposições teóricas. Neste sentido, o objetivo destes estudos é outro, qual seja,
expandir e generalizar teorias (generalização analítica) e não enumerar freqüências (Yin,
1989). Finalmente, nem todos os estudos de caso precisariam demorar muito e resultar
em uma massa de documentos impossível de ler. Isso, de fato, tenderia a ocorrer em
estudos etnográficos ou de observador-participante que envolvem extensas pesquisas de
campo e gasto de tempo. Casos, ao contrário, podem até ser feitos na biblioteca e
através de pesquisas por telefone.
Em síntese, o caso, como um dos métodos de pesquisa qualitativa, busca observar
detalhadamente e de perto o mundo real, tentando evitar um compromisso a priori com
qualquer modelo teórico. Em hipótese alguma, deve a metodologia ser tratada pelos
pesquisadores como uma pesquisa informal e sem técnicas que garantam a qualidade
dos dados obtidos e da análise. Conforme Bonoma e Wong (1983, p.9) “os métodos
clínicos (qualitativos) seriam guiados pelos mesmos princípios gerais dos métodos
quantitativos, sendo a distinção principal entre eles o uso de métodos indutivos e de
formação de teoria ao invés de dedutivos e de desconfirmação de teoria”. Da mesma
forma, Yin (1989, p.14) afirmou que a única característica que distingue o caso de
outros tipos de pesquisa científica seria o fato de lidar com uma variedade de fontes de
dados e “manter as características holísticas e cheias de significados de eventos da vida
social.”
Finalmente, em relação ao presente estudo, cabe destacar que o mesmo tem caráter
descritivo-exploratório. A partir de dados coletados de várias fontes, será feita uma
66
descrição de como foi o processo de internacionalização de uma empresa brasileira em
Portugal, explorando que fatores foram levados em consideração no processo. As
questões levantadas e as variáveis identificadas neste estudo poderão mais tarde ser
objeto de pesquisas quantitativas levando, aí sim, à generalização estatística dos
resultados.
3.3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.3.1 Seleção do Caso
Conforme Bonoma e Wong (1983), o caso é uma descrição de uma situação,
fundamentada em múltiplas fontes de informação e que leva em consideração o contexto
e a época em que os eventos acontecem, no estudo de um objetivo específico. Em vista
disso, os casos usados neste tipo de pesquisa não são escolhidos aleatoriamente, mas
conforme os objetivos da pesquisa. Yin (1989), da mesma forma, argumenta que, nos
estudos de casos, estes não são unidades de amostra, devendo portanto ser escolhidos
como o investigador em um laboratório escolhe uma variável para testar.
Dado que não se trata de amostra, o número de casos a ser estudado é uma decisão do
pesquisador, que depende mais do interesse e disponibilidade do caso, grau de
profundidade que se deseja atingir e dos objetivos específicos da pesquisa. A escolha
tem ainda um aspecto operacional, de permitir que o trabalho seja feito dentro de prazos
estabelecidos, e um aspecto teórico, de possibilitar a criação de tipologias e a
identificação de diversas variáveis contextuais ou situacionais envolvendo a questão de
internacionalização. O número de casos estudados não afeta, portanto, a validade da
pesquisa, uma vez que, qualquer que seja o número de casos, não é possível generalizar
para o universo. Assim, para este estudo, foi selecionado o caso de uma empresas
brasileira do setor de cosméticos com subsidiária em Portugal, O Boticário.
67
3.3.2 Métodos de Coleta e Análise de Dados
Há dois tipos de dados, os primários e as secundários. Os dados primários são aqueles
coletados pela primeira vez para o estudo em questão, os secundários são os que já
foram coletados, tabulados e analisados e que se encontram à disposição de todos para
consulta. Neste último grupo estão os jornais, relatórios de empresas, levantamentos de
institutos de pesquisa; no primeiro, as entrevistas pessoais (Mattar, 1997).
As entrevistas em profundidade com executivos de topo da empresas foram o principal
método de coleta de dados primários deste trabalho. Utilizou-se, como guia, um roteiro
de perguntas abertas (cf. anexo), na qual o entrevistado era convidado a discorrer sobre
o assunto da internacionalização livremente. As entrevistas pessoais foram realizadas
em Agosto de 2000 com dois executivos ligados a O Boticário:
• Sr. Artur Grynbaum, Diretor Comercial da empresa; e
• Sr. Eloi Zanetti, consultor, que anteriormente ocupara importante posição executiva
em O Boticário.
Para coleta de dados secundários, foram utilizadas as seguintes fontes auxiliares:
• jornais/revistas
• documentos da empresa
• relatórios publicados.
As entrevistas foram gravadas, fazendo-se uma transcrição completa das mesmas, de
modo a reduzir a possibilidade de erros de entendimento. Uma vez coletados os dados,
foram classificados em três categorias:
• descrição do setor de atuação da empresa;
• histórico da empresa
68
• descrição do processo de internacionalização via investimento direto no exterior.
Para cada uma dessas categorias procedeu-se a uma descrição detalhada da situação.
Para a descrição do setor de atuação da empresa, a indústria brasileira de perfumaria e
cosméticos, foram utilizadas principalmente informações obtidas de fontes publicadas,
particularmente jornais e revistas, em grande parte disponíveis no arquivo de dados da
linha de pesquisa de internacionalização de empresas do Instituto COPPEAD de
Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro.
Para a segunda parte do estudo, o histórico da empresa, foram utilizadas tanto
informações publicadas, já que O Boticário, a empresa estudada, tem sido, ao longo de
sua existência, objeto de atenção por parte da imprensa, como informações provenientes
de entrevistas pessoais com executivos.
Finalmente, para a terceira e principal parte do estudo, a descrição do processo de
internacionalização da empresa e entrada no mercado de Portugal, a fonte principal
foram as entrevistas pessoais com os executivos, já que são muito poucas as referências
a esse processo na imprensa. Utilizaram-se fartamente, na descrição do processo,
trechos de depoimentos dos entrevistados.
Uma vez completada a descrição do caso, procedeu-se a sua análise, utilizando-se como
guia os artigos da revisão bibliográfica e as questões de pesquisa que nortearam o
estudo.
3.4 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
As limitações do estudo decorrem da própria natureza do método utilizado, assim como
dos procedimentos metodológicos adotados.
69
3.4.1 Limitações Decorrentes do Método
As principais limitações decorrentes do método utilizado são (Blalock e Blalock, 1975;
Goode e Hatt, 1975; Simon, 1969):
• impossibilidade de fazer generalização estatística, indicando a freqüência com que
determinados fatos ocorrem;
• dificuldade de autor e entrevistados manterem objetividade e isenção de julgamento
de valor na descrição e análise dos dados, assim como a percepção seletiva dos fatos;
• dificuldade em traçar os limites do objeto social, identificando onde delimitar o
estudo e parar de obter dados;
• obtenção de falsa sensação de certeza sobre os fatos, levando o pesquisador a querer
testar sua hipótese ou a deixar de verificar a fidedignidade dos dados, da classificação
usada ou da análise de dados;
• dificuldade de estabelecer com segurança que o caso escolhido é um exemplo típico
da situação estudada, e mesmo sendo típico, de ter segurança dos achados.
Destaque-se que apesar da principal limitação do método de impossibilidade de
generalizar resultados, isto é, estender para o universo as conclusões obtidas no presente
trabalho, pode-se desenvolver proposições teóricas para serem testadas futuramente.
3.4.2 Limitações Decorrentes dos Procedimentos Metodológicos
Outras limitações podem afetar os resultados do presente estudo. Entre essas, destacam-
se aquelas provenientes do uso de dados secundários, uma vez que tais dados foram
coletados por outros, não sendo possível, na maior parte dos casos, verificar sua
fidedignidade, ou avaliar os procedimentos de coleta utilizados.
70
Além disso, a subjetividade do pesquisador interfere inevitavelmente, tanto na coleta de
dados, ao realizar entrevistas, como na própria seleção do material a ser incluído na
descrição do caso. Tal subjetividade é, porém, inerente à pesquisa qualitativa em
Ciências Sociais, estando presente, também, em estudos quantitativos.
71
Capítulo IV - ESTUDO DE CASO
Neste capítulo apresentam-se a descrição e análise do caso estudado. Em primeiro lugar,
situa-se o contexto em que a empresa atua: a indústria brasileira de perfumaria e
cosméticos. A seguir, é feita uma apresentação da empresa estudada – O Boticário –,
apresentando-se um histórico de sua evolução, seguido pela descrição das etapas de
internacionalização da empresa no mercado português, por meio das percepções dos
entrevistados que participaram desse processo. Finalmente, é feita uma análise do caso à
luz das teorias previamente revistas sobre o processo de internacionalização da empresa.
4.1 A INDÚSTRIA BRASILEIRA DE PERFUMARIA E COSMÉTICOS
A indústria de cosméticos é, em grande parte, uma indústria global, se considerada a
presença de empresas multinacionais que atuam em grande número de países, tais como
Revlon e L’Oréal no segmento de produtos de consumo de massa, e griffes de luxo
como Givenchy e Helena Rubinstein, focadas no segmento superior do mercado. Com o
prestígio que lhes é conferido pela presença internacional, essas empresas dominam os
mercados mundiais, sendo difícil – embora não impossível – para empresas locais
concorrer com as multinacionais.
No caso do Brasil, a presença das multinacionais data da primeira metade do século,
quando conquistaram o mercado utilizando técnicas de marketing e propaganda
avançadas para a época. Ao final da década de 60 e no decorrer da de 70, um novo
grupo estratégico surgiu e passou a ocupar espaço importante no mercado brasileiro,
trazendo um novo conceito: o de cosméticos “naturais”. Surgidas praticamente do nada,
estas empresas de capital totalmente nacional, que traziam uma proposta de marketing
alternativa, encontraram seu lugar no mercado graças, em parte, à política de
substituição de importações que criou um nicho onde puderam se desenvolver.
72
Descreve-se, a seguir, como se desenvolveu esse grupo estratégico na indústria
brasileira de perfumaria e cosméticos.
4.1.1 Evolução do Setor
Na primeira metade do século XX, o mercado brasileiro dividia-se em dois segmentos: o
de classe ou prestígio e o de massa. Os destaques no segmento de produtos sofisticados
eram os produtos importados da França, cujo alto preço e distribuição limitada às
importadoras tornavam-nos disponíveis apenas para uma pequena parcela da população.
Para os demais consumidores havia os cremes genéricos vendidos em supermercados
produzidos por grandes empresas como Gessy Lever. 15
Posteriormente, o mercado de massa, seguindo um movimento iniciado no mercado
americano, deixou de ter apenas os produtos genéricos e passou a incluir marcas
populares de maior qualidade, com embalagens mais sofisticadas e com incorporação
das novidades do setor como os ácidos alfahidróxicos para remover células mortas da
pele16. Algumas dessas marcas eram nacionais, como a Colorama, mas a maioria das
empresas atuantes no setor eram subsidiárias de empresas multinacionais,
principalmente americanas e francesas.
As grandes empresas nacionais do setor de perfumaria e cosméticos, Natura (1969), O
Boticário (1977), Água de Cheiro (1976) e L’Acqua di Fiori (1980) começaram como
operações “de fundo de quintal”, dedicadas ao desenvolvimento de produtos naturais
para consumidores de poder aquisitivo médio e alto, e se fortaleceram durante o período
de recessão dos anos 80, graças às políticas governamentais de proibição de importações
e altas taxas alfandegárias.
De fato, os anos 80 se caracterizaram por controle de preços, demissões em massa e
greves freqüentes, o que levou muitas empresas atuantes no país a adotar uma estratégia
15 Antunes, A.S.R.; Pinha, L.R.; Silva, M.S.F.M. O mercado de cosméticos. Rio de Janeiro,COPPEAD/UFRJ, mimeo, junho de 1995.16 São exemplos de marcas L’Oreal, Maybelline e Pond’s.
73
de redução de custos e de pessoal, redução da produção e ênfase em investimentos no
mercado financeiro. No setor de perfumaria e cosmético, além da retração do mercado
decorrente da crise econômica, as empresas sofreram também com a criação pelo
governo do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), que taxava produtos
considerados supérfluos em 77%. O clima desfavorável aos negócios levou a que
grandes competidores do setor, como Revlon e Yardley, saíssem do país17, abrindo
caminho para as empresas nacionais.
Foi, talvez, visando aproveitar o espaço deixado pelas concorrentes internacionais que
Natura, O Boticário, Água de Cheiro e L’Acqua di Fiori resolveram instalar suas
fábricas nos anos 80 e investir no crescimento de suas parcelas de mercado, oferecendo
uma opção de perfumaria e cosméticos aos produtos de massa existentes nos pontos
tradicionais do varejo como supermercados, lojas de departamento e drogarias. Essa
opção eram os chamados “cosméticos naturais”, mais suaves, menos agressivos, com
odores do campo, embalagens mais rústicas, porém de bom gosto, que buscavam
afastar-se do conceito de “industrializados” e procuravam remeter às coisas da
natureza18.
Paralelamente, para lidar com a queda no poder aquisitivo dos consumidores, que
passaram a buscar mais valor pelo dinheiro19, e driblar o alto IPI que onerava o preço
final dos produtos, este segmento da indústria inovou, criando produtos como as deo-
colônias20. Estas eram consideradas um produto de proteção desodorante (com agente
bactericida contra os odores da transpiração) com fragrância refrescante e, portanto,
aplicava-se o IPI de desodorantes de apenas 10%.
Outra estratégia de produto adotada pelas empresas nacionais pertencentes a esse grupo
estratégico foi a diferenciação e valorização do atendimento ao consumidor, com o que
se pretendia conquistar uma parcela de consumidores brasileiros disposta a pagar por
17 Chaim, C. A beleza continua fundamental? Administração e Serviços, abril 1982, p.13.18 Empresários do perfume. Pequenas Empresas, Grandes Negócios. 2 (27) :28-34, 1990; A expansão domundo dos cosméticos. Pequenas Empresas, Grandes Negócios, 2 (16) :46-50, 1990.19 Rolin, S. Queda no padrão. Administração e Serviços, nov. 1983.20 Rolin, S. Queda no padrão. Administração e Serviços, nov. 1983.
74
produtos com sofisticação e qualidade a um preço intermediário entre os produtos
disponíveis em supermercados e os similares importados.
Como estratégia de expansão de mercado, O Boticário, Água de Cheiro e L’Acqua di
Fiori utilizaram franquias (1980, 1981 e 1983, respectivamente), na época um conceito
praticamente desconhecido no Brasil. O sistema parecia vantajoso, dado o alto custo dos
produtos de perfumaria e cosméticos e o pouco capital de giro de que as empresas
dispunham. Ao mesmo tempo, as franquias eram uma alternativa à venda direta de
menor alcance e à colocação de produtos em canais tradicionais cujo custo era alto21.
Assim, prometendo baixo investimento inicial para os franqueados e alta rentabilidade22
associada a produtos de qualidade, aos poucos as empresas conquistaram uma ampla
cobertura no território nacional e a fidelidade e simpatia de consumidores que ainda as
ajudavam através da comunicação boca-a-boca.
Estratégia diferente foi adotada pela Natura que, em 1974, optou pelo sistema de
atendimento porta-a-porta com a figura do consultor de negócio, a exemplo da empresa
americana Avon. Como a Natura trabalhava com uma linha de produtos elitista e
associada à cosmética terapêutica, parece ter considerado que uma estratégia de marca
forte, eficiência tecnológica e comunicação direta com os clientes por alguém capaz de
indicar a solução mais adequada para suas necessidades permitiria atrair uma clientela
fiel.
Internacionalmente, os anos 80 foram marcados pela crescente globalização da indústria,
com fusões e aquisições de operações e licenças de empresas familiares pelos grandes
competidores internacionais do setor ( L’Oréal, Sanofi, Procter & Gamble e Unilever).
São deste período, por exemplo, a compra do controle da Cosmair Inc. e de suas
licenças nos EUA, Canadá, Suiça e Espanha pela L’Oréal; e a compra do controle
administrativo dos perfumes da Guerlain pela LVMH Moët-Hennessy Louis Vuitton.
Como resultado desta maior globalização, estas empresas passaram a usar no segmento
de perfumaria e cosméticos as mesmas estratégias de desenvolvimento de produtos e de
21 Sigaud, M.J.K., Fatores Críticos de sucesso em empreendimentos de franquia: um estudo do setor deperfumaria e cosméticos. Rio de Janeiro, COPPEAD/UFRJ, Dissertação de mestrado. Julho de 1997.22 Schneider, A.A. et al. Franchising: da teoria à prática. São Paulo, Maltese, 1991.
75
marketing usados para vender produtos de consumo, aumentando os custos necessários
para o lançamento de produtos e a construção de marcas diferenciadas.23
Na década seguinte, a abertura da economia nacional com a queda do imposto de
importação de 85% do valor do bem em 1991 para 18% em 199524 mudou o cenário
competitivo interno25. Para os concorrentes internacionais, a fragmentação do mercado
local e as altas margens ofereciam uma alternativa atraente para o desaquecimento da
demanda norte-americana e européia, onde mesmo as marcas mais sofisticadas se
encontravam em guerra de preço26. Em relação ao consumidor, a queda das barreiras
comerciais representou a chegada de produtos recém lançados no exterior mais
rapidamente, com preços mais atraentes e em maior número de pontos de venda27.
De modo a se manterem competitivas frente a competidores com experiência em
distribuição, gerência de marca e investimento em tecnologia, as empresas brasileiras
tiveram que repensar o sistema de franquias. Apesar de ter permitido rápida expansão do
setor, percebeu-se que o modelo tinha sido adotado de forma intuitiva, pouco planejada
e com sistema de controle ineficiente. Seguiu-se, então, um período de reestruturação da
indústria, através do enxugamento das redes de franquia, redução de custos e margens
de lucro, profissionalização e seleção de franqueados (com eliminação daqueles que não
cumpriam as normas), treinamento de mão de obra, aumento da capacidade produtiva e
modernização tecnológica e de maquinários28.
Ao mesmo tempo, para reter suas parcelas de mercado, as empresas nacionais tiveram
que investir na inovação de conteúdo, forma e embalagem e na busca de novos nichos
onde o valor do benefício pudesse diminuir a importância do preço na decisão de
compra. São deste período as linhas de produtos ligados à aromaterapia, cromoterapia e
ao tratamento contra marcas do envelhecimento; a maquiagem antipoluição; o gel
23 Por exemplo, Elizabeth Hurley para Estée Lauder, Cindy Crawford e Claudia Schiffer para Revlon,Juliette Binoche para Lancôme, da L’Oreal. (Karam, R. O lucro na feira das vaidades. Gazeta Mercantil,26.01.1996, p.A-1).24 A revolução dos perfumes. Pequenas Empresas, Grandes Negócios, 4 (45) :52-54, out. 1992.25 Karam, R. O lucro na feira das vaidades. Gazeta Mercantil, 26.01.1996, p.A-1.26 The branding of beauty. The Economist, Oct. 21, 1995, p.67-68.27 Produtos importados têm preços atraentes. Folha de São Paulo, 11.09.93.28 A revolução dos perfumes. Pequenas Empresas, Grandes Negócios, 4 (45) :52-54, out. 1992.
76
hidratante para olheiras; o gel de banho a base de óleos tranquilizantes; o gel para cabelo
com filtro solar,29 as linhas para adolescentes com grande variação de produtos, cores e
imagens associadas; e as novidades para negros30. Outras inovações do período foram o
aumento da concentração da essência em perfumes para maior fixação (de 5% para
12%); a adoção de design em embalagens; e a utilização de embalagens de refil, como
no caso da Natura, cujo preço é inferior ao do produto original.
Uma medida governamental da época que ajudou a tornar os produtos brasileiros mais
competitivos foi a diminuição da carga tributária do IPI nos cosméticos e perfumes de
77% para 40% em agosto de 1992 31. Em 1993, esta mudança se refletiu no maior
interesse pela internacionalização pela Natura e pelo O Boticário.
Novas mudanças no cenário nacional vieram com o Plano Real, que permitiu a
estabilização da economia, através da redução substancial da inflação, e equiparou a
moeda local ao dólar americano.32 Com o aumento do poder aquisitivo do consumidor
brasileiro, a classe média passou a consumir produtos de melhor qualidade, antes
acessíveis apenas à classe A, e as classes C, D e E, antes marginalizadas, ingressaram no
mercado. Neste período, as grandes multinacionais33 do setor passaram a dar maior foco
para a ampliação da rede de distribuição, de modo a garantir melhores preços e
comodidade ao consumidor. As drogarias que adotaram o modelo americano de ser ao
mesmo tempo farmácia e loja de conveniência ganharam destaque, pois, através de
informatização de estoques, podiam agilizar o tempo de reposição de produtos,
oferecendo maior variedade. Ao mesmo tempo, o funcionamento dia e noite, sete dias
por semana, e a possibilidade de entrega em casa, garantiam maior comodidade ao
consumidor e expandiam as vendas da indústria.
29 Souza, A.M. Direito à vaidade. Marketing, 283 :56-59, 1996; Cosméticos e Perfumaria têm vendas quesão uma beleza. O Globo, 01.04.1996, p.16; Aumenta a competição em perfumaria. Gazeta Mercantil,22.04.1996, p. C-2.30 Produtos têm preço de custo na Cosmética 93. Folha de São Paulo, 10.09.1993; Mercado de vendadomiciliar de cosméticos deve crescer. O Estado de São Paulo, 22.10.1993.31 A revolução dos perfumes.Pequenas Empresas, Grandes Negócios, 4 (45) :52-54, out. 1992.32 Brasil na rota da perfumaria mundial . Jornal do Brasil, 13.07.1997, p. 24.33 Antunes, A.S.R.; Pinha, L. R.; Silva, M.S.F.M. O mercado de cosméticos. Rio de Janeiro,COPPEAD/UFRJ, mimeo, junho de 1995.
77
Frente a esta nova realidade econômica, à abertura do mercado, à concorrência
internacional e às oportunidades que surgiam, as grandes empresas locais passaram a
enfatizar ainda mais a profissionalização e a cuidar da renovação de suas imagens e
marcas através de reforço na comunicação e do lançamento mais freqüente de novos
produtos. A ênfase na diferenciação tornou-se uma estratégia de vendas ainda mais
necessária, uma vez que o crescimento do mercado fizera surgir uma série de pequenas
marcas voltadas para exploração de fragrâncias e fórmulas consagradas mundialmente
com nomes famosos,34 algumas das quais utilizando a venda direta para desenvolver
seus negócios em regiões de difícil acesso para a distribuição tradicional.35 Para
fortalecer suas posições frente a novos entrantes e aumentar as barreiras de entrada no
mercado, as grandes empresas do setor passaram também a trabalhar com médicos,
esteticistas, microbiologistas e químicos na pesquisa e desenvolvimento36 de novos
produtos.37
Por fim, no final dos anos 90 a desvalorização do Real, em janeiro de 1999, teve
impacto tanto positivo quanto negativo na indústria. Do ponto de vista positivo, a
desvalorização do Real tornou os produtos importados mais caros. Quanto ao impacto
negativo, derivado da perda de poder aquisitivo da população, foi relativamente pequeno
na estrutura da indústria local, uma vez que os grandes supermercados refrearam um
pouco o impacto sobre os preços e o consumidor, após um período de retração, voltou a
consumir as marcas de qualidade.38
Esperava-se que no ano 2000 a indústria de cosméticos brasileira passasse para a quarta
posição mundial em termos de faturamento.
34 Dantas, V. Indústria de cosméticos renova imagem. O Estado de São Paulo, 06.08.1993; Karam, R. Omarketing é a diferença. Gazeta Mercantil, suplemento Por Conta Própria, 24.09.97, p. 7.35 Karam, R., O marketing é a diferença. Gazeta Mercantil, suplemento Por Conta Própria, 24.09.97, p. 7.35 Moraes, A.L. Vendas porta a porta rendem US$3 bi. Gazeta Mercantil, 15.03.1996, p.C-8.36 Pastor, L. Renew traz novo consumidor para a Avon.Gazeta Mercantil, 17.05.1996, p.C-7.37 Fuoco, T. Cosméticos, nova linha do Almeida Prado. Gazeta Mercantil, 22.09.1997, p.C-5.38 Marcas tradicionais continuam nas prateleiras. Gazeta Mercantil, 22.05.1999, p.A-7.
78
4.1.2 Estratégias Competitivas
Através do histórico podem-se identificar as estratégias competitivas adotadas pelos
participantes nesta indústria altamente globalizada de perfumaria e cosmética.
Um primeiro grupo estratégico é formado por empresas multinacionais de atuação
global que operam através de lojas de varejo sofisticadas e importadoras. Neste grupo
encontramos nomes como Givenchy e Dior, cujo público alvo é composto na maioria
por consumidores da classe alta e média alta. De modo geral, estas empresas têm
consumidores fiéis, que apreciam qualidade e gostam de traduzir através dos produtos e
imagens a eles associadas a sua própria personalidade.
Outra estratégia de competição global é adotada por indústrias como L’Oréal, Wella,
Maybelline, Revlon e Sheiseido que adotaram a distribuição de produtos de consumo de
massa, vendidos em supermercados, drogarias, lojas de desconto e salões de beleza,
como principal arma competitiva. Nestes casos, o tripé qualidade, preço e comodidade
são os principais fatores de compra para a clientela.
A terceira estratégia de atuação escolhida pelas multinacionais é a venda direta de
produtos de consumo de massa adotada pela Avon e Mary Kay. Estas empresas utilizam
a figura do consultor de beleza apoiado por catálogos de produtos para atingir
consumidores para os quais é importante a orientação de um especialista e em mercados
nos quais a distribuição tradicional tem pouca penetração.
Além dessas empresas de atuação global, o mercado nacional é composto por empresas
domésticas com grande penetração no setor ou com atuação limitada a uma região,
geralmente atuando em nichos de mercado, e competindo seja por diferenciação, seja
por preço através da venda de produtos populares.
Três das líderes brasileiras do setor - O Boticário, Água de Cheiro e L’Acqua de Fiori -
adotaram uma estratégia de diferenciação, desenvolvendo produtos distintos e
exclusivos, e antecipando tendências em embalagens, frascos e perfumes. Estas
empresas tomam cuidado especial na construção de suas marcas e imagens, e, nas lojas
exclusivas e franqueadas, cuidam de todos os detalhes desde o padrão visual até o
79
treinamento dos vendedores para garantir o bom atendimento aos clientes. De modo a
garantir fidelidade à marca, os produtos comercializados transmitem sofisticação, sendo
vendidos como um conjunto de benefícios adequados à personalidade e imagem dos
usuários39.
Outro grupo estratégico é formado por farmácias de manipulação como Raízes, Valmari
e Dermatus. Estas empresas têm pequeno porte e se especializaram na engenharia de
produtos, desenvolvendo fórmulas específicas para os clientes conforme o tipo de pele e
necessidade40. Em geral, contam com um público fiel que consome os produtos mais
pelos benefícios específicos associados aos ingredientes do que pela imagem que eles
transmitem. Nesta linha, a estratégia de comunicação das empresas não busca criar uma
imagem única para cada produto. Ao contrário, o que é enfatizado é a marca da empresa
como capaz de criar soluções específicas para cada cliente.
Empresas como Chlorophylla, Juli & Burk, THB, Campele, Companhia da Terra
formam um terceiro grupo de participantes nacionais no mercado cuja estratégia tem
sido a cópia de produtos importados (como por exemplo Yves St. Laurent e Calvin
Klein) no que se refere a nomes, formatos e fragrância. Nestes casos enfatiza-se na
comercialização a possibilidade de se comprar um produto “importado” e com forte
imagem associada a preço baixo. De modo geral, como os produtos têm pouco valor
agregado, as empresas oferecem uma grande variedade de fragrâncias para que o
consumidor volte a comprar da empresa, trocando apenas o perfume.
Finalmente, um último grupo se destaca pela adoção da venda direta como estratégia de
atuação. Este grupo é formado por uma série de pequenas empresas e franquias
domiciliares de menor expressão a nível nacional, como a Jacques Lafont, mas recebe o
reforço de uma das líderes do setor de perfumaria e cosmética do Brasil: a Natura. Em
comum com as demais, a Natura tem o fato de ter optado por um estratégia de canal
diferenciada, baseada no sistema de venda porta-a-porta através de consultoras de
beleza, sem colocação de produtos em prateleiras. Diferente das outras, no entanto, a
Natura se destaca por ter adotado também uma estratégia de diferenciação, utilizando-se
39 Santos, P. Essências e fragrâncias. Mercado Global, 70 :52-61, 1987.
80
da proximidade com os clientes para desenvolver produtos de acordo com os anseios de
seu público-alvo e de alto valor agregado.
Sob o ponto de vista da internacionalização, apenas duas empresas partiram para essa
estratégia: O Boticário e Natura41.
4.2 O Caso de O Boticário
4.2.1 Histórico42
A Hudson José Botica Comercial Farmacêutica Ltda - nome de fantasia “O Boticário”-
foi criada em Abril de 1977 por Miguel Krigsner, que ainda atuava como presidente da
empresa por ocasião da realização desta pesquisa, e mais três sócios. O investimento
inicial de U$3.000 visou estabelecer uma farmácia de manipulação em Curitiba dentro
de um conceito de boutique, conforme explica Artur Grynbaum, Diretor Comercial de O
Boticário.
“Já naquela época (O Boticário) era uma farmácia diferente. Curitiba
não era a cidade destaque que é hoje (…) e, como acontecia em outras
cidades menores, as pessoas gostavam de ir ao Rio e São Paulo para
comprar roupa em boutique. (…) A nossa farmácia não deixava de ser
uma espécie de boutique (…) você era atendido a portas fechadas,
com ar condicionado, música ambiente, com lugar para sentar e tomar
cafezinho.”
40 Jovchelevich, R. Perfumaria e cosméticos têm bom mercado. Folha de São Paulo, 24.07.1994.41 Cohen, S. O Boticário e Natura partem para conquistar os portugueses. O Globo, 09.05.1993.42 O Boticário: do naturalismo à ecologia. Mídia e Mercado, dez. 1990, p.28-32; Fudissaku, S. A farmáciaque gerou um império. Pequenas Empresas, Grandes Negócios, 1 (3) :24-28, 1989; entrevista com ArturGrynbaum, Diretor Comercial.
81
A pouca concorrência internacional em virtude da restrição à importação, na década de
80, favoreceu o crescimento da farmácia. Na época não existia muita opção de
perfumaria e cosmética e a população tinha que escolher entre produtos disponíveis em
farmácias e supermercados, comercializados através de venda porta a porta, como a
Avon, ou vendidos poucas importadoras.
A identificação de uma tendência ao naturalismo fez com que Krigsner adotasse
ingredientes naturais no desenvolvimento dos primeiros produtos dermatológicos
voltados para atender as classes A e B.
“O período era favorável ao natural e assim nosso slogan virou ‘O
Boticário - produtos naturais’. Iniciamos o teste na farmácia com três
produtos, um creme de algas, um perfume chamado de O Boticário, e
um xampu. Precisávamos de aceitação e as pessoas começaram a
gostar.”
A boa aceitação dos produtos levou ao desenvolvimento de novos cosméticos na mesma
linha. Uma vez que o preço não parecia ser uma limitação, os sócios acreditaram no
negócio e passaram a se dedicar cada vez mais ao segmento de cosméticos, fazendo
cursos no exterior, pesquisas de formulação e de mercado. Para divulgação dos produtos
contavam com a propaganda boca-a-boca feita pelos consumidores satisfeitos com sua
qualidade.
A escalada da produção e dos negócios da empresa veio com a abertura de uma loja no
então recém-inaugurado aeroporto Afonso Pena, em Curitiba, em 1979.
“A loja no aeroporto foi o pontapé inicial da brincadeira. Já tinhamos
um portfolio de uns 50 produtos, uma cara de loja. (…) Foi uma
abertura estratégica para fazer conhecidos os produtos. As pessoas
gostaram muito. No aeroporto você nunca tem muita coisa para fazer,
então começa a ‘fussar’ – em uma loja diferente ainda mais. (…)
Muitas pessoas que vinham para Curitiba compravam para levar de
presente. Aí começou a acontecer de pessoas falarem assim: você vai
82
para Curitiba (…) tem uma lojinha assim no aeroporto, pode comprar
um perfume pr’a mim? As comissárias de bordo viraram ‘sacoleiras’.”
Além da malha informal de distribuição que começou com as comissárias de bordo, ao
mesmo tempo consumidoras e revendedoras, a empresa passou também a fazer entregas
via reembolso postal a consumidores que entravam em contato direto com a empresa
através do endereço e telefone que iam impressos na parte de baixo das embalagens. Na
época, chegou-se a enviar por reembolso postal cerca de 500 produtos por mês para
pesssoas que os revendiam em lojas mistas.
“Não se falava em loja exclusiva e às vezes nem em lojas. A primeira
cliente que a gente teve comprou um monte de produtos e em um chá
vendeu tudo em Brasília. (…) Outras pessoas compravam os produtos
e colocavam em lojas de confecção, óticas, joalheiras, lingerie. (…) O
que existia era uma relação mercantil: toma o dinheiro, toma o
produto. Só que aí a gente começou a ver o negócio tomar vulto e
inaugurou o primeiro módulo da fábrica em 1982.”
Paralelamente à construção dos primeiros 1000 m2 de fábrica em São José dos Pinhais,
o grupo investia na imagem da marca e dos produtos. Uma oportunidade que não foi
desperdiçada foi a compra, a preço baixo e a prazo, de embalagens sofisticadas do
Grupo Silvio Santos que havia desistido de entrar no mercado de cosméticos.
O aumento do volume de produção levou O Boticário a avaliar a necessidade de
estruturar um canal de vendas para atender às pessoas que insistiam em querer
comercializar os produtos. A adoção de franquias como estratégia de crescimento foi
reflexo da falta de dinheiro para investir em propaganda e colocar os produtos nas
prateleiras de supermercados e drogarias no eixo Rio-São Paulo e da possibilidade de ter
maior controle na venda de produtos e cuidado com a marca. Os primeiros revendedores
do produto acabaram se transformando em distribuidores regionais e depois, com a
adoção do modelo de franquia, master franqueados. Além da revenda do produto,
passaram a ser responsáveis pelo serviço e por credenciar pessoas.
83
“A gente tinha uma relação mercantil com as pessoas, vendíamos os
produtos e as pessoas faziam o que quisessem com eles. Não tinha
nenhum controle de atendimento, nenhum modelo, nada. (…) De
repente a gente percebeu que existia uma oportunidade de negócio, de
definir uma cara. A gente nem sabia o que era franchising, aliás
ningúem sabia, mas começamos a olhar como funcionava e então
definimos o caminho. Fomos pioneiros no Brasil, (…) chegamos em
1987 a ter mais de 1100 pontos de venda.”
A propaganda a nível nacional passou a ser adotada em 1984. Até então a empresa
contava apenas com o boca-a-boca ou fazia pequenas inserções nos jornais regionais de
Curitiba. O crescimento do número de franqueados, uns 300 na época, aumentou o risco
das divulgações feitas por conta própria prejudicarem a credibilidade da marca e
quebrarem o padrão do negócio (no Nordeste falava-se de produtos artesanalmente
preparados e no Sul de produtos naturais). Assim, O Boticário começou a fazer
propaganda em revistas femininas de circulação nacional que davam status ao produto.
A utilização da televisão só foi feita em 1987, visando atender pontos de venda distantes
dos grandes centros.
Da expansão e do aumento da competitividade no setor veio a preocupação com o
atendimento prestado aos clientes. Para isso em 1986 foi desenvolvido um treinamento
básico oficial para as vendedoras-balconistas ministrado por instrutores da matriz para
garantir a padronização do atendimento desde o vestiário até as normas de conduta.
Ainda assim, em 1987, foi necessário fazer uma adequação da estrutura do negócio.
“Em 1987 a gente decidiu que não queria mais loja mista. Já tinhamos
bastante loja exclusiva e saimos de 1100 para 800 pontos de vendas. E
logo dois anos depois voltamos para 1200.”
Entre 1987 e 1992, O Boticário fechou mais de 150 lojas, buscando reestruturar-se.
Entre as medidas adotadas encontravam-se o estabelecimento da franquia de forma mais
completa, desenvolvendo-se manuais de padronização de procedimentos. Além disso,
foram reformulados os contratos de franquia e profissionalizadas as relações com os
84
franquiados.43 As linhas de produto foram expandidas, de modo a reduzir a sazonalidade
das vendas.
A década de 90, particularmente sua segunda metade, assistiu a um crescimento
acentuado do mercado brasileiro de cosméticos. Entre 1992 e 1997, por exemplo, o
faturamento da indústria passou de US$ 1,7 bilhão para US$ 3,250 bilhões. O
faturamento de O Boticário acompanhou este crescimento.
A entrada de produtos importados no mercado brasileiro, além do ingresso de
multinacionais, provocou acirramento da competição, levando O Boticário a modificar
suas estratégias e a adotar medidas que visavam aumentar sua competitividade. Entre as
medidas adotadas em 1995 destacaram-se a adoção de novos sistemas de custeio e as
parcerias com fornecedores, com vistas à redução de custos.44
A empresa necessitou reposicionar algumas de suas linhas de produto. Depois de um
bem-sucedido ingresso no segmento de adolescentes do sexo feminino, com a linha
Thaty, O Boticário fracassou, em 1995, na tentativa de introduzir novas linhas dirigidas
aos segmentos de pré-adolescentes, do sexo masculino e feminino.45
Outro problema que O Boticário teve que enfrentar, para fazer face ao crescimento, foi a
ampliação do tamanho de suas lojas. De fato, o tamanho médio das lojas tornara-se
insuficiente para permitir a exposição da linha de cerca de 400 produtos fabricados pela
empresa. A solução encontrada foi o desenvolvimento de novo projeto arquitetônico,
com uma loja mais ampla, em que a venda se realizava segundo um modelo de auto-
serviço assistido.46
Ainda em 1997, a empresa realizou um programa de reengenharia, modificando sua
estrutura operacional. Entre as medidas adotadas estavam a desativação do sistema de
distribuição utilizado, no qual cabia ao franqueado master a responsabilidade pela
distribuição em sua região, que foi substituído por um sistema informatizado
43 Acertou quem fez uma boa faxina. Exame, 27.05.1992, pp.76-83.44 Costa, F. Despesa na ponta do lápis. Exame, 10.05.1995, p.77.45 Balbi, S. Boticário muda seus produtos para os jovens. Jornal do Brasil, 28.08.1995, p.11.46 Bergamasco, C. Fabricantes de cosméticos estão otimistas. Gazeta Mercantil, 24.09.1997, p.C-7.
85
interligando todas as lojas, de modo a permitir que os pedidos fossem dirigidos
diretamente ao depósito central da empresa. O controle e despacho de produtos passou a
ser realizado por uma empresa de logística terceirizada, a DDF Logística, do grupo
Philips.47
Em 1999, a empresa prosseguia em sua estratégia de cobertura mais ampla dos vários
segmentos do mercado, procurando dimensionar melhor sua linha, fortemente
concentrada nos segmentos de faixa etária menor, para atender ao público adulto.48
4.2.2 Dados sobre a Internacionalização de O Boticário
Os dados sobre a internacionalização de O Boticário disponíveis na mídia são
imprecisos. Ainda assim, a título de mapear o tamanho das operações da empresa e
permitir um maior entendimento do processo pelo qual a empresa passou, podemos
listar algumas informações.
Em 1985, a empresa dispunha de 480 lojas no Brasil. Em 1986, iniciou as operações no
mercado português. Em 1987, dispunha de 21 lojas franqueadas no exterior, sendo 16
em Portugal e as demais localizadas na Noruega, Escócia, Chile e Estados Unidos. No
mercado nacional a empresa tinha 1100 pontos de vendas.49
Em 1990, a empresa contava com um total de 920 lojas, dez próprias e 910 franqueadas,
sendo 17 no exterior.50
Em 1992, O Boticário dispunha de 23 lojas em Portugal. As vendas em 1992, no
mercado português, foram de 600 mil unidades, com um faturamento de R$ 800 mil.
Além disso, a empresa havia aberto duas lojas na Inglaterra. 51 Ainda em 1992, O
Boticário modificou sua estratégia de atuação no Chile, para enfrentar as barreiras que
47 Alves, U. O Boticário fica mais ágil com distribuição terceirizada. Gazeta Mercantil, 19.02.1997, p.C-8.48 Moraes, A.L. O Boticário troca de agência. Gazeta Mercantil, 03.03.1999, p.C-6.49 O Boticário: do naturalismo à ecologia. Mídia e Mercado, dez. 1990, p. 28-32.50 Empresários do perfume. Pequenas Empresas, Grandes Negócios. 2 (12) :28-34, 1990.
86
vinham dificultando sua expansão nesse mercado, substituindo as lojas pelo sistema de
vendas domiciliares.52 No Brasil a empresa voltara a expandir, detendo 1200 pontos de
vendas entre lojas próprias e franquias.
Em 1993, a empresa dispunha de 1230 lojas no Brasil, entre franqueadas e próprias, e 34
lojas franqueadas em Portugal. Além disso, operava uma franquia em Assunção, no
Paraguai. Naquele ano foram fechadas as duas lojas na Inglaterra e suspensas suas
operações no Chile.53
Em 1995, a empresa dispunha de 1.270 lojas franqueadas e 14 próprias, além de 56 lojas
em Portugal e cinco na Espanha54. Estava realizando estudos para instalação de pontos
de venda no Uruguai e Paraguai.
Em 1996, a empresa tinha 1433 lojas no Brasil, sendo 22 próprias, além de 54 unidades
em Portugal, tendo ainda lojas na Espanha, México e Peru, e distribuidores no Canadá e
no Japão.55
Em 1997, O Boticário dispunha de 1.447 lojas franqueadas e 24 lojas próprias no Brasil,
além de 59 lojas no exterior e cerca de 300 pontos de venda no Canadá e no Japão.56
Estava realizando estudos para iniciar operações no mercado argentino em 1998.57
Em 1998, a empresa tinha proximadamente 1.588 lojas no Brasil; mantinha 65 lojas em
Portugal, duas no México e duas no Peru.
Em 1999, tinha 1.608 lojas no Brasil58, três lojas no Peru e estava presente ainda no
Japão, Canadá, México, Bolívia, Espanha e Portugal. Pretendia aumentar o número de
lojas no Peru.59
51 Acertou quem fez uma boa faxina. Exame, 27.05.1992, p.76-83.52 Tardivo, R. O Boticário muda de estratégia de vendas no Chile. Gazeta Mercantil, 13.05.1992, p.30.53 José, H. O Boticário quer abrir franquias na Espanha. Gazeta Mercantil, 30.10.1993, p.12.54 Boticário, agora na Espanha. Gazeta Mercantil. (Relatório: Indústrias do Paraná), 29.11.1995, p.4.55 Alves, U. O Boticário fica mais ágil com distribuição terceirizada. Gazeta Mercantil, 19.02.1997, p.C-8.; Nakamura, P. Boticário prevê crescimento de 10%. Gazeta Mercantil Latino-Americana, 27.01.1997,p.25.56 Bergamasco, C. Fabricantes de cosméticos estão otimistas. Gazeta Mercantil, 24.09.1997, p.C-7.57 Nakamura, P. Boticário prevê crescimento de 10%. Gazeta Mercantil Latino-Americana, 27.01.1997,p.25.58 Rosa, A. Boticário investe em linha de higiene pessoal. Gazeta Mercantil, 14.07.1999, p.C-1.
87
Em 2000, havia 1750 pontos de vendas no mercado nacional e 60 em Portugal. Estava
ainda presente no Peru, Bolívia, Paraguai, Japão, México e Canadá. A entrada na
Argentina continuava sendo adiada.
4.2.3 O Processo de Internacionalização da Empresa60
Até meados dos anos 80, O Boticário manteve contatos comerciais no exterior com
pessoas interessadas em revender os produtos numa relação de compra e venda como a
que existia no mercado nacional. Em 1984, por exemplo, a empresa estava presente na
Bolívia através da comercialização de produtos para uma revendedora.
Em 1986, no entanto, a empresa tomou a decisão de estabelecer uma loja em Portugal,
dando início ao que se pode chamar de internacionalização oficial da empresa. Esta
decisão seguiu, de certa forma, o mesmo modelo de crescimento do mercado interno,
com a empresa se estruturando em torno de uma demanda de consumidores.
“Até hoje, se você for ver, eu tenho um banco de dados de mais de 800
nomes de pessoas querendo trabalhar no exterior. (…) Mas a gente
tem que ter cuidado. Muitas vezes a pessoa quer sair do país, por
questão de segurança etc (…) E aí lembra que negócio ia bem no
Brasil que não tem no local e lembra d’O Boticário. (…) É muito
difícil encontrar fora uma marca única com tantos produtos, no setor
de perfumaria”
Com menos de 10 anos de existência, O Boticário ainda tinha oportunidades de
crescimento no mercado interno e não tinha estrutura interna adequada para planejar
uma expansão em larga escala para o exterior.
59 O Boticário expande sua marca na América Latina. Gazeta Mercantil Latino-Americana, 11.01.1999,p.18.60 Entrevista com Artur Grynbaum, Diretor Comercial; José, H. O Boticário quer abrir franquias naEspanha. Gazeta Mercantil, 30.10.1993, p.12; Tardivo, R. O Boticário muda de estratégia de vendas noChile. Gazeta Mercantil, 13.05.1992, p.30.
88
“Se você considerar que hoje a empresa tem 23 anos, ela teve um
crescimento muito forte. A operação era muito rápida e exigia uma
concentração muito grande no Brasil que era o principal filão e onde
se crescia a passos largos (…) E como toda empresa que estava
iniciando, não tinha aquela estruturação, você fazia o estratégico de
manhã e na parte da tarde o operacional. (…) Para ir para fora a
empresa tem que estar numa fase amadurecida.”
Mesmo a situação politico-econômica da época, com abertura de mercado e o interesse
de empresas estrangeiras no Brasil não se constituíam em fatores suficientes para a
expansão. Como observou Artur Grynbaum, ponderando os riscos envolvidos em não
atender adequadamente ao mercado doméstico, com todas as oportunidades que se
apresentavam, e de não diversificar mercados, mantendo as operações concentradas no
Brasil:
“São dois riscos. Tem o mercado ainda inexplorado e a estabilidade
econômica, e o fato de não se colocar todos os ovos na mesma cesta,
de pensar em hedge… Mas não era a estória do ‘vou morrer se não
tiver receita vindo de moeda forte’…”
A quantidade de pessoas interessadas em revender os produtos de O Boticário no
exterior, no entanto, pressionava constantemente a empresa para a internacionalização.
Ao mesmo tempo, a empresa sabia que tinha um sistema de venda de sucesso, com boa
aceitação dos produtos, que podia tentar repetir fora do Brasil.
“Num primeiro momento eu diria que (a decisão de ir) foi 75%
‘porque me querem’ com 25% de ‘eu vou’. Hoje é 100% de ‘eu vou’.
Porque, ou você embute no seu planejamento estratégico que você vai
e se prepara, ou não dá certo – e tem que ser uma decisão da empresa
como um todo, não adianta ser só do comercial ou do presidente, pois
sozinho não se faz nada.”
89
O fator que mais restringia a internacionalização, no caso da empresa, era o processo
produtivo que envolvia não só troca de nome dos produtos, mas também tradução da
rotulagem e modificações na formulação.
“ Tem perfumes que eu vendo um milhão de unidades por ano aqui e
aí vendo 2.000 no mercado de lá. O lote econômico não é interessante.
Tem que olhar isso.”
A análise puramente econômica, segundo Grynbaum, não ajudava na decisão de
internacionalização.
“ Não houve análise econômica porque nunca, no momento zero, vai
fazer sentido. Só se você fizer um budget de cinco anos, mas isso é
modelo de multinacional… e nem elas têm 100% de certeza de
sucesso. Elas vão e repetem o modelo. Você vê muita multinacional
quebrar a cara e sair fora, perdendo milhões de dólares porque repetiu
o modelo tradicional… Claro que tem um modelo econômico, quando
vou entrar num local, faço os orçamentos, estimo a venda, mas...como
se estima venda? Você pode ler o que quiser, tantas pessoas, tal idade,
renda é tanto, distribuição de mercado é tanto, e daí? Que garantia eu
tenho de que o percentual que eu faço aqui vou conseguir lá? E nem
dá para usar o Brasil como referencial, porque aqui está estourado
devido ao sucesso… Então, faço um corte lá e tento… mas não tenho
garantia…”
Ainda assim, aceito o desafio da expansão, a escolha de Portugal baseou-se em três
critérios: oportunidade de negócio com profissionais que já eram conhecidos da
empresa; percepção da empresa de que Portugal era a porta de entrada para o mercado
europeu; e o suposto conhecimento de idioma e costumes de Portugal pelos brasileiros e
a associação dos consumidores portugueses com o Brasil, que ajudariam na implantação
da empresa.
“Bom, na verdade já vinha aquela estória… como faremos para ir para
fora do Brasil? Aí você vai pensando e começa a procurar fatores que
90
facilitariam a vida e aí cai no famoso idioma, que parece que é a porta
inicial que se abre para você (…) Era um mercado um pouco mais
fácil de entrar do que outros mercados porque não tinha a barreira de
idioma, seja para as pessoas que você tinha que mandar para lá, seja
dos consumidores que iam conseguir ler o produto e iam fazer
referência com o Brasil e com a marca O Boticario, que iria ter algum
significado.”
Inicialmente o fator de maior peso em relação ao idioma não era a comunicação oral,
mas a descrição dos produtos. Mais do que a fluência na língua (os sócios tinham
origem boliviana e falavam perfeitamente o espanhol), a pouca necessidade de
adaptação na produção parecia fundamental.
“(Falo de) toda a base de produtos, rotulagem… vamos dizer, teria que
fazer 1000 unidades pr’o mercado da Inglaterra. Não compensaria
mudar embalagem etc. No mercado de Portugal poderia utilizar os
produtos, mudava-se o nome de deo-colônia para Eau de Toilette, o
resto poderia utilizar. Esta era a facilidade.”
Em relação à escolha do parceiro de negócio, o fator decisivo foi o conhecimento e
relacionamento prévio com a empresa. O Boticário recebia uma série de pedidos de
franquias, mas mesmo considerando que a internacionalização poderia ser interessante,
havia o entendimento de que ela só seria bem sucedida se houvesse confiança na
capacidade empreendedora do franqueado.
“A gente tinha um grupo de franqueados, em São Paulo, que tinha
familiares em Lisboa e que estava indo muito bem com o negócio
aqui. Eles vieram nos procurar para uma franquia em Portugal. Aí
casou com nosso interesse em abrir um mercado lá.”
A escolha do modo de entrada foi imediata, pois a empresa entendeu que para ter
sucesso deveria repetir o modelo de atuação que conhecia bem, que era a franquia.
91
“Aqui no Brasil foi assim: vou ou não vou? Vou. Como? Repetindo
meu modelo de sucesso, independente de volume. Vou tentar levar
para lá o que eu tenho know-how de operação, não adiantava querer
entrar com porta-a-porta, eu não domino porta-a-porta. Eu domino
loja, se você falar de retailing eu discuto o que você quiser, estou por
dentro. Então vou com franquia, mas com quem? Com os franqueados
que eu conhecia e sabia que tinham algum know-how…”
Assim, a entrada em Portugal foi feita através de três lojas administradas pelos
franqueados de São Paulo em associação com os parentes de Portugal. Produzia-se no
Brasil e enviavam-se as mercadorias para as lojas no exterior, que tinham a mesma
relação de franqueados com a empresa. Como suporte, a empresa fazia acordos na mídia
local.
As dificuldades com as diferenças de cultura apareceram já no início:
“Então, tinha uma soma de aspectos positivos para ir, só que quando
você chega lá, esbarra em algumas coisas. Tudo bem, o produto, a
língua.... Mas a língua já não é a mesma… e os costumes… você mal
sabe que os costumes muitas vezes são tão diferentes. Nós somos
conhecidos aqui por ter uma marca arrojada, marca que sempre ousou,
que sempre inovou em campanhas e tal. Vai inovar numa cidade
daquelas (…) Tinha uma propaganda que um cara estava cheio de
beijos na camisa, ia descendo do pescoço pelo peito… aqui foi o
maior frisson. Lá a gente ficou sem saber: ‘botamos a campanha no ar,
ou não’? Eu não sabia o que fazer. A campanha era muito boa, mas eu
tinha um grande receio de como os portugueses iam receber… se não
era ousado demais para lá. Eu ainda fui peitudo, botei a propaganda no
ar e, graças a Deus, foi tudo bem. No dia seguinte, estavam
perguntando quem era o rapaz.”
Uma das maneiras encontradas pela empresa para lidar com a diferença cultural foi a
contratação de gerentes brasileiras. Estas serviam para ensinar a O Boticário aspectos da
92
cultura local uma vez que já estavam morando no país há mais tempo, e também para
gradualmente ensinar aos funcionários portugueses as características da empresa e da
marca.
“Na época eu até gostava de trabalhar com gerentes brasileiras que
eram mais ousadas, às vezes tinham trabalhado conosco aqui e tinham
ido pr’a lá. Para você ter uma idéia, teve uma brasileira que [depois da
propaganda da camisa] comprou uma camisa de smoking e encheu de
batom e colocou na vitrine. Maravilhosa a iniciativa. As pessoas
olhavam e faziam referência automática à propaganda. Mas tinha este
negócio de ousar um pouco com os costumes tradicionais. (…) Até
você entender como é a abordagem, tem um processo de
aprendizado.”
Outra dificuldade enfrentada foi a falta de estruturação interna da empresa para o
mercado externo. Apesar de O Boticário ter decidido internacionalizar-se, não criou
originalmente uma área dedicada a atender às necessidades da nova operação.
“É difícil entrar redondo [num país], a gente demora para acertar…
tem uma dificuldade de adaptação na entrada. Mas, na verdade,
também teve – não posso negar – o fato de que nós não abraçamos a
operação, pelo contrário. Demos atenção, mas não foi com aquele
fervor (…) É que se entrou por um motivo, achando que era a porta de
entrada na Europa, e quando você faz uma análise mais técnica, com o
sangue mais frio, você vê que não é porta de entrada e que é um
mercado pequeno. O tamanho de Portugal, como país, cabe aqui
dentro de alguns de nossos estados e o consumo lá não é alto. Eu
tenho um custo e o retorno é no longo, longo prazo. Então, hoje eu
tenho a operação, vai bem, mas está longe de ser a menina dos meus
olhos. É um modelo de sucesso, não dá para negar. Muita empresa que
foi para lá, fechou (...) E no processo de instalação de franquia você
tem que estar muito perto do franqueado, pelo próprio conceito do
negócio e lá é mais difícil.”
93
Esta necessidade de maior interação com o franqueado e o relativamente pequeno apoio
da matriz refletiram-se também no desempenho dos franqueados em Portugal.
Conseqüentemente, aos poucos a empresa percebeu que precisava repetir o modelo de
expansão utilizado no Brasil, que era necessário manter uma estrutura interna própria
para atender o mercado externo e ter um parceiro de negócios não só conhecido, mas
com espírito empreendedor e capacidade de fazer o negócio crescer no local.
“(…) Aí você começa a entender que não adianta querer desembarcar
num local com uma lojinha só (…) Que, na verdade, a teoria que todo
mundo fazia do tipo ‘vai lá, experimenta’ só funciona se você vai para
uma terra inexplorada, um mercado que não é maduro, onde ninguém
tivesse acesso a tais classes de produto e aí você teria uma grande
demanda. Ou você pode até abrir só uma loja para sentir como é o
comportamento do consumidor e depois fazer o desembarque de uma
marca. Mas não dá para fazer desembarque de marca só com uma loja.
Pode ter casos, mas são muito raros. (…) E a própria gestão interna do
negócio, não era uma gestão 100% preparada. (…) Acabou tendo um
cargo de Diretor de Operações Internacionais, mas a gente não
conseguiu traduzir o modelo.”
Foi neste momento que O Boticário e os franqueados reavaliaram a estratégia de
negócio: ou fechavam a operação, ou a empresa assumia a responsabilidade de torná-la
bem sucedida. Não se tratava apenas de os produtos serem bem acolhidos, mas de ter
volume de produção e venda que justificasse o empreendimento, e a empresa entendeu
que os fatores de sucesso do Brasil que deveriam ser repetidos no exterior eram
presença local (em número de lojas) e dedicação à ampliação do negócio.
“[Neste tipo de operação] é preciso um empresário que tenha a
estrutura básica: conhecimento do mercado local para operar e não só
fazer uma tentativa.”
Nesta altura, a empresa já tinha outras operações no exterior e começou também a
reavaliá-las.
94
“Fiz isso no México: falei, ‘olha vamos acabar com esta operação
porque não está dando dinheiro para ninguém’. Isso foi depois de
Portugal. Fechei a operação, uma unidade em Cancún. Tinha outra
pessoa no Canadá. (…) Na introdução de uma marca em mercado
maduro, ou você faz como gente grande e aporta conhecimento,
atenção, grana – e quando falo grana, não é a grana do produto, que o
produto sai barato, é o negócio da marca, conceito, ponto de venda,
loja, ambiente físico, realização de eventos etc. – ou você não cresce.
(…) Então, esses negócios miudinhos que a gente tinha, eu estou
terminando com quase tudo, porque não têm futuro”.
Em Portugal isso implicou em uma mudança de diretriz. Um executivo da empresa
assumiu a operação por dois anos e, depois, foi feita a transição para um master
franqueado local.
“O brasileiro fez a segunda passada do bastão, ou seja, da questão do
franqueado anterior para o outro modelo, de abertura de mais lojas.
Não lembro o número exato, mas vamos chutar, umas 17 lojas…
houve uma abertura neste sentido. E aí foi o terceiro momento, com a
entrada do master franqueado local, que conhecia o mercado
português. Na verdade, nós já conhecíamos esta pessoa do Brasil - era
português, mas tinha morado no Brasil, estudado no Brasil. Eu e o
Miguel tínhamos contato direto com ele e ele acabou se interessando e
assumindo a operação em Portugal. Estas foram as três fases.”
O maior entendimento do mercado pelo master franqueado local e a repetição do
modelo de franquia também contribuíram para o sucesso da nova fase da operação.
“Temos uma integração muito forte com a comunidade local no nosso
modelo no Brasil. Então, usamos este modelo e temos hoje uma
posição conquistada em Portugal. (…) No final do ano passado, foi
feita uma pesquisa local que mostra quão simpática é a marca perante
os portugueses, eles gostam da marca. Só que é um mercado diferente
95
para operar, é um mercado maduro e os costumes também variam.
(…) O erro no desembarque de marcas fora é que muitas vezes há uma
‘comoditização’, ou seja, o modelo que deu certo aqui, eu levo ipsis
literis para lá, e aí quebro a cara. É só olhar a Wal-Mart, vendendo
esqui para neve, quando entrou em São Paulo. (…) Tem que saber se
adaptar”.
O sentimento de ser dono do negócio, importante na franquia, também foi incentivado
no terceiro momento da expansão. O Boticário mantinha 16 lojas próprias em Curitiba e
11 em Belo Horizonte em 2000 para não perder o contato direto com o mercado e
também para oferecer aos franqueados soluções que já houvessem sido testadas em suas
lojas. Esta estrutura foi mantida em Portugal, cujo master franqueado ficou também com
umas 16 lojas próprias.
“A estratégia de loja própria é fundamental. Primeiro, porque ainda é
um bom negócio. Segundo, quando eu falo em franchise, eu não
vendo um produto, mas a operação, eu só posso ensinar se eu estou
fazendo… O varejo é muito dinâmico, amanhã muda o conceito e eu
vou ficar a pé [se não tiver lojas próprias]. E, terceiro, eu uso as lojas
como piloto. Faço experiências com atendimento, com as equipes, de
produto para dizer ‘ok, funcionou, eu te vendo um modelo de sucesso,
não um teste, mas um conceito firmado.’ (…) Além disso, para o
master franqueado, a distribuidora é o bom do negócio. Quanto mais
lojas a distribuidora tem, mais o negócio se torna interessante para o
master franqueado…”
Já a produção local nunca foi adotada em virtude do pouco volume. Em comparação
com o Brasil, o mercado consumidor é muito pequeno e mais concorrido. Fatores como
uma grande retração no mercado brasileiro, ou uma estratégia de expansão para o resto
da Europa, poderiam justificar o investimento, mas o mercado brasileiro ainda era
considerado em 2000 como a grande oportunidade, apesar de as operações
internacionais estarem ganhando mais peso.
96
“A gente tem pensado… a gente tem operações fora e acha que tem
que dar um jeito da operação lá fora começar a andar a passos mais
largos do que hoje, mas sem descuidar em nenhum momento do
mercado daqui. Aqui é minha vaca leiteira. Lá é um investimento…”
Para o futuro, a empresa continuará avaliando a possibilidade de entrar em outros
mercados, tendo como base todo o aprendizado da experiência em Portugal, mas sempre
apostando no modelo de franquia.
“Efetivamente eu posso entrar sozinho hoje. O que me impede é o
conceito que a gente trabalha, de franchise (...) A gente optou pela
franchise como modelo de expansão no início por uma limitação de
capital. Hoje eu poderia entrar sozinho em qualquer canto, porque eu
posso entrar com grana própria ou pegar emprestado com um private
equity, ou coisa assim. Mas, na verdade, é o conceito todo, a gente
quer que o dono esteja atrás do negócio. E aqui em Curitiba, por
exemplo, eu estou atrás do negócio, vou nas lojas, vejo como está,
tenho uma equipe. É o que faz a coisa andar. Aquela história de que
‘os olhos do dono é que engordam o boi’. Em Belo Horizonte eu tenho
uma pessoa. Você me pergunta: ‘sua performance em BH é melhor do
que aqui?’ ‘Não’. Então, a mesma coisa se aplica quando você vai
para um país estranho: posso contratar um executivo, só que a gente
acha que tem que ficar mais comprometido do que isso. Você dá mais
valor ao que é ganho com suor.”
Um dos grandes aprendizados da empresa foi o entendimento de que é preciso
estabelecer um objetivo inicial de crescimento.
“[Eu aprendi que] não dá para ir só com uma lojinha…tem que ir com
uma estrutura, para, na verdade, tentar minimizar as chances de erro
(…) Se eu vou para abrir mercado, então tenho que ter, no mínimo, x
lojas para justificar o investimento. Se eu for fazer parceria com
alguém de fora, para me representar, é assim: no primeiro ano faço
97
cinco lojas, depois, tal e no terceiro ano tem que ter tantas… A curva
do meu investimento é assim, hoje eu perco, então tenho que fazer a
curva de retorno… Eu aposto 300 e em cinco anos o negócio me dá
três milhões. É um bom negocio? O negócio é se lançar numa base
mais estruturada, você sabe quanto quer abrir, como você opera…”
Quanto à escolha do mercado e do parceiro de negócio, passou a ser mais criteriosa e
levando-se em conta também as análises econômica e cultural.
“Em países menores, com menor distância geográfica, eu digo que o
master franqueado tem que ter quantas lojas próprias ele puder pois
vai ser melhor. Contraria um pouco o modelo de franquia, mas se for
um espaço pequeno… Outra coisa é o retorno… Por exemplo, a gente
ia para a Argentina no ano passado. Não fui, também não vou este
ano. Por que? Porque estou apostando contra o Peso. O suor da minha
testa custa R$2 para gerar US$1 e quando chegar lá pode virar ½, isso
me assusta. Os custos de operação são muito altos lá. E, terceiro, tem
toda esta rebordosa do Brasil versus Argentina. Imagina uma marca
brasileira chegando ‘muchachos estoy aqui para embelezar a ustedes’.
Sem chances. Então a gente decidiu adiar, mas se você pegar o plano
de Buenos Aires, dá para montar umas 50 lojas…”
4.2.4 Outro Relato sobre o Processo de Internacionalização
A história da internacionalização de O Boticário descrita acima baseou-se em fatos
relatados na mídia impressa ao longo dos anos e nas impressões de Artur Grynbaum,
Diretor Comercial da empresa, sobre o processo. Para enriquecer a análise, destaca-se a
seguir pontos relevantes da entrevista com Eloi Zanetti, consultor, que trabalhou
anteriormente como executivo de O Boticário, responsável pela internacionalização da
empresa. Como se verá a seguir, os aspectos mais abordados por Zanetti foram os
98
fatores internos e externos que levaram à escolha de Portugal e as dificuldades
enfrentadas e estratégias adotadas na entrada no mercado.
Segundo Zanetti, a decisão de internacionalizar não foi fruto de uma análise das opções
de expansão, com escolha do país mais apropriado para o negócio. Ao contrário, a
demanda externa foi o fator predominante no processo.
“Havia dezenas de pedidos, dado o sucesso tão grande de O Boticário
no Brasil. Pedidos de franquia da França, Alemanha, Canadá, Coréia.
Teve um grupo coreano que sabia mais d’O Boticario do que nós, (…)
mas o registro de marca, as normas no Ministério da Saúde etc. eram
muito complicados.”
Neste sentido, era mais simples para O Boticário manter-se na primeira fase da
internacionalização que era a exportação de produtos para revenda. A empresa vendia,
faturava, mas o trabalho de estabelecimento da marca, desenvolvimento do mercado e
tradução da formulação ficava com o revendedor.
“Teve um japonês, por exemplo, que durante muitos anos vendeu mais
do que Portugal. Ele importava, colocava os produtos em um
caminhão e vendia em frente de fábricas onde tinha brasileiros, depois
lojinhas pequenas. Hoje o cara tem um shopping center.”
Dentre os fatores que limitavam a internacionalização através de franquias estava a
dificuldade de modificar a linha de produção interna para adaptação de rótulos e
informações de formulação.
“… com 420 produtos numa linha, 420 registros de IMS, você pode
imaginar o trabalho. A formulação química também era complicada,
cara, demorada. Freiou muito. O Boticário podia estar em dezenas de
países.”
A característica do produto de cosmética também era um limitante. Segundo Zanetti,
nesta indústria, é possível cuidar de todos os aspectos do marketing mas só se verifica o
99
sucesso com o lançamento. Neste caso, a química surge como mais um limitante dadas
as variações climáticas de um país para outro.
“O produto de cosmética é como um tiro no escuro, é difícil adaptar a
embalagem sem saber qual vai dar certo. É como novela e pesquisa, a
gente só sabe se deu certo uma semana depois (…) E as condições
climáticas podem ser um problema. Chile, Portugal e Espanha são
muito secos. Aqui, a gente pode deixar um produto aberto e nada
acontece, lá os produtos somem dos frascos em uma semana.”
O tamanho do mercado externo comparado às oportunidades no mercado brasileiro
também tornavam a expansão internacional pouco atraente.
“Era muito trabalho com cremes, loções. Hoje são 72 lojas em
Portugal, cobrindo o país. Vale a pena? Não sei. Portugal todo não é a
zona metropolitana de São Paulo. Eu considerava a operação uma
distribuidora além do Nordeste, tão longe quanto. O mercado é
pequeno. Talvez fosse melhor investir no Brasil.”
Neste cenário de forte demanda externa e necessidade de adaptação, o pedido de
franquia para Portugal por parentes de um master franqueado no Brasil, em conjunto
com estes, surgiu como uma oportunidade viável de internacionalização pois a língua
permitia a adaptação gradual dos produtos.
“Portugal era mais fácil por causa do idioma, não era necessário trocar
toda rotulagem, formulação química. Imagine a fábrica fazendo
produção para o Brasil e tendo 500 produtos para outro país…Lá
também tinha limitantes. Há produtos cuja parte química passa aqui e
lá não e vice-versa, mas a gente foi fazendo aos poucos.”
Outro ponto que pesou a favor da internacionalização, segundo Zanetti, foi a
personalidade do fundador e presidente, Miguel Krigsner.
“Não foi uma decisão técnica. (…) A solicitação veio de fora - era
uma pressão muito grande. Miguel é judeu polônes, a família foi para
100
a Bolívia na Segunda Guerra Mundial. (…) Ele é muito intuitivo, a
empresa não planejou nada. O Miguel nasceu assim, tem um santo
muito grande e é um cara ousado, abusado, porém muito sério. Por ele,
não queria internacionalizar, dava muito trabalho (…) Mas aí foi, na
loucura. O Boticário tinha estrutura, mas foi aos trancos e barrancos.
O tempo todo não sabia se ia fazer sucesso. Fez franquia durante anos
sem saber que fazia franquia. O primeiro contrato de franquia foi 17
anos depois da primeira franquia. As empresas brasileiras são assim:
você lê tudo, mas joga fora e faz do seu jeito. Uma aventura
consciente. O Boticário contou muito com isso. O produto é intuitivo.
O pessoal fazia pesquisa dois anos e aí chegava o Miguel com uma
fragrância. E esta? E era boa. É um mágico.”
Um aspecto destacado como positivo na entrada em Portugal por Zanetti foi a
estabilidade do mercado português, cujas características diferentes de mercado acabaram
ajudando a empresa quando da estabilização da economia brasileira. É possível que
Krigsner houvesse considerado a oportunidade de aprendizado em outro mercado como
fator positivo na sua tomada de decisão.
“A entrada lá era boa porque o ramo de cosmético é muito
competitivo, exige estar atento ao mercado 24 horas por dia. Portugal
também balizava muito o mercado consumidor: o que acontece na
Europa, acontece por lá. E a operação exigiu muito da gente em
termos de qualidade, atenção ao produto, planejamento de longo prazo
(…) A gente resolvia Natal em Abril, folhetagem etc. (…) A
estabilidade nos ensinou muita coisa na administração de lojas e a
administrar retornos de 3% a 5% no máximo dos picos de venda.
Quando o Brasil estabilizou-se depois, conseguimos aplicar muito do
que tínhamos aprendido”.
O modelo de expansão adotado no Brasil não foi de todo implementado em Portugal em
um primeiro momento. Existia aqui uma estrutura de master franqueados que
mantinham algumas lojas e planejavam um certo domínio territorial de modo a
101
implantar e tornar conhecida a marca. A entrada em Portugal foi feita por portugueses
parentes de franqueados brasileiros, através de três lojas, para importação, redistribuição
e revenda. Os portugueses enfrentaram os problemas de formulação, estabelecimento da
força de vendas e da marca com apoio do Brasil, que tinha um responsável pela área
internacional. No entanto, à medida que o tempo foi passando sem que houvesse muito
retorno, a empresa O Boticário entendeu que não bastava apenas orientar, era necessário
assumir a implantação do negócio, como se fazia no Brasil. Zanetti comentou:
“No começo foi uma confusão. Até o nome em português lembrava
farmácia(…) Não andou muito. Foi preciso assumirmos o negócio,
montar uma estrutura profissional. Eu ia para lá três a quatro vezes por
ano para implantar a rede, pois na franquia você precisa mostrar a
cara. Mas isso não foi feito logo no início. (…) Ficamos com umas 10
lojas em vários shoppings e locais diferentes na cidade.”
A adaptação do produto e da linguagem ao gosto português também foi necessária até
que a marca se tornasse uma das mais conhecidas em Portugal e a franquia uma das
maiores em número de lojas.
“Sofremos muito até acertar. Nem havia amostras que fechassem
direito aqui no Brasil. Tínhamos que mandar produto lacrado em
galão, com uma seringa para retirar a quantidade para uma semana.
Amostras de cremes também. (…) E tem a questão de produtos, a
lavanda na Europa é usada para banheiro e cozinha. No Brasil, a Tati é
o produto mais vendido. (…) E na comunicação foi a mesma coisa. A
gente tinha que ser muito claro, não podia usar muita malícia e
irreverência em anúncios… Também tem coisas que não querem dizer
nada em português. Frasco, por exemplo, é bagulho, mulher velha.”
Ainda em relação à marca, adotou-se uma ampla estratégia de comunicação em diversas
mídias.
102
“Inicialmente as vendedoras eram mais velhas, tinham 40, 50 anos.
Então a imagem era de produtos para pessoas velhas. A gente investiu
muito em veículos de mídia impressa para rejuvenescer a marca.”
O treinamento da força de vendas em produtos e argumentação também foi um aspecto
importante e trabalhoso no processo de entrada em Portugal. Foi preciso não só instituir
premiações de vendas para aumentar os resultados, como também redesenhar as
campanhas para atenderem culturalmente às expectativas do povo. A contratação de
brasileiras em Portugal como vendedoras também ajudou a estabelecer a força de
vendas.
“Português não sabe vender, oferecer. Para ele é vergonha indicar
produto para alguém, é constrangimento. É feio vender oferecendo.
Durante muito tempo tentou-se quebrar esta característica cultural (...)
Premiação por vendas não dava certo, os portugueses não gostavam
pois tinham pena de quem não atingisse. Além disso, tinha o problema
da entrega do prêmio: se era viagem, a mulher não podia ir sozinha.”
Finalmente, o respeito à cultura local foi fundamental na entrada e estabelecimento no
novo mercado. Como estrutura, Portugal passou a dispor de uma administração local
com departamentos próprios de marketing, pesquisa, vendas, treinamento e distribuição,
que seguiam a orientação da matriz brasileira.
“Tem que respeitar muito a cultura local, entender o local onde se está
entrando. Em Portugal ser português, na Espanha, espanhol. O
Boticário é assim no Brasil, na Bahia é baiano. Tem produtos que em
Minas vendem dez unidades e no Rio Grande do Sul são um sucesso.
A cor do batom é diferente, o perfume é para se sentir bem no
Nordeste e é arma de sedução no Sul.”
103
4.3 ANÁLISE DO CASO
Foram apresentadas, no Capítulo II, as diferentes abordagens no campo da
administração que têm sido usadas no estudo do processo de internacionalização de
empresas, e que são divididas entre teorias de cunho comportamental e teorias de
enfoque econômico. Neste capítulo é feita uma análise comparando a experiência de O
Boticário com as teorias de internacionalização e com outros estudos brasileiros, assim
como uma avaliação do caso em relação às perguntas desta pesquisa.
4.3.1 O Caso “O Boticário” à Luz das Teorias de Internacionalização
da Firma
O Boticário e as Teorias Comportamentais
As teorias comportamentais sobre o processo de internacionalização enfatizam a
existência de uma cadeia de estabelecimento em estágios, com escolha de mercados
associada à distância psicológica e a mudança de estágios sendo feita à medida que a
empresa adquire maior conhecimento do mercado.
No caso de O Boticário, a empresa de fato passou pelos estágios de não exportação, para
exportação de produtos através de agentes (venda de produtos para terceiros em outros
países, que se encarregavam da venda), para posteriormente partir para o investimento
direto (estabelecimento de lojas próprias e franqueadas).
Estes estágios seguem, em parte, o previsto por Bilkey e Tesar (1977) e Bilkey (1978)
sobre o desenvolvimento exportador de firmas (podem-se reconhecer claramente as
fases, de não exportação à exportação a partir de aceitação de pedidos espontâneos
vindos do exterior) e por Johanson e Vahlne (1977) sobre o processo de
internacionalização. A diferença no processo está em que originalmente estes autores,
bem como Cavusgil (1980, 1984), sugeriram que as empresas percorreriam todos os
estágios antes de considerarem o estabelecimento direto no exterior, o que não foi
104
verificado. Neste caso, a experiência de O Boticário estaria mais de acordo com o que
Juul e Walters (1986) identificaram em firmas norueguesas no Reino Unido, de que
algumas empresas saltavam estágios devido à percepção positiva do potencial de
mercado e da vontade de garantir a qualidade do serviço. O salto, neste caso, pode estar
ligado ao fato de que a internacionalização de O Boticário foi feita através de lojas e que
não existem estágios graduais no estabelecimento de uma franquia.
É bem verdade que Johanson e Vahlne (1977) previram que poderia haver saltos na
cadeia de estabelecimento no exterior quando a empresa tivesse recursos em excesso,
operasse em mercado estável e tivesse experiência em outros mercados, mas isso não
aconteceu no caso estudado. O Boticário não tinha recursos em excesso que
justificassem o investimento não gradual em Portugal. Mesmo as três exceções
apontadas mais tarde por Johanson e Vahlne (1990) ao processo gradual (firmas
grandes, com muitos recursos, mercados estágios e homogêneos, e experiência em
mercados similiares) não se aplicam ao caso estudado. Esta diferença no processo,
como mencionado, talvez possa ser atribuída à característica da operação de franquia,
que exige, desde sua instalação, o envolvimento com o mercado local.
Outro argumento que parece se aplicar melhor a este caso, é o de Hedlund e Kverneland
(1993), de que mudanças no ambiente de negócios internacionais e na habilidade das
empresas em gerenciar atividades internacionais poderia modificar a visão seqüencial do
processo. Apesar de a falta de conhecimento e de recursos ter refreado durante algum
tempo a internacionalização de O Boticário, a empresa acabou decidindo-se pela ida
para Portugal. O não estabelecimento de uma unidade de produção neste país, por outro
lado, não pode ser associado à falta de envolvimento, mas a aspectos econômicos. A
adoção do modelo de franquia também teria modificado a cadeia de estabelecimento no
caso estudado, pois se trata de uma estratégia de entrada mais curta.
Diferente também do que previram inicialmente Johanson e Vahlne (1977) e Cavusgil
(1980, 1984), o aumento de compromisso com a atividade internacional não se deu com
base no acúmulo de experiência em um único mercado. Segundo estes autores, as
decisões incrementais de comprometimento de recursos dependeriam de um maior
105
conhecimento do mercado específico, com percepções de oportunidades e problemas em
seu contexto, diminuindo os riscos da atividade. Essencial para o processo seriam as
experiências da firma e de mercado e os conhecimentos objetivo (que pode ser
ensinado) e experimental (que necessita ser vivenciado). No caso de O Boticário, a
decisão de internacionalizar para Portugal não foi baseada em um acúmulo de
experiência neste mercado, diminuindo os riscos da atividade, mas da percepção de uma
oportunidade de negócio pelos dirigentes da empresa, proposta por pessoas que faziam
parte de sua network. Apesar dos inúmeros pedidos de franquias, a proposta aceita pela
empresa foi a de parentes de franqueados bem sucedidos no Brasil. Esta particularidade
corrobora a proposição de Barretto (1998) de que no Brasil as networks empresariais e
pessoais são consideradas fatores de sucesso e podem impactar na tomada de decisão.
Também está de acordo com a teoria de Johanson e Vahlne (1990) de que as networks
têm influência na internacionalização das empresas.
A crítica de Millington e Bayliss (1990) de que uma empresa não precisa
necessariamente adquirir um conhecimento experimental em um mercado específico
mas pode se valer da experiência internacional em outros mercados e de um
planejamento formal estratégico se aplica no caso em estudo. A experiência em lidar
com problemas gerenciais para administrar a operação de Portugal e o desenvolvimento
de uma nova estrutura interna permitiu a O Boticário em 2000 começar a desenvolver
uma estratégia discreta de internacionalização que poderia prescindir do modelo de
etapas, instituindo também um sistema de busca sistemática e avaliação de novas
oportunidades de investimento.
É interessante, ainda, destacar o argumento de Strandskov (1993) de que as empresas
passariam por processos cíclicos, alternando períodos de eficiência e ineficiência nas
atividades internacionais em oposição à relativa estabilidade e continuidade defendidas
nas primeiras proposições da teoria de estágios. Esta variação de grau de eficiência pôde
ser observado na história da entrada de O Boticário em Portugal que passou por três
fases até estar com a operação consolidada. Esta crítica, no entanto, não é incompatível
com o argumento descrito anteriormente de que as empresas tomariam decisões
106
incrementais de comprometimento de recursos conforme o grau de conhecimento do
mercado e as percepções de oportunidades e problemas específicos.
De acordo com a proposição de Wiedersheim-Paul, Olson e Welch (1978) podemos
dizer que fatores externos (de mercado) e internos (da firma e dos tomadores de decisão)
à firma tiveram impacto no processo de internacionalização de O Boticário. Seguindo a
linha de raciocínio proposta por estes autores, observa-se que a bem sucedida
experiência doméstica de expansão regional através de franquia preparou a firma para
percepção de oportunidades: ela detinha uma competência única do modelo de franquia
(na época ainda bastante desconhecido por outras empresas) e um tipo de negócio
(conceito de boutique) não utilizado por outras empresas no setor. A busca de
crescimento, a padronização dos produtos e a estrutura de comunicação e apoio às
operações que foram criadas para o mercado interno também seriam características da
firma que permitiriam a expansão internacional, apesar de que, no caso de O Boticário, a
empresa não se sentia totalmente madura para a expansão internacional. Do ponto de
vista dos tomadores de decisão, o fato de serem estrangeiros naturalmente aumentava o
international outlook, ao mesmo tempo que a história da empresa (com busca de
oportunidades como a instalação da loja no Aeroporto Afonso Pena, PR, e a adoção de
um modelo operacional - a franquia - desconhecido no país) mostra o alto grau de
tolerância a risco e de empreendedorismo dos dirigentes. Além disso, a própria decisão
dos dirigentes, face a tantas propostas de internacionalização, de aceitar aquela feita por
pessoas conhecidas enfatiza o papel decisivo que os relacionamentos pessoais podem ter
no processo.
Conforme previsto também por Wiedersheim-Paul, Olson e Welch (1978), fatores
internos à empresa podem induzir ou refrear a internacionalização. No caso em questão,
os fatores internos fizeram com que os dirigentes de O Boticário tivessem certa
relutância em partir para a expansão internacional pois, na época, a empresa estava em
pleno crescimento no Brasil e não tinha recursos gerenciais, de produção, ou financeiros
em excesso. Assim, as oportunidades existentes no mercado internacional não eram
interessantes o suficiente perto das oportunidades internas e a competição de firmas
estrangeiras no mercado interno não seria, segundo um dos dirigentes, motivo para
107
internacionalizar, mas para fortalecer a posição no mercado doméstico. Isso posto, pode-
se dizer que a pressão externa de pessoas interessadas na franquia foi a maior influência
no caso da internacionalização de O Boticário. Aliada ao efeito network previamente
mencionado (interesse de pessoas conhecidas em levar a franquia para Portugal), pode-
se também inferir, corroborando as conclusões de Barretto (1998), que a escolha de
Portugal pelos parceiros de negócio parece ter pesado na decisão final, não só pela
proximidade cultural (i.e., baixa distância psicológica, discutida também em outros
estudos comportamentais), mas também pela facilidade da língua e pelo fato de ser
considerado “porta de entrada para a Europa”. Estes dois últimos fatores foram
abertamente mencionados pelos dirigentes como tendo influenciado a decisão: no
primeiro caso, pela facilidade de adaptar as embalagens para comercialização em outro
mercado; no segundo por, emocionalmente, ser um fator que fortalece a percepção da
empresa sobre seu próprio sucesso (fator este que se reconhece posteriormente não
dever ser levado em consideração em uma estratégia de internacionalização).
Pode-se ainda considerar que, conforme mencionado na entrevista com o consultor
Zanetti, o presidente tenha tido interesse em aprender a trabalhar em um mercado
maduro, visando preparar a operação interna para um ambiente mais competitivo onde
qualidade e planejamento de longo prazo são importantes.
Turnbull (1987) também enfatizou a necessidade de se considerar fatores internos à
firma e de mercado no desenvolvimento de uma teoria de internacionalização. Segundo
seu estudo de 24 firmas britânicas, as empresas adaptariam sua estratégia conforme
oportunidades surgidas, recursos internos e filosofia empresarial, não havendo um único
modelo para internacionalização (algumas das indústrias estudadas por ele nunca sairam
do estágio de exportação através de agentes). Esta crítica parece verdadeira no caso
estudado uma vez que o modelo adotado para Portugal está sendo revisto em face da
experiência adquirida e da maior maturidade da empresa, tanto no mercado local quanto
no entendimento das necessidades de uma operação internancional.
Com relação à classificação das empresas propostas no estudo de Wiedersheim-Paul,
Olson e Welch (1978) – domésticas, passivas e ativas – pode-se dizer que O Boticário
108
enquadrava-se no grupo de empresas passivas, com baixa vontade de exportar e baixa
coleta de informação, tendo sido levada à internacionalização por um fator externo (na
classificação de Cavusgil, 1984, de empresas em experimentais - exportação passiva ou
reativa -, ativas e comprometidas, O Boticário estaria no primeiro estágio). Em 2000, no
entanto, pode-se dizer que, após vários anos de experiência no mercado internacional,
não só com a operação de Portugal, mas também em outros países, a empresa passou a
integrar o grupo de firmas ativas (ou “comprometidas” segundo Cavusgil) que buscam
um processo claro de avaliação de oportunidades e têm expectativas de retorno de longo
prazo claramente estabelecidas. Para O Boticário, esta nova etapa fica nítida no
crescimento em número de lojas esperado do master franqueado.
Seguindo a mesma linha de análise, se considerarmos o modelo de Welch e Luostarinen
(1988) de avaliação do grau de internacionalização das empresas, podemos dizer que O
Boticário evoluiu em relação ao modo de atuação no mercado (saindo de exportação
para estabelecimento de franquias) e em relação à escolha dos mercados-alvo (levando
não só em conta a proximidade cultural - língua comum ou proximidade nas relações
com o Brasil - mas também as características culturais), como bem mostra o receio em
atuar na Argentina. Em relação ao objeto de venda, o próprio conceito de franquia exige
a inclusão de serviços e sistemas além da troca de produtos, mas foi possível verificar
que houve um cuidado, a partir da internacionalização, em adequar formulações, o que
mostra maior envolvimento da empresa.
Em relação às dimensões de capacidade organizacional, também se pode dizer que
houve um amadurecimento por parte de O Boticário. O desenvolvimento dos recursos
humanos foi uma preocupação desde o início, uma vez que o conceito de franquia
envolve a educação em um processo operacional. Do ponto de vista da matriz, o
interesse atual em desenvolver uma política de internacionalização reflete o cuidado
com o tema. Da mesma forma, como mencionado no caso, identificamos modificações
na estrutura organizacional.
Já a classificação de Millington e Bayliss (1990) em empresas planejadas, orgânicas e
oportunistas, onde as primeiras teriam um processo formal de planejamento para escolha
109
de novos investimentos, as segundas reavaliariam compromissos atuais e as últimas
atuariam sob o ímpeto de uma oportunidade externa, parece ter menos aplicação. Em
2000, um dos sócios-dirigentes da empresa afirmava que estava desenvolvendo um
modelo de investimento, o que faria com que O Boticário fosse enquadrada como uma
empresa planejada. Porém, ele mesmo não negava que o aparecimento de uma boa
oportunidade, na percepção dos dirigentes, poderia jogar por terra o planejamento. Por
outro lado, a identificação de que o planejamento formal poderia levar ao investimento
em um mercado onde a empresa não tivesse conhecimento específico, como visto,
parece ser verdadeiro, especialmente quando a empresa já adquiriu experiência em
internacionalização (i.e. após uma primeira experiência, a empresa adquiria
conhecimento suficiente para ser capaz de pular etapas em outros mercados).
Do ponto de vista da estrutura organizacional, a experiência internacional de O
Boticário, apesar de recente, se enquadra dentro da proposição de Stopford (1972), de
que as empresas adotam estruturas mais elaboradas à medida que avançam de estágio de
internacionalização. De fato, O Boticário passou de inexistência de estrutura voltada
para exportação (esta era vista apenas como uma simples transação de compra e venda),
para criação de um cargo de Diretor de Operações, para a formulação de uma estrutura
formal em discussão em 2000 e formulação de uma estratégia clara de avaliação de
oportunidades e criação de um modelo de implementação com previsão de retorno do
investimento em alguns anos (a empresa pretendia que o master franqueado em outro
país fosse capaz de crescer anualmente em número de lojas, de modo a garantir o
retorno da operação para ambos os parceiros). Esta adequação das estruturas internas
reforça a teoria de comprometimento gradual com a internacionalização proposta pelas
teorias comportamentais.
Finalmente, em relação à ampliação do processo de internacionalização,
independentemente de haver direção estratégica (Johanson e Vahlne 1990), não foi
comprovado no caso de O Boticário. Mesmo engajada em diversos mercados, a empresa
interrompeu a internacionalização e saiu de mercados onde não verificava retorno.
110
O Boticário e as Teorias Econômicas
Até aqui foram analisadas as teorias comportamentais, porém foram examinadas
também, no Capítulo II, a existência de teorias econômicas para o processo de
internacionalização. Estas, no entanto, tiveram pouca comprovação no caso estudado,
talvez em virtude do estágio de maturidade da empresa no mercado e das características
específicas de uma operação de franquia.
Segundo Buckley e Casson (1979, 1998), as empresas avaliariam as vantagens de
localização e propriedade na escolha do melhor local de produção. No caso de O
Boticário, como a internacionalização foi feita através do conceito de franquia, não
existiu qualquer avaliação quanto ao local de produção. Outro fator que contribuiu para
não se observar este tipo de análise econômica foi o fato de a empresa ser relativamente
nova (23 anos no momento da internacionalização) e ainda ter um grande potencial de
crescimento no mercado interno. Isso limitaria a capacidade de a empresa dispor de
recursos humanos para a otimização da escolha de mercados. Por outro lado, em 2000,
com a maior maturidade da empresa e o aprendizado obtido com a experiência em
Portugal, pode-se imaginar que a empresa comece a avaliar os mercados de forma a
analisar também os benefícios de produção de bens no local. Outro aspecto que pode
levar a empresa a este tipo de análise é o crescimento das operações em outros
continentes, tornando a produção local mais vantajosa do que a exportação de produtos.
Da mesma forma, o estudo de Kogut (1983) aborda mais especificamente as decisões de
reinvestimento, que seriam fruto das vantagens de um sistema multinacional, e não as
motivações originais para estabelecimento de fábricas em outros países. Desta forma,
após escolhido um determinado mercado, vantagens inerentes às empresas
multinacionais levariam a novos investimentos, como a possibilidade de transferir
recursos entre países. Novamente, estes aspectos não podem ser verificados no caso
analisado, porém deve-se notar que, conforme indicado pelo autor, há uma diferença
entre a estratégia inicial da empresa e os novos investimentos. No caso de O Boticário, o
aprendizado da primeira internacionalização oficial estaria levando a empresa à adoção
de outro tipo de estratégia focada no domínio do mercado (expansão gradual do número
111
de lojas) para obtenção de lucro no longo prazo. Gradualmente é possível que vantagens
sistêmicas de uma rede multinacional voltem a modificar o comportamento da empresa.
Igualmente, o modelo do Paradigma Eclético de Dunning (1980, 1988, 1997), que visa
explicar a extensão, forma e padrão da produção internacional, identificando fatores que
levaram a esta decisão, também não foi possível de ser validado no caso estudado. As
oportunidades de crescimento no mercado nacional podem ser o motivo para que não
tenha havido ainda a internacionalização da produção. Outra possibilidade é que a
empresa não tenha encontrado vantagens de localização de um ativo, economias de
escalas etc. que justifiquem a produção local. Assim, novamente, é possível que a
empresa ainda venha a aplicar o modelo, mas ele acaba não sendo válido para explicar o
comportamento inicial das empresas em relação à internacionalização. A falta de
conhecimento do mercado específico, talvez seja o motivo para a primeira
internacionalização ter mais fatores comportamentais.
Já o levantamento de Buckley (1989) sobre os investimentos diretos das pequenas e
médias empresas no exterior parece explicar alguns aspectos do processo de
internacionalização de O Boticário. A empresa poderia se enquadrar na teoria
econômica, segundo a qual o papel da gerência seria fundamental dado o alto risco da
atividade e o investimento direto seria limitado por falta de tempo e pessoal; ou na
teoria da abordagem evolutiva, através da qual haveria um envolvimento internacional
gradual da empresa, com a gerência tendo papel importante no aprendizado. Estas
teorias, porém, acabam levando à análise comportamental que foi amplamente discutida
neste capítulo.
O Boticário e Outros Estudos Brasileiros
Em relação aos estudos brasileiros, o caso estudado tende a corroborar os resultados
previamente encontrados. Conforme visto por Rocha (1988) e Rocha e Christensen
(1994) sobre exportação, as empresas brasileiras tenderiam a ser reativas, sendo levadas
à exportação, entre outros motivos, pelo recebimento de pedidos do exterior. Isso foi
112
verdadeiro no caso de O Boticário, tanto nos pedidos de compra de mercadoria quanto
na própria internacionalização através de franquia.
Também se verificou que a percepção de similaridade cultural foi decisiva na escolha do
mercado e que o tempo de vida da empresa (23 anos em 2000) afetou durante muito
tempo a percepção dos gerentes quanto às vantagens da internacionalização. Pode-se
perceber ainda que o bom desempenho que O Boticário alcançou ao final em Portugal
está relacionado a seu sucesso no mercado doméstico e à experiência de franquia
adquirida no Brasil. Finalmente, é possível identificar duas fases no processo de
internacionalização da empresa: num primeiro momento teriam agido como
aventureiros, aproveitando oportunidades sem muito comprometimento e movidos por
subjetividade, até identificarem na expansão internacional uma oportunidade
empresarial de longo prazo, que implicou na mudança de atitude e visão da gerência e
aproveitamento do conhecimento adquirido com a experiência em Portugal.
Da mesma forma que o relatado no caso da Rede Globo (Grael e Rocha, 1988), o
processo de entrada no mercado internacional de O Boticário seguiu um modelo de
comprometimento seqüencial (até pela pouca atenção dada inicialmente ao
empreendimento), com a entrada num mercado de maior similaridade cultural tendo
sido tomada de forma intuitiva e não estruturada. Ao contrário, porém, deste estudo, a
motivação para exportação não foi resultado da estratégia de crescimento da empresa. A
continuidade da internacionalização no caso de O Boticário, sim, pode ser considerada
uma estratégia da empresa.
A adaptação do marketing mix pela Amil no estudo de Costa (1998), apesar de não ter
sido escopo do presente estudo, pôde ser verificada no cuidado de O Boticário em
adequar o produto (formulações e rotulagem) e a comunicação (campanhas e
treinamento de vendas) para o mercado português. Um aspecto comum aos dois estudos
foi o fato de a entrada em outro mercado ter servido como forma de aquisição de
conhecimento de atuação em mercados maduros (planejamento de longo prazo,
qualidade etc.), sendo que, no caso da Amil, a internacionalização teve este objetivo
previamente estabelecido e no caso de O Boticário pode-se apenas inferir que seus
113
dirigentes tenham avaliado este benefício para a tomada de decisão. Ainda em comum,
verifica-se que em ambos os casos uma equipe local acabou assumindo o controle da
operação para garantir seu sucesso.
Como em Barretto (1998), verificou-se um processo gradual e progressivo, com
aprofundamento das atividades com o tempo (ciclo conhecimento-comprometimento) e
a influência de fatores externos para a internacionalização. Em relação à escolha do
mercado, verificou-se que foram determinantes a proximidade com Portugal pelas
origens culturais, facilidade de idioma e por ser considerado porta de entrada para
Europa; o efeito network pessoal e empresarial, conforme previamente discutido; e o
perfil dos decisores (como empreendedores carismáticos, visionários e arrojados).
Também como este autor, não se verificou a escolha de mercados com base em
vantagens de propriedade, internalização ou localização do Paradigma Eclético,
conforme analisado previamente.
Ainda em relação a Barretto (1998), considerando os padrões dominantes de motivação
propostos por ele (para crescimento, consolidação, sobrevivência, oportunidade e visão
estratégica), O Boticário se enquadraria na motivação por oportunidade, em que se
avalia a expansão caso a caso. Em relação à estrutura final da empresa para a operação
internacional, verificou-se no caso de O Boticário algo semelhante ao encontrado por
Barretto, com a área comercial totalmente a cargo de pessoas locais com conhecimentos
do mercado, cultura e hábitos do país. O conceito de franquia não permite repetir os
demais aspectos da estrutura observada por Barretto (direção geral e área financeira com
executivos brasileiros com vivência na empresa).
4.3.2 O Boticário e as Perguntas da Pesquisa
Neste item buscou-se responder às perguntas da pesquisa com base na descrição do caso
e na análise comparativa com as teorias internacionais.
114
Escolha de Portugal
Como foi visto, a escolha de Portugal se deu basicamente em virtude de três aspectos: a
língua que facilitava aspectos relacionados à produção (não necessidade de se traduzir
toda descrição de produtos nos rótulos e embalagens desde o primeiro momento); a
suposta similaridade cultural que facilitava a comercialização, uma vez que os
consumidores portugueses, pelos laços históricos, fariam referência ao Brasil; e pela
percepção dos dirigentes da empresa de que Portugal seria a porta de entrada para a
Europa.
Fatores Internos e Externos que influenciaram a escolha
Internamente a empresa não estava capacitada para a internacionalização, o que
influenciava negativamente a expansão. Não existia uma estrutura organizacional
voltada para a análise das oportunidades e implementação de registros nos órgãos de
saúde, nem tampouco estrutura de produção preparada para atender a pequenos lotes de
fabricação (dadas as variações em rótulos). Também não havia excedente de produção
ou de recursos financeiros que justificassem o investimento. Além disso, existia o
entendimento de que o mercado interno brasileiro ainda oferecia grande potencial de
crescimento para uma empresa relativamente nova (pouco mais de 10 anos na época), de
modo que O Boticário não tinha necessidade de partir para a conquista de mercados
externos.
Por outro lado, a empresa já se encontrava nos primeiros estágios da
internacionalização, exportando produtos conforme demanda exterior. Outro fator
interno de grande influência na escolha dos rumos da empresa foi a personalidade do
presidente, uma pessoa empreendedora, visionária e disposta a aceitar riscos. A
percepção de que Portugal seria porta de entrada para a Europa, o pedido de
internacionalização por franqueados de sua network e possivelmente a análise de que a
115
experiência adquirida em um mercado maduro poderia ser útil na operação no Brasil no
futuro parecem ter sido os fatores que mais contribuíram para a tomada de decisão.
Em relação aos fatores externos, a grande demanda por franquias ampliava as
possibilidades de crescimento da empresa. Além disso, apesar de o diretor Grynbaum
entender que a globalização e a abertura do mercado brasileiro não eram fatores
relevantes, o fato de pensarem em Portugal como porta de entrada para Europa, ou de
que o presidente pudesse ter considerado o aprendizado em um mercado maduro como
necessário para o futuro crescimento de O Boticário, reflete o impacto destas mudanças
nas percepções dos dirigentes da empresa. Outro fator externo que influenciou
positivamente a internacionalização foi a demanda de franquia por um grupo de pessoas
que fazia parte da network da empresa e a escolha de Portugal como mercado de
atuação. Por outro lado, como ainda havia muito espaço para crescimento no mercado
brasileiro, pode-se dizer que a não existência de fatores externos que realmente
pressionassem a uma atitude reforçam a hipótese de que a personalidade do presidente
foi o fator principal na decisão de internacionalização.
Escolha do modo de entrada e estratégia de entrada
A escolha do modo de entrada foi resultado da influência de dois fatores: a falta de
recursos financeiros para investimento próprio e a experiência adquirida no mercado
interno com o modelo de lojas. Em vista disso, a internacionalização através de franquia
foi a solução considerada adequada, pois não exigia o investimento de capital que a
adoção de lojas próprias exigiria e permitia a reprodução de modelos e estruturas já
conhecidos. Neste aspecto, cabe dizer que a empresa teve muito senso de oportunidade
em escolher manter aquilo que era o seu maior diferencial estratégico (o domínio do
canal franquia), evitando os riscos associados a outra estratégia de negócio, como o
porta-a-porta ou a colocação de produtos para revenda em canais de massa, como
supermercados ou lojas de desconto, ou mesmo em canais mais sofisticados, como lojas
de departamento.
116
Em relação à estratégia de entrada, inicialmente a empresa não repetiu o modelo que
adotava internamente de escolha de parceiros de negócio com conhecimento do mercado
e empreendedorismo, apoio aos franqueados na instalação e exigência de expansão
territorial gradual para viabilizar o negócio. Este modelo foi reproduzido depois, quando
O Boticário percebeu que havia se distanciado de sua estratégia de atuação.
117
Capítulo V - Conclusão
Neste capítulo apresentam-se as conclusões a que foi possível chegar, considerando-se
as limitações do método utilizado – o estudo de casos – e discutem-se campos de
pesquisa futura que se delineiam a partir dos resultados obtidos.
5.1 CONCLUSÕES
Por se tratar de um estudo de caso, as conclusões a que é possível chegar estão limitadas
ao caso estudado, não podendo ser generalizadas para o universo de empresas que
tenham se internacionalizado, ou mesmo que tenham se internacionalizado através de
franquia. Apesar disso, é possível chegar a algumas conclusões relativas à inserção do
caso estudado no campo teórico referenciado.
O caso apresentado sustenta, em sua maior parte, as bases do modelo de
internacionalização de Johanson e Vahlne (1977, 1990) de que as empresas passam por
um processo gradual de aumento de envolvimento internacional em virtude do
conhecimento adquirido nos mercados.
No caso de O Boticário, o conhecimento adquirido pessoalmente foi essencial para que
a empresa se reformulasse para novas investidas internacionais, pois permitiram o
amadurecimento de sua estratégia e estrutura interna. Sem o conhecimento adquirido
gradualmente em Portugal, provavelmente a empresa não teria mudado de passiva para
comprometida em relação a avaliação de oportunidades no mercado internacional, nem
teria feito as adaptações necessárias em sua estrutura. Assim, neste aspecto, o argumento
de Johanson e Vahlne (1977, 1990) de que comprometimento e experiência podem
explicar o comportamento internacional das firmas parece se sustentar. Por outro lado,
as críticas de Forsgreen (1989) e Millington e Bayliss (1990), entre outros, assim como
as evidências empíricas de Jarillo e Martínez (1993) e Chetty (1999), de que após os
118
primeiros estágios as empresas podem pular etapas parecem também apropriadas ao
caso estudado, uma vez que O Boticário, em 2000, procurava estabelecer uma estratégia
de internacionalização que incorporasse o aprendizado em Portugal, levando a novos
investimentos diretos. Neste caso, influenciavam também as novas investidas no
mercado externo, a maior maturidade da empresa no mercado interno, a existência de
excesso de recursos financeiros e de produção e a orientação estratégica da empresa com
planejamento formal.
Assim, aparentemente o processo de internacionalização pode ser considerado mais
casual em seu início e as teorias de que os gerentes têm atitude cautelosa em relação à
atividade internacional não necessariamente se comprovam na primeira fase. Empresas
podem começar a atividade por curiosidade dos executivos, considerando que o baixo
investimento não leva a muitos riscos ou perdas. À medida que os executivos aprendem
com a experiência, passam a se tornar mais cuidadosos, avaliando melhor as
oportunidades e as razões da internacionalização. Neste momento, pode-se dizer que é
como se a empresa abrisse os olhos para uma atividade que se fazia lateralmente e
decidisse estruturar melhor a estratégia de atuação, avaliando, aí sim, os melhores locais
para produção, conforme os modelos propostos nas teorias econômicas.
Fato novo identificado no caso de O Boticário é a possibilidade de se verificar o grau de
maturidade das empresas em relação à internacionalização, analisando suas decisões de
continuar ou parar com o investimento. Ao contrário de Johanson e Vahlne (1977,
1990), o maior conhecimento das oportunidades no mercado local, no caso de O
Boticário, não levou necessariamente a novos investimentos. A empresa, ao contrário,
fechou várias operações internacionais, o que pode refletir um maior amadurecimento
tanto da empresa, quanto do empresário e dos executivos, de considerar um prazo
médio de retorno do investimento, tomando novas decisões com base no retorno a se
obter no futuro e não considerando o investimento passado.
Apesar de maior integração dos mercados, com a globalização, a distância psicológica
(considerando-se não apenas o idioma, mas também o suposto conhecimento da cultura
local) continua a ter peso pelo menos na primeira implementação, por proporcionar uma
119
relativa sensação de segurança às empresas. Neste caso, o argumento de Nordstrom
(1990) de que o mundo mais homogêneo facilita entradas discretas se aplicaria apenas a
um segundo mercado.
A importância das networks, conforme destacado por Barretto (1990), se confirmou em
mais um caso de internacionalização de empresa brasileira, considerando aí não só as
relações de negócios entre firmas como também as relações pessoais. A característica
cultural do brasileiro como povo relacional aparentemente se reflete também nas
decisões de negócios, o que reforça a idéia de que não se pode dissociar o
comportamento das empresas do comportamento dos seus dirigentes.
Em relação aos dirigentes, pode-se dizer que, no caso de O Boticário, como no de outras
empresas brasileiras estudadas anteriormente, suas características e personalidade
parecem exercer forte influência sobre o destino da empresa. Aparentemente, quanto
mais dispostos estiverem os dirigentes a aceitar riscos, mais as empresas se lançam em
novos empreendimentos e mercados.
Em vista destas conclusões, vale listar os seguintes os fatores de sucesso identificados
no caso de O Boticário para serem considerados por outras empresas em suas
empreitadas ao exterior:
♦ Escolher um país com o qual se tenha afinidades ou algum tipo de conhecimento
local (seja língua, cultura, ou relacionamento comercial– network) de modo a
minimizar o desconforto com a entrada em um mercado desconhecido e a facilitar a
integração com a cultura local;
♦ Adotar uma atitude de investigação e aprendizado no mercado, tentando se integrar e
conhecer a cultura e o comportamento do consumidor local e identificar que
modificações são necessárias na estrutura e estratégia da própria empresa para
garantir o comprometimento da empresa com a internacionalização e o sucesso da
investida internacional (seja o sucesso desde a primeira empreitada, seja o
aprendizado para que a empresa saiba avaliar oportunidades futuras);
120
♦ Na escolha de parceiros locais, procurar pessoas com um mínimo de conhecimento
do mercado para auxiliar a empresa na integração com a cultura local e na definição
de estratégias e identificar principalmente se detém as características que são
necessárias para a estratégia do negócio (no caso de franquia, o master franqueado
precisa ter interesse e fôlego financeiro para investir em determinado número de
lojas).
“Quero ir com quem tem estrutura e se tiver conhecimento de mercado
suficiente, se tiver os dois, maravilhoso. (…) No mínimo tem que ter a
capacidade empresarial para tocar.” (Grynbaum, avaliando a
internacionalização de O Boticário)
♦ Adotar como estratégia de atuação no mercado o mesmo modelo que lhe garantiu
sucesso no mercado interno (nas palavras de Grynbaum, “ir como é forte”).
♦ Mesmo em se tratando do primeiro investimento no exterior, ter comprometimento
(“ir com peso”) e planejando o retorno esperado do investimento e ter coragem e
maturidade para assumir o controle da operação e para cancelá-la se não se mostrar
um sucesso após o período de tempo pré-determinado;
“Num primeiro momento eu diria que (a internacionalização) foi 75%
de ‘me querem’ com 25% de ‘eu vou’. Hoje é 100% de ‘eu vou’.
Porque ou se embute no seu planejamento estratégico que você vai, se
prepara, e tem que ser uma decisão da empresa como um todo, não
adianta ser o comercial ou o presidente achar ‘aí vamos’, sozinho não
faz nada, esquece. Ou você embute no planejamento e é comprado por
todos na empresa ou não vai.” (Grynbaum, avaliando a
internacionalização de O Boticário)
♦ Fazer continuamente a auto-avaliação da empresa, aperfeiçoando práticas gerenciais.
Em relação ao governo brasileiro, este pode auxiliar as empresas não apenas com apoio
financeiro e facilitação da burocracia (por exemplo, registros e documentação), mas
121
também com a divulgação de estudos de casos de empresas brasileiras e de informações
de cultura e costumes locais dos países para os quais as empresas brasileiras têm maior
interesse em se internacionalizar.
5.2 CAMPOS PARA FUTURAS PESQUISAS
O campo da internacionalização de firmas no Brasil é uma área de estudos em aberto
para futuras pesquisas. Muitos são os estudos que podem ser realizados.
Em primeiro lugar, sugerem-se outros estudos sobre a entrada de empresas brasileiras no
mercado de Portugal, de forma a investigar os aspectos específicos associados a esse
movimento de internacionalização. Outros países também devem ser investigados, para
avaliar em que medida determinadas estratégias melhor se adequam a mercados
distintos.
Em segundo lugar, mais estudos são necessários para entender o processo de
internacionalização de empresas franqueadoras. No caso brasileiro, são ainda poucas as
empresas franqueadoras que entraram em mercados externos. Questões relativas à
estratégia de entrada e às dificuldades e barreiras encontradas merecem ser objeto de
novas pesquisas.
Finalmente, estudos sobre internacionalização de empresas utilizando outros tipos de
canais de distribuição poderão trazer novas luzes sobre este processo.
122
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129
ANEXOS
Roteiro de Perguntas
1. Como foi o processo de tomada de decisão de internacionalizar? Que tipo de
informação foi colhida?
2. Que motivos levaram a empresa para internacionalização? Que fatores externos
tiveram influência? Do ponto de vista da firma, que características ou fatores foram
examinados durante o processo? (estrutura, tamanho, competências)
3. Por que Portugal? Que fatores foram levados em consideração?
4. Como foi a busca de conhecimento de mercado? (Percepção de riscos,
oportunidades…)
5. Qual a participação dos gerentes de topo no processo? Como descreveria o principal
decisor e as pessoas que tiveram participação no processo? (Qual a experiência e
educação dos dirigentes, qual a vivência internacional?)
6. Como a empresa atua neste mercado? (Modo de entrada, canal) Por quê?
7. Qual a estratégia adotada? (Marketing mix, canais, políticas, planejamento,
conhecimento do mercado)
8. Que outras atividades no mercado internacional a empresa já desempenhou?
Quando? (exportação, licenciamento, joint-venture, produção) Por quê (pedidos,
conexões pessoais, familiares, percepção de proximidade)?
9. Existe algum objetivo específico a ser alcançado? (ROI, desempenho, volume de
vendas, crescimento, continuidade, obtenção de experiência …)?
10. Como você avalia a experiência em Portugal? O que faria de novo, o que faria
diferente?
130
CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO................................................................................................................1
1.1 OBJETIVOS DO ESTUDO ..............................................................................................................1
1.2 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ..........................................................................................................2
1.3 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO.......................................................................................................4
CAPÍTULO II - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA......................................................................................6
2.1 AS TEORIAS COMPORTAMENTAIS DE INTERNACIONALIZAÇÃO .....................................7
2.1.1 A Teoria Gradual da Internacionalização.................................................................................7
Johanson e Wiedersheim-Paul, 1975; Johanson e Vahlne, 1977 ................................................................... 7
Stopford (1972)............................................................................................................................................ 12
Wiedersheim-Paul, Olson e Welch (1978) ................................................................................................... 14
Bilkey e Tesar (1977) e Bilkey (1978) ......................................................................................................... 17
Cavusgil (1980, 1984).................................................................................................................................. 18
Juul e Walters (1986) ................................................................................................................................... 23
Welch e Luostarinen (1988)......................................................................................................................... 24
2.1.2 Suporte Empírico à Teoria Gradual de Internacionalização ..................................................27
2.1.3 Críticas à Teoria Gradual da Internacionalização .................................................................27
Hedlund e Kverneland (1993) ...................................................................................................................... 27
Strandskov (1993) ........................................................................................................................................ 29
Turnbull (1987)............................................................................................................................................ 31
Millington e Bayliss (1990).......................................................................................................................... 32
Jarillo e Martínez (1991).............................................................................................................................. 35
Andersen (1993)........................................................................................................................................... 35
Jones (1999) ................................................................................................................................................. 36
Chetty (1999) ............................................................................................................................................... 37
Outras Críticas.............................................................................................................................................. 37
2.1.4 O Modelo Gradual de Internacionalização Revisto ................................................................38
Johanson e Vahlne (1990)............................................................................................................................ 38
Petersen e Pedersen (1997) .......................................................................................................................... 41
2.2 TEORIAS ECONÔMICAS DA INTERNACIONALIZAÇÃO ......................................................42
2.2.1 Teorias de Internalização ........................................................................................................42
Buckley e Casson (1979, 1998).................................................................................................................... 42
Kogut (1983)................................................................................................................................................ 44
Buckley (1989)............................................................................................................................................. 45
2.2.2 O Paradigma Eclético .............................................................................................................47
Dunning (1980, 1988).................................................................................................................................. 47
131
2.2.3 Críticas às Teorias Econômicas ..............................................................................................50
Johanson e Vahlne (1990)............................................................................................................................ 50
2.2.4 O Paradigma Eclético Revisto.................................................................................................51
Dunning (1997)............................................................................................................................................ 51
2.3 ESTUDOS BRASILEIROS.............................................................................................................52
2.3.1 Estudos Brasileiros sobre Exportação.....................................................................................52
Rocha e Christensen (1994) ......................................................................................................................... 52
Rocha (1988)................................................................................................................................................ 54
2.3.2 Estudos Brasileiros sobre Abertura de Subsidiárias no Exterior ............................................55
Grael e Rocha (1988) ................................................................................................................................... 56
Costa (1998)................................................................................................................................................. 57
Barretto (1998)............................................................................................................................................. 58
CAPÍTULO III - METODOLOGIA.......................................................................................................62
3.1 DEFINIÇÃO DAS PERGUNTAS DE PESQUISA ........................................................................62
3.2 MÉTODO DE PESQUISA..............................................................................................................63
3.3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.....................................................................................66
3.3.1 Seleção do Caso.......................................................................................................................66
3.3.2 Métodos de Coleta e Análise de Dados ...................................................................................67
3.4 LIMITAÇÕES DO ESTUDO..........................................................................................................68
3.4.1 Limitações Decorrentes do Método .........................................................................................69
3.4.2 Limitações Decorrentes dos Procedimentos Metodológicos ...................................................69
CAPÍTULO IV - ESTUDO DE CASO ...................................................................................................71
4.1 A INDÚSTRIA BRASILEIRA DE PERFUMARIA E COSMÉTICOS .........................................71
4.1.1 Evolução do Setor....................................................................................................................72
4.1.2 Estratégias Competitivas .........................................................................................................78
4.2 O CASO DE O BOTICÁRIO.................................................................................................................80
4.2.1 Histórico ..................................................................................................................................80
4.2.2 Dados sobre a Internacionalização de O Boticário ................................................................85
4.2.3 O Processo de Internacionalização da Empresa .....................................................................87
4.2.4 Outro Relato sobre o Processo de Internacionalização ..........................................................97
4.3 ANÁLISE DO CASO....................................................................................................................103
4.3.1 O Caso “O Boticário” à Luz das Teorias de Internacionalização da Firma........................103
O Boticário e as Teorias Comportamentais ................................................................................................ 103
O Boticário e as Teorias Econômicas......................................................................................................... 110
O Boticário e Outros Estudos Brasileiros................................................................................................... 111
4.3.2 O Boticário e as Perguntas da Pesquisa ...............................................................................113
Escolha de Portugal.................................................................................................................................... 114
132
133
Fatores Internos e Externos que influenciaram a escolha........................................................................... 114
Escolha do modo de entrada e estratégia de entrada .................................................................................. 115
CAPÍTULO V - CONCLUSÃO ............................................................................................................117
5.1 CONCLUSÕES .............................................................................................................................117
5.2 CAMPOS PARA FUTURAS PESQUISAS ..................................................................................121
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................................122
ANEXOS .................................................................................................................................................129
