Teorias_da_ADM_II_115_a_170.pdf

115Mdulo 2

Unidade 4 Escolas e abordagens do pensamento administrativo do perodo contemporneo

criar e transferir conhecimentos constantemente, de forma que esseconhecimento possa ser usado para gerar novas ideias.

Mas, para que isso seja uma realidade, essa prtica precisaestar integrada rotina da organizao. Alm disso, a anlise crticado seu desempenho e a necessidade de as pessoas estaremplenamente alinhadas com os objetivos organizacionais e deatuarem de modo criativo e integrado so pr-requisitos para quese desenvolva a capacidade de aprender.

Assim, como futuro administrador pblico, fundamentalque voc esteja consciente da necessidade de se fazer investimentoscontnuos na criao, obteno, compartilhamento e reteno doconhecimento.

REENGENHARIA

Muitas organizaes precisam maisdo que mudar, elas necessitam aperfeioare aprender. Algumas vezes, asorganizaes precisam reinventar-se paraconseguir ter um salto quantitativo em seudesempenho. Ou seja, mais do quesimplesmente melhorar as coisas,consertando-as e aperfeioando-as, aReengenharia constitui o processo deiniciar tudo a partir do zero, revisando omodo de a organizao fazer os negciose, dessa forma, reconstruindo-a.

Os pais da Reengenharia, Hammere Champy, entendem-na como o repensare o reprojetar radical dos processosorganizacionais. Hammer e Champy(1994) destacam, em sua obra, o que noseria reengenharia. Inicialmente, alertam

Michael Hammer e James Champy

Em 1993, Hammer e Champy escreveram o livro

Reengineering the Corporation, que se tornou um

best-seller internacional por trazer uma teoria

que responderia a toda ineficincia

organizacional observada na poca. Em pou-

co tempo, a reengenharia expandiu-se, porm

a teoria apresentava l imitaes. A

reengenharia foi muito mecnica em sua im-

plantao e ignorou a dimenso humana. Mas,

em 1997, no livro Beyond Reegineering, Hammer

assumiu uma viso mais ampla e humanstica

da organizao centrada nos processos,

enfatizando a propriedade individual dos pro-

cessos e a necessidade de se trabalhar em

equipe. Fonte: Kennedy (2000).

Saiba mais

Teorias da ADM II - Grafica.pmd 29/1/2010, 11:16115

116Bacharelado em Administrao Pblica

Teorias da Administrao II

que a reengenharia no pode ser reduzida automao deprocessos, por meio da tecnologia da informao. Na continuidade,chamam a ateno para a diferena entre reengenharia empresariale reengenharia de sof tware. Esta ltima implica em convertersistemas de informaes obsoletos para tecnologias mais modernas,e nada mais.

Os autores afirmam ainda que a reengenharia no se refere reorganizao, desierarquizao ou nivelamento de umaorganizao. Pois est relacionada basicamente estrutura dosprocessos e no estrutura organizacional. No se trata,igualmente, de combater a burocracia, uma vez que, segundo osautores, o problema no est na burocracia, pois "pelo contrrio, aburocracia tem sido a soluo nos ltimos dois sculos". Finalmente,os pais da reengenharia estabelecem um paralelo com asconcepes voltadas qualidade, como podemos verificar nacitao a seguir:

Tampouco a reengenharia equivale melhoria da qualida-de, gesto da qualidade total (TQM) ou qualquer outramanifestao do atual movimento em prol da qualidade. bem verdade que os programas de qualidade e areengenharia compartilham uma srie de temas comuns.Ambos reconhecem a importncia dos processos, e ambospartem das necessidades do cliente do processo, e a partirdali, vo retrocedendo. Todavia, os dois programas tam-bm diferem fundamentalmente. Os programas de quali-dade trabalham dentro da estrutura dos processos existen-tes em uma empresa e procuram melhor-los atravs doque os japoneses chamam de Kaisen ou melhoria graduale contnua. O objetivo continuar fazendo o que j feito,s que melhor. A melhoria da qualidade procura melhoriasgraduais e constantes no desempenho do processo.A reengenharia, conforme vimos, procura mudanas revo-lucionrias, no pela melhoria dos processos existentes,mas pela substituio por processos inteiramente novos(HAMMER; CHAMPY, 1994, p. 35).


117Mdulo 2


Hoje passado certo tempo do surgimento dessa ideia,podemos compreender com clareza como a reengenharia focaprocessos organizacionais de grande dimenso, especialmenteaqueles que permeiam uma variedade de reas funcionais elaconsequentemente provoca grandes mudanas no ambiente quandoimplementada.

A reengenharia requer um planejamento adequado nosentido de fazer a gesto dessa mudana para queela possa ser bem-sucedida.

Alm disso, preciso garantir que seja implantada a partirda alta hierarquia da organizao, de tal modo que os demais nveissintam o apoio esperado e passem a se comprometer mais com osresultados. Falaremos mais especificamente sobre esse tema naltima Unidade do nosso material.




VISO GLOBAL DAS ESCOLASCONTEMPORNEAS

Buscando revelar as transformaes significativas para aCincia da Administrao no perodo contemporneo, preparamos,nesta seo, o Quadro 4, para voc ter uma viso geral.

Quadro 4: Resumo das escolas contemporneas da Administrao

Fonte: Elaborado pelos autores

Escola

Adminis-traoQuantita-tiva

nfase

Nas tare-fas e natecnologia

AbordagemdaOrganizao

Formal

Conceito Bsicode Organizao

Conjunto detarefas quepodem sero t i m i z a d a spelo uso def e r r a m e n t a sm a t e m t i c a se estatsticas.

Caractersticabsica da Ad-ministrao

C i n c i a sExatas

Conceito deHomem

HomoEconomicus

RESUMO DAS ESCOLAS CONTEMPORNEAS DA ADMINISTRAO

ResultadosAlmejados

Eficincia m-xima: A Admi-n i s t r a oQuant i tat ivabusca a efici-ncia mxi-ma. Pois oque essa es-cola prev aobteno detomadas ded e c i s e smais acerta-das a partirda utilizaode modelosmatemticose estatsticos.A inteno alcanar osobjetivos den-tro dos meno-res custos (efi-cincia).


119Mdulo 2


Quadro 4: Resumo das escolas contemporneas da Administrao

Fonte: Elaborado pelos autores

Inicialmente, podemos identificar que as quatro principaisescolas desse perodo enfatizaram as vrias dimenses daorganizao, com destaque Escola Contingencial que, por sua

Escola

Comporta-mentoOrganiza-

cional

EscolaSistmica

TeoriaContingen-c ia l

nfase

Nas pesso-a s

No ambien-te

Na estrutu-ra, na tec-n o l o g i a ,nas pessoase no ambi-ente

AbordagemdaOrganizao

Formal eInformal

Formal eInformal

Formal eInformal

Conceito Bsicode Organizao

Sistema coo-perativo racio-nal, em queorganizao eindivduos vi-sam alcanarobjetivos.

Sistema Aber-to

Hierarquia dergos, cargose tarefas

Caractersticabsica da Ad-ministrao

Cincia Com-portamenta lAplicada

A d m i n i s t r a -o de siste-m a s

A b o r d a g e mContingencial- "Tudo de-pende dascont ingnci -a s "

Conceito deHomem

HomemAdministra-

tivo serque partici-pa e tomadecises.

Homemfuncional

Homemcomplexo

ResultadosAlmejados

Eficcia dosempregados

Eficcia inter-n a

E f i c i n c i atima: A Esco-la Contingen-cial pretendea eficinciatima, na me-dida em quepreconiza aideia de que aorganizao, oambiente e atecnologia se-ro definidosde acordo comas contingn-cias. Ou seja, ae s t r u t u r aorganizacional contingentes presses ei n c e r t e z a sa m b i e n t a i s ,devendo sec a r a c t e r i z a rpara que osobjetivos se-jam atingidosdentro dos me-nores custos(eficincia).




abordagem, acaba considerando todas elas ambiente, pessoas,tecnologia, tarefas e estrutura.

Quanto aos resultados almejados, perceba que a EscolaComportamento Organizacional busca a eficcia dos empregados,uma vez que est baseada no entendimento e domnio dos processosindividuais, grupais e organizacionais. E a Escola Sistmica buscaa eficcia interna da organizao, por meio da integrao dos seusprocessos tanto interna quanto externamente.

J a Escola Contingencial almeja a eficincia tima, aoconsiderar que a estrutura organizacional contingente s pressese incertezas ambientais, portanto devendo se caracterizar para queos objetivos sejam atingidos dentro dos menores custos (eficincia).

Igualmente, a Escola Administrao Quantitativa procura amxima eficincia, por meio de tomadas de decises mais acertadasfundamentadas na utilizao de modelos matemticos e estatsticos,para que os objetivos possam ser alcanados dentro dos menorescustos (eficincia).

Foi tambm a par tir da Escola Compor tamentoOrganizacional que o aspecto informal da organizao comeou aser trabalhado. Alm disso, verifique que h alteraes importantestanto no que se refere ao conceito bsico de organizao quanto caracterstica bsica de administrao.

Por fim, h transformaes detectadas na forma decompreenso do homem no mbito organizacional. Pois, enquantoa Administrao Quantitativa permanece com a concepo deHomo Economicus, a exemplo das escolas do perodo clssico, asdemais passam a encar-lo de modo diferenciado.

Note que a Gesto da Qualidade Total, a concepoOrganizaes Inteligentes e a Reengenharia no foram tratadas noQuadro 4, pois no se configuram, em sua totalidade, como umaescola, so abordagens disponveis Administrao nos dias atuais.

Complementando......

Amplie seus conhecimentos fazendo a leitura proposta a seguir.

Psicologia Social nas Organizaes de Daniel Katz e Robert L. Kahn.Esta obra deu origem Teoria dos Sistemas Abertos.


121Mdulo 2


ResumindoNesta Unidade, voc aprendeu sobre as abordagens

de Administrao do perodo contemporneo. Por meio des-

te estudo, voc verificou o impacto das ferramentas mate-

mticas e estatsticas sobre a administrao, conheceu im-

portantes teorias comportamentais Teoria X e Teoria Y, a

influncia da Teoria Geral dos Sistemas na viso que se tem

hoje de organizao, alm de outras, como a Teoria

Contingencial, a Reengenharia, a Gesto da Qualidade Total

e a Gesto do Conhecimento. Todas elas apresentam pers-

pectivas, ferramentas e concepes que marcam as trans-

formaes vividas pela Cincia da Administrao nos lti-

mos tempos.

Assim, evidenciamos que, ao longo dos tempos, hou-

ve o surgimento de uma variedade de teorias e tericos,

sempre no intuito de reforar a ao administrativa. Neste

contexto, vale destacar que algumas teorias tm se mostra-

do realmente efetivas, com capacidade para mudar a hist-

ria da organizao. Outras, nem tanto, ora mal compreendi-

das e mal aplicadas ou ora mal delineadas, configurando-se

apenas como um simples modismo ou engano.

De modo geral, no entanto, compreendemos que as

teorias marcantes so, sobretudo, originrias da Escola

Sistmica, da Escola Contingencial e da Comportamental.

Nas organizaes pblicas, de um modo ou de outro, todas

tero o seu espao, podendo ser aplicadas para aprimorar o

seu desempenho e sua capacidade de resposta s deman-




das do meio. Assim, caro aluno, como voc estudou, a Uni-

dade 4 foi dedicada ao estudo das principais teorias admi-

nistrativas desenvolvidas no perodo contemporneo. Te-

mos a certeza de que voc agregou novos conhecimentos e

que, em um futuro prximo, voc poder coloc-los em pr-

tica na gesto dos bens pblicos. Sugerimos que voc bus-

que novas leituras a fim de se manter atualizado, o que

fundamental para o bom desempenho profissional. Conte

sempre conosco!


123Mdulo 2


Atividades de aprendizagemPreparamos para voc algumas atividades com o objetivode recordar o contedo que voc estudou nesta Unidade.Em caso de dvida, no hesite em fazer contato com seututor.

1. Entre as abordagens administrativas presentes no perodo con-

temporneo da Cincia da Administrao, aponte a nica alterna-

tiva que no se enquadra como uma delas:

a) Organizao Inteligente

b) Gesto da Qualidade Total

c) Administrao Sistemtica

d) Reengenharia

e) Teoria Contingencial

2. A crena de que o ser humano mdio precisa ser dirigido e contro-

lado pela administrao um princpio da:

a) Gesto da Qualidade Total

b) Teoria X

c) Teoria Geral dos Sistemas

d) Teoria Y

e) Teoria Contingencial




3. Considerando a Escola Sistmica, marque V para a(s) afirmativa(s)

verdadeira(s) ou F para a(s) falsa(s).

( ) Seus princpios so decorrentes da teoria elaborada

pelo bilogo Douglas McGregor;

( ) Trata-se do primeiro esforo da Cincia da Adminis-

trao para estabelecer a relao entre as partes

que compem uma organizao;

( ) Permite considerar a organizao como um sistema

fechado;

( ) Considera o todo maior que a soma das partes

(sinergia); e

( ) Os componentes bsicos de um sistema so: entrada,

planejamento, sada e retroalimentao.

Marque a alternativa que traz a sequncia correta, de cima para

baixo:

a) F, V, F, V, F

b) F, F, V, F, V

c) F, F, V, V, V

d) V, F, F, F, V

e) V, F, F, V, F

4. ________ e ________ so responsveis pela elaborao da Teoria

dos Sistemas Abertos.

Marque a alternativa que completa corretamente a frase acima.

a) Paul Lawrence e Jay Lorsch

b) Tom Burns e George M. Stalker

c) W. Edwards Deming e Peter Senge

d) Daniel Katz e Robert L. Kahn

e) Michael Hammer e James Champy


125Mdulo 2


5. Qual das abordagens a seguir tem como princpio bsico fazer cer-

to da primeira vez para eliminar o retrabalho?

a) Reengenharia

b) Organizaes Inteligentes

c) Teoria Y

d) Escola Sistmica

e) Gesto da Qualidade Total


UNIDADE 5

OBJETIVOS ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM

Ao finalizar esta Unidade voc dever ser capaz de:

f Saber a diferena entre gesto por funo e gesto por processo;f Identificar atividade essencial que resulte em contributo ao coletivo,

independentemente do tipo de gesto; e

f Compreender a relevncia da administrao como fator de sucessoorganizacional e social.

GESTO POR FUNO EGESTO POR PROCESSO


129Mdulo 2

Unidade 5 Gesto por funo e gesto por processo

GESTO POR FUNO

Caro aluno,Moiss, quando governava seu povo, tomou muitasdecises por sua prpria conta. Foi a que Jetro lhe disse:No ests sendo justo assim agindo. Vais, certamente,esgotar-te. A ti e ao teu povo. No podes fazer tudosozinho.Moiss seguiu o conselho de seu padrasto e fez tudo queele dissera. Escolheu entre todos os israelitas os homenscapazes e os fez lderes do povo: chefes de mil, de cem, decinquenta e de dez. Permaneciam disposio do povo a fimde aplicarem a justia. Transferiam para Moiss as causasdifceis e arbitravam, eles mesmos, os casos de menorimportncia. (XODO, XVIII; 24-26 apud BARON 1975, p. 13). nessa perspectiva que vamos aprofundar nossos estudossobre os diferentes tipos de gesto por funo e porprocesso.Preparado? Vamos comear?

Henri Fayol, em sua obra Administrao Industrial e Geral,colocou a administrao no centro da organizao e destacou suarelevncia para o alcance dos objetivos corporativos.

Ao definir a administrao, Fayol afirmou que existeconjuntos de operaes comuns a todas as organizaes, alinhadosem seis grupos interdependentes: tcnicas comerciais, financeiras,segurana, contbeis e administrativas, assim entendidas:




[] operaes tcnicas produo, fabricao e transforma-o; operaes comerciais compra, venda e troca; opera-es financeiras procura e gerncia de capitais; operaesde segurana proteo de bens e pessoas; operaes decontabilidade inventrios, balanos, preos de custos, esta-tsticas etc.; operaes administrativas previso, organiza-o, direo, coordenao e controle. (FAYOL, 1990, p. 23).

As operaes, ou funes, compreendem um conjunto deatividades afins e basicamente homogneas. As empresas tm quatrofunes principais: produo, comercializao, f inanas eadministrao, que se desdobram cada uma em diversas funes(LACOMBE, 2004).

Na disciplina de Teorias da Administrao I voc estudou essas

conceituaes bsicas e tambm a concepo de

Administrao, no pensamento de Fayol. Vamos recordar?

Ento, de acordo com Fayol (1990), administrar implica emprever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Prever perscrutar o futuro e traar o programa de ao. Organizar significaconstituir duplo organismo material e social da empresa. Comandarimplica em dirigir o pessoal. Coordenar est relacionado a ligar,unir e harmonizar todos os atos e os esforos. E controlar faz menoa velar para que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidase as ordens dadas.

Administrar uma funo que se espalha em todos osnveis da estrutura organizacional.

No contexto das relaes sociais de produo e consumo,cada organizao desempenha atividade que lhe confere


131Mdulo 2


peculiaridade e contributo ao coletivo. Esta dimenso pode serentendida como a sua funo essencial.

De acordo com Daft (2008, p. 13), as organizaes existempara:

[] reunir recursos para atingir metas e os resultados dese-jados; produzir bens e servios com eficincia; facilitar ainovao; utilizar modernas tecnologias de produo e in-formao; adaptar-se ao ambiente em transformaoe influenci-lo; criar valor para os proprietrios, clientes efuncionrios; acomodar desafios contnuos de diversidadetica e motivao e coordenao dos funcionrios.

O estudo das funes organizacionais,atravs da decomposio de seus componentes,permite analisar as caractersticas predominantesdos seus elementos, identificar anomalias eestabelecer sinergias no processo produtivo.

Utilizando processo mnemnico, LutherGulick, amparado nos estudos de Fayol,classificou as funes diretoras da administraoem ingls POSDCRB, ou seja, P (plan plano),O (organization organizao), S (staff assessoramento), D (direction direo), C(control controle), R (report relatrio) e B(budget oramento).

Na anlise das funes organizacionais,a classificao proposta por Fayol usualmenteaplicada e permite desvendar e compreender assinergias e disfunes presentes. A ttulo deexemplo, formulamos alguns questionamentos,com relao a administrao geral, quecontribuem para o processo de avaliao dasfunes no contexto organizacional:

ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE UM ARTIGO CIENTFICO

Luther Gulick (1892-1983)

Nasceu no Japo, foi

diretor do Instituto de

Administrao Pblica

da Universidade de

Colmbia e serviu como

membro do Comit de Gerenciamento

Administrativo do presidente

Roosevelt, que tinha a finalidade de

reformar e reorganizar a burocracia

pblica federal americana. Visualizava

a organizao como uma atividade uni-

versal, mas sua descrio das funes

administrativas foi aplicada primeira-

mente para a administrao governa-

mental. Foi um dos principais seguido-

res de Fayol. Disponvel em: . Acesso em: 23 nov.

2009.

Saiba mais




X A estrutura vigente na organizao est devidamenterepresentada no organograma em uso?

X O organograma possibilita a compreenso das linhasde autoridade e subordinao vigentes?

X Existem descries de cargos e atribuies claras edifundidas entre os membros da organizao?

X A estrutura vigente acompanha a estratgia em curso?Para cada dimenso organizacional relacionada ao conjunto

das atividades exercidas que conferem condio prpria, podemosavaliar as sinergias e as anomalias presentes.

Conhecer, avaliar e acompanhar sistematicamente odesempenho das funes organizacionais papel dogestor.


133Mdulo 2


GESTO POR PROCESSO

A reflexo construda por Drucker, com base na anlise darealidade organizacional da GM nos anos 1950, permite inferir anecessidade crescente da capacidade de adaptao e flexibilidadealiada definio de foco e sinergia produtiva.

Segundo Drucker,

Ouvimos falar muito nos dias de hoje sobre o direito que oindividuo tem de fazer sua prpria coisa. Mas a nica es-trutura de organizao em que isso se torna remotamentepossvel a hierrquica. a que faz menos exigncia paraque o indivduo se subordine s metas da organizao ouengrene suas atividades com as necessidades e exignciasalheias. Equipes, em contrapartida, exigem, acima de tudo,autodisciplina muito grande de cada membro. Todos tmque fazer a coisa da equipe. Todos precisam assumirresponsabiliddade pelo trabalho da equipe interna e porseu desempenho. A nica coisa que a pessoa no podefazer em uma equipe a sua prpria coisa. Construtoresde organizaes precisaro aprender que estrutura slidade organizao necessita ao mesmo tempo de : a) umaestrutura hierrquica de autoridade e b) uma capacidadede organizar foras de tarefa, equipes e indivduos paratrabalho em base tanto permanente como temporria(DRUCKER apud HARVARD, 1986, p. 26-27).

No contexto da teoria organizacional, a gesto por processos classificada a partir do conjunto de atividades, com um ou maistipos de entradas, as quais instituem uma sada de valor para ocliente (LACOMBE, 2004).




A gesto por processos tem no estabelecimento de sinergiacoletiva um fator-chave de sucesso, embasada na articulaocontnua entre as diversas dimenses organizacionais estrutura,pessoas, recursos tecnolgicos e comportamentais (OLIVEIRA,2006).

Assim, podemos dizer que o foco est em otimizar o conjuntodos recursos produtivos disponveis, para atender novas demandase garantir a efetividade organizacional. A incorporao da gestopor processos no ambiente organizacional requer flexibilidade eadaptabilidade da estrutura e de seus integrantes s demandas doambiente externo, de forma proativa e comprometida por parte docapital humano alocado.

A gesto por processos exige dos membros da estrutura, noseu todo, o desempenho de atividades voltadas ao alcance dosobjetivos organizacionais, orientado por fatores de eficinciaoperacional, em sintonia absoluta com as demandas externas.O conjunto de tarefas e atividades o que compe a formao deum processo. Faz parte da estrutura horizontal de uma organizao nveis de especializao , ao passo que as estruturas verticaisformam os nveis de controle e hierarquia.

Voc pode estar se perguntando: como implantar a gesto por

processos numa organizao?

A implantao da gesto por processos nas organizaes um desafio e exige cultura proativa por parte dos membros daestrutura, com base na criatividade e inovao, em capacitaocontinuada do capital humano, em ambiente fluido e aberto amudanas e ao enfrentamento de novas demandas do ambienteexterno (OLIVEIRA, 2006).

A gesto por processos, por tanto, pressupe oestabelecimento de total articulao entre as atividadesempreendidas para alcance dos objetivos f inalst icos daorganizao (DRUCKER, 1981).


135Mdulo 2


Assim, podemos afirmar que a administrao por objetivospressupe um processo baseado no mtodo de planejamento eavaliao, fundamentado em elementos de natureza quantitativa,atravs do qual o time de trabalho escolhe reas prioritrias, defineobjetivos, dimensiona metas e efetua acompanhamento dodesempenho.

A concretude da gesto por objetivos no ambienteorganizacional adquire formas especf icas atravs domonitoramento, acompanhamento e redirecionamento dasatividades empreendidas, em convergncia com os objetivosfinalsticos. Este raciocnio pressupe que, ao longo do processoprodutivo de bens* e servios*, cada membro da estrutura e cadaunidade de produo agrega valor e possibilita a gerao de melhorresultado organizao.

No processo gerencial, existem diversos instrumentos deapoio, tais como: o quadro de distribuio do trabalho (QDT), queinclui fluxograma, layout, formulrios, manuais de organizao,diagnstico organizacional e redesenho de processos de negcios.

*Bem tudo que tem uti-

lidade para satisfazer

uma necessidade ou su-

prir uma carncia. Fonte:

Lacombe (2004).

*Servio toda atividade

intangvel que uma parte

pode oferecer a outra,

porporcionando-lhe um

benefco que no resulte

na posse de algo. Fonte:

Lacombe (2004).

vEste assunto serabordado na disciplinade Organizao,

Sistemas e Mtodos.




ANLISE DAS RELAESINTERORGANIZACIONAIS E PROCESSO

DE CONVERGNCIA TERICA

O estudo das relaes interorganizacionais contemporneastem apontado para a ocorrncia de processo de convergncia terica.

De acordo com Hall (2004), visvel a ocorrncia daintegrao terica, inclusive como pressuposto essencial compreenso dos processos organizacionais em curso. A busca daadaptao organizacional ao meio mutante, como condioessencial ao aumento da efetividade e longevidade, tem sido objetode estudo nos modelos da ecologia populacional, da dependnciade recursos, da contingncia racional, do custo das transaes eda perspectiva institucional.

A perspectiva institucional, amparada na premissa daadaptao como meio de legitimidade ambiental, atravs deprocesso descritivo, narra como as organizaes sobrevivem evencem num contexto de constantes mudanas (DAFT, 2008).

Neste cenrio, Daft (2008) afirma que, para acompanhar asmudanas, as organizaes incorporam novas estratgias eestruturas, de modo a acompanhar as perspectivas cognitivas eemocionais de seus pblicos.

Independentemente da realidade organizacionalanalisada, o ambiente mutante exige processoadaptativo.


137Mdulo 2


Este processo de adaptao dos desenhos estruturais que asorganizaes incorporam para atingir seus objetivos finalsticos deuorigem expresso isomorfismo* organizacional.

Esta concepo tem sua origem em estudos desenvolvidospor Dimaggio e Powell (1983) a partir da premissa de que asorganizaes existem em campos de outras organizaes similares.Este processo, segundo esses autores, remete a um estgio demimetismo e de adaptao estratgica s assemelhadas do mesmocampo de atuao.

A concepo institucional, portanto, pressupe elementosconsiderados como certo para determinados grupos (MOTTA, 2006).

Para Daft (2008, p. 183), o isomorfismo um termoempregado para descrever movimento em direo a um processode similaridade. O autor destaca, ainda, que as organizaes, aoadentrarem em campo novo de atuao, buscam posicionamentoatravs de forma organizacional e estilo gerencial diversos. medidaque atuam em campos j consolidados, existe forte tendncia semelhana. Daft acrescenta que o processo isomrfico pode sercondicionado por aspectos tcnicos racionalidade e eficinciaoperacional, recursos tcnicos e tecnolgicos empregados noprocesso produtivo ou institucional orientados por aspectosexternos (DAFT, 2008).

Ao analisar o tema, Wood Jr. (2007, p. 67) remete sseguintes reflexes:

X O que leva organizaes diferentes a apresentaremcaractersticas to similares?

X Que processo leva homogeneizao?

O isomorfismo tem sido alternativa amplamente aplicada erequer anlise pontual e criteriosa das causas e dos efeitospotenciais aos resultados organizacionais.

Ainda segundo Wood Jr. (2007), os fatores que favorecem oisomorfismo organizacional so a crescente interpendncia, asmudanas em curso, alm da forte conectividade existente entre osmercados em mbito mundial.

*Isomorfismo faz

acepo palavra

isomorfo nos remeten-

do quele que apresenta

a mesma forma, e o

isomorfismo a qualida-

de do isomorfo. Fonte:

Fernandes (1997).

vDependendo daorganizao, essasquestes nos remetem

construo de diferentes

concluses.




GUERREIRO RAMOS E OSESTUDOS ORGANIZACIONAIS

No contexto dos estudos organizacionais, particularmentena anlise da Administrao Pblica como campo do conhecimentoe de sua convergncia com os interesses da sociedade civil, o resgatedas ideias de Alberto Guerreiro Ramos obrigatrio.

Com o propsito de estabelecer conexo entre o estgio dodesenvolvimento da Teoria Geral da Administrao e o pensamentodeste importante autor brasileiro, resgatamos breves notas sobre asua vida e algumas de suas ideias.

ALBERTO GUERREIRO RAMOS: CIENTISTA SOCIALBRASILEIRO FRENTE DE SEU TEMPO

Voc j ouviu falar de Alberto Guerreiro Ramos? Vamos

conhecer um pouco mais deste cientista?

Formado em Direito e Sociologia, trabalhou noDepartamento de Administrao do Servio Pblico (DASP), naFundao Getlio Vargas e na Escola Brasileira de AdministraoPblica (EBAP). Como pesquisador e professor, integrou o InstitutoSuperior de Estudos Brasileiros (ISEB). Em 1966, viu-se forado adeixar o Pas, depois de ter perdido o mandato de deputado federal


139Mdulo 2


e os direitos polticos. Viveu o resto de seus dias, at abril de 1982,na cidade de Los Angeles, regio sul do Estado da Califrnia (EUA),onde deu continuidade a seu trabalho de pesquisa e docncia, naescola de Administrao Pblica da University of SouthernCalifornia (USC). Aps a anistia, voltou momentaneamente aoBrasil, em 1980 e 1981, para emprestar seu apoio e prestgio aonascente programa de mestrado em Planejamento Governamental(CPGA/UFSC), em Florianpolis. Entre suas numerosascontribuies acadmicas, quer em forma de livros ou artigos,destacam-se a Reduo Sociolgica, Administrao e contextobrasileiro e A nova cincia das organizaes (HEIDEMANN; SALM,2009).

A grande contribuio de Guerreiro Ramos reside nanegao da viso unidimensional do homem em relao ao meio,que fundamenta a racionalidade instrumental ou do mercado(HEIDEMANN; SALM, 2009).

Afinal, para Ramos (1981), o homem um ser que carregaprincpios, valores, sentimentos e emoes que influenciam suaviso, compreenso e interpretao do mundo, alm das regrassocietrias.

A vida humana, individual e associada, no pode ser com-preendida s pelo exerccio da razo moderna. Esta ltimapredicada sobre o cogito cartesiano, sempre intencional,isto , est sempre condicionada ao objetivo pelo qual exercida: buscar o universal por meio da abstrao. O que nico e singular no pode, pois, ser por ela compreendi-do (REZENDE apud HEIDEMANN; SALM, 2009, p. 80).

O trabalho de Guerreiro Ramos (1981) nega a visounidimensional do meio. A negao da condio unidimensionalpressupe, portanto, a concepo multidimensional, atravs daorganizao substantiva. Observe a afirmao a seguir:

Nessa forma de organizao existe a possibilidade de seexercer o carter multidimensional do ser humano e, por




isso, de se produzir o bem pblico a partir da caractersticado bem comum. Mais ainda, essa organizao no elimi-na a burocracia, quer pblica ou privada, que julgadacomo parcialmente necessria enquanto ainda houver so-ciedade de massas. Deve-se ressaltar que a burocracia es-pacialmente delimitada pode conviver com formasisonmicas de produo do bem pblico (HEIDEMANN;SALM, 2009, p. 89).

Amparada na teoria da delimitao dos sistemas sociaiscujas premissas postulam uma organizao societria que sejaconsentnea com a multidimensionalidade do ser humano, asociedade multicntrica a as categorias institucionalmentedelimitadas do espao societrio, entre as quais se inclui o enclavedo mercado (HEIDEMANN; SALM, 2009).

Na essncia, converge para o predomnio do interessepblico, no espao societrio, atravs da ao social e do agir poltico,racionalidade funcional e substantiva, tica de responsabilidade ede convico no agente pblico.


141Mdulo 2


ResumindoVimos nesta Unidade que os estudos bsicos de Fayol

resultaram da definio do conjunto de operaes alinha-

das em grupos interdependentes. A aplicao da adminis-

trao uma funo que se espalha em todos os nveis da

estrutura organizacional, seja atravs da gesto por funes

ou por processos. A sua materialidade, no caso da gesto

por processos, ocorre atravs da aplicao de mtodos e tc-

nicas trabalhadas em Organizao, Programa e Processo.

Finalmente, resgatamos as ideias de Alberto Guerrei-

ro Ramos com o propsito de estabelecer conexo entre o

estgio do desenvolvimento da Teoria Geral da Administra-

o e o pensamento deste importante autor brasileiro.




Atividades de aprendizagem

Antes de prosseguirmos, vamos verificar se voc entendeutudo at aqui! Para saber, procure, ento, atender satividades a seguir. Caso tenha dvidas, faa uma releituracuidadosa dos conceitos ou resultados ainda noentendidos.

1. Com base no pensamento de Fayol, expresso na obra Administra-

o Industrial e Geral , marque com V a(s) assertiva(s)

verdadeira(s) ou com F a(s) falsa(s).

( ) Administrar uma funo exclusiva dos nveis diretivos

da estrutura organizacional.

( ) Comandar cuidar para que tudo ocorra de acordo com

as regras estabelecidas.

( ) Comandar dirigir o pessoal.

( ) Administrar prever, organizar, comandar, coordenar e

controlar.

2. Relacione a primeira coluna de acordo a segunda:

A) gerncia de capitais

B) proteo de bens e pessoas

C) gerncia de produo

D) elaborao de inventrios e balanos

E) planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar


143Mdulo 2


( ) operaes comerciais

( ) operaes de segurana

( ) operaes contbeis

( ) operaes financeiras

( ) operaes administrativas

( ) operaes tcnicas

3. Relacione a primeira coluna de acordo com a segunda.

A) Planejamento ( ) Report

B) Organizao ( ) Control

C) Direo ( ) Budget

D) Controle ( ) Plan

E) Relatrio ( ) Staff

F) Relatrio ( ) Organization

G) Oramento ( ) Direction

4. Marque V para a(s) afirmativa(s) verdadeira(s) ou F para a(s)

falsa(s).

( ) Lacombe (2004) afirma que a gesto por processos sig-

nifica um conjunto de atividades, com um ou mais ti-

pos de entradas, as quais criam um valor nico para o

usurio final.

( ) A gesto por processos pressupe total desarticulao

entre as atividades empreendidas para o alcance dos

objetivos intermedirios da organizao.

( ) Na gesto por processos, o foco otimizar o conjunto

dos recursos produtivos disponveis para atender no-

vas demandas e garantir a efetividade organizacional.

( ) A gesto por processos demanda criatividade, inova-

o, capacitao continuada dos membros e ambiente

fluido organizacional.


UNIDADE 6

OBJETIVOS ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM

Ao finalizar esta Unidade voc dever ser capaz de:

f Conceituar mudana, mudana organizacional e mudana planejada;f Identificar as distintas formas de parcerias necessrias mudana

dos processos gerenciais internos; e

f Compreender a mudana como dimenso relevante longevidadeorganizacional.

SISTEMA ADMINISTRATIVO EMUDANA NA ORGANIZAO


147Mdulo 2

Unidade 6 Sistema administrativo e mudana na organizao

SISTEMA ADMINISTRATIVO EMUDANA NA ORGANIZAO

Nesta Unidade, trataremos de Sistema Administrativo e demudana na organizao. Para que voc possa ter umentendimento do tema, sugerimos que trace como meta,durante os estudos, o aprendizado e a compreenso dostpicos analisados e procure estabelecer relao direta comos fenmenos organizacionais do seu entorno. Portanto,ao longo da leitura, registre suas anlises, dvidas,reflexes e consideraes para facilitar o processo deaprendizagem.Lembre-se que estamos juntos formando um grupo deaprendizagem e de mudana comportamental. Ento, vamos l?

O ambiente organizacional contemporneo tem sido marcadopor constantes e acentuadas mudanas como reflexos detransformaes de natureza interna e externa.

Internamente, o aumento da escolaridade mdia dostrabalhadores particularmente a partir do advento das tecnologiasdigitais, da progressiva mobilidade funcional derivada dodesempenho de novas atribuies tem provocado modificaesno desempenho funcional.

Externamente, ajustes nos processos regulatrios do Estadopara fazer frente competitividade entre naes, a incorporaode processos digitais para agilizar sistemas gerenciais, o avanodas demandas sociais, os reclames coletivos pelo aumento datransparncia e da accountability* tm exigido modificaes dasorganizaes e dos seus colaboradores. A palavra de ordem noambiente corporativo mudana.

*Accountability expres-

so que representa a

prestao de contas dos

gestores sociedade ci-

vil, amparada em princ-

pios da tica, transparn-

cia nos atos, em benefcio

do bem comum. Fonte:

Matias-Pereira (2007).




Nas sociedades em que a prtica da responsabilizaodos atos diretivos constante, maior o grau deconfiana do pblico para com o governo.

A palavra mudana muito presente no discurso dosgestores, e a sua materializao exige reviso continuada dosobjetivos organizacionais, das estratgias prioritrias e oalinhamento da estrutura e dos recursos mobilizados no processoprodutivo.

O exerccio da administrao tem nas funesadministrativas definidas por Fayol um forte esteio e balizador paraa conduo das organizaes de produo de bens e servios, noalcance dos seus objetivos finalsticos.

Dentre as funes definidas por Fayol e aplicadasregularmente ao processo gerencial, o planejamento apresentarelao muito prxima mudana, quando existe sincronia earticulao entre os processos. Ou seja, quando a mudana resultante do planejamento.

Poderamos considerar utopia? Exerccio de natureza

exclusivamente acadmica?

No. A adoo do planejamento, no contexto dasorganizaes de produo de bens e servios, um exercciocontinuado e um desafio constante aos gestores, na medida emque aplicado para o estabelecimento de uma direo.

O planejamento a definio prvia dos objetivos,das metas e dos indicadores de desempenhoorganizacional e pessoal.


149Mdulo 2


No contexto das organizaes complexas, a ao desprovidado planejamento, enquanto processo continuado, articulado deaprendizado e alinhamento, um risco, uma ameaa e umdespropsito, particularmente quando o objeto da ao viabilizadoa partir da aplicao de recursos de natureza pblica.

A adoo do planejamento, entretanto, no garante suaplenitude, a eficcia e a eficincia da ao empreendida, sobretudoem segmentos produtivos que apresentam expressiva volatilidadedas demandas e esto sujeitos a fortes modificaes de ordemtecnolgica ou mesmo do tecido social.

Portanto, a mudana derivada de aspecto que foge ao controlepode ser ameaa ao conjunto das atividades em curso. Assim,podemos dizer que a gesto, teoricamente, busca a mudana;contudo, da natureza do homem apresentar resistncia a estasmudanas.

Pensar a gesto sem mudanas interpretar o contextoorganizacional numa perspectiva esttica, em modelo fechado,conduzido por atores sociais deslocados da realidade ambiental.

Diante das inevitveis mudanas de natureza interna eexterna, surge forte questionamento da factibilidade possibilidadede ser realizado de manter sistemas gerenciais embasados naburocracia.

A Burocracia, em sua concepo pura, desenvolvida pelosocilogo alemo Max Weber, apresenta caracterst icas eespecificidades que, aplicadas stricto sensu* em organizaesde produo, apresentam alguns objetivos centrais. SegundoChampion (1979), estes objetivos consistem na:

X busca de mxima eficincia na aplicao dos recursosprodutivos;

X concepo de homem organizacional que cumprefunes e papis, no exerccio de sua atividadeprodutiva;

X ausncia de conflitos perceptveis nas relaesprodutivas e hegemonia dos objetivos organizacionais,em detrimento dos objetivos individuais; e

*Stricto sensu expresso

latina que indica que algo

deve ser considerado no

sentido restrito, isto ,

preciso, sem nenhuma ex-

tenso. Fonte: Lacombe

(2004).




X organizao como um ente formal, dentre outrascaractersticas.

A dimenso de previsibi l idade e de total controleorganizacional em relao aos atores sociais e s variaespresentes e/ou faltantes, nos ambientes interno e externo, fatordeterminante da concepo burocrtica de Weber.

Num ambiente social e produtivo marcado e transformadode maneira continuada por mudanas, a concepo purista deWeber se depara com a incerteza, o imprevisvel, o incontrolvel.Deparando-se com questes do tipo:

X O que fazer?X Como adaptar para sobreviver?X Como modificar para continuar distribuindo servios

e atendendo a segmentos da sociedade?

Essas questes, somadas, integram a agenda do gestor.Conforme j estudamos na Unidade 3, a burocracia apresenta umadiviso horizontal do trabalho, na qual as diferentes atividades sodistribudas de acordo com os objetivos a serem atingidos (MOTTA,1981).

Assim, na essncia, a burocracia adquire especial relevnciapara as organizaes em funo da eficincia derivada da suaaplicao (MOTTA, 1981).

Podemos ento afirmar que as mudanas em curso no ambiente

organizacional e no seu entorno colocam em dvida a

continuidade da aplicao de princpios burocrticos ao

sistema gerencial?

No. Estas mudanas exigem dos gestores e colaboradoresajustes de natureza tecnolgica, das competncias humanas e dosestilos gerenciais para acompanhar as mudanas e garantir a


151Mdulo 2


eficincia das organizaes. Inclusive e, principalmente, dasorganizaes pblicas, o que tem exigido flexibilidade e contnuacapacidade de adaptabilidade dos gestores e colaboradoresenvolvidos nos processos de produo e de distribuio de servios.

A certeza gerencial contempornea o enfrentamento dirioda incerteza, mitigada pela aplicao do planejamento pararedirecionamento organizacional. Hoje, gerenciar uma empresa ouum servio pblico gerenciar a mudana: enfrentar alteraesrpidas e complexas; confrontar-se com ambiguidades;compreender a necessidade de novos produtos e servios; garantirum sentido de direo em meio ao caos e vulnerabilidade; emanter a calma frente ao significado daquilo que se ajudou aconstruir (MOTTA, 1999).

No contexto da teoria organizacional, o estudo da mudanaambiental planejada encontra amparo nos pressupostos quefundamentam o Desenvolvimento Organizacional.

De acordo com Lacombe (2004, p. 108),

[...] o desenvolvimento organizacional abrange grande va-riedade de enfoques de comportamento e administrao,destinado a tornar mais eficazes o comportamento e asrelaes entre pessoas numa organizao, pela identifica-o e estudo de problemas de comportamento, de interes-ses e de valores dos participantes, visando principalmenteas formas de mudanas.

Conceber a mudana orientada sob a perspectiva dodesenvolvimento organizacional atuar com base no planejamentosistmico envolvendo o comprometimento da cpula diretiva, focadona eficincia, eficcia e efetividade, atravs da aplicao deconhecimentos gerados pelas Cincias do Comportamento(BECKHARD, 1972).

A mudana organizacional empurrada ou puxada tem nocapital humano fator de sucesso, uma vez que a capacitao daspessoas, neste contexto, tem sua eficcia aliada efetiva aplicaodos conhecimentos e tcnicas aos processos produtivos. A




adaptao da organizao mudana requer a efetiva identificaodos seus objetivos, sob as perspectivas estratgicas, estrutural,tecnolgica, humana, cultural e poltica, conforme Motta (1999).

Estabelecendo relao direta entre a mudana planejada ouno, no mbito da administrao pblica, diante das demandassociais, dos novos processos regulatrios, das transformaesgerenciais e tecnolgicas, podemos citar:

X Parceria pblico-privada: no Brasil o estabelecimentode parceria entre agentes pblicos e privados foiregulamentado atravs da Lei n. 11.079, de 30 dedezembro de 2004, com o propsito de aumentar aeficincia nos processos de produo e de distribuiode bens e servios pblicos sociedade civil. Asparcerias pblico-privadas, no Brasil, tm sidomaterializadas atravs de aes conjuntas do primeiro,segundo e terceiro setor, nas mais distintas reas deatuao, caracterizando a prtica de processosdescentralizados da gesto, que implica em delegarautoridade, de forma sistemtica e consistente, paradeterminadas decises aos nveis em que soexecutadas as atividades relativas a essas decises.Ou seja, permitir que as decises sejam tomadasprximas ao ponto em que as atividades soexecutadas (LACOMBE, 2004).

X Administrao por resultados: fruto de uma dasrespostas impessoalidade das normas presentes aoprocesso burocrtico. A aplicao da impessoalidadeLato Sensu em seu sentido amplo no ambiente dasorganizaes pblicas, em algumas situaes, levouao distanciamento da misso bsica de servir aopblico. Para suprir esta lacuna, as organizaespblicas tm adotado estilo gerencial voltado buscade resultados, atravs da valorizao dos servidores,do foco das aes no cidado, da adoo deindicadores de desempenho, do emprego de contratos

vPara Saber Mais Lei n.11.079 acesse .


153Mdulo 2


de gesto, da multifuncionalidade e da flexibilizaodas relaes de trabalho, dentre outras dimenses(MATIAS-PEREIRA, 2007).

X Accountablity, ou responsabilizao: em abril de2005, durante reunio do Comit de Especialistas emAdministrao das Naes Unidas, Akira Nakamuraapontou os elementos crticos da AdministraoPblica no futuro. Dentre eles foram mencionados aeficincia e eficcia, o processo decisrio equitativo,a transparncia e responsabilizao, e encorajamentoe descentralizao. A anlise da governana, emtermos contemporneos, pressupe a incorporao deaes conexas entre agentes pblicos, privados e doterceiro setor apoiados em princpios ticos, natransparncia e na contnua prestao de contas sociedade civil. A questo de ordem o bem pblico,a servio do pblico e de conhecimento pblico. Otermo accountabil i ty resgata a ideia daresponsabilizao dos gestores pblicos, atravs demecanismos e procedimentos de prestao de contas sociedade. Neste cenrio, Matias-Pereira (2007)afirma que, quanto maior a possibilidade de oscidados poderem discernir se os governantes estoagindo em funo do interesse da coletividade esancion-lo apropriadamente, mais accountable umgoverno. A prtica da accountability permite oacompanhamento continuado das aes gerenciais,por parte da sociedade civil, seja atravs do acesso ainformaes por meio de sistemas digitais e/ou daapresentao regular dos resultados alcanados e dosrecursos pblicos mobil izados no processo(MORETTO NETO, 2008).

X Governo eletrnico: o emprego de tecnologias dainformao para o estabelecimento de canais regularese diretos entre os contribuintes e o Estado, o processo




de difuso de informaes de interesse da sociedadecivil, atravs da rede mundial de computadores (WEB)como instrumento de apoio, caracterizam o governoeletrnico. Segundo Moretto Neto (2008), a adoode tecnologias digitais no mbito da governanapblica gera mltiplos benefcios para a sociedade civile as organizaes pblicas. Para a sociedade civilo e-gov. facilita o acesso direto de informaes deinteresse pblico e privado, racionaliza o uso do tempono processo produtivo, amplia o processo dedistribuio de servios pblicos sociedade civil condicionada disponibilidade de recursos digitais e permite maior accountability. Sob a tica da gestopblica, o e-gov. amplia a economia no uso dosrecursos, promove o desenvolvimento, atravs doatendimento das demandas sociais, especialmente viaacesso aos servios pblicos, informao, economia do tempo, oportunidade de ser ouvido, aocontrole das aes dos agentes pblicos e possibilidade de participao (MORETTO NETO,2008).


155Mdulo 2


MUDANA ORGANIZACIONAL

Atingir a excelncia em termos mundiais por meio daQualidade Total e da Melhoria Contnua implica em mudanaorganizacional. Mudana da organizao para melhor. No entanto,vale lembrarmos que essas e todas as mudanas importantes precisamser cuidadosamente administradas, j que, em sntese, significam orompimento de hbitos e costumes arraigados na organizao.

Mudana bem-sucedida no ocorre naturalmente; elasofre intervenes desde a sua formulao at a suaconsolidao.

Na organizao, a mudana exige, portanto, a aplicao defundamentos e modelos administrativos bem slidos baseando-setanto em problemas (obstculos) quanto em oportunidades de motivaras pessoas a mudar. Ou seja, trata-se de fazer uso de uma abordagemestratgica para implement-la (BATEMAN e SNELL, 1998).

INSPIRAO PARA MUDAR

Quando so considerados tanto problemas comooportunidades, em geral a mudana ocorre porque a organizaoenfrenta alguma dificuldade, tais como dificuldades legais, ataqueda concorrncia, tecnologia obsoleta e entraves econmicos.




O desejo de mudana , assim, motivado por uma:

X Lacuna de desempenho: geralmente representa ocatalisador de uma mudana maior. Trata-se dadiferena entre o desempenho real da organizao e odesempenho desejado. Alm disso, uma lacuna dedesempenho muitas vezes implica em desempenhoruim, sobretudo no que diz respeito s vendas, aoslucros, ao preo das aes e a outros indicadoresfinanceiros baixos, quando se apresentam de modoinsatisfatrio. Essa situao atrai a ateno dosadministradores, que passam a introduzir mudanascom o intuito de corrigir os problemas. Adicionalmente,verificamos outra forma de lacuna de desempenho quese revela quando algum entende que a organizaoest bem, mas poderia estar melhor, ou seja, quandose visualiza uma chance de melhorar. E a queaqueles que tm esprito empreendedor e inovador tmideias e buscam uma oportunidade para coloc-las emprtica. Como impulsionadora de mudanas, umalacuna de desempenho no se aplica apenas a toda aorganizao: mas tambm a departamentos, grupos eindivduos (tanto o indivduo pode perceber quepoderia ter desempenho melhor, como, a partir de umfeedback negativo, algum pode exigir uma mudanadele).

X Mudana reativa e proativa: a mudana do tiporeativa ocorre quando alteraes no ambiente jafetaram o desempenho da empresa. Isto , elaacontece depois da ocorrncia do problema. Assim,tal mudana apresenta algumas caractersticas, quaissejam: movida por problemas, tende a ser incrementale resolve o problema tardiamente. Ainda tem alcancee impacto menores, alm de indicar claramente que aempresa uma seguidora e no uma lder no seu


157Mdulo 2


segmento. J a mudana proativa iniciada antes queo problema ocorra, surgindo da identificao e dacriao de oportunidades, caracteristicamenteradical, inventiva e empreendida antes que osconcorrentes o faam. E, muito embora acarrete maiorrisco de fracasso, simultaneamente prometerecompensas muito maiores quando bem-sucedida.Trata-se, portanto, de um tipo de comportamentoparticularmente importante em setores que mudamrapidamente como aqueles ligados tecnologia dainformao. Em verdade, o processo de mudanaproativa no ocorre devido percepo de umanecessidade premente. Em vez disso, a administraodeve criar o desconforto e a motivao para a mudanausando estratgias, tais como: criar um ponto dereferncia, ou seja, a administrao conduz umexperimento interno em pequena escala em um nicodepartamento, por exemplo, e depois usa os resultadosobtidos para inspirar o restante da empresa a adotara nova ideia ou estabelecer um sentido de urgncia,por exemplo, disseminando um boato de que aorganizao no est bem.

A partir de agora, voc poder compreender melhor o que de

fato motiva as pessoas a passarem por um processo de

mudana. Afinal de contas, voc no concorda que a maioria

de ns, e das organizaes, prefere no ter de enfrent-lo?

Certamente o medo do desconhecido nos congela diante damudana, gerando comportamentos de resistncia. Ento, vamospassar a conhecer melhor esta realidade para, consequentemente,termos condies de domin-la.




Motivao e resistncia das pessoas para a mudana

Indivduos, equipes e organizaes devem ser motivados amudar. Mas, em geral, se as pessoas no percebem uma lacuna dedesempenho, ou se consideram que essa lacuna no tosignificativa, no vo sentir essa motivao. Na verdade, elas voresistir mudana que o administrador tenta introduzir.

Neste contexto, para que se possa lidar com essa questo, importante compreender por que as pessoas resistem mudana.

Logo, podemos dizer que existem tanto causas especficas,relacionadas interpretao individual que se tem da mudana,como h causas comuns (ou gerais), que ocorrem na maioria dosprocessos de mudana (DUBRIN, 1998; JACOBSEN, 2000).

As causas da resistncia mudana so subdivididas emcausas gerais e causas especficas. Podemos considerar como causagerais:

X Inrcia: geralmente as pessoas no querem alterar ostatus quo* de uma determinada situao. Os modosantigos de fazerem as coisas so confortveis e fceis.Por exemplo: mais fcil permanecer no mesmoescritrio do que ter de mudar para um outro.

X Timing: muitas vezes, as pessoas resistem mudanaquando o momento em que ela ocorre no o maisadequado (timing). Exemplo: se os administradores ouempregados esto extraordinariamente ocupados ousob estresse, ou se as relaes entre a administraoe os trabalhadores esto tensas, o momento no omais adequado para a introduo de novas propostas.Portanto, sempre que possvel, os administradoresdevem procurar introduzir a mudana quando aspessoas estiverem receptivas.

X Surpresa: se a mudana repentina, inesperada ouextrema, a resistncia pode ser a reao quase reflexivainicial. Exemplo: supondo que uma universidadeanunciasse o aumento de mensalidade, de um dia para

*Status quo significa o

estado em que se encon-

trava anteriormente,

em certo aspecto. Fon-

te: Ferreira (2004).


159Mdulo 2


outro, no mnimo os estudantes desejariam conhecermais de perto os motivos da introduo dessa mudana,para que eles pudessem se preparar para ela.

X Presso dos colegas: se um grupo altamente coesoe tem normas contra a administrao, a presso doscolegas far com que mesmo os indivduos maisfavorveis resistam at s mudanas sensatas.

J no que se refere s causas especficas, temos as reaesconsideradas especficas de resistncia que nascem do que aspessoas percebem como consequncias pessoais da mudana eenvolvem:

X Interesse prprio: quando a preocupao com osprprios interesses esto em nvel de intensidade maiordo que com os interesses da organizao. Assim, osindivduos vo resistir mudana se considerarem queela lhes trar a perda de algo valioso.

Ento, perguntamos: o que as pessoas mais tm medo de perder

dentro de uma organizao?

Na pior das hipteses, os seus empregos, claro. Imagine sea administrao estiver considerando o fechamento de uma fbrica.Uma fuso, reorganizao, ou reengenharia ou, at mesmo, umamudana de natureza tecnolgica poderiam gerar o mesmo medo.Ou, ainda, temer a um corte de salrio, uma perda de poder ou destatus, ou at a troca de funo.

X Mal-entendido: mesmo quando uma mudana temcondies de beneficiar a todos na organizao, aspessoas podem resistir porque no entendem o seupropsito. Por exemplo, o caso de uma organizaoque enfrentou resistncia ao tentar introduzirhoras flexveis de trabalho*.

*Horas flexveis de traba-

lho sistema de horas

de trabalho pelo qual os

empregados precisam

trabalhar determinado

perodo de horas cen-

trais, mas tm a liberda-

de de escolher o seu ho-

rrio de entrada e de

sada. Fonte: Lacombe

(2004).




v

Para recordar as

dimenses da

burocracia, leia

novamente, na Unidade

3, o texto sobre a Escola

Burocrtica.

X Avaliaes diferentes: as discrepncias em termosde informaes que se possuem fazem com que aspessoas avaliem de forma diferente as mudanaspropostas. Alguns podem apenas estar considerandoos custos sem enxergar as vantagens.

Diante desse cenrio, Kotter e Schlesinger (1991 apudJACOBSEN, 2000) sugerem que administradores tirem proveito demtodos j conhecidos para influenciar positivamente e gerenciaro modo como as pessoas reagem a mudanas, tais como:

X educao e comunicao;X participao e envolvimento;X facilitao e suporte;X manipulao e cooptao; eX coero implcita e explcita.

Para Jacobsen (2000), fundamental que gestorescompreendam que a pea-chave de todo e qualquer processo demudana so as pessoas, as quais precisam, sobretudo, estarconfortveis com as novidades inseridas no seu ambiente detrabalho.

Finalmente, no se pode esquecer o poder de influncia dacultura presente na organizao sobre o comportamento dos seusintegrantes, cujas caractersticas podem determinar o sucesso ou ofracasso da mudana que l se instala.

Logo, podemos afirmar que as organizaes inovadoras somais receptivas s novidades, enquanto as conservadoras resistemmais frequentemente, mesmo quando a mudana positiva.Principalmente no setor pblico, a presena de dimensesburocrticas em nvel bastante intenso tende a tornar o ambientemais resistente s mudanas.


161Mdulo 2


ResumindoNesta Unidade, analisamos a mudana como fruto de

esforo articulado e continuado organizacional, amparado

no Desenvolvimento Organizacional.

Dentre as inmeras mudanas experimentadas e em

curso, por parte da administrao pblica contempornea,

destacamos: parceria pblico-privada; administrao por

resultados; accountability, ou responsabilizao; e o gover-

no eletrnico.

A incorporao de mudanas demanda ajustes na es-

trutura, no conjunto de colaboradores mobilizados no pro-

cesso produtivo e, mormente, na dimenso de proatividade

destes diante dos aspectos no conhecidos.

Diante disso, podemos afirmar que gerenciar a mu-

dana um imperativo da gesto contempornea e deman-

da aprendizado continuado dos atores sociais envolvidos no

processo.

Tivemos, tambm, a oportunidade de compreender-

mos a mudana organizacional. E, nesta seo, identifica-

mos o que motiva as pessoas a passarem por uma mudana,

alm das causas da resistncia humana ao processo, conhe-

cimento essencial para que o gestor da administrao pbli-

ca possa lidar melhor com a situao.




Atividades de Aprendizagem

As atividades de aprendizagem fazem parte do processo deaquisio do conhecimento; portanto, so aes queauxiliam, fortalecem e possibilitam acompanhar se aatividade de ensino elaborada pelo professor desencadeoua aprendizagem esperada. Neste sentido, propomosalgumas aes para sua reflexo.

1. Identifique e avalie as mudanas de natureza tecnolgica, estru-

tural, de reduo de custos e de alteraes de processos ocorri-

das na distribuio de servios bancrios no Brasil. Reflita sobre

as implicaes derivadas no processo gerencial!

2. Quais as aes derivadas da adoo de e.gov, em sua rea de atu-

ao, que provocaram benefcios aos usurios em termos de aten-

dimento das demandas sociais e/ou da eficincia operacional?

3. Quais as aes desenvolvidas em sua rea de atuao que podem

ser operadas atravs de e-gov e quais os fatores impeditivos

adoo deste?

4. Com base na lei que regulamenta as parcerias pblico-privadas,

reflita acerca das vantagens de sua aplicao para a ampliao na

oferta de bens e servios.


163Mdulo 2

Consideraes finais

CONSIDERAES FINAIS

Caro aluno!

Chegamos ao final desta disciplina e gostaramos deparabeniz-lo por sua dedicao, pelo seu empenho e suaperseverana. Esperamos que tenha sido muito proveitoso.

Ao longo das seis Unidades, analisamos, de forma simples edireta, os principais fundamentos tericos da CinciaAdministrativa, suas aplicaes prticas, e sua importnciaestabelecendo as relaes entre temas, especialmente aAdministrao Pblica, de modo a justificar sua abordagemconjunta.

Esperamos ter contribudo para que voc participe dodesenvolvimento de aes administrativas mais consistentes edemocrticas no mbito pblico, no momento ou em um futuroprximo.

Foi um prazer estar com voc. Sucesso!




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165Mdulo 2

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MINICURRCULO

Alessandra de Linhares Jacobsen

Professora efetiva do departamento de Cin-

cias da Administrao. Na sua trajetria acadmica

tem atuado junto s disciplinas Administrao I, Sis-

temas de Informao e Administrao e Informtica.

Integra, desde 1997, o Ncleo de Estudos em Gesto da Informao,

do Conhecimento e da Tecnologia e, em 2006, passou a fazer parte do

conselho editorial da Revista de Cincias da Administrao (UFSC).

Lus Moretto Neto

Professor Associado II Programas de

Mestrado e Graduao em Administrao da UFSC.

Exerceu funes executivas de Presidente, Dire-

tor de Planejamento e de Operaes do rgo ofi-

cial de Turismo de Santa Catarina.


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