Tendência da função do design - sustentabilidade como consequência

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Universidade Federal de Santa Catarina Centro de Comunicação e Expressão Departamento de Expressão Gráfica Curso de Design, Habilitação em Design Gráfico TENDÊNCIA DA FUNÇÃO DO DESIGN - SUSTENTABILIDADE COMO CONSEQUÊNCIA Aline Bertolini de Lauro Orientação: Prof. Luiz Fernando Figueiredo, Dr. Florianópolis, 2010

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Em poucos anos estaremos vivendo uma transição para uma cultura onde deverá sobresair-se o lema “usar, não ter”. Teremos que nos acostumar a usar mais serviços em vez de comprar tudo o que precisamos apenas pelo conforto de ter, sem nem saber se aquilo realmente será útil depois. Para que essa transição seja efetiva, a sociedade contará com a inteligência dos designers que terão de aliar a preocupação com a sustentabilidade ao bem-estar humano, pois as pessoas não adotarão um novo estilo de vida tão diferente se não se sentirem bem com ele. O objetivo do trabalho é estudar a importância da união entre design thinking, responsabilidade ambiental e social e o design de serviços na formação de idéias criativas e sustentáveis para nossos problemas atuais. Configurando, assim, uma nova e importante tendência do design.

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Universidade Federal de Santa CatarinaCentro de Comunicação e ExpressãoDepartamento de Expressão Gráfica

Curso de Design, Habilitação em Design Gráfico

TENDÊNCIA DA FUNÇÃO DO DESIGN - SUSTENTABILIDADE COMO CONSEQUÊNCIA

Aline Bertolini de LauroOrientação: Prof. Luiz Fernando Figueiredo, Dr.

Florianópolis, 2010

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ALINE BERTOLINI DE LAURO

TENDÊNCIA DA FUNÇÃO DO DESIGN - SUSTENTABILIDADE COMO CONSEQUÊNCIA

Trabalho de Conclusão de Curso [EGR 5010] do curso de Design do Centro de Comunicação e Ex-pressão da Universidade Federal de Santa Catarina apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Design – Habilitação De-sign Gráfico, sob orientação do Prof. Luiz Fernan-do Figueiredo, Dr.

Florianópolis, 2010

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TERMO DE APROVAÇÃO

Aline Bertolini de Lauro

TENDÊNCIA DA FUNÇÃO DO DESIGN - SUSTENTABILIDADE COMO CONSEQUÊNCIA

Trabalho de Conclusão de Curso aprovado como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Design, Centro de Comunicação e

Expressão da Universidade Federal de Santa Catarina.

___________________________Marília Marques Guimarães, MSc.Coordenadora do Curso de Design

___________________________Prof. Luiz Fernando Figueiredo, Dr.

OrientadorDepartamento de Expressão Gráfica - UFSC

___________________________Giselle S. A. Diaz Merino, Msc.

NGD - LABERGO - UFSC

___________________________Profa. Eliete Ourives

Coordenadora de Design Gráfico da FAMESUL

Florianópolis, 2010

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AGRADECIMENTOS

À minha mãe, pai, irmã e avó Franca por tudo que me ensinaram e por sempre respeitarem minhas es-colhas.

Ao meu namorado Ricardo por todo o apoio e inte-resse em me ouvir falar desse trabalho.

Ao Matreiro, meu cão, por todos os momentos de carinho e por me mostrar o significado de simpli-cidade e pureza.

Aos meus colegas de trabalho e da universidade que tiveram grande influência na minha formação acadêmica e profissional.

Àqueles professores que souberam plantar a se-mente da curiosidade, pelo incentivo à busca de novos conhecimentos.

Aos amigos de todas as horas, pelos momentos de descontração e pelo apoio nos momentos difíceis.

Ao meu orientador, prof. Luiz Fernando Figueire-do pelo exemplo de ser humano preocupado com a natureza em todas as suas formas e pelo apoio e incentivo no aprofundamento do tema.

A Deus, por tudo.

A todos que de alguma forma influenciaram na pro-dução deste trabalho, muito obrigada!

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RESUMO

Em poucos anos estaremos vivendo uma transição para uma cultura onde deverá sobresair-se o lema “usar, não ter”. Teremos que nos acostumar a usar mais serviços em vez de comprar tudo o que precisamos apenas pelo conforto de ter, sem nem saber se aquilo realmente será útil depois. Para que essa transição seja efetiva, a sociedade contará com a inteligência dos designers que terão de aliar a preocupação com a sustentabilidade ao bem-estar humano, pois as pessoas não adotarão um novo estilo de vida tão diferente se não se sentirem bem com ele.O objetivo do trabalho é estudar a importância da união entre design thinking, responsabilidade ambiental e social e o design de serviços na formação de idéias criativas e sustentáveis para nossos problemas atuais. Configurando, assim, uma nova e importante tendência do design.A metodologia utilizada é a pesquisa teórico - exploratória.O resultado é a conscientização dos profissionais de design de sua nova e importante função de promover o uso acima do consumo, fazer com que as pessoas entendam o que está acontecendo e como podem e precisam fazer a sua parte.

Palavras chave: Design Thinking. Design de Serviços. Sustentabilidade. Visão Sistêmica.

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ABSTRACT

In few years we’ll be living a transition to a culture where it should stand out the motto “to use, not to have”. We’ll have to familiarize with the use of more services instead of buying all we need just for the comfort of having, without even knowing if that thing will be useful afterwards. For this transition to be effective, society will count with the intelligence of designers, who will have to connect the concern of sustainability with human well-being, as people won’t adopt a new and quite different style of living if they don’t feel comfortable with it.The scope of this work is to study the importance of the union between design thinking, environmental and social responsibility and service de-sign, for the construction of creative and sustainable ideas to solve our today’s problems.The methodology used is the theoretical-explanatory search. The outcome is the consciousness of design professionals in their new important role of promoting the usage instead of the consumption, to help people to unders-tand what is happening and how they can and need to do their part.

Keywords: design thinking, service design, sustainability, syste-mic view

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SUMÁRIO

1 Introdução ---------------------------------------------------------- 171.1 Contexto ------------------------------------------------------------------------- 17

1.2 Objetivos ------------------------------------------------------------------------ 18

2 O modo de pensar do design ------------------------------------ 192.1 Design thinking - definição, objetivos e princípios ------------------------ 19

2.2 Design thinking como diferencial -------------------------------------------- 21

2.3 Criando o ambiente certo para o design ------------------------------------- 24

2.4 O futuro do design thinking --------------------------------------------------- 25

3 Sustentabilidade e Responsabilidade Social ----------------- 273.1 Contexto ------------------------------------------------------------------------- 27

3.2 Alternativas --------------------------------------------------------------------- 28

3.3 Usar, não ter --------------------------------------------------------------------- 32

3.4 Design consciente -------------------------------------------------------------- 35

4 Design de Serviços ------------------------------------------------ 47

4.1 Definição ------------------------------------------------------------------------ 47

4.2 Como medir a qualidade no design de serviços --------------------------- 49

4.3 O futuro do design de serviços ----------------------------------------------- 54

4.4 Experiência e satisfação ------------------------------------------------------- 62

4.5 Estudos de caso ----------------------------------------------------------------- 67

4.6 O design de serviços via WEB - globalização ------------------------------ 70

5 Considerações finais ---------------------------------------------- 77

6 Trabalhos futuros ------------------------------------------------- 79Bibliografia --------------------------------------------------------- 81

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“A base de tudo é a vontade de não apenas aceitar o que sempre foi visto e feito, mas olhar para além da tradicional organização da vida cotidiana,

interpretando limites como oportunidades, limitações como estímulos e as pessoas, sem exceção, como recursos.”

Anna Meroni

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1 Introdução

1.1 Contexto

Segundo Pinheiro (2008)1, vivemos em uma sociedade de serviços onde mais da metade do PIB brasileiro é gerado pelo setor de serviços, ou terciário, e o mesmo responde por quase dois terços do emprego urbano e metropolitano (IBGE 2002).

A economia apresenta-se cada vez mais dinâmica, o antigo status quo não é mais relevante, há quebras de paradigmas em abundância e nunca precisamos tanto de novas alternativas que nos proporcionem bem-estar enquanto se adequam ao meio ambiente. Segundo Marty Neumeier (2009) observa em The Designful Company, “Criatividade nas suas várias formas tornou-se o mecanismo número um do crescimento econômico.

Assim como aconteceu com o setor de produtos, empresas do setor de serviços no mundo todo estão repensando a cadeia de valor, buscando formas de se reestruturar para reduzir a emissão de carbono ao mesmo tempo em que tentam criar mecanismos que auxiliem na preservação do meio ambiente e nas forças socioeconômicas atuantes nesse sistema.

Lockwood (2009) acredita que a atual economia global é tão es-tranha para nós quanto aquela confrontada pelos designers no início do século XX. A responsabilidade ambiental e o design universal eram ape-nas uma opção, hoje estão se tornando um mandato virtual. O design de experiências, o design de interação e o design de serviços são novas demandas para os designers.

O redesenho da cadeia de valor de serviços na busca de uma abor-dagem realmente sustentável exige mudanças complexas de comporta-mento que refletem na forma como vivemos e trabalhamos. Essas mudan-ças, para que se tornem viáveis, devem ser antes atrativas e desejáveis, e isso requer uma boa dose de imaginação e criatividade.

Segundo Chris Rockwell (2009), presidente da Lextant2, a dura realidade de um mercado cada vez mais voltado para o consumidor é que os próprios clientes definem a marca no mercado. Satisfação e significado são estabelecidos unicamente pelas experiências que os clientes têm, em cada um dos pontos de contato da marca, ao longo do tempo. Goste ou não, essas experiências do cliente - mais que o nosso design e marketing - 1 Tennyson Pinheiro (2008) é co-fundador e professor do curso de Design Thinking, da ESPM, e diretor da live|work para o Brasil.2 Lextant é uma empresa de pesquisa em design e experiência do usuário que ajuda outras empresas a levar os melhores produtos e serviços possíveis ao mercado.

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são o que define o significado da marca. As empresas bem sucedidas estão incorporando pesquisa experimental e design pensando em antecipar as necessidades do cliente, identificar as áreas de ressonância emocional, e descobrir experiências desejadas.

O desejo e significado da marca emergem na mente do consumidor através da acumulação de experi-ências em todos os pontos de contato entre ele e a marca, desde publicidade e embalagem à experiên-cia fora da embalagem, do produto ou serviço em si até o atendimento ao cliente e canais informativos. Cada experiência dessa viagem move o “disco da satisfação” e consolida na mente do consumidor o que a marca representa, a sua relevância e pertinên-cia final. (ROCKWELL, 2009, p. 222)

A intenção é fazer com que o profissional que esteja pensando em inserir um produto no mercado, ao ler esse trabalho, repense a forma como o mesmo chegará ao usuário. Fazer com que ele perceba a importância de entender esse produto como um sistema que deve ser bem planejado, des-de o projeto até o descarte ou reutilização; e que procure desmaterializá-lo ao máximo, transformando-o em um serviço, para que possa ser usado e devolvido; gerando menos lixo. É também, proporcionar meios a esse profissional que o incentivem e o ajudem a ter novas idéias sobre como ter sucesso com seu produto sem prejudicar a natureza, mas proporcionando bem-estar e conforto ao seu usuário ou cliente.

1.2 Objetivo

1.2.1 Objetivo GeralO trabalho pretende teorizar sobre a importância da união entre de-

sign thinking, responsabilidade ambiental e social e o design de serviços na formação de idéias criativas e sustentáveis para nossos problemas atu-ais. Configurando, assim, uma nova e importante tendência do design.

1.2.2 Objetivos EspecíficosTeorizar sobre o modo de pensar do design (design thinking), • sustentabilidade e responsabilidade social e design de serviços, definindo cada um e unindo-os para mostrar uma nova tendência do design;Levantar dados e experiências de grandes autores desses temas;• Apresentar alguns cases de sucesso e algumas ferramentas usa-• das por empresas de renome mundial.

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2 O modo de pensar do design

Em 1976, Victor Papanek publicou o Design for the Real World (o Design para o Mundo Real), pedindo aos designers para que vissem o potencial do design thinking na área de responsabilidade social e ambien-tal. Ele acusou os designers de projetarem para a pequena percentagem de consumidores que têm maior poder aquisitivo, ignorando aqueles em níveis mais baixos de renda e as economias emergentes, bem como pesso-as com deficiência. Papanek foi um dos primeiros defensores, juntamente com Buckminster Fuller (1976), da crença de que o design poderia ser um instrumento eficaz de utilização para a melhoria ambiental e social.

Atualmente, McDonough e Braungart (2002) têm defendido uma abordagem mais pró-ativa do design em seu livro Cradle to Cradle (do Berço ao Berço). McDonough acredita que é possível termos uma socie-dade de consumo responsável se pararmos de pensar do modo “do berço ao túmulo”. Ele acredita que o conceito de jogar coisas fora está obsoleto e que tudo deve continuamente ser reutilizado ou reciclado, assim, do berço ao berço.

Para Brown (2009), o design thinking pode identificar um aspecto do comportamento humano, e depois convertê-lo em benefícios para o consumidor, além de adicionar valor ao negócio.

Para Pinheiro (2008), o design thinking é uma metodologia que busca de forma empática, criativa e coletiva resolver problemas compli-cados, produzindo soluções de grande significado e valor.

2.1 Design thinking - definição, objetivos e princípios

O design thinking tem sido utilizado em diversos países, inclusive no Brasil, para resolver problemas complicados por meio da criação de soluções inovadoras e que já nascem mais adaptadas à vida das pessoas.

O Design Thinking é uma abordagem para proble-mas complexos focada no uso da criatividade e da empatia, e que incentiva a participação de usuários finais na criação de soluções que já nascem mais adaptadas e, por isso, possuem maiores índices de adoção e maior potencial de serem catapultadas ao patamar de inovação.A importância do Design Thinking na alavancagem de inovações pode ser explicada através do enten-dimento dos fatores que compõem na prática uma inovação. (PINHEIRO, 2010)

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Thomas Lockwood (2009), em seu livro Design Thinking, nos dá uma definição interessante sobre esse tema ao afirmar o seguinte:

O design thinking é essencialmente um processo de inovação centrado no ser humano que enfatiza a observação, colaboração, rápida aprendizagem, visualização de idéias, conceito de prototipagem rápida, simultaneamente com a análise dos negó-cios”.

O objetivo, segundo ele, é envolver consumidores, designers e executivos de negócios em um processo integrativo que pode ser aplica-do a produtos, serviços ou processos de design. É uma ferramenta para imaginar situações futuras e trazer produtos, serviços e experiências para o mercado.

Para se alcançar plenamente o objetivo do design thinking é im-portante o trabalho com equipes multifuncionais havendo troca de infor-mações, pontos de vista diferentes e para que exista um equilíbrio entre o lado criativo e o lado analítico durante a avaliação das situações e a cria-ção de novas soluções. Lockwood (2009) entrevistou executivos respon-sáveis pelas funções de design e comprovou a importância do trabalho com equipes multifuncionais.

Eu entrevistei cinqüenta e dois gerentes de projeto e executivos responsáveis por todas as funções de de-sign principais da Caterpillar, Kodak, Levi Strauss, Microsoft, Nike, Sturbucks, e Sun Microsystems. Claro, aprendi muito com essas organizações, mas especialmente interessante foi a necessidade dos gerentes de projeto de trabalhar com equipes mul-tifuncionais, desenvolver um conhecimento pro-fundo do usuário, colaborar, visualizar idéias e re-almente resolver os problemas dos clientes em vez de aplicar apenas o design da marca ou o design decorativo. Isso está diretamente relacionado com o Design Thinking. (LOCKWOOD, 2009, p. 12)

Para Thomas Lockwood os princípios fundamentais do design thinking são:

profundo entendimento do consumidor por meio de pesquisas de • campo, buscando pontos de vista e não o persuadindo.colaboração, tanto com os usuários como por meio de equipes • multidisciplinares.

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visualização por meio de métodos experimentais e protótipos • rápidos feitos da forma mais simples possível a fim de obter um retorno útil.tornar tangível o intangível por meio de comunicação visual. Uma • explicação visual nos fornece também o contexto, o que é de gran-de ajuda quando o consumidor é um parceiro no desenvolvimento do seu conceitointegrar a análise de concorrência durante o processo em vez de • adicioná-lo depois ou usá-lo para limitar as idéias criativas.Dessa forma, observa-se que design thinking cria, então, uma pla-

taforma de troca entre a equipe de projeto e os usuários finais, gerando uma empatia e permitindo que problemas de uso sejam logo descobertos e solucionados, diminuindo assim os riscos de fracasso, minimizando re-sistências e eliminando custos desnecessários de implementação.

2.2 Design thinking como diferencial

O final do século XX foi marcado pelo crescimento de programas de qualidade-total, como o Six Sigma3. Programas de qualidade como esse obtiveram tanto sucesso que qualidade se tornou mercadoria. “Toda-via, pelo mesmo motivo, atualmente os consumidores esperam que todo produto ou serviço seja confiável (de qualidade), como um valor intrín-seco, não o atribuindo mais a nenhuma organização como uma vantagem competitiva” (NEUMEIER, 2009, p. 3).

Produtos sem estética não são convincentes, mar-cas sem significado são indesejáveis, e as empre-sas sem ética são insustentáveis. Para ter sucesso, o novo modelo deve substituir o modelo “alguém ganha, alguém perde” para o modelo “todos ga-nham”. A única questão é saber se você pode mu-dar o seu negócio, sua marca e seu pensamento rá-pido o suficiente para tirar o máximo partido dele. A gestão da inovação destinada a tirar o Six Sigma de seu trono é o design thinking. Ele vai assumir seu departamento de marketing, mover-se em seus laboratórios de pesquisa e desenvolvimento, trans-formar seus processos, e dar a partida na sua cultu-ra.” (NEUMEIER, 2009)

3 Six Sigma é um conjunto de práticas criado pela Motorola que visa melhorar sistematicamen-te os processos através da eliminação de erros.

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Um ex-editor da revista Windows, Mike Elgan, ilustrou a diferença entre marcas comuns e as marcas carismáticas em duas pequenas senten-ças: “o CEO da Microsoft, Steve Ballmer, é conhecido por um vídeo em que ele grita: EU AMO ESSA EMPRESA. Com a Apple, são os clientes que exclamam essa frase”. Isso talvez explique porque o levantamento da Business Week sobre as 100 melhores empresas colocou o valor de marca da Microsoft com apenas 17% do seu valor de mercado, e o da Apple em um impressionante 66%.

Neumeier (2009) diz que, para criarem experiências que realmen-te marquem, as empresas devem fazer mais que simplesmente ouvir os designers.

Elas (empresas) terão de ser designers. Elas pre-cisam pensar como designers, sentir-se como de-signers, trabalhar como designers. A mentalidade bitolada e estreita do passado é insuficiente para resolver os problemas graves de hoje. Nós não po-demos mais tocar a música como está escrita. Te-mos de inventar uma dimensão totalmente nova. (NEUMEIER, 2009, p. 22)

Kevin Clark, diretor de programação e Ron Smith, estrategista em experiência de marca, ambos da IBM Corporate Marketing and Com-munications, acreditam que o design thinking é um caminho estabele-cido para agregar valor a algumas partes do negócio que até o momento permanece um segredo bem guardado por muitos que poderiam usá-lo mais. Designers tendem, por exemplo, a permanecer fora dos domínios da contabilidade, recursos humanos e assuntos jurídicos, o que não deveria acontecer. Para eles o design thinking também engloba vários tipos de inteligências relacionadas à inovação. Cultivando-as, elas podem ajudar a aumentar a apreciação por parte do cliente e incentivar uma maior utiliza-ção de abordagens de design em muitas profissões. São elas:

• Inteliência emocional• Inteliência integral• Inteliência experimentalA inteligência emocional é a habilidade de entender e abranger no

contexto da cultura o que nos leva a agir e o que cria afeto, compromisso e convicção.

A inteligência integral é a habilidade para reunir as diversas neces-sidades de clientes com as capacidades do ambiente de negócios em sis-temas completos que agregam valor e refletem os valores do nascimento da organização.

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A inteligência experimental é a habilidade para entender e ativar os cinco sentidos humanos para tornar a inovação tangível, conhecida e vibrante.

“Buck” Rogers, um dos mais notáveis vendedores da IBM, disse: “Clientes compram na emoção e, em seguida, justificam com lógica.” Compreendendo o aspecto emocional de oferecer apelo e interação é fun-damental para o sucesso empresarial e o design está particularmente bem equipado para ajudar nessa arena de estratégia de negócios.

Mozota (2009)4 também vê o design como elemento diferenciador, integrador e transformador e introduziu o conceito dos quatro poderes do design, no contexto da ciência da administração. São eles:

1- Design como diferenciador - uma fonte de vantagem competiti-va no mercado, através da equidade da marca, lealdade do cliente, melhor preço ou orientação ao cliente.2- Design como integrador - design como um processo que favo-rece uma arquitetura modular de linhas de produtos, modelos de inovação orientados para o usuário e gestão de projetos com início e fim imprecisos.3- Design como transformador – um recurso para a criação de no-vas oportunidades de negócios para melhorar as habilidades da empresa em lidar com a mudança.4- Design como um bom negócio – uma fonte de aumento de ven-das e de melhorar as margens, valorizar mais a marca, melhor par-ticipação no mercado, melhor retorno sobre o investimento; design como um recurso para a sociedade em geral (inclusive o design sustentável).O design thinking é eficaz pois envolve a utilização de observações

de campo e métodos etnográficos para ir além das limitações da pesquisa de mercado tradicional. Segundo Lockwood (2009), o objetivo é primei-ro entender o que é significativo para os consumidores e descobrir as necessidades não conhecidas. Em seguida, o uso de prototipagem rápida usando maquetes, storyboards, histórias contadas, teste de usuário, e até manifestar com gestos os conceitos e serviços pode trazer claridade aos conceitos.

Um dos dez princípios fundamentais de funcionamento da Pixar, por exemplo, é o “falhar rápido” para que eles possam passar para as melhores soluções o mais rapidamente possível. O processo do design

4 Brigitte Borja de Mozota é professora de ciências de gestão da Universidade de Paris.

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thinking envolve uma abordagem de equipe e o objetivo é destravar o po-tencial criativo da organização e seus parceiros. O poder das equipes in-terdisciplinares é inegável, e a capacidade das equipes de design para ver tanto a imagem grande como os detalhes é importante e bastante única.

2.3 Criando o ambiente certo para o design

Pesquisadores como Michele Rusk5 identificaram traços de perso-nalidade comuns atribuídos aos designers thinkers:

ampla curiosidade• habilidade para empregar o conhecimento tácito (implícito)• habilidade para desenvolver a consciência e promover a compre-• ensãohabilidade para entender problemas complexos e identificar a ori-• gem dos problemashabilidade para antecipar e visualizar novos cenários• habilidade para inventar idéias e sínteses• habilidade para resolver problemas• Tim Brown, CEO da empresa de consultoria IDEO também identi-

ficou um perfil da personalidade dos design thinker que inclui habilidades e capacidades de empatia, pensamento integrativo, otimismo, experimen-tação e colaboração.

Jenkins (2009), consultor senior de design, definiu nove cultos ma-léficos ao design e nove culturas favoráveis a ele, a saber:

Quadro 1: Cultos (costumes) maléficos ao designCultos maléficos ao design

Culto do controle e hierarquia

Culto do desempenho e sucesso em curto prazo

Culto da eficiência e redução de custos

Culto da produtividade e do extremamente ocupado

Culto da competição e da construção de um império

Culto da conformidade e garantia

Culto da anulação de riscos

Culto do deslocamento da culpa e de encobrir o burro

Culto do rigoroso processo de salvação Fonte: Jenkins, 2009

5 Michele Rusk é professora de Gestão do Design na Escola de Arte e Design, Universidade de Ulster, Reino Unido.

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Quadro 2: Ambientes favoráveis ao design.Ambiente cultural favorável ao design

Cultura de capacitação e autorização

Cultura de aprender com os erros e da procura por resul-tados a longo prazo

Cultura da eficácia e da criação de valor

Cultura de reflexão e ação focada

Cultura da colaboração e de propósitos compartilhados

Cultura do senso crítico e da confiança

Cultura de possibilidades e experimentação

Cultura de dizer a verdade e de críticas honestas

Cultura de procedimentos heurísticos e de agilidade Fonte: Jenkins, 2009

Para Jenkins (2009), existem passos importantes que um líder de design precisa seguir para maximizar suas chances de sucesso:

Ser seletivo na hora de escolher com qual organização trabalhar;• Trabalhar com líderes sênior para construir objetivos fortes e uma • cultura de design realmente incorporada;Ser um pensador de sistemas;• Focar nas interações humanas e nos processos sociais;• Exercitar a disciplina bem-direcionada enquanto implementa no-• vos processos;Matar algumas vacas sagradas (mitos sagrados);• Ajudar a organização a aprender mais sobre si mesma à partir da • experiência.

2.4 O futuro do design thinking

Para Clark & Smith (2009) o futuro do design e, principalmente do design thinking, está muito além de apenas execução de projetos:

Nós acreditamos que o design precisa se mover muito além de seus limites para crescer. Acredita-mos na libertação do design de seu status de “clube privado” para que possa então transformar-se numa escola de pensamento que pode resolver alguns dos mais urgentes problemas do mundo. O design thinking pode ajudar qualquer profissional a resol-ver problemas através dos caminhos da inovação.

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Para os autores, os designers podem ser confiáveis assessores na tomada de decisões sobre negócios, contribuindo efetivamente para a es-tratégia de negócios, e cultivando patronos do design que irão abraçar e investir em design para gerar vantagem competitiva.

Designers têm sido a parte da humanidade que “ar-regaça as mangas e começa a trabalhar” durante muito tempo. Nós vemos a nova geração de líderes de design não apenas como executores - vemos de-signers como conselheiros, mentores e treinadores. Acreditamos que é hora de liberar o poder do de-sign thinking em todos os esforços profissionais, não apenas no design em si. (CLARK & SMITH, 2009).

O design thinking deveria ser a base para todo e qualquer projeto de design pois, planejando de acordo com sua metodologia, minimiza-se a chance de erros e, consequentemente, o desperdício, não só em termos financeiros, como em ambientais também.

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3 Sustentabilidade e Responsabilidade Social

3.1 ContextoTodos os acadêmico, de qualquer curso, deveriam considerar as

questões ambientais desde o início de sua faculdade. Em breve, essas serão tão ou mais importantes que as próprias questões profissionais.

Em uma pesquisa de 2008 patrocinada pela empresa de consultoria Neutron e a Universidade de Stanford, 1500 altos executivos americanos foram convidados a identificar os piores problemas que afligiam suas em-presas hoje. Embora os dez primeiros incluissem os suspeitos comuns, lu-cros e crescimento, eles também revelaram preocupações que não haviam aparecido no radar das empresas até agora: alinhar estratégia e experiên-cia do cliente, abordar a sustentabilidade ecológica, colaborar em silos e abraçar a responsabilidade social. (NEUMEIER, 2009).

Parece que cometemos um erro fundamental no que se refere à te-oria da desmaterialização. Presumimos que uma sociedade da informação substituiria a sociedade industrial, ao passo que o que aconteceu foi que a sociedade da informação se somou à industrial – e aumentou em intensi-dade. (THACKARA, 2008)

A fabricação de um chip de memória básico e seu funcionamento ao longo da vida útil típica de um computador consomem 800 vezes o seu peso em combustível fóssil – e milhares de substâncias químicas tóxicas são utilizadas em seu processo de produção (Environmental Science and Technology, 2002).

Um dos dados mais espantosos trazidos à tona por Hawken, Lo-vins e Lovins (2000) em Capitalismo natural é que a quantidade de ma-téria desperdiçada gerada na fabricação de um único laptop é de quase 400 vezes o peso desse computador portátil. Além de consumir muitos recursos para serem produzidos, os dispositivos da tecnologia têm vidas notoriamente curtas.

As redes de informação não se limitam a utilizar muito material. Elas também consomem sofregamente a energia. A internet em breve consumirá tanta energia quanto toda a economia dos Estado Unidos – cerca de três milhões de quilowatts por hora. (GILDER, 2000). Mas os verdadeiros glutões de energia são os servidores – andares ou prédios inteiros, repletos de poderosos servidores. Um único complexo de ser-vidores consome tanta energia quanto Honolulu. (KONRAD, 2001). As ethernets, que permitem que computadores e impressoras conversem um com o outro, são uma das razões pelas quais a utilização de papel nos

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escritórios aumentou oito vezes depois que o escritório sem papel foi pre-visto. (Hartmann & Hilty, 2001).

A aceleração não é uma lei, é uma tendência – e uma tendência custosa. O nosso ataque à distância e à duração traz consigo um grande custo ambiental na forma de combustível e veículos, estradas e pistas de decolagem, eletricidade e equipamentos eletrônicos, satélites e estações de transmissão. Quanto mais veloz, mais caro: qualquer aumento da velo-cidade amplia um fluxo já gigantesco de energia e materiais. Um aumento de velocidade de 200 a 300 quilômetros por hora significa que os trens de alta velocidade franceses e alemães consomem não apenas 50% mais energia, mas 100% mais (SACHS, 1996).

A velocidade degrada os ecossistemas dos quais dependemos. Queimamos, atualmente, tanto combustível fóssil em um ano quanto a Terra armazenou em um milhão de anos. Tamanho é o impacto da ati-vidade humana que, no decorrer da vida de uma pessoa, a Terra perderá metade das espécies existentes, espécies que a evolução levou dezenas de milhões de anos para criar (RAY, 1996).

A informação mais rápida, em particular, pode nos ajudar a viver com mais leveza no planeta. Mas, para viver de forma sustentável, tam-bém precisamos aprender a valorizar mais o aqui e o agora. Muita destrui-ção é causada quando o design é obcecado com o lá e o próximo.

3.2 AlternativasComo um pensamento experimental, imagine um local onde to-

das as empresas são obrigadas a pegar de volta todos os produtos que produzem. Como isso mudaria seu (da empresa) comportamento? Para começar, eles iriam fazer seus produtos com peças que poderiam salvar e reutilizar dos antigos. Este, por sua vez, geraria setores inteiros dedicados ao design de materiais reutilizáveis. Como a empresa esforçou-se para pagar o custo total de produção, os preços dos produtos e serviços subi-rão. Para manter os preços sob controle, a empresa teria de restringir suas operações tornando-as locais para economizar nos custos de transporte. Restringindo a área de alcance da empresa isso poderia mudar a nature-za das comunidades, criando uma rede de economia semi-independente mais parecida com a Idade Agrícola do que com a Era Industrial.

No Brasil, em agosto de 2010, foi aprovada a lei que cria a Políti-ca Nacional de Resíduos Sólidos, trazendo regras para manejo de lixo e resíduos. A lei proíbe a existência de lixões e determina a criação de ater-ros para lixo sem possibilidade de reaproveitamento ou de decomposição

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(matéria orgânica). Nos aterros, que poderão ser formados até por con-sórcios de municípios, será proibido catar lixo, morar ou criar animais. Trata-se de uma responsabilidade compartilhada onde haverá obrigações para consumidores, comerciantes e fabricantes. Todos estarão sujeitos a penalidades da Lei de Crimes Ambientais caso não destinem corretamen-te os produtos após o consumo.

Em 1997, Robert Constanza6 e colegas demonstraram que 36 tri-lhões de dólares fluem diretamente dos serviços naturais da Terra aos resultados financeiros das indústrias. Desde então, concorda-se que o capital natural incorporado aos serviços do ecossistema precisa ser su-pervisionado. A publicação do Stern Review Of Climate Change Econo-mics (estudo encomendado pelo governo Britânico sobre os efeitos na economia mundial das alterações climáticas nos próximos 50 anos) por um ex-economista do Banco Mundial marcou uma importante mudança das reações no nível do governo. Stern abre o caminho para que uma economia leve em consideração e, portanto, se interesse pelos serviços do ecossistema com base no fato de que a sociedade obtém muitos bens essenciais dos ecossistemas naturais, além de alimento, combustível, me-tais, materiais de construção e produtos farmacêuticos.

Na Alemanha, a Volkswagen está demonstrando que a responsabi-lidade não termina na doca de carregamento. A empresa já está vendendo carros que são 85 % recicláveis e 95 % reutilizáveis, e está construindo um carro emissão-zero que opera com uma célula de combustível, doze baterias e um painel solar ao invés de combustíveis fósseis. (NEUMEIER, 2009).

Segundo Thackara (2009), em vez de projetar novos serviços e sistemas do zero, precisamos nos perguntar: “Quem lidou com uma ques-tão similar no passado? Como podemos aprender com, nos adaptar a e combinar as melhores partes de cada solução?”. Há muitos exemplos para escolher: o ecologista Paul Hawken estima que mais de um milhão de organizações sem fins lucrativos – e 100 milhões de pessoas – já estão ocupadas trabalhando na preservação e restauração da vida na Terra. Este é o maior movimento do planeta (apesar de invisível, no que se refere à mídia não especializada e à política).

Uma grande contribuição para a sustentabilidade por uma orga-nização inteligente pode ser reutilizar os espaços existentes em vez de construir novos. Para os administradores comerciais, “o tempo livre do

6 Robert Costanza é um economista e ecologista americano, professor de Economia Ecológica e Diretor do Instituto Gund de Economia Ecológica da Universidade de Vermont.

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passageiro” ou “tempo de contato” – o tempo gasto pelos passageiros matando o tempo entre jornadas ou entre trajetos de uma jornada – repre-senta uma oportunidade de vendas.

Città Slow, que foi fundada na Itália após o sucesso do movimento Slow Food, sugere aos administradores da cidade que promovam a qua-lidade da hospitalidade como um laço real entre os visitantes e a comu-nidade local.

Conforme artigo da revista Vida Simples, para ganhar o título de slow a cidade não pode ter mais de 50 mil habitantes e deve cumprir vários requisistos que vão da política energética ao transporte alterna-tivo, da reciclagem do lixo à educação do paladar nas escolas, onde as crianças descobrem os sabores do território. Também precisa manter viva sua identidade: praças e cafés, teatros, restaurantes e o comércio de rua. Freqüentar a livraria do seu Antônio e tomar um café no antigo bar da esquina antes de pegar a sessão das 8 no cinema da praça não são atitudes banais. Elas podem salvar a alma de sua cidade e manter o movimento no centro mesmo durante a noite. Os cidadãos precisam entender que o desenvolvimento também está ligado à defesa da identidade.

O desafio do design não é desacelerar tudo, mas possibilitar situa-ções que sustentem uma infinita variedade de formas rápidas e lentas de viver – nos ritmos ditados por nós, não por algum sistema baseado em um relógio. Trata-se de uma transformação da velocidade bruta à virtuose. (THACKARA, 2008)

Na linguagem da sustentabilidade, isso significa mudar o termo “mais veloz” para “mais próximo” nas nossas orientações de design para cidades e sistemas de produção. É ruim transportar pessoas e produtos rapidamente; é bom transportar informações rapidamente.

Uma outra mudança do design é o foco na qualidade dos resul-tados, não na velocidade com a qual eles são atingidos (THACKARA, 2008). Pense nas máquinas de lavar roupas. Uma grande empresa de eletrodomésticos, a Whirlpool, está desenvolvendo um sistema de Slow Wash (lavagem lenta), que lava as roupas em um ritmo sustentável e sem pressa. A abordagem une a purificação hidropônica da água com a tecno-logia de célula de combustível em um processo chamado de BioLogic. O BioLogic, que se baseia nos princípios naturais da regeneração e eficiên-cia, incorpora plantas hidropônicas para renovar a água utilizada na lava-gem das roupas e células de combustível para movimentar a máquina. O Biologic é um processo lento, estável, auto-regenerador e quimicamente eficiente.

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A mobilidade é, é claro, dispendiosa em termos de tempo e di-nheiro para o usuário, mas também gera custos externos como acidentes, trânsito congestionado, poluição do ar, mudanças climáticas, barulho e infra-estrutura extra.

Costumávamos pensar que a internet pudesse substituir idas aos correios; que as viagens aéreas fossem substituídas por teleconferências; e que a transmissão digital substituiria a entrega física de livros e vídeos. A tecnologia de fato permitiu parte desses novos tipo de mobilidade – mas como um complemento, e não substituto, das velhas moda-lidades. Vias rodoviárias construídas para aliviar o congestionamento aumentam o tráfego total e a internet aumentou a intensidade do transporte na economia como um todo. Mas existe uma alternati-va: reduzir o movimento de matéria – de bens ou de pessoas -, alterando a expressão “mais rápido” para “mais perto”. (THACKARA, 2008, P. 86)

Segundo dados pesquisados por Thackara (2008), Só a aviação é responsável por uma enorme proporção – entre 4 e 9% - de impactos de mudanças climáticas atribuíveis à atividade humana.

A substituição do transporte aéreo pelo ferroviário não é a resposta. Quando pesquisadores da Martin Luther University analisaram a constru-ção, utilização e descarte da infra-estrutura ferroviária de alta velocidade, descobriram que 48 kg de recursos primários sólidos são necessários para que um passageiro viaje 100 quilômetros pela Alemanha em um trem de alta velocidade (ROZYCKI, KOESER E SCHWARZ, 2003).

E se pegássemos um navio de carga? Também não. A frota mer-cante do mundo contribui com quase 4,5% de todas as emissões globais – uma porcentagem comparável com a de carros, moradia, agricultura e indústria.

Os carros também não oferecem nenhuma esperança. Eles causam mais danos ambientais e sociais do que o transporte aéreo e ferroviário combinados. Tirando as enormes quantidades de recursos utilizados para fabricar os veículos, eles também consomem enormes quantidades de es-paço.

A forma mais aceitável de viajar em longa distância, segundo Thackara, é por ônibus. Os ônibus produzem 29 gramas de CO2 por qui-lômetro rodado por passageiro em comparação com os 52 gramas produ-zidos por trens e 170 gramas por quilômetro por passageiro para carros e aviões.

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Em seu livro, Car Sick, Lynn Sloman (2006) propõe o que chama de regra dos 40:40:20. Independentemente da localização, cerca de 40% dos trajetos atualmente percorridos de carro poderiam ser percorridos de bicicleta ou a pé ou em transporte público; outros 40% poderiam ser fei-tos dessa mesma forma se a infra-estrutura fosse melhorada; só 20% das jornadas de carro não poderiam ser substituídas.

Um sistema em Uppsala, Suécia, reduziu em 42% o número de ve-ículos de transporte de carga e o número de jornadas em até 50% (Comis-são Européia, 2003). Em Amsterdã, espera-se que um sistema chamado de City Cargo, que substitui o transporte rodoviário urbano pelo sistema de bondes, reduzirá pela metade o tráfego de vans e transportes de carga.

O varejista do setor de alimentos mais ativo da Grã-Bretanha, Ma-rks & Spencer comprometeu-se a fazer com que todas as suas operações no Reino Unido e Irlanda sejam neutras em termos de utilização de car-bono dentro de 5 anos. “Nós maximizaremos a nossa utilização de ener-gia renovável e só utilizaremos a compensação como o último recurso”, promete a empresa. Ela se comprometeu a promover ações contra o des-perdício, preocupando-se com as matérias-primas, alimentação saudável e comércio justo; ela baniu a vitela branca e o fígado de bezerro de suas prateleiras; e a empresa assumiu um papel de liderança em um programa de governo chamado WRAP (Waste & Resources Action Programme) que está combatendo a questão das embalagens.

No Reino Unido, o Carbon Trust e o Defra, o Ministério do Meio Ambiente, são co-patrocinadores das Publicly Avaliable Specification (PAS, especificações publicamente disponíveis). Um sistema padroniza-do para mensurar emissões de gases do efeito estufa incorporados em produtos e serviços será aplicado em uma ampla variedade de categorias de produtos e serviço e suas cadeias de suprimento, incluindo a alimen-tação.

Sistemas de alimentação constituem uma importante parte dos pro-gramas para fazer com que centros urbanos sejam mais sustentáveis. O desafio do designer é juntar diferentes recursos e oportunidades. A eco-logia de uma cidade é complexa e um nível altíssimo de coordenação é necessário entre prestadores de serviços, consumidores e produtores. A agricultura urbana, nesse sentido, tem mais relação com o design de servi-ços e infra-estruturas do que com ações independentes. Novos serviços e infra-estruturas são necessários para sustentar cooperativas de alimentos, cozinhas e refeitórios coletivos, hortas comunitárias e outras melhorias nos sistemas de alimentação comunitários.

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3.3 Usar, não terNão precisamos ter um objeto que seja pesado e fixo – basta saber

como e onde encontrá-lo.A nossa tarefa como designers é substituir os re-cursos físicos pela informação. Informar-se é saber onde um recurso que você precisa utilizar pode ser encontrado. Se você puder localizar um objeto e acessá-lo facilmente, não precisa tê-lo – e a bios-fera não precisa arcar com ele. Pense nos carros: a maioria deles é utilizada menos de 5% do tempo; em outros momentos, eles ficam vazios, não utili-zados, consumindo espaço. O mesmo se aplica a muitas construções. (THACKARA, 2008)

Assim como afirma Thackara (2008), o designer precisa projetar para o uso e não para a propriedade, projetar produtos imateriais ou, caso não seja possível, pensar em seu reuso, conforme mostra o diagrama a seguir adaptado de Denise Eler.

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Fonte: Adaptado de Denise Eler.

Conforme foi dito, o primeiro passo nessa trajetória em busca da sustentabilidade é o design para a utilização, não para a propriedade.

Uma furadeira, por exemplo, é utilizada em média por dez minutos em toda a sua vida, mas a fabricação do objeto requer centenas de vezes o seu próprio peso. Por que então ter uma se posso alugar quando preci-sar?

Uma tarefa central do design é conectar pessoas, recursos e locais uns aos outros em novas combinações e em tempo real.

A proximidade – reunir pessoas no espaço real – é uma formidável aplicação para as cidades de amanhã.

Sistemas de táxi são serviços reativos à demanda, até certo ponto. O antigo modelo é telefonar para uma central, que ofereceria a viagem a

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todos os motoristas pelo rádio, um motorista aceitaria a tarefa e a central encaminharia o táxi do motorista a você. Hoje em dia, você telefona para o sistema, o sistema reconhece quem você é e onde está, identifica o táxi mais próximo disponível e envia esse táxi para você. Essa é a alocação de recursos dinâmica e em tempo real em ação.

Thackara (2008) sugere substituirmos a palavra “táxi” na descri-ção acima pela palavra “sanduíche”. Ou pelas palavras “alguém para me mostrar as atrações turísticas do centro da cidade”. Ou pelas palavras “um técnico para vir consertar o meu laptop”. Ou pelas palavras “alguém com quem jogar pingue-pongue”. Suponha, também, que você tenha alguma habilidade ou informação a oferecer.

A maioria dos carros fica ociosa 90% do tempo. O princípio de “usar, não ter” é aplicável a todas as coisas como: construções, estrada, veículos, escritórios. Não precisamos ter quase nenhum objeto pesado e fixo; basta saber como e onde encontrá-lo quando precisarmos dele: imagine que o telefone tenha uma espécie de controle deslizante. Você escreve “sanduíche” e “dentro de 5 minutos de caminhada” e utiliza esses parâmetros de busca (de preferência incluindo um sistema de classifica-ção dos clientes em tempo real) para obter um lanche. Não precisamos ir muito longe para nos alimentarmos; só precisamos saber como encontrar o que queremos comer.

Dados de localização e modelos demográficos estão sendo utili-zados pela Sturbucks e pelo McDonald´s para localizar novas histórias. Enormes volumes de informações de pontos-de-venda são coletados e reunidos para ajudar empresas como o Wal-Mart a ajustar a localização das mercadorias, até mesmo dentro das lojas. Uma sugestão é a seguin-te: o mesmo software e dados que permitem que o Wal-Mart defina a localização de suas enormes lojas podem ser utilizados para otimizar as ecologias de serviço locais. Fluxos de recursos podem ser moldados para minimizar o movimento de pessoas e bens. Segundo Tackara (2008), o serviço mais valioso que os artistas e designers podem prestar a uma loca-lidade pode ser ajudá-la a desenvolver uma visão cultural compartilhada do futuro.

Na opinião de Thackara (2008), grande parte do nosso mundo é simplesmente projetado demais. Controle demais sobre o espaço público é prejudicial para a sustentabilidade dos locais.

Para o autor, pensar local e pensar pequeno não é uma abordagem de horizontes estreitos e não é uma abdicação de responsabilidade em prol do cenário mais amplo. Pelo contrário, passaremos do presente ao futuro em uma série de passos pequenos, mas cuidadosamente considerados. A

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proximidade e a localidade são características naturais da economia. A maior parte do produto interno bruto mundial é altamente localizada. Por todo o mundo, uma grande maioria das empresas de pequeno e médio porte opera dentro de um raio de 50 quilômetros da localização de sua matriz. Condições locais, padrões locais de comércio, redes locais, habi-lidades locais e cultura local são fatores críticos de sucesso para a maioria das organizações.

A transição para a sustentabilidade se refere tanto à inovação so-cial quanto a soluções tecnológicas. A transição para um mundo menos voltado às coisas e mais às pessoas necessariamente incluirá uma nova abordagem para as formas como cuidamos uns dos outros. Uma maior ênfase em ações sociais, em detrimento de ações tecnológicas, também pode constituir a base de uma solução para a crise dos custos da assistên-cia médica.

3.4 Design consciente

Ansiamos por velocidade, perfeição, controle, mas estamos cegos a seus custos.

Precisamos de novas formas de perceber o mundo – e agir em re-lação ao que vemos -, desenvolver uma nova estética de sustentabilidade de modo que, quando virmos algo como um aeroporto, não percebamos apenas as formas, ou o desempenho, mas também a energia incorporada. As percepções de amanhã, desta forma, estão relacionadas a processos e sistemas.

O pensamento tradicional do design se concentra na forma e na estrutura. Os problemas são “decompostos” em passos menores, que são priorizados em listas. Um tipo de design baseado em sentir e reagir fun-ciona melhor: os resultados desejados são descritos, mas não o detalha-mento dos meios para chegar a esses resultados. (THACKARA, 2008)

Sentir e reagir significa ser reativo aos eventos em um contexto – como uma cidade ou região – e ser capaz de reagir rápida e apropriada-mente quando a realidade mudar. Essa abordagem implica o desenvolvi-mento da compreensão e da sensibilidade à morfologia dos sistemas, sua dinâmica, sua “inteligência”, como eles funcionam e o que os estimula.

Uma melhor abordagem de design ao aprendizado é pensar nele como uma ecologia de pessoas e grupos, projetos, ferramentas e infra-estrutura. Precisamos pensar na educação como um “sistema aberto cuja inteligência é distribuída e compartilhada entre todos os seus participan-tes” (THACKARA, 2008).

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Um princípio importante do design, segundo Thackara, se relacio-na ao tempo e ao ritmo. Das várias pressões prejudiciais exercidas sobre as ecologias do aprendizado, o tempo é provavelmente a mais difícil. Para o autor, uma primeira tarefa do design é aliviar essa pressão. As 24 horas em um dia não pertencem aos legisladores ou aos prestadores de e-lear-ning (ensino à distância). Elas pertencem aos estudantes. Em vez de pre-encher todo o tempo com conteúdo pré-elaborado, devemos possibilitar aos estudantes, de qualquer idade, a utilização de seu próprio tempo com mais flexibilidade e atividade.

O aprendizado também depende do local e do contexto. Um foco exclusivo sobre escolas e faculdades como locais de aprendizado e mo-delo de “distribuição e aprendizado” do e-learning deixa de explorar es-sas geografias mais complexas do aprendizado. Como Brown e Duguid (2001) enfatizam em A Vida Social da Informação, muito do que apren-demos é notadamente local: história, agricultura, política, arte, geologia, viticultura, silvicultura, oceanografia. Todos os espaços, lugares e comu-nidades que promovem processos e experiências complexas são locais potenciais de aprendizado.

Cálculos detalhados sobre metros quadrados por criança ou os méritos relativos de salas de aula individuais ao longo de corredores versus salões comunais são questões secundárias. Precisamos duplicar, triplicar o espaço que temos agora para o aprendizado – e o mundo está repleto de cine-mas abandonados ou subutilizados, postos de ga-solina, estações de energia, depósitos e estações de trem. Deveríamos adaptá-los para o aprendizado. Poderíamos utilizar os sistemas de administração de recursos da indústria logística para combinar estudantes e espaços de novas formas e em novos tempos. (THACKARA, 2008)

A tecnologia passa a ser interessante quando facilita novos tipos de interação entre professores, estudantes e o mundo externo – e isso não precisa ser caro. Para se aproveitar o máximo da tecnologia e das redes, novas habilidades e atitudes são necessárias – e elas são gratuitas ou po-dem ser ensinadas (habilidades de busca, habilidades de edição). Dife-rentes formas de compartilhar o conhecimento e a experiência também precisam ser exploradas.

Conforme Thackara (2008), recentemente, no nordeste da Inglater-ra, foi elaborado um projeto para 80 escolas que consistia em duas folhas

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de papel onde estavam escritas duas perguntas: “Qual é a extensão das pegadas ecológicas da sua escola?” e “Quais ações de design você propõe para reduzi-la?”. Essas duas simples perguntas levaram 16 mil estudan-tes, em sua maioria entre dez e doze anos de idade, a se envolver em um projeto ativo de design de sistemas que ainda está em movimento.

Para começar, os estudantes foram solicitados a mensurar fluxos de recursos-chave: quanta água é utilizada, como a escola lida com os deje-tos, como os estudantes chegam à escola e de onde vem a comida.

Essa fase de análise lhes deu uma boa idéia do desempenho da escola como um sistema. Com esses dados em mãos, eles passaram a de-senvolver especificações de design que levarão a um funcionamento mais eficaz do aspecto em questão. Um dos maiores efeitos colaterais do desa-fio é o fato de alguns estudantes terem procurado conversar com empresas locais em uma espécie de processo educativo ao contrário.

A fase mais importante, e também interessante, do projeto é ela-borá-lo, projetá-lo – analisar o tema em questão, expressar os problemas na forma de uma pergunta, especificar uma ação, buscar informações e orientações, planejar o trabalho, montar a equipe. Todas essas são tarefas de design e são mais bem aprendidas com a prática.

O aprendizado baseado em atividade requer presença, tempo e atenção de mentores de todos os tipos e tamanhos. Em todas as formas de aprendizado, a melhor colaboração envolve contato presencial e isso também pode ser projetado.

Muitos jovens de hoje se mostram, de forma compreensível, des-motivados em um contexto de aprendizado formal – mas dinâmicos e altamente socializados no contexto de um jogo como o projeto World Without Oil (Mundo Sem Petróleo). Seus criadores e organizadores con-vidaram pessoas de diferentes áreas para contribuir com sua imaginação coletiva e habilidades de contar histórias para solucionar um problema do mundo real: o pico do preço do petróleo. Em parte um jogo, em parte uma campanha política, o projeto simulava as 32 primeiras semanas de uma crise global do petróleo. Ele montou um “centro nervoso” de cidadãos para acompanhar os eventos e compartilhar soluções. Qualquer pessoa podia jogar criando e divulgando uma história pessoal de algum evento pequeno mas significativo relativo à sua própria linha de frente. O projeto atraiu e-mails, telefonemas, entradas de blogs, vídeos, fotografias, pod-casts, trocas de twitters – uma inundação de mídia informal -, relatando a realidade imaginada da vida cotidiana durante a crise (THACKARA, 2008).

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A eficiência da utilização de recursos melhorou, mas a produção da manufatura como um todo aumentou um terço em uma década.

Atualmente, os problemas não serão solucionados fazendo com que os produtos sejam um pouco mais leves ou com algumas pessoas passando a usar lâmpadas de baixo consumo de energia. (Hawken, Lovins e Lovins, 2000). Mudanças estruturais são necessárias, na forma como as nossas infra-estruturas de transporte são concebidas e utilizadas e na forma como trabalhamos e vivemos.

Os princípios da sustentabilidade são mais claros: eliminar o con-ceito de desperdício; reduzir o movimento e a distribuição de bens; utili-zar mais pessoas e menos matéria; contar com fluxos de energia natural.

80% do impacto ambiental de um produto, serviço ou sistema é definido no estágio de design (dados citados no Design Council, 2002).

Em seu livro Heat (Calor), Monbiot (2006) estima que, para evi-tar dois graus de aquecimento, precisamos reduzir em 60% as emissões globais per capita até 2030. Se todas as pessoas do planeta receberem a mesma porção, isso se traduz em uma redução de 90% para as pessoas em países ricos – uma meta muito mais rigorosa do que as definidas como parte do tratado de Kioto.

A sensibilidade ao contexto, aos relacionamentos e às conseqüên-cias são aspectos-chave da transição de um desenvolvimento impensado ao design consciente. Para Tackara (2008), o design consciente envolve:

• Pensar nas conseqüências das ações antes de promovê-las e levar em consideração os sistemas naturais, industriais e culturais que constituem o contexto das nossas ações como designers;

• Pensar em fluxos de materiais e energia em todos os sistemas que projetamos;

• Priorizar o ser humano e não tratá-lo como um mero “fator” em um contexto mais amplo;

• Entregar valor às pessoas e não entregar pessoas aos sistemas;• Tratar o “conteúdo” como algo que se faz, não algo que se

vende;• Lidar com a diferença cultural, de local e de tempo como va-

lores, não como obstáculos;• Concentrar-se em serviços, não em coisas, e evitar encher o

mundo com dispositivos sem sentido.Patrick Cescau, presidente mundial da Unilever, falou em uma

conferência do setor sobre os “deslocamentos sísmicos no mundo no qual fazemos negócios” e alertou sobre uma “lacuna de realidade entre onde

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estamos e onde precisamos estar”. Cescau propôs aplicar novos prin-cípios de design para “orientar a nossa própria utilização de recursos e nos aproximar de um consumo cada vez mais sustentável”, mas quando questionado sobre quais seriam esse princípios e como seriam aplicados manteve-se vago. Apesar disso, há uma oportunidade de design aqui: se enormes empresas como a Unilever indicam interesse por princípios sus-tentáveis de design, deveríamos fornecer esse serviço a eles (apud Tha-ckara, 2008).

Peter Higgings, um designer inglês de exposições de museu e complexos de entretenimento, diz que precisamos nos concentrar mais no script de uma situação e menos na tecnologia. O engajamento, o envol-vimento e a imersão psicológica têm mais chances de ocorrer, segundo Higgins, se a orquestração de objetos, eventos e/ou pessoas se basear em um roteiro envolvente e crível, mesmo que não seja “real” (apud Thacka-ra, 2008).

As metáforas, por exemplo, são essenciais para a compreensão hu-mana. A metáfora do ambiente de trabalho na tela do nosso computador é um dos exemplos mais conhecidos. O que vemos não é de fato uma mesa, mas nos permite organizar suficientemente nossos pensamentos e ações. Se a metáfora for funcional, toleraremos deselegantes operações de mo-dalidades mistas. Psicólogos evolucionários acreditam que podemos vir ao mundo programados já com formas mágicas de pensar e citam como evidência a capacidade humana de atribuir significado a objetos inanima-dos – suvenires, relíquias de família, brinquedos da infância, objetos de arte, bonecos, totens, talismãs e amuletos.

John Thackara e sua equipe desenvolveram algumas “regras de envolvimento” para designers e pesquisadores de estilo de vida que con-cluem bem tudo o que foi dito até aqui:

Regra Número 1: Na dúvida, o desenvolvimento começa em casa. Procure por perto, além de procurar longe. É mais fácil melhorar os recur-sos humanos, a cultura, a herança, as tradições, o know how e as habilida-des da cultura local do que de uma cultura distante.

Regra Número 2: Trabalhe para pessoas reais, não para catego-rias. Fique alerta sempre que ler as palavras “os pobres” (ou “os idosos”, ou “os cegos”, ou “os deficientes”). Esses hábitos casuais e difundidos da linguagem excluem a alma e a humanidade das pessoas. Aqui, a intenção de Thackara não é excluir as pessoas com alguma deficiencia e sim, além de atender ao que elas tem em comum (a deficiência) procurar conhecer as necessidades e os desejos de cada uma, já que são cidadãos diferentes com apenas uma característica comum.

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Regra Número 3: Respeite o que já existe. A maioria dos desig-ners é treinado para mudar as coisas primeiro e fazer perguntas depois. É muito melhor utilizado o olhar de um designer para revelar o valor oculto e mobilizar recursos locais ocultos.

Regra Número 4: Capacite o pessoal local. Qualquer ação de de-sign que reorganize locais e relacionamentos é um exercício de poder. Um bom teste para a sensibilidade de uma proposta de design é se perguntar se ela capacita as pessoas a aumentar o controle sobre o próprio território e recursos.

Regra Número 5: Comprometa-se a longo prazo. Leva tempo en-tender uma situação, leva tempo escutar o pessoal local e conquistar sua confiança, leva tempo para que as soluções apropriadas venham à tona. Quando Sergio Palleroni7 ofereceu o apoio de estudantes de design a co-munidades de New Orleans, ele se comprometeu a um mínimo de três anos de envolvimento.

Regra Número 6: Pense pequeno. Pequenas ações de design po-dem ter grandes conseqüências, muitas das quais podem ser positivas. Se alguém construir um ponto de ônibus em uma favela urbana, uma vi-brante comunidade pode surgir e crescer ao redor dele. Tal é o poder de pequenas intervenções em complexas situações urbanas.

Regra Número 7: Pense em termos de sistemas integrados. O de-sign de um dispositivo, como uma bomba d´água, ou um sistema de irri-gação, não representa muito mais do que 10% da solução completa. Os outros 90% envolvem distribuição, treinamento, manutenção e acordos de serviço, parcerias e modelos de negócios.

Castells (1999) descreve o mundo moderno como um espaço de fluxos – fluxos de pessoas, capital, informações, tecnologia, imagens, sons e símbolos. “Os fluxos são a expressão dos processos que dominam a nossa vida econômica social e simbólica”, afirma Castells.

Agora precisamos agir de forma que sejam sensíveis ao contexto, aos relacionamentos e às conseqüências. Depois de encher o mundo de sistemas técnicos e complexos – além dos sistemas naturais e sociais já existentes -, a transição para uma economia planetária é uma transição do desenvolvimento impensado à conscientização no design.

Reprojetar o espaço dos fluxos deve ser uma atividade contínua, e não incidental. Ela precisa se concentrar no funcionamento das coisas e não, simplesmente, em sua aparência. E ela implica uma mudança funda-

7 Sergio Palleroni é co-fundador e diretor do BaSiC Initiative (Building Sustainable Communites)

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mental na relação entre as pessoas que fazem as coisas e as pessoas que as utilizam.

Ao projetar no espaço dos fluxos, o contexto é fundamental. Quan-to mais diversificado for um sistema ecológico – seja um pântano ou uma cidade - mais rico ele é.

Pequenas mudanças em sistemas interconectados podem melhorar as coisas, mas também podem piorá-las. É por isso que a aplicação de um design de alto conceito a contextos que não entendemos bem é irrespon-sável e normalmente destrutiva em termos de valor.

Grande parte das pessoas vive e trabalha em silos: uma empresa, uma universidade, uma profissão. Trabalhamos dentro de comunidades, não entre elas. As nossas organizações perpetuam a sociedade dos silos e, de forma perversa, isolam o conhecimento dos contextos nos quais ele deve ser utilizado.

A lição do designer, segundo Thackara (2008) é a seguinte: pre-cisamos procurar inspiração em diferentes locais e cultivar o hábito de procurar as pessoas, lugares, organizações, projetos e idéias que não apa-recem nas telas do radar utilizado pelos nossos capitães na ponte de co-mando.

Os designers são desnecessariamente restritos pelo mito de que tudo o que fazem precisa ser um ato único e criativo. Em vez de esperar projetar tudo do zero, poderíamos buscar no passado soluções testadas e comprovadas que outras pessoas já criaram. Precisamos nos transformar em caçadores e coletores de idéias e ferramentas: Como as outras socie-dades viviam no passado? Como as sociedades vivem em outras partes do mundo hoje? Essa questão já foi respondida em outro lugar?

Aquilo a que consultores de gestão se referem como a “criação da estratégia” – e que Thackara chama de conhecimento, recursos e compe-tências – muitos ou a maioria dos quais já existem. Colocar o conheci-mento antigo em um novo contexto gera novo conhecimento.

Muitas das interações frustrantes e estressantes que temos como prestadores de serviço receberam um nome anódino em tempos recentes: a economia do auto-serviço. A característica distintiva desses serviços é o fato de eles ocorrerem com pouco ou nenhum contato humano; o cliente faz o trabalho antes realizado por um empregado. Esse arranjo poupa uma fortuna ao prestador de serviços mas simplesmente joga o trabalho nas costas do usuário – além de roubar seu tempo. Nove em cada dez pessoas prefeririam falar com uma pessoa ao buscar informações ou serviços na internet, de forma que precisamos exigir dos prestadores que eles colo-quem uma pessoa do outro lado da linha.

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Thackara (2008) propõe 6 tópicos de referência para orientar o de-sign neste mundo complexo:

do projeto e planejamento a sentir e reagir;• do alto conceito ao profundo contexto;• do design de cima para baixo aos efeitos periféricos;• da ficção científica à ficção social;• do design para pessoas ao design com as pessoas;• do design como um projeto ao design como utilidade•

O famoso Delta Works, o maior projeto público holandês da histó-ria, consiste em um sistema de gigantescas estações de bombeamento de água, diques e sistemas modernos de proteção contra as marés que prote-gem a terra do mar e dos rios. Por trás dessas impressionantes realizações está um seleto grupo de engenheiros e planejadores, a quem o escritor A. den Doolaard chamou de “os magos das águas”. (THACKARA, 2008). Um senso de dever cívico e solidariedade motiva os cidadãos holandeses a cuidar dos canais, sendo que a figura do inspetor dos canais passou a ter importância fundamental. A tradição do inspetor dos canais e sua abordagem para a administração da água se origina do modelo de pôlder holandês de responsabilidade compartilhada, consenso e capacidade de viver juntos em um espaço limitado.

Um senso similar de responsabilidade por uma infra-estrutura compartilhada se evidencia no movimento do software de código aberto. Uma abordagem colaborativa, adaptada de forma singular para a internet, possibilitou o desenvolvimento de arquiteturas de software de alta quali-dade. Essa abordagem colaborativa é cada vez mais encontrada também em outras áreas: biólogos adotaram métodos de código aberto no estudo do genoma e informática; a NASA adotou os princípios do código aberto como parte de sua missão a Marte, recrutando voluntários para identificar milhares de crateras e ajudar a mapear o Planeta Vermelho. Também a astronomia foi transformada pelo crescimento das redes colaborativas.

No passado, o design se referia à forma e à função das coisas. Essas características, que eram limitadas em termos de espaço e tempo, poderiam ser entregues em uma forma fixa, como um esquema. No mun-do de hoje, extremamente conectado em rede, faz mais sentido pensar no design como um processo que continuamente define as regras de um sistema em vez de seus resultados.

Um número crescente de empresas que no passado se limitavam a vender produtos agora pensam em si mesmas como prestadoras de servi-ços. Pense na Xerox, outrora no setor de fotocopiadoras e hoje no setor de serviços de documentação.

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44Essas novas formas de criar valor estão transformando o modo

como as empresas levam em consideração os fluxos de matéria e energia através de seus sistemas.

No contexto do design, um modelo de negócios baseado em pro-jetos não faz sentido. Seria como se uma empresa de abastecimento de água entregasse um balde d`água em nossa casa e declarasse sua missão cumprida.

É possível prever uma economia de design baseada em contratos contínuos de serviço, similares aos já utilizados por grandes empresas de consultoria de administração.

Manzini (2002) define bem os papéis dos consumidores e das em-presas na transição para a sustentabilidade ao afirmar que cada indivíduo, decidindo como e o que adquirir e utilizar, legitima a existência daquele produto (ou daquele serviço) e está na origem dos efeitos ambientais li-gados à sua produção, ao seu emprego e ao seu escoamento final. Para as empresas, cada escolha operativa favorável ao ambiente só pode ocorrer com a condição de não prejudicar a sua competitividade. É necessário que a orientação das suas atividades em direção à sustentabilidade seja tradu-zido em um aumento significativo de sua competitividade. O resultado é que a busca pela competitividade só pode convergir com aquela da sus-tentabilidade se for criado um contexto favorável) normativo, econômico, sociocultural e tecnológico).

O autor completa a afirmação acima com o papel dos projetistas (designers), onde diz:

O projetista pode contribuir para o aumento do número de al-• ternativas, isto é, das estratégias de solução dos problemas, técnica e economicamente praticáveis da parte dos usuários (em particular daquelas alternativas que se baseiam em uma elaboração diversa dos próprios problemas);O projetista pode promover as suas capacidades, isto é, as suas • habilidades ou possibilidades de intervir pessoal e diretamente na definição dos resultados e dos meios para alcançá-los (o que significa dar-se a possibilidade de compreender, de agir e, inclusive, de errar, desde que esses erros não sejam irrepa-ráveis);O projetista pode estimular a sua imaginação, isto é, a sua pro-• pensão a vislumbrar soluções ainda não expressas claramente. O que significa que pode intervir no âmbito das propostas cul-turais, dos valores, dos critérios de qualidade e das visões de mundos possíveis, para tentar influenciar o mundo existente (isto é, em última análise, tentar orientar a demanda dos pro-dutos e serviços que sucessivamente aí serão colocados).

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Para concluir esse tema foi criado um mapa mental que resume as idéias de Thackara (2008), cujo livro foi a base para a construção desse capítulo, ao propor soluções viáveis para o design sustentável.

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4 Design de Serviços

O segmento de serviços, como já foi dito anteriormente, tem se mostrado cada vez mais importante para a economia, além de ser um meio promissor no que diz respeito à busca pela sustentabilidade.

Grande parte dos objetos e produtos não precisaria ser adquirida, poderia ser usada por cada pessoa apenas quando houvesse necessidade, sendo compartilhada entre pessoas de uma comunidade. Usar, em vez de ter, gera menos lixo, menos poluição em geral, se tem maior controle e sai mais barato.

A função do design é captar a real necessidade de uma população e criar soluções que não resultem em um produto material, mas sim em serviços.

4.1 DefiniçãoO Service Design Network, uma coalizão de acadêmicos, profis-

sionais e outras partes interessadas, utiliza a seguinte definição inspirada na pioneira em design de serviços Brigit Mager, da Escola Internacional de Design Köln:

O design de serviços...visa à criação de serviços que são úteis, funcionais, convenien-• tes, eficientes e eficazes.é uma abordagem centrada no homem com foco na experiência • do cliente e na qualidade do serviço como chave do sucesso.é uma abordagem holística, que considera de forma integrada e • estratégica, o sistema, processos e decisões sobre o design dos pontos de contato.é um processo sistemático e repetitivo que integra orientação no • usuário, abordagens interdisciplinares baseadas na equipe e em métodos de ciclos de aprendizagem.

Para Saco & Gonçalves8 (2009), o design de serviços é fundamen-talmente interdisciplinar e possui vários própositos. Baseando-se na sen-sibilidade dos designers, ele incorpora elementos e ferramentas de vários domínios para atingir objetivos diferentes e, às vezes, concorrentes: a sa-tisfação do cliente ou apreciação, a satisfação do designer ou sentimento de realização, a resolução do problema, a sustentabilidade econômica e ambiental e a beleza prática (“beleza que funciona”).

8Roberto M. Saco é proprietário da Aporia Conselheiros e Alexis P. Gonçalves é consultor independente da Business Innovation.

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Já Lovlie, Downs & Reason (2009), acreditam em uma definição da nova disciplina de design de serviço como “design de experiências de pessoas que chegam através de muitos e diferentes pontos de contato e que acontecem ao longo do tempo”.

Na opinião de Bill Hollins (1991), a questão operacional chave, em se tratando de design de serviços, é: como nos organizamos para os serviços? Em outras palavras, como podemos trazer pessoas para o pro-cesso de criação e introdução de serviços? Hollins lembra que o design de serviço é mais uma profissão prática do que uma ciência formal, com seu foco na construção de hipóteses e experimentação. Isso pode explicar a profusão de instrumentos em detrimento dos quadros consensuais.

O Centro Dinamarquês de Design oferece uma definição muito útil de design de serviço: o termo design de serviço geralmente se refere ao design de sistemas e processos em torno da idéia de prestar um serviço ao usuário. O meio típico de apresentação do serviço é através da atividade de entidades comerciais ou não comerciais (por exemplo, entrega de pi-zza, de saúde pública, as companhias aéreas). Muitas vezes, o elemento de serviço está ligado a um produto físico ou oferta, mas às vezes pode ser apenas uma oferta intangível: por exemplo, a consultoria jurídica.

A maior parte do serviço é implantada através do que é comumente chamado de ponto de contato. Esses podem ser na forma de interfaces virtuais, interfaces físicas e pessoas. Por exemplo, em um banco, os pon-tos de contato são o bancário, o cartão de crédito, o extrato impresso, o representante de call center, a agência em si, o banco online, e assim por diante.

Existe um grande número de ferramentas que podem ser utilizadas pelos designers de serviços, como mostra o quadro a seguir:

9 Lavrans Lovlie e Ben Reason são sócios-fundadores da live|work e Chris Downs é sócio-gerente da mesma empresa.

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Quadro 3: Ferramentas do Design de Serviços

Ferramentas do Design de Serviços Atividade do

Design de Serviço

Ferramentas (amostra)

Entendimento (avaliação)

Benchmarking (padrão para medir o produto ou servi-ço concorrente de acordo com padrões especificados, a fim de compará-lo e melhorar o próprio produto)Técnica do incidente crítico (procura capturar experi-ências vivenciadas pelos clientes com o produto ou ser-viço de tal modo que o risco de se direcionar a pesquisa a aspectos não relevantes ao cliente seja mínimo)Mapa da ecologiaEstudos etnográficos

Pensamento (esboço)

Diagrama de afinidadeDiagrama espinha-de-peixeAnálises dos pontos de contato

Gerando (explorando)

Body-storming (técnica que usa o corpo humano si-mulando situações para solução de problemas e gera-ção de alternativas, algumas vezes também utilizada no Design de interação e técnicas de criatividade)Randomizar

Filtragem (redução)

Avaliação heurística (da descoberta)Personas

Explicando (racionalizando)

Experiência de prototipagemMetáforasMapeamento da rede social

Realizando (construindo)

Blueprint (O blueprint é comumente utilizado para reproduzir grandes desenhos de construção e arquite-tura).Script em papel (O script de papel é usado para a exe-cução do serviço, a fim de orientar e orientar os opera-dores para o desenvolvimento de um comportamento adequado).

Fonte: Adaptado de SACO & GONÇALVES, 2009

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4.2 Como medir a qualidade no design de serviçosPara Lovlie, Downs e Reason (2009), gerir a qualidade do design

no setor de serviços é a arte de fazer corresponder as expectativas das pessoas com uma experiência consistente em todos os pontos de contato que compõem o serviço. O que o torna complicado é que o serviço é “fa-bricado” no momento do consumo e muitas vezes é criado por uma mis-tura de informação digital, produtos e pessoas – incluindo funcionários e clientes. Por exemplo, a experiência de uma viagem de trem é composta por interações com informações sobre horários, máquinas de bilhetes, es-tações, trens, condutores, e uma série de outros pontos de contato.

Para eles, a melhor maneira de garantir a qualidade dentro de toda essa complexidade é colocar as pessoas que vão utilizar o serviço no co-ração do processo de design, conforme ilustra a figura 1.

Figura 1: Experiências com pontos de contato Fonte: LOVLIE, DOWNS e REASON, 2009.

O aumento da concorrência para conseguir clien-tes e sua lealdade leva as organizações e gerentes de marca constantemente a rever a questão sobre qual o significado do serviço para o cliente e qual a melhor forma de prestar “um bom serviço” na variedade de locais e contextos em que os clientes procuram produtos, conselhos, interação. Talvez a evidência mais forte de que o design de servi-ços é digno de nossa atenção tenha sido a carta de Howard Schultz aos clientes no início des-te ano (2009) quando ele anunciou seu retorno à

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Starbucks como CEO e sua promessa de fazer a “experiência Starbucks tão boa como sempre foi e ainda melhor... na aparência das lojas, no modo como as pessoas te servem, nos novos produtos e bebidas que vamos oferecer.A economia mudou drasticamente com a crescen-te demanda dos clientes por um nível de serviço personalizado que foi perdido para a grande quan-tidade de varejistas, descontos e volume de comer-ciantes que sacrificaram a maioria, senão todos, os aspectos de atendimento ao cliente na busca de maiores lucros a partir de produtos com baixa mar-gem lucrativa. (BEDFORD & LEE, 2009)

Mesmo que os designers aceitem a satisfação do usuário como pro-va de qualidade, isso por si só raramente serve de justificativa para os gastos dos clientes.

Eles (os clientes) precisam de indicadores concre-tos para avaliar o desempenho do serviço e serem capazes de demonstrar o retorno sobre o investi-mento. Eles também precisam saber como melho-rar o seu serviço para se manter a frente da concor-rência. (LOVLIE, DOWNS E REASON, 2009).

Lovlie, Downs e Reason (2009) criaram três abordagens para me-dir a qualidade. Nos dois primeiros casos, calculam o retorno sobre o investimento no trabalho de design. No último caso, mostram como pode-mos reduzir a medida do design de serviços a um único número:

1.Valor acrescentado bruto (GVA – Gross value added)Esta é uma medida econômica para estimar o valor dos bens e

serviços produzidos numa economia. Nesse caso calcula-se o lucro ou o prejuízo que se tem com o serviço atual para que seja comparado ao resultado após a mudança.

Um dos projetos, patrocinados por uma autoridade local, a Câmara Municipal de Sunderland, objetivou melhorar os serviços para as pessoas que estiveram em benefícios por incapacidade a longo prazo e para ajudá-los a voltar ao trabalho.

Durante um período de três meses, foi realizada uma pesquisa e um trabalho de co-design com doze desses clientes e uma vasta gama de intervenientes envolvidos na prestação de serviços para ajudá-los a voltar ao trabalho. Essa primeira fase de descoberta do trabalho culminou em

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um projeto breve e uma iteração inicial dos conceitos do serviço. Além disso, os patrocinadores do projeto precisam de uma estimativa de que os resultados vão justificar o investimento. Sendo assim, Lovlie, Downs & Reason (2009) destacam que...

...não há um número específico para o quanto uma pessoa sem trabalho custa para a sociedade, mas temos como saber que o Reino Unido gasta entre £ 10.000 e £ 40.000 por pessoa desempregada, por ano em benefícios e outros custos sociais. Nós co-nhecemos as taxas do desemprego em Sunderland e, com isso, somos capazes de calcular a melhora gerada por nosso design nos serviços por meio de prototipagem usando uma pequena comunidade como modelo.

2.Linha tripla de lucroEste conceito surgiu do movimento para a sustentabilidade durante

a década de 90 e capta a idéia de que o sucesso da organização deve ser medido pela soma dos efeitos econômicos, ambientais e sociais de uma atividade. Ele reflete a idéia de que responsabilidade social corporativa deve ser para aqueles que são afetados por aquilo que a organização faz, não apenas clientes, colaboradores e acionistas.

Um exemplo desse tipo de abordagem de lucro é usada pela em-presa Street Car:

Nossa colaboração com a empresa de aluguel de automóveis Streetcar, com sede em Londres, nos deu a oportunidade de aplicar os nossos conheci-mentos em um serviço que representou os nossos valores e nosso desafio final de design - transfor-mar o desejo de posse para o uso. (LOVLIE, DO-WNS E REASON, 2009)

Streetcar oferece aos seus membros carros self-service para alu-guel por hora, dia, semana ou mês. Os veículos estão estacionados em uma densa rede de espaços específicos em várias cidades do Reino Unido e podem ser reservados por apenas trinta minutos ou até seis meses, e os membros recebem contas mensais pelo uso do automóvel.

Analisamos a viagem de todo usuário, do momen-to em que o usuário se torna membro da Streetcar pela primeira vez até o pagamento das contas. A maior barreira para o crescimento de Streetcar era a

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dificuldade dos clientes em usar o carro, já que, ao entrar no carro, deveriam colocar um Código PIN em um computador interno, a fim de dar a parti-da. Nós também descobrimos que as pessoas não conseguiam comparar o serviço da Streetcar com nada que tinham usado antes, o que se tornava uma dificuldade para administrar suas expectativas. Nós passamos para o papel toda a jornada do serviço e redesenhamos a gama completa de pontos de con-tato com os envolvidos, desde o processo de adesão até as informações impressas, incluindo o manu-al, bem como o site e o procedimento de reserva do carro. A Streetcar é agora o maior clube do seu gênero no Reino Unido, com mais de 25 mil mem-bros e mais de seiscentos carros em seis cidades.(LOVLIE, DOWNS E REASON, 2009)

O resultado do projeto considerando a linha tripla de lucro está representado pelo quadro 4, abaixo.

Quadro 4: Resultado da Experiência com a StreetcarEconomia Ambiental Social

Streetcar

Lucrativo em 18 meses; Maior clu-be desse tipo do Reino Unido

Tirou aproxima-damente 3 mil carros privados da estrada;Usuários dirigem 69% menos

Aumentou a mo-bilidade das pes-soas e a conecti-vidade entre os meios de trans-porte

Membros

Um proprietário de carro gasta, em média, £ 2.749 por ano, enquanto que usando o ser-viço da Streetcar gastaria £707 por ano (números da UK Automobile Association).

63,5% dos mem-bros do clube ou desistiram de seus carros ou não comprariam um veículo particular.A Streetcar impe-dirá 2.000.000 kg de emissões de CO2 nos próxi-mos dois anos.

Repensa uma norma de com-portamento (mo-bilidade sem pre-ocupações)Cria um senso de comunidade

Fonte: (LOVLIE, DOWNS E REASON, 2009)

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3.O índice de utilização dos serviçosO terceiro método de medição do valor do design no setor de ser-

viços foi criada pelos próprios Lovlie, Downs & Reason (2009) e é chamada de usabilidade do serviço (Sevice Usability - SU). Este método foi uma resposta direta à falta de um método apropriado para teste de qualidade das experiências do serviço. Usabilidade do Serviço não é uma forma de qualificar o retorno sobre o investimento (ROI), mas sim um sistema que mede a qualidade de uma experiência de serviço, em termos concretos e capacita as organizações a tomarem medidas para melhorar seus proje-tos.

O índice é definido por um número entre 0 e 10 por meio de quatro parâmetros-chave:Proposta. As pessoas entendem o valor da proposta do serviço?Experiência. As pessoas se sentem bem em relação ao serviço?Usabilidade. As pessoas podem facilmente usar esse serviço?Acessibilidade. O serviço é universalmente utilizável por todos?

Chega-se ao número final por meio de entrevistas profundas e acompanhando os usuários enquanto utilizam o serviço no seu próprio ambiente e tempo.

4.3 O futuro do Design de ServiçosEmpresas como a Ritz-Carlton, Herman Miller, e Egg Banking

utilizaram abordagens e métodos do design de serviços para mudar o co-mércio tradicional. Segundo Saco & Gonçalves (2009) o futuro do design de serviços está intimamente ligado à afinidade que tem com a ciência do serviço, a inovação no serviço e a sustentabilidade.

4.3.1 Ciência do serviço:Para Saco e Gonçalves, “uma disciplina, não importa o

quão avançada, não pode ser adequadamente rotulada “ciência”, a menos que cumpra determinados critérios de causa e efeito, a previsibilidade, a refutabilidade, e o teste de hipóteses através da experimentação. Como as nossas economias têm se tornado cada vez mais dependentes dos serviços, a pesquisa não está conseguin-do acompanhar o volume e a importância dos mesmos.”

4.3.2 Inovação no serviço:Para os gurus da inovação como Jeneanne Rae, o termo ino-

vação dos serviços deve ser reservado para um determinado tipo

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de iniciativa – aquela que pode produzir um novo modelo viável de negócio, ao contrário de um novo serviço ou sistema de serviço que executa o atual modelo de negócio de forma eficaz. Para Rae, inovações de serviços bem-sucedidas devem criar um novo mode-lo de negócio que:joga fora o suficiente fluxo de caixa livre para justificar a despesa• encontra obstáculos internos e metas de desempenho• ocorre com rapidez suficiente para ficar à frente da concorrência• ocorre com freqüência suficiente para manter a marca relevante•

Um estudo global realizado pela McKinsey10 em outubro de 2007 com uma ampla gama de empresas (incluindo empresas de serviços) constatou que mais de 70 % dos líderes de empresas no-mearam a inovação como uma de suas três principais prioridades de crescimento.

Quando perguntado sobre o caminho para a inovação ra-dical, os executivos da empresa de serviço também dizem que as idéias são um centavo de uma dúzia. O que é mais importante é a execução: o alinhamento da idéia certa, a equipe certa, o processo de desenvolvimento certo, a liderança certa, o nível adequado de gestão do risco, o alvo certo, o momento certo para pôr a venda e assim por diante.

Para Jones & Samalionis, existem muitas e bem fundamen-tadas barreiras estruturais à inovação nas empresas de serviços, algumas das quais são:Organização do serviço em silos (unidades básicas organizacio-• nais) projetados para suportar a eficiência operacional em vez de mudanças rápidas, particularmente comum em empresas de servi-ços;muitas demandas conflitantes dentro da organização, todas compe-• tindo pelos mesmos recursos;falta de uma equipe consistente ou campeã para o longo período • de tempo entre a geração da idéia e levar essas idéias para o mer-cado;medidas de sucesso (e responsabilidade) que são mal definidas;• a grande escala de algumas organizações de serviços, o que torna • difícil para elas calcular a agilidade do mercado;

10 McKinsey é uma empresa de consultoria que aconselha empresas líderes em questões de estratégia, organização, tecnologia e operações.

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Por último, mas não menos importante: o fato de que a mudança • é cara.

Jones e Samalionis (2009) acreditam que o problema não é que as organizações de serviços não tentem introduzir serviços no-vos e inovadores. Pelo contrário, as empresas estão cientes destes desafios estruturais e avançam com um esforço conjunto de inova-ção. Mas elas raramente são bem sucedidas. A seguir estão alguns erros comuns, pontuados por eles, que as empresas cometem em seu caminho para a inovação:

Mesmo quando as empresas falam sobre mudança radical, tendem • a ficar apenas na melhoria incremental dos serviços o que não afe-ta o mercado da mesma forma que a mudança verdadeiramente radical;idéias são mortas muito cedo por razões erradas. Elas não pode-• riam caber dentro do paradigma operacional atual, não há clara filtragem e priorização do processo, as pessoas podem não ser ca-pazes de dissociar o esboço de uma idéia da proposição de valor real... As razões são infinitas;as idéias que fazem o corte às vezes são escolhidas com base na • viabilidade operacional ou tecnologias existentes, em vez da real necessidade do cliente. O resultado é uma reorganização de servi-ços existentes que não oferecem qualquer valor novo;a equipe de desenvolvimento do novo conceito de serviço não tem • um campeão forte o suficiente dentro da organização para con-seguir os recursos necessários para desenvolver o novo serviço e levá-lo ao mercado;o processo de desenvolvimento do design não é realizado com a • devida diligência, e as empresas não conseguem reduzir os riscos da inovação através da experimentação e prototipagem antes de trazer novos serviços para o mercado;a ausência de um objetivo global pode levar a uma falta de foco ou • a um enfoque estreito demais, ambos são prejudiciais à inovação.

Jones e Samalionis (2009) criaram um quadro onde dividem o processo de inovação em cinco estágios:

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Figura 2: O Quadro de Cinco EstágiosNa figura 2, o eixo x mostra a continuidade de foco na conveni-

ência do cliente para foco sobre a viabilidade comercial e viabilidade técnica. O eixo y mostra a continuidade de olhar para as realidades atu-ais de inspiração para desprender-se das realidades existentes para imaginar um mundo alternativo.

De acordo com JONES & SAMALIONIS (2009), a descrição dos cinco estágios é a seguinte:

1. desenvolver uma visão sobre o mercado;2. criar propostas radicais de valor;3. explorar modelos de serviço criativos;4. flexibilizar as regras de entrega;5. dirigir de forma iterativa11 e refinar o novo serviço.

1. Desenvolver uma visão sobre o mercadoA inovação é baseada em um profundo conhecimento sobre

o mercado o que inspira grandes idéias.Desenvolva conhecimentos sobre os clientes, o negócio e

tecnologia ao mesmo tempo. Simplesmente observar os clientes pode não ser suficiente para levar ao tipo de inovação que muda

11 Iterativo - adj. Feito de novo, repetido, reiterado. Com repetições, gerando resultados diferen-tes em cada uma.

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o mercado. A inspiração pode vir de muitas áreas, então não pare quando conseguir conhecer seus clientes. Ser tão perspicaz quanto você puder sobre modelos alternativos de negócios, paisagens de mercado, operações e infra-estrutura tecnológica. A inovação virá a partir da união destas perspectivas e será bem sucedida quando alinhada com as necessidades do cliente.

O que você faz com o conhecimento de mercado é mais im-portante do que o conhecimento em sí, muitas vezes, as empresas não tiram proveito de todo seu potencial.

2. Criar propostas radicais de valorUma inovação radical (diferente do que existe, que quebra

paradigmas) é a aquisição de novos clientes e mercados carentes, bem como manter essas pessoas, uma vez que se tornam clientes.

Dar às pessoas uma razão para experimentar o seu serviço em um mercado superlotado exige ir um passo além da experiência que eles têm com o serviço atual. E se o que você está oferecendo é uma nova classe de serviços, então você terá que ajudar os seus clientes a reconhecerem o valor de tentar algo novo. Às vezes, os serviços radicais preenchem uma lacuna evidente no mercado - como o Google 411 (serviço de pesquisa por voz especializado em encontrar negócios locais) e os serviços de informação SMS. Em outras vezes, eles ajudam a orientar os mercados em novas dire-ções capitalizando comportamentos existentes, mas fragmentados - como Apple´s iPod e iTunes.

Descobrimos que poucos executivos sabem verdadeiramen-te o que seus empregados principais pensam e estão muitas vezes no escuro sobre como podem aproveitá-los no suporte a um novo serviço. Esta é uma grande lacuna, pois essas pessoas são uma par-te muito importante da ecologia serviço.

Como você lida com esta lacuna? Uma profunda colabora-ção é fundamental. Descobrimos que os executivos precisam ouvir idéias sobre novos serviços, diretamente de seus empregados.

Protótipos experimentais que se parecem e se comportam como - mas não são construídos como – um novo serviço inovador permitem uma gama diversificada de clientes, bem como as partes interessadas (aqueles envolvidos com a marca, marketing, tecno-logia, atendimento ao cliente, entrega, e assim por diante), para envolver e construir o novo serviço a partir de suas perspectivas

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específicas. Um bom protótipo irá levar a questões sobre conve-niência do consumidor, a viabilidade comercial e praticabilidade técnica.

3. Explorar modelos de serviço criativosInovações que têm a capacidade de mudar o mercado, ge-

ralmente requerem mudanças radicais ou fundamentais dentro da organização, bem como soluções criativas para tornar estes novos serviços viáveis a partir de uma perspectiva de negócios e viabili-dade do ponto de vista da tecnologia.

No caminho para inovar serviços e criar uma plataforma sustentável de interação com seus clientes algumas marcas revi-sam toda a cadeia, criando novas interações e muitas vezes desma-terializando outras.

Um bom exemplo de uma plataforma de serviços sustentá-vel que se baseia na desmaterialização é o Kindle da Amazon.

Este serviço cria uma plataforma de interação completa-mente nova entre os consumidores e a Amazon. O cenário comum, o de solicitar um pedido e aguardar que o livro decole e pouse em quatro aeroportos e enfrente horas de trânsito em grandes centros, antes de chegar até a sua casa, ganha uma alternativa mais susten-tável e que imprime menos rastro de carbono na atmosfera. Isso sem falar no próprio produto, o livro digital, que tem em sua natu-reza o pensamento sustentável.

Para Pinheiro (2009), é importante que uma marca mapeie as conseqüências que uma mudança em sua cadeia de valor irá causar, incluindo mudanças comportamentais que serão necessá-rias para que a adoção seja bem sucedida por parte do consumidor. Criar serviços sustentáveis envolve mais do que reestruturar pro-cessos, envolve estar pronto para participar ativamente da reedu-cação de todos os stakeholders da Marca, cuidando para que novos valores sejam gerados e absorvidos por funcionários e clientes.

Inovações bem-sucedidas requerem que os membros da equipe de negócios e de tecnologia sejam tão criativos quanto suas contrapartes do design – pense nos modelos de serviço do You-Tube ou do Google, que lhes permite rentabilizar as suas ofertas através de receita publicitária, sem comprometer o valor fornecido pelo serviço. É fundamental lembrar que o sucesso de suas ofertas rejuvenesce a indústria da propaganda, que não prometia muito até o momento. (JONES & SAMALIONIS, 2009)

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4. Flexibilizar as regras de entregaIntroduzir um novo serviço quase sempre requer a mudança

de regras, algumas significativas. Como a produção e o consumo de um serviço acontecem simultaneamente, mudar a forma como ele opera é ainda mais difícil.

Dê permissão para falhar. As empresas devem esperar fa-lhas como parte do processo de inovação. Equipes que tem medo de falhar fazem da inovação radical, por definição, impossível.

As regras podem ser um enorme obstáculo à inovação. Isto é especialmente verdadeiro no âmbito das organizações de servi-ços que adotaram a metodologia Six Sigma.

Os conceitos de serviço radicais podem não ter um caso co-mercial que encontre as instruções do Six Sigma; desistir destes critérios pode abrir oportunidades que normalmente seriam supri-midas. Esforços para inovar têm a probabilidade de ser bem su-cedidos se eles são fundamentados e medidos separadamente do resto da organização.

5. Dirigir de forma iterativaUma inovação radical é arriscada, uma vez que envolve no-

vas ofertas para o mundo. Pilotar um serviço é a melhor forma de gerir este risco - antes que ele seja escalado.

Não espere que o serviço seja perfeito, sinta-se confortável com a versão beta. Inovação radical é fundamentalmente baseada na evolução de comportamentos de clientes e tendências do mer-cado. Estas mudanças são difíceis de prever com precisão, e o su-cesso de um serviço pode depender de uma pequena nuance que é difícil identificar a menos que se destaque em um projeto piloto. Um protótipo funcional, pode ser facilmente testado em pequena escala para reduzir drasticamente o custo de desenvolvimento, per-mitindo o refinamento iterativo que é fundamental para a gestão de riscos.

O tempo durante a fase piloto deve ser usada na prepara-ção para a implantação em grande escala. Qualquer novo serviço será radical apenas por um período curto de tempo. As equipes de projeto precisam estar cientes disso e agir em conformidade. Para manter a vantagem de ser o primeiro, as organizações devem usar o tempo gasto na fase piloto para investir na infra-estrutura neces-sária para implantação do produto ou do serviço em uma escala maior.

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Em suma, os autores afirmam que para haver inovação é necessário que se conheça bem o mercado que se deseja atingir; que sejam explorados outros modelos de serviços criativos, o que favorece a criação de novas idéias; pensar não só no serviço em si, mas em como ele será entregue ao usuário e, principalmente, criar propostas radicais de valor, ou seja, mudar de forma radical a forma com que as pessoas valorizam o que usam.

4.3.3 Sustentabilidade e Design de Transformação:Hoje algumas pessoas já se perguntam se o crescimento é a única

metáfora para descrever suas aspirações econômicas e muitas já se preo-cupam com os ciclos de vida do produto e o caminho até a descartabili-dade. Mas a questão sobre como devemos avaliar o ciclo de vida de um serviço ainda está no início. Em 2001, o Conselho de Design do Reino Unido formou o RED - uma equipe de pesquisa e desenvolvimento - para explorar, debater e investigar o impacto do design sobre as questões so-ciais. Os projetos da RED variaram entre a prevenção de problemas de saúde, a gestão de doenças crônicas, a redução do consumo de energia do-méstica, e a revitalização da democracia para a melhoria da aprendizagem nas escolas. Em 2005, a diretora da RED Hillary Cottam foi nomeada Designer do Ano pelo London Design Museum - uma honra para quem projeta prisões, escolas e sistemas de saúde.

Segundo Oliver King, sócio e diretor do Engine Groups, existe um sentimento de missão que alimenta o trabalho do design de serviços: “em primeiro lugar, há um imperativo para desmaterializar o mundo, há muita coisa para consumir, para armazenar, para se livrar. Além disso, os designers têm a obrigação de ajudar as pessoas a navegar num mundo complexo”. De acordo com Oliver, ao longo do tempo o papel dos desig-ners tem mudado de desenhista para coreógrafo, e tem se distanciado do muito tangível para o altamente conceitual. Ele define um designer como alguém que torna as coisas melhores para alguém.

De acordo com Bedford e Lee (2009), ao contrário de muitos pro-dutos e bens embalados, os serviços são muitas vezes intangíveis e as ca-racterísticas de um bom serviço podem ser definidas a nível quantitativo e qualitativo, tangível e intangível. As empresas muitas vezes usam de ini-ciativas específicas para fortalecer uma marca que está vinculada a apenas uma faceta da experiência do cliente. O problema com esta abordagem é que um único elemento em si não vai mudar a percepção global dos clien-tes em relação à organização. Por exemplo, os quiosques de check-in do

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aeroporto e o sistema de check-in pela Web são eficientes e fazem bom uso das tecnologias de informação mais recentes. No entanto, eles são provavelmente os menos poderosos na hora de mudar os sentimentos de um passageiro em relação a uma companhia aérea, como a construção da equidade da marca que é facilmente perdida quando as filas de despacho de bagagem são excessivamente longas, a segurança é deficiente, ou sua bagagem aterrissa em uma cidade diferente da sua. Quando forem con-siderados os vários fatores envolvidos, especialmente os fatores qualita-tivos, torna-se mais fácil o controle de qualidade e o gerenciamento dos resultados pelas organizações.

Uma nova pesquisa em ciência do comportamento sugere que o que mais importa na equação do serviço é a percepção do cliente. Isso nos lembra que o design de serviço é atenção aos detalhes, e até mesmo a falha dos funcionários ao dizer “obrigado” pode deixar o cliente com uma percepção inferior do serviço. Procurar oportunidades para influen-ciar positivamente a percepção deve ser parte do processo do design de serviços.

4.4 Experiência e SatisfaçãoO desejo e significado da marca emergem na mente do consumidor

através da acumulação de experiências em todos os pontos de contato entre ele e a marca, desde publicidade e embalagem à experiência fora da embalagem, do produto ou serviço em si até o atendimento ao cliente e canais informativos. Cada experiência dessa viagem interfere na satisfa-ção e consolida na mente do consumidor o que a marca representa, a sua importância e pertinência.

“Seus clientes estão ao seu lado, querem ter expe-riências positivas e querem que você tenha sucesso em serví-los. Os clientes insatisfeitos que lhe en-viam e-mail descontentes ou ligam para o atendi-mento ao cliente dizendo palavrões realmente não querem ver você falhar. Eles se voltaram contra você porque a experiência com o produto não era o que eles esperavam”. (GARRETT, 2009)

A satisfação resultante da marca é, em grande parte, moldada por essas expectativas. Elas são formadas de várias maneiras - por meio da mídia e redes sociais, de experiências, e das promessas de valor transmi-tidas via elementos de design, tais como embalagens, estética dos produ-tos e funcionalidade. Os fatores emocionais, tais como a antecipação, a

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apreensão, a urgência e a apatia são fatores determinantes na forma como avaliar uma experiência.

Para Rockwell (2009), a satisfação cumulativa da marca pode, en-tão, ser expressa em uma equação como a soma das experiências de inte-ração em todos os pontos de contato da marca.

Por exemplo:Se um cliente tem uma pobre (baixa) experiência com um produ-• to ou marca altamente solicitados (alta expectativa), o efeito lí-quido é uma satisfação duplamente baixa – uma falha ao cumprir a promessa da marca. Um cliente foi perdido.Em compensação, se um cliente tem uma grande experiência • (alta), com pouca ou nenhuma expectativa vinda dessa experi-ência, o efeito líquido é uma elevada satisfação, o prazer do con-sumidor, e um entrincheiramento positivo da marca na mente do consumidor. Ganha-se o consumidor.Caso a experiência seja positiva (médio), como seria de se es-• perar de uma marca conhecida ou de um produto estabelecido, então você tem igualdade de status - efetivamente uma solidifi-cação da marca através de uma promessa mantida na mente do consumidor. O consumidor será mantido.

Para Garrett (2009), diretor e estrategista de experiência do usuário da Adaptive Path, a lealdade do cliente pode parecer ilusória e mágica para aqueles que tentam obtê-la. No entanto, há uma série de boas razões para as empresas buscarem a lealdade do cliente como um objetivo es-tratégico. Os clientes são caros para adquirir; mantê-los leais lhe permite amortizar esses custos. Clientes fiéis são freqüentemente mais propensos a pagar preços um pouco maiores. Os clientes leais podem ser suas armas de marketing mais eficazes, evangelizando o produto em seu nome.

Cada produto cria uma experiência para seus usuários. Essa expe-riência pode ser o resultado de um planejamento e intenção consciente

- ou pode ser uma conseqüência não planejada das escolhas do designer.

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Figura 3: Design de Experiências Fonte: GARRETT, 2009.

Na figura 3 podemos visualizar as considerações que envolvem a criação de experiências de usuário como um grande conjunto de cinco planos que vão do abstrato ao concreto.

O nível mais concreto é o plano da superfície. Aqui, abordamos os elementos sensoriais da experiência do usuário – os estímulos visual, auditivo e tátil que o produto entregará ao usuário.

O esqueleto é a expressão concreta do plano de estrutura subjacen-te, onde o fluxo de experiências interage com o usuário dos produtos.

O plano da estrutura negocia com as relações entre os elementos funcionais e informativos do produto. A composição exata e seleção des-ses elementos compõem o escopo. No nível mais abstrato está o plano da estratégia, onde descreve-se a direção geral do produto, o seu lugar no mercado e as necessidades dos usuários e objetivos de negócio que serão enfrentados.

Para falar de forma significativa sobre os elementos da experiência do usuário, temos que incorporar essa dualidade em cinco planos (con-forme figura 4). Dividir os planos ao meio nos permite completar com termos específicos os vários elementos, o que nos permite ver como os elementos trabalham juntos para criar experiências emocionais positivas, que levam à fidelização.

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Figura 4: Elementos do Design de Experiências Fonte: GARRETT, 2009.

Os elementos da experiência do usuário são organizados de acordo com uma dualidade comum na natureza dos produtos que incorpora tanto experiencias orientadas para a tarefa quanto experiências orientadas para a informação.

Plano por plano:Estratégia é o fundamento de toda a experiência do usuário. Mas,

para resultar em uma experiência bem sucedida, a estratégia deve equili-brar os objetivos da empresa para com o produto com as necessidades e expectativas dos usuários.

Alguns produtos geram receita apenas uma vez, quando são ven-didos. Outros produtos continuam a gerar receitas ao longo do tempo, enquanto eles são usados ativamente, como no caso de qualquer produ-to que requer complementos consumíveis, como uma navalha ou uma fotocopiadora. Alguns produtos não são destinados a gerar receita. Por exemplo, a Microsoft tem um prejuízo de $71 sobre cada Xbox 360 que vende, porque a empresa pretende fazer o seu dinheiro em softwares para o vídeo-game, não no próprio hardware. Saber como vamos medir o su-cesso de nosso produto ajuda-nos a fazer escolhas de design inteligentes para apoiar os objetivos do produto.

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Escopo é o conjunto das características que o produto irá possuir. Na definição do escopo, devemos considerar tanto aspectos funcionais quanto informativos do produto. Como resultado, temos duas possibili-dades distintas de exercícios de escopo - as especificações funcionais e requisitos de conteúdo.

Especificações funcionais soam como técnicas, mas não são. Elas simplesmente representam o conjunto de operações que o produto permi-tirá que o usuário realize.

Requisitos de conteúdo descrevem a informação que o produto terá de comunicar ao ser usado.

Não importa o quão eficazmente as características de seus produ-tos são concebidas, se não forem as características certas - isto é, se elas não se encaixarem com as necessidades e expectativas dos usuários - os usuários irão terminar a experiência sentindo-se confusos ou desiludidos. Ter as características certas no lugar é essencial para criar experiências positivas nos usuários o que gera uma lealdade da parte dele.

Estrutura é o local onde a experiência do usuário começa a tomar forma. Estruturar a funcionalidade exige atenção a questões de design de interação, mapeando o fluxo de movimento do usuário através de uma ta-refa ou de uma tarefa para a próxima. Olhando para o aspecto informativo do produto, é preciso resolver os problemas da arquitetura de informação, organizar e preparar as informações para que as pessoas possam entendê-las e usá-las.

Arquitetura de informação e design de interação podem ser con-tribuintes vitais para a fidelização do cliente, já que ambas as disciplinas exigem uma compreensão profunda da psicologia do usuário. Ao compre-ender o fluxo de uma tarefa – o caminho natural que um usuário faz para conseguir um objetivo – podemos desenvolver o design de interação para prever as expectativas do usuário, bem como prever o que, por vezes, os usuários terão antes que o solicitem.

Boa arquitetura de informação faz com que o produto se sinta familiar e confortável, como se tivesse uma conversa com alguém que compartilha sua experiência e ponto de vista. Isso cria a ressonância emo-cional positiva que faz com que os usuários queiram passar mais tempo com o produto.

O Esqueleto entra no jogo quando nos movemos para além da compreensão de como as experiências fluirão para o usuário e começa-mos a definir a forma que essa experiência irá tomar.

Nós damos forma ao design de interação através do design de in-terface, ou a seleção e disposição dos comandos com os quais o usuário irá interagir.

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Superfície: As considerações superficiais são freqüentemente as primeiras a vir à mente quando pensamos no processo de design. Este reino de design sensorial inclui opções visuais, tais como paletas de cores e tipografia, elementos sonoros, como a música de fundo em um shopping center ou o sinal de um forno de microondas e qualidades táteis, como o identificador de textura de uma furadeira ou o clique de um botão no controle remoto.

As decisões que tomamos aqui devem reforçar e apoiar todas as es-colhas que fizemos sobre os outros elementos da experiência do usuário. Você pode fazer todas as escolhas certas sobre o fluxo de uma tarefa do usuário, sobre os controles para facilitar essa tarefa, e sobre a rotulagem necessária à esses controles, mas se o design visual torna difícil para os usuários lerem os rótulos porque os controles estão desordenados com elementos decorativos desnecessários ou escolhas tipográficas pobres, a experiência será insuficiente.

Segundo Rockwell (2009), a chave para maximizar a satisfação do cliente e do significado da marca, então, é definir primeiro o que os clien-tes esperam - como se define a excelência - e, em seguida, entregar a essa expectativa grandes experiências onde quer que a marca seja encontrada.

Técnicas de pesquisa participativa permitem aos clientes lembrar e expressar as características emocionais e ideais das experiências - coi-sas que não podemos ver por meio da pesquisa observacional e que são difíceis para os consumidores discutirem na utilização de métodos tradi-cionais de entrevista.

Entrevistas com design participativo nos permitem projetar com os clientes em vez de para os clientes - tocando em sua criatividade inerente ao aprender mais sobre as suas experiências e desejos.

Métodos multisensoriais aproximam-se do aspecto sensorial das experiências. Desde quando as experiências passaram a ser multifaceta-das, temos avançado estas ferramentas antropológicas, combinando pa-lavras e imagens com texturas, cheiros e sons para completar a paleta de expressão.

Para Rockwell (2009), o poder dessas técnicas participativas é que elas dão aos clientes a capacidade para:

Lembrar-se de momentos definitivos em uma experiência de-• sejadaExpressar o desejo de uma forma única que faz sentido para • elesIncorporar seus ideais em uma história de um grande produto • ou serviço

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Traduzir essa história em um específico critério de design ope-• racional e atributos do produto

Conforme Pinheiro (2009) cita no site EcoDesenvolvimento.org, a IDEO, com a ajuda da fundação Bill & Melinda Gates, lançou recente-mente o “Human Centered Design toolkit” ou HCD. O HCD é uma caixa de ferramentas com estratégias de Design de Serviços, para uso de orga-nizações não governamentais que trabalham com comunidades locais em países em desenvolvimento. O objetivo do toolkit é auxiliar essas ONGs na criação de micro inovações para solução dos problemas dessas comu-nidades carentes com as quais trabalham.

O HCD traz ferramentas que permitem que as ONGs apliquem o design thinking na busca por solucionar problemas complexos. É uma abstração do método da IDEO e envolve três fases fundamentais: Ouça, Crie e Entregue. A intenção é ajudar as organizações a compreenderem as necessidades das pessoas de maneiras novas, encontrarem soluções inovadoras para responder a essas necessidades e oferecer soluções pen-sando na sustentabilidade financeira.

4.5 Estudos de caso Abaixo seguem dois estudos de caso retirados do livro Design

Thinking: Integrating Innovation, Customer Experience, and Brand Va-lue que demonstram o resultado do design de serviços. Ambos foram pro-jetados e realizados pela IDEO.

4.5.1 1º Source Bank

Em 2004, o primeiro Source Bank, um banco regional com sede em South Bend, Indiana, esperava aumentar o número de agências em 50% em um curto período de tempo. O potencial de expansão levou o banco a analisar o modo como ele poderia mudar a experiência do cliente em suas agências atuais antes de investir na construção de outras. Na-quela época, a experiência que o 1st Source passava era impulsionada pelas operações-padrão da indústria, em vez de ser pelas necessidades dos clientes. Os processos e as instalações eram complicados e tendiam a impessoalidade.

O CEO do 1st Source defendeu a idéia de colaborar com o IDEO sobre o desafio de projetar um paradigma para uma nova instalação de agência bancária. Isso foi extremamente útil, uma vez que deu à equipe de desenvolvimento a permissão para explorar conceitos radicalmente novos

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de serviço. O CEO transmitiu com sucesso para o resto da organização o quão importante isso seria para vincular o tempo e os recursos necessários para garantir o sucesso, e um pessoal-chave foi retirado de várias partes do banco para fazer parte da equipe.

A principal compreensão que emergiu da pesquisa inicial foi a de que o 1st Source poderia alavancar a sua marca como um banco local de uma forma que os bancos nacionais não podiam. Descobrimos também que os caixas se sentiam presos ao seu papel e ficavam frustradas por não serem capazes de agir de forma mais ampla e eficaz sobre as conversas que tinham com os clientes. Descobrimos que os clientes se conectavam com as pessoas que trabalham nos bancos, não com os bancos como ins-tituições, e que os clientes queriam ser tratados com respeito e preocupa-ção. Enquanto os banqueiros intuitivamente entendiam essa necessidade, o modelo de serviço bancário e comodidades não os apoiavam. A equipe concordou que uma solução seria apoiar os banqueiros na construção de relacionamentos com seus clientes e preencher a lacuna entre a rotina bancária e as atividades ocasionais, como a obtenção de um empréstimo.

A empresa trouxe uma vasta gama de interessados no banco, in-cluindo a equipe de gestão, bem como o pessoal da linha de frente, em um workshop para definir uma idéia comum. Os caixas foram os primeiros a ver a diferença que sair de trás do guichê do caixa faria, e rapidamente desempenharam o papel de como poderiam usar a tecnologia para intera-gir com os clientes em um espaço aberto. A equipe de executivos da cú-pula foi surpreendida com a forma como os caixas poderiam imaginar-se trabalhando de forma diferente. Um banco “lado a lado” surgiu como um componente essencial do novo modelo de serviço.

Remover as paredes dos caixas apresentou uma série de desafios. Para entender melhor e solucionar isso, foi construído um mock-up de espuma em escala real na simulação dos elementos fundamentais de toda a configuração proposta para explorar o que a oferta de novos serviços poderia ser. A empresa colocou bancários e clientes na simulação do novo processo. A simulação confirmou que a operação bancária “lado a lado”, poderia funcionar, mas também destacou questões como a segurança e privacidade que precisam ser abordadas.

O conceito estava pronto para funcionar na realidade. Em vez de construir toda a infra-estrutura para pilotar o novo processo bancário, o 1st Source introduziu o novo modelo de serviço em uma parte de uma agência, usando uma adaptação do software existente e acessórios. O ex-perimento foi seguido por um novo design da agência que empregou to-talmente o novo modelo de serviço.

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As agências convertidas para o novo conceito têm funcionado sig-nificativamente melhor pelos indicadores do que as mais antigos do 1st Source. Novas contas, o crescimento do depósito, e as vendas de emprés-timo são, ao todo, 30% superiores ao de agências similares, tirando o novo modelo de serviço e os elementos de facilitação.

4.5.2 StaplesStaples é uma empresa que tem usado o design de serviços para se

diferenciar no mercado através de seu programa “botão fácil”. O botão fácil começou com campanhas de publicidade e de construção da marca centradas no pequeno e médio proprietário de negócios e no “esforço do cliente” envolvido na tarefa morosa de procurar material de escritório e equipamentos. A campanha publicitária, que apresenta um botão verme-lho que, quando pressionado, diz: “Isso foi fácil” (a promessa da marca Staples), significa uma extremamente bem implementada e executada iniciativa de design do serviço, que permitiu à empresa cumprir a “fácil” promessa. Fazê-lo não foi tarefa simples, pois exigiu uma forte ênfase na formação de pessoal para projetar a interação humana desejada, bem como a interação técnica.

Como exemplo, em vez de se depararem com vendedores dizendo o tradicional “Posso ajudar?”, quando os clientes entram na loja, o pesso-al da Staples é treinado a perguntar: “O que eu posso ajudá-lo a encontrar hoje?”. O foco está na resolução de necessidades específicas dos clien-tes de forma pessoal. O programa não só simbolizou as necessidades do cliente, mas também levou a novos produtos inovadores e ao sucesso de um mercado excelente. A filosofia de maximizar a conveniência de com-prar estende-se para as compras físicas e online também. Staples fez um redesign em suas lojas para ficarem menores e menos confusas. Sistemas de prateleiras mais baixas foram feitas na parte da frente da loja, permi-tindo uma melhor visibilidade para os espaços na retaguarda e na perife-ria. Isso desenvolveu sites especializados para atingir tipos específicos de compradores corporativos. A tarefa tediosa de recolher recibos, códigos de barras, e as formas de aplicar os descontos do fabricante é feita através de um serviço chamado EasyRebates (descontos fáceis), que submete por via eletrônica todos os produtos e informações sobre a compra ao fabri-cante para processamento. O botão fácil evoluiu para um mini-aplicativo de desktop que permite aos clientes fazerem pedidos na Staples.com sem ter que visitar o site. A única reclamação do cliente era que ao apertar o botão fácil no site, o mesmo não respondia com áudio! Após mais de quinze anos no negócio, Staples percebeu que os preços baixos não eram

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bons o suficiente - a chave para diferenciar-se realmente era projetar uma experiência de compra mais fácil. Mas talvez a prova real de que esse ser-viço foi bem projetado é o fato de que a empresa agora recebe duas vezes mais elogios do que críticas.

4.6 O Design de Serviços via WEB - Globalização

Por ser, na minha opinião, o meio atual mais eficaz na propagação de informação, o tópico sobre WEB foi incluído no trabalho, com a inten-ção de guiar o profissional que pretende divulgar um serviço nesse meio ou usá-lo como ambiente virtual de negócio ou serviço.

Para Gillespie (2009), diretor de design estratégico da Molecular, muitas vezes, o cerne da questão tem a ver com o quão global uma em-presa realmente quer ser. Como uma empresa posiciona-se - uma empresa nacional que opera em mercados estrangeiros ou uma empresa global que opera em mercados locais - irá ter um grande impacto em sua estratégia de globalização. Há um espectro para a globalização, a variação que pode ser vista em como a balança se inclina entre o desejo de uniformização e o desejo de diversidade, entre nacional e internacional, entre as nor-mas rígidas e as mais flexíveis que as empresas podem escolher adotar. Quando uma empresa se enquadra dentro deste espectro é muitas vezes determinada pela natureza do próprio negócio.

Antes de lançar uma presença global na Web, um gerente sênior tem que responder a questão básica do que a globalização significa para sua empresa. A empresa possui uma personalidade global uniforme, ou uma diversa que significa coisas diferentes para pessoas diferentes? Como a empresa pode se equilibrar para atender a diversidade de mercados com desejos de uma aplicação coerente da marca e da persona corporativa? Que forma de arquitetura Web melhor reflete não apenas a arquitetura da marca, mas também as expectativas do público em todo o mundo Web? Todas estas decisões têm implicações para o marketing e as equipes de design estão encarregadas de implementar uma estratégia de globaliza-ção.

De acordo com Gillespie (2009), um dos muitos problemas enfren-tados pelas empresas ao lançar uma presença na Internet é a questão do escopo. O quão extensos os serviços da Web devem ser? Muitos sites são projetados com uma abordagem restrita de marketing, eles servem para atrair, converter e reter perspectivas e clientes. Atrair perspectivas pode ser conseguido através de um site básico, com base na informação que é otimizada para a pesquisa e com conteúdo claro para o público-alvo.

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Adicionar capacidades transacionais, como os seletores de produtos / ser-viços, formas de contato, e-commerce, oferece oportunidades para con-verter esses clientes potenciais em clientes pagantes. A implementação de serviços com valor agregado que ajudam os clientes a gerenciar seus negócios e seu relacionamento com você de uma forma eficiente e fácil de usar (como um cliente extranet) cria uma fidelidade que muitas vezes dura mais do que serviços semelhantes baseados em sistema analógico.

Abaixo, o quadro 5 cita os sinais que uma empresa precisa para resol-ver as deficiências na sua presença global na web.

Quadro 5: Deficiências na presença globalATENÇÃO ÀS ADVERTÊNCIAS

A maior parte do seu conteúdo global está em um idioma, com pouco • conteúdo em língua local.Você olha ao redor da sua empresa e não pode identificar uma propriedade • clara para a web.Sua estrutura de TI é fragmentada com vários sistemas para o gerencia-• mento da webVocê olha para um punhado de sites e vê uma experiência de usuário frag-• mentadaVocê reconhece que a sua estratégia “tamanho único serve para todos” de • globalização não serve para todos os mercados.

Fonte: GILLESPIE, 2009,

O design do site e a experiência on-line devem ser construídos sobre o fundamento sólido da empresa e estratégia global da marca e devem re-fletir os valores, atributos e outros aspectos da personalidade global da marca.

“Considere duas gigantes do automobilismo ame-ricano: Harley-Davidson e Ford Motor Company. Enquanto a Ford produz diferentes modelos para diferentes mercados, a Harley-Davidson é uma marca ícone americana com uma aparência e sensa-ção consistentes em toda sua presença na Internet. Estas duas abordagens muito diferentes exigem di-ferentes formas de design, pesquisa de mercado e validação - e, finalmente, uma arquitetura de Web e experiências diversas. Empresas como a Harley-Davidson que refletem o lado uniforme do espectro da globalização podem ter uma abordagem mais ampla de gestão da sua presença global da marca.

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Empresas que usam a diversidade, como a Ford Motor Company, devem incidir sobre os detalhes mais finos e dar maior atenção ao aspecto de loca-lização. (GILLESPIE, 2009)

Abaixo estão algumas considerações de Gillespie (2009) sobre o serviço na WEB:

A) Projetando Seu Negócio GlobalIndependentemente do tamanho do seu esforço de globalização,

um princípio fundamental para o sucesso é a comunicação e inclusão so-cial.

No mínimo, comece a incluir os interessados regionais e desen-volva uma compreensão das variações do mercado. Este conhecimento e apoio serão fundamentais para um lançamento bem sucedido e manu-tenção contínua. Você também pode considerar a criação de uma equipe central para administrar o projeto inteiro e transferir conhecimentos es-pecializados de fornecimento e competências para as equipes locais para ajudar na localização do projeto. Um comitê multifuncional composto por gerentes seniores de todas as divisões deve orientar a estratégia de globa-lização e fornecer análise e aprovação para o design e equipes de desen-volvimento dos marcos mais importantes. A equipe central também pode ser responsável por operações do dia a dia da Web, como dar apoio tático, execução de projeto e desenvolvimento de decisões. Finalmente, uma ini-ciativa da globalização Web é muitas vezes o elemento de maior número de objetivos estratégicos da empresa. O envolvimento de gestores como conselheiros pode ser importante para manter um projeto em curso.

B) Localizando seu DesignHá muitas maneiras para servir clientes e suprir perspectivas onli-

ne. Há oportunidades ilimitadas para os negócios em quase toda a indús-tria para criar aplicativos da Web que encantam os clientes. Como você decide o que construir (já que não é provável que seus recursos sejam ilimitados)? Em uma palavra, antes de localizar, internacionalize-se. Crie um design mestre dimensionável, que represente os principais aspectos do seu negócio a nível mundial e antecipe o grau de localização que será necessário em cada mercado. O grau de localização pode ter um impacto real sobre os orçamentos e cronogramas.

Pesquisa do cliente é fundamental para o design centrado no usuá-rio e, portanto, é um aspecto crítico da localização.

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Enquanto você pode estar tentado simplesmente a evitar tentativas de grande diferenciação de mercado para mercado, existem opções para a inclusão das melhores práticas de design que não irão te deixar quebrado. Em muitos casos, é uma questão de trocas. Criar um design mestre inter-nacionalizado e com base em um modelo que incorpora entrada de alto ní-vel das partes interessadas e utilizadores empresariais regionais é um bom ponto de partida. Este design mestre pode ser construído considerando-se um pequeno número de mercados que representam seus mercados maio-res, ou aqueles que são mais rentáveis ou de crescimento mais rápido - o que é importante para o seu negócio. Como modelos para outros países, o exercício necessário para localizar sites pode ser chamado de uma análise de lacunas do design, que identifica as principais áreas de diferenciação do mercado e sugere a forma como o design pode ser ajustado para refletir essas diferenças.

C) A Importância da Otimização do Mecanismo de BuscaA empresa de pesquisa iProspect tem o seguinte a dizer:Nossos clientes normalmente vêem um aumento de visibilidade e

tráfego quando são utilizados URLs e sub-domínios que incluem pala-vras-chave em vários idiomas. Ao usar URLs com frase de palavras chave e executar serviços focados em sub-domínios, a iProspect acredita que as empresas vão ver um aumento nos rankings e, conseqüentemente, um aumento do público-alvo no tráfego de seus sites.

Uma simples orientação é selecionar uma estrutura de domínio que é tão limpa e concisa, em linguagem e palavras-chave quanto possível. Por exemplo, o funcionamento de uma empresa em mercados múltiplos com vários sub-produtos e serviços pode usar a seguinte estrutura, onde “Acme” é o nome da empresa “, ServiçoX” é a palavra chave principal associado com um dos produtos da Acme, e o Reino Unido e a Alemanha são os mercados-alvo.

Reino Unido: HTTP://serviçox.acme.co.ukAlemanha: HTTP://serviçox.acme.de

D) Gestão do ConteúdoUm dos benefícios de um sistema de gerenciamento de conteúdo

(CMS) baseado em estratégia de site global é a capacidade de apresentar a mesma coerência no tipo de conteúdo em todos os mercados. No entanto, para usufruir dos benefícios da coerência, as empresas devem primeiro escolher um sistema de gerenciamento de conteúdo que seja bom para

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elas. Para selecionar corretamente um CMS, empresas fornecedoras de-vem ter requisitos claros e um plano para garantir o êxito da implantação e aceitação da CMS entre equipes geograficamente dispersas. O número de marcas, canais, países interessados no conteúdo e grau de descentra-lização de responsabilidades do marketing são os fatores que afetam as escolhas.

Um dos pontos mais importantes é que o sistema seja de uso fácil mesmo para quem não é técnico.

E) Linguagem e TraduçãoUm aspecto fundamental na localização de um site ou serviço é a

tradução do conteúdo.As empresas também devem ter cuidado com os programas de tra-

dução automatizada. Embora possam parecer ter benefícios de redução de custos, o impacto de uma proposta de valor local mal expressada pode comprometer a percepção global da empresa. Na verdade, isso pode con-tinuar existindo mesmo com a tradução humana.

Envolva o seu parceiro de tradução no início do planejamento e no processo orçamentário e forneça orientações aos tradutores quando desejado.

Envolver interessados locais dos negócios da empresa nas revisões é absolutamente essencial.

A tradução também pode ser cara e demorada, então tenha certeza de definir um orçamento no início do projeto e incorporar um cronogra-ma realista para os planos de seu projeto. Empresas que tenham o tempo necessário para incorporar uma compreensão dos fatores locais nas suas comunicações relacionadas à marca têm uma chance maior de sucesso nos mercados locais.

O quadro 6 mostra algumas considerações recomendadas ao iniciar a presença global na Web.

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Quadro 6: Diretrizes para a ação

DIRETRIZES PARA A AÇÃO

Assegurar que todos os seus objetivos estejam solidamente impulsio-• nados por objetivos maiores do negócio.

Estabelecer uma estratégia clara da propriedade na Web• Estabelecer um modelo de organização para conduzir e implementar •

uma estratégia que garanta a participação de múltiplas disciplinas.Estabelecer uma sólida compreensão da situação atual e do cenário •

competitivo no qual você opera.Estabelecer uma compreensão clara dos mercados que você pretende •

servir e satisfazer, tanto do ponto de vista das partes interessadas locais quanto dos clientes locais.

Comece cedo o planejamento do conteúdo e estabeleça uma estraté-• gia de conteúdo e de sistema de gerenciamento que colabore para facilidade, agilidade e eficiência da manutenção no pós-lançamento.

Estimular o planejamento da comunicação e execução que envolva • atores locais em novas alterações.

Use um gerenciamento efetivo de mudanças para permitir a adoção • de novos processos e responsabilidades.

Para gerenciar os custos e esforços envolvidos no desenvolvimento e • tradução de conteúdo, considere uma farta abordagem que possa ser dimensio-nada de acordo com a importância estratégica dos mercados.

Considere as pessoas primeiro e a tecnologia em segundo.• Não há uma solução total para o big-bang. Não tenha medo de come-•

çar pequeno e construir a partir de uma base sólida.

Fonte: GILLESPIE, 2009.

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5 Considerações finais

Com esse estudo pode-se inferir que a precupação com o futuro do planeta não pertence mais apenas aos ambientalistas. Muitas pessoas em diversas profissões estão tomando atitudes para preservar os recursos naturais que ainda nos restam e os designers podem contribuir de forma expressiva nessa preservação.

A perspectiva da sustentabilidade põe em discussão nosso atual modelo de desenvolvimento. Nos próximos decênios, deveremos ser ca-pazes de passar de uma sociedade em que o bem-estar e a saúde econô-mica, que hoje são medidos em termos de crescimento da produção e do consumo de matéria-prima, para uma sociedade em que seja possível viver melhor consumindo (muito) menos e desenvolver a economia redu-zindo a produção de bens materiais.

Para ser sustentável, para ser verdadeiramente coerente com os princípios anteriormente citados, cada nova proposta apresentada deve responder aos seguintes requisitos:

• Basear-se fundamentalmente em recursos renováveis (garantin-do ao mesmo tempo a renovação);

• Otimizar o emprego dos recursos não renováveis (compreendi-dos como o ar, a água e o território);

• Não acumular lixo que o ecossistema não seja capaz de renatura-lizar (isto é, fazer retornar às substâncias minerais originais e, não menos importante, às suas concentrações originais);

• Agir de modo com que cada indivíduo e comunidade das socie-dades “pobres” possam efetivamente gozar do espaço ambiental ao qual potencialmente têm direito (Holmberg, 1995).

Promovendo o uso acima do consumo - encorajando as pessoas a usarem serviços no lugar de ter produtos - estamos promovendo a susten-tabilidade. Esse é o principal papel do designer nesse contexto.

Em suma, o controle do impacto provocado no ambiente pelas ati-vidades humanas depende de três variáveis fundamentais: a população (que deve ser conscientizada), a procura do bem-estar humano (deve ser mantido ou melhorado) e a ecoeficiência das tecnologias aplicadas.

Acredito que o objetivo do trabalho foi atingido ao mostrar a im-portância de entendermos um produto como um sistema e que o designer tem as ferramentas e o conhecimento necessários para aliar o bem-estar do cliente ou usuário, o lucro da empresa ou organização e a preservação dos recursos naturais.

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6 Trabalhos Futuros

Para um aprofundamento nesse trabalho sugiro alguns temas a se-rem pesquisados como:

Metodologia LOLA - Looking for Likely Alternatives• Como se organizam as comunidades criativas no Brasil e no • mundoNovos modelos de serviço que emergem a partir de casos de • inovação social

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