CENTRO UNIVERSITÁRIO DO PARÁ

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO

André Patrício Ferreira Xavier

Jackeline Guimarães dos Santos

Valéria Suany Gonçalves

Willian Felipe Lima

TEMPO VERDE

Perfil dos consumidores das feiras municipais de Belém e os outros conceitos relacionados à

oferta e demanda dos demais produtos que influenciam na precificação destes no período da

Semana Santa

BELÉM-PA

2012

André Patrício Ferreira Xavier

Jackeline Guimarães dos Santos

Valéria Suany Gonçalves

Willian Felipe Lima

BELÉM-PA

2012

Trabalho apresentado para obtenção de nota parcial

referente á avaliação do 2º bimestre, 4º período do curso

de Bacharelado em Administração do Centro

Universitário do Pará (CESUPA). O presente trabalho

diz respeito à atividade interdisciplinar denominada

Tempo Verde.

Orientador (a): Profª. MSc Helen Noronha

“A nossa maior glória não reside no fato

de nunca cairmos, mas sim em

levantarmo-nos sempre depois de cada

queda.”

Confúcio

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 4

2 HILTON ............................................................................................................................. 5

2.1. A EMPRESA....................................................................................................................... 5

2.2. CÉLULA OBSERVACIONAL .......................................................................................... 6

3 QUADRO ANALÍTICO ................................................................................................... 8

4 CRUZAMENTO DAS INFORMAÇÕES OBTIDAS .................................................... 9

5 AÇÕES DE MELHORIAS PROPOSITIVAS .............................................................. 10

6 CONCLUSÃO ................................................................................................................. 13

7 REFERÊNCIAS .............................................................................................................. 14

8 APÊNDICES .................................................................................................................... 16

9 ANEXOS .......................................................................................................................... 18

4

1 INTRODUÇÃO

As ações de Rh, desde a sua concepção no ambiente empresarial, vêm sofrendo fortes

mudanças no seu papel dentro da organização. No passado, coube a este departamento a

função de organizar, dirigir e controlar, através da admissão de funcionários, registros,

controle das normas a serem seguidas, das punições, do absenteísmo e dispensas, onde

desempenhava um papel demasiado fiscalizador.

A partir da evolução das técnicas de administração e a aurora da escola das relações

humanas, as ações tomadas por esse ente organizacional tomaram um caráter mais subjetivo,

com a valorização do funcionário e o aumento da produtividade empresarial, onde seus

princípios e estratégias foram reformulados para que fossem adequados aos novos paradigmas

da administração contemporânea.

Na experiência adquirida no dia a dia do ambiente organizacional, percebe-se que as

contingências nos obrigam a tomar diferentes alternativas às diferentes situações que se

apresentam.Desta forma, esta pesquisa busca responder a seguinte questão: Como os

processos organizacionais de determinado departamento, seu gerenciamento e suas ações

podem influenciar na sua consolidação no mercado internacional?

Como ponto principal para máxima compreensão,o presente estudo busca entender

como as funções administrativas e as variáveis da administração se correlacionam a partir da

observação no mundo real, a fim de produzir uma gama de conhecimento que possa ser

discutido e aplicado no lócus de pesquisa.

Para esta análise, foi realizada uma pesquisa aplicada objetivando gerar o

conhecimento ea prática dos conceitos apresentados.Dirigidos à solução de problemas

específicos, sua confecção se deu de forma investigativa, através de entrevistas, depoimentos

e documentos.A metodologia foi de natureza exploratória descritiva, onde os dados foram

colhidos sem qualquer manipulação, buscando propiciar familiaridade com o problema e, a

partir das informações obtidas, torná-lo explícito e construir hipóteses, alcançando assim o

escopo do projeto.

O desenvolvimento desse estudo teve como benefício acadêmico o estabelecimento

das relações entre as teorias administrativas, as variáveis, as funções e os dados colhidos da

realidade administrativa, contribuindo na sistematização e síntese do aprendizado de seus

autores e o estímulo sobre conhecimento do assunto. À sociedade, busca dinamizar o

desenvolvimento das ações de Rh,culminando com a evolução mútua funcionário-empresa,

produzindo conhecimento que possa ser discutido e aplicado.

5

2 HILTON

2.1. A EMPRESA

A cadeia de hotéis Hilton Worldwide surgiu em 1919, tendo como patrono Conrad N.

Hilton, desde o começo visando à qualidade do atendimento e a inovação no mercado

hoteleiro. Possuindo dez marcas no total (Hilton Garden Inn, Hampton, Waldorf Astoria,

Conrad, Hilton, DoubleTree, Embassy Suites, Homewood Suites, Home2 Suites e Hilton

Grand Vacations), que variam de acordo com as necessidades do cliente, seja a passeio ou a

negócios, a marca busca trabalhar campos específicos de cada modelo de acomodação para

garantir a satisfação de sua clientela.

A missão da Hilton é de “levar ao mundo a luz e o calor da hospitalidade”. Sua visão é

“ser a companhia hoteleira de maior destaque global – a primeira escolha dos clientes, dos

membros de equipe e dos proprietários”.

O Hotel Hilton Belém, sob a razão social BRASILTON HOTÉIS E TURISMO S.A.

foi fundado em 18 de agosto de 1984, anos após a demolição do Grand Hotel, em sistema

soft-opening, ou seja, sem uma cerimônia oficial. Atualmente, possui 265 colaboradores

ativos (denominados Membros de Equipe), alocados em 10 departamentos: Auditoria,

Alimentos & Bebidas, Engenharia, Atendimento ao Hóspede, Governança, Vendas,

Tecnologia da Informação, Comunicação Social, Recursos Humanos & Treinamento e

Gerência Geral.

Localizado na Avenida Presidente Vargas, no bairro da Campina, é referência no

quesito atendimento e influencia no turismo da cidade. Atuando há 28 anos, com seus 361

apartamentos, movimentacerca de R$20.000.000,00 (vide Anexo 1) anualmente, abrigando

grandes contas corporativas e particulares, promovendo eventos e realizando obras sem fins

lucrativos que visam o desenvolvimento social. Possui 32%(segundo dados internos) de

marketshare no mercado paraense no setor hoteleiro, à frente do Crowne Plaza e Tulip Inn,

dois outros grandes hotéis de Belém, além de 40,43% de preferência do cliente, segundo

pesquisa Top de Negócios 2011, publicada no Diário do Pará(Anexo 2).

Recentemente, o atual Gerente Geral, Frank Rosheuvel recebeu o prêmio de melhor

GG das Américas e Caribe. Também nesse ano de 2012, o Hotel Hilton Belém conquistou a

posição de melhor hotel de Belém na premiação ORM/ACP. Outra conquista foi recebida pela

Diretora de Rh, Alice Nunes de Melo, na Venezuela. Foram quatro prêmios de excelência

6

para os projetos implementados pelo departamento de Recursos Humanos & Treinamento do

Hilton Belém.

2.2. CÉLULA OBSERVACIONAL

Diante do exposto e para que ocorra uma maior abrangência dos conceitos teóricos, o

departamento de Recursos Humanos & Treinamento foi selecionado para ser estudado,

descrito e analisado a fim de ser compreendida a sua relevância e seus métodos de atuação no

Hotel Hilton.

A definição de Rh, de acordo com Stoner e Freeman (1999),

“é descrita como a função da administração que lida com recrutamento, alocação,

treinamento e desenvolvimento dos membros da organização, auxiliandoos

administradores a garantir um fornecimento apropriado de empregados competentes

à empresa”.

Em muitas empresas, é o departamento responsável pelas demissões de funcionários.

Este modelo de Rh, que possuía caráter rígido, acabou entrando em desuso, devido a forte

evolução das teorias administrativas e o desenvolvimento das práticas organizacionais. Com o

passar dos anos e a constante mudança que ocorria dentro das empresas, aliada aos novos

perfis profissionais exigidos pelo mercado e a influência do ambiente interno e externo, a

roupagem do Rh se configurou em um conjunto de políticas que visam investir no

desenvolvimento do ser humano nos âmbitos pessoal e profissional, além de concederas

ferramentas necessárias para que o plano de carreira seja bem executado e imprimir a cultura

organizacional nos métodos de trabalho do colaborador. Percebe-se que há uma preocupação

em moldar o recém-admitido funcionário de forma que ele esteja apto a desempenhar suas

atribuições de acordo com as reais necessidades da empresa (ORLICKAS, 2001).

O Hotel Hilton tem em seu Rh cinco membrosde equipe que são liderados pela

diretora do departamento Alice Nunes,que direciona e comanda os projetos implantados pelo

Rh, onde ela delega as funções de organizar e dirigir as ações de treinamento,execução e

promoção de projetos sociais internos e externos, realização de eventos ligados aos programas

da companhia e direcionamento psicológico.Além dessas atividades, executam as funções

relativas às rotinas comuns do setor como a operacionalização dos processos burocráticos

(vide Anexo 3), por exemplo, admissões e demissões.

7

O que se vê de fato nessa nova concepção de Rh é um departamento que busca mediar

conflitos e proporcionar aos seus clientes internos – os colaboradores –a oportunidade de

desenvolver suas habilidades, investir nas atividades em grupo e até mesmo prestar suporte

emocional, partindo do fato de que são as pessoas que constituem uma organização.

A estrutura organizacional do Hotel Hilton é definida como linha staff (vide Anexo4),

segundo Rebouças (2004):“As unidades organizacionais de linha tem ação de comando,

enquanto as unidades organizacionais de acessória não tem ação de comando, pois apenas

aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades”.

A estrutura organizacional do Hotel é constituída por departamentos de linha e órgãos

de assessoria que se ligam indiretamente aos objetivos básicos da organização, que por sua

vez, é a célula observacional analisada. O Hilton Belém possui uma unidade de comando

típica, representada pelo seu gerente geral, Frank Rosheuvel, e a autoridade funcionala qual é

delegada o poder e a responsabilidade de um órgão de staff,no caso, o de relações humanas.

Dentro do funcionamento da organização, observou-se que o fluxo de autoridade se

baseia no organograma da empresa, descrevendo a divisão do trabalho, os cargos existentes e

como a autoridade flui entre eles. A autoridade funcional existente no hotel atribui ao Rh

liberdade referente à comunicação que mantémcom os outros setores.

A dianteira dos Recursos Humanos está representada pela diretora do departamento,

Alice Nunes.Todavia,opoder de direção tambémestá concentrado nadiretora regional

(Américas e Caribe) AlexandraD’Onofrio, queplaneja e apresenta as políticas acordadas entre

os membros da cúpula presidencial daHilton Worldwide.A partir disso, todas as ações

realizadas pelo Rh do Hilton Belém devem ser reportadas à diretora regional que fará o

devido controle. O Fluxograma apresentado no apêndice A demonstra a distribuição das

funções entre a gerência de Belém e a regional.

A cadeia Hilton dá relativa ênfaseà padronização de seus funcionários, valores e

serviços,ponto evidenciado pela quantidadede treinamentos que são oferecidos

constantemente. Dentre os programas existentes, destacam-se o Blue Energy, People F1rst™,

Make it right e a Política de portas abertas que representam o arsenal tecnológico. Eles

funcionam como carro chefe das ações propositivas do Rh

O Blue Energy, que ostenta o slogan “Entregando nossas promessas, vivendo nossos

valores e celebrando nossas historias” (vide Anexo5), há um conglomerado de estratégias que

envolvem premiações e festividades que procuram transmitir aos membros de equipe os

valores e ideais que compõem a visão da corporação e formam a sua identidade, constituindo

o papel de liderança da direção do núcleo estratégico.

8

O People F1rst™, mais complexo, foca na valorização do ser humano. People F1rst™

significa quaisquer medidas que forem tomadas em prol do colaborador. Todo incentivo, as

melhorias nas condições de trabalho, os investimentos feitos para gerar benefícios ao cliente

interno e propiciá-lo estímulos para que o fator motivacional seja favorecido. Esses dois

programas estão intimamente ligados no intuito dealcançar o limiar organizacional.

O Make it right procura transmitir padrões,qualidade, normas, políticas, prima pela

excelência do atendimento. Já a Política de portas abertas, como o próprio nome sugere, é um

programa estabelecidoem todo o hotel, no qual propõe a maior proximidade e facilidade de

comunicação entre os membros de equipes e os seus superiores.

O quadro mostrado no apêndice B figura as relações entre funções, variáveis e as

atividades do Rh.

Na comunicação as ações do Hilton se destacam, com a utilização de diversos,

numerosos quadros de avisos na publicação do resultado, novas ações e eventos realizados,

além de anúncios de chamadas. O departamento também se utiliza da rede social criada pela

worldwide que visa à integração de todas as suas relações a nível mundial.

3 QUADRO ANALÍTICO

O seguinte quadro busca elucidar as potencialidades e limitações encontradas no local

de pesquisa de forma sistemática:

POTENCIALIDADES LIMITAÇÕES

Órgão de assessoria;

Comunicação informal;

Órgão de consultoria interna;

Treinamentos oferecidos;

Programas implantados;

Política;

Conflitos de autoridade;

Sobrecarga de informações;

Dificuldade em tornar eficazes as

mudanças propostas;

Falta de interesse;

Choque cultural;

Ruídos na comunicação;

Quadro de potencialidades e limitações

Fonte: Elaboração dos autores.

9

4 CRUZAMENTO DAS INFORMAÇÕES OBTIDAS

A partir do exposto anteriormente, constata-se que apesar das sofisticadas atividades

exercidas pelo Rh do Hilton Belém, ainda assim encontram-se fragilidades na constituição

dessas ações.

A estrutura do Hotel Hilton descrita como de linhastaff, tem como principal potencial

o fato de ser simples e adaptável, com órgãos de assessoria que auxiliam dando suporte à

execução das tarefas, na sua estrutura encontra-se apenas umórgão de staff que é o setor de

Rh. Esse goza de liberdade nas suas relações com funcionários de outros departamentos, no

exercício de suas atividades, contudo, há o perigo de existência de conflitos de autoridade que

podem afetar a relação com os funcionários e gerentes.

O hotel Hilton através de sua politica de portas abertas promove um sentimento de

liberdade, apoia o relacionamento informal, a intimidade a mais entre membros da equipe e

gerentes, que com o tempo pode causar dificuldades em relação ao controle, conflitos,

sobrecarga de informações, a atenção dividida em mais de uma atividade, a autoridade perante

os subordinados do setor e com isso prejudicar o andamento a comunicação empresarial

gerando ruído, uma perturbação indesejável em qualquer processo de comunicação, que pode

provocar danos ou desvios na mensagem (Gessner2007).

Outro aspecto a ser abordado e analisado é a limitação da gerencia do Rh que está

subordinada ao escritório central da Worldwidelocalizado em Miami nos E.U.A. Com essa

falta de totalautonomia, o Rh de Belém perde em liberdade de gerenciamento.

Outro grande empecilho se dá pelo choque cultural proveniente dos programas e

projetos da Worldwide que precisam ser adequados a realidade da cultura regional, trata-se de

uma série de consequências que afetam todas as atividades do departamento, uma vez que

estas tendem a formar uma cadeia integrada de ações que visam imprimir a identidade Hilton.

O Rh como órgão de consultoria interna representa a rede Worldwide dentro do Hilton

Belém e implementa os programas provenientes da rede, que tornam o Hotel conceito em luxo

e atendimento há anos, seguindo os padrões da marca, demonstrando assim o resultado destas

ações. Entretanto, na adaptação do Rh ao conceito cultural regional, a dependência do

escritório gera dificuldades em tornar eficazes certas mudanças propostas, partindo do

principio da não adequação da cultura do Hilton em detrimento dos valores regionais.

Percebe-se que os programas mantém o grupo unido, porem, criam uma fonte de resistência

10

em um processo de mudança, onde a cultura arraigada do Hilton impede qualquer tentativa de

mudança.

Mais um ponto a ser abordado é o “efeito espuma”, que tem recheado conversas,

sistemas e rotinas empresariais de uma maneira geral. Transformando o comportamento em

evasivo, com a vontade momentânea de se livrar de determinado problema.O efeito espuma

nas organizações assume frequentemente, a feição de uma onda negativa, que ultrapassa

simples situações operacionais para se transformar em mecanismos de defesa psicológica dos

indivíduos contra possíveis ameaças decorrentes de complicações no trabalho. (TORQUATO,

p. 47, 2003).

O alto número de treinamentos oferecidos tende a melhorar a especialização dos

funcionários, Robbins (2002, p. 241) comenta que: “O treinamento pode ser muito importante

no resultado da empresa”. Entende-se que o treinamento deve incentivar o funcionário a se

autodesenvolver, a buscar o seu próprio meio de reciclagem. Torna-se válido lembrar que

Mintzberg (2003 pg.53) diz que o“Treinamento refere-se ao processo pelo qual são ensinados

habilidades e conhecimentos relacionados ao trabalho, enquanto doutrinação é o processo

pelo qual as normas organizacionais são adquiridas”.Demonstrado então essa tênue linha

existente dentre as ações de Rh que diferenciam essas duas características, e o papel de cada

ação feita sobre o funcionário.

Faz-se importante entender que visão esses funcionários tem sobre as ações que

incidem sobre eles e como fazer para que não se acarretem a falta de interesse por parte do

funcionário em entender a própria necessidade de treinamento.Cabe a gerência atualmente

estar disposta a se posicionar no lugar dos colaboradores com o intuito de melhor entende-los,

para poder melhor avalia-los perante a organização de maneira informal para poder corrigir as

falhas encontradas na estrutura ou na comunicação que pode ser a grande limitação do

departamento.

5 AÇÕES DE MELHORIAS PROPOSITIVAS

Foi constatado que o setor de Rh regularmente faz a manutenção de suas relações intra

e interdepartamental, no intuito de diminuir os reflexos decorridos de uma das principais

fragilidades da estrutura: o conflito de autoridade.

Na constituição do trabalho, seguindo os pensamentos de Emery & Trist, a natureza da

tarefa influencia a natureza da organização das pessoas dentro da empresa, bem como as

características psicossociais refletem na forma como as tarefas serão executadas (Tavistock,

11

1963, apud CHIAVENATO, p.562, 2000). Relacionando esta prerrogativa com o choque

cultural oriundo dos programas da Worldwide, nota-se que a correlação entre o fator humano

e o fator técnico, que gera o resultado, se desenvolve alheia às tecnologias atribuídas a este

processo, sendo mais influenciadas pela cultura local. Logo, toda a padronização

característica da Hilton tende, em certos momentos, a entrar em desuso. O que poderia

solucionar essa fragilidade seria a aplicação de uma burocracia profissional.

A burocratização profissional é um sistema na qual se cria mecanismos que apoiam a

padronização e ao mesmo tempo a descentralização, ondeo empregado tende a ganhar mais

autonomia na realização de sua tarefa, “o controle sobre seu próprio trabalho significa que o

profissional age independentemente de seus colegas, mas diretamente com os clientes a que

serve” (MINTZBERG, p 213, 2003).

As decisões passam a ser descentralizadas nesse tipo de estrutura, na qual o controle

atribuído à gerencia regional (américas e caribe) diminui, dando maior autonomia e poder ao

Rh local, culminando na necessidade de maior preparo e treinamento dos colaboradores os

funcionários do Rh passam a interagir diretamente com os outros funcionários da organização.

Já na harmonização desse elemento com a estrutura atual encontram-se alguns

condicionantes que tendem a dificultar esta ação, como o conflito de autoridade e a

sobrecarga de informações. Com a nova estrutura esse elemento passa a ter todo o seu

potencial aplicado, uma vez que o funcionário entende suas atribuições e ganha autonomia

para a sua execução.

“O núcleo operacional é a parte-chave da burocracia profissional. A única outra parte

plenamente elaborada é a assessoria de apoio, embora esteja muito focado em atender ao

núcleo operacional” (MINTZBERG, p 217, 2003), com isso, departamento de recursos

humanos passa a ter maior responsabilidade na admissão de funcionários e treinamento

destes, os adequando a novos e mais rigorosos critérios, onde todos os funcionários ficam

cientes de suas atribuições e passam a entender a dimensão do seu trabalho para a

organização, aumentando o interesse por crescimento e especialização do membro de equipe.

A partir do momento em que a ação supracitada é colocada em prática, as fragilidades

se tornam menos expressivas e se iniciam processos para o desenvolvimento de outras ações,

dinamizando resultados, e os tornando mais perceptíveis em relação às perdas dentro do

sistema.

A comunicação informal passa a seguir padrões aceitáveis, com a diminuição de

ruídos, promovendo a aceleração da informação dentro do sistema. Com o apoio da

tecnologia, atribui-se mais agilidade no processamento e análise, dando mais velocidade a

12

tomada de decisões. Nesse sentido, o Hilton avança na sua capacidade adaptativa, podendo

acompanhar a velocidade com que as mudanças ambientais ocorrem, sejam externas e/ou

internas, obtendo mais sucesso na adequação de sua estrutura.

As especializações da estrutura devem ser pensadas no objetivo de sustentar o

departamento e apoiar também a variedade de requisitos1, consequentemente, à empresa como

um todo na utilização da abordagem sistêmica partindo da visão holográfica de Morgan (p.

102, 1996), na qual busca propor conhecimentos e habilidades em diversas áreas do hotel,

para que o empregado possa desempenhar todas as funções ensinadas de maneira eficaz,

cooperando para a consolidação dos padrões do grupo Hilton.

Contudo, deve-se promover um espaço dedicado às inovações, com um modelo de

gestão participativo, no qual o Rh possa expor suas propostas de mudança e tenha a chance de

aplicá-las de forma que também se tenha a colaboração e o comprometimento dos outros

departamentos, além de, logicamente, propor um ambiente propício para o feedback das

mudanças. Com a aplicação desse princípio, a diretora de Rh pode desenvolver mudanças que

irão adequar o Hilton Hotel a realidade regional do Pará, proporcionando um maior grau de

motivação na vida organizacional dos seus colaboradores.

1Princípio da variedade de requisitos: Ajuda a promover orientações práticas para o planejamento das relações

parte-todo, mostrando exatamente quanto do todo precisa estar presente em determinada parte. Finalmente, os

princípios do aprender a aprender e da mínima especialização critica mostram como se podem desenvolver

capacidades de auto-organização.

13

6 CONCLUSÃO

Verificou-se que o Rh tem se adaptado as novas perspectivas e demandas do mercado,

onde o ideal deste departamento não é limitado apenas a treinamentos, recrutamento e seleção

de pessoas, mas sim um órgão de assessoria e consultoria, onde há parcerias entre estes

departamentos e as gerências da empresa. Portanto, para a consolidação no âmbito

internacional, o Hilton Hotel aposta na internacionalização de seus processos e produtos,

guiando suas ações de gerenciamento com o intuito de manter o padrão de qualidade de suas

marcas em todo o mundo.

Como se pode constatar na analise feita no Hotel, nota-se que a experiência prática

tem se tornado insuficiente em meio aos problemas corriqueiros encontrados no ambiente de

trabalho.Ela é eficiente, porém não eficaz para o número demasiado de barreiras encontradas,

tais como os ruídos de comunicação, conflitos de poder, resistência às mudanças propostas,

falta de interesse e ainda o choque cultural.

A fim de solucionar esses problemas,se faz necessária a implantação de teorias

administrativas, voltadas para resolução dessas questões provenientes da falta de técnicas

eficientes para o controle dessas proposições.Até mesmo empresas com anos de atuação

encontram dificuldades em determinadas situações, onde cabe ao departamento de recursos

humanos a intervenção por meio de novos modelos de gestão.

A teoria de sistemas apoiada na abordagem sociotécnica de Emery e Trist, visou

mostrar como características psicossociais refletem na forma como as tarefas são executadas.

Revelando assim, as limitações presentes no cotidiano da organização. E através da

burocratização profissional se pode descentralizar a tomada de decisão, trazendo autonomia,

proporcionando uma nova concepção ao colaborador, dando ênfase na eficácia do trabalho,

desta forma especializando sua estrutura organizacional.

Com a visão holográfica de Morgan, pode-se perceber como atribuir as variedades de

requisitos aos funcionários, lhes proporcionando condições de aprendizagem para que se

desenvolvessem varias habilidades, dando assim a possibilidades de fácil realocação de

pessoal e tarefas dentro dos diversos departamentos do hotel.

Juntos, esses fundamentos somam para o maior desempenho dos empregados e

empregadores, contribuindo na prática ao aumento da autonomia dos programas de Rh, que

terão a possibilidade de maior adaptação à cultura regional, um dos maiores pontos abordados

neste trabalho.

14

7 REFERÊNCIAS

LIVROS:

CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia científica. 5. Ed.São Paulo:

Prentice Hall, 2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro:

Campus, 2000.

CURY, Antônio. Organização e métodos: uma visão holística. – 7. Ed. – São Paulo: Atlas,

2000.

MORGAN, Gareth. Imagens das Organizações. – 1. Ed. – São Paulo: Atlas, 1996.

MINTZBERG, Henry.Criando organizações eficazes: estrutura em cinco configurações – 2.

Ed. – São Paulo: Atlas, 2003.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma

abordagem gerencial. - 17. Ed. – São Paulo: Atlas, 2007.

ORLICKAS, Elizenda. Consultoria interna de recursos humanos. – São Paulo: Futura,

2001.

ROBBINS, Stephen Paul. Administração: mudanças e perspectivas. – São Paulo: Saraiva

2002.

ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. – 11. Ed. – São Paulo: Pearson

Prentice Hall, 2005.

TORQUATO, Gaudêncio. Cultura, poder, comunicação e imagem: fundamentos da nova

empresa. São Paulo: Thomson Learning, 2003. P. 32-5

15

SITES:

BRASILTON Belém Hotéis e Turismo. DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO

EXERCÍCIO, IOE-PA (Imprensa oficial do estado – PA), em Disponível

em<http://www.ioe.pa.gov.br/diarios/2012/04/16.04.caderno.05.pdf>, acesso em 11 de

outubro de 2012.

H360, Comunidade Hilton para Me´s, Disponível em <http://www.h360community.com>,

Acesso em 28 de setembro de 2012.

GESSNER, Graciele. – Comunicação (documento online) “Artigos.Com” (2007).Disponível

em <http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/%20comunicacao-1511/artigo/>,

Acesso em 20 de Outubro de 2012.

WORLDWIDE Hilton Homepage. Disponível em <http://www.hiltonworldwide.com>,

Acesso em 03 de outubro de 2012.

Diário do Pará. Pesquisa Top Negócios de 26/06/2011. Disponível em

<http://bancadigital.com.br/diariodopara/reader2/Default.aspx>. Acesso em 20/11/2012

16

8 APÊNDICES

APÊNDICE A – FUNÇÕES DO DEPARTAMENTO DE Rh DO HILTON BELÉM

Planejar

Estabelecer objetivos e funcões

Examinar alternativas

Criar estratégias

Determinar necessidades de recursos

Organizar

Definir tarefas específicas

Coordenar atividades de trabalho

Estabelecer politicas e e prioridades

Definir alocação de recursos

Dirigir

Conduzir e motivar os membros de equipe

Estabelecer comunicação

Apresentar soluções

Gerenciar mudanças

Controlar

Medir desempenho

Estabelecer comparação com padrões estabelecidos

Tomar ações necessárias para melhoria do desempenho

Diretoria regional

de Rh

Consultoria de

RhHilton Belém

Fonte: Elaboração dos autores

17

APÊNDICE B – INTEGRAÇÃO DAS FUNÇÕES, VARIÁVEIS E AS

ATIVIDADES DO Rh.

Fonte: Elaboração dos autores

18

9 ANEXOS

ANEXO I – DRE 2011 BRASILTON HOTÉIS E TURISMO S/A

19

20

21

ANEXO II – PESQUISA TOP DE NEGÓCIOS 2011

Fonte: Diário do Pará, caderno Negócios, 26 de junho de 2011.

Belém

MANUAL DE HABILIDADES / OPERACIONAL

DEPARTAMENTO: Recursos Humanos

FUNÇÃO: Assistente de Pessoal

TAREFAS

TAREFA 01: CORRESPONDÊNCIA DIÁRIA

TAREFA 02: FOLLOW-UP DIÁRIO

TAREFA 03: RECOLHER AS MARCAÇÕES DO RELÓGIO DE PONTO

TAREFA 04: RELATÓRIO DE DIVERGÊNCIA GERAL

TAREFA 05: LANÇAR AS ESCALAS DE REVEZAMENTO

TAREFA 06: PEDIDO DE VALE-TRANSPORTE E VALE ALIMENTAÇÃO

TAREFA 07: PROCESSO DE ADMISSÃO DO MEMBRO DE EQUIPE

TAREFA 08: RELATÓRIOS PARA O GERENTE REGIONAL DE RECURSOS HUMANOS

TAREFA 09: HOMOLOGAÇÃO DOS MEMBROS DE EQUIPE DESLIGADOS DA EMPRESA

TAREFA 10: PROCEDIMENTO PARA DISPENSA E INFORMAÇÕES PARA O CÁLCULO DE RESCISÕES

TAREFA 11: CONTROLE DE CARTÃO DE PONTO, CRACHÁ E CARTEIRA DA DROGARIA DOS MEMBROS DE EQUIPE

TAREFA 12: INCLUSÕES, EXCLUSÕES E ALTERAÇÕES DA ASSISTÊNCIA MÉDICA (AMESP)

22

ANEXO III – QUADRO DE ATRIBUIÇÕES DO PROFISSIONAL DE Rh DO HOTEL

HILTON BELÉM

Fonte: Consultoria de Recursos Humanos Hilton

25

ANEXO IV – ORGANOGRAMA HILTON

Fonte: Consultoria de Recursos Humanos Hilton

26

ANEXO V – CLIPPING BLUE ENERGY

Fonte: Diário do Pará, caderno Negócios, 26 de junho de 2011.