TEMÁTICA: CRISETEMÁTICA: CRISE

Textos:- ORDUNA, O, I, R. A Comunicação em

momentos de crises.- CALDINI, A. Como gerenciar a crise. - LUZ, C, M. Como sobreviver na crise, sem

crise. - CORREA, C. Para sair do pesadelo.

Grupo: Aline Japur, Cristini Fernandes, Jamile Bassan e

Loise Cardoso

OBJETIVOOBJETIVO::

O objetivo deste seminário é falar a respeito da comunicação em momentos de crise.

O que é uma crise, quais são os tipos existentes e como agir diante dela?

Estes são temas fundamentais que serão discutidos no nosso trabalho.

Apresentaremos exemplos, onde alguns tiveram possibilidade de ser analisados detalhadamente com sua forma de gerenciamento, concluindo se foi bem sucedida a atuação dos profissionais de RP ou não.

Conceito de CriseConceito de Crise

“Um acontecimento extraordinário, ou uma série de acontecimentos, que afeta de forma diversa à integridade do produto, a reputação ou a estabilidade financeira da organização; ou a saúde e bem-estar dos empregados, da comunidade ou do público em geral.” (Wilcox, 2002, pág.191)

“O valor das grandes empresas radica cada vez menos em seus bens físicos, enquanto que seus ativos intangíveis, exercem cada vez mais importância em sua cotização nos mercados de valores de todo o mundo.”

“Entre os bens intangíveis encontram-se a imagem da companhia, de seus produtos ou serviços.”

“[...] a imagem corporativa é um dos ativos mais importantes no valor das companhias.”

“As crises bem gestionadas podem ser oportunidades para posicionar uma marca e fortalecê-la”

Tipologias de diferentes Tipologias de diferentes crisescrises

Fenômenos naturais;Crises relacionadas com a saúde e a

alimentação;Acontecimentos políticos e conflitos

sociais;Acidentes;Eventos de origem criminal;Assuntos jurídicos;Fatos de tipo econômico;Retirada de produtos;Ataques informáticos.

Níveis de afetamento da imagem Níveis de afetamento da imagem corporativa:corporativa:

Semáforo Verde: variáveis de risco localizadas, sem demasiada notoriedade e com final previsível;

Semáforo Amarelo: variáveis de risco de amplo espectro, com notoriedade pública e final previsível;

Semáforo Vermelho: variáveis de risco graves, com lata notoriedade pública e final imprevisível.

Como estar preparado:Como estar preparado:

Na crise, a sorte conta pouco, o preparo, muito. Contrate uma assessoria qualificada para

desenvolver um programa de treinamento em gerenciamento de crise;

Faça um media-training (treinamento para lidar com a imprensa);

Faça um brainstorming (reflexão) de possibilidades de crise seu negócio;

Desenvolva um extenso questionário e prepare as respostas para as possíveis perguntas;

Desenvolva mensagens-chave; Crie um comitê de crise e reúna-o ao menos uma

vez, a cada seis meses, para novas avaliações.

Empresas deveriam contar com um Empresas deveriam contar com um Manual de CrisesManual de Crises

É um documento que tem coberturas do maior número de variáveis de risco, sem converter-se em um texto denso e pouco prático. Ele deve conter :

- O contato de todos os membros do comitê de crises (nome completo, cargo na companhia, e-mail, telefones);

- Variáveis de risco e fluxos de atuação;- Relatórios de acontecimentos;- Documento modelo (cartas, comunicados

de imprensa).

Outras atividades que se devem fazer Outras atividades que se devem fazer para enfrentar uma crise:para enfrentar uma crise:

• A auditoria de risco (exame cuidadoso e sistemático das atividades desenvolvidas em determinada empresa ou setor, cujo objetivo é averiguar se elas estão de acordo com as disposições planejadas e/ou estabelecidas);• Simulação de eventos entre os porta-vozes.

O que fazer:O que fazer:

Calma; Não saia falando sem saber de fato o que

aconteceu; Não tema. Fale; Se você não falar, alguém – o bombeiro, o

faxineiro, a “dona Maria” - vai falar por você, só que não necessariamente a verdade;

Mentir jamais; Assegure-se de estar sendo compreendido; Cuidado com termos técnicos e evasivos; Não brinque. Não subestime; Jamais diga “sem comentários” ou “nada a

declarar”; Trate de ser identificado como crível, honesto; A imagem e a credibilidade, no momento de crise

são decisivos;

•Utilize o comitê para gerenciar a crise e sua comunicação;•Prepare press-releases, depoimentos, testemunhas favoráveis;•Agende entrevistas e atenda bem a imprensa;•Publique um anúncio explicando a posição da empresa;•Monitore a mídia e corrija erros;•Mantenha ativos os canais de comunicação com o governo;•Se necessário, contrate os serviços de um call center para atender ao público;•Monitore a reação dos diversos públicos afetados (clientes, acionistas, fornecedores, governo, ONG’s, comunidades, público interno);•Cuide de mantê-los bem informados.

O que não fazer:O que não fazer:

Mesmo que você tenha feito tudo na boa-fé, não se julgue perseguido pela imprensa, pelo governo, pela associação de consumidores, pelos ambientalistas. Isso não resolve, só agrava a situação.

Não demore. Comunique a crise imediatamente a escalões mais altos;

Tempo é chave.Não negligencie seu público. Respeitados

e bem informados, eles podem ser seus aliados.

“Não é problema meu”“Respeite-me”

“Foi um episódio isolado”“Não vai acontecer novamente”

“Foi um problema menor”“Não há motivo para pânico”

• Não utilize esses tipos de frases, pois demonstram incompetência, arrogância e falta de controle.

A transmissão de informações, sejam essas verdadeiras ou falsas, são conteúdos relevantes, que são atribuídos ao nível de credibilidade do emissor, que dependerá das suas relações sociais e do grau de confiabilidade correspondente a avaliação do consumidor/cliente/usuário.

Exemplos de Boatos que Exemplos de Boatos que facilitam o surgimento de crises:facilitam o surgimento de crises:

Nike: Crescente preocupação do público com a contratação de crianças para a fabricação dos tênis da marca;

Mc Donald's: A adição de carne de minhoca na fabricação de seus Big Mac’s para torná-los mais nutritivos.

Exemplos de Crises:Exemplos de Crises:Caso Union Carbide (Hiroshima Industrial):Na Índia, Bhopal, em 1984, uma nuvem de química foi

liberada da fábrica de pesticida da Union Carbide. Devido ao frio, caíra em forma de chuva química;

Não existiam meio comunicacionais como hoje. Até as linhas telefônicas eram escassas;

A notícia do acidente só chegou ao EUA 12 horas após o ocorrido;

Destaca-se a rapidez em que os executivos, principalmente o presidente da companhia, agiram;

Não foi admitida a culpa, mas houve a aceitação da responsabilidade;

Posteriormente, foi comprovado que o incidente foi uma sabotagem;

O caso foi reaberto anos depois, mas não sofreu conseqüências a nível mundial.

Caso Tylenol:

Em 1982, comprimidos foram envenenados com Cianeto, e posteriormente, vendidos na área de Chicago, EUA;

Entre 29 de setembro e 1º de outubro, morreram 7 pessoas envenenadas;

Para os consumidores suspenderem o uso, foi comunicado, imediatamente, que os comprimidos haviam sido adulterados;

Deram toda a assistência necessária;Não esconderam as informações da opinião pública;É considerado até hoje um modelo de gerenciamento

de crise.

Caso Pepsi-Cola:

Em 1993, um casal denunciou a companhia pela suposta existência de uma seringa hipodérmica dentro de uma lata de refrigerante;

Para a imprensa, era uma noticia vendável, logo, espalhou-se pelo mundo rapidamente;

A primeira atitude foi liderar as investigações junto com a FDA, órgão que supervisiona a qualidade de alimentos e remédios;

Esses dados foram repassados para a imprensa pelo próprio presidente da companhia;

A publicidade entrou em ação para reforçar o trabalho de Relações Públicas.

Caso TAM:

Em 1996, ocorreu a queda do Fokker-100 em Congonhas;

A empresa entrou em ação rapidamente, falou com a imprensa 3 horas após o acidente;

Apesar dos acertos, a empresa errou nas indenizações às famílias. Apenas 26 famílias receberam certa quantia em dinheiro, as demais ainda estão na justiça;

Mas a empresa continuou crescendo. O seu marketing sempre vendeu bem a imagem de bom moço do seu presidente, o Comandante Rolim.

TAM:TAM:

Caso Exxon Valdez:Em 1989, no Alasca, ocorreu acidente no

petroleiro Exxon Valdez. Houve derramamento de 24.000 barris de petróleo;

O ex-presidente administrativo da Exxon não agiu de forma correta na situação, pronunciando-se depois de 6 dias, e, assim, foi alvo de críticas;

Não se importaram em comunicar a verdade, chegaram até ocultá-la;

Pararam cedo de comunicar quais providências estavam sendo tomadas;

É um exemplo clássico do que não deve ser feito em uma crise. 

Caso Caso FOXFOX

A importância de saber que se está sendo A importância de saber que se está sendo compreendido:compreendido: