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Tema – A Cadeia de Suprimentos

Curso MBA em Engenharia da Produção

Disciplina Gestão da Produção

Tema A Cadeia de Suprimentos

Professor John Jackson Buettgen

Introdução

Quando o assunto é Gestão de Produção, existem temas dos quais o

gestor não pode escapar. Dentre eles está a Cadeia de Suprimentos, tema o

qual iremos discutir ao logo da nossa aula. Porém, iremos estuda-lo com um

olhar diferenciado, ou seja, o olhar de gestor.

Portanto, prepare-se para pensar, pois vamos olhar para a Cadeia de

Suprimentos como talvez você nunca tenha feito antes.

Está pronto para o desafio? Bons estudos!

Vídeo de introdução disponível no material on-line.

Problematização

A empresa O Boticário é conhecida por sua postura ambientalmente

sustentável, a qual é incorporada às ações organizacionais. Essas ações

aparecem em todas as fases do ciclo de vida dos produtos, desde as escolhas

de matérias primas até as embalagens.

Os processos priorizam o uso de materiais sustentáveis, além de

fornecerem refis dos produtos comercializados e reduzirem o uso de papel nas

embalagens.

Ao final do ciclo de vida, a empresa oferece um programa de destinação

adequada às embalagens pós-consumo. Além disso, a empresa tem um

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programa denominado “Dê a mão para o futuro”, em parceria com a ABIHPEC

(Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e

Cosméticos), que ajuda cooperativas de catadores de papel, através de

recursos financeiros, a adquirirem equipamentos e, assim, melhorarem a sua

infraestrutura.

O texto apresentado é um trecho do material publicado no site oficial da

empresa O Boticário, o qual você pode ler na íntegra acessando o site da

empresa.

http://www.grupoboticario.com.br/pt-

br/sustentabilidade/Paginas/materias-primas-e-embalagens.aspx

Como pudemos perceber, a organização assume uma postura firme com

a responsabilidade socioambiental.

Com base no texto que acabamos de ler, é possível concluir que essa

postura ambientalmente correta tem impacto na gestão de Cadeia de

Suprimentos? Quais são esses impactos?

Analise as opções a seguir e pense em qual delas seria a opção mais

correta:

Opção1: O impacto é mínimo, pois essas questões relacionadas ao

impacto socioambiental da empresa estão ligadas diretamente ao

Planejamento Estratégico da organização, portanto, é uma missão da alta

cúpula organizacional.

Opção 2: O impacto é muito considerável, pois a Cadeia de Suprimentos

precisa se preparar para atender às demandas impostas pelo Planejamento

Estratégico

Opção 3: Basta identificar fornecedores que compartilhem das ideias

socioambientais de O Boticário, pois assim, a responsabilidade recai sobre

essas empresas parceiras.

E agora, qual das opções é a mais correta?

Antes de responder essa questão, vamos dar continuidade aos nossos

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estudos!

Cadeia de Suprimentos

Você sabe o que é Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos?

Para Slack et al (2008) o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é o

gerenciamento dos relacionamentos e fluxos entre as operações e os

processos. Ou seja, é responsável por todas as questões relacionadas à

entrega do produto.

Você pode ter o melhor projeto de produto do mundo, com um marketing

totalmente conectado aos interesses do mercado, com uma área de produção

extremamente competente, mas nada disso será o suficiente se a sua empresa

não for capaz de fazer com que as matérias-primas atravessem a organização

e cheguem ao cliente em forma de produto acabado.

Analisando a figura a seguir é possível entender como isso acontece.

Fluxos sob responsabilidade do Gerenciamento da Cadeia de

Suprimentos

Figura 1

Consumidor

Fluxo entre processos Fluxo entre processos Fluxo entre processos

Fluxo a montante das

necessidades do cliente

Planos e necessidades de longo prazo

Informação de pesquisa de mercado

Pedidos individuais

Pagamento

Novos produtos e serviços potenciais

Fluxo a jusante de

produtos para

atendimento ao cliente

Produtos em linha

Novos produtos

Entrega de informação

Pagamento do pedido/crédito

FLUXO DE INFORMAÇÕES

FLUXO DE MATERIAIS

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As informações do mercado orientam as ações da organização, que

responderá de forma a satisfazer esse mercado e gerar os resultados que a

organização precisa.

Perceba que, segundo Slack et al (2008), a falha mais comum do

gerenciamento é percebida quando os produtos entregues não atendem as

expectativas do mercado, seja em qualidade, quantidade, capacidade de

solução de problemas ou qualquer outro aspecto que faça parte daquilo que

era esperado por esse mercado. Ou seja, houve uma falha no fluxo de

materiais.

Contudo, esse efeito pode ser apenas uma consequência de uma falha

no fluxo de informações. A organização precisa ser capaz de interpretar

corretamente o que o mercado quer.

Lembre-se: O produto de uma organização é destinado à solução de

algum problema do mercado e não para satisfazer o ego dos dirigentes. O

produto é para o cliente e não para a própria empresa.

A Gestão da Cadeia de Suprimentos é uma atividade extremamente

dinâmica. Mudanças constantes do mercado exigem reações e decisões da

organização. Isso demanda contínua busca por possibilidades de melhoria.

Para saber mais a respeito da Cadeia de Suprimentos, seus conceitos e

tendências, acesse o link sugerido a seguir e leia o texto que trata exatamente

dessa discussão. Boa leitura!

http://www.logisticadescomplicada.com/gestao-da-cadeia-de-

suprimentos-%E2%80%93-conceitos-tendencias-e-ideias-para-melhoria/

Os Objetivos de Desempenho na Cadeia de Suprimentos

Um dos elementos mais importantes do planejamento nas organizações

é a definição de como querem ser reconhecidas no mercado. Aqui, o que nos

interessa é compreender como o gerenciamento da CS (Cadeias de

Suprimentos) pode contribuir para a consolidação desses objetivos

organizacionais.

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Importante: O objetivo da gestão da CS é, na opinião de Slack et al

(2008), atender às necessidades dos clientes finais, através do fornecimento de

produtos adequados, quando necessários, a um preço competitivo.

Os objetivos de desempenho organizacional são características

organizacionais reconhecíveis pelo mercado. Ou seja, é como a organização

quer ser reconhecida.

Para Slack et al (2008) e Tubino (2007), os principais objetivos de

desempenho são:

1) Qualidade

A qualidade de um produto que alcança o cliente é resultado de um

desempenho de qualidade de cada uma das funções da CS. Assim, a CS

fornecendo qualidade, permite uma produção de qualidade. Isso implica em

uma maior capacidade de captação e/ou desenvolvimento de fornecedores

confiáveis e com alto desempenho no quesito qualidade.

2) Velocidade

Há dois significados na CS:

• A rapidez com que os clientes são atendidos: Se refere ao tempo

entre o pedido e o atendimento deste, ou seja, é o tempo decorrido percebido

pelo cliente. Tem conexão com a adequada gestão dos recursos utilizados nos

processos da organização.

• O tempo gasto pelas mercadorias e serviços na cadeia de valor:

Relaciona-se com o tempo gasto pelos recursos materiais para atravessar a

cadeia de valor. Tem conexão com a adequada gestão dos fluxos entre os

processos da organização.

3) Confiabilidade

Tem associação com o cumprimento dos prazos. Quando empresas

fornecedoras não os cumprem, a organização tende a fazer pedidos maiores,

como forma de se proteger dos atrasos. Reduzir os custos desses estoques

adicionais implica na escolha de fornecedores confiáveis.

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4) Flexibilidade

Habilidade de lidar com mudanças e perturbações. É a agilidade da

cadeia de valor em se ajustar a uma mudança da realidade. Isso implica em

ajustes de capacidade produtiva conforme as variações da demanda. Também

se relaciona com adequações nos processos, que permitam respostas rápidas

às necessidades de mercado ou clientes específicos. Essa capacidade

demonstra a intenção da organização de se ajustar para resolver os problemas

dos clientes.

5) Custo

Além dos custos da operação, há custos adicionais que vem da

interação com fornecedores e clientes. A redução do número de fornecedores

através de parcerias é uma tentativa de redução deste tipo de custos.

6) Ético/Social

As empresas buscam atuar de forma responsável, entendendo que têm

um papel social nas localidades as quais estão inseridas. A CS tem uma

participação relevante na identificação, qualificação e desenvolvimento de

fornecedores.

Agora vamos discutir um pouco a respeito da conexão entre a Cadeia de

Suprimentos e a Estratégia Corporativa.

Veremos porque ela é necessária, e qual é o impacto dessa conexão no

desenho da Cadeia de Suprimentos.

Vídeo disponível no material on-line.

Perguntas cruciais

Com certeza você já ouviu dizerem que um bom líder não tem todas as

respostas, porém sabe quais são as perguntas certas a serem feitas. Neste

tópico, vamos fazer algumas dessas perguntais cruciais para o direcionamento

do gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.

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A cadeia de suprimentos deveria ser enxuta ou ágil?

A resposta correta é: depende. Pois precisamos levar em consideração

quais são os objetivos da empresa. A modelagem da CS de uma organização

depende dos interesses apontados em seu planejamento corporativo.

O Prof. Marshall Fisher (apud SLACK et al, 2008) nos confirma esta

teoria ao dizer que a Cadeias de Suprimentos que servem mercados diferentes

deveriam ser gerenciadas de maneiras diferentes. Nessa ótica, as CS podem

ter duas ênfases distintas, ou seja, podem ser enxutas ou ágeis. Vejamos a

diferença:

Cadeias de suprimento enxutas: com ênfase na eficiência,

portanto, adequadas para produtos funcionais, estáveis na

organização. Também conhecidas como CS eficientes.

Cadeias de suprimento ágeis: com ênfase na responsividade e

flexibilidade, portanto ideais para produtos inovadores ou de ciclo

de vida muito curto. Também conhecidas como CS responsivas.

Importante: Produtos funcionais necessitam de gerenciamento da CS

enxuta; produtos inovadores requerem gerenciamento da CS ágil.

Esta relação entre a natureza do produto e a sua forma de

gerenciamento pode ser mais bem compreendida através de uma análise da

figura a seguir.

Perceba que os objetivos de uma CS eficiente não condizem com

produtos inovadores, da mesma forma que produtos funcionais não se ajustam

aos objetivos de uma CS responsiva.

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Combinação de recursos operacionais na CS com as necessidades

do mercado

Figura 2

Responder rapidamente, de forma acertada, pode ser a diferença entre

apenas sobreviver e fazer sucesso. Conheça um pouco mais sobre a CS

responsiva acessando o link a seguir.

http://www.omcconsult.com.br/noticias/cadeia-de-suprimentos-

responsiva/

Interpretando as relações com os fornecedores: eficiência ou agilidade?

Vídeo disponível no material on-line.

Como deveriam ser gerenciados os relacionamentos da cadeia de

suprimentos?

O gerenciamento entre as operações em uma CS é a base sobre a qual

a troca de produtos, serviços, informações e dinheiro são conduzidos. Portanto,

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gerenciar CS é gerenciar relacionamentos, uma vez que estes influenciam o

fluxo regular entre as operações e processos.

Basicamente dois tipos de relacionamentos se estabelecem entre os

atores da CS, ambos baseados no tempo. Veremos a seguir cada um deles

detalhadamente.

Relacionamentos transacionais baseados no mercado

Este tipo de relacionamento envolve compras de bens e serviços,

normalmente, com foco na busca do melhor fornecedor quando as compras

forem necessárias.

Um bom exemplo desse tipo de relacionamento é a prática de fazer três

orçamentos em fornecedores diferentes e em seguida comprar do fornecedor

mais barato. Este relacionamento também é utilizado para compras de

materiais que são feitos de forma esporádica, como móveis ou máquinas, por

exemplo. Cada “transação” torna-se uma decisão independente.

Porém, existem suas vantagens e desvantagem, veja:

Vantagens

• Competição entre fornecedores alternativos;

• Fornecedor especializado, com ganho de escala;

• Flexibilidade;

• Maiores possibilidades de inovação.

Desvantagens

• Pouca lealdade dos fornecedores;

• A decisão de compra toma tempo e esforço.

Acompanhe o vídeo a seguir e saiba mais a respeito das Relações

Transacionais!

Vídeo disponível no material on-line.

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Relacionamentos de parceria de longo prazo

Sob a ótica de Slack et al (2008), esses relacionamentos seriam acordos

cooperativos relativamente duradouros entre empresas envolvendo fluxos e

ligações, as quais utilizam estruturas de administração e/ou recursos de

organizações autônomas para a realização conjunta dos objetivos ligados às

respectivas estratégias organizacionais.

Vantagens

• Compartilhamento do sucesso;

• Expectativas de longo prazo;

• Múltiplos pontos de contato (transparência);

• Aprendizado conjunto;

• Coordenação conjunta das atividades.

Desvantagens

• Transparência da informação;

• Confiança entre as partes.

Acompanhe o vídeo a seguir e saiba mais a respeito das Relações de

Parceria e o Just In Time!

Vídeo disponível no material on-line.

Como os suprimentos deveriam ser gerenciados?

A habilidade de qualquer processo ou operação em produzir saída,

depende das entradas que ele recebe. Então, um bom gerenciamento do

suprimento é uma condição necessária (mas não o suficiente) para o

gerenciamento eficaz das operações em geral.

As atividades principais são três:

1) Selecionar fornecedores adequados.

2) Planejar e controlar as atividades de suprimento em andamento.

3) Desenvolver e melhorar as capacidades dos fornecedores.

Como selecionar fornecedores

A seleção de fornecedores deveria refletir os objetivos globais da cadeia

de suprimentos. É importante perceber que nem sempre há uma clara

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vantagem de algum fornecedor sobre os seus concorrentes, o que não permite

uma decisão evidente. Portanto, Slack et al (2008) sugere que esses

fornecedores devam ser classificados considerando os seguintes fatores:

• Variedade de produtos ou serviços fornecidos

• Qualidade dos produtos fornecidos

• Responsividade

• Confiabilidade de suprimento

• Flexibilidade de entrega e volume

• Custo total do que é fornecido

• Habilidade para fornecer na quantidade requerida

Porém, existem outros elementos menos quantificáveis que também

devem ser considerados:

• Potencial para inovação

• Facilidade de fazer negócio

• Vontade de compartilhar o risco

• Comprometimento de fornecer a longo prazo

• Habilidade de transferir conhecimento acerca dos produtos

negociados.

Percebam que esse segundo grupo de aspectos demonstra a verdadeira

conexão existente entre a organização compradora e a organização

vendedora. Esses elementos mostram que o fornecedor quer efetivamente

participar da construção dos resultados de seu cliente, gerando uma relação de

parceria forte e sustentável baseada na confiabilidade.

Ao final da análise de todos estes elementos, a empresa deve ser capaz

de obter um diagnóstico sobre as capacidades do fornecedor.

Mas quais são essas capacidades? Veja a seguir:

• Capacidade técnica: domínio sobre os produtos a ponto de entrega-los

dentro dos mais altos níveis de especificação exigidos.

• Capacidade de operações: domínio dos processos, assegurando

fornecimento consistente, responsivo, confiável e a preços justos.

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• Capacidade financeira: potencial financeiro para assegurar negócios

em curto e longo prazo.

• Capacidade gerencial: talento para gerenciamento e desenvolvimento

do negócio para suprimentos futuros.

Agora, de posse de todas as informações acerca dos fornecedores, a

organização poderá fazer uma de suas escolhas mais difíceis: quantos

fornecedores serão responsáveis pelo abastecimento da operação?

A figura a seguir faz um comparativo sobre as possibilidades existentes.

Veja:

Vantagens e desvantagens de fonte única e múltipla

Figura 3

Importante: Não é possível afirmar que uma das alternativas é melhor

do que outra. O contexto organizacional é que será o elemento definidor. O que

é bom para uma empresa, pode não ser para outra.

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Desenvolvimento dos fornecedores

Como foi possível perceber até agora, há uma clara intencionalidade das

organizações contemporâneas em adentrarem em relacionamentos de longo

prazo. Porém, isso nem sempre é possível, necessário ou fácil. Os

relacionamentos insatisfatórios com os fornecedores podem ser causados

pelas necessidades e pelas diferenças da percepção das realizações.

Para que você possa compreender melhor essas diferenças de

percepção, analise a figura a seguir:

Figura 4

Perceba que o fornecedor pode não entregar o que o cliente quer pelo

simples fato de que ele não entendeu o que o cliente queria. Nessa situação, o

cliente teria a percepção de que o fornecedor teve um desempenho abaixo da

expectativa.

Quer saber mais sobre a percepção na relação de consumo?

Então assista ao vídeo a seguir!

Vídeo disponível no material on-line.

É possível, por exemplo, que o problema esteja na comunicação e na

inadequação da documentação usada para formalizar o negócio. Inúmeras

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possibilidades podem ser levantadas, o importante é identifica-las e corrigi-las.

Os problemas de comunicação são um dos grandes males da relação

entre empresas e seus fornecedores. Veja como lidar com essa situação

acessando o link a seguir:

http://exame.abril.com.br/pme/noticias/5-dicas-para-lidar-com-os-

fornecedores-da-sua-empresa?page=1

Como a demanda deveria ser gerenciada?

Numa abordagem muito similar à usada para o desenvolvimento de

fornecedores, a organização também pode, e deve, desenvolver seus clientes.

O gerenciamento depende da natureza da demanda, em particular da

sua incerteza. Portanto, para Slack et al (2008), um relacionamento próximo ao

cliente, com participação em seu planejamento de produção, pode estabelecer

um novo patamar de qualidade no fornecimento, pois conhecer as demandas

dos clientes permite planejar processos de maneira sistemática e adequada.

Uma análise meticulosa da figura a seguir pode nos ajudar no

entendimento dessas questões.

Figura 5

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Observe que caso você não seja capaz de compreender com clareza as

demandas do seu cliente, certamente você não conseguirá entregar algo

dentro das expectativas dele. Não são poucas às vezes em que as

organizações pensam que estão executando um excelente trabalho, quando na

realidade, o esforço não está direcionado para aquilo que o cliente realmente

queria. Aqui, mais uma vez, o processo de comunicação de forma clara é

essencial.

Revendo a Problematização

Muito bem! Agora que os nossos estudos em relação ao tema Cadeia de

Suprimentos chegou ao fim, vamos retomar a nossa situação-problema?

Acompanhe!

A empresa O Boticário é conhecida por sua postura ambientalmente

sustentável, a qual é incorporada às ações organizacionais. Essas ações

aparecem em todas as fases do ciclo de vida dos produtos, desde as escolhas

de matérias-primas até as embalagens.

Os processos priorizam o uso de materiais sustentáveis, além de

fornecerem refis dos produtos comercializados e reduzirem o uso de papel nas

embalagens.

Ao final do ciclo de vida, a empresa oferece um programa de destinação

adequada às embalagens pós-consumo. Além disso, a empresa tem um

programa denominado “Dê a mão para o futuro”, em parceria com a ABIHPEC

(Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e

Cosméticos), que ajuda cooperativas de catadores de papel, através de

recursos financeiros, a adquirirem equipamentos e, assim, melhorarem a sua

infraestrutura.

Como pudemos perceber, a organização assume uma postura firme com

a responsabilidade socioambiental.

Com base no texto que acabamos de ler, é possível concluir que essa

postura ambientalmente correta tem impacto na gestão de Cadeia de

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Suprimentos? Quais são esses impactos?

Analise as opções a seguir e pense em qual delas seria a opção mais

correta:

Opção1: O impacto é mínimo, pois essas questões relacionadas ao

impacto socioambiental da empresa estão ligadas diretamente ao

Planejamento Estratégico da organização, portanto, é uma missão da alta

cúpula organizacional.

Opção 2: O impacto é muito considerável, pois a Cadeia de Suprimentos

precisa se preparar para atender às demandas impostas pelo Planejamento

Estratégico.

Opção 3: Basta identificar fornecedores que compartilhem das ideias

socioambientais de O Boticário, pois assim, a responsabilidade recai sobre

essas empresas parceiras.

Feedbacks

Opção1: Essa opção é totalmente inadequada e alguns elementos nos

levam a esta conclusão. Primeiramente, as questões estratégicas da

organização repercutem em todas as funções organizacionais, logo, a CS terá

uma função a ser cumprida.

Opção2: Como pode ser percebido através das ações organizacionais

apresentadas no texto, para que as estratégias socioambientais surtam efeito é

necessário o desenvolvimento de uma CS bastante conectada aos objetivos da

companhia. Estes objetivos apontados nas estratégias precisam de um suporte

operacional para que se tornem realidade. Ter uma embalagem reciclável, com

baixo uso de papel, por exemplo, demanda o desenvolvimento de um

fornecedor, atividade esta conduzida pela Gestão da Cadeia de Suprimentos.

Opção3: Talvez a principal característica de uma organização com

ações de Responsabilidade Social Corporativa seja o fato de assumir suas

responsabilidades, sejam com a sociedade na qual está inserida, seja com

seus profissionais. Dessa forma, os fornecedores também são acompanhados

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de perto pela organização, desenvolvendo-os e qualificando-os para estas

ações.

Síntese

Pudemos perceber ao longo dos nossos estudos, que as organizações

já compreenderam a importância da gestão dos fluxos de suprimento como

elemento que pode lhes dar um diferencial competitivo significativo.

Vimos também, que a Cadeia de Suprimentos nada mais é do que a

gestão de Fluxo de Informações, que adentram a organização com as

demandas do mercado, as quais são atendidas através do Fluxo dos Materiais.

Portanto, uma informação de qualidade tem como resultado uma entrega de

qualidade.

A organização tem uma definição acerca dos seus objetivos de

desempenho, portanto, cabe a gestão da CS desenhar e gerir um processo que

consiga ajudar a organização a atingir os objetivos que traçou.

Vídeo de Síntese disponível no material on-line.

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Referências

CAMPOS, V. F. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8a ed.

Minas Gerais: INDG, 2004. 256 p.

SLACK, N. et al. Gerenciamento de Operações e de Processos: Princípios e

Práticas de Impacto Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2008. 552 p.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3a

ed. São Paulo: Atlas, 2009.

SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Princípios de

Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2013. 307 p.

TUBINO, D. Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática. São

Paulo: Atlas, 2007. 190 p.

Referências de imagens

Figura1: Fonte Slack et al (2008, p. 233).

Figura 2: Fonte Slack et al, 2008

Figura 3: Fonte Slack et al, 2008

Figura 4: Fonte Slack et al, 2008

Figura 5: Fonte Slack et al, 2008

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Atividades

1- Observe com atenção a figura a seguir e avalie os fluxos de informações e

de materiais e, dentre as alternativas que serão apresentadas na sequência,

aponte a que melhor justificaria o fato desses fluxos serem invertidos, sendo

que informações adentram a organização e os materiais saem dessa mesma

organização.

a) É uma questão de organização interna da empresa. Os dois fluxos poderiam

ir ao sentido do consumidor. Dessa forma, a empresa forneceria e informaria

ao consumidor o porquê de fornecer dessa forma.

b) Porque as demandas do mercado são determinadas única e exclusivamente

pelos pedidos oficializados pelos consumidores. Logo, esses pedidos precisam

chegar à empresa para que ela possa fornecer algo.

c) Porque o fluxo de materiais é uma resposta ao fluxo de informações. A ideia

é descobrir o que fornecer, para depois fornecer corretamente atendendo as

reais demandas do consumidor.

d) O fluxo de materiais está associado às vendas, portanto não faria sentido ele

ser invertido, pois ninguém vende para si próprio.

Consumidor

Fluxo entre processos Fluxo entre processos Fluxo entre processos

FLUXO DE MATERIAIS

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2- Os objetivos de desempenho organizacional (qualidade, velocidade,

confiabilidade, flexibilidade, custo e ético social) são o caminho encontrado

pelas organizações para demonstrarem ao mercado qual a sua principal

característica, aquela pela qual querem ser lembradas pelo mercado. Isso é

uma questão altamente estratégica. Assim sendo, qual das alternativas

apresentadas a seguir esclarece melhor o papel da Gestão da Produção nas

práticas diárias necessárias para que isso seja possível?

a) Ao fazer suas escolhas estratégicas, a organização assume o fato de que as

decisões relativas aos processos operacionais precisam conduzir ao objetivo

escolhido. A Gestão de produção é responsável pelos ajustes dos processos

ao quais tornam os objetivos possíveis.

b) Os objetivos de desempenho são escolhidos pela cúpula organizacional.

Como é uma forma de “vender a imagem” da empresa, os objetivos são

responsabilidade da área de Marketing.

c) A empresa só pode ser reconhecida por aquilo que é capaz de fazer,

portanto, é a Gestão de Produção quem define os objetivos organizacionais.

d) A Gestão de Produção apresenta os limites da capacidade real da operação,

tendo, portanto, um papel de balizamento dos objetivos de desempenho a

serem escolhidos pela cúpula da empresa.

3- Durante os nossos estudos nos deparamos com o seguinte texto ao

discutirmos a respeito das características de uma CS desejável:

Cadeias de suprimento enxutas: com ênfase na eficiência, portanto,

adequadas para produtos funcionais, estáveis na organização. Também

conhecidas como CS eficientes.

Cadeias de suprimento ágeis: com ênfase na responsividade e

flexibilidade, portanto ideais para produtos inovadores ou de ciclo de

vida muito curto. Também conhecidas como CS responsivas.

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Esse trecho dá a entender que as duas ênfases dadas à CS são mutuamente

excludentes, ou seja, a opção por uma descarta a outra. Assim, qual seria a

razão para uma CS enxuta não ser adequada para produtos altamente

customizados?

a) Porque os clientes de produtos customizados são muito exigentes e querem

ser atendidos com agilidade, e não estão preocupados com os custos

envolvidos.

b) Não é possível ser ágil e enxuto ao mesmo tempo. Ser enxuto significa ser

altamente eficiente, o que é algo totalmente impossível para uma estrutura

voltada para a agilidade.

c) Produtos customizados em função de suas características únicas têm um

custo muito maior, o que não combina com o conceito de eficiência.

d) Produtos caracterizados pela imprevisibilidade, alta variedade e sujeitos a

mudanças frequentes dificultam a otimização dos processos que, normalmente,

são obtidos pela repetição em grande escala.

4- Existem duas linhas típicas de relacionamento entre as organizações e seus

fornecedores: relacionamentos transacionais baseados no mercado e

relacionamentos de parceria de longo prazo. O mundo corporativo tem

demonstrado sinais de que há uma tendência para o estabelecimento de

parcerias. Das alternativas apresentadas a seguir, qual delas explica melhor

essa tendência?

a) Porque há um modismo organizacional de que o trabalho em redes de

relacionamentos comerciais é vantajoso para as organizações.

b) A expectativa de negócios de longo prazo estimula o comprometimento das

organizações envolvidas, gerando melhores resultados em termos de

qualidade, preço, confiabilidade e outras características desejáveis em uma

relação de fornecimento.

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c) Esse tipo de relação elimina o desgaste de um grande número de

negociações, o que simplifica o trabalho da área de compras.

d) As relações baseadas em parcerias se baseiam na amizade entre os

responsáveis pelas negociações, o que às leva para o nível pessoal. Dessa

forma se consegue bons preços a partir da troca de favores.

5- Desenvolver um fornecedor significa oferecer a ele as informações

necessárias para que ele consiga suprir todas as expectativas da empresa

compradora. Esse suprimento nem sempre acontece dessa forma, pois há

diferenças de percepções entre as organizações. Sendo assim, se a causa

fundamental do problema é a interpretação, como isso poderia ser resolvido?

a) Com o estabelecimento de uma metodologia de comunicação e

assessoramento que permita transferir ao fornecedor todas as necessidades do

comprador.

b) Apenas com o preenchimento de algumas documentações.

c) Com uma inspeção do produto final antes da entrega. Assim, produtos

inadequados não chegariam à organização compradora.

d) Na verdade isso não é um grande problema. O fornecimento errado é

suportado pela garantia do fornecedor, logo, se ele fornecer errado assume as

consequências.

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Gabarito comentado

Questão 1

Resposta correta letra c: Para maximizar seus resultados, as organizações

procuram associar suas entregas às demandas do mercado. Isso elimina riscos

e desperdícios oriundos de produzir algo que não venda. Lembre-se que o

consumidor só compra se tiver um desejo ou uma necessidade.

Questão 2

Resposta correta letra a: Os objetivos de desempenho são decisões da cúpula

sobre a forma como a empresa quer ser reconhecida. Assim como as pessoas,

as organizações são reconhecidas pelas suas ações, não pelas suas palavras

ou intencionalidades. Cabe a Gestão de Produção colocar em prática as ações

necessárias para que os objetivos escolhidos sejam perceptíveis nos

processos e nos seus resultados.

Questão 3

Resposta correta letra d: As CS enxutas são destinadas a produtos que têm

algumas características básicas, sejam elas: previsibilidade, poucas mudanças,

baixa variedade, preço estável, longo prazo de entrega e baixa margem. Essas

são características totalmente inversas as dos produtos customizados.

Questão 4

Resposta correta letra b: As parcerias entre as organizações levam o

relacionamento a um nível de excelência. A relação de confiança entre os

parceiros assegura o fornecimento de produtos que atendem todas as

demandas da empresa, ponto vantajoso para quem compra. Em contrapartida,

assegura a venda, uma vez que a relação é contratual, dando segurança ao

fornecedor.

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Questão 5

Resposta correta letra a: As percepções que temos acerca de qualquer

situação dependem das informações que temos a respeito delas. Informações

chegam até nós através de canais de comunicação. No caso de uma relação

comercial entre organizações, uma documentação clara suportada por um

acompanhamento próximo, tende a assegurar um processo de comunicação

efetivo.