Tema 3:Tema 3:A Teoria da Criação do conhecimento A Teoria da Criação do conhecimento

OrganizacionalOrganizacional

Mario Caixeta 1

Mario Lucio Caixeta

caimar@terra.com.br

Fevereiro a abril 2014

Mario Caixeta 2

Mario Caixeta 3

Daniel Khaneman-”Rápido e devagar”

O conhecimento e o Cérebro Humano

SISTEMA 1 – Opera automaticamente e rapidamente, com pouco ou nenhum esforço e nenhuma percepção de controle voluntário.

SISTEMA 2 - Aloca atenção às atividades mentais laboriosas que o requisitam, incluindo cálculos complexos. As

Mario Lucio Caixeta - Gestão do

Conhecimento

4

complexos. As operações do Sistema 2 são muitas vezes associadas com a experiência subjetiva de atividade, escolha e concentração.

O conhecimento e o Cérebro Humano

• Lógica

• Raciocínio

• Linguagem

• Neurologia

• Numerologia

• Ritmo

• Música

• Imaginação

• Imagens

Informação

Mario Caixeta - Gestão do Conhecimento 5

• Numerologia

• Análise

• Linearidade

• Digitalidade

• Abstração

• Cor

• Reconhecimento

de formas

• Fantasias

• Criatividade em Criatividade em geral geral

Conceitual=Conhecimento

Duas constatações

• O crescimento é “crença verdadeira justificada” (Platão)

• A epistemologia ocidental trabalha em duas trabalha em duas vertentes: o racionalismo e o empirismo

• Mas há uma terceira vertente: o pensamento oriental

Mario Caixeta 6

O racionalismo e o empirismo

Mario Caixeta 7

O racionalismo processo mental.

O empirismo pela experiência sensorial

O racionalismo usa o processo dedutivo : construtos mentais, leis ou teoria

O racionalismo busca a verdade absoluta pela argumentação racionalizada em axiomas

O empirismo usa o método indutivo, via experiência sensoriais específicas

O empirismo alega que não existe conhecimento “a priori”.

Duas formas de ver...

• Abordagem pedagógica:Todo conhecimento consiste em levantar novos problemas à medida que se resolve os precedentes. (Piaget, 1976, p. 34).

Mario Caixeta 8

34).

• Abordagem biológica: Conhecer é uma ação efetiva, ou seja, uma efetividade operacional no domínio da existência do ser vivo (Maturana e Varela,2007 p. 35).

A estrutura em dois grandes pilares:

9Mario Caixeta

Distinguindo os conceitos

• Conhecimento tácito – é pessoal, específico ao contexto e, assim difícil de ser formulado e comunicado;

• Conhecimento explícito – ou codificado como “o conhecimento codificado como “o conhecimento

transmissível em linguagem formal

e sistemática”

• o conhecimento tácito é

‘conhecendo como’

• conhecimento explícito seria ‘conhecendo o que’.

Mario Caixeta 10

Conhecimentos tácitos...

• Conclusões

• Palpites (insights)

• Intuição

• Idéias

Experiência

• Idéias

• Crenças e valores

• Imagens e símbolos

• Experiências corporais

Mario Caixeta 11

Talento

Competência adquirida

O conhecimento codificado pode ser descrito como:

• articulável;

• passível de aprendizagem;

• observável na prática;

• esquemático; • esquemático;

• simples e documentável.

12Mario Caixeta

O conhecimento escondido...

“Podemos saber mais do

que conseguimos dizer.”que conseguimos dizer.”Michek Polanyi

“The Tacit Dimension: Routledge & Kegan Paul”, 1996 – p. 4

Mario Caixeta 13

É IMPORTANTE ENTENDER...

Mario Caixeta 14Takeuchi, 1996

A BASE DE CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

Equipes Indivíduos

Aprendizagem Organizacional

Bas

e d

e co

nh

ecim

ento

Base d

e con

hecim

ento

Competências Organizacionais

Mario Caixeta 15

Informações

Dados

Bas

e d

e co

nh

ecim

ento

Conhecimento

Base d

e con

hecim

ento

As capacidades tecnológicas essenciais são o resultado da sinergia entre quatro dimensões interdependentes...

A base do conhecimento organizacional

Conhecimentos

tácitos

Conhecimentos explícitos

Mario Caixeta 16

Barton, 1995

SoftwareBanco de

dados

Sistemas técnicos com

equipamentos

Conhecimento e competência

dos empregados

ConhecimentosConhecimentos

Coletivos

OOrrggaannii

17

ConhecimentosExplícitos

ConhecimentosIndividuais

Coletivos

ConhecimentosTácitos

iizzaaççããoo

Mario Caixeta

20%

80%

Conteúdo Organizacional

Mario Caixeta 18

Conhecimento Explícito

Conhecimento Tácito

O desafio da captura do conhecimento tácito

Duas dimensões

• Dimensão técnica: a qual abrange o tipo de informação originada das habilidades pessoais ou artesanais sempre se referida como “know-how”.

• Dimensão cognitiva: Consiste em crenças, ideias, valores esquemas e modelos mentais os quais são valores esquemas e modelos mentais os quais são profundamente impregnados em nós e aos quais sempre nos referenciamos.

A articulação entre elas duas é que constrói a imagem do mundo para o indivíduo e para a organização gera valor.

Mario Caixeta 19

Caminhos do conhecimento organizacional

Organização como máquina de processar

informações

Organização como geradora de novos

conhecimentos

Conhecimento Tácito

Conhecimento Explícito

Criação do

Mario Caixeta 20

Criação do conhecimento

Inovação contínua

Vantagem competitiva

VALOR

A Teoria do Conhecimento Organizacional 1ª Parte

2 – O conceito de “Ba”

1 - A espiral do conhecimento

4 – Insights, analogias,

metáforas e modelos mentais

3 – Modelo SECI

Mario Caixeta 21

Origem do artigo “The New New Product DevelopmentGame” na Harward Business Review - 1986

Nonaka e Takeuchi Professores da Universidade Hitotsubashi e de Harward, iniciaram em

Os teóricos do Conhecimento Organizacional

e de Harward, iniciaram em 1995, o desenvolvimento de uma nova teoria sobre a geração de conhecimento organizacional.

Mario Caixeta 22

O 1º conceito: A Espiral do Conhecimento Organizacional...

Construção do campo da

especialização

Diálogo

Associação ao conhecimento

explícito

ConhecimentoConhecimento

TácitoTácito

Mario Caixeta 23

especialização explícito

Aprender fazendo

Conhecimento explícito

Dimensão epistemológica

Externalização

Combinação

A Espiral do conhecimento organizacionalA Espiral do conhecimento organizacional((NonakaNonaka e e TakeuchiTakeuchi, 1997), 1997)

Nível de conhecimento

InterorganizacionalOrganizaçãoGrupoIndividual

Internalização

Socialização

Conhecimento Tácito

Dimensão ontológica

Premissas do modelo da espiral

• A organização, sozinha, não pode criar conhecimento;

• O conhecimento tácito dos indivíduos constitui a base da criação do conhecimento organizacional;organizacional;

• A criação do conceito de um produto envolve a comunidade organizacional, a partir dos seus membros, cada um com seu histórico e modelos mentais.

Mario Caixeta 25

5 condições para gerar conhecimento organizacional

1. Intenção - deliberação da alta direção da empresa; definição clara do que deve ser desenvolvido e como operacionalizá-lo.

2. Autonomia - capacidade dos integrantes da organização transitar com uma relativa liberdade; permitindo o surgimento de oportunidades para criar novos conhecimentos

3. Flutuação e o caos criativo Fenômenos que estimulam uma intensa interação entre o ambiente interno e externo à intensa interação entre o ambiente interno e externo à organização.

4. Redundância – Conceito de aparente paradoxo entre eficiência e criatividade. Operacionalmente pode ser feito por “sobreposição” ou por “rotação estratégica”

5. Diversidade - a diversidade interna de uma organização é o melhor mecanismo para se enfrentar e se beneficiar do multifacetado e dinâmico ambiente externo.

Mario Caixeta 26

As cinco fases do processo de criação do conhecimento organizacional

1 - Compartilhamento do conhecimento

2 – Criação de conceitos

Mario Caixeta 27

3 –Justificação dos conceitos

4 – Construção de um arquétipo

5 – Nivelação do conhecimento

28Mario Caixeta

Conceito de “Ba” ou o contexto capacitante (KITARO NISHIDA, desenvolvido por Nonaka)

no sentido da organização, pode ser pensado como um contexto compartilhado em movimento, no qual o conhecimento é partilhado, criado e utilizado. Este espaço tanto pode ser físico (p.ex. escritórios, tanto pode ser físico (p.ex. escritórios, lugares dispersos no ambiente de negócios, etc.), virtual (p.ex. e-mail, teleconferência), mental (experiências, idéias,ideais) ou qualquer combinação entre eles.

29Mario Caixeta

O Ba pode surgir em ambientes inesperados ...

• O conhecimento tácito da Xerox

• O mapeamento da AMP (fabricante de equipamentos elétricos americana)

permitiu por analogia a transferência de conhecimento

de conhecimento

30Mario Caixeta

As características de Ba nas organizaçãoque aprendem continuamente

Geração de ba

Interação de Ba

reflexivoexistencialDe igual De igual

para igualpara igualCara a CaraCara a Cara

SOCIALIZAÇÃO EXTERNALIZAÇÃO1 3

31

Exercitando Ba

Cyber ba

sintético sistêmico

para igualpara igual

Grupo a Grupo a grupogrupo

No localNo local

INTERNALIZAÇÃO COMBINAÇÃO

Mario Caixeta

2 4

Mario Caixeta 32

Socialization

Externalization

Combination

Internalizacion

NONAKA E TAKEUCHI

O Modelo SECI de conversão de conhecimentos

EXTERNALIZAÇÃO

Articular o conhecimento tácito através do diálogo e

da reflexão.

Tácito

SOCIALIZAÇÃO

Compartilhar e criar conhecimento tácito através

da experiência direta

Tácito

Explícito

Explícito

Tácito

COMBINAÇÃO

Sistematizar e aplicar o conhecimento explícito e a

informação

INTERNALIZAÇÃO

Aprender e adquirir conhecimento tácito novo na

prática

Explícito

31

O ciclo da máquina da Home Bakery da Matsushita

Mario Caixeta 34

2 - Externalização

Nonaka (1987 – ps110 e seg)

Características chaves para a criação de conhecimento organizacional

• Insights

• Analogias

• Metáforas

• Modelos (arquétipos)

• Modelos Mentais

Mario Caixeta 35

Construindo conhecimentoInsight – Os pássaros

tem medo dos homens!

Modelo mental – Mas não é possível estar lá

o tempo todo!

Analogia – é preciso que

Mario Caixeta 36

Analogia – é preciso que os pássaro pensem estar

diante de um homem!

Modelo – criação de um espantalho!

Insight

Uma súbita percepção da solução de um problema ou dificuldade. Uma capacidade de sentir o âmago das coisas ou âmago das coisas ou situações. Uma iluminação, um estalo, o ato de ver na mente com clareza uma alternativa ao pensamento lógico ou racional.

Mario Caixeta 37

Mario Caixeta 38

Tortorelli, 2008

• Método em que se confrontam duas idéias ou objetos para examinar semelhanças ou não semelhanças e assim ajudar a concretizar na mente das pessoas uma idéia ou objeto pessoas uma idéia ou objeto desconhecido. A analogia é um passo intermediário entre a imaginação e o raciocínio lógico. É um método de indução!

Mario Caixeta 39

O “scotchcast” da 3M -

combinação entre duas

outras tecnologias

(reparar revestimentos

em cabos danificados e

fabricação de

Mario Caixeta - Gestão do conhecimento 40

fabricação de

adesivos.O novo

produto: bandagens

para aplicações em

ferimentos e fraturas no

ser humano!

Mario Caixeta 41

A mente humana é “projetada” para pensar em metáforas em um nível inconsciente. “um

método diferenciado de percepção.

[...] maneira de fazer com que

indivíduos habituados a diferentes

contextos e com experiências

Mario Caixeta 42

contextos e com experiências

distintas compreendam algo

intuitivamente através da

imaginação e dos símbolos, sem a

necessidade de análise ou de

generalizações.” (Nonaka e Takeuchi, 2008)

43

Modelos Mentais

O conhecimento tácito inclui os elementos cognitivos que Johnson-Laird (1983) chama de modelos mentais – forma com que cada um faz a representação do mundo. São esquemas, do mundo. São esquemas, paradigmas, perspectivas, crenças e pontos de vista. Para tanto, utiliza-se no processo de ferramentas como a analogia e as metáforas.

Nonaka e Takeuchi (1997, p.66)

Mario Caixeta 44

Modelos mentais

“Quando equilibramos nosso “Quando equilibramos nosso organismo por dentro, isto se reflete por fora!”

Mario Caixeta 45

Tema 3:Tema 3:

A Teoria da Criação do conhecimento A Teoria da Criação do conhecimento OrganizacionalOrganizacional

2ª Parte 2ª Parte –– O conhecimento como um O conhecimento como um processo dialético processo dialético

Mario Caixeta 46

The knowledge-creating theory revisited: Knowledge creation as a

syntesingizing process. Knowledge Management Research & Pratice (2003)1,

2-10. Palgrave McMillan, 2003. Disponível em <htttp://www.palgrave-

journals.com/kmrp/journal/v1/n1/pdf/8500001a.pdf>acesso em 15 de jan. 2006.

processo dialético processo dialético

A base do modelo:o Processo de Síntese e a Organização Dialética

47Mario Caixeta

A criação de conhecimento é um processo dialético no qual várias contradições são sintetizadas através das interações dinâmicas sintetizadas através das interações dinâmicas entre os indivíduos, a organização e o ambiente.

(Nonaka e Toyama, 2002)

Mario Caixeta 48

O processo de geração de conhecimento organizacional via dialética. Baseado em

Nonaka e Takeuchi, 2008

Novo conhecimento

Síntese e

Síntese e

nova tese

Mario Caixeta49

Tese

Síntese e

nova tese

Antítese

Síntese e

nova tese

Síntese e

nova tese

Antítese

Antítese

Antítese

A organização dialética tem duas características fundamentais: gestão com ênfase na mudança (processo e movimento) e ênfase nos opostos (a contradição que leva

ao novo).

Tácito Explícito

Corpo Mente

Indivíduo Organização

Mario Caixeta 50

Top-down Botton-up

Hierarquia Força de trabalho

Oriente Ocidente

Os opostos e a criação do conhecimento

1. O oposto não é realmente oposto. Os opostos são interdependentes, dependem uns dos outros. (escuridão e luz)

2. Os opostos são interpenetrantes, ou seja encontram-se uns nos outros (existe alguma luz na outros (existe alguma luz na escuridão e alguma escuridão na claridade)

3. Os opostos podem se tornar a mesma coisa, se o tomarmos no seu absoluto extremo. (A cegueira na visão e na claridade)

Mario Caixeta 51

Este é princípio da síntese

1º tipo de síntese:conhecimentos tácitos x explícitos

Está vinculada ao processo de conversão

EXTERNALIZAÇÃO

Articular o conhecimento tácito através do diálogo e

da reflexão.

SOCIALIZAÇÃO

Compartilhar e criar conhecimento tácito através

da experiência direta

Tácito

Mario Caixeta 52

Explícito

Tácito

COMBINAÇÃO

Sistematizar e aplicar o conhecimento explícito e a

informação

INTERNALIZAÇÃO

Aprender e adquirir conhecimento tácito novo na

prática

Explícito

2º tipo de síntese: o corpo e a mente

• O raciocínio dialético: “ambos” e não o “ou-ou”

• A filosofia ocidental cartesiana x filosofia oriental (a mente é separada do corpo?)

• A valorização do método “tentativa e erro”

• O conhecimento por três métodos: insights/palpites,

Mario Caixeta 53

• O conhecimento por três métodos: insights/palpites, intuições e sua experiência, a partir de manifestações corporais

• Para os orientais corpo e mente são uma coisa só

3º tipo de síntese : indivíduo x organização

• Uma organização só pode criar conhecimento através dos indivíduos.

• A organização amplifica o conhecimento criado pelos indivíduos (diálogo, discussão, compartilhamento de experiências, criação de significado ou comunidades

Mario Caixeta 54

experiências, criação de significado ou comunidades de prática).

• O grupo funciona como sintetizador do conhecimento, facilita a auto organização e legitima o saber. ( o conceito do tall boy)

4º tipo de síntese: o inferior x superior

• O conhecimento organizacional não se origina do “top” administrativo

• O modelo “top-down” (conhecimento explícito) e o “botton-up” (mais eficaz para o conhecimento tácito);

• O modelo “top-down” (de combinação e internalização) e o modelo “botton-up” (socialização e externalização).

Mario Caixeta 55

e o modelo “botton-up” (socialização e externalização).

• O modelo “middle-up é um caminho entre o sonho (o que deveria ser) e a realidade (o que é)

• A síntese é que cria verdadeiramente o conhecimento organizacional

5º tipo de síntese : Oriente x Ocidente

• Ocidente prevalece formas explícitas e os orientais, especialmente os japoneses vêem no conhecimento explícito como a ponta do iceberg.

• As empresas ocidentais usam o “raciocínio de sistemas” ( a mente deve ver o todo e não as

Mario Caixeta 56

sistemas” ( a mente deve ver o todo e não as partes, aprende-se com a mente e não com o corpo), no Japão, ênfase no aprendizado com o corpo e com a mente e métodos empíricos da “tentativa e erro”.

A organização dialética

Duas características fundamentais: ênfase na mudança (processo e

Mario Caixeta 57

na mudança (processo e movimento) e ênfase nos opostos (a contradição que leva ao novo)

Na organização dialética ...

I I

Ambiente

Socialização Externalização

Grupo

I

II

I

I

Ambiente

Tácito Tácito

ExplícitoTá

cito

Mario Caixeta 58

I

Internalização

I

GO

A

Organização

G

G G

G

Ambiente

Combinação

Explícito

ExplícitoExplícito

Táci

to

A flutuação e o “caos criativo”

• O ambiente em mutação (ambigüidade, redundância e ruídos)

• O caos gerado por fatores exógenos (crise econômica, por exemplo) ou intencionalmente (opção estratégica)

• Papel dos gerentes: dar um sentido à crise, administrar a tensão criada na equipe, definir administrar a tensão criada na equipe, definir problemas e criar soluções;

• A gerência pode utilizar de visões ambíguas (equivocalidade estratégica), criando, propositalmente, uma flutuação na organização;

• Este tipo de ação só faze sentido se a organização tem capacidade de reflexão

Mario Caixeta 59

A QUEDA E ASCENÇÃO DE UM GIGANTE:O caso de uma empresa dialética

• 100 anos de sucesso

• A quase falência em 19931993

• A recuperação com a mudança na mentalidade de gestão e na nova visão de mundo

60

A nova IBM – Uma empresa dialética

O credo de Louis Gerstner, o CEO que recuperou a empresa:

• A IBM é grande porém rápida;

• Empreendedora e disciplinada;

• Científica e direcionada ao • Científica e direcionada ao mercado;

• Capaz de criar capital intelectual a fornecê-lo a um único cliente

Mario Caixeta 61

Alguns dos mecanismos da IBM criados:

• Operação Abraço de Urso

• Características do executivo: empolgação, idéias e emoções

• O rompimento do emprego vitalício (a cultura • O rompimento do emprego vitalício (a cultura impeditiva de adaptações)

• Salário fixo e móveis (até 75%)

• Horários flexíveis (semana comprimida)

• Credo: as mudanças ocorrem através do conflito e da contradição (antes, decisões consensuais)

Mario Caixeta 62

Mario Caixeta 63

oferecer soluções criativas aos problemas de informação de seus

clientes!

• Em vez de fusões: integrações;

• Dois tipos de Chairman – o CEO e ICEO;

• Trabalho em duplas • Trabalho em duplas transgeracionais (conceito Jeong King)

• Sempre dois planos estratégicos;

• Iguais no que é commodity, diferentes no que pode agregar valor - Conceitos de Laércio Consentino

HSM julho/agosto 2009

64Mario Caixeta