TECEM Melhoria Da Performamce Na Manutencao
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MELHORIA DA PERFORMANCE NA MANUTENÇÃO
Júlio Nascif
1 – MUDANÇA E MELHORIA
As palavras MUDANÇA e MELHORIA são cada vez mais usuais nas organizações. Para ocorrer a MELHORIA é necessária uma MUDANÇA. Mas nem sempre a MUDANÇA
significa MELHORIA. Às vezes uma mudança pode piorar uma situação ou os resultados. Ao longo dos tempos o homem busca incessantemente a melhoria. Essa busca significa
vencer desafios, melhorar a qualidade de vida, produzir bens com maior tecnologia, dentre
outros. Alguns exemplos ilustram a melhoria obtida no decorrer do tempo. As figuras 1 e 2 mostram uma linha de montagem da Ford em 1920 e da Fiat Brasil em
2011, respectivamente.
Figura 1 Figura 2
O gráfico da figura 3 mostra e evolução dos tempos na natação estilo livre, 100 m, para
homens e mulheres entre 1900 e 2010.
Figura 3
Júlio Nascif ,
engenheiro
mecânico,
diretor
da
TECÉM
TECNOLOGIA
EMPRESARIAL
LTDA,
co
autor
de
livros
de
Manutenção (ver bibliografia), professor de cursos de pós graduação em Engenharia de Manutenção.
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Em ambos os casos constata‐se uma melhoria considerável que representa, quando
comparamos as duas datas extremas, um somatório de melhorias ocorridas durante o
intervalo considerado.
2 –
GLOBALIZAÇÃO
‐AMEAÇAS
‐COMPETITIVIDADE
Globalização é um processo de interação e integração entre os povos, empresas e
governos de diferentes nações, direcionado para o comércio internacional e investimentos, suportado pela tecnologia da informação. Considera‐se que teve seu início na década de
80, com a integração em nível mundial das relações econômicas e financeiras, tendo como
polo dominante os Estados Unidos. Como ponto positivo, a globalização trouxe o intercambio cultural e comercial. Mas trouxe
também, como ponto negativo, uma interdependência na qual os países desenvolvidos são
mais beneficiados acentuando o “gap” econômico entre eles e os países pobres. Esse fenômeno é irreversível e, para o Brasil, teve as seguintes consequências, dentre
outras:
‐ aumento da vulnerabilidade externa no mercado econômico
‐ elevação das importações ocasionando redução do saldo ou ocorrência de déficit ‐ ameaça de desindustrialização do país
Ao mesmo em que as ameaças estão presentes, faz‐se necessário encarar a situação
tirando dela as lições que transformem essas ameaças em oportunidades. Em um país que tem um mercado consumidor considerável, recursos naturais e condições climáticas invejáveis, há que se induzir uma cultura que privilegie o aumento da
competitividade das empresas nacionais auxiliada por um suporte mais concreto do
governo na área de infraestrutura que, atualmente, não se mostra adequada.
De acordo com Porter, a competitividade é a habilidade ou talento resultante de conhecimentos adquiridos capazes de criar e sustentar um desempenho superior ao desenvolvido pela concorrência. Ainda segundo Porter, o conceito que sustenta a
competitividade é a produtividade, desde que a participação no mercado é função da
capacidade que as organizações têm de alcançar níveis mais altos de produtividade e
aumentá‐la no decorrer do tempo. A vantagem competitiva de qualquer organização tem origem nas atividades básicas, mas deve ser desenvolvida em todas as áreas da organização, ou seja, na operação, na logística, na manutenção, nos serviços, na gestão, na infraestrutura, na tecnologia / inovação e na
cadeia de suprimentos. Em grande parte das empresas, não se faz o básico bem feito.
O COMEÇO FAZER O BÁSICO BEM FEITO
Aumentar a competitividade é uma meta que deve fazer parte do processo de gestão das organizações.
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Página | 3 3 ‐ MELHORIA DA PERFORMANCE
Em nível empresarial, a melhoria na performance é necessária para que as empresas: Sejam mais produtivas Sejam competitivas Obtenham melhores resultados Permaneçam no mercado (sobrevivam)
Figura 4 A Melhoria da Performance (Business Performance Improvement ), que faz parte do processo de gestão da Organização, implica na adoção de uma política consistente que soma, de modo coordenado, os esforços de todos os segmentos e colaboradores. Tais programas devem ser compartilhados por prestadores de serviço (terceiros) desde que o seu resultado influenciará o resultado da Organização (contratante). Além disso, essa política é uma meta PERMANENTE para a empresa. A melhoria pode ter data para começar, mas não tem data para acabar.
.
Figura 5
A prática do benchmarking, que consiste na busca, compreensão e adaptação das melhores práticas existentes dentro e fora das organizações, permite assegurar e sustentar vantagens competitivas. Esse processo liderado pela alta administração da Organização exigirá uma constante atitude próativa e uma abordagem sistêmica que faz parte de uma política da organização, ou seja, um processo contínuo e dinâmico de mudança e de melhoria da performance.
Essa política empresarial deverá estabelecer a excelência como um paradigma para a organização.
Aumentar a
produtividade
Aumentar acompetitividade
Melhorar osresultados
Sobreviver
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O processo de melhoria da performance, alinha todos os segmentos da organização em
torno das diretrizes estabelecidas pela alta administração ao mesmo tempo em que
permite o tratamento das interfaces existentes entre os diversos segmentos (áreas ou
departamentos) que, em muitas empresas, se constitui um entrave para a obtenção dos
resultados. Assim,
independentemente
dos
esforços
individuais
da
Manutenção
e de
Suprimentos para atingir a excelência, a interface entre esses dois segmentos deve ser analisada e tratada de modo que reduza significativamente ou elimine pontos de desgaste, atrito e que impactam negativamente o resultado final da empresa.
Figura 6
4 – MELHORIA DA PERFORMANCE NA MANUTENÇÃO
Garantir a Disponibilidade e a Confiabilidade dos ativos para atender a um programa de
produção ou prestação de serviços com Segurança, Preservação do Meio Ambiente e
Custos adequados
é a missão
da
Manutenção.
A Manutenção é uma função estratégica nas Organizações desde que:
Não existe produção sem manutenção
A atuação da Manutenção impacta diretamente os custos e os lucros
A atuação da Manutenção pode impactar o meio ambiente e a segurança
Assim sendo, quanto melhor a performance da Manutenção melhores serão os resultados da Organização.
No processo de melhoria da performance na Manutenção faz‐se necessário :
Elaborar
um
Plano
de
Ação
alinhado
as
diretrizes
da
Organização
P
Executar o Plano de Ação atuando segundo as melhores práticas D
Fazer verificações periódicas internas e externas (auditorias) para análise do
cumprimento e da adequação do plano de ação. C
Fazer as correções detectadas na fase de verificação. A
A aplicação das melhores práticas é o caminho natural para se atingir a Excelência ou a
Manutenção Classe Mundial. Empresas nas quais existe um programa estruturado de
Manutenção, estabelecem metas para a melhoria da taxa de utilização dos ativos alicerçados na aplicação das melhores práticas e controlada através de (poucos) indicadores representativos.
EMPRESA
Suprimentos
Manutenção
EngenhariaFinanceiro
Treinamento
Operação
RH
META
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Figura 7
4.1 – MELHORES PRÁTICAS
Melhores práticas são aquelas eleitas como as que produzem os melhores resultados, se
convenientemente aplicadas. Algumas das melhores práticas no gerenciamento da rotina da Manutenção são:
Análise de Falhas
Atuação integrada com a Operação e a Engenharia
Ênfase na Inspeção e na Manutenção Preditiva
Aplicação da técnica de Análise Preliminar de Risco (segurança nos serviços)
Análise crítica das solicitações de serviço privilegiando serviços que tenham
impacto na disponibilidade e confiabilidade dos ativos
Análise crítica anual dos planos de manutenção (preditiva, preventiva, lubrificação,
inspeção)
Prática da multifuncionalidade ou polivalência, acrescentando tarefas que agregam
produtividade ao serviço (para pessoal próprio e terceiros)
Contratação, sempre que possível, por resultados
Aplicação sistematizada (e cumprimento ) de programas de capacitação de pessoal
Aplicação de programas de auditoria internas e externas como ferramenta para
avaliação e divulgação das melhores práticas
Adoção da prática do TPM – Total Productive Maintenance com ênfase na
Manutenção Autônoma.
Elaboração e utilização de procedimentos para os principais trabalhos
Integração entre Manutenção e Suprimentos
As melhores práticas são amplamente conhecidas pelo pessoal de manutenção; todos concordam que sua aplicação é fator de melhoria nos resultados e que as empresas que as aplicam estão em melhor situação no mercado. No entanto, uma parcela significativa de
profissionais ou de empresas não as aplica.
MELHORES PRÁTICAS não basta conhecer. Temos que aplicá‐las.
4.2 – A ANÁLISE CRÍTICA DO PROCESSO
A figura 7 indica que o processo de melhoria contempla o giro do PDCA que nada mais é do
que o cumprimento
das
4 fases
–
P,
D,
C,
A.
Situação Atual
SituaçãoDesejada
Planos de Ação
Melhorespráticas
Auditorias
tempo
r e s u l t a d o s
A P
C D
META
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Para melhorar, não basta planejar e executar. Há que se fazer a ANÁLISE CRÍTICA do
processo que compreende as fases de VERIFICAÇÃO (C) e de CORREÇÃO (A).
Enquanto na fase C é feita a análise, na fase A são propostas as melhorias (ou correções).
Um processo ou uma atividade / serviço pode permanecer inalterado por 30 anos, sendo
planejado e realizado
sempre
do
mesmo
modo.
Isso
pode
acontecer
na
revisão
de
um
equipamento, em paradas de manutenção de uma determinada unidade operacional ou na
execução dos planos de preventiva de uma prensa, por exemplo. Se não houver questionamento os resultados serão os mesmos, sempre. O questionamento do como é feito e se é possível melhorar , é levado a efeito na fase de
verificação (C). Uma vez estabelecida nova maneira (melhor) de o serviço ser planejado
e/ou executado, obteremos uma melhoria. A melhoria pode se dar:
No tempo de execução do serviço
No modo de executar o serviço
Na segurança pessoal
No planejamento prévio do serviço
Na capacitação
do
pessoal,
dentre
outros
A melhoria pode contemplar, ainda, vários fatores simultaneamente. Ou seja, pode haver melhoria no tempo de execução, na segurança pessoal e no planejamento prévio, por exemplo. A aplicação da análise crítica (C+A) não será feita para todos os serviços de manutenção
mas, deve privilegiar aqueles considerados mais importantes, mais críticos ou que tenham
maior impacto nos resultados. O importante é adotar esse procedimento.
A melhoria se dá por etapas. A cada vez que se completa o giro do PDCA subimos um
degrau na escada da melhoria.
Figura 8
O exemplo a seguir ilustra o que foi escrito acima: Seja uma torre em uma planta química que durante as paradas de manutenção, que
ocorrem a cada 3 anos, deve ser inspecionada e sofrer reparos tanto nos internos quanto
no costado.
A figura 9 mostra a montagem de um andaime no interior da torre de modo que o serviço
seja executado de cima para baixo. Apenas uma frente de serviço é possível nessa
configuração.
Suponhamos
que
com
esse
procedimento
a
manutenção
gaste
15
dias.
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Figura 9 Figura 10
A figura 10 mostra uma mudança na forma de executar o serviço, aplicada após a análise
crítica realizada pelo Planejamento e pela Execução Especializada. Foram criados 3 “ambientes” distintos nos quais podem ser desenvolvidos os serviços simultaneamente. A chapa de piso, apoiada em suportes que permanecerão na torre para
serem utilizados nas próximas paradas, garante que objetos não caiam nos trabalhadores que
estão abaixo. Com isso, 3 frentes simultâneas para o serviço podem ocorrer simultaneamente, com
segurança e o tempo gasto será de 5 dias. O ganho de 10 dias na entrega do equipamento revisado contribui para o aumento da
disponibilidade da planta.
Chapa separadorade ambientes
Figura
11
Esse tipo de solução, oriunda da análise crítica exercida pelos profissionais de manutenção
e adotada para serviços na torre, pode ser aplicada em outros tipos de equipamentos, guardando‐se as características e particularidades em cada caso.
4.4 – INDICADORES
A essência do processo de benchmarking está na comparação dos indicadores e na
aplicação das melhores práticas. Os indicadores permitem que a empresa acompanhe a evolução do seu processo de
melhoria ao mesmo tempo em que, comparando com empresas excelentes, estabeleça as
metas necessárias
para
sua
participação
no
mercado.
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Na Manutenção, alguns indicadores chaves do processo devem ser permanentemente
controlados e comparados com outras empresas excelentes. Dentre outros destacam‐se:
Disponibilidade
Custo de Manutenção / Faturamento Bruto
Custo de
Manutenção
/ Imobilizado
(E
R
V)
Backlog
Taxa de retrabalho
Produtividade da Mão de Obra de Manutenção
Taxas de cumprimento dos planos de manutenção
% de Manutenção corretiva, preventiva e preditiva.
A tabela da figura 12 apresenta alguns indicadores de manutenção com os valores médios considerados benchmark.
Figura 12
Desempenho na fabricação
Disponibilidade (processo contínuo) 98%
OEE (processo contínuo) 95%
Taxa de defeitos (rejeitos) 50-100 ppm
Indisponibilidade devida à Manutenção <5%
Baseados no valor dos ativos
Custos de Manutenção / Imobilizado 2-3%
Valor do estoque / Imobilizado 1-2%
Custos de Manutenção / Custos de Produção 10-30%
Staff ou SuporteRelação executantes / supervisor 8-12
Relação executantes / nível superior (engenheiros) 2-8
Relação executantes / planejadores 20-30
Indicadores baseados nas vendas
Custo total de manutenção / faturamento bruto 2-8%
Custo da MO de manutenção / faturamento bruto 0.5-2.5%
Custo do estoque de manutenção / faturamento bruto 0.8-1.6%
Dese mpenho da Manutenção
Cobertura das ordens de serviço >90%
Cumprimento da Manutenção Preventiva >90%
Cumprimento da Programação de Manutenção >90%
Percentual de trabalho planejado na Manutenção >80%
Horas de PM+PdM / Total de Horas >55%
Horas de Corretiva (não planejada) / Total de Horas <10%
Retrabalho (%) <2%
Produtividade (tempo na ferramenta) 30-50%
Horas Extras <5%
Absenteísmo <1,5%
Turn over de pessoal da manutenção <2%
Back log (carga futura de serviço) (semanas) 2-6 semanas
Desempenho dos ativos
Disponibilidade >90%
Eficiência 95%
Treinamento
Despesas de treinamento / empregado 1-3K
Despesas de treinamento / total da folha de pagamentos 2-3%
Treinamentos técnicos / Despesa total c/treinamento 20-50%
Horas de treinamento / empregado / ano 60-90h
Indicador ou Medida de Desempenho VALORES MÉDIOS
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5 – CONCLUSÃO
A melhoria da performance na Manutenção faz parte da melhoria global da empresa na
busca pela excelência.
O que
se
busca
nesse
processo?
Eliminar as atividades que não agregam valor para os resultados da empresa.
Trabalhar de forma estruturada somando esforços de todos
Trabalhar de forma coordenada para se obter o melhor resultado
Garantir a repetibilidade e a sustentabilidade
Ir além dos índices (resultados) internacionais
Utilizar tudo isso como vantagem competitiva
Mas para se conseguir a melhoria da performance são necessárias algumas premissas:
PERSEVERANÇA
DISCIPLINA
FOCO , pois
Figura 13
ESSA DISPUTA É PERMANENTE !
Bibliografia: 1 – Manutenção Orientada para Resultados – Julio Nascif e Luiz Dorigo. Editora Qualitymark, Rio de Janeiro, 2009. 2 – Manutenção Função Estratégica – Alan Kardec e Julio Nascif – Ed. Qualitymark, Rio de Janeiro, 3ª edição, 2009
3 – Petrobras – Regap – Planejamento de Paradas de Manutenção. 2005
4 – Competitividade – Michael Porter, 1979 /2001 – diversos.