T&D Int... · Já em “O crescimento da mídia social”, ... Relações com o cliente Eduardo...
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Transcript of T&D Int... · Já em “O crescimento da mídia social”, ... Relações com o cliente Eduardo...
NOSSAVISÃO
P
4 T .D 164 / 2010
articipar da última conferencia
internacional da ASTD,
realizada em Chicago, em maio
último, me fez repensar muita
coisa sobre como as empresas
brasileiras estão desenvolvendo
suas ações de T&D e educação
corporativa e de como estamos
precisando levar mais a sério a questão do uso
das mídias sociais e do treinamento informal.
Alguns dados trazidos pela ASTD demonstram
com muita clareza como a força de trabalho está
mudando drasticamente e exigindo uma
profunda revisão sobre nossa forma de ver e
lidar com a aprendizagem no ambiente de
trabalho, principalmente com a geração que está
chegando nas empresas e que, segundo
pesquisas americanas, representarão, até 2014,
assustadores 47% da força de trabalho.
Mas o que essa geração tem de tão diferente
em relação às gerações anteriores? Numa
primeira passada de olhos, talvez as diferenças
mais básicas estejam concentradas em aspectos
como: o que eles valorizam ou como eles usam
a tecnologia, como se comunicam, como
aprendem, como fazem as coisas acontecerem e
como estão influenciando
mudanças no mundo
corporativo. Eu concordo com
Tony Bingham, atual CEO da
ASTD, quando enfatiza que a
principal diferença entre a
geração que chega e as
anteriores seja o desejo de
colaboração. Colaboração é o
jeito como eles fazem as
coisas acontecerem. Não é
uma surpresa. Já em “O
crescimento da mídia social”,
um estudo realizado pela
ASTD no final de 2009, ficou
demonstrado que a geração
Milenium —idades entre 14 e
33 anos— é a maior usuária
da mídia social para uso
pessoal e profissional. Eles a
veem como uma poderosa
ferramenta para fazer mais e
melhor seu trabalho, além de
ser a melhor forma, no
entender deles, de aprender
mais, em menos tempo,
Mídias sociais ao
alcance de todos
E x p e d i e n t e
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Marcos Baumgartner
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Carlos Neves
Reportagem e Redação
Juarez D.
Colaborador
Ken Blanchard
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Agradecimentos
Luca Borroni-Biancastelli, Adriana Schneider,
José Cláudio Terra, Leila Navarro, José Maria
Gasalla, Marisa Eboli, Flávio Hourneaux Junior,
Sérgio Mancini, Bruno Campanholli, Alfredo
Castro, Filipe Carrera e Terrence Wing
Impressão
Editora Referência
Projeto Gráfico
Carlos Neves / Obvio Comunicação
Realização
T&D Editora
5T .D 164 / 2010
coisas verdadeiramente úteis para o seu
fazer profissional. Por isso, como diz
Rubem Alves, o grande poeta, ao
“olharmos com olhos de ver” para essa
perspectiva nos impomos um gigantesco
desafio para os próximos anos: criar um
ambiente organizacional de aprendizagem
que permita às nossas empresas
assegurar contratações, engajamento,
retenção e desenvolvimento dos talentos
dessa geração.
E nós, da Revista T&D Inteligência
Corporativa, acreditamos que mídia social,
treinamento informal e aprendizagem
social estão chegando para revolucionar a
gestão do aprendizado nas organizações.
Por isso, caro leitor, já a partir desta
edição, você encontrará conteúdos que lhe
permitam uma reflexão consistente sobre
esses temas. Entendemos, com isso, estar
contribuindo para um uso inteligente e
profissional do potencial colaborativo
dessa nova geração.
Boa leitura,
Marcos Baumgartner
6 T .D 147 / 2007
Seções
Artigos eidéias
Avaliação
UMA QUESTÃO A SER DISCUTIDA 14Por Adriana Schneider
Conhecimento
STORYTELLING: UMA FERRAMENTA DE GESTÃO 18Por José Cláudio Terra
Gestão
VOCÊ ACREDITA NO QUE FAZ? 25Por Leila Navarro e José Maria Gasalla
Pesquisa Nacional – 2009
PRÁTICAS E RESULTADOS DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA 32Por Marisa Eboli, Flávio Hourneaux Jr., Sérgio Mancini e Bruno Campanholli
Congresso ASTD
“WE LEARNING”: A TENDÊNCIA DESTA DÉCADA 38Por Alfredo Castro
ASTD 2010: A BOLA DE CRISTAL 42Por Filipe Carrera
Conexão
MÍDIA SOCIAL: MODA OU TENDÊNCIA? 46
Por Terrence Wing
CapaMÍDIAS SOCIAIS: O SÉTIMO SENTIDO 52
Por Carlos Neves
SUMÁRIO:: EditorialMÍDIAS SOCIAIS AO ALCANCE DE TODOS 4
Por Marcos Baumgartner
:: Entrevista
INSPER SE DESTACA EM EDUCAÇÃO EXECUTIVA 7
Com Luca Borroni-Biancastelli
:: Conversando com KenVISÃO DE LIDERANÇA 12
Por Ken Blanchard
6 T .D 164 / 2010
O diretor
acadêmico de
uma das melhores
escolas de negócio
do país explica
como funcionam
os programas
customizados da
instituição
Luca Borroni-Biancastelli
Por Carlos Neves
ENTREVISTA
Insper se destaca em
educação executiva
U
7T .D 164 / 2010
Oma das instituições mais
prestigiadas nas áreas de
economia e negócios do
país, o Insper Instituto de
Ensino e Pesquisa (nome
que substitui o Ibmec São Paulo)
tem como proposta educacional
desenvolver seus alunos, da
graduação às demais etapas de sua
vida profissional, por meio de uma
forte dedicação e participação do
corpo discente no processo de
aprendizagem. De acordo com o
diretor acadêmico de Educação
Executiva da instituição, Luca
Borroni-Biancastelli, o perfil do
corpo docente do Insper é bastante
equilibrado, com professores
pesquisadores, dedicados à
elaboração de pesquisas, e também
com professores com atuação no
mercado de trabalho. “A instituição
acredita que esse equilíbrio é
fundamental para o aluno ter contato
com o que há de mais moderno e
atual no universo científico, sem se
afastar da realidade do mercado”, diz
Biancastelli. Um ponto fundamental
a diferenciar a instituição de outras
escolas do mercado, destaca o
diretor, é a abordagem consultiva
que faz parte dos programas
customizados: “A equipe de
coordenação parte de um
diagnóstico principal, ou seja, da
identificação das lacunas nas
habilidades dos profissionais da
companhia, para, então, estruturar
o programa mais adequado à
realidade da empresa. Desta forma,
os cursos são desenvolvidos de
maneira absolutamente direcio-
nada para preencher as neces-
sidades específicas da empresa”.
Além de parcerias com univer-
sidades estrangeiras, cursos custo-
mizados e uma extensa gama de
programas (graduação, MBA,
certificates, mestrado e educação
executiva, entre outros), o Insper
se destaca por sua qualidade e
compromisso com um ensino de
primeira linha. Nesta entrevista à
T&D/IC, o diretor acadêmico Luca
Borroni-Biancastelli, que é doutor
em economia e membro do Board
of Directors e do Membership Commi-
ttee da UNICON (International Univer-
sity Consortium for Executive Educa-
tion), fala da estrutura e foco dos
programas de educação executiva
do Insper. Acompanhe.
Luca Borroni-Biancastelli
ENTREVISTA
Qual é o perfil do corpo
docente do Insper? É mais
acadêmico ou mais de mer-
cado?
O perfil é bastante equilibrado.
O Insper tem professores pesqui-
sadores, dedicados à elaboração
de pesquisas para publicação em
periódicos científicos, e também
possui professores que atuam no
mercado de trabalho. A insti-
tuição acredita que esse equilí-
brio é fundamental para o aluno
ter contato com o que há de mais
moderno e atual no universo
científico, sem se afastar da rea-
lidade do mercado.
Quais são os propósitos da
educação executiva do Ins-
per? O que o aluno estará apto
a fazer quando concluir o
programa?
O objetivo dos cursos de educa-
ção executiva é munir os profis-
sionais das empresas com as
ferramentas necessárias para que
eles estejam aptos para atuar no
mercado. A partir da identificação
das necessidades da empresa, os
programas são moldados de forma
a treinar e capacitar os colabo-
radores com habilidades específi-
cas para a problemática da empresa
e com base em sua realidade. O
desenvolvimento de programas
específicos para cada um dos níveis
da hierarquia organizacional
também permite que o treinamento
seja direcionado e mais eficaz.
Que diferenciais do Insper o
senhor aponta em relação aos
programas oferecidos pelo
mercado?
O principal di ferencial dos
programas customizados do
Insper é a abordagem consultiva.
Isso significa que a equipe de
coordenação parte de um
diagnóstico principal, ou seja, da
identif icação das lacunas nas
habilidades dos profissionais da
companhia, para, então, estru-
turar o programa mais adequado
à realidade da empresa. Desta
forma, os cursos são desenvol-
vidos de maneira absolutamente
direcionada para preencher as
necessidades especí f icas da
empresa.
Como o Insper está estru-
turado para atender as
demandas das empresas em
termos de formação exe-
cutiva? Há algum processo de
pesquisa junto às empresas
para entender melhor as
necessidades empresariais?
O desenvolvimento dos progra-
mas de educação executiva é
completamente baseado em um
diagnóstico inicial, que identifica
as lacunas no conhecimento dos
executivos. Assim, a partir das
informações e necessidades
trazidas pela empresa e de uma
abordagem pontual aos seus
executivos, o Insper desenvolve
cursos direcionados a atender as
necessidades especí f icas da
companhia.
Em sua visão, qual o impacto
da tecnologia nos processos
de aprendizagem e quanto
esses recursos são impor-
tantes para o êxito da pro-
posta educacional executiva?
O Insper possui os mais moder-
nos recursos tecnológicos para
serem aplicados em sala de aula,
ou seja, para o ensino presencial.
Naturalmente, o uso de recursos
tecnológicos em sala de aula
8 T .D 164 / 2010
Adenominação“universidade
corporativaӎ mais
conceitual,na medidaem que asempresas
não têm umaestrutura
definida deuniversidade,
comprofessores
regulares,reitor, etc.
9T .D 164 / 2010
incrementa e enriquece a expe-
riência vivenciada pelos alunos. As
tecnologias para o ensino a
distância, atualmente, são usadas
pontualmente apenas para equali-
zação da sala de aula, ou seja,
algumas disciplinas que têm o
objetivo de complementar a for-
mação daqueles que, eventual-
mente, não estejam familiarizados
com determinados temas.
Qual o peso da educação a
distância nos formatos educa-
cionais oferecidos pelo Insper?
No universo de educação exe-
cutiva, sentimos o crescimento
de uma demanda do ensino a
distância, especialmente, por
exemplo, no caso de companhias
que desejam oferecer a seus
executivos o mesmo padrão de
treinamento, sem precisar
deslocar todos a São Paulo.
Observamos esse crescimento e
já avaliamos possibilidades para
atender a essa demanda. Por
enquanto, o Insper oferece
apenas aulas presenciais, e, à
distância, apenas algumas disci-
pl inas complementares, para
equalização da sala de aula.
Implementar e aperfeiçoar
universidades corporativas é
uma preocupação constante
das empresas brasileiras.
Como o senhor vê o futuro das
universidades corporativas?
Certamente, deve ser cada vez
maior a quantidade de empresas
com uma área dedicada à
formação e ao desenvolvimento
de seus colaboradores, ainda que
não seja uma universidade
corporativa. Isso porque a deno-
minação “universidade corpora-
tiva” é mais conceitual, na medida
em que as empresas não têm uma
estrutura definida de univer-
sidade, com professores regula-
res, reitor, etc. O mais comum
são áreas estruturadas para o
treinamento dos executivos, que
fazem parcerias com escolas,
responsáveis por fornecer os
conteúdos dos cursos, como
acontece nos programas custo-
mizados oferecidos pelo Insper.
Qual o formato das parcerias
que o Insper estabelece com
universidades corporativas?
O Insper mantém fortes parcerias
com grandes grupos brasileiros
para a formação e capacitação de
executivos desde o nível de
gerência à presidência. Os pro-
gramas são desenvolvidos para
atender exatamente às neces-
sidades de cada nível hierárquico,
de acordo com a realidade de
cada companhia. Muitas vezes, os
programas são baseados em um
mesmo tema, que é comum à
realidade de todas as áreas da
companhia, mas com linguagem
específica para cada cargo. Para
isso, a coordenação do Insper
está sempre muito próxima da
empresa para poder identificar as
reais necessidades e lacunas do
conhecimento de seus execu-
tivos.
A partir da identificação das necessidades, os
programas são moldados de forma a treinar e
capacitar os colaboradores com habilidades
específicas para a problemática da empresa
Luca Borroni-Biancastelli
ENTREVISTA
10 T .D 164 / 2010
De forma geral, qual o perfil
do aluno dos programas de
educação executiva do
Insper?
De gerentes a presidentes de
empresas, os alunos são execu-
tivos que estão no mercado e
precisam ter certas habilidades e
competências desenvolvidas, em
geral, de acordo com a realidade
da companhia.
A baixa qualidade do ensino
básico no Brasil é um proble-
ma crônico que se reflete na
formação de nossos profis-
sionais. Como o Insper
interpreta essa questão e o
que tem feito para minimizar
os efeitos da baixa quali-
ficação?
Infelizmente, esta é uma realidade
e, muitas vezes, a escola tem que
suprir eventuais lacunas. A
principal medida que adotamos
para reduzir a eventual diferença
entre o nível de educação dos
alunos é a abordagem dos temas
de forma bastante ampla, para
trazer todos à mesma base.
Num país como o Brasil, o
ensino voltado exclusivamente
para o mercado chega, muitas
vezes, a mascarar deficiências
de formação humana. Quais as
contribuições do Insper, em
seu modelo pedagógico, nessa
questão?
O modelo pedagógico do Insper,
de um modo geral e não exclu-
sivamente em educação execu-
tiva, é pautado pelo compromisso
de formar indivíduos capazes de
identificar os problemas que os
cercam e a pensar criticamente
sobre eles, por meio da reflexão
e troca de ideias. Os programas
de educação executiva são
voltados à resolução de lacunas
especí f icas na formação dos
executivos das empresas, mas
também se apropriam dessa
proposta educacional, natural-
mente, na medida em que é
possível quando se trata de
cursos de curta duração.
Faz parte da missão e visão do
Insper a valorização de
“pesquisas rigorosas funda-
mentadas em problemas reais
e que contribuam para o
aprimoramento de políticas
públicas e práticas organi-
zacionais”. Quais têm sido as
contribuições mais relevantes
dessas pesquisas para a
educação executiva?
A contribuição das pesquisas não
se dá de maneira imediata e
direta. Assim como todos os
programas do Insper, os cursos
de educação executiva são
beneficiados pela geração de
conhecimento e pela troca de
experiências dentro do ambiente
da escola de negócios.
De gerentes a presidentes de empresas, os
alunos são executivos que estão no mercado e
precisam ter certas habilidades e
competências desenvolvidas
CONVERSANDO COM KEN
12 T .D 164 / 2010
Visão de liderança
Por Ken Blanchard
riar uma visão pessoal
sobre liderança não
somente o ajudará a
clarificar seus pensamentos
sobre este assunto como
também facilitará compartilhar
seu ponto de vista com outras
pessoas.
Por que é importante
criar uma visão clara de
liderança?
Uma vez que você tenha
criado sua própria visão de
liderança, torna-se possível
comunicá-la claramente a
outros. Ao compartilhar sua
visão de liderança com aqueles
que se reportam a você, eles
não só terão o benefício de
entender de onde você está
partindo como também enten-
derão melhor o que você espe-
ra deles e o que eles podem
esperar de você. Isto permitirá
também que eles reflitam e
criem suas próprias visões de
liderança.
Inicialmente, esta idéia
ganhou força através das
pesquisas de Noel Tichy, que
demonstrou que os líderes
eficazes têm uma visão clara
C
Como criar e comunicar sua visãopessoal de liderança
sobre liderança que pode ser
ensinada e compartilhada com
as pessoas com as quais
trabalham.
Elementos
fundamentais de uma
visão de liderança
Para determinar sua visão
de liderança você deverá ser
capaz de responder a sete
perguntas:
1. Quem foram os líderes
que influenciaram sua
vida?
Quando perguntamos às
pessoas quem causou mais
impacto em suas vidas,
raramente elas mencionam
chefes ou outros líderes
organizacionais. Mais frequen-
temente, falam de seus pais,
avós, amigos, mentores ou
professores. O que você a-
prendeu dessas pessoas
sobre liderança? Como sua
influência o ajudou a criar sua
própria visão de liderança?
2. Pense sobre o seu
propósito de vida. Por
que você está aqui e o
que pretende realizar?
Se uma organização não
tiver uma idéia clara de qual é
o seu negócio, algo está
errado. Contudo, poucas
pessoas têm uma idéia clara
de seu propósito na vida.
Como você poderá tomar boas
decisões sobre onde focar seus
esforços e como usar seu
tempo se você não sabe qual
é o seu negócio?
3. Quais de seus valores
fundamentais irão guiar
seu comportamento para
que você viva de acordo
com o seu propósito?
Já foi dito que a coisa mais
importante na vida é decidir o
que é mais importante. Nem
todas as pessoas valorizam as
mesmas coisas. Algumas
pessoas valorizam riqueza e
poder acima de tudo. Outras
preocupam-se mais com
segurança ou sobrevivência. O
sucesso é um valor, assim
como a integridade e os
relacionamentos. Valores são
crenças com forte carga
emocional, porque temos de
escolher entre eles e outras
alternativas.
Ao procurar determinar
quais são os seus valores,
alguns começam com listas
longas. Mas, neste caso,
quanto menos, melhor,
principalmente se você quiser
que seus valores guiem o seu
13T .D 164 / 2010
O livro do Dr. Ken Blanchard, “Liderança de
Alto Nível” no qual se baseiam os
conceitos acima apresentados, está
disponível através do telefone
0800 0262422 ou
[email protected]. Para
mais informações sobre o Dr. Ken
Blanchard e sobre palestras e seminários
de liderança, entre em contato com a
Intercultural através do telefone citado ou
visite www.kenblanchard.com.br
comportamento. Mais do que
três ou quatro valores podem
paralisá-lo. Escolha, portanto,
aqueles que você acha serem
seus valores mais importantes.
Você também deverá
colocar seus valores em ordem
hierárquica. Por quê? Porque
os valores às vezes estão em
conflito. Por exemplo, se você
valoriza o sucesso financeiro
mas a integridade é seu valor
essencial, quaisquer atividades
que levem a um ganho finan-
ceiro devem primeiro ser aferi-
das em relação a seu valor de
integridade. Para as empresas
Ken Blanchard, os valores
fundamentais são: comporta-
mento ético, relacionamento,
sucesso e aprendizado.
4. Considerando o que
você aprendeu de outros
líderes no passado, seu
propósito na vida e seus
valores fundamentais,
quais são as suas
crenças sobre liderar e
motivar pessoas?
Suas crenças estão no
cerne de sua visão de lide-
rança. Estas devem fluir natu-
ralmente das pessoas que o
influenciaram, do seu propó-
sito e de seus valores.
5. O que o seu pessoal
pode esperar de você?
Liderança não é algo que
se faz às pessoas, mas algo
que se faz com elas. Fazer com
que as pessoas saibam o que
podem esperar de você
demonstra que a liderança é
uma parceria. Faz com que as
pessoas saibam quais serão
seus comportamentos especí-
ficos quando você estiver
exercendo a liderança.
6. O que você espera do
seu pessoal?
Considerando que lide-
rança é um processo de par-
ceria, é perfeitamente razoável
—para não dizer obrigatório—
que você faça com que as
pessoas saibam o que você
espera delas. Isto lhes dará
uma idéia clara de quais são
os comportamentos especí-
ficos que elas deverão mani-
festar quando estiverem sob
sua liderança.
7. Como você dará o
exemplo ao seu pessoal?
Ao comunicar sua visão de
liderança, deverá ficar claro
como você servirá de exemplo
para os valores e compor-
tamentos que você está enco-
rajando. Como a maioria dos
pais sabe, as pessoas apren-
dem a partir do seu compor-
tamento, e não a partir de suas
palavras. Em suma, os líderes
precisam praticar o que
pregam.
Ao criar uma visão pessoal
de liderança de acordo com os
passos acima, você estará
traçando um caminho claro
para ser seguido.
Finalmente...
No processo de criar sua
própria visão de liderança, não
seja excessivamente duro
consigo mesmo. Pode ser que
esta seja a primeira vez que
você se dedique a refletir
sobre suas crenças no que
concerne a liderar e motivar
pessoas. Aproveite as idéias
oferecidas acima e continue
aprimorando sua visão.
Mantenha diálogos francos
com aqueles que você lidera e
os que são seus lideres. O
mundo precisa de mais
pessoas que exerçam uma
liderança de alto nível. Seja um
líder que faz uma diferença
positiva na vida das outras
pessoas. Todos estão
contando com você.
AVALIAÇÃO
14 T .D 164 / 2010
Apesar de conhecido e
amplamente recomendado,
a ferramenta Retorno sobre
investimentos (ROI) ainda é
muito pouco usada na
avaliação de treinamento
o assistir à palestra de
Don Kirkpatrick na
Conferência Inter-
nacional da American
Society for Training
and Development
(ASTD), em 2008,
fiquei tão admirada com o vigor e o carisma do
autor do modelo mais popular do mundo para
avaliação da formação e da aprendizagem que
não só o convidei para participar do II
Congresso Internacional de EAD do Senac
Rio como também propus a ele lançar seus
livros no mercado brasileiro por nossa
editora do Senac Rio.
Desde 1959, o modelo de avaliação de
Kirkpatrick, baseado em quatro níveis,
permanece atual e desafiador. No livro “Como
implementar os quatro níveis de avaliação de
treinamento de equipes: um guia prático”, o
autor e seu filho James detalham as possibilidades
de utilização do modelo e as implicações
decorrentes, além de fornecerem exemplos de
ferramentas úteis para a aplicação dos quatro
níveis em avaliação de treinamento. O nível 1,
“Reação”, avalia a reação dos participantes no
programa; o nível 2, “Aprendizagem”, mede o
aumento do conhecimento; o nível 3,
“Comportamento”, estima o grau de
Uma QUESTÃO aser discutida
Por Adriana Schneider
A
T .D 164 / 2010 1 5
avaliadores. Em compensação, as informações
tendem a ser cada vez mais valiosas e ricas para as
organizações.
Entretanto, sabe-se que, embora conhecidos, a
grande maioria das empresas não aplica os quatro
níveis em sua totalidade. Os números publicados
na pesquisa “O Retrato do Treinamento”,
promovida pela Associação Brasileira de
Treinamento e Desenvolvimento (ABTD – 2009/
2010), revelam que a maioria dos profissionais de
recursos humanos do Brasil adota, no máximo, três
níveis: o nível 1 concentra 93% dos esforços; o
nível 2 é usado por 53% dos profissionais; e o nível
4 é adotado em uma escala de meros 3%.
A que se deve essa estatística? A complexidade
dos cálculos assusta e, como consequência, afasta
os profissionais de T&D dos resultados mais
esperados por seus investidores. Afinal, quando a
área de recursos humanos propõe investimentos
em ações de treinamento, em geral se depara com
uma questão aparentemente simples: o que a
organização ganha com a iniciativa? Qual o retorno
efetivo para o negócio das ações? O que as equipes
esperam não são apenas elogios, mas o
reconhecimento de que as ações implementadas
agregam diretamente ao negócio da organização. E
isso só se consegue com dados obtidos por meio de
um processo sério e completo de avaliação.
Dentre os quatro níveis de avaliação do
Kirkpatrick, a Avaliação de Resultados (4º nível) é
vista como o calcanhar de Aquiles das equipes
responsáveis pelas ações educacionais (sejam elas
de T&D, educação corporativa ou universidade
corporativa). Afinal, como determinar quais
resultados foram obtidos em decorrência da
participação dos funcionários da organização em
um programa de treinamento? Sabemos que são
muitos os aspectos presentes no cotidiano das
aprendizagem aplicada ao trabalho; e, finalmente,
o nível 4, “Resultados”, mensura o efeito prático
do treinamento no negócio.
O propósito maior de se avaliar os treinamentos
é determinar sua eficácia. Num processo de
avaliação, espera-se que os resultados sejam
positivos tanto para os responsáveis pelas ações
quanto para a alta gerência, que poderá tomar
decisões com base nesses resultados. No entanto,
para que isto aconteça, são necessários tempo e
dedicação das equipes envolvidas, tanto quanto
considerar o processo avaliativo como de longo
prazo e que de tal forma ele se remeta não apenas à
satisfação e à aprendizagem dos participantes
envolvidos, mas, principalmente, ao compor-
tamento e aos resultados alcançados.
É sobre essa complexidade e necessidade de
avaliar os resultados que falaremos um pouco mais.
Vamos lá?
O retorno sobre investimento (ROI)
Para Kirkpatrick, os quatro níveis de avaliação
são complementares entre si, e possibilitam que as
equipes envolvidas com as ações educacionais nas
organizações tenham ferramentas e insumos para
aferir a efetividade (ou não) das ações
implementadas. Segundo o autor, “todos os quatro
níveis são importantes e devem ser compreendidos
por todos os profissionais das áreas de educação,
quer eles planejem, coordenem ou lecionem; quer
o conteúdo do programa seja técnico ou gerencial;
quer os participantes sejam gerentes ou não; quer
os programas sejam conduzidos na educação, na
indústria ou no comércio”. Cada nível tem
particular relevância no processo de avaliação. A
passagem por cada um deles implica maior
complexidade do processo e dedicação dos
A autora é gerente de Grupo de Produtos Educação Corporativa e
Sustentabilidade do Senac Rio
AVALIAÇÃO
16 T .D 164 / 2010
organizações e quão complexo pode ser avaliar a
eficácia dos treinamentos sem a interferência desses
aspectos. Esse processo não é simples, e, pela sua
complexidade, a Avaliação de Resultados, que se
remete diretamente à questão do retorno do
investimento, tende a ser encarada como tabu. Isso
não deveria ser visto dessa forma, já que todas as
áreas das empresas, sejam elas públicas ou privadas,
precisam comprovar o retorno que suas ações
trazem para a organização e sua contribuição para
os resultados financeiros do negócio.
Kirkpatrick, ciente sobre a complexidade desse
nível de avaliação, aponta algumas diretrizes que
podem facilitar sua implementação:
� Usar grupos de controle;
� Dar um tempo para que os resultados sejam
atingidos (e, assim, possam ser observados);
� Avaliar os treinamentos antes e depois, se
possível;
� Repetir a medição em intervalos apropriados;
� Avaliar a relação custo/benefício;
� Contentar-se com indícios, caso não seja
possível obter provas concretas.
A grande valia da Avaliação de Resultados é
mostrar para a diretoria da empresa que os
resultados obtidos com treinamentos são maiores
do que o valor investido. Esses resultados não são
apenas evidenciáveis em números e cifras, mas,
sobretudo, na relação direta da atividade do
funcionário com o negócio da organização. São
resultados que, embora sejam comportamentais,
evidenciam que os treinamentos são essenciais para
o negócio e para a competitividade das
organizações.
Para que os treinamentos possam ser aferidos
quanto ao seu resultado, numa perspectiva
qualitativa, algumas ações são fundamentais:
1) Envolvimento das demais áreas da empresa —
todas as outras áreas são potenciais clientes para as
ações educacionais implementadas pela área de
treinamento e possuem interesse em identificar que
essas ações trazem os resultados pretendidos.
Quanto mais essas áreas são envolvidas, mais elas
se tornam apoiadoras e patrocinadoras dos
programas de treinamento.
2) Definição dos objetivos e indicadores — uma
vez envolvidas, as áreas clientes devem formar com
os profissionais de treinamento um grupo de
trabalho que defina quais resultados se pretende
alcançar para que seja possível desenhar os
indicadores que serão medidos ao longo dos
projetos. É importante é que esteja claro o que se
pretende mensurar.
3) Divulgação dos resultados — divulgar os
resultados alcançados ajuda, e muito, na aderência
e credibilidade da área de treinamento.
4) Composição de um grupo de controle — os
grupos de controle auxiliam na identificação mais
concreta do impacto de um treinamento.
5) Utilização de resultados qualitativos e
quantitativos — além de considerar os resultados
Cada nível tem particular
relevância no processo de
avaliação. A passagem em
cada um deles implica
maior complexidade do
processo e dedicação dos
avaliadores
T .D 164 / 2010 17
quantitativos que são mais fáceis de visualizar,
como aumento de receita, conquista de novos
clientes ou surgimento de idéias inovadoras, pode-
se definir indicadores de qualidade, como a imagem
e posicionamento da empresa no mercado, a
satisfação do cliente ou mesmo o clima
organizacional.
Outra abordagem que deve ser considerada
quando falamos de ROI é o princípio “ceteris
paribus” (“todo o resto sendo igual”), que trata das
idéias de Jac Fitz-enz, pioneiro na produção de
trabalhos acadêmicos sobre ROI em treinamento.
Ao se buscar medir os resultados de uma ação de
forma robusta e confiável, atribuindo um valor
específico ao resultado de um programa de
treinamento, deve-se demonstrar que há uma
provável correlação entre o evento em questão e
uma visível mudança de qualidade, produtividade,
vendas ou serviço.
Mais confiança nos resultados
Numa análise mais completa, podemos
perceber que o ROI não é um processo inatingível,
mas possível de ser implementado. Requer maior
dedicação e tempo das equipes envolvidas, além
de indicadores claros sobre o que se deseja aferir.
No entanto, seus resultados são ricos e contribuem
de fato para evidenciar qual a eficácia dos
treinamentos para o negócio da organização. É um
processo de avaliação que precisa de indicadores
claros e de profissionais maduros para coletar e
analisar os dados, além de critérios bem definidos
sobre a forma como o ROI pode ser calculado a
partir dos dados obtidos com a Avaliação de
Resultados. Seguem algumas dicas sobre como o
ROI pode ser calculado:
� Calcular os benefícios do treinamento.
� Calcular os custos.
� Subtrair os custos dos benefícios.
� Dividir o benefício líquido pelo custo.
Dessa forma, pode-se acreditar que o ROI,
muitas vezes, é a forma mais confiável para se obter
os dados necessários para o cálculo do resultado do
treinamento. Quanto mais empresas e profissionais
buscarem utilizar e testar suas aplicações, maior
será o amadurecimento e a melhoria de suas
práticas. Afinal, o que se deseja com os
treinamentos vai muito além da satisfação de seus
participantes. Busca-se a mudança de
comportamento, com adoção de práticas e atitudes
que agreguem valor ao negócio, seja ele qualitativo
ou quantitativo. Portanto, o que falta para você
implementar o processo de ROI na sua
organização? Mãos à obra!
Dentre os quatro níveis
de Kirkipatrick, a
Avaliação de Resultados
(4º nível) é vista como o
calcanhar de Aquiles das
equipes responsáveis
pelas ações educacionais
CONHECIMENTO
18 T .D 164 / 2010
STORYTELLING:uma ferramentade gestão
Toda organização acumula
uma série de experiências,
casos e aprendizados
associados à experiência
adquirida por suas equipes e
líderes. Que tal contar essa
história?
Por José Cláudio Terra
19T .D 164 / 2010
humanidade vem
contando histórias de
forma ininterrupta
desde que adquiriu a
fala, ou mesmo antes
disso, desde que
aprendeu a gesticular e
a se comunicar. De fato,
muitos antropólogos dizem que é a nossa
capacidade de contar histórias que nos separou
de outros primatas ao longo da evolução. Mais
ainda, parece haver uma correlação entre a
capacidade de contar histórias e o grau de coesão
que se consegue em grupos. Quanto mais
evoluídas as subespécies de primatas em termos
de mecanismos de comunicação, maior o
tamanho médio dos grupos e maior o grau de
sofisticação das interações sociais.
A semiótica, ciência que estuda as estruturas
lingüísticas e as formas de comunicação, nos
conta, por sua vez, que o ser humano transmite,
sem se dar conta, quase 700 mil sinais físicos
distintos, incluindo cerca de 1 000 posturas
corporais, 5 000 tipos de gestos e 250 000
expressões faciais! Enfim, o ser humano tem uma
enorme capacidade natural de transmitir sinais,
informações e conhecimento. E de fato tem feito
isto com maior ou menor efetividade há muito
tempo na sociedade e nas organizações. Desde o
advento da linguagem e depois da escrita, as
histórias passaram a viajar muito mais
rapidamente no espaço e no tempo. Com a
explosão da internet e outros meios de
comunicação, histórias podem viajar pelo mundo
quase que instantaneamente, afetando
relacionamentos pessoais, cultura e sentimentos
quanto ao papel da localização física e geográfica
dos indivíduos.
É evidente que histórias são importantes para
a humanidade. Mas uma boa questão que se
apresenta é saber se também o são para as
organizações. Qual o seu papel? E como isto está
relacionado ao tema gestão do conhecimento?
Estes são os temas que iremos abordar neste
pequeno artigo. Aqui nos interessa, em particular,
o ato de contar histórias de forma deliberada e
sistemática como forma de transferir
conhecimentos, cultura e valores. E também
inspirar, gerar coesão social e conectividade
emotiva entre indivíduos.
Histórias no contexto organizacional
Toda organização, à medida que evolui, acumula
uma série de experiências, casos e aprendizados
associados à experiência adquirida pelas equipes e
líderes enquanto em ação nas operações e projetos.
Desafios técnicos, de mercado e de gestão são
superados e, muitas vezes, acabam embutidos nos
processos operacionais, documentos, softwares e
patentes da organização. Esse tipo de conhecimento
explícito, no entanto, não traz consigo os contextos,
valores e as histórias pessoais que ajudaram na
evolução da organização. Histórias, por sua vez,
são ricas em todos esses elementos.
Os valores de uma organização vivem, em
grande medida, nas histórias que são contadas,
revividas e relembradas a cada momento, e têm
permeado a vida das organizações. Toda
organização tem suas histórias de guerra, seus
heróis e visões de mundo construídas a partir de
pequenas ou grandes anedotas que se transmitem
diariamente e perpetuam o éthos da organização.
Enfim, os valores de uma organização vivem,
em grande medida, nas histórias que são
contadas, revividas e relembradas a cada
O autor é CEO Terra Forum Consulting
A
20 T .D 164 / 2010
CONHECIMENTO
momento, de forma espontânea ou deliberada
para enfatizar algum tipo de comportamento ou
ação que se deseja ver perpetuado.
A maioria das histórias em uma organização
é baseada em casos reais. Elas podem ser
ligeiramente modificadas para dar ênfase a um
ponto específico ou para direcionar a narrativa.
Alguns exemplos de tipos de histórias no
contexto organizacional são: histórias
inspiradoras, usadas para estimular a
imaginação e gerar energia e cooperação;
histórias de ação preventiva, usadas para
ensinar lições sobre o perigo proveniente de
certas emoções negativas ou insegurança; e
histórias que refletem um valor organizacional
específico, tais como, lealdade, confiança,
importância de priorizar sempre o cliente,
sustentabilidade, entre outros.
Histórias que merecem atenção e têm
impacto
Logicamente, nem todas as histórias
merecem atenção se perpetuam ou carregam
qualquer tipo de peso na transferência de
conhecimento, valores e emoções. No
contexto organizacional, é importante saber
quem está contando as histórias (são pessoas
de influência na organização?) e a capacidade
dessas histórias para atravessar hierarquias,
geografias e tempo. Para começar, histórias
importantes têm algumas características que
as distinguem. Elas marcam eventos
importantes ou que foram destacados como
importantes pelos líderes da organização.
Incluem tramas, desafios ou mesmo pequenos
incidentes carregados de significado; fazem
sentido em qualquer época; e têm pontos altos
e desfechos marcantes ou mesmo inesperados.
São, finalmente, freqüentemente curtas, mas
com propósito e carregadas de analogias,
metáforas e visões de futuro. Histórias de
impacto são ainda contadas e “ouvidas” tanto
pelo lado esquerdo como pelo lado direito do
cérebro.
Histórias de impacto contam invaria-
velmente com personagens que carregam em
suas ações muito simbolismo. Alguns desses
personagens viram mitos e, ao longo do
tempo, suas ações, ao serem recontadas, vão
se distanciando da realidade efetiva, pois o
que perdura são as lições, valores, dilemas e
posicionamentos morais ou éticos desses
personagens. No contexto empresarial, isto é
visto com freqüência à medida que as
organizações homenageiam seus fundadores
e pioneiros. Estes, em alguns casos, viram
“super-homens”. De fato, não importa mais
quem de fato foram esses personagens, mas
sim o que eles representam para o
inconsciente coletivo da organização.
Os valores de uma organização, embora
Com a internet, histórias
podem viajar pelo mundo
instantaneamente, afetando
relacionamentos, cultura e
sentimentos quanto ao
papel da localização física e
geográfica dos indivíduos
possam ser vivenciados a cada instante de
forma inconsciente, são particularmente
evidenciados em alguns contextos
particulares, como experiências novas e
inusitadas, vitórias ou derrotas marcantes,
gerenciamento de crises e resolução de
dilemas éticos e morais. Esses momentos são
preciosos para organizações que estão
procurando reforçar valores e
comportamentos, ou mesmo introduzir novos
valores. Nesse contexto, o impacto da história
é determinado tanto pelo fato em si como pelo
alinhamento da história com objetivos
estratégicos bem definidos pela organização.
O método do storytelling no contexto da
gestão do conhecimento
Storytelling ou contar histórias parece ser
algo natural, em particular para grandes líderes.
Apesar disso, até recentemente a ciência
administrativa deu pouca atenção a esse
fenômeno. Isto vem mudando tanto no campo
teórico, como na prática. No contexto da gestão
do conhecimento, além de uma certa frustração
com grandes projetos de codificação de
conhecimento e transferência de conhecimento
por meio de tecnologia da informação, há um
reconhecimento da importância crucial das
22 T .D 164 / 2010
CONHECIMENTO
histórias para a transferência de conhecimentos
complexos, contextos, “weltanschauung” (visão
de mundo) e valores culturais.
Storytelling é uma técnica que reforça
múltiplas relações causais. É multifacetária,
estimula tanto o lado direito como o lado
esquerdo do cérebro e permite a quem lê ou ouve
a história se envolver fortemente com a mesma,
sonhando, atuando e refletindo à medida que a
história evolui. Dessa forma, a experiência, as
lições aprendidas e o contexto são transmitidos
de forma a estabelecer um significado, uma
emoção e servir como padrão ou arquétipo para
tomada de decisão ou ação futura em situações
semelhantes.
O método de storytelling no contexto
organizacional e da gestão do conhecimento foi
introduzido de forma deliberada e sistemática e
tem sido efetivamente usado por diversas
organizações de ponta, como o Banco Mundial,
Nasa, Johnson & Johnson, Conoco, Boeing, etc.
Nessas empresas, contar histórias não é visto
apenas como uma distração ou momento de
relaxamento (embora também possa causar esse
efeito): é uma das ferramentas ou métodos
institucionais no contexto da gestão do
conhecimento.
Como o método de storytelling se compara
aos outros métodos normalmente associados à
gestão do conhecimento? Em que medida o
método de contar histórias é realmente efetivo
quando se trata de transferir conhecimento?
Mais do que transferir conhecimentos
específicos, histórias transferem valores, atitudes
e ajudam na construção de compromissos com
visões de futuro. Se o objetivo principal é
transferir conhecimentos técnicos específicos,
normas e melhores práticas, outros métodos são
mais apropriados. Nesse sentido, storytelling é
mais um dos instrumentos para aqueles
envolvidos com a gestão do conhecimento. A
novidade é que em tempos mais recentes,
storytelling está sendo usado de forma bastante
instrumental no contexto de equipes,
departamentos e mesmo organizações como um
todo, que buscam mudanças profundas e, ou
transferência de atitudes, formas de encarar
desafios e, ou métodos para lidar com situações
complexas.
Contando histórias sobre o futuro
Storytelling começa, ademais, a ganhar um
espaço na agenda de líderes envolvidos também
com a gestão da inovação. De um lado, histórias
servem para refletir o passado, por outro, elas
incitam a imaginação a pensar em contextos
amplos e ao desenvolvimento de diálogos
multidisciplinares. De fato, o método de cenários,
Toda organização tem
suas histórias de guerra,
seus heróis e visões de
mundo construídas a
partir de pequenas ou
grandes anedotas que
transmitem e perpetuam o
éthos de uma empresa
bastante usado em planejamento estratégico e
tecnológico, não é nada mais do que uma história
do futuro construída a partir da reflexão sobre
possíveis caminhos para as demandas da
sociedade, clientes, stakeholders e para a
evolução de tecnologias críticas.
De maneira correlata, histórias são poderosos
instrumentos para a gestão da mudança.
Ninguém é absolutamente racional. E quando a
mudança é profunda e afeta muito a vida das
pessoas, argumentos puramente racionais têm
baixa efetividade. É preciso mudar os modelos
mentais e perspectivas das pessoas a partir de
histórias que as ajudem a visualizar futuros
possíveis e desejáveis.
O meio é a mensagem
Histórias têm sido contadas de muitas
maneiras: oralmente, por meio de imagens e
textos (exemplo: casos no contexto do ensino da
administração), por vídeo e multimídia e, mais
recentemente, por meio de blogs. Como dizia
Marshall Mcluhan, o famoso intelectual dos
meios de comunicação canadense que ficou
célebre com a frase “o meio é a mensagem”, cada
um desses meios para se transmitir mensagens e
histórias transforma o próprio conteúdo. Em um
contexto organizacional isto é mais verdade do
que nunca. Organizações que sabem o poder das
histórias têm áreas e pessoas que procuram
utilizar proativamente todos os canais formais e
informais pelos quais as histórias trafegam para
influenciar a visão de mundo, da organização e
obter comportamentos desejáveis dos
colaboradores.
Historicamente, as histórias fluíam de cima
para baixo nas organizações, e os mecanismos
de comunicação em massa estavam restritos a
poucas pessoas. Essa realidade mudou
completamente nos últimos anos. As empresas
são muito mais porosas: histórias entram e saem
da organização de maneira muito mais rápida e
com abrangência muito maior. Um único
indivíduo tem hoje o potencial de anonimamente
contar histórias não sancionadas pela empresa para
centenas, milhares e mesmo milhões de pessoas.
A internet é uma realidade incontestável. Há algo
absolutamente novo na sociedade (e que cresce
nas empresas): milhões de contadores de histórias
que utilizam diferentes ferramentas digitais, como
blogs, wikis, grupos de discussão, etc. Essa
capacidade de distribuir histórias digitalmente e
o impacto disso tanto no contexto da sociedade e,
em particular, no contexto organizacional, ainda
precisa ser melhor compreendido.
Nesse contexto, podem-se ter algumas
atitudes com relação a esta realidade: ignorá-la,
combatê-la ou tentar compreendê-la e usá-la
como ferramenta de gestão e competição. Parece-
nos que é esta última alternativa que algumas
Mais do que transferir
conhecimentos específicos,
histórias transferem
valores, atitudes e ajudam
na construção de
compromissos com visões
de futuro
23T .D 164 / 2010
24 T .D 164 / 2010
Há algo novo na
sociedade (e que cresce
nas empresas): milhões
de contadores de histórias
que utilizam diferentes
ferramentas digitais,
como blogs, wikis,
grupos de discussão, etc.
organizações líderes como Boeing, Motorola,
Microsoft, Sun, Petrobras, entre outras, vêem
seguindo. Essas organizações, ao invés de evitar
o novo, procuram abraçá-lo e compreendê-lo.
Em função do enorme potencial de transferir
conhecimento de maneira muito mais ágil,
natural e globalmente, essas ferramentas estão
sendo inseridas no arsenal da gestão do
conhecimento dessas organizações.
Equipando-se para contar histórias
Vários estudos têm mostrado que
organizações longevas têm ideologias fortes e
prestam também muita atenção aos seus valores
centrais. Nesse contexto, a perpetuação de
histórias não é algo fortuito e esporádico; é algo
gerenciado com muita perspicácia e visão
estratégica. Isto significa que histórias que
reforçam os valores estratégicos definidos são
identificadas, narradas e comunicadas de
maneira bastante deliberada no contexto das
equipes, projetos, organização e mesmo no
ambiente mais amplo da cadeia de valor e
sociedade no qual a empresa se insere.
Equipar-se, porém, para contar histórias vai
muito além de desenvolver um portal, um blog
ou dar uma câmara na mão de cada colaborador.
Antes de tudo, é preciso reconhecer no nível mais
alto da organização o link estratégico que existe
entre modelos mentais, cultura, atitudes e
criação, absorção, transferência e produção de
conhecimentos críticos. Depois disso, é preciso
valorizar e legitimar o tempo investido para se
contar e ouvir histórias e implementar métodos,
processos, facilitadores e meios físicos e
eletrônicos para que histórias importantes
possam emergir, serem identificadas, validadas
e disseminadas dentro e fora da organização.
Finalmente, mas não menos relevante, é que
boas histórias precisam ser contadas por alguém.
Logicamente, há indivíduos que são
naturalmente excelentes contadores de histórias.
Se, no entanto, storytelling passar a fazer parte
do arsenal de ferramentas gerenciais estratégicas,
gestores e líderes precisarão ser treinados para
incorporar habilidades para contar e, ou escrever
boas estórias. A princípio, esse objetivo pode
parecer inalcançável e irrealista. A nosso ver, no
entanto, embora difícil, a habilidade de contar
histórias pode e precisa ser desenvolvida. No
passado, habilidades como a oratória, o debate e
a apresentação pessoal já fizeram, inclusive, parte
do currículo escolar. Por outro lado, outras
habilidades tidas como “soft” (exemplos: dar
feedback, liderar reuniões, etc.) também têm sido
incorporadas ao repertório de habilidades de bons
gestores. Storytelling é, nesse sentido, uma das
habilidades essenciais para gestores de organizações
líderes na Era do Conhecimento.
CONHECIMENTO
25T .D 164 / 2010
GESTÃO
Você ACREDITAno que faz?
Como criar uma cultura de confiança por meio
da educação corporativa
Por Leila Navarro e José Maria Gasalla
omo coaches, ouvimos
com frequência uma
pergunta: a confiança
cria a educação corpo-
rativa ou é a educação
corporativa que cria a
confiança? Essa dúvida
atormenta nove entre
cada dez executivos no Brasil e também na
Espanha. Costumamos considerar essa questão
muito semelhante a uma outra, presente há
milênios nas conversas entre crianças e também
nos debates entre gênios: o que veio primeiro, o
ovo ou a galinha?
Bom, vamos começar pela segunda pergunta,
que é a mais fácil. Fomos pesquisar e
descobrimos que a maior parte do cientistas
tende hoje a considerar o ovo como mais antigo.
Isso porque as galinhas certamente evoluíram
C
de outros animais que não eram propriamente
galinhas. A primeira delas teria surgido por
ocasião da criação do primeiro zigoto, resultado
da união de óvulo e espermatozóide. Ou seja,
dois bichos que ainda não eram galinhas se
cruzaram e o DNA desse novo zigoto continha a
mutação que originou a nossa amiga penosa. Por
esse raciocínio, o ovo foi a casa que abrigou a
primeira representante da espécie.
Para não gerar polêmica, vale dizer que há quem
discorde. Algumas pessoas acreditam, por exemplo,
que foi Deus quem criou os homens e os animais. E
que somos todos assim, com essas características,
desde que o mundo é mundo.
Mas, agora, voltemos à primeira pergunta.
Primeiramente, gostaríamos de dizer que essa dúvida
tem origem no pensamento cartesiano vigente na
civilização ocidental. Uma coisa precisa sempre vir
antes da outra. Uma coisa deve sempre ser a causa,
enquanto a outra se converte em resultado.
Um momento! Vamos arejar o
pensamento
No campo das ciência humanas, muitas vezes
as coisas nascem simultaneamente, interligadas,
em processo de interdependência. Não é possível
separar uma da outra sem que se cometa um erro
de interpretação do fenômeno.
Ao mestre com carinho
Acreditamos que existe um exemplo perfeito
para elucidar essa questão. Se você, leitor, tem
mais de 30 anos, já deve ter assistido ao famoso
filme inglês “Ao Mestre com Carinho” (“To Sir,
with Love”), lançado em 1967. O protagonista é
Mark Thackeray, vivido pelo famoso Sidney
Poitier. Trata-se de um engenheiro negro
desempregado que resolve dar aulas num bairro
operário de Londres. Seus alunos são
adolescentes problemáticos e socialmente
desajustados. Vêm de famílias desestruturadas e
manifestam suas frustrações no ambiente escolar.
São agressivos e desrespeitosos. Obviamente,
logo tentam provocar o professor, um homem
paciente e disciplinado.
Há um momento em que o professor perde a
compostura e quase cai na armadilha preparada
para desmoralizá-lo. Numa nova tentativa, no
entanto, ele tenta aproximar-se dos estudantes,
num esforço pedagógico que vai além do ensino
convencional da matéria. Ele discorre sobre
comportamento, postura e responsabilidade. E
emprega textos selecionados e outras dinâmicas
de grupo para instaurar debates que resgatem a
autoestima da turma.
Com o tempo, não sem uma série de tropeços,
o professor ganha a confiança da sala e triunfa
em sua aventura educativa.
E qual é a lição que podemos tirar do filme?
Diríamos que a lição é a necessidade de uma
abordagem integral e holística nesses processos
de transformação humana. O mestre Thackeray
26 T .D 164 / 2010
Ele tenta aproximar-se
dos estudantes, num
esforço pedagógico que
vai além do ensino
convencional da matéria
GESTÃO
27T .D 164 / 2010
Leila Navarro é conferencista internacional e José Maria Gasalla, consultor
internacional, é criador do modelo Gestão por Confiança sediado em Madri
foi ganhando a confiança dos alunos enquanto os
educava. E, ao mesmo tempo, enquanto os
educava, estabelecia laços de confiança. Uma via
de mão dupla, portanto.
Se não há um ambiente de confiança, é muito
difícil construir-se um processo conjugado de
ensino e aprendizado. Um professor que não confia
na capacidade de seus alunos tende a desprezá-
los, a dar menos de si no labor pedagógico. Alunos
que não confiam no professor tendem a duvidar
de suas orientações e, consequentemente, a
desvalorizar a sessão de estudos.
Concomitantemente, é evidente que a
confiança se obtém por meio de um exercício
educativo integral. Há quatro dimensões nessa
jornada de conquista de corações e mentes.
1 – É preciso ter um olhar dialético sobre o
outro, entender exatamente quem é o aprendiz,
como ele se relaciona com o mundo e o que
espera da experiência de construção do
conhecimento.
2 – É necessário oferecer sempre o exemplo
autêntico de alinhamento com as coisas ditas,
ou seja, coerência. Quem determina um padrão
não pode dele divergir. Quem valoriza o
respeito não pode desrespeitar seu interlocutor.
3 – É fundamental que o professor tenha
clareza e transparência em todos os seus
procedimentos. Ele não pode ocultar nem
efetuar joguetes de segundas intenções. Se quer
ter sucesso, precisa jogar limpo.
4 – Se o aprendizado depende de repetição, é
imprescindível que as ações do mestre tenham
sempre o mesmo viés e propósito. Sem
consistência, não se ganha credibilidade.
Ao estabelecer a ponte com a classe, o
professor Thackeray procurou entender a
realidade particular dos estudantes e
compreender a relação que tinham com o
universo escolar. Depois, mostrou-se coerente
ao respeitar aqueles de quem exigia respeito. Foi
ainda claro em suas intenções. Buscou a harmonia
coletiva ao explicitar o valor da educação para a
vida em sociedade. Por fim, seguiu uma linha de
reprise de condutas, empenhando-se em
estabelecer um padrão decodificável pela turma.
Parece tudo complexo, mas é tudo muito
simples. A natureza nos oferece inúmeros
exemplos desse binômio confiança-educação.
Se você tem um cachorro, sabe bem do que
estamos falando. Quando um novo animal chega
à nossa casa, ainda pequenininho, ele
normalmente está assustado ou curioso. Ele não
sabe bem o que fazer e como fazer. Por isso, acaba
sujando a cama com as patas enlameadas, roendo
o pé da mesa e, às vezes, até cravando os dentes
na sua canela ou na de um parente ou amigo.
Perceba que a falta de educação está
Não raro, o funcionário
percebe que os métodos
produtivos são
incompatíveis com as
rebuscadas frases que
expressam a missão
organizacional. Tudo
parece uma maquiagem
GESTÃO
28 T .D 164 / 2010
intimamente ligada à falta de confiança. Durante
um bom tempo, o cão se entrega a essas
traquinagens. Então, se você for um bom dono,
vai iniciar um processo educativo-afetivo para
criar uma relação de confiança com seu novo
amigo. Enquanto o educa, vai ganhando sua
confiança. E enquanto conquista sua confiança
vai facilitando sua missão educativa.
Aulas secas
No caso das corporações, ainda percebemos
graves imperfeições na formação dos quadros de
colaboradores. Existem processos admissionais
que se pautam por exaustivos treinamentos ou
por palestras em que são expostas regras e mais
regras de conduta. Normalmente, são aulas
“secas”, ministradas antes que os ingressantes
assimilem a cultura organizacional. Essas
simulações normalmente se convertem em
retumbantes fracassos porque estão formalmente
distanciadas da realidade da empresa.
É o caso da preparação de funcionários para
o SAC (Serviço de Atendimento ao Cliente).
Ensina-se toda uma liturgia de procedimentos
éticos, mas os mestres não esclarecem que, na
prática, a corporação tem poucas linhas
telefônicas e evita revelar que a norma informal
vigente é dispensar o cliente reclamante em
menos de três minutos.
Aí, formula-se a inevitável pergunta: como
esses colaboradores vão confiar em pessoas que
pregam isso e fazem aquilo? Por conta desses
desvios, muita gente já sai dos treinamentos com
um pé atrás, desconfiando da organização e
também de seus líderes. Se a relação tem início
com uma farsa, será difícil constituir uma relação
de confiança entre comandantes e comandados.
Desde o primeiro momento, é preciso que as
mensagens correspondam às práticas. Não raro,
o funcionário percebe que os métodos produtivos
são totalmente incompatíveis com as rebuscadas
frases que expressam a missão organizacional.
Tudo parece uma maquiagem.
Muitos coaches, consultores e professores se
deparam com altas barreiras no momento de
iniciar ciclos de aperfeiçoamento nas empresas.
Encontram pessoas resistentes, incrédulas e até
hostis às iniciativas educacionais. Isso porque
elas simplesmente não confiam em suas
lideranças e odeiam os regimes de trabalho em
vigor na empresa. Algumas julgam-se
desprezadas, outros sobrecarregadas, outros
desrespeitadas, outros enganadas.
Nesses momentos, a falta de empenho nas
atividades educativas evidencia uma predisposição
íntima à sabotagem. Na verdade, muitos ficariam
felizes em ver o circo pegar fogo. Gargalhariam de
satisfação ao perceber suas lideranças em apuros,
desmoralizadas e desesperadas.
A cultura de confiança
somente será
estabelecida se os
exemplos do corpo
diretivo forem claros e
convincentes. Essas
atitudes servirão como
aulas cotidianas
29T .D 164 / 2010
Educar para a confiança é, portanto, uma
exigência básica das empresas dinâmicas, inovadoras
e competitivas. Ao mesmo tempo, a confiança é pilar
fundamental dos processos educativos de
aprimoramento. A educação permite otimização,
elevação da qualidade, fluidez, maior velocidade e
evolução na escala dos negócios corporativos. A
confiança, por sua vez, estabelece cooperação,
compreensão, disposição, mobilização e
autodisciplina.
Na atualização das ferramentas de educação
corporativa, o objetivo prioritário deve ser, sempre,
a criação de uma cultura de confiança capaz de
alavancar as iniciativas inovadoras. Nesse sentido, é
necessário que se invista na dimensão individual, com
ênfase no fortalecimento da autoconfiança. Esse
trabalho deve se iniciar pelo corpo diretivo e
prosseguir até os colaboradores da base produtiva, o
que inclui até mesmo os terceirizados que atuam na
companhia.
Convém sublinhar, mais uma vez, que essa cultura
de confiança somente será estabelecida se os
exemplos do corpo diretivo forem claros e
convincentes. Essas atitudes servirão como aulas
cotidianas. Quando forem coerentes e consistentes,
gerarão confiança e bom desempenho.
Se o desafio da gestão passou a ser, neste século, a
gestão da mudança, será necessário um esforço de
educação permanente dos recursos humanos, tanto na
área técnica como na área das condutas. As empresas
serão, daqui para frente, também escolas de tempo
integral, dirigidas para a construção de ambientes
criativos e processos de inovação. Na cultura da
confiança, esse aperfeiçoamento não tem fim, e o
aprender se mistura ao fazer. Como dizia o filósofo do
pragmatismo John Dewey, “a educação é um processo
social, é desenvolvimento; não é a preparação para a
vida, é a própria vida”.
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
32 T .D 164 / 2010
Práticas e resultados daeducação corporativaTrabalho realizado por equipe de pesquisadores da FIA FEA/
USP mostra que ainda há pouca avaliação dos resultados
das ações de educação corporativa na estratégia das
empresas
P E S Q U I S AN A C I O N A L
2 0 0 92 0 0 92 0 0 92 0 0 92 0 0 9
Por Marisa Eboli, Flávio Hourneaux Junior, Sérgio Mancini e Bruno Campanholli
T .D 164 / 2010 33
conhecimento sobre as
práticas e resultados da
gestão nas organizações é
uma necessidade clara
para as empresas dos
mais diversos setores.
No que se refere ao tema
Educação Corporativa
(EC) —uma das ferramentas que contribuem
para a efetivação da estratégia organizacional—
, essa carência tem sido fortemente indicada nos
contatos com os profissionais atuantes na área.
Assim, uma pesquisa abrangendo o tema de
forma ampla e profunda, com amplitude
nacional, parece plenamente justificada e
necessária. Com este propósito, foi criada a
“Pesquisa Nacional – Práticas e Resultados da
Educação Corporativa 2009”, realizada pela
equipe de pesquisadores da Fundação Instituto
de Administração (FIA), sob a coordenação da
professora Marisa Eboli, da FIA e da Faculdade
de Economia, Administração e Contabilidade
da Universidade de São Paulo – FEA/ USP.
A FIA e FEA/ USP, já há uma década, têm
sido pioneiras no desenvolvimento do tema da
educação corporativa no Brasil, por meio de
atividades de ensino com cursos de extensão, pós-
graduação lato e strictu sensu; elaboração de
pesquisas, com inúmeros artigos publicados em
congressos nacionais e internacionais, periódicos
acadêmicos, revistas de circulação nacional e
livros; e extensão, com a realização de diversos
projetos de concepção e implementação de
universidades corporativas em organizações
brasileiras.
Portanto, buscou-se identificar as práticas
correntes das empresas nos seus processos de
gestão da educação corporativa, usando-se como
referência os mais importantes temas dentro
desse assunto.
A pesquisa aborda dezesseis diferentes temas
que constituíram a base para a construção do
questionário enviado às organizações. Esses
temas foram definidos com base na literatura
disponível.
Para cada tema foram escolhidas as variáveis
consideradas mais relevantes para a elaboração
da pesquisa, possibilitando uma ampla análise
das ações de educação corporativa das
organizações. O trabalho contou com o
patrocínio de seis organizações (Universidade
Ambev, Eletrobrás, Grupo Santander Brasil, Itaú
Unibanco, Nestlé e Sebrae Nacional), o que
viabilizou sua realização. Os temas são os
seguintes:
1. Perfil das organizações
Determinar quais as principais características
das organizações respondentes, visando traçar
um breve perfil daquelas que utilizam a educação
corporativa e identificar traços comuns ou
distintivos entre elas.
2. Perfil dos responsáveis pelo SECs
Identificar quais as principais características
dos responsáveis pela educação corporativa nas
organizações respondentes, visando traçar um
perfil e identificar traços comuns ou distintivos
entre estas pessoas.
3. Estrutura dos SECs (Sistemas de Educação
Corporativa)
Averiguar a estrutura dos SECs no Brasil e
no exterior, em termos de número de pessoas e
sua posição no organograma funcional das
organizações.
Marisa Eboli é doutora em Administração pela FEA-USP, onde leciona desde 1987. Tem experiência na área de Administração de
Recursos Humanos e é especialista em educação corporativa. Flávio Hourneaux Junior é doutor em Administração de Empresas
pela FEA-USP e professor em cursos de pós-graduação e consultor. Sérgio Mancini é engenheiro químico e doutor em Ciência
Ambiental no PROCAM/USP em Responsabilidade Socioambiental. É instrutor do Uniethos e professor do SENAC para os cursos de
Administração e Engenharia Ambiental. Bruno Campanholli é graduando em Administração de Empresas pela FEA-USP.
O
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
34 T .D 164 / 2010
4. Alinhamento estratégico e inserção na cultura
organizacional
Verificar se as ações educacionais estão
vinculadas à formação e ao desenvolvimento das
competências da organização e até que ponto isso
é refletido na sua cultura.
5. Integração com demais áreas, processos,
práticas e políticas (gerais e de gestão de pessoas)
Examinar até que ponto as políticas e práticas
de EC estão relacionadas e alinhadas ao que
ocorre nas demais áreas e demais subsistemas de
gestão de pessoas.
6. Modelo de governança do SECs
Identificar as práticas de governança adotadas
pelas organizações pesquisadas (existência de
comitês, participação de membros externos à
área de educação corporativa e outros) e apontar
os processos de mudança e de aperfeiçoamento
(e seus fatores) dos SECs no decorrer do tempo.
7. Internacionalização da educação corporativa
Determinar como as empresas brasileiras que
se internacionalizam enfrentam o desafio de
desenvolver pessoas em outros países.
8. Programas educacionais
Verificar: como são estruturados os diversos
programas educacionais (tipos, foco,
abrangência, formato); quais são os públicos
(internos e externos) atendidos pela educação
corporativa das organizações; e como são geridas
as parcerias ligadas à educação corporativa entre
as organizações, tanto internamente (provedores
internos), como externamente (instituições de
ensino, consultorias e outros).
9. Práticas de EaD (educação a distância)
Identificar como as organizações utilizam a
tecnologia para prover soluções educacionais aos
seus vários públicos.
10. Integração com as práticas de gestão do
conhecimento
Constatar como (e se) as organizações têm
obtido sinergia entre as iniciativas de educação
corporativa e gestão do conhecimento.
11. Mensuração e avaliação de resultados
Examinar como as organizações têm
procurado gerenciar o processo de mensuração
e avaliação dos resultados obtidos em suas
iniciativas de educação corporativa.
12. Papel dos líderes na educação corporativa
Verificar o que é esperado por parte dos
gestores dos SECs e das lideranças da organização
para a efetividade das práticas de educação
corporativa.
13. Comunicação
Identificar as principais formas e vias de
comunicação das atividades e dos resultados
referentes às ações de educação corporativa e
quais os públicos que participariam desse
processo.
14. Investimentos e Recursos
Descrever as principais formas de custo e
investimentos e como as organizações gerem os
seus orçamentos e seu pessoal envolvidos nas
Buscou-se identificar as
práticas correntes das
empresas nos seus
processos de gestão da
educação corporativa,
usando-se como referência
os mais importantes temas
dentro desse assunto
P E S Q U I S AN A C I O N A L
2 0 0 92 0 0 92 0 0 92 0 0 92 0 0 9
atividades de educação corporativa.
15. Tendências para a educação corporativa
Determinar qual a percepção dos gestores de
educação corporativa das organizações no que
se refere ao futuro do tema, nos mais variados
aspectos.
16. Desafios para a educação corporativa
Identificar qual a percepção dos gestores de
educação corporativa das organizações no que
se refere ao momento atual do tema, nos mais
variados aspectos.
O início da etapa de campo da pesquisa foi
em 27 de agosto de 2009. O encerramento da
coleta de dados foi em 28 de outubro de 2009, e
envolveu a participação de 54 organizações
pertencentes a diversos setores da economia
nacional. Com o propósito de facilitar a análise,
o conjunto de respondentes foi agrupado em cinco
grandes setores:
� Infraestrutura (7 respondentes);
� Indústria (19 respondentes);
� Serviços (18 respondentes);
� Comércio Varejista (5 respondentes); e
� Setor Financeiro (6 respondentes).
Entre os principais resultados da pesquisa,
pode-se destacar:
� O perfil das organizações praticantes da
educação corporativa é formado por grandes
empresas, inseridas em cadeias de produção
globais e complexas, envolvendo competências
estratégicas que compreendem muitas partes
interessadas ao longo dessa cadeia.
� O perfil dos responsáveis pelos Sistemas de
Educação Corporativa (SECs) revelou pessoas
com bom nível de maturidade e capacidade
técnica.
� Com relação à Estrutura dos SECs, pode-
se dizer que são estruturas novas, com
funções de grande responsabi l idade e
posicionadas em nível estratégico.
� Em termos de Alinhamento Estratégico e
Inserção na Cultura, a pesquisa sugere que as
ações educacionais são voltadas para o
atendimento da estratégia, mas o processo pode
estar desvinculado do planejamento estratégico
da empresa e que a educação corporativa ainda
não está inserida plenamente na cultura da
empresa.
� O Modelo de Governança das empresas
pesquisadas apresenta ainda deficiência com
relação à presença de comitês, sendo que
aproximadamente um terço delas não tem
nenhum tipo de comitê em sua estrutura.
� Quanto à Internacionalização da Educação
Corporativa, percebe-se igualmente correntes
opostas entre centralização e descentralização de
orçamentos e desenvolvimento de programas.
� Os programas educacionais têm como
principal critério as demandas de Unidades
Estratégicas de Negócio (UENs) e
35T .D 164 / 2010
A pesquisa sugere que
as ações educacionais
são voltadas para o
atendimento da
estratégia, mas o
processo pode estar
desvinculado do
planejamento estratégico
da empresa
preenchimento de gaps, sendo que as práticas de
educação a distância ainda têm um grande
potencial de crescimento.
� Quanto à Mensuração e Avaliação dos
Resultados, pode-se dizer que ainda se
encontram em um nível prematuro,
possibilitando um grande potencial para uso de
metodologias como o Balanced Scorecard (BSC)
para esse fim.
� O Papel dos Líderes nos SECs, de forma
geral, parece ainda não ter sido assimilado por
estes, possivelmente comprometendo os
resultados e a continuidade das ações de educação
corporativa.
� Com relação à Comunicação das Ações de
Educação Corporativa, ela não é realizada ainda
com várias das partes interessadas durante o
processo.
� No que diz respeito a Investimento e
Recursos em Educação Corporativa, a maioria
dos respondentes encontra-se na faixa de investir
entre 1% a 3% da sua folha de pagamento, mas
um percentual considerável (19%) investe acima
de 5%.
� Como Tendências para a Educação
Corporativa, foram identificados os seguintes
aspectos: o uso contínuo de tecnologia e sistemas
de informação; a presença de parcerias com
outras empresas, com a formação de
universidades corporativas setoriais; a integração
entre ações da educação corporativa e das demais
áreas da empresa; a consolidação das práticas
existentes no mercado; e a educação corporativa
como elemento indutor da sustentabilidade na
empresa.
� Como Desafios para a Educação
Corporativa, foram apontados os seguintes
aspectos: a extensão da educação corporativa a
todas as partes interessadas; uma maior
conscientização das lideranças sobre a
importância da educação corporativa; a inserção
da educação corporativa na cultura da empresa;
a mensuração dos resultados da educação
corporativa; e o alcance das estratégias
relacionadas ao desenvolvimento sustentável por
meio das ações de educação corporativa.
Uma evolução do conhecimento do tema
poderia levar a critérios para definição de estágios
de maturidade dos sistemas de educação
corporativa. Com a análise, foram identificadas
variáveis que poderiam nortear critérios que, no
entanto, terão de ser alvo de pesquisas mais
aprofundadas para sua validação, uma vez que,
na amostra realizada, verificou-se que ainda há
pouca avaliação dos resultados das ações de EC
na estratégia das empresas. Houve uma
preocupação de introduzir e comparar
brevemente os temas da pesquisa com o que existe
na literatura dos respectivos temas, sem que, no
entanto, esgotem-se as discussões.
O papel dos líderes nos
SECs parece ainda não
ter sido assimilado por
estes, possivelmente
comprometendo os
resultados e a
continuidade das ações
de educação corporativa
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
36 T .D 164 / 2010
P E S Q U I S AN A C I O N A L
2 0 0 92 0 0 92 0 0 92 0 0 92 0 0 9
CONGRESSO ASTD
“WE LEARNING”
A tendência desta década
A realização do congresso
anual da ASTD confirma a
ênfase e ampliação do
aprendizado através das
redes e tecnologias sociais
Anualmente, a conferência
internacional da ASTD
aponta as melhores práticas
no campo do desenvol-
vimento profissional e as
tendências para os próximos
anos. Mesmo assim, para a
maioria dos congressistas
brasileiros que estiveram em Chicago (Estados
Unidos), fica a impressão de que a lista de opções é
muito ampla, com muitas ofertas de sistemas,
metodologias e programas de T&D. Mais do que isso:
a constatação de que o mercado brasileiro é tão
exigente quanto o dos principais países econômicos.
38 T .D 164 / 2010
Some-se ainda a nossa ansiedade, constante, para
descobrir o que trará mais sucesso junto aos
profissionais das nossas organizações —num mundo
com tanta oferta de informação e tanta carência de
utilização inteligente de conhecimento!
Num mercado cada vez mais exigente e carente
de competências e de talentos, é fundamental saber
priorizar e definir os programas e investimentos que
serão feitos para desenvolver as pessoas.
A ASTD é um dos balizadores mais importantes
para este processo de definição, porque retrata,
através de 270 palestras e mais de 400 expositores, o
que está acontecendo de melhor e o que vai acontecer
no mundo do T&D e de seus desdobramentos com
todos os demais subsistemas de RH (seleção,
avaliação, remuneração, gestão, etc.).
Por isso, o privilégio que tive em trabalhar na
liderança de um evento tão importante me levou a
algumas conclusões. Encerrei a minha apresentação
na plenária do último dia com uma frase que propõe
uma síntese das tendências apresentadas: “Vamos
deixar Chicago com algumas lições importantes e
muitas idéias que poderemos aplicar no dia a dia,
como, por exemplo, o valor do aprendizado
contínuo, o crescimento do treinamento informal e
das redes sociais, o valor da troca de conhecimento
entre profissionais da organização e o movimento
mais importante: indo além do e-learning, pensando
no “‘WE’ learning”.
E por que acredito que estamos diante de uma
nova postura em educação empresarial, através das
redes de conexão, do compartilhamento coletivo?
Com a maior oferta de tecnologia na primeira
década dos anos 2000, através dos celulares, TV
digital, internet, etc., o ser humano experimentou
uma década de “enclausuramento” e
individualismo. Surgiu a idéia de que ficaríamos
plugados à TV, sentados na sala de estar, achando
39T .D 164 / 2010
que estávamos
atualizados e
vivendo o mun-
do através da
telinha. Este fe-
nômeno social
mundial estimu-
lou também os
mecanismos de
aprendizagem
que denomi-
namos de e-lear-
ning, hoje muito utilizados nos mais variados
segmentos de mercado. Muito embora vários
programas de e-learning sejam multiusuários, sua
maior justificativa de uso nos ambientes empresariais
foi a capacidade de pulverização, multiplicação e
individualização do conhecimento. Em muitos
casos, é muito pertinente esta aplicação. Nada disso
será eliminado.
O que concluiu-se em Chicago é que a sociedade
caminha, rapidamente, para uma nova conceituação
de coletivo, uma nova proposta do conceito de grupo,
de geração do conhecimento de forma coletiva.
Ouvi Tony Bhingham, CEO da ASTD, em sua
palestra de abertura na conferência, afirmar:
“Concluímos uma pesquisa (‘The rise of social
media’) na qual detectamos que em 2014 as empresas
americanas contarão com 47% da força de trabalho
constituída por profissionais entre 16 e 33 anos,
representantes da geração ‘Milênio’. Este
contingente buscará compartilhar e desenvolver seu
conhecimento através de novos meios”. E este
fenômeno acontece em todos os países nos cinco
continentes, inclusive aqui no Brasil.
É um mundo novo, descrito de forma clara pela
“sociologia do conhecimento”, que estuda a geração
de conhecimento relacionando-o às relações sociais
O autor foi o presidente do congresso internacional da ASTD, realizado em maio deste ano, em Chicago, EUA,
sendo o primeiro estrangeiro a ocupar essa posição em 60 anos da história da entidade
Por Alfredo Castro
40 T .D 164 / 2010
CONGRESSO ASTD
envolvidas nesse processo. Com o “retorno” do ser
humano individualizado (isolado pela tecnologia)
para o ser humano coletivo (estimulado pelas redes
sociais e um novo conceito de conectividade),
estamos diante de uma década que tratará da
combinação entre a gestão do conhecimento e a
ambiência social.
O difícil é criar nas organizações o cenário para
que isto possa acontecer de forma irrestrita, benéfica,
ampla e democrática.
Presente à conferência estava Marcia Conner,
co-autora, juntamente com Tony Bingham, do livro
que acaba de ser publicado: “The New Social
Learning”. Pesquisadora do tema “conhecimento e
suas implicações no mundo empresarial”, ela foi
taxativa quando se referiu ao uso das redes sociais
no processo de aprendizagem informal: “Esta é a
maior revolução social da atualidade, que vai
impactar a forma como as empresas capacitam seus
executivos”.
A minha conclusão é de que teremos que rever
todos os nossos conceitos de controle e gestão do
conhecimento. No novo paradigma, a nossa
preocupação não será mais voltada para a administração
quantitativa dos programas de treinamento, mas para a
significância dos principais valores da organização, sua
missão e resultados empresariais. Vamos, finalmente,
atuar como facilitadores do processo de
desenvolvimento das pessoas, criando ambientes
abertos, informais, que estimulem a troca, a discussão
diversificada, e que motive o compartilhamento de
idéias, perguntas e respostas.
Como fazer isso?
O mercado já está fazendo, em diversos formatos,
mas cabe aos profissionais de T&D lançar mais
ousadia nesse processo. Quando pesquisamos opções
na internet, ou quando compartilhamos informações
sobre um produto ou serviço que adquirimos,
estamos fazendo um processo informal de
aprendizagem.
A fórmula, então, é simples: mudar o nosso
conceito de que somos estruturadores de programas,
passando a ocupar uma posição de articuladores de
um processo mais aberto, inclusivo, coletivo, abrindo
caminho para uma nova geração de pessoas, com
novos valores, uma nova atitude, diferente daquela
individualização proposta na década passada.
Em síntese, como eu mesmo disse para os colegas
da ASTD: “iremos muito além do e-learning,
passando a perceber o grande benefício do ‘we
learning’.”
A American Society for Training and
Development (ASTD) —astd.org— é a maior
associação de profissionais de T&D do
mundo. Congrega mais de 50 mil membros
de 70 países e realiza anualmente um
congresso internacional com a participação
média de 9 mil congressistas. Possui mais
de 21 mil membros no LinkedIn, 7 mil
seguidores no Twitter e Facebook e 8 mil
participantes em fóruns virtuais de
discussão.
No novo paradigma, a
nossa preocupação estará
voltada para a significância
dos principais valores da
organização, sua missão e
resultados empresariais
CONGRESSO ASTD
42 T .D 164 / 2010
m 16 de maio passado dirigi-
me ao centro de convenções de
Chicago e procurei a sala onde
o meu amigo Alfredo Castro,
que na sua qualidade de
chairman, estava a realizar uma
sessão de orientação dos
participantes internacionais da conferência e exposição
internacional da ASTD. Ao entrar na sala fui
imediatamente interpelado por um amigo e colega
mexicano que antes mesmo de me cumprimentar da
forma habitual me disse de imediato: “Faltaste a duas
conferências!”.
ASTD 2010: a bola
de cristalNão é adivinhação, mas
antecipação: o congresso é
uma ótima oportunidade de
antever o futuro,
especialmente quando o
tema é treinamento informal
EPor Filipe Carrera
Ele tinha razão. Efetivamente fui a todas as
conferências entre 2002 e 2007, mas faltei, para pena
minha, às edições de 2008 e 2009. De meu ponto de
vista, foi apenas um pequeno interregno, pois nesse
tipo de conferências tendemos a criar relações e
amizades que perduram, apesar do tempo e da distância
que nos separa.
Por isso gosto de todos os anos ir à conferência da
ASTD. Para além da renovação dos contatos e dos
laços de amizade que me unem com pessoas de todos
os continentes que participam neste evento único, tenho
a oportunidade de me inspirar, trazer novas
oportunidades de negócio e mesmo vislumbrar o
futuro.
Em 2007 eu tive a honra de trazer um pouco desse
futuro, pois fui selecionado para apresentar, na
conferência daquele ano, que se realizou em Atlanta,
uma sessão sobre o Treinamento Informal, em que
procurei explicar aos participantes a importância dessa
modalidade de treinamento. Apesar de ter uma sala
quase cheia, senti-me um pouco solitário, pois era um
dos poucos oradores, senão o único, que se tinha
atrevido a falar dessa modalidade de treinamento como
uma verdadeira alternativa ao treinamento tal como o
conhecemos.
Acredito que a conjuntura não me era favorável, a
economia mundial continuava a crescer e parecia que
nunca iria parar de crescer, por isso falar de uma
modalidade de treinamento que pode reduzir as
necessidades de financiamento em 90%, com aumentos
de eficácia extraordinários, não era certamente o
assunto mais sexy. Todos procuravam soluções de
continuidade, pois não havia qualquer pressão para
inovar de forma radical.
Três anos mais tarde voltei à ASTD como orador,
mas tudo tinha mudado. Encontrei um ambiente de
moderado otimismo entre os mais de 8 500
profissionais presentes da área de treinamento e recursos
humanos. Estavam mais abertos à inovação, a questões
como o e-learning ou o treinamento informal são dados
adquiridos e alternativas eficazes às formas tradicionais
de treinamento.
Talvez por este novo ambiente, ao chegar cinco
minutos antes de começar a minha sessão, fui
questionado à entrada por uma das voluntárias da
organização. Perguntara-me se era o orador. Tal nunca
me tinha acontecido, mas logo que entrei, rapidamente
percebi a razão da pergunta. Se fosse participante, não
tinha lugar, a sala estava completamente cheia. Mesmo
antes de começar, mais de 200 pessoas estavam a minha
espera, algo que me encheu de orgulho e ao mesmo
tempo me responsabilizou.
Felizmente, entre 2007 e 2010 realizei diversos
projetos no domínio do treinamento informal, e fiquei
muito feliz de poder partilhar minhas experiências e
aprendizagens com tantos participantes.
Apesar de todo o buzz à volta dessa nova forma de
treinamento, senti a necessidade de explicar que, para
mim, o treinamento informal é toda a forma de
transferência de conhecimento não sistemática e sem
objetivos previamente definidos. Por exemplo,
acontece quando um colaborador explica a outro como
realizar um determinado procedimento, sendo essa
uma forma de treinamento “just-in-time”, que responde
a dois grandes desafios atuais de qualquer departamento
de recursos humanos: redução de recursos financeiros
e maior velocidade da mudança.
O problema dessa forma de treinamento é que as
melhores e piores práticas são passadas de colaborador
a colaborador da mesma forma, sendo esta uma razão
a mais para investir decididamente nesse tipo de
treinamento, em vez de ficar de fora.
Por isso introduzi um conceito que tenho
trabalhado nos últimos seis anos: pílulas de
conhecimento, pequenos objetos de aprendizagem, em
formato multimídia e criados diretamente pelos
43T .D 164 / 2010
O autor é consultor e conferencista internacional sediado na
cidade do Porto, Portugal
detentores do conhecimento e validados por terceiros,
para assegurar que se tratam de boas práticas.
De seguida, partilhei três projetos que liderei como
formador e consultor. Sem muito me estender, irei
partilhar com leitor apenas um dos projetos que foi
realizado numa multinacional de origem portuguesa,
em que fui chamado para resolver o seguinte problema:
apesar dos elevados investimentos feitos em
equipamentos, softwares e treinamento formal, os
colaboradores da empresa continuavam a utilizar mal
ou a não utilizar as ferramentas colaborativas que
estavam à sua disposição, com grandes perdas de
produtividade.
A empresa aceitou a minha idéia e criamos
conteúdos, 30 vídeos num dia (sim, em um dia, você
não leu mal). Esses vídeos são gravações da realização
de procedimentos, narrados pelo colaborador detentor
do conhecimento e com o apoio de um consultor. Os
vídeos foram validados numa semana e fizemos 15
sessões de treinamento presencial de um dia cada, com
o objetivo de criar as condições para a mudança.
Foi muito interessante dar treinamento sobre
ferramentas informáticas sem computadores para os
participantes. Aliás, tive algumas reações no início,
por parte dos participantes, que eram um misto de
surpresa e indignação: “Como podemos aprender algo
sobre ferramentas informáticas se não temos
computadores para praticar?”.
Curiosamente, no final, as avaliações refletiam uma
realidade completamente diferente. Surgiram frases
como: “Ainda bem que não havia computadores”;
“Aprendi mais sem computadores do que quando temos
computadores”; “Finalmente tenho a certeza que vou
fazer bem”.
Mas o que aconteceu no meio para suceder tal
mudança de espírito? Primeiro, fizemos um exercício
para identificar os principais problemas que os
participantes encontravam no seu dia a dia de trabalho.
Por que tínhamos feito o nosso trabalho, em 95% das
vezes os problemas apontados correspondiam às
soluções preconizadas nos vídeos que fizemos com
colaboradores da empresa.
Depois vimos e discutimos apenas quatro dos
vídeos produzidos, dando a todos os participantes um
CD com todos os vídeos, o que tornou o treinamento
muito mais eficaz. Todos nós sabemos que o
treinamento em sala com computadores é uma
experiência frustrante para todas as partes. Muitas vezes
os participantes não sentem a necessidade do
treinamento em todas as suas partes, não aplicam
imediatamente o aprendizado no local de trabalho e,
por conseguinte, esquecem o que aprenderam.
Para evitar esses problemas do treinamento formal,
são criados manuais por pessoas que não gostam de
escrever para pessoas que não gostam de ler. Uma
receita para o desastre. Os resultados desse projeto foram
assombrosos:
� Poupança de USD 13 000 por mês, considerando
apenas os 150 participantes diretos envolvidos.
� As pessoas começaram a abandonar práticas de
trabalho não-colaborativas.
� Os participantes começaram a partilhar com os
colegas os vídeos criados, aumentando o âmbito das
pessoas abrangidas para milhares de funcionários.
� O custo da ação representou cerca de 10% da
alternativa formal, pois reduziu custos de formadores,
consultores, equipamento, sala e criação de conteúdos.
E foi eficaz.
Costumo dizer aos meus colegas que adoro ir ao
congresso da ASTD, pois é uma forma fantástica de
vermos o futuro. Agora, digo isso mais do que nunca: o
futuro vai passar pelo treinamento formal. Nós, que
trabalhamos nessa área, ou nos adaptamos ou seremos
extintos como os dinossauros.
Nos vemos em Orlando, na ASTD 2011!
T .D 162 / 201044
CONGRESSO ASTD
“C
CONEXÃO
46 T .D 164 / 2010
de W.P. Kinsella, pode funcionar para construir campos
de beisebol mágicos (ou, quem sabe, campos de futebol),
mas dificilmente funcionaria para a maioria das
aplicações de negócios. No entanto, em sua maneira
MÍDIA SOCIAL: moda
ou tendência?
As redes de relacionamento vão além da mera troca de
fofocas e amenidades. Elas podem ser verdadeiras
ferramentas de aprendizado
onstrua e eles virão”. Esta frase
do livro “Shoeless Joe” (“Joe
sem sapatos”, no qual se baseia
o filme “O Campo dos Sonhos”),
própria, é um início. Afinal, não construir nada já é
uma garantia. A garantia de que ninguém virá. O
mesmo é verdade em mídia social. O conceito é quente
nos negócios hoje em dia, mas envolve mais do que
simplesmente construir uma plataforma, abrir o acesso
e esperar que grandes massas subitamente queiram
comunicar-se e compartilhar. Para criar uma rede social
de relacionamento deve-se ter estratégia e propósito.
Primeiramente, coloquemos as coisas na
perspectiva correta. É importante garantir que estamos
nos comunicando no mesmo contexto. Então vamos
definir um termo-chave. A Wikipedia define o termo
“mídia social” como:
“Mídia para interação social, utilizando técnicas
de publicação altamente acessíveis e de escala. A mídia
social utiliza técnicas baseadas em rede para publicar e
transformar monólogos em diálogos midiáticos sociais.
Elas dão suporte à democratização do conhecimento e
da informação e transformam as pessoas de
consumidores de conteúdo em produtores de
conteúdo”.
As atividades com as quais nos envolvemos quando
estamos utilizando uma rede social não são novas,
únicas ou dependentes de tecnologia. São atividades
que fazem parte do ser humano que vive em
comunidade.
Como membros de uma organização com ou sem
tecnologia, temos praticado as agora chamadas
“atividades de mídia social” desde que, como espécie,
vocalizamos nossas primeiras palavras (ou grunhidos).
A tecnologia da mídia social faz com que nossos
esforços ganhem poder exponencial como nunca antes
na história. É aí que reside o verdadeiro valor da mídia
social.
Hoje, podemos colecionar, compartilhar, colaborar,
aumentar e engajar nossa rede com uma velocidade e
um alcance sem precedentes. Um problema pode
ocorrer com uma
empresa na China
e ser solucionado
no Brasil. Uma
pergunta pode ser
feita na Índia e
respondida na
Turquia. O capital
intelectual de
nossa espécie é
agora captado e
acessado via mídia social.
Brian Solis, autor de “Engage”, chama a mídia
social de “redistribuição de influência”. É aqui que
estabelecemos o propósito deste artigo.
Tradicionalmente, influência e informação eram
centralizadas. Como profissionais do aprendizado
tínhamos a chave da influência. Se um gerente quisesse
um treinamento, o departamento de treinamento
deveria criá-lo. Se um funcionário precisasse de uma
resposta em uma questão de RH, ele teria de passar por
toda uma cadeia de gerenciamento para encontrar a
resposta. Nessa estrutura, todas as respostas levam ao
topo da pirâmide como se alguma deidade ou um mago
estivesse presente no nível mais alto e tivesse todas as
respostas. Apesar de o sistema ter funcionado por
décadas, esse nível de influência está em decadência e
em breve será tão antiquado quanto as pirâmides Maias.
A influência já não se restringe a uma estrutura
hierárquica. Com a mídia social isto tudo se
transformou e estamos todos interligados uns aos outros
e através das redes de outros. A influência agora se
baseia no conteúdo de cada um e não na posição de
cada um. No território da mídia social as pessoas
passam a seguir quem possui soluções, e não títulos. A
vantagem da estrutura é que um funcionário já não está
mais limitado à cadeia de gerenciamento e pode buscar
respostas para seus desafios de trabalho em sua rede
estendida. A estrutura de “Cadeia de Comando” é
47T .D 164 / 39
O autor é CEO da Liquid Learn Consulting - EUA
Por Terrence Wing
CONEXÃO
48 T .D 164 / 2010
limitante porque as soluções estão restritas ao capital
intelectual da cúpula que a comanda. Com a mídia
social, os recursos se tornam exponenciais conforme a
rede se expande na organização, e até fora dela, quando
o firewall permite. Poupa-se tempo e frequentemente
há idéias em abundância. Portanto, nosso primeiro
ponto é: toda organização deveria desenvolver uma
infra-estrutura de mídia social para seus funcionários,
clientes e todos os stakeholders da organização para
compartilhar conhecimento.
Se tudo isto ainda não o convenceu a usar mídia
social em sua organização, seguem aqui dez razões
adicionais pelas quais você deveria:
1. A transparência da internet permite a você ouvir o
que os seus funcionários e clientes dizem sobre você,
mas não dizem na sua frente.
2. Funcionários têm acesso a especialistas em
determinados assuntos, o que economiza tempo e
dinheiro.
3. O “Back-channel” (sala de apoio ou canal
periférico) se torna uma forma de avaliação, conduzindo
sua organização a soluções.
4. Funcionários se tornam engajados e influentes.
5. Redes de colaboração são usadas para resolver
problemas organizacionais sem ajuda.
6. Compartilhamento exponencial de melhores
práticas na organização e até na indústria.
7. A organização tem outra opção como fonte de
novas contratações em potencial por ver sua influência
na rede.
8. Os treinamentos não estão mais limitados ao
conhecimento de um instrutor, mas potencializados
por incluírem agora o capital intelectual da
comunidade.
9. As soluções são criadas globalmente e catalogadas
centralmente.
10. O capital intelectual não se perde com o turnover.
Uma vez que a informação seja compartilhada, esta se
torna propriedade da comunidade e da organização
para futuros funcionários usarem.
A lista pode ir além. Muitos diriam que a mídia
social não é uma moda passageira. Pelo contrário, mídia
social é uma integração de aprendizado, comunicação,
avaliação e sistema de montagem de equipes. O
catálogo de ferramentas de mídia social tem
literalmente centenas de itens. Para adicionar ainda
mais relevância, vamos examinar uma das ferramentas
mais populares de mídia social hoje em dia, o twitter.
A Twitter, Inc. define seu produto, twitter, como
“uma rica fonte de informação instantânea”.
Percepções comuns sobre o twitter levam os não-
usuários a crer que essa ferramenta de mídia social é
para pessoas que compartilham informações
irrelevantes, como problemas de lavanderia e fofocas.
Verdade seja dita, há uma grande quantidade de
informação inútil circulando pelo “twitterverso”. Mas
isso se parece com o quê? A internet tem uma
enormidade de informação inútil circulando de servidor
em servidor. Alguém recomendaria isolar-se e não ter
sua organização na internet por isso? É muito
improvável. O uso da internet é tão comum quanto o
de qualquer aplicação ou máquina hoje em dia. Como
usuários bem informados, aprendemos a filtrar a
internet exatamente como já fazíamos com jornais,
bibliotecas e outros. Publicações não são relevantes
Uma pergunta pode ser
feita na Índia e respondida
na Turquia. O capital
intelectual de nossa espécie
é agora captado e acessado
via mídia social
para nós o tempo todo. Assim, filtramos o que queremos
em um dado momento. Com o twitter não é diferente.
Twitter é uma incrível ferramenta de busca
também. Sites como o www.search.twitter.com
podem fornecer conteúdo tão poderoso quanto o
Google, Yahoo ou Bing. A diferença é que o twitter
não recolhe informação, recolhe usuários que
compartilham informações. Essa informação então
passa a ser parte de uma extensa base de dados que
pode ser acessada gratuitamente. Algumas dessas
informações podem ser até mais útil do que uma busca
tradicional na internet. Por exemplo, se quer saber como
os funcionários se sentem a respeito de um pacote de
benefícios, você não poderá fazer uma busca no Google
para encontrar essa informação. Entretanto, se você
tiver uma robusta rede de mídia social (como o twitter)
em sua organização, terá um nível de transparência
que nem mesmo pesquisas de satisfação têm. Além
disso, você também obtém informações de forma
imediata. Os dados são atuais, não são solicitados e são
tipicamente autênticos exatamente por isto. Quanto
você pagaria a uma consultoria de avaliação para criar
uma pesquisa para obter exatamente as mesmas
informações?
Twitter é uma plataforma de aprendizado
profissional também. Desde o twitter, o back-channel
tornou-se uma entidade em muitas salas de aula. Esse
canal de diálogo informal agrega uma dimensão
adicional a eventos de treinamento como seminários e
conferências. Na edição mais recente da Conferência
Internacional da ASTD, o Back-channel estava bastante
presente. Os participantes o utilizavam para reunir
feedback sobre os palestrantes antes de irem a uma
sessão ou davam feedback para evitar que outros fossem
a uma sessão ruim. Comentários e links de diversas
apresentações foram compartilhados e divulgados
pelos participantes e até por pessoas que conseguiram
participar. A rede de usuários desse Back-channel
chegou a coordenar um “Tweet-up”, uma reunião
informal de tweeters (nome dado a pessoas que utilizam
o twitter).
A loja Best Buy (vendedora de eletrônicos nos
Estados Unidos) percebeu o potencial de receber
feedback em tempo real. Criaram o Twelpforce
(@twelpforce no Twitter). Viram que precisavam
fortalecer o relacionamento com seus clientes. A Best
Buy melhorou seu suporte técnico para revelar sua
marca e simplesmente entrou no “twitterverso” com
sua própria identidade, visando atender às necessidades
de seus clientes. No final de 2009, a @twelpforce já
tinha oferecido 19 500 respostas a questões de
consumidores. Além disso, cada uma das respostas
fornecidas agora faz parte de uma base de dados que
qualquer pessoa pode consultar no twitter.
Talvez o aspecto de marketing da iniciativa da
@twelpforce seja evidente, mas a relação com
profissionais de RH pareça meio evasiva. Dependendo
do tamanho da organização, seus funcionários estão
falando sobre você no twitter e em outras ferramentas
de mídia social. Alguns utilizam o próprio nome, outros
utilizam apelidos e nomes fantasia, mas muitos dão a
você um dos presentes mais valiosos que um
funcionário pode dar: feedback. É a oportunidade da
49T .D 164 / 2009
A influência agora se
baseia no conteúdo de
cada um e não na posição
de cada um. No território
da mídia social as pessoas
passam a seguir quem
possui soluções, e não
títulos
50 T .D 164 / 2010
CONEXÃO
sua organização começar a ouvir. Eles podem estar
falando de quê?
� Do que sentem em relação à organização.
� Questões de logística que geram obstáculos.
� Solução de problemas.
� Fofocas e rumores.
� Inteligência competitiva.
� Melhores práticas.
� Esforços colaborativos.
Esses são apenas alguns dos assuntos. Muitos
profissionais de RH já imaginaram como seria se
pudessem ser uma mosca que ficasse na parede junto à
máquina de café e ao filtro de água, onde os funcionários
normalmente se reúnem. Com ferramentas de mídia
social como o twitter, você pode ser essa mosca. Agora
é possível ouvir e saber com o que os funcionários se
preocupam. No entanto, fique claro que isso não dá
permissão para abusos. Cenários como Big Brother
irão rapidamente esvaziar a rede social. Funcionários
devem ser livres para compartilhar sem retribuições
ou retaliações.
A segurança não deveria ser descartada, mas não
pode fechar a porta para a mídia social na organização.
As preocupações de departamentos de TI são válidas e
legítimas, portanto devem ser levadas em consideração.
Os funcionários precisam ser treinados para saber o
que é apropriado discutir em redes abertas como
twitter. Há algumas plataformas, como o twitter, que
possuem sistema de senha ou uma senha instalada por
trás do firewall (Yammer.com, por exemplo). Se você
tem uma política de e-mail, você tem uma política de
mídia social ou deve criar uma. Há quem diga que o e-
mail foi a primeira ferramenta de mídia social
juntamente com o telefone. E-mails podem vazar
informações da mesma maneira que redes sociais. É
importante e recomendável que se consulte o
departamento de TI.
O Brasil possui uma das populações de usuários de
twitter que mais cresce no mundo. De acordo com
levantamentos recentes, essa população representa hoje
2% de todos os usuários no mundo. A maior
concentração dessa população encontra-se em São
Paulo, seguida do Rio de Janeiro. Políticos, celebridades
e parte importante da população —onde nos
incluímos— estão utilizando essa ferramenta para
compartilhar, conectar-se e colaborar uns com os
outros. Construir uma plataforma de mídia social em
sua organização é essencial. Se você quer ROI, leia
diversas histórias como @twelpforce nas quais
organizações abraçaram a democratização da
informação e a redistribuição de influência. A melhor
maneira de entender Mídia Social é começando a utilizá-
la. Suavize as críticas e abra uma conta. Em algum
momento da sua vida, você mandou seu primeiro e-
mail. Talvez esteja na hora de você enviar o seu primeiro
tweet.
Para entrar em contato com o autor, envie mensagem para
[email protected] ou visite o site de sua empresa:
www.LiquidLearn.com.
Tradução: Giuliete Aymard
Como usuários bem
informados, aprendemos a
filtrar a internet exatamente
como já fazíamos com
jornais, bibliotecas e outros.
Publicações não são
relevantes para nós o tempo
todo
53T .D 164 / 2010
As mídias e redes sociais são hoje a
melhor e mais atrativa porta de
entrada para o mundo virtual
(detalhe: a porta está aberta,
escancaradamente aberta a
milhões e milhões de usuários).
É surpreendente o poder de fogo desses dispositivos
eletrônicos. Nos últimos três anos, por conta dessas novas
disponibilidades, o número de freqüentadores do
ciberespaço ganhou uma respeitosa alavanca, coisa capaz
de potencializar, contagiar e viciar antigos curiosos e
meros simpatizantes. A curiosidade e simpatia reinantes
nos primeiros dias de internet —lá se vão mais de 30
anos— deu lugar a uma febre viral que vem atingindo
monges, atletas, celebridades e simples mortais, em todos
os níveis e tribos. As iniciais e oscilantes teias da web
ganharam músculos e interconectam hoje tudo a todos,
quando não todos a um. Não sei se há uma fórmula
matemática a expressar a disposição do alcance, agora,
da rede. Provavelmente há. Seja qual for, ela está conde-
nada, de antemão, ao fracasso. Porque
a rede cresce, amplifica-se, e de uma
forma que vai além de qualquer
esboço aritmético, levando consigo
aspectos que hoje a negam e pro-
vavelmente amanhã irão reafirmá-la.
Já se passou o tempo de desprezar
os efeitos desse novo estado. Os nú-
meros, ainda que frios, dão a precisa
temperatura do fenômeno: no final
do último trimestre do ano passado,
segundo o Ibope, 67,5 milhões de
brasileiros acima de 16 anos foram
considerados “incluídos no mundo
digital”. O número refere-se a pes-
soas que têm contato freqüente com
a internet em ao menos um lugar:
casa, trabalho, escola ou algum outro
ponto de conexão. No trimestre
anterior (2009), o Brasil tinha 66,3
MIDÍAS SOCIAIS
CAPA
54 T .D 164 / 2010
milhões de internautas. Ou seja, em apenas três meses o
número de conectados cresceu 1,9%. Ou 1,2 milhão de
pessoas —o equivalente a mais de 10 maracanãs lotados.
O que, de fato, nem mais impressiona. Experimente pôr
numa lista dez pessoas de seu convívio que se conectam
regularmente e noutra lista outras dez pessoas que nunca
se conectaram. Excetuando (eventualmente) seus avós,
será mais difícil lembrar dos nomes na segunda lista. Mas
pegue a primeira lista e conte quantos dos dez escolhidos
usa na internet algum tipo de ferramenta social. Se sua
lista seguir o padrão, deverá bater com os dados do Ibope.
No item “comunidades” da pesquisa do instituto (que
inclui redes sociais, chats, wiks, RSS, blogs, fóruns, etc.),
86,3% dos internautas usam algum tipo de mídia. Sua
lista, portanto, deverá ter algo próximo a oito pessoas
que participam de algum tipo de comunidade. O
movimento —que cada vez mais deixa de ser esporádico
e circunstancial— chama, porém, mais a atenção pelo,
vamos dizer, seu alto teor de conectividade. Quer dizer,
uma vez plugado num desses mecanismos, o cidadão
poderá ter sob sua mira um contingente incalculável (não
há números disponíveis) de “especialistas” em todo o
tipo de assunto. De jardinagem a turbinas de avião. Sem
contar os grupos de discussão, velhos amigos, turmas
escolares, torcidas, fãs-clubes, negócios, paquera.
Tão divertidas quanto possam ser, essas mídias
proporcionam também significativo (e às vezes decisivo)
grau de influência em assuntos mais sérios, corporativos,
acadêmicos ou informativos. Um estudo feito pela
Deloitte mostra que 70% das empresas brasileiras já
adotam algum tipo de mídia social, seja para
relacionamento ou monitoramento. No entanto, apesar
da alta adesão, essas empresas estão longe de aproveitar
todos os benefícios oferecidos pelas redes sociais. Segundo
a pesquisa, “a maioria delas não atinge completamente
todos os benefícios prometidos; não compreendem os
riscos; ou não conseguiram implementar mídias sociais
de forma integral, em toda a empresa, o que exige uma
transformação na cultura e nos
hábitos dos profissionais que serão
os atores sociais no relacionamento
com o mercado”. Esses fatores, diz
a pesquisa, “fazem com que essas
empresas percam vantagem
competitiva, pois aquelas que saem
na frente na adoção dessas práticas,
desfrutam de grandes benefícios
relacionados à imagem, à reputação
e à satisfação dos clientes”.
Como mostra o estudo da Deloi-
tte, a falta de uma formatação
estratégica no uso dessas mídias, por
parte das empresas, dá lugar à uma
espécie de modismo —ou pelo
menos uma sensação de—, o que se
verifica neste dado da pesquisa:
“35% das organizações pesquisadas
afirmam usar as mídias sociais
devido à repercussão dada pela
imprensa e nas próprias redes”. O
que pode sugerir que redes e mídias
sociais são um fenômeno passageiro,
um luxo tecnológico meramente
midiático. Bem, num mundo em que
o peso das celebridades (físicas e
jurídicas) e das aparências contam
mais que um retrato honesto da
realidade das coisas, compreende-se
essa opção. No entanto, o mundo
corporativo não vive, apenas, de oba-
oba. Ao longo do tempo, firulas e
máscaras se dissolvem, especialmen-
te quando confrontadas com a dura
realidade dos fatos. De qualquer
forma, em toda grande mudança,
principalmente no início, o fator
experimentação é quase absoluto. As pessoas se sentem
atraídas (e no caso dessas mídias, enfeitiçadas) a criar
um novo perfil, postar aleatoriamente, interagir com
algumas comunidades, sem muita preocupação ou
compromisso com o que decorre dessas práticas. E isso,
como se sabe, é bom: experimentar é provavelmente um
dos melhores jeitos de aprender. As empresas também
passam por esse processo. Mas, talvez por serem
empresas, elas tendem a restringir suas ações, expondo
apenas o básico, sem muita mobilidade e quase sempre
com poucas oportunidades reais de interação com seus
públicos. Se a idéia fosse apenas “sair na foto”, tudo
bem. Mas não é esse o caso. Para uma empresa, a
participação numa rede tem implicações enormes. Aos
olhos do consumidor, entrar numa página ou “seguir” o
perfil de uma marca (como ocorre no
Twitter, por exemplo (equivale a uma
espécie de visita íntima. O
consumidor “entra” no estabele-
cimento, senta-se na sala de visitas,
assiste vídeos, lê jornal, quer con-
versar com os anfitriões, fazer
perguntas, expor sua visão de mundo,
exibir comparações, exigir expli-
cações, pensa em ficar para jantar,
talvez fique para sempre, talvez volte
nunca mais. É uma experiência total,
que pode, inclusive, culminar em
algum tipo de aquisição.
A questão que as empresas pare
CAPA
56 T .D 164 / 2010
cem mais temer é a de se deparar com algum tipo de
problema. E por si, isto já é um problemão. Pois a mera
possibilidade de não se ter espaço para questionamentos
(e, consequentemente, para respostas), gera desconfiança,
insatisfação, desprazer. O que será que escondem? A
resposta vai do tudo ao ridículo nada. As empresas
perdem oportunidades reais de promoção (lembre-se que,
na web, isto vai além de preços baixos) e os clientes
ganham fortes doses de irritação. Como disse, em
entrevista ao site “itweb”, John Faber, chefe de Operações
da af83 Inc., uma empresa de serviços de mídia social,
“transparência e conhecimento de fluxo são os pontos-
chave, e, ainda assim, as empresas insistem em usar
técnicas de redes sociais para recriar estruturas
hierárquicas segmentadas e fechadas, e esperam os
benefícios típicos das mídias sociais. Isso não funciona”.
Ainda sobre contatos com clientes, é notável o número
de empresas que mistura mídia social com canal de
vendas. Em geral, predominam mensagens e comércio,
no lugar de conversas e relacionamentos. O que muitos
ainda não percebem (e compreende-se que ainda seja cedo
para se darem conta, embora nunca se saiba quando será
tarde demais para abrir os olhos), é que mídia social é um
espaço informal de aprendizagem —se você considerar o
termo informal como algo não previsto e o termo
aprendizagem como uma soma (subjetiva, às vezes) de
impressões, sugestões, críticas, avaliações e conversas.
Um dos exemplos mais interessantes nesse caminho é a
comunidade My Starbckus Idea, da Starbckus, criada
em 2008(!). Trata-se de um projeto interativo pelo qual
qualquer cliente da empresa pode sugerir idéias, discutir
e comparar produtos, votar propostas de outros
consumidores, etc. O projeto conta com um canal de
feedback, e também criou uma equipe chamada “Idea
Partners” para analisar todas as sugestões, comentar e
responder individualmente cada proposta (as quais são
divididas em três categorias: produtos, experiência e
envolvimento com a sociedade). As respostas são
postadas no blog do projeto <//
b logs . s ta rbucks . com/blogs/
Customer/default.aspx >. A
empresa, até o momento, já recebeu
mais de 20 mil sugestões de novos
produtos e mais de 60 mil propostas
para locais de lojas, facilidades,
mudanças na estrutura, etc. Chega a
ser assustador tamanha colaboração.
Mas, se você abre a porta de sua casa,
tem de estar preparado para receber
visitas. E visitas, como se sabe,
precisam ser bem tratadas. O que
exige, no caso de uma empresa, polí-
ticas claras (e não tolhedoras nem im-
peditivas) de contribuições, estabele-
cimento de metas, acompanhamento
sério e qualificado do pessoal que vai
cuidar do assunto.
A questão toda, é bom que se di-
ga, tem menos a ver com tecnologia
do que com pessoas, visão, idéias. Se
você, com um computador e uma
conexão de internet, pode criar uma
comunidade com o seu nome no
Facebook, por exemplo, por que uma
empresa, dedicada e focada nesse
campo, não poderia fazer? Os custos
são muito menores que os investi-
mentos diretos feitos em marketing,
e o retorno (dentro de uma proposta
bem traçada) é altamente compensa-
dor. Detalhe: não só para as empresas,
mas, especialmente, para os clientes.
A mesma questão se volta para as
redes internas: por que as empresas
inibem e controlam a comunicação
com (e entre) seus funcionários? O
Conceitos, reflexões e abordagens inovadoras
para a gestão inteligente da aprendizagem.
24 de agosto de 2010
São Paulo - SP
Cabe ao profissional de Educação Corporativa apropriar-se de conceitos, modelos deação e ferramentas que tornem possível oferecer as respostas que a sua organizaçãonecessita, criando oportunidades de aprendizagem em todos os momentos da vidaorganizacional e deslocando para o dia-a-dia corporativo o agir com o pensar, o fazercom o inovar, o trabalho com a aprendizagem.
O Fórum Educação Corporativa e Universidades Corporativas tem como propósito,estimular, manter e desenvolver as competências necessárias para o sucesso daEducação Corporativa nas organizações brasileiras.
Participando deste Fórum você terá a oportunidade de debater e avaliar:
✔ Como as mudanças globais estão impactando o mundo corporativo e as ações de
Educação Corporativa?
✔ Como as novas tecnologias de gestão e as redes sociais podem auxiliar os
processos de aprendizagem no ambiente de trabalho?
✔ Como mensurar a contribuição da gestão da aprendizagem para o negócio daempresa?
✔ Quais os conceitos que podem orientar um sistema de Educação Corporativa
promovendo crescimento recíproco entre a organização e as pessoas?
✔ Como as empresas brasileiras estão conseguindo por em prática essa visão de
competências para o negócio?
Inscrições e informações pelo telefone(11) 5073-3222 ou pelo e-mail [email protected]
T .D 164 / 201058
CAPA
medo, aquele velho medo de exposição, ainda assombra
algumas normas e políticas corporativas. O sigilo e a
confidencialidade são antídotos poderosos contra o
conhecimento. O grau de burrice de uma empresa é
proporcional ao silêncio (sobretudo o estratégico) que
reina em suas dependências. Adotar o mistério como regra
não parece ser bom para os negócios. Não nos dias de
hoje, quando as trombetas tecnológicas estão a um clique
de qualquer mortal. Novamente aqui, dentro das
empresas, as possibilidades de aprendizagem são
inúmeras. A troca de informações tende a ser relevante,
e, se bem conduzida em um projeto claro e estimulante,
consolida um caminho de crescimento e aprendizagem
constante. Muitas empresas acreditam que por terem uma
intranet atualizada (com quadros de aviso em banners
eletrônicos, informativos mensais, contas funcionais com
o histórico do pessoal, mapa de dependências e
programação de festas) estão conectadas. Afinal, qualquer
um pode acessar esse tipo de informação. Mas, pergunta-
se, que tipo de conhecimento esse tipo de informação gera
para o negócio? Não se trata, claro, de informações inúteis,
mas restritas, ainda que importantes. Ora, por que não
aproveitar o arsenal tecnológico disponível (computa-
dores em rede, por exemplo) e implementar canais de
expansão para o conhecimento? Aqui, como lá, exige-se
também qualificação, além de uma política clara e
objetiva, até para que se possa ordenar as contribuições,
facilitar os debates e colher os frutos. No lugar de regras
e restrições para uso do email, que tal a criação de uma
wiki (coleção de páginas interligadas que podem ser
visitadas e editadas por qualquer colaborador) de produtos
e procedimentos? A diferença entre uma wiki e um catálo-
go é que este é estático, envelhece (rapidamente e sem
acompanhar mudanças) e, por isto, pode induzir a erro no
longo prazo; ao passo que aquele, a wiki, é “vivo”, atuali-
za-se em tempo real, acumula diferentes visões, enfoques,
é aberto, e disponível e construído por todos. Um tópico,
por exemplo, como “melhores práticas”, pode aquecer
diversos blogs departamentais, moti-
var discussões, dar combustível para
a inovação. Se a empresa tem por
meta aprender e perpetuar-se, não
pode dar-se ao luxo de dispensar tão
valiosa contribuição. E os funcioná-
rios são os agentes mais próximos
desse processo.
É fato que algumas empresas já
se deram conta desse novo momen-
to. Tanto que já existem agências
especializadas em mídias sociais que
oferecem serviços pontuais e exclu-
sivos nessa área. O foco, é verdade,
ainda anda muito centrado na ques-
tão do marketing —que busca quase
sempre criar meios e manias para
atrair consumidores. Mas há tam-
bém aquelas que se dedicam a criar
estruturas ambientais e mentais para
que se possa implementar um
projeto de conexão plena, de tal mo-
do que os envolvidos, no caso, os
membros ou participantes, não im-
porta se clientes ou colaboradores,
possam se corresponder e vivenciar
uma experiência única (e multiplicá-
vel) de conhecimento. Ofertar essa
oportunidade faz toda a diferença.
Tanto para quem segue como para
quem propõe uma idéia a ser seguida
(e discutida, e criticada, e adotada,
ou rejeitada, mas sempre falada).
