Universidade Federal do Rio de Janeiro

Escola Politécnica

MBA em Governança, Projetos e Serviços de Tecnologia da

Informação

A consonância entre os Objetivos da Governança Corporativa

e de TI: “(Agil)izar as entregas no desenvolvimento de TI

para prover respostas rápidas a um ambiente de negócios em

constante mudança”

Autor:

_________________________________________________

Claudio Cosenza Rodrigues

Orientador:

_________________________________________________

Prof. x, Ph. D.

Examinador:

_________________________________________________

Prof y, D. Sc.

Examinador:

_________________________________________________

Prof. z, D. E.

MGPS

Dezembro de 2009

ii

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

Escola Politécnica – Departamento de Eletrônica e de Computação

Centro de Tecnologia, bloco H, sala H-212B, Cidade Universitária

Rio de Janeiro – RJ CEP 21949-900

Este exemplar é de propriedade da Universidade Federal do Rio de Janeiro, que

poderá incluí-lo em base de dados, armazenar em computador, microfilmar ou adotar

qualquer forma de arquivamento.

É permitida a menção, reprodução parcial ou integral e a transmissão entre

bibliotecas deste trabalho, sem modificação de seu texto, em qualquer meio que esteja

ou venha a ser fixado, para pesquisa acadêmica, comentários e citações, desde que sem

finalidade comercial e que seja feita a referência bibliográfica completa.

Os conceitos expressos neste trabalho são de responsabilidade do(s) autor(es).

iii

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho à minha família,

fundamental em todos os momentos da minha

vida, por estar sempre por perto, apoiando e

dando força para que eu siga em frente e

alcance meus ideais.

iv

AGRADECIMENTO

A Deus, minha fonte de energia vital, pela saúde e oportunidades que me tem

concedido diariamente.

Aos meus pais, Vera e Waldir, pela educação e pelo exemplo de amor, dedicação,

coragem e responsabilidade; por me proporcionarem alcançar o que sequer sonharam

para si mesmos.

A minha esposa, Denise, e aos meus filhos, Leonardo e Amanda, pelo apoio

durante toda a caminhada e por sempre estarem presentes nos melhores momentos da

minha vida.

Ao meu orientador, Prof. Dr. Flávio Luis de Mello, pela paciência e confiança e

por ter aceito o desafio de me orientar e demais Professores, Mestres e Doutores pelas

brilhantes aulas ministradas.

A todos os que de alguma forma se fizeram presentes e importantes em minha

vida e, em particular, contribuíram para a elaboração desse projeto.

Muito obrigado!

v

RESUMO

Este projeto refere-se a uma pesquisa científica da Aplicação da Governança

Corporativa e de TI nas corporações e seu inter-relacionamento. No presente projeto

estão apresentados os conceitos e a estrutura dos modelos COBIT e Scrum, que

sustentarão os fundamentos da tese. É de senso comum que a dinâmica dos mercados,

tendo como um dos fatores indutores o rápido avanço das tecnologias, geram mudanças

constantes no ambiente de negócios das corporações. Para que as corporações venham a

acompanhar essa dinâmica, a TI é cada vez mais demandada a prover soluções de forma

rápida. Este projeto sustenta que a resposta a um dos objetivos Corporativos,

preconizados na cascata de objetivos do COBIT, é dada através da aplicação de

métodos Ágeis de desenvolvimento, em particular o Scrum.

Palavras chaves: Governança, dinâmica dos mercados, entregas rápidas.

vi

ABSTRACT

This project concerns a scientific research Application of Corporate

Governance, IT and their interrelationship. The present project presents the concepts

and the structure of COBIT and Scrum models that underpin the foundations of the

thesis. It is common sense that the dynamics of the markets, having as one of the factors

that induce the rapid advancement of technology, generate constant changes in the

Corporations business environment. In other to corporations follow this dynamic, IT is

increasingly demanded to provide quickly solutions. This project argues that the answer

to one of the corporate aim recommended in the cascade of COBIT, it is given by

applying Ágile development, in particular Scrum.

Key words : Governance, dynamic markets , fast deliveries.

vii

SIGLAS

BSC – Balanced Scorecard

COBIT - Control Objectives for Information and Related Technology

ISACA - Information Systems Audit and Control Association

TI – Tecnologia da Informação

UFRJ – Universidade Federal do Rio de Janeiro

viii

Sumário

1 Introdução 1

1.1 - Tema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1.2 - Delimitação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1.3 - Justificativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1.4 - Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1.5 - Metodologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1.6 - Descrição do projeto TCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2 COBIT 5

2.1 - Princípios da Governança Corporativa e Objetivo da

Governança de TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6

2.2 - Consonância entre os Objetivos da Governança Corporativa e

de TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8

2.3 - Cascata de Objetivos COBIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2.4 - Habilitadores COBIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2.4.1 - Habilitadores Cultura, Ética e Comportamento . . . . . . . . . 14

2.4.2 - Pessoas, Habilidades e Competências . . . . . . . . . . . . . . . . 16

2.5 - Cultura Organizacional e Clima Organizacional . . . . . . . . . 17

2.5.1 - Cultura Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.5.2 - Clima Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

3 Scrum (Metodologia Ágil) 18

3.1 - Princípios do Manifesto Ágil e Valores Scrum . . . . . . . . . . 18

ix

3.1.1 - Manifesto Ágil - Princípios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

3.1.2 - Valores Scrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

3.2 - Modelo Scrum . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

3.2.1 - Eventos Scrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

3.2.2 - Papeis envolvidos no Scrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

3.2.3 - Artefatos do Scrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

4 Análise crítica do que está sendo proposto 24

4.1 – Conformação à Metodologia Ágil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

4.2 – Correlacionando a aplicação dos habilitadores COBIT e do

método Scrum na prática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

26

4.3 – Análise Crítica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

5 Conclusão 30

5.1 – Conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

5 .2 – Trabalhos Futuros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Bibliografia 32

x

Lista de Figuras

1.1 – Tempo médio de projetos: acima de 500 horas de desenvolvimento . . . . . . 3

2.1 – Princípios de governança e gerenciamento empresarial de TI . . . . . . . . . . . . 5

2.2 – Governança de TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

2.3 – Integração Governança Corporativa x Governança de TI .. . . . . . . . . . . . . . . 9

2.4 – Cascata de Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2.5 – Modelo genérico da estrutura dos habilitadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.6 – Estrutura do habilitador Cultura, Ética e Comportamento . . . . . . . . . . . . . . . 14

2.7 – Estrutura do habilitador Pessoas, Habilidade e Competências . . . . . . . . . . . 16

3.1 – Fluxo do Scrum adaptado de Schwaber (2004) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

4.1 - Quadro de Tarefas de uma Sprint hipotética . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . 27

xi

Lista de Tabelas

1 – Dimensões BSC (Balances Scorecard) com relação aos Objetivos

corporativos do COBIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10

2 – Dimensões BSC (Balances Scorecard) com relação ao Objetivo da

Informação e Tecnologia do COBIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10

1

Capítulo 1

Introdução

Este projeto explora a aplicação de métodos Ágeis, em particular Scrum, para

desenvolvimento de soluções sistêmicas nas Corporações, como resposta a um dos

objetivos Corporativos, preconizados na cascata de objetivos do COBIT, relacionado a

prover entregas rápidas por TI, para atendimento as mudanças constantes no ambiente

de negócios.

1.1 – Tema

O tema da monografia é a consonância entre os Objetivos da Governança

Corporativa e de TI. Neste sentido pretende-se responder a necessidade de aplicação por

TI de um método de desenvolvimento que garanta a entrega de soluções sistêmicas que

respondam rapidamente a dinâmica do ambiente de negócios.

1.2 – Delimitação

Respeitando-se as características dos métodos de desenvolvimento em Cascata

e Ágeis (Scrum), o referido trabalho sustentará a limitação de aplicação de cada modelo

para as distintas plataformas (alta e baixa) de arquitetura de solução, devido as

características de cada ambiente, indicando maior aplicabilidade do modelo em Cascata

para aplicações que rodem em plataforma alta e Scrum para as que rodem em

plataforma baixa.

1.3 – Justificativa

O que torna o referido projeto de interesse para as Corporações é a obtenção de

um indicativo de resposta da TI às suas dinâmicas de negócio.

A Dinâmica é um termo relacionado com a aplicação de forças e

movimento, que visam estabelecer um bom nível de interação entre os membros de um

grupo de pessoas, a fim de alcançar o seu maior rendimento num trabalho em conjunto.

2

A variável força refere-se ao atendimento pelas Corporações das demandas do

mercado consumidor, que requerem repostas rápidas e cada vez mais produtos e

serviços com maior grau tecnológico ou até mesmo se antecipar na entrega de novas

soluções para capitanear novos mercados.

A variável movimento refere-se aos meios pelos quais as Corporações irão gerir

o negócio para responder e atender aos novos desafios impostos por essas forças.

Aplicar Scrum para que as entregas no desenvolvimento de TI possam prover

respostas rápidas a um ambiente de negócios em constante mudança, vêm ao encontro

de atender a essa dinâmica, viabilizando com isso a consonância entre os Objetivos da

Governança Corporativa e de TI.

A metodologia em cascata usualmente aplicada, na maior parte das empresas,

como método no ciclo de desenvolvimento de TI, não respondem ao critério/demanda

de tempo de reposta requerido pelo negócio das Corporações, daí a necessidade de se

auscultar os problemas advindos da aplicação desse método tradicional de

desenvolvimento em detrimento aos benefícios dos novos métodos Ágeis de

desenvolvimento, em particular o Scrum.

Dados do Standish Group de 1995 [5], utilizando como base 8380 projetos,

mostram que apenas 16,2% dos projetos foram entregues respeitando os prazos e os

custos e com todas as funcionalidades especificadas. Aproximadamente 31% dos

projetos foram cancelados antes de estarem completos e 52,7% foram entregues, porém

com prazos maiores, custos maiores ou com menos funcionalidades do que especificado

no início do projeto. Dentre os projetos que não foram finalizados de acordo com os

prazos e custos especificados, a média de atrasos foi de 222%, e a média de custo foi de

189% a mais do que o previsto. Considerando todos os projetos que foram entregues

além do prazo e com custo maior, na média, apenas 61% das funcionalidades originais

foram incluídas. Mesmo os projetos cuja entrega é feita respeitando os limites de prazo

e custo possuem qualidade suspeita, uma vez que provavelmente foram feitos com

muita pressão sobre os desenvolvedores, o que pode quadruplicar o número de erros de

software, segundo a mesma pesquisa. As principais razões destas falhas estavam

relacionadas com o modelo clássico (em cascata). A recomendação final foi que o

desenvolvimento de software deveria ser baseado em modelos incrementais, o que

poderia evitar muitas das falhas reportadas.

Outro indicativo para as Corporações avaliarem a aplicabilidade do método de

desenvolvimento a ser utilizado por TI e que responda rapidamente as demandas do

3

negócio, são os tempos médios de desenvolvimento dos projetos, com aplicação do

método em cascata. As empresas apuram esses tempos como indicadores de

desempenho das entregas de TI.

A Figura 1.1 a seguir apresenta uma referência de apuração estatística dos

tempos de desenvolvimento utilizando o modelo clássico (em cascata) de uma empresa

no setor de Telecomunicações, que indica um tempo médio de entrega acima de 06

meses, para uma carteira de projetos que estejam acima de 500 horas de

desenvolvimento, o que denota um ciclo de desenvolvimento longo até a entrega da

solução final, reforçando assim os resultados dos dados do Standish Group de 1995 [5]

acima.

Figura 1.1 - Tempo médio de projetos: acima de 500 horas de desenvolvimento

(método em cascata)

1.4 – Objetivos

O objetivo principal é descrever como a implementação do framework Scrum,

para soluções em plataforma baixa, propiciando aos Stakeholders o desenvolvimento de

produtos e serviços de forma rápida e produtiva, criando com isso maior valor ao

negócio, contribuindo também, dessa forma, para a Governança Corporativa e de TI.

Sob esta ótica, os objetivos secundários são:

- Estudar os conceitos do COBIT.

- Estudar os conceitos do Scrum.

141,6

138

142,2

137,1

143 141,7

146,7

141,6

153,6

148,5

153,7 155,7

130

140

150

160

Tempo médio de projetos (método em cascata)

dias úteis

4

- Propor uma forma de aplicar o Scrum em atendimento às necessidades de

resposta rápida das corporações a um ambiente de negócios em constante

mudança.

- Realizar uma análise da solução proposta

Neste sentido, para que se tenha êxito neste trabalho, faz-se necessário que seja

explorada e reforçada a cultura e clima da Organização, alinhado aos Valores e

Princípios preconizados pelo Manifesto Ágil e aplicado no Scrum.

1.5 – Metodologia

Para consubstanciar a correlação entre a Governança Corporativa com a

Governança de TI estão apresentados os conceitos e a estrutura dos Frameworks que

sustentarão os fundamentos da monografia em questão, que por sua vez focará nos

princípios da metodologia Ágil, em particular o Scrum, como elemento chave da Gestão

do processo de desenvolvimento de sistemas que contribua com as estratégias e planos

de negócios Corporativos e da TI.

1.6 – Descrição do projeto TCC

No capítulo 2 será apresentado a contextualização acerca do Framework COBIT,

através dos cinco princípios de governança e gerenciamento empresarial de TI, estrutura

dos Habilitadores, com foco no habilitador de Cultura, Ética e Comportamento, além do

habilitador Pessoas, Habilidades e Competências, sustentados por essa monografia

como elementos indutores/básicos para aplicação do Scrum. O conceito de Cultura

Organizacional e Clima Organizacional, constante do Capítulo, apresentam correlação

com os habilitadores do COBIT, em destaque no projeto, e que fundamentam a tese.

Será apresentado também o conceito de Governança Corporativa e de TI e os critérios

que as ligam.

O capítulo 3 apresenta a origem do desenvolvimento Ágil (o seu Manifesto) e a

contextualização acerca do Framework Scrum, através de valores e princípios.

A Conformação à Metodologia Ágil e análise crítica do que está sendo proposto

é apresentado no capítulo 4.

5

O capítulo 5 apresenta as conclusões gerais sobre a monografia, realiza

especulações sobre o resultado, e ainda, propõe trabalhos futuros a serem realizados de

modo a dar prosseguimento no estudo.

Capítulo 2

COBIT

Este Capítulo apresenta a contextualização acerca do Framework COBIT, que

consiste em cinco princípios de governança e gerenciamento empresarial de TI,

representado pela figura a seguir, que são:

Figura 2.1 - Princípios de governança e gerenciamento empresarial de TI.

- Princípio 1: Atender às necessidades dos stakeholders - O principal objetivo da

governança de TI é atender às necessidades dos diversos stakeholders de uma

corporação, transformando-as em estratégias corporativas.

6

- Princípio 2: Compreender toda a empresa - O COBIT 5 define que a

governança e o gerenciamento de TI devem abranger toda a organização, com o

objetivo de integrar a governança de TI com a governança corporativa, tratar a

informação como ativo necessário para toda a empresa e cobrir todas as funções e

processos.

- Princípio 3: Implantar um framework único e integrado - O COBIT 5 está

alinhado com as mais recentes normas e frameworks utilizados no mercado (COSO,

ITIL, ISO 27001, TOGAF, Prince 2, Six Sigma). Fonte: [12] ISACA.

- Princípio 4: Permitir uma abordagem holística - Para apoiar a governança e o

gerenciamento de TI utilizando uma abordagem que engloba a organização como um

todo, incluindo seus componentes e suas inter-relações, o COBIT 5 define sete

facilitadores: processos; estrutura organizacional; cultura, ética e comportamento;

princípios, políticas e frameworks; informação; serviços, infraestrutura e aplicações;

pessoas, habilidades e competências. Individual ou coletivamente, esses facilitadores

influenciam o funcionamento da governança e da gestão de TI.

- Princípio 5: Separar a governança da gestão - O COBIT 5 faz uma clara

distinção entre governança e gestão. Essas duas áreas englobam vários Tipos de

atividades, exigem diferentes estruturas organizacionais e servem a propósitos diversos.

O modelo do COBIT 5 faz uma clara distinção entre governança e gestão. A

Governança: “(...) garante que as necessidades, condições e opções das partes

interessadas sejam avaliadas a fim de determinar objetivos corporativos acordados e

equilibrados; definindo a direção através de priorizações e tomadas de decisão; e

monitorando o desempenho e a conformidade com a direção e os objetivos

estabelecidos.” [11]

Por outro lado, a Gestão: “(...) é responsável pelo planejamento,

desenvolvimento, execução e monitoramento das atividades em consonância com a

direção definida pelo órgão de governança a fim de atingir os objetivos corporativos.”

[11]

2.1 – Princípios da Governança Corporativa e Objetivo da Governança

de TI

7

Esta seção conceitua a Governança Corporativa e de TI e apresenta os critérios

que as ligam.

Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC):

"Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas,

monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários,

Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de

Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando

interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando

seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade." [11]

Os Princípios da Governança Corporativa pelo IBGC [11], são:

Transparência: Obrigação e desejo de informar resultados e ações.

Equidade: tratamento igual para todos os acionistas.

Prestação de contas: os agentes da governança corporativa prestam contas e são

responsáveis pelos seus atos e omissões.

Responsabilidade corporativa: os agentes de governança devem zelar pela

sustentabilidade das organizações, visando a sua longevidade, incorporando

considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e

operações.

A Governança de TI se traduz em um conjunto de políticas, processos, papéis e

responsabilidades associados a estruturas e pessoas da organização, de modo a se

estabelecer claramente o processo de tomada de decisões e as diretrizes para o

gerenciamento e uso da TI, tudo isso de forma alinhada com a visão, missão e metas

estratégicas da organização. A figura a seguir resume as principais dimensões

focalizadas pela Governança de TI, dimensões estas que são detalhadas a seguir.

8

Figura 2.2 - Governança de TI.

Alinhamento Estratégico - assegura o alinhamento dos planos da TI com os de

negócio e alinha a operação e as entregas da TI com as operações da

organização.

Entrega de Valor – assegura que os benefícios previstos pela TI estão realmente

sendo gerados, dentre eles a otimização de custos e outros valores intrínsecos

que a TI pode proporcionar.

Gestão de Riscos – Permite que a organização reconheça todos os riscos (e

oportunidades) derivados da TI para o negócio e que decida e tenha planos para

mitigá-los na medida que julgue necessário.

Gestão de Recursos – assegura a gestão dos recursos mais importantes para TI:

recursos humanos e recursos tecnológicos (informações, infraestrutura,

aplicações). Promove a valorização do conhecimento e da infraestrutura.

Mensuração de Desempenho – acompanha e monitora a implementação da

estratégia, consumação de projetos, uso dos recursos e entrega dos serviços

quanto à sua contribuição para as estratégias e objetivos do negócio, utilizando-

se não apenas de critérios financeiros.

2.2 – Consonância entre os Objetivos da Governança Corporativa e de

TI

Para alcançar os objetivos da Governança as Corporações aplicam modelos de

controle interno e de gestão de risco, que direcionam as restrições das operações dos

9

serviços e projetos de TI, refletindo na Governança de TI. A figura a seguir demonstra a

integração entre as duas estruturas de Governança, onde sistemas de controle e risco e

de diretivas da Governança Corporativa balizam os processos e os controles de TI.

Figura 2.3 – Integração Governança Corporativa x Governança de TI.

Na prática, para que a Governança de TI esteja alinhada com os princípios da

Governança Corporativa, impõe-se à TI uma nova postura perante ao negócio em que se

insere, o que depende em boa parte de uma mudança de cultura da organização, através

da criação de valor, priorizando no seu portfólio de serviços o que efetivamente agrega,

aliado a diminuição da exposição do negócio a riscos operacionais.

2.3 – Cascata de Objetivos COBIT

Este projeto discorre brevemente sobre cascata de objeTIvos do COBIT e foca

na correlação do objetivo corporativo: Respostas rápidas para um ambiente de negócios

em mudança, com o objetivo de TI: Prestação de serviços de TI em consonância com os

requisitos de negócio, na perspectiva do cliente no BSC (Balanced ScoreCard) [13] ,

que é uma metodologia de gestão estratégica que desdobra objetivos estratégicos, visão

e missão da organização em indicadores de desempenho para monitoramento

estratégico.

10

As tabelas 1 e 2 apresentam a perspectiva do cliente no BSC (Balanced

Scorecard) em relação aos Objetivos Corporativos e de TI do COBIT e sua correlação.

Tabela 1 – Dimensões BSC (Balanced Score Card) com relação aos Objetivos

corporativos do COBIT

- “P” significa primário, quando houver uma relação direta importante

- “S” significa secundário, quando houver uma relação ainda forte

Tabela 2 – Dimensões BSC (Balanced Score Card) com relação ao Objetivo da

Informação e Tecnologia do COBIT

11

Segundo a publicação do COBIT 5:

“A cascata de objetivos do COBIT 5 é o mecanismo de tradução das

necessidades das partes interessadas em objetivos corporativos específicos,

personalizados, exequíveis, objetivos de TI e metas de habilitador. Esta tradução

permite a configuração de objetivos específicos em cada nível e em cada área da

organização em apoio aos objetivos gerais e às exigências das partes interessadas e,

portanto, apoia efetivamente o alinhamento entre as necessidades corporativas e os

serviços e soluções de TI.” [11]

A cascata de objetivos do COBIT 5 é demonstrado na figura a seguir:

Figura 2.4 Cascata de Objetivos

Operando a cascata de Objetivos: A operação da cascata de objetivos do COBIT

se dá pelo desdobramento dos Objetivos Corporativos das partes interessadas, que

através dos seus direcionadores, primeiramente influenciam as necessidades das

próprias partes interessadas, através de variáveis internas ou externas, ditando tendência

às mudanças. Em seguida as dimensões do balanced scorecard (BSC) são utilizadas e

seus resultados são desdobrados em objetivos de TI, que por fim incrementam as metas

12

do habilitador, que são os elementos indutores da governança e da gestão corporativas

da TI.

O modelo do COBIT 5 descreve sete categorias de habilitadores :

Princípios, políticas e modelos são veículos para a tradução do comportamento

desejado em orientações práticas para a gestão diária.

Processos descrevem um conjunto organizado de práticas e atividades para o

atingimento de determinados objetivos e produzem um conjunto de resultados

em apoio ao atingimento geral dos objetivos de TI.

Estruturas organizacionais são as principais entidades de tomada de decisão

de uma organização.

Cultura, ética e comportamento das pessoas e da organização são muitas

vezes subestimados como um fator de sucesso nas atividades de governança e

gestão.

Informação permeia qualquer organização e inclui todas as informações

produzidas e usadas pela organização. A Informação é necessária para manter a

organização em funcionamento e bem governada, mas no nível operacional, a

informação por si só é muitas vezes o principal produto da organização.

Serviços, infraestrutura e aplicativos incluem a infraestrutura, a tecnologia e

os aplicativos que fornecem à organização o processamento e os serviços de

tecnologia da informação.

Pessoas, habilidades e competências estão associadas às pessoas e são

necessárias para a conclusão bem-sucedida de todas as atividades bem como

para a tomada de decisões corretas e tomada de medidas corretivas.”

O projeto destaca nesse contexto o Habilitador Cultura, Ética e Comportamento,

além do habilitador Pessoas, Habilidades e Competências, como elementos

indutores/básicos para a aplicação do Scrum.

2.4 – Habilitadores COBIT

Esta seção apresenta a estrutura dos habilitadores (genérico) e foca no conceito

do Habilitador Cultura, Ética e Comportamento e Pessoas, Habilidades e Competências,

13

como elementos indutores/básicos para a aplicação do Scrum. Desta forma, o projeto

destaca nesse contexto esses Habilitadores (tradução livre do inglês enablers) que são

fatores que exercem influencia, individualmente ou coletivamente, sobre as atividades

de governar e gerir TI. Os habilitadores são direcionados pelos objetivos e metas de TI,

que definem o que os habilitadores devem alcançar.

Na figura a seguir é apresentada a estrutura (genérica) comum aos habilitadores,

onde são apresentadas suas dimensões e controles de desempenho, que simplificam o

entendimento sobre a interação entre eles e a sua gestão de desempenho de suas saídas.

Figura 2.5 – Modelo genérico da estrutura dos habilitadores

Dimensões aplicáveis aos habilitadores:

Partes interessadas – São aqueles envolvidos que desempenham papel ativo no

habilitador ou que tenham algum interesse, que podem ser até conflitantes. Elas podem

ser internas ou externas à organização e se traduzem em objetivos corporativos que se

desdobram em objetivos de TI.

Metas – O seu atingimento criam valor. Podem ser definidas em termos de:

- Resultados esperados do habilitador

- Aplicação ou operação do próprio habilitador, se categorizando em:

- Qualidade intrínseca – medida de precisão e objetividade que produzem

resultados exatos, objetivos e confiaveis

- Qualidade contextual – resultado que o habilitador gere e cujos resultados são

pertinentes, atuais, completos, consistentes, entendíveis e fazer de usar.

14

- Acesso e segurança – Os seus resultados devem estar disponíveis, com fácil

acesso, sendo que com restrições de segurança.

Ciclo de Vida – Representado pelo período de vida útil de um habilitador, desde

sua criação, passando pela sua operacionalização até a sua finalização e descarte. As

Fases deste ciclo são: Planejar, projetar, desenvolver/adquirir/criar/implementar,

usar/operar, avaliar/monitorar e atualizar/descartar.

Boas práticas – Ações indicadas pelo COBIT (ex: processos) para apoio ao

atingimento das metas do habilitador.

Controle e desempenho aplicáveis aos habilitadores:

São indicadores de aferição de atingimento de metas e aplicações de boas

práticas, onde se avaliam se as necessidades das partes interessadas foram consideradas

e alcançadas, se as metas do habilitador foram atingidas, se o seu ciclo de vida está

controlado e se as boas práticas foram aplicadas também.

2.4.1 – Habilitador Cultura, Ética e Comportamento

A estrutura do habilitador Cultura, Ética e Comportamento representado na

figura a seguir é aderente a estrutura do modelo genérico, se subdividindo em

dimensões e controle do desempenho do habilitador, resguardando a interação entre eles

e a gestão de desempenho de suas saídas

Figura 2.6 – Estrutura do habilitador Cultura, Ética e Comportamento

15

Dimensões aplicáveis ao habilitador

As Partes Interessadas referem-se aos interessados que podem ser internos e

externos à organização.

O COBIT refere-se a interessados externos a órgãos reguladores, que podem ser:

auditorias externas ou órgão de fiscalização.

Já os interessados internos se caracterizam por áreas na estrutura da organização

que definem, implementam e tratam da execução dos comportamentos desejados através

de normas e regulamentos que orientam os comportamentos desejados de todos na

Organização.

As Metas são a quantificação do que se almeja alcançar como resultado. Nesta

direção os valores éticos organizacionais e individuais norteiam a existência da

organização e a conduta do corpo funcional, que por sua vez são influenciados por

fatores externos à organização que são religião, experiências pessoais, contexto social e

outros. Já os comportamentos individuais norteiam as relações interpessoais na

organização, assim como os comportamentos para assumir riscos norteiam a capacidade

da organização em absorver e tratar os riscos também. Por outro lado, a capacidade da

organização em reconhecer comportamentos relativos a resultados negativos,

procurando tratar das suas causas, apontam para a busca da correção de rumos ao invés

da atribuição de culpa.

O Ciclo de Vida visa a continuidade e as transformações necessárias nos

comportamentos e na cultura organizacional, orientados pela aplicação das boas práticas

organizacionais como ferramenta, que referem-se ao estabelecimento de Regulamentos

e Normas que nortearão o comportamento organizacional e que no âmbito da

comunicação nortearão a conscientização e incentivo a comportamentos desejáveis

16

2.4.2 – Pessoas, Habilidades e Competências

A estrutura do habilitador pessoas, habilidades e competências representado na

figura a seguir é aderente a estrutura do modelo genérico, se subdividindo em

dimensões e controle do desempenho do habilitador, resguardando a interação entre eles

e a gestão de desempenho de suas saídas

Figura 2.7 – Estrutura do habilitador Pessoas, Habilidades e Competências

Dimensões aplicáveis ao habilitador

As Partes Interessadas referem-se às habilidades e competências encontradas

naqueles envolvidos internamente e externamente a organização que para cumprir as

atividades dos processos com sucesso, onde lhes são exigidas um conjunto de

habilidades distintas.

As Metas são a quantificação do que se almeja alcançar como resultado,

referindo-se aos níveis corretos de disponibilidades dos recursos e seus índices de

rotatividade, por exemplo.

O Ciclo de Vida visa a avaliação em ciclos das bases de competência dos

diversos papéis na estrutura organizacional, para avaliar eventuais gaps e projetar suas

necessidades, de acordo com as estratégias e objetivos corporativos, de

desenvolvimento (treinamento) ou aquisição (recrutamento) de novas habilidades.

Já as Boas Práticas definem requisitos de qualificação claros e objetivos para

cada papel desempenhado pelas diversas partes interessadas.

A interação das dimensões desse habilitador com o da Cultura, Ética e

Comportamento, através das habilidades comportamentais, orientam o comportamento

17

do indivíduo e que reciprocamente são influenciados pela ética da pessoa e da

organização.

2.5 – Cultura Organizacional e Clima Organizacional

Esta seção do Capítulo apresenta o conceito de Cultura Organizacional e Clima

Organizacional, correlacionando-os com os habilitadores do COBIT em destaque no

projeto e que fundamentam a monografia.

2.5.1 – Cultura Organizacional

Uma empresa é composta essencialmente por pessoas, e estas devem ser

balizadas por sua cultura organizacional. Esta por sua vez consiste nas crenças,

valores, regras de conduta, morais e éticas, e ainda pelos princípios e políticas de gestão

implantadas pela organização, além de crenças, sistemas, jargões e clima

organizacional.

O habilitador Cultura, Ética e Comportamento preconiza como Ciclo de Vida a

aplicação das boas práticas organizacionais como ferramenta indutora de

comportamentos desejáveis e que são necessários para operar transformações e

continuidade da cultura organizacional.

2.5.2 – Clima Organizacional

A literatura mostra diversas definições para esse termo, como: apoio

organizacional percebido” [7] , “a estrutura da organização” ([16] PAYNE; PUGH,

1976) e “o grau de similaridade entre as expectativas da organização e as dos

empregados” [10].

O conceito de clima organizacional deu inicio a uma nova perspectiva da

Administração, ao buscar explicações para o desempenho do trabalho humano, por

meio de relações entre o clima organizacional e outros aspectos relevantes do cotidiano,

como liderança, satisfação, ética, motivação, rotatividade, entre outros [15]. Kolb

identificou outros aspectos relacionados ao conceito, como conformidade, padrões,

recompensas ,responsabilidade, apoio, clareza organizacional e calor humano [14].

18

A interação das dimensões do habilitador Pessoas, Habilidades e Competências,

com as do habilitador Cultura, Ética e Comportamento potencializam o ciclo virtuoso da

cultura organizacional, onde somos influenciados pelo clima organizacional e, ao

mesmo tempo, o influenciamos positivamente.

Capítulo 3

Scrum (Metodologia Ágil)

3.1 – Princípios do Manifesto Ágil e Valores Scrum

É uma declaração de princípios, que inicialmente contou com dezessete

signatários (Kent Beck, Mike Beedle, Arie van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward

Cunningham, MarTIn Fowler, James Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron

Jeffries, Jon Kern, Brian Marick, Robert C. MarTIn, Steve Mellor, Ken Schwaber, Jeff

Sutherland, Dave Thomas.) [1] que fundamentam o desenvolvimento Ágil

O manifesto coloca que algumas questões devem ter predominância a outras

como valor fundamental. Os procedimentos, ferramentas e as relações contratuais não

devem se sobrepor as ações dos indivíduos, suas interações e a colaboração entre os

envolvidos. Um plano pré-estabelecido não deve engessar a capacidade de resposta à

mudanças. O resultado esperado pelo cliente é a entrega da solução funcionando

estando esta acima de qualquer documentação abrangente.

Conceituando princípios como embasamento ao que preconiza o Manifesto Ágil,

são fundamentos que norteiam o trabalho de uma organização. Eles contribuem para se

criar disciplina e hábitos que resultem na cultura da uma organização. Quando

combinados com procedimentos padronizados e implementados em conformidade com

os requisitos de uma norma, por exemplo, a ISO 9001:2000 (Gestão da Qualidade:

Requisitos), com o tempo e após várias auditorias, eles passam a fazer parte de sua

maneira de agir no dia-a-dia. Nesse caso, os princípios de gestão da qualidade

conduzem a uma cultura da qualidade: normas, regras de convivência e formas de

executar o trabalho, no que diz respeito à qualidade, e, naturalmente, passam a fazer

parte de seu dia-a-dia.

19

Conceituando valores como embasamento ao preconizado pelo Scrum, são as

razões que justificam ou motivam as nossas ações, tornando-as preferíveis a outras. Os

valores reportam-se, em geral, sempre a ações, e como valorizamos ou desvalorizamos

as coisas, determinando a forma como as pessoas ou organizações se comportam e

interagem com outros indivíduos e com o meio ambiente.

3.1.1 – Manifesto Ágil - Princípios

1. Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e

adiantada de software com valor agregado.

2. Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente no

desenvolvimento. Processos ágeis tiram vantagem das mudanças visando

vantagem competitiva para o cliente.

3. Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas a poucos

meses, com preferência à menor escala de tempo.

4. Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em

conjunto por todo o projeto.

5. Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o ambiente e

o suporte necessário e confie neles para fazer o trabalho.

6. O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para uma equipe

de desenvolvimento é através de conversa face a face.

7. Software funcionando é a medida primária de progresso.

8. Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os

patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter um

ritmo constante indefinidamente.

9. Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a agilidade.

10. Simplicidade é essencial.

11. As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto

organizáveis

12. Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e

então refina e ajusta seu comportamento de acordo

20

3.1.2 – Valores Scrum

O Scrum segue os valores e princípios definidos no Manifesto Ágil, mas

também possui os seguintes valores que são voltados para a parte humana:

Foco – Direcionar a atenção para um ponto específico, ou seja, objeTIvo

comum.

Coragem - Vem de coração. Confiar em si e na vida.

Sinceridade – Franqueza e lisura de caráter

Comprometimento – Estar envolvido e consciente de seu papel e de suas

obrigações.

Respeito - inclui atenção, cuidado, consideração e deferência. O respeito é

um valor que permite que a pessoa possa reconhecer, aceitar, apreciar e

valorizar as qualidades do próximo e os seus direitos. Por outras palavras, o

respeito é o reconhecimento do valor próprio e dos direitos dos demais.

As ações dos recursos humanos envolvidos no método, principalmente as de

autogestão, são direcionadas através da internalização desses valores.

21

3.2 – Modelo Scrum

É um modelo recomendado e aplicável em projetos que tenham foco nas

habilidades e conhecimento do Time, dado requerer envolvimento e esforços

colaborativos intensos. A estrutura do Scrum é baseada em iterações sucessivas de

atividades de desenvolvimento, onde cada uma delas gera um incremento de produto,

como mostrado a seguir.

Figura 2.5 – Fluxo do Scrum adaptado de Schwaber (2004)

3.2.1 – Eventos Scrum

- Sprint Planning Meeting:

É a reunião de planejamento do que será feito na Sprint. Para atender ao padrão

de Sprint de 1 mês é realizada uma reunião de 08 horas.

Nas primeiras 04 horas se realiza as previsão das funcionalidades que serão

desenvolvidas e define-se a Meta da Sprint, onde o Product Owner apresenta os itens do

topo do Product Backlog e o Dev. Team avalia e estima o que irá realizar

Nas quatro horas finais o Dev Team decide como transformar os itens

selecionados em incremento e os decompõe em unidades de um dia ou menos, onde o

22

resultado dos itens selecionados, mais o plano para desenvolvimento do incremento, é

representado na Sprint Backlog.

- Daily Scrum Meeting:

Reunião diária de no máximo 15 minutos, onde cada membro responde:

– O que fiz na última Daily Scrum?

– O que pretendo fazer até a próxima Daily Scrum?

– Existe algo me impedindo de concluir alguma tarefa?

- Reunião de Revisão da Sprint:

O objetivo principal da reunião é que oTime Scrum apresente ao Product Owner

e demais stakeholders o que foi produzido e ouvir dos participantes quais as possíveis

melhorias no plano da próxima Sprint.

- Reunião de Retrospectiva da Sprint:

Último evento de uma Sprint onde participam todos os membros do time Scrum.

Na busca do aprimoramento do processo o time fala sobre:

Interação entre os membros.

As práticas e ferramentas utilizadas.

O que funcionou.

O que precisa melhorar.

3.2.2 – Papeis envolvidos no Scrum

O Product Owner (dono do produto) reepresenta a “voz do cliente” e é

responsável por garantir que a equipe agregue valor ao negócio. Demais

responsabilidades:

Defini a visão do produto, priorizando e adicionando novos requisitos do cliente

ao Product Backlog.

Valida a entrega no fim de cada iteração

Garante que a necessidade do negócio esteja refletida no Product Backlog

Cancelar uma Sprint

23

O Scrum Master atua como especialista em Scrum e como facilitador nos seus

eventos, servindo de interface para a organização.Garante que as regras do Scrum sejam

cumpridas e seus valores seguidos.

O Development Team (Equipe) - Time de desenvolvedores, com perfil

multidisciplinar, com capacidade de auto-organização e autogestão,

3.2.3 – Artefatos do Scrum

Por definição um Artefato de TI é o produto resultante das atividades de

desenvolvimento de uma solução tecnológica que se materializa em um documento.

O Product Backlog É um documento “vivo”, elaborado e mantido pelo Product

Owner, e dinâmico, por nunca estar completo, já que mudanças nos requisitos de

negócio, condições de mercado ou tecnologia podem alterá-lo. A lista de requisitos das

Sprint é geralmente, ordenado por valor, risco, prioridade e necessidade.

As User Stories descrevem uma funcionalidade ou requisito que tenha valor para

o cliente.

O Sprint Backlog São tarefas a serem executadas pelo Development Team para

criação dos incrementos do produto, durante a execução da Sprint.

O Product Increment É o resultado do que foi produzido na Sprint, permiTIndo

que o valor da entrega seja percebido com velocidade.

O gráfico de Burndown representa visualmente a soma das

estimativas dos esforços restantes do Backlog, permitindo também uma comparação

com os atuais trabalhos realizados.

O Quadro de Tarefas é utilizado pela equipe para apresentar o trabalho que

deve ser implementado pela Equipe de Desenvolvimento. A divisão mais comum desse

quadro se dá como uma matriz de 3 colunas que são: Tarefas a Fazer, Tarefas em

andamento e Tarefas Concluídas; e onde cada linha representa uma História do Sprint

Backlog

24

Capítulo 4

Proposta de Abordagem em

Atendimento à Dinâmica de Negócios

Consubstanciando a tese desse projeto frente ao arcabouço teórico, citações e

referências levantadas, o referido trabalho responde a uma questão das partes

interessadas correlacionadas ao objetivo corporativo: respostas rápidas para um

ambiente de negócios em mudança.

A publicação COBIT [12], na ISACAFramework, em seu Apêndice D, apresenta

uma tabela com perguntas comuns sobre governança e gestão de TI. Do ponto de vista

das partes interessadas, é importante saber como essas perguntas se relacionam com os

objetivos corporativos.

Destacamos a pergunta (Como posso melhorar a agilidade dos negócios com um

ambiente de TI mais flexível?) por correlacionar-se com o objetivo corporativo

(Respostas rápidas para um ambiente de negócios em mudança), que neste sentido,

responde a necessidade de aplicação por TI de um método de desenvolvimento que

garanta a entrega de soluções sistêmicas que atendam rapidamente a dinâmica do

ambiente de negócios em constante mudança.

Fernandes e Abreu [8] destacam na sua publicação que a adoção de métodos

ágeis, em particular o Scrum, para projetos de desenvolvimento de software tem trazido

vantagens competitivas as organizações que a adotam dado os seus benefícios, em

destaque, alguns a saber:

A ênfase no trabalho em equipe e o foco em resultados rápidos

propiciam um maior senso de cooperação e de responsabilidade

compartilhada.

Equipes mais motivadas e com autoestima constantemente renovada.

Possibilidade de responder mais rapidamente a mudanças nos requisitos

(podem ser incluídos em Sprints posteriores).

25

4.1 – Conformação à Metodologia Ágil

O conjunto dos eventos Scrum requerem intenso envolvimento, interação e

comprometimento de seus participantes e o grau de eficiência de cada um dos eventos

individualmente determinam a eficácia dos resultados da(s) entrega(s) definida(s) para

Sprint, dessa forma as dimensões e controles estabelecidos para os habilitadores

destacados no projeto (Habilitador Cultura, Ética e Comportamento, além do

Habilitador Pessoas, Habilidades e Competências) materializam e norteiam a execução

das atividades requeridas dos recursos participantes desses eventos, assim sendo, na

prática.

As partes interessadas, sejam internas ou externas a esses eventos, são aqueles

envolvidos direta ou indiretamente na execução, entrega ou controle de desempenho

resultantes da Sprint.

As metas requeridas que venham a ser estabelecidas pela organização para esses

habilitadores definem como parâmetro a disponibilidade desses recursos para

engajamento às atividades dos eventos Scrum, assim como o que for estabelecido como

controle de desempenho desses mesmos habilitadores, definem os parâmetros de

aferição de atingimento das metas.

O ciclo de vida desses habilitadores, associado a aplicação das boas práticas

definidas pela organização, norteiam e retroalimentam as competências e os

comportamentos necessários e requeridos dos diversos recursos envolvidos na

consecução desses eventos. Desta forma, é apropriado que os habilitadores “Cultura,

Ética e Comportamento” e “Pessoas, Habilidades e Competências” sejam utilizados

para contribuir para adequação aos cenários em constante mudança.

Um caso interessante ocorrido na Intel e descrito em “Agile Project

Development at Intel: A Scrum Odyssey by Pat Elwer, Intel Corporation” [6],

consubstancia na prática a aderência aos eventos da metodologia Ágil acima destacados,

através da apresentação de pontos positivos (em sua maior parte) em que se destaca o

relato sobre a velocidade, onde indica que através dos relatórios de progresso, métricas

globais e visibilidade de backlog as expectativas dos gerentes são frequentemente

ajustadas, de forma que possam tomar decisões de negócio mais acertadas, baseadas nas

realizações reais das equipes.

26

Dos resultados apresentados nesse case se destaca a redução do tempo de

desenvolvimento do projeto em 66% e a satisfação no trabalho que vem da velocidade

em bater as metas planejadas, com isso a equipe sente um orgulho incrível na sua

capacidade de fazer e cumprir os compromissos. O reflexo é o aumento do moral do

time, reveretendo a moral baixa em um time de alta performance.

4.2 – Correlacionando a aplicação dos habilitadores COBIT e do

método Scrum na prática

O planejamento das tarefas de uma Sprint, que se dá através da Sprint Planning

Meeting, requer dos presentes Product Owner, o Scrum Master e todo o Scrum Team,

bem como qualquer pessoa interessada que esteja representando a gerência ou o cliente,

uma postura de comprometimento com os resultados.

Devido a um ambiente de negócio em constante mudança e alto grau de

instabilidade do ambiente interno e externo os projetos organizacionais, em geral,

apresentam maior grau de riscos e incertezas, que levam a desvios no seu planejamento

inicial. Sob esta ótica, sugere-se a necessidade de prover flexibilidade aos projetos. O

método Scrum permite o tratamento ágil de mudanças, sem a necessidade de grandes

replanejamentos, e por esta razão torna-se aderente ao processo.

Considere o caso hipotético de uma equipe de desenvolvimento de um site

inserida no contexto de um Sprint. Esta equipe é submetida a alguns problemas que

impactam diretamente em suas atividades, a saber: (1) afastamento temporário de um

recurso do time por questão de doença; (2) perda do acesso ao servidor Web, o que

impossibilitou o teste de pelo menos dois requisitos; (3) duas reuniões canceladas por

usuários-chave que acabaram postergando várias definições, o que impediu a conclusão

de pelo menos três tarefas. Observe que os três problemas relatados são bastante

corriqueiros e não constituem de modo casos irreais e pouco prováveis. O resultado

desta mudança no cenário é que o projeto encontra-se em atraso. O quadro de tarefas

deste Sprint é apresentado na Figura 4.1.

27

Figura 4.1 - Quadro de Tarefas de uma Sprint hipotética

Para que partes interessadas (internas ou externas) tenham a capacidade de

conduzir as ações necessárias para gerar resultados e valor para a organização,

revertendo o cenário de atraso relatado, a aplicação do habilitador pessoas, habilidades e

competência as subsidiará, já que dos envolvidos serão exigidos disponibilidade e um

conjunto de habilidades distintas e competências para cumprir as atividades do processo

com sucesso. Em adição, através do habilitador cultura, ética e comportamento,

encontraremos os mecanismos de orientação dos comportamentos desejados pelos

envolvidos. A exemplo, temos a definição de um código de ética, como aplicação de

uma boa prática para criação e manutenção desses comportamentos.

O Time decide então propor ao dono do produto a redução do Backlog da Sprint.

Para tanto, reavaliam os requisitos restantes e respectivas tarefas, para evitar surpresas

com as estimativas realizadas. Depois, identificam requisitos de menor prioridade no

Backlog da Sprint, com esforço equivalente ao atraso verificado, que poderiam ser

desenvolvidos em Sprints posteriores, sem comprometer a meta da Sprint atual. O Time

propõe então transferir esses itens para o Backlog do Produto e, dessa forma, ajustar o

volume restante de trabalho à sua capacidade produtiva. O dono do produto aceita a

solução proposta pelo Time e os requisitos selecionados são devolvidos ao Backlog do

Produto.

28

A aplicação dos habilitadores destacados no projeto (Habilitador Cultura, Ética e

Comportamento, além do Habilitador Pessoas, Habilidades e Competências) propiciam

o controle dos resultados e do desempenho para o atingimento das metas traçadas na

execução de uma Sprint (conforme modelo hipotético apresentado anteriormente), pois

através da disponibilidade de recursos e dos valores éticos organizacionais e individuais

que norteiam a conduta do corpo funcional é que se torna possível que a equipe possa

ter a responsabilidade de determinar o quanto ela será capaz de se comprometer a

entregar, assim como tornar a organização capaz de assumir riscos e tratá-los também.

4.3 – Análise Crítica

Para atender de forma ágil ao negócio é requerida flexibilidade de TI. Em

resposta recomenda-se a abordagem do Scrum, que tem demonstrado forte

aplicabilidade, por sua adaptabilidade em atender aos Stakeholders, quanto a responder

mais rapidamente aos requisitos de negócio, por focar nas habilidades e conhecimentos

do time envolvido, requerendo destes esforços colaborativos intensos.

Aliado a abordagem do Scrum temos as boas práticas do COBIT que direciona o

foco das atividades de TI para o “que” deve alcançar em termos de governança, gestão e

controle no nível estratégico.

As duas abordagens se tornam complementares através dos habilitadores

destacados no projeto (Habilitador Cultura, Ética e Comportamento, além do

Habilitador Pessoas, Habilidades e Competências) que lhe prestam embasamento nas

habilidades humanas e direcionamento quanto a cultura e clima organizacional,

requeridas para os melhores resultados da aplicação de métodos Ágeis, em particular o

Scrum. O direcionamento de como está o ambiente organizacional, por meio da

percepção dos empregados, possibilita identificar os pontos positivos e os negativos,

com isso buscar o aperfeiçoamento para manter um bom nível de produtividade.

A prática tem demonstrado é que há uma relação direta entre o clima do

ambiente de trabalho, a produtividade, a capacidade de inovação e, consequentemente, o

lucro. Um estudo [2] conduzido pela Escola de Administração de Empresas

da Fundação Getúlio Vargas (EAESP-FGV) validou este conhecimento essencialmente

empírico ao demonstrar que entre 1997 e 2005 as Melhores Empresas para Trabalhar no

Brasil apresentaram retorno 170% acima do Ibovespa e rentabilidade do patrimônio

29

líquido de 17,8%, resultado superior à média das 500 Maiores Empresas do Brasil

(11,3%).

O estudo revela que o mercado brasileiro está definitivamente deixando para trás

a era em que os ativos tangíveis, como máquinas e estoques, eram os únicos que

movimentavam a economia. Estamos entrando num território altamente complexo e

subjetivo, onde as pessoas - suas crenças, valores, comportamentos e relacionamentos -

passam a ser determinantes para o sucesso ou o fracasso do seu negócio. Neste sentido,

o capital intangível passa a desempenhar um papel mais significativo e alavanca de

sobremaneira os negócios.

O clima organizacional é a qualidade do ambiente que é percebida ou

experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. É

aquela "atmosfera psicológica" que todos nós percebemos quando entramos num

determinado ambiente e que nos faz sentir mais ou menos à vontade para ali

permanecer, interagir e realizar. É da mesma forma que os colaboradores da empresa

percebem o seu ambiente de trabalho.

Somos influenciados pelo clima organizacional e, ao mesmo tempo, o

influenciamos. Esse ciclo de influências criará um efeito no qual chamamos

de "realimentação de auto reforço” [16], fazendo com que certas características da

cultura sejam amplificadas através de comportamentos repetidos nas relações do dia a

dia. Assim, se a cultura organizacional for virtuosa, esse ciclo amplificará

comportamentos construtivos, gerando mais produtividade com qualidade de vida. Mas

se a cultura for viciosa, o ciclo de influências arrastará a empresa para comportamentos

cada vez mais destrutivos, prejudicando a produtividade, desgastando as pessoas e os

seus relacionamentos. Portanto, torna-se vital conhecermos os fatores que dificultam a

manutenção de um clima organizacional produtivo se pretendemos intervir de forma

significativa.

Ressalta-se também a combinação desses habilitadores (Habilitador Cultura,

Ética e Comportamento, além do Habilitador Pessoas, Habilidades e Competências)

com a aplicação das boas práticas e as relações com outros habilitadores, por exemplo o

de processos (onde se o comportamento esperado não estiver conforme para execução

das atividades, os resultados dos processos não serão alcançados) que vão determinar a

forma com que a organização irá conduzir o negócio e quanto será capaz de responder

as constantes mudanças em seu ambiente de negócios.

30

Capítulo 5

5.1 - Conclusão

Com a aplicação do método de desenvolvimento Ágil por TI, em particular o

Scrum, aliado a aplicação do modelo COBIT, focando nos habilitadores destacados no

projeto (Habilitador Cultura, Ética e Comportamento, além do Habilitador Cultura,

Ética e Comportamento), têm-se os elementos basilares para se por em prática a

consonância entre Governança Corporativa e de TI, sobretudo no tocante a garantia da

entrega de soluções sistêmicas que respondam rapidamente a dinâmica do ambiente de

negócios. Essas respostas são potencializadas pelos benefícios trazidos pela utilização

dos habilitadores COBIT (destacados no projeto) como excelentes guias para que se

estabeleça a comunicação com fluidez, de uma forma plena e direta entre as partes

interessadas, nos seus vários níveis, permitindo alta visibilidade, acerca dos resultados e

alcance das metas corporativas e seus reflexos nos processos de negócio. Os benefícios

do Scrum igualmente potencializam essas respostas também por trazerem melhorias na

capacidade de gestão dos projetos de desenvolvimento de soluções sistêmicas pela TI,

gerando vantagens competitivas para as organizações. Em contraponto, o

desenvolvimento de software tradicional não possui um histórico de bons resultados,

como mostrado no “Chaos Report” [5], onde uma pesquisa realizada em projetos de TI

mostrou que a grande parte dos projetos é entregue fora do prazo e ou do custo. E

também se notou que o uso das funcionalidades disponibilizadas é baixíssimo. O

resultado são projetos com grandes desperdícios e clientes insatisfeitos. Em resposta, o

Scrum apresenta maior qualidade das soluções desenvolvidas, pela maior assertividade

no atendimento aos requisitos dos clientes (probabilidade de detecção antecipada de

defeitos pelo seu envolvimento na equipe de desenvolvimento), além do maior grau de

retorno do investimento no projeto, devido à priorização dos requisitos mais relevantes

e às entregas em prazos mais curtos e constantes.

31

5.2 - Trabalhos Futuros

Os trabalhos futuros devem buscar responder a uma série de outros desafios a

serem enfrentados na adoção do Scrum, para que não se ponha em risco sua eficácia, à

saber:

Desenvolvimento de trabalhos em grupo pelas equipes, na direção da

autogestão dos envolvidos.

Enfatizar e reforçar a base do Scrum, representados pelas iterações

sucessivas de atividades de desenvolvimento, que são inspecionadas e

ajustadas diariamente pela própria equipe, de forma a garantir sua

efetividade.

As práticas tradicionais de desenvolvimento devem ser questionadas, dado o

Scrum tornar suas inadequações mais visíveis.

Reforçar o clima e a cultura organizacionais como elementos chaves de

engajamento e envolvimento de todos os envolvidos.

Reforçar o senso de disciplina para que o resultado planejado seja sempre

alcançado.

Maximizar o detalhamento das atividades do Backlog para potencializar o

planejamento e a execução da Sprint.

32

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[20] Sommerville, I. Engenharia de Software. Editora Addison-Wesley. 592p, 2003.

34

A. Apêndice A

35

B. Apêndice B

Encadernação do Projeto Final

36

C. Anexo A

O que é um anexo

Documentação não elaborada pelo autor, ou elaborada pelo autor mas

constituindo parte de outro projeto.