TCC Wind Power Energy - BSC

FGV – FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGASMBA GESTÃO FINANCEIRA, CONTROLADORIA E AUDITORIA

PROJETO DE CONCLUSÃO DE CURSO

WIND POWER ENERGY

GESTÃO ESTRATÉGICA ATRAVÉS DA IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD

PARTICIPANTE

xxxxxxx

ORIENTAÇÃOxxxx

xxxxx, 2014

FGV – FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGASMBA GESTÃO FINANCEIRA, CONTROLADORIA E AUDITORIA

PROJETO DE CONCLUSÃO DE CURSO

WIND POWER ENERGY

GESTÃO ESTRATÉGICA ATRAVÉS DA IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD

Trabalho de Conclusão do Curso de MBA em Gestão Financeira, Controladoria e Auditoria, da Pós-Graduação lato sensu, da Fundação Getúlio Vargas, como requisito parcial para a obtenção do grau de Especialista em Finanças, Controladoria e Auditoria.

Orientador Acadêmico: xxxxx

xxxxx, 2014

1

DEDICATÓRIA

xxxxxxx

2

AGRADECIMENTOS

xxxxx

3

RESUMO

No início, o Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido como um sistema de

mensuração que incluía indicadores financeiros e não financeiros. Os criadores dessa

metodologia, Kaplan e Norton (1997), verificaram que o BSC não somente era utilizado como

um sistema de mensuração, mas também como um sistema de gestão estratégica.

O presente trabalho analisa como as técnicas do Balanced Scorecard aplicadas na

Wind Power Energy, empresa do ramo de energia eólica, pode melhorar a rentabilidade da

empresa, que não é satisfatória, bem como mantê-la no mercado, crescendo a cada período,

investindo em novas filiais e modernizando-se.

É analisado o mercado de energia, e também os dados dos Balanços Patrimoniais e das

Demonstrações dos Resultados dos Exercícios de 2009 a 2011 da Wind Power Energy,

observados através das quatro perspectivas do Balanced Scorecard (financeira, dos clientes,

dos processos internos e de aprendizagem e crescimento).

Palavras-chave: Balanced Scorecard; Planejamento Estratégico.

ABSTRACT

Earlier, the Balanced Scorecard (BSC) was developed as a measurement system that

included financial and non-financial indicators. The creators of this methodology, Kaplan

and Norton (1997), found that the BSC was used not only as a system of measurement, but

also as a strategic management system.

This paper analyzes how the techniques applied in the Balanced Scorecard Wind

Power Energy company in the wind energy can improve the profitability of the company,

which is not satisfactory, and keep it on the market, growing at each period by investing in

new branches and modernizing it.

It analyzed the energy market, and also the data of Balance Sheets and Income

Statements for the Years 2009 to 2011 of Wind Power Energy, observed through the four

perspectives of the Balanced Scorecard (financial, customer, internal processes and learning

and growth).

Key Words: Balanced Scorecard; Strategic Planning.

4

“Ecologia não é caso de polícia. Nunca haverá

um fiscal para cada empresa que deixa vazar lixo

químico irregular, ou para cada pessoa que

jogue lixo na praia. O destino é mudar a

mentalidade. A base é a educação ambiental em

toda a sua plenitude”.

(Carlos Minc)

“A compaixão para com os animais é uma das

mais nobres virtudes humanas”.

(Charles Darwin)

5

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Organograma (WPE).................................................................................................11Figura 2: Ventilador industrial de Grande porte.......................................................................14Figura 3: Pá eólica em transporte terrestre...............................................................................16Figura 4: Nacelle.......................................................................................................................17Figura 5: Mapa dos ventos no Brasil........................................................................................23Figura 6: Legenda da figura 4...................................................................................................24Figura 7: Desenho turbina eólica moderna...............................................................................25Figura 8: Exemplos de tamanhos de turbinas eólicas...............................................................26Figura 9: Capacidade eólica instalada no mundo.....................................................................27Figura 10: Ranking de países com maior capacidade eólica instalada.....................................28Figura 11: Distribuição do potencial eólico BR / Capacidade instalada por fonte...................29Figura 12: Evolução da capacidade instalada no Brasil............................................................30Figura 13: Evolução do preço da energia eólica.......................................................................31Figura 14: Evolução dos investimentos no mercado eólico......................................................32Figura 15: Mapa Estratégico BSC............................................................................................55

6

ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1: Distribuição por velocidade média do vento............................................................20Tabela 2: Distribuição por potencial eólico..............................................................................21Tabela 3: Definição de classes de energia................................................................................22Tabela 4: Balanço Patrimonial 2009 a 2011.............................................................................45Tabela 5: Demonstração do resultado do exercício 2009 a 2011.............................................46Tabela 6: Evolução do Balanced Scorecard..............................................................................50Tabela 7: Missão, Visão e Valores da Wind Power Energy.....................................................53Tabela 8: DRE projetado (Meta)...............................................................................................54

SUMÁRIO

7

1. INTRODUÇÃO.................................................................................................................10

1.1 (WPE) WIND POWER ENERGY..............................................................................10

1.2 MISSÃO......................................................................................................................12

1.3 VISÃO.........................................................................................................................12

1.4 VALORES...................................................................................................................12

1.5 LINHA DE PRODUÇÃO...........................................................................................12

1.5.1. Ventiladores Industriais...........................................................................................12

1.5.2. Pá eólica..................................................................................................................14

1.5.3. Nacelle.....................................................................................................................17

2. VENTILADORES INDUSTRIAIS - APLICAÇÃO............................................................18

2.1. COOLLING....................................................................................................................18

2.2. MINING.........................................................................................................................18

3. ENERGIA EÓLICA – BRASIL E MUNDO........................................................................19

3.1 INFORMAÇÕES GERAIS.........................................................................................19

3.2 DISPONIBILIDADE DE RECURSOS.......................................................................20

3.3 POTENCIAL EÓLICO BRASILEIRO.......................................................................21

3.4 TECNOLOGIA DE APROVEITAMENTO – TURBINAS EÓLICAS.....................24

3.5 CAPACIDADE INSTALADA NO MUNDO.............................................................27

3.6 O CUSTO E INVESTIMENTOS DA ENERGIA EÓLICA.......................................31

3.7 O RELACIONAMENTO ENTRE A ENERGIA EÓLICA E O MEIO AMBIENTE33

3.7.1. Benefícios Ambientais..............................................................................................33

3.7.2. Emissão de Gases....................................................................................................34

3.7.3. Uso das Terras.........................................................................................................35

3.7.4. Emissão de Ruído.....................................................................................................35

3.7.5. Impacto Visual.........................................................................................................36

3.7.6. Impacto sobre a Fauna............................................................................................37

4. MICRO AMBIENTE............................................................................................................39

4.1. ANÁLISE INTERNA..................................................................................................39

4.2. ANÁLISE DE POTER................................................................................................39

4.2.1 Poder da Concorrência............................................................................................40

4.2.2 Novos Entrantes........................................................................................................41

4.2.3 Produtos Substitutos.................................................................................................42

4.2.4 Poder de barganha dos compradores.......................................................................42

4.2.4 Poder de barganha dos fornecedores.......................................................................438

5. ANÁLISE SWOT.................................................................................................................43

6. ANÁLISES FINANCEIRAS................................................................................................45

6.1. BALANÇO PATRIMONIAL E DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO..................45

7. WIND ENERGY E IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD ...........ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.

7.1. Maximização de Riqueza..............................................................................................48

7.2. O Balanced Scorecard..................................................Erro! Indicador não definido.0

7.3. As perspectivas do Balanced Scorecard.......................Erro! Indicador não definido.1

7.3.1. Perspectiva Financeira...........................................Erro! Indicador não definido.2

7.3.2. Perspectiva do Cliente............................................Erro! Indicador não definido.2

7.3.3. Perspectiva dos Processos Internos........................................................................52

7.3.4. Perspectiva do Aprendizado e Crescimento............................................................53

7.4. DEFINIÇÃO DE MISSÃO, VISÃO E VALORES.....Erro! Indicador não definido.3

7.5. DEFINIÇÃO DE METAS ............................................................................................54

7.6. PAINEL DO BSC. .......................................................................................................55

8. CONCLUSÃO......................................................................................................................59

BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................61

9

1. NTRODUÇÃO

1.1 (WPE) WIND POWER ENERGY

A empresa Wind Power Energy (WPE) foi fundada em 1995 por Sebastian Zukerman,

Enry Tomas e Lara Bosh, os três amigos foram formados pelo Instituto Tecnológico de

Aeronáutica (ITA). Com vasta experiência adquirida ao longo de anos de trabalho em

empresas que desenvolviam e aprimoravam a tecnologia aeronáutica, Sebastian foi enviado

para a Europa pela empresa que atuava com intuito de adquirir mais conhecimento em

aerodinâmica de aviões comerciais. Chegando a seu destino uma das primeiras imagens que

chamou a atenção do engenheiro foi a das turbinas eólicas, Sebastian ficou abismado com os

equipamentos que até então só conhecia por fotos e passou a estuda-los. Nesse momento o

interesse por energia eólica é despertado no jovem engenheiro.

Passado um ano de trabalho Sebastian retorna ao Brasil e decide convidar seus amigos

Enry e Lara para iniciarem um projeto de desenvolvimento de pás para turbinas eólicas, pois

era onde os três tinham maior conhecimento, afinal a tecnologia se aproximava da tecnologia

de aeronaves, os dois amigos também com visões empreendedoras sem maiores cerimonias

aceitam o desafio.

Após alguns estudos a conclusão da equipe foi que o custo de desenvolvimento de

uma pá de torre de energia eólica era muito alto e o capital inicial dos amigos não seria

suficiente, de fronte a esse problema Lara tem a ideia de desenvolver pás, mas não para torres

eólicas pelo menos nesse primeiro momento e sim para ventiladores industriais, o principio e

a tecnologia eram parecidos e a ideia era desenvolver esse produto com o intuito de levantar

capital e investir no desenvolvimento do produto principal.

Nesse momento Enry se propõe a fazer um estudo do mercado de ventiladores

industriais para verificar a viabilidade do investimento nesse segmento. Enry então entra em

contato com pessoas com Know how no assunto e conclui que o mercado era bem

competitivo, porém muitas empresas passavam por sérios problemas de qualidade e que a

empresa que conseguisse desenvolver pás robustas facilmente ganharia uma fatia desse

mercado, o custo das pás era menor devido a serem produtos bem menores, por tanto ficavam

dentro do orçamento dos sócios, dessa forma a decisão foi de seguir em frente com o projeto.

Em 1994 após vários estudos técnicos nasce então o primeiro modelo de pá para

10

ventilador industrial designada “WPE 1.5m 20y”, essa descrição significava que esse produto

tinha 1,5 metros e pelos testes de fadiga (teste que mede a vida útil de determinada pá) essa pá

deveria durar vinte anos em operação. O mercado até então garantia apenas dezesseis anos.

Em 1995 um ano após a finalização desse produto nasce então a Wind Power Energy com

dois clientes de grande porte (mineradoras) e um de médio dispostos a apostar nesse novo

modelo de pá. A produção em série se inicia e é um sucesso, em menos de dois anos a WPE

desenvolve mais três novos modelos e conquista mais três grandes clientes.

Em 1998 três anos após a fundação da empresa os sócios concluem que o capital

necessário para o desenvolvimento de pás eólicas foi consolidado e decidem então investir na

ideia inicial, desenvolver uma pá para torres eólicas. Inicia-se então a etapa de análise e

cálculos técnicos. Após seis meses de estudos e com a exposição no mercado, uma grande

companhia americana que desenvolvia parques eólicos (local onde são instaladas turbinas

para geração de energia) houve dizer que existe uma empresa brasileira que está

desenvolvendo pás para torres eólicas e decide entrar como parceiro no desenvolvimento. Não

demora muito e o primeiro modelo de pá eólico é finalizado pela WPE e é designado “WPE

34m 20y”.

Com os testes finalizados a companhia americana torna-se o primeiro cliente e a

produção em série se inicia e o desejo de Sebastian, Enry e Lara é realizado.

Atualmente a Wind Power Energy possui um faturamento bem considerável, contrata

2mil funcionários e é a segunda maior produtora de pás do mundo com mais de quinze

modelos de pás agregando em seu portfólio de produtos também Nacelles (Protetor do

gerador de energia das torres).

Figura 1: Organograma (WPE)

11

1.2 MISSÃO

Estimular o talento, na busca de soluções inovadoras e sustentáveis no

desenvolvimento de produtos, aplicando tecnologia de ponta em materiais e processos,

gerando bem estar e equilíbrio com a natureza.

1.3 VISÃO

A busca do pleno exercício da capacidade humana cria solução para a sustentabilidade

do planeta.

1.4 VALORES

C omprometimento.

R espeito.

E tica.

S ustentabilidade

C onhecimento

E xcelencia.

R esponsabilidade

1.5 LINHA DE PRODUÇÃO

1.5.1 Ventiladores Industriais

A importância do ar para o homem é por demais conhecida, sob o aspecto da

necessidade de oxigênio para o metabolismo, por outro lado, a movimentação de ar natural,

isto é, através dos ventos, é responsável pela troca de temperatura e umidade que sentimos

diariamente, dependendo do clima da região. A movimentação do ar por meios não naturais

constitui-se no principal objetivo dos equipamentos de ventilação, ar condicionado e

aquecimento, transmitindo ou absorvendo energia do ambiente, ou mesmo transportando

material, atuando num padrão de grande eficiência sempre que utilizado em equipamentos

12

adequadamente projetados. A forma pela qual se processa a transferência de energia e que da

ao ar capacidade de desempenhar determinada função.

Os ventiladores industriais tem sido e continuam sendo a principal medida de controle

efetiva para ambientes de trabalho prejudiciais ao ser humano. No campo da higiene do

trabalho, a ventilação tem a finalidade de evitar a dispersão de contaminantes no ambiente

industrial, bem como diluir concentrações de gases, vapores e promover conforto térmico ao

homem. Assim sendo, a ventilação é um método para se evitarem doenças profissionais

oriundas da concentração de pó em suspensão no ar, gases tóxicos ou venenosos, vapores, etc.

O controle adequado da poluição do ar tem início com uma adequada ventilação das

operações e processos industriais (máquinas, tornos, equipamentos, etc.), seguindo-se uma

escolha conveniente de um coletor dos poluentes (filtros, ciclones, etc.). A modernização das

indústrias, isto é, mecanização e/ou automação, além de aumentar a produção melhora

sensivelmente à higiene do trabalho com relação a poeiras, gases, etc.

Os ventiladores industriais são um tipo especial de ventilador, projetados

especificamente para mover grandes quantidades de ar ou gás. Eles são geralmente fabricados

sob medida para a fábrica em que serão instalados, dependendo da função do ventilador no

processo de produção. Os ventiladores podem ser necessários para resfriar, aquecer, secar,

limpar, ventilar ou remover partículas e gases que são produzidos durante a manufatura, mas

que não são necessários.

Devido à necessidade de mover grandes quantidades de ar ou gás, esses ventiladores

podem ser extremamente grandes. Os maiores tipos podem possuir um diâmetro de 7 metros

ou mais.

Dependendo da taxa de vazão de ar necessária, o ventilador poderá possuir múltiplas

pás para geração da pressão adequada. O volume de gás que o ventilador pode fornecer é

medido em metros cúbicos por minuto. O principal requisito do processo poderá ser volume,

pressão ou ambos. Diferentes tipos de ventiladores existem para atender essas necessidades.

Há modelos de ventiladores industriais próprios para ambientes onde há uma grande

concentração de pessoas, assim como ambientes comerciais, estações de trem, metrô,

pavilhões. Existem também ventiladores muito grandes utilizados em minas subterrâneas de

carvão ou em túneis, para forçar a saída dos gases emitidos pelos automóveis.

Os ventiladores industriais podem vir em diferentes versões e modelos, assim como

ventiladores de parede e de coluna. Os primeiros são muito utilizados em igrejas, salões e

lugares amplos, que precisam de ventiladores potentes. Já os ventiladores de coluna ou outros

tipos de ventiladores móveis desse tipo podem ser usados em indústrias e até mesmo para 13

criação de efeitos especiais na produção de filmes.

Um ventilador axial é mais adequado para mover grandes volumes de gás a uma

pressão relativamente baixa, enquanto que um ventilador centrífugo cria uma alta pressão. O

ventilador axial tem um design bastante familiar, tendo praticamente o mesmo modelo de um

ventilador para uso doméstico. O ventilador centrífugo, por sua vez, gera alta pressão ao

forçar o ar através de uma abertura na lateral da sua estrutura metálica.

A venda de ventiladores industriais é realizada principalmente por empresas e

indústrias especializadas na produção de ventiladores que possam atender os requisitos de

seus clientes. Tipos padrão de ventiladores também são produzidos para o uso em peças

comuns de equipamentos industriais e em sistemas comerciais de condicionamento de ar.

Figura 2: Ventilador industrial de Grande porte.

Fonte: Tecsis Tecnologia.

1.5.2 Pá eólica

Construtivamente, as pás podem ter as mais variadas formas e empregar os mais

variados materiais. Em particular, pás rígidas de madeira, alumínio, aço, fibra de vidro, fibra

de carbono e/ou Kevlar são os mais promissores.

Fibras de vidro: Materiais compostos reforçados com fibra de vidro oferecem boa

resistência específica e resistência à fadiga, bem como os custos competitivos para as pás. É o

material utilizado em quase todas as pás dos aerogeradores dos parques eólicos da Califórnia

(EUA), e já foi utilizado em rotores de até 78m de diâmetro. As pás em materiais compostos

14

possibilitam uma geometria aerodinâmica lisa, contínua e precisa. As fibras são colocadas

estruturalmente nas principais direções de propagação das tensões quando em operação.

Aço: Os aços estruturais são disponíveis a custo relativamente baixo no mercado

interno de alguns países, e há bastante experiência na sua utilização em estruturas

aeronáuticas de todos os tamanhos. No entanto, uma desvantagem do aço é que as pás nesse

material tendem a ser pesadas, o que acarreta aumentos de peso e custo de toda a estrutura

suporte. Pás de aço necessitam de proteção contra a corrosão, para a qual existem diversas

alternativas possíveis.

Madeira: Essa fibra natural, que também constitui um material composto, evoluiu ao

longo de milhões de anos para suportar cargas de fadiga induzidas pelo vento, que tem muito

em comum com aquelas a que são submetidos os rotores de aerogeradores. A madeira é

amplamente utilizada no mundo para pás de rotores pequenos (até 10 m de diâmetro). O baixo

peso da madeira é uma vantagem, mas deve-se cuidar para evitar variações do teor de

umidade interna, o que pode causar degradação das propriedades mecânicas e variações

dimensionais, que enfraquecem a estrutura das pás e podem causar rompimentos na estrutura.

Alumínio: a maior parte dos aerogeradores do tipo Darrieus usam pás feitas de ligas de

alumínio, extrudadas na forma de perfil aerodinâmico. Entretanto, ligas de alumínio não têm

limite inferior de tensão de fadiga, à medida que os ciclos de carregamento são aumentados, e

este comportamento sempre tem levantado dúvidas quanto à possibilidade de se atingir a

longa vida de 20 anos ou mais para um rotor de alumínio.

Fibra de carbono e/ou Kevlar: são materiais compostos mais avançados, que podem

ser utilizados em áreas críticas (longarina da pá, por exemplo), para melhorar a rigidez da

estrutura. Tem sido utilizado experimentalmente, mas tais materiais têm preços altos demais

para serem utilizados nos aerogeradores economicamente mais competitivos.

A maioria dos rotores modernos tem duas ou três pás. Os projetistas americanos têm

escolhido geralmente duas pás com base no argumento de que o custo de duas pás é menor

que o de três. Outros, especialmente os dinamarqueses, argumentam que o custo extra da

terceira pá é compensado pelo comportamento dinâmico mais suave do rotor de três pás, e

que o custo total do aerogerador é virtualmente idêntico quer se usem duas ou três pás. Um

rotor de três pás fornece oscilações menores de torque no eixo, o que simplifica a transmissão

mecânica.

Se um rotor de duas pás é escolhido - pelo menos para aerogeradores grandes - é usual

se ter o rotor articulado, isto é, permitindo uns poucos graus de movimento perpendicular ao

eixo de rotação. Com um cubo articulado, cada pá, ao passar pelo topo do círculo de rotação - 15

onde a velocidade do vento é maior devido ao gradiente vertical - move-se um pouco para

trás; ao mesmo tempo a outra pá, no curso inferior do círculo de rotação - onde o vento é

menor - move-se para frente. Este movimento de articulação alivia significativamente as

tensões na raiz das pás, e o consequente custo/benefício mais do que compensa pelo custo

extra da articulação no cubo. Como o peso próprio das pás introduz cargas cíclicas na raiz (no

plano de rotação), e também penaliza a estrutura da torre, as pás devem obedecer ao critério

de peso mínimo, resistência à fadiga e rigidez estrutural.

Rotores modernos com mais de três pás são apenas usados quando se necessita de um

grande torque de partida, o que é basicamente o caso de bombeamento mecânico de água.

Aerodinamicamente, no entanto, grande número de pás e alto torque de partida implicam em

menor eficiência. O rotor deve ser fabricado com grande esbeltes, precisão nos perfis

aerodinâmicos, bom acabamento superficial, que são requisitos para maximizar a eficiência

aerodinâmica.

Figura 3: Pá eólica em transporte terrestre.

Fonte: Caminhões e carretas.

1.5.3 Nacelle16

A Nacelle é o equipamento que tem o objetivo de proteger o gerador, pode se dizer

que essa parte do aerogerador é a casa das maquinas, pois em seu interior é acoplado o

gerador de energia que transforma a energia cinética em energia elétrica.

Figura 4: Nacelle

Fonte: Centro Brasileiro de Energia Eólica – CBEE / UFPE.

17

2. VENTILADORES INDUSTRIAIS - APLICAÇÃO

2.1.1 COOLLING

A palavra Cooling vem do inglês e traduzida para o português significa resfriamento,

ou seja, os ventiladores vendidos nesse mercado são utilizados exclusivamente para

minimização do calor gerado no processo produtivo.

O mercado de ventiladores industriais designado de Cooling atendem principalmente

empresas como, refinarias, petroquímicas, papel e celulose e siderurgias, que necessitam

desses equipamentos devido ao processo produtivo gerar grande onda de calor.

Os principais clientes para esse tipo de ventilador são: Hamon Brasil, VTR Vettor,

Gea Sr, Alpina, Alfaterm e Spig.

2.1.2 MINING

A palavra Mining vem do inglês e traduzida para o português significa mineração, ou

seja, os ventiladores vendidos nesse mercado são utilizados para a condução de ar até os

tuneis de mineração que extraem materiais como, bauxita, cobre, estranho, ouro, manganês,

nióbio, níquel, ferro, zinco, urânio, etc.

Os principais clientes para esse tipo de ventilador são: Anglogold, Vale, Msol,

Prometálica, Reinarda entre outros.

Esses ventiladores com alguns ajustes técnicos de potência são utilizados em tuneis

rodoviários.

18

3. ENERGIA EÓLICA – BRASIL E MUNDO

3.1 INFORMAÇÕES GERAIS

A energia eólica é denominada a energia cinética contida nas massas de ar em

movimento (vento). Seu aproveitamento ocorre por meio da conversão da energia cinética de

translação em energia cinética de rotação, com o emprego de turbinas eólicas, também

denominadas aerogeradores, para a geração de eletricidade, ou cata-ventos (e moinhos), para

trabalhos mecânicos como bombeamento de água.

Assim como a energia hidráulica, a energia eólica é utilizada há milhares de anos com

as mesmas finalidades, a saber: bombeamento de água, moagem de grãos e outras aplicações

que envolvem energia mecânica. Para a geração de eletricidade, as primeiras tentativas

surgiram no final do século XIX, mas somente um século depois, com a crise internacional de

petróleo (década de 1970), é que houve interesse e investimentos suficientes para viabilizar o

desenvolvimento e aplicação de equipamentos em escala comercial.

A primeira turbina eólica comercial ligada à rede elétrica pública foi instalada em

1976 na Dinamarca. Atualmente existem mais de 30 mil turbinas eólicas em operação no

mundo. Em 1991, a associação Europeia de Energia Eólica estabeleceu como metas a

instalação de 4.000 MW de energia eólica na Europa até o ano de 2000 e 11.500 MW até o

ano de 2005. Essas e outras metas foram cumpridas muito antes do esperado (4.000 MW em

1996, 11.500 MW em 2001). As metas posteriores foram de 40.000 MW na Europa até 2010.

Nos Estados Unidos, o parque eólico existente é da ordem de 49.802 MW instalados e com

um crescimento anual em torno de 10%. Estima-se que em 2020 o mundo terá 12% da energia

gerada pelo vento, com uma capacidade instalada de mais de 1.200 GW.

Recentes desenvolvimentos tecnológicos como, sistemas avançados de transmissão,

melhor aerodinâmica, estratégias de controle e operação de turbinas etc., têm reduzido custos

e melhorado o desempenho e a confiabilidade dos equipamentos. O custo dos equipamentos,

que era um dos principais entraves ao aproveitamento comercial da energia eólica, reduziu-se

significativamente nas últimas décadas. Projetos eólicos utilizando modernas turbinas eólicas

em condições favoráveis, apresentam custos na ordem de €820/kW instalado e produção de

energia a 4€cents/kWh.

19

3.2 DISPONIBILIDADE DE RECURSOS

A avaliação do potencial eólico de uma região requer trabalhos sistemáticos de coleta

e análise de dados sobre a velocidade e o regime dos ventos. Geralmente uma avaliação

rigorosa requer levantamentos específicos, mas dados coletados em aeroportos, estações

meteorológicas e outras aplicações similares podem fornecer uma primeira estimativa do

potencial bruto ou teórico de aproveitamento de energia eólica.

Para que a energia eólica seja considerada tecnicamente aproveitável, é necessário que

sua densidade seja maior ou igual a 500 W/m², a uma altura de 50 m, o que requer uma

velocidade mínima do vento de 7 a 8 m/s. Segundo a Organização Mundial de Meteorologia,

em apenas 13% da superfície terrestre o vento apresenta velocidade igual ou superior a 7 m/s,

a uma altura de 50 m. Essa proporção varia muito entre regiões e continentes, chegando a

32% na Europa Ocidental, como indicado na tabela 1.

Tabela 1: Distribuição por velocidade média do vento.

Fonte: GRUBB, M. J; MEYER, N. I. Wind energy: resources, systems and regional strategies.

Mesmo assim, estima-se que o potencial eólico bruto mundial seja da ordem de

500.000 TWh por ano. Devido, porém, a restrições socioambientais, ou seja, existência de

áreas densamente povoadas e/ou industrializadas e outras restrições naturais, como regiões

muito montanhosas, por exemplo. Apenas 53.000 TWh (Cerca de 10%) são considerados

tecnicamente aproveitáveis conforme indicado na tabela 2. Ainda assim, esse potencial

líquido corresponde a cerca de quatro vezes o consumo mundial de eletricidade.

20

No Brasil, os primeiros anemógrafos computadorizados e sensores especiais para

energia eólica foram instalados no Ceará e em Fernando de Noronha (PE), no inicio dos anos

1990. Os resultados dessas medições possibilitaram a determinação do potencial eólico local e

a instalação das primeiras turbinas eólicas no Brasil.

Tabela 2: Distribuição por potencial eólico.

Fonte: GRUBB, M. J; MEYER, N. I. Wind energy: resources, systems and regional strategies.

3.3 POTENCIAL EÓLICO BRASILEIRO

Embora ainda haja divergências entre especialistas e instituições na estimativa do

potencial eólico brasileiro, vários estudos indicam valores extremamente consideráveis. Até

poucos anos, as estimativas eram da ordem de 20.000 MW. Hoje a maioria dos estudos indica

valores maiores que 60.000 MW. Essas divergências decorrem principalmente da falta de

informações (dados de superfície) e das diferentes metodologias empregadas, nesse caso o

conceito eólico pode ser interpretado de diferentes maneiras, devido a complexidade na

determinação das restrições técnico-econômicas e, principalmente, socioambientais ao

aproveitamento eólico.

De qualquer forma, os diversos levantamentos e estudos realizados e em andamento,

locais, regionais e nacionais, tem dado suporte e motivado a exploração comercial da energia

21

eólica no País. Os primeiros estudos foram feitos na região Nordeste, principalmente no Ceará

e em Pernambuco. Com o apoio da ANEEL e do Ministério de Ciência e Tecnologia MCT, o

Centro Brasileiro de Energia Eólica – CBEE, da Universidade Federal de Pernambuco –

UFPE, publicou a primeira versão do Atlas Eólico da Região Nordeste. A continuidade desse

trabalho resultou no Panorama do Potencial Eólico no Brasil.

A velocidade média do vento e energia eólica média a uma altura de 50m acima da

superfície refere-se a cinco condições topográficas distintas: zona costeira – áreas de praia,

normalmente com larga faixa de areia, onde o vento incide predominantemente do sentido

mar-terra; campo aberto – áreas planas de pastagens, plantações e /ou vegetação baixa sem

muitas árvores altas; mata – áreas de vegetação nativa com arbustos e árvores altas mas de

baixa densidade, tipo de terreno que causa mais obstruções ao fluxo de vento; morro – áreas

de relevo levemente ondulado, relativamente complexo com pouca vegetação ou pasto;

montanha – áreas de relevo complexo, com altas montanhas.

Tabela 3: Definição de classes de energia.

Fonte: FEITOSA, E. A. N. et al. Panorama do Potencial Eólico no Brasil.

Na tabela 3, a classe 1 representa regiões de baixo potencial eólico, de pouco ou

nenhum interesse para o aproveitamento da energia eólica. A classe 4 corresponde aos

melhores locais para aproveitamento dos ventos no Brasil. As classes 2 e 3 podem ou não ser

favoráveis, dependendo das condições topográficas. Por exemplo: um local de classe 3 na

costa do Nordeste (zona costeira) pode apresentar velocidades médias anuais entre 6,5 e 8

m/s, enquanto que um local de classe 3 no interior do Maranhão (mata) apresentará apenas

valores entre 4,5 e 6 m/s.

Essa tabela mostra a classificação das velocidades de vento e regiões topográficas

utilizadas no mapa da Figura 4. Os valores correspondem à velocidade média anual do vento a

50 m de altura em m/s (Vm) e à densidade média de energia média em W/m2 (Em). Os 22

valores de (Em) foram obtidos para as seguintes condições padrão: altitude igual ao nível do

mar, temperatura de 20ºC e fator de Weibull de 2,5. A mudança de altitude para 1.000 m

acima do nível do mar acarreta uma diminuição de 9% na densidade média de energia e a

diminuição de temperatura para 15ºC provoca um aumento de cerca de 2% na densidade de

energia média.

Outro estudo importante, em âmbito nacional, foi publicado pelo Centro de Referência

para Energia Solar e Eólica – CRESESB/CEPEL. Trata-se do Atlas do Potencial Eólico

Brasileiro. Nesse estudo estimou-se um potencial eólico brasileiro da ordem de 143 GW.

Existem também outros estudos específicos por unidades da Federação, desenvolvidos por

iniciativas locais.

Figura 5: Mapa dos ventos no Brasil


23

Figura 6: Legenda da figura 4.


Notas relacionadas a Figura 4:

Mata indica áreas de vegetação nativa, com arbustos e árvores altas.

Campo aberto refere-se a áreas planas de pastagens, plantações e/ ou vegetação baixa,

sem muitas árvores altas.

Zonas costeiras são áreas de praia, normalmente com larga faixa de areia, onde o vento

incide predominantemente no sentido mar terra.

Morros são áreas de relevo levemente ondulado, relativamente complexo de pouca

vegetação ou pasto.

Montanhas representam áreas de relevo complexo com altas montanhas. O potencial

eólico é dado para locais nos topos das montanhas em condições favoráveis para o fluxo de

vento.

3.4 TECNOLOGIA DE APROVEITAMENTO – TURBINAS EÓLICAS

No início da utilização da energia eólica, surgiram turbinas de vários tipos – eixo

horizontal, eixo vertical, com apenas uma pá, com duas e três pás, gerador de indução,

gerador síncrono etc. Com o passar do tempo, consolidou-se o projeto de turbinas eólicas com

as seguintes características: eixo de rotação horizontal, três pás, alinhamento ativo, gerador de

indução e estrutura não flexível, como ilustrado na Figura 7.

Entretanto, algumas características desse projeto ainda geram polêmica, como a

utilização ou não do controle do ângulo de passo (pitch) das pás para limitar a potência

máxima gerada. A tendência atual é a combinação das duas técnicas de controle de potência

24

(stall e pitch) em pás que podem variar o ângulo de passo para ajustar a potência gerada, sem,

contudo, utilizar esse mecanismo continuamente.

Figura 7: Desenho turbina eólica moderna.

Fonte: Centro Brasileiro de energia eólica - CBEE / UFPE.

Quanto à capacidade de geração elétrica, as primeiras turbinas eólicas desenvolvidas

em escala comercial tinham potências nominais entre 10 kW e 50 kW. No início da década de

1990, a potência das máquinas aumentou para a faixa de 100 kW a 300 kW. Em 1995, a

maioria dos fabricantes de grandes turbinas ofereciam modelos de 300 kW a 750 kW.

Em 1997, foram introduzidas comercialmente as turbinas eólicas de 1 MW e 1,5 MW,

iniciando a geração de máquinas de grande porte. Em 1999 surgiram as primeiras turbinas

eólicas de 2MW e hoje existem protótipos de 3,6MW e 4,5MW sendo testados na Espanha e

Alemanha. A capacidade média das turbinas eólicas instaladas na Alemanha em 2002 foi de

25

1,4MW e na Espanha de 850kW. Atualmente, existem mais de mil turbinas eólicas com

potência nominal superior a 1 MW em funcionamento no mundo.

Quanto ao porte, as turbinas eólicas podem ser classificadas da seguinte forma (Figura

7): pequenas – potência nominal menor que 500 kW; médias – potência nominal entre 500

kW e 1000 kW; e grandes – potência nominal maior que 1 MW.

Nos últimos anos, as maiores inovações tecnológicas foram a utilização de

acionamento direto (sem multiplicador de velocidades), com geradores síncronos e novos

sistemas de controle que permitem o funcionamento das turbinas em velocidade variável, com

qualquer tipo de gerador. A tecnologia atual oferece uma variedade de máquinas, segundo a

aplicação ou local de instalação. Quanto à aplicação, as turbinas podem ser conectadas à rede

elétrica ou destinadas ao suprimento de eletricidade a comunidades ou sistemas isolados. Em

relação ao local, a instalação pode ser feita em terra firme (como exemplo, turbina de médio

porte da Figura 7) ou off-shore (como exemplo, turbinas de grande porte da Figura 7).

Figura 8: Exemplos de tamanhos de turbinas eólicas.

Fonte: Centro brasileiro de energia eólica.

26

3.5 CAPACIDADE INSTALADA NO MUNDO

A energia eólica tem demonstrado grande desempenho no mundo, tanto pelo

desenvolvimento de novas tecnologias quanto pelo crescimento da capacidade instalada desta

fonte de geração. Em 2010, foram adicionados 39 GW de potência eólica na matriz energética

global. Tal ampliação foi maior do que a de qualquer outra tecnologia de energia renovável e

superior a três vezes os 11,5 GW de energia eólica adicionados no mundo em 2005. O gráfico

abaixo mostra a evolução desta fonte de geração nos últimos anos.

Figura 9: Capacidade eólica instalada no mundo.

Fonte: Brazilenergy.

Também em 2010, a capacidade instalada mundial de geração eólica cresceu 24% em

relação a 2009, atingindo uma capacidade global de aproximadamente 198 GW. Entre 2005 e

2010, a taxa de crescimento médio anual da capacidade de geração a partir de energia eólica

foi de 27% a.a.

Este crescimento foi conduzido principalmente pela China, que contabilizou 50% da

capacidade global adicionada em 2010, contra 4,4% no ano de2005. A China adicionou 18,9

GW de energia eólica à sua matriz energética em 2010, um aumento de 73% em relação a

2009, colocando o país no posto de líder global em capacidade eólica instalada, com um total

de 44,7 GW.

27

Figura 10: Ranking de países com maior capacidade eólica instalada


No final da década de 90, o governo brasileiro finalizou o Atlas do Potencial Eólico

Brasileiro com medições a uma altura de 50m acima da superfície terrestre, que estimaram o

potencial de geração eólica no País na ordem de 143 mil MW. Atualmente, segundo técnicos

do Ministério de Minas e Energia, dados apontam que a capacidade de geração eólica do

Brasil pode ultrapassar os 300 mil MW, caso sejam feitas medições entre 80 e 120 metros de

altura. Tal fato comprova o elevado potencial a ser explorado no País.

A maior parte do potencial de geração eólico brasileiro encontra-se na região

Nordeste, que sozinha responde por 52% do potencial total.

28

Figura 11: Distribuição do potencial eólico BR / Capacidade instalada por fonte.


Com as contratações dos leilões A-3 e de Reserva de 2011, a capacidade instalada de

energia eólica no Brasil passará de 1 GW para 7 GW em 2014, e responderá por cerca de 5%

da matriz energética nacional. Até 2020, a fonte alcançará mais de 11 GW, respondendo por

cerca de 7% da matriz nacional.

29

Figura 12: Evolução da capacidade instalada no Brasil.


A evolução da energia eólica também está alinhada com a conjuntura atual da matriz

de geração do País. O Brasil possui aproximadamente 70% da capacidade elétrica instalada

proveniente de fontes hídricas. Tendo em vista que os ventos possuem picos de frequência e

intensidade em períodos de baixa estiagem (quando os reservatórios estão mais vazios), existe

uma complementariedade entre a geração hídrico-eólica bastante alta.

Todavia, mesmo com diversos pontos a favor do desenvolvimento do setor eólico

brasileiro, existem ainda alguns entraves que limitam o setor. Assim como em outras áreas

industriais, a falta de infraestrutura ainda é o maior gargalo para a implantação destes

empreendimentos. Os fabricantes se veem obrigados a instalar suas fábricas perto da região

onde serão construídos os parques eólicos, pois o sistema logístico nacional, muitas vezes, é

precário e não possibilita o transporte dos equipamentos de forma eficiente.

Outro gargalo que dificulta o crescimento das fontes alternativas, em especial a eólica,

é o sistema de transmissão nacional. Como o País sempre foi dependente de energias de

fontes hídricas, o sistema de transmissão foi planejado para atender, principalmente, as

grandes bacias hidrográficas. Isso faz com que o empreendedor tenha que se preocupar com a

conexão de sua energia até a linha mais próxima. A solução que os órgãos competentes

encontraram para tal obstáculo são as ICGs (Instalações de Interesse Exclusivo de Centrais de

Geração para Conexão Compartilhada), que são linhas de transmissão compartilhadas entre os

geradores de uma determinada região.

30

3.6 O CUSTO E INVESTIMENTOS DA ENERGIA EÓLICA

A viabilização dessa fonte de geração no País se deu principalmente durante o

Programa de Incentivo às Fontes Alternativas de Energia Elétrica (PROINFA), que foi

instituído de 2002 a 2010, com o objetivo de aumentar a participação da energia elétrica

proveniente de fontes alternativas. Até poucos anos antes, a geração eólica era explorada

apenas para fins acadêmicos ou empregada pontualmente em regiões que não possuíam linhas

de transmissão de energia. Nessa ocasião, uma série de medidas foram tomadas para a

viabilização da geração eólica, entre elas realização de leilões de energia exclusivos para

fontes alternativas. A média do preço da energia negociado na época nesses leilões, trazida a

valor presente, é de R$ 298,00/MWh. Em contrapartida, nota-se que no LER de 2011, o valor

da energia vendida através do leilão realizado pela ANEEL ficou abaixo de R$ 100,00/MWh,

e já no leilão A-5, que ocorreu apenas quatro meses após o LER, apresentou uma leve

recuperação no valor das tarifas negocias, trazendo de volta o valor médio a patamares acima

dos cem reais. O maior preço pago pela energia durante o PROINFA ajudou a atrair diversos

investimentos que, por sua vez, ajudaram a tornar economicamente viável a geração eólica no

Brasil.

Figura 13: Evolução do preço da energia eólica.


31

A recente crise financeira nos países desenvolvidos vem impulsionando os

fornecedores de equipamentos e investidores estrangeiros a procurarem novos mercados e,

dentro do panorama atual, o Brasil é visto como um dos principais mercados devido ao grande

potencial eólico ainda pouco explorado, bem como pelo crescimento e os sólidos fundamentos

de sua economia. Enquanto que até há pouco tempo atrás existia apenas um produtor de

turbina eólica presente no mercado brasileiro (a alemã Wobben), recentemente diversas

grandes companhias internacionais como a argentina Impsa, a dinamarquesa Vestas e a

americana GE Wind, entre muitas outras, manifestaram o interesse de instalar suas fábricas

em solo brasileiro, principalmente na região Nordeste, onde se encontra o maior potencial

eólico do país.

Dentre outras vantagens, a vinda de uma série de fornecedores para o País contribuiu

para uma maior alavancagem financeira frente às instituições de fomento. Uma das cláusulas

de exigência do Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), por

exemplo, é a obrigatoriedade de um índice mínimo de nacionalização dos equipamentos a

serem financiados. A instituição exige que pelo menos 60% do equipamento seja fabricado

em solo brasileiro.

O grande fluxo de fabricantes e fornecedores entrando no mercado nacional, gerando

uma maior financiabilidade pelas instituições de fomento brasileiras, é um dos motivos pelo

qual o preço da geração eólica apresentou uma redução significativa, uma vez que o custo dos

equipamentos representa, em geral, 70% do investimento total em uma usina eólica.

Figura 14: Evolução dos investimentos no mercado eólico.


32

É possível perceber que, em apenas dois anos, o custo de investimento caiu

aproximadamente 29%. Tal queda reflete diretamente nos preços praticados nos leilões de

venda de energia.

Atualmente, a energia eólica apresenta apenas 1% da potência instalada no Brasil. Esta

tímida representatividade tende a ser temporária, já que, em 2012, a capacidade instalada

proveniente desta fonte triplicará, devido à entrada em operação de diversos parques

vencedores do primeiro leilão de reserva com participação de eólicas (2009).

3.7 O RELACIONAMENTO ENTRE A ENERGIA EÓLICA E O MEIO AMBIENTE

A preocupação em torno das questões ambientais envolvendo a geração de energia

elétrica, tem início com a grande pressão devido aos acidentes nucleares nos reatores de Three

Mile Island em 1979, nos Estados Unidos e, mais tarde em 1986, na cidade de Chernobyl, na

ex-União Soviética. Somado a esses eventos, a busca pela redução da emissão de gases de

efeito estufa impulsionaram a busca de novas soluções para o fornecimento de energia elétrica

por fontes alternativas de energia em especial a energia eólica.

O aproveitamento dos ventos para a geração de energia elétrica apresenta, como toda

tecnologia energética, algumas características ambientais desfavoráveis como, por exemplo,

impacto visual, ruído, interferência eletromagnética, danos à fauna.

Porém, algumas destas características podem ser significativamente minimizadas e até

mesmo eliminadas com planejamento adequado e inovações tecnológicas.

3.7.1. Benefícios Ambientais

O mais importante benefício ao meio ambiente da geração eólica é a não emissão de

dióxido de carbono na atmosfera. O dióxido de carbono contribui significativamente com

agravamento do efeito estufa e consequentemente com as mudanças climáticas. A moderna

tecnologia eólica apresenta um balanço energético extremamente favorável e as emissões de

CO2 relacionados com a fabricação, instalação e serviços durante todo o ciclo de vida do

aerogerador são “recuperados” entre três e seis meses após a sua entrada em operação.

Além do mencionado anteriormente, outros fatores também impulsionam a energia

eólica:

Reduz a dependência de combustíveis fósseis, sendo o vento um recurso abundante e

33

renovável.

As centrais eólicas ocupam um pequeno espaço físico e permitem a continuidade de

atividades entre aerogeradores (pastagem e agricultura);

Melhora a economia local e a oferta de empregos;

A emissão de poluentes é mínima, não contribuindo para a mudança climática global;

É uma indústria em grande ascensão em todo o mundo e com bom potencial no Brasil;

Contribui com a diversidade de suprimento de energia e pode ser conectada a rede.

A tecnologia está completamente dominada e ainda em grande desenvolvimento, com

a redução constate de custos de construção e geração.

3.7.2. Emissão de Gases

O mais importante benefício que a energia eólica oferece ao meio ambiente está no

fato que ela não emite poluentes ou CO2 durante sua operação. Dessa forma, pode-se fazer

um comparativo entre a cada unidade (kWh) de energia elétrica gerada por aerogeradores e a

mesma energia que seria gerada por uma planta convencional de geração de energia elétrica.

Ao fazer essa analise chega-se a conclusão de que a energia eólica apresenta grandes

vantagens na redução de emissão de gases de efeito estufa e na redução da concentração de

CO2 na atmosfera durante sua operação. (JACOBSON etal,2011).

Preocupações com o crescimento na concentração de CO2 e de gases de efeito estufa

na atmosfera tem mobilizado vários países na busca de solução efetivas para a redução das

emissões. A preocupação com o resultado futuro das emissões de gases de efeito estufa por

parte de vários países do mundo tem criado um ambiente muito favorável ao uso da energia

eólica como uma fonte renovável de energia. Um aerogerador de 600kw, por exemplo,

instalado em uma região favorável poderá, dependendo do regime de vento e do fator de

capacidade, evitar a emissão de 20.000 a 36.000 toneladas de CO2, equivalente à geração

convencional, durante seus vinte anos de vida útil estimada.

Os benefícios a serem obtidos na redução da emissão do dióxido de carbono no mix

energético do país dependem de qual tipo de geração a energia eólica estará substituindo.

Estudos realizados em 1993, pelo Word energy council, comparam as emissões de diferentes

tecnologias de geração de energia elétrica.

Supondo-se que o carvão e o gás natural ainda contribuirão na produção de

eletricidade dos próximos anos – com a continua tendência do uso do gás em substituição ao

34

carvão – é razoável considerar como um valor médio de 600ton/GWh a redução de emissão

do dióxido de carbono pelo uso da geração eólica. (JACOBSON et al,2001).

3.7.3. Uso das Terras

Geralmente 99% da área em que uma usina eólica típica é construída, ficam

fisicamente disponíveis para o uso da terra como inicialmente mencionado. As fundações dos

aerogeradores, embora com aproximadamente 10m de diâmetro, estão normalmente

enterradas, permitindo que qualquer atividade agrícola existente seja mantida até próxima à

base de torre. Não há evidencias de que usinas eólicas interfiram em grande extensão em

terras cultiváveis ou agropecuárias (EWEA, 2000).

A energia dos ventos é, além disso, uma fonte de energia primaria difusa relativa, mas

qualquer comparação valida com outros meios de geração em uso de terra deve considerar o

ciclo de combustível total em cada caso. Na comparação com outras tecnologias, a energia

eólica requer um espaço menor para produzir a mesma quantidade de eletricidade.

Uma proporção grande de área de terra utilizada para geração com queima de carvão é

contabilizada principalmente pela mineração e atividades de transporte, localizadas longe das

usinas elétricas.

Os 4.300 aerogeradores instalados na Dinamarca no fim de 1997 produzem a mesma

quantidade de eletricidade do total consumido em 1952. Acima de 12% do consumo nacional

de eletricidade na Dinamarca são agora abastecidas por energia eólica, e o pais esta

caminhando para atingir a meta de 20% no ano 2020. Esta meta poderia ser atingida com

instalação de 1000 aerogeradores do atual estado da arte, devido as melhorias tecnológicas e

ao aumento da capacidade dos aerogeradores. A área de terra requerida seria

aproximadamente de 100 km², onde apenas 1% seria utilizado para fundações das turbinas

(EWEA, 2000).

3.7.4. Emissão de Ruído

O impacto ambiental do ruído gerado pelo sistema eólico ao girar suas pás foi um dos

mais importantes temas de discussão e bloqueio da disseminação da energia eólica durante a

década de 80 e início da década de 90. Os desenvolvimentos tecnológicos nos últimos anos,

35

juntamente com as novas exigências de um mercado crescente e promissor, promoveram um

avanço significativo na diminuição dos níveis de ruído produzido pelos aerogeradores.

Este problema está relacionado com fatores como a aleatoriedade do seu

funcionamento e uma variação de frequência do ruído uma vez que este se ajusta diretamente

com a velocidade do vento incidente.

O ruído proveniente dos aerogeradores tem duas origens: mecânica e aerodinâmica. O

ruído mecânico tem sua principal origem da caixa de engrenagens, que multiplica rotação das

pás para o gerador. O conjunto de engrenagens funciona na faixa de 1.000 a 1.500 rpm, onde

a vibração do mesmo é transmitida para as paredes da nacelle, onde é fixada. A transmissão

de ruído mecânico também pode ser ocasionada pela própria torre, através dos contatos desta

com a nacelle. Com o avanço dos estudos a respeito do ruído mecânico gerado pelos

aerogeradores, é possível a construção dos mesmos com níveis de ruído bem menores,

melhorando a tecnologia. Uma outra tecnologia utilizada em aerogeradores está no uso de um

gerador elétrico multipolo conectado diretamente do rotor. Esse sistema de geração dispensa o

sistema de engrenagens para multiplicação de velocidade, pois o gerador funciona mesmo em

baixas rotações. Sem a principal fonte de ruído presente nos sistemas convencionais, os

aerogeradores que empregam o sistema multipolo de geração de energia elétrica são

significativamente mais silenciosos.

O ruído aerodinâmico é um fator influenciado diretamente pela velocidade do vento

incidente sobre a turbina eólica. Ainda existem vários aspectos a serem pesquisados e testados

tanto na forma de pás quanto na própria torre, para a sua redução.

Pesquisas em novos modelos de pás, procurando o máximo aproveitamento

aerodinâmico com redução do ruído, são realizadas, muitas vezes, de modo semi-empírico,

proporcionado o surgimento de diversos modelos e novas concepções em formatos

aerodinâmicos de pás.

3.7.5. Impacto Visual

As usinas eólicas são instaladas preferencialmente em áreas livres, sem a presença de

obstáculos naturais, objetivando assim o aproveitamento do vento de melhor qualidade,

sendo, desta forma, muito expostas e visíveis. A reação provocada por um parque eólica é

altamente subjetiva. Muitas pessoas olham os aerogeradores como um símbolo de energia

limpa sempre bem-vindo, outras reagem negativamente a nova paisagem.

36

Os efeitos do impacto visual têm sido minimizados, principalmente, com a

conscientização da população local sobre a geração eólica. Através de audiências pública e

seminários, passa-se a conhecer melhor toda a tecnologia, e uma vez conhecendo-se os efeitos

positivos da energia eólica, os índices de aceitação melhoram consideravelmente.

Um caso especial sobre impacto visual causado pelos aerogeradores foi estudado no

parque eólico de Cemmaes, no Reino Unido. Esse parque foi um dos primeiros a ser

construído no reino Unido e é composto por 24 aerogeradores com uma capacidade total

instalada de 7,2 MW.

Foram feitas duas pesquisas nos anos de 1992 e 1994 onde, além dos impactos visuais

foram abordados impactos de ruído, econômicos, sociais, entre outros. A pesquisa foi feita

com os moradores mais próximos ao parque eólico num total de 134 pessoas. Na primeira

etapa da pesquisa, apena 4% dos pesquisados estavam preocupados com o impacto visual do

parque eólico antes dele ser construído, mas diziam ter tido uma “agradável surpresa” após a

construção. Na segunda fase da pesquisa 6% manifestaram-se espontaneamente sobre o novo

visual com os aerogeradores. Ao serem questionados sobre detalhes de aspectos visuais do

parque eólico 54% dos entrevistados responderam positivamente em relação aos

aerogeradores.

Metade das respostas mostraram fortes convicções quanto ao aspecto positivo da nova

paisagem enquanto a outra metade foi positiva com algumas reservas. Segundo a pesquisa,

27% mostraram-se indiferentes ao observarem o parque eólico e 12% responderam

negativamente ao questionário. Um dado interessante é que 62% dos que responderam ao

questionário tiveram grande interesse em descrever os aerogeradores. (ESSLEMONT et al.

1996).

3.7.6. Impacto sobre a Fauna

A maior preocupação relativa à fauna é com os pássaros, os quais podem a colidir com

os aerogeradores, devido à dificuldade de visualização. Outros motivos, como o trafego de

veículos em auto estradas, outras estruturas como torres de linha de transmissão e a caça,

também são responsáveis pela morte dos pássaros.

Porém o comportamento dos pássaros e as taxas de mortalidade tendem a ser

específicos para cada espécie e também para cada lugar. Estimativas de morte de pássaros nos

Países Baixos, causadas por várias ações direta e indiretas do homem, mostram que o trafego

37

de veículos apresenta uma taxa que, em comparação ás estimativas de mortes por parque

eólico de 1 GW, é 100 vezes maior (BOURILLON, 1999).

38

4. MICRO AMBIENTE

4.1. ANÁLISE INTERNA

A empresa Wind Power Energy como citado em parágrafos anteriores atualmente é a

segunda produtora de pás eólicas no mundo, ficando somente atrás da dinamarquesa LM

Wind Power. Devido ao crescimento acelerado do mercado eólico nos últimos anos a (WPE)

também expandiu seus negócios.

Com 2.000 mil funcionários contratados, é a principal empregadora da região de

Sorocaba estado de São Paulo, possui 13 fabricas nessa mesma cidade e pretende abrir uma

filial na Bahia, estado com grande expansão do mercado eólico brasileiro.

4.2. ANÁLISE DE POTER

Michael Porter identificou cinco forças que determinam a atratividade intrínseca, no

longo prazo, de um mercado ou segmento: concorrentes do setor, novos concorrentes

potenciais (novos entrantes), produtos substitutos, poder dos consumidores e poder dos

fornecedores.

De acordo com Kotler (2006), as ameaças que estas forças representam são:

1) Ameaça de rivalidade dos concorrentes: um segmento não é atraente se já possui

concorrentes poderosos, agressivos ou numerosos. É ainda menos se for estável ou

estiver em declínio, se os custos fixos forem altos, se as barreiras à saída forem

grandes ou se os concorrentes possuírem forte interesse em permanecer nele. Essas

condições levarão a frequentes guerras de preço, batalhas no campo da propaganda e

lançamento de novos produtos.

2) Ameaça de novos entrantes: a atratividade de um segmento varia conforme se

configuram as barreiras à entrada e à saída. O mais atraente é aquele em que as

barreiras à entrada são grandes e as barreiras à saída são pequenas.

3) Ameaça de produtos substitutos: um segmento não é atraente quando há substitutos

reais ou potenciais para o produto.39

4) Ameaça do poder de barganha dos compradores: um segmento não é atraente se os

compradores possuírem um poder de barganha grande ou em crescimento.

5) Ameaça do poder de barganha dos fornecedores: um segmento não é atraente se os

fornecedores da empresa puderem elevar os preços ou reduzir as quantidades

fornecidas. As melhores saídas são desenvolver relações com os fornecedores em que

todas as partes saiam ganhando ou usar várias fontes de fornecimento.

4.2.1 Poder da Concorrência

Desde a fundação da WPE em 1995 o mercado de turbinas eólicas vem a cada ano se

tornando um mercado mais atraente devido a grandes incentivos governamentais para

investimento em energias renováveis.

Com isso já se percebe que clientes antes praticamente exclusivos das poucas

produtoras de pás eólicas, começam e diluir seus pedidos em outras novas empresas

produtoras.

Devido a ser um mercado novo muitas empresas que necessitam das pás para o

desenvolvimento de parques eólicos, passas a investir em empresas recém constituídas,

fornecendo projetos e apostando na evolução da capacidade produtiva dos mesmos. A

tendência é que a gama de concorrentes aumente ainda mais.

Matéria publicada pela Brasil Energia, mostra que os chineses estão acirrando a

concorrência no mercado de turbinas, ou seja, também estão produzindo pás eólicas o que

afeta diretamente a WPE.

Já para o mercado de ventiladores industriais, por se tratar de um mercado mais

amadurecido e não muito atraente a concorrência já se estabeleceu e os clientes tendem a

adquirir equipamentos das empresas de nome no seguimento.

A conclusão quando analisado o mercado eólico é que a concorrência existe e tende a

crescer ainda mais, as empresas já estabelecidas nesse mercado devem se preparar e investir

cada vez mais em novas tecnologias, e é de extrema importância que essas novas tecnologias

possam aumentar o tamanho das pás e que isso não acarrete em aumento de peso do produto,

esse é o ingrediente do sucesso para produtoras de pás eólicas, ou seja, produtos grandes e

leves que consequentemente aumentam a capacidade de geração de energia.

40

Para os fabricantes de Ventiladores industriais a concorrência existe, porém é bem

menos acirrada e já é de conhecimento de todos, a atenção deve ser direcionada para grandes

obras que estão se iniciando no Brasil e no mundo, atualmente mais no Brasil que passa por

grande estruturação de usinas hidrelétricas, por exemplo a usina de Belo Monte e que

necessitará desse tipo de equipamento.

4.2.2 Novos Entrantes

O custo de implantação de uma empresa para a produção de pás para energia eólica é

bem alto, porém a atratividade também é por conta da grande procura dos equipamentos

eólicos pelos desenvolvedores de parques eólicos.

Como já citado o mercado tem potencial já confirmado para entrada de novos

produtores e também produtores já estabelecidos que estão investindo em outros países, onde

o mercado ainda não está desenvolvido e possui grande potencial para a geração de energia

eólica, o grande exemplo que podemos citar é o Brasil que vem chamando a atenção de

produtores estrangeiros e que em alguns casos já até anunciaram a instalação de fabricas no

Brasil.

O grande debate quando analiso novos entrantes no mercado é a capacidade

tecnológica que esses devem ter, por se tratar de tecnologias muito avançadas, já foram

registrados casos de grandes investimentos porém insucesso por não conhecerem a fundo o

processo produtivo que é bem complexo.

No caso de ventiladores industriais o potencial de novos entrantes é baixo, mais uma

vez pelo mercado já ser um mercado com fornecedores consagrados e a procura por esse tipo

de equipamento não se alta.

4.2.3 Produtos Substitutos

41

Quando analisados produtos substitutos para pás eólicas, no momento atual não é uma

preocupação do empresário nesse seguimento, até porque são produtos extremamente novos

quando comparados com outros seguimentos.

A grande questão nesse mercado é a mudança de tecnologia que está sempre em busca

da redução de peso e aumento de tamanho das pás. Recentemente a WPE desenvolveu em

conjunto com um dos seus clientes uma pá que em sua composição leva fibra de carbono,

produto extremamente leve e robusto. Com isso a pá de cinquenta metros que antes pesava

por volta de seis toneladas passou e pesar quatro toneladas e meia. Por mais que o custo dessa

matéria prima seja alto o aumento da capacidade na geração de energia tornou o produto final

viável.

Quando analisado o seguimento de ventiladores industriais, nos últimos vinte anos não

se cogitaram algo que substituísse esse equipamento e a tendência é que não seja substituído.

4.2.4 Poder de barganha dos compradores

O mercado de pás eólicas está em ascensão, porém ainda não possui uma grande gama

de fornecedores que possuem a tecnologia, ou seja, o comprador ainda não possui um grande

poder de barganha, o risco quando analisado pela qualidade do produto é muito alto. Dessa

forma os grandes compradores ainda dependem que algumas empresas tradicionais nesse

novo mercado. Estima-se que essa realidade mude nos próximos dez anos, onde não será mais

um diferencial saber produzir uma pá com qualidade e sim desenvolver equipamentos mais

eficientes que gerem mais energia e que tenham a durabilidade superior a vinte anos de vida

útil.

Para o mercado de ventiladores industriais, a realidade é contraria, pois os

compradores possuem várias opções de fornecimento, nesse mercado o que mais se leva em

conta é o custo benefício do equipamento, ou seja, produtos mais baratos e com qualidade

razoável ganham as grandes cotações. Muitas vezes isso se dá porque é um equipamento que

nem sempre será utilizado até que esteja totalmente depreciado por exemplo, alguns

ventiladores que são utilizados para abertura de tuneis rodoviários, nesse caso quando do

termino do túnel o equipamento fica inutilizado até a próxima obra.

4.2.4 Poder de barganha dos fornecedores

42

O poder de barganha dos fornecedores é alto no seguimento eólico, para a produção de

uma pá são necessárias mais de trezentas matérias primas diferentes, e são classificadas das

mais especificas como resinas até a mais comum como lixas e baldes.

Devido a essa grande variedade de itens empresas nesse seguimento diversificam seu

portfólio de fornecimento com o intuito de não sofrerem com aumentos de preços e redução

no fornecimento. No caso de resinas o mercado é um pouco mais fechado com menos

fornecedores mais o trabalho é feito no mesmo formato.

5. ANÁLISE SWOT

Forças

1. Elevada experiência na produção de pás quando comparado com a maioria dos

concorrentes;

2. Fornecedores de matéria prima instalados nas proximidades da empresa;

3. Equipe de engenharia especializada em energia eólica, sendo mais de oitenta por cento

com mais de dez anos de experiência;

4. Carteira de clientes composta pelas maiores empresas do ramo;

5. Alta qualidade de produtos, mais de dez mil pás produzidas e em operação a mais de

dez anos. Apenas cinco por cento dessas tiveram a garantia acionada;

6. Segunda maior produtora de pás no mundo.

Fraquezas

1. Dificuldade no escoamento da produção devido a distância das principais regiões

portuárias, consequentemente alto custo de distribuição;

2. Alto nível de perda de materiais no processo produtivo;

3. Escassa área de armazenagem de produtos acabados devido ao tamanho do mesmo;

4. Alto tempo para efetuar o set-up de moldes quando da mudança de modelos de pás a

serem produzidas;

5. Pouco investimento na automatização da linha produtiva;

6. Noventa por cento da produção é manual, consequentemente existe a dificuldade de

padronização e o nível de erro é maior.

43

Oportunidades

1. Mercado em ascensão mundial;

2. Parceria com clientes no desenvolvimento de novas tecnologias;

3. Instalação de fabricas mais próximas aos parques eólicos, destino final do produto;

4. Considerando que grande parte dos produtos são exportados, instalação de fabricas no

exterior,

5. Redução de perda de materiais no processo produtivo (redução de custo);

6. Aquisição de empresas do ramo que passam por dificuldades.

Ameaças

1. Redução dos incentivos governamentais;

2. Desenvolvimento de tecnologias inovadoras pelos concorrentes;

3. Aumento da concorrência por se tratar de um mercado novo;

4. Instalação de fabricas de concorrentes em regiões estratégicas;

5. Entrada de produtos chineses no mercado;

6. ANÁLISES FINANCEIRAS

6.1. BALANÇO PATRIMONIAL E DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO

44

As tabelas 4 e 5 mostram o Balanço Patrimonial e Demonstração do Resultado do

Exercício da empresa, do período de 2009 a 2011, que foram utilizados para calcular os

índices econômico-financeiros.

Tabela 4: Balanço Patrimonial 2009 a 2011.

Tabela 5: Demonstração do resultado do exercício 2009 a 2011.

Demonstração do Resultado do Exercício 2009 a 2011 em R$31/12/2009 31/12/2010 31/12/2011

RECEITA LÍQUIDA 323.660.000 279.393.000 378.100.00045

DE VENDAS e SERVIÇOSCUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS

(285.652.000) (243.532.000) (327.822.000)

LUCRO BRUTO 38.008.000 35.861.000 50.278.000(DESPESAS) RECEITAS OPERACIONAISDespesas Gerais e com Vendas

(21.527.000) (20.164.000) (29.399.000)

Despesas Administrativas

(11.966.000) (10.521.000) (12.051.000)

Resultado de equivalência patrimonial

(202.000)

Outras receitas (despesas) operacionais, líquidas

2.780.000 3.208.000 1.064.000

LUCRO OPERACIONAL ANTES DO RESULTADO FINANCEIRO

7.093.000 8.384.000 9.892.000

RESULTADO FINANCEIROReceitas financeiras 8.889.000 11.000.000 6.081.000Despesas financeiras (12.578.000) (12.942.000) (14.541.000)Variação Cambial, Líquida

(105.000) (2.133.000) (618.000)

LUCRO OPERACIONAL ANTES DO IRPJ E CSLL

3.299.000 4.309.000 814.000

Imposto de renda e contribuição social correntes

(2.277.000) (1.099.000) (495.000)

Imposto de renda e contribuição social diferidos

912.000

LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO

1.934.000 3.210.000 319.000

Margem Líquida 2009 Margem Líquida 2010 Margem Líquida 2011

0,60% 1,15% 0,08%

46

Observa-se que apesar da baixa rentabilidade da empresa, ela tem capacidade de

gerar recursos suficientes para pagar suas dívidas e obteve lucro líquido nos três períodos

analisados. Nesse contexto, percebe-se que a situação econômico-financeira da empresa é

boa, estando em condições de manter-se no mercado, além de proporcionar crescimento a

cada período.

47

7. WIND ENERGY E IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD

No mercado de energia eólica, a margem deve-se manter alta, para poder gerar caixa

para períodos de turbulência econômica, como, por exemplo, troca de governo nos EUA, um

grande consumidor que, dependendo das decisões governamentais sobre geração de energia

(tradicionais ou renováveis), pode causar baixos investimentos de novos parques eólicos;

sendo assim, baixa demanda.

Uma margem de lucros maior também proporciona reinvestimento, sem depender de

capital próprio, ampliando assim a estrutura de produção, bem como aumento em Pesquisa e

Desenvolvimento (P&D).

Para tanto, precisa-se implantar uma gestão estratégica para o crescimento das vendas,

redução dos custos, e aumento da qualidade dos produtos, ocorrendo em menor retrabalho ou

gastos com garantia.

Para alcançar tais objetivos, vamos nos valer de uma ferramenta de gestão muito

utilizada atualmente pelas grandes empresas em todo o mundo: o Balanced Scorecard.

7.1. MAXIMIZAÇÃO DE RIQUEZA

A administração financeira tem evoluído muito através do desenvolvimento de

conceitos e ferramentas para a gestão. Isso deveu-se ao fato que o novo contexto

organizacional é caracterizado pelo crescente processo de mudanças, flexibilidade, rapidez e

desenvolvimento de novas tecnologias. A utilização de indicadores de desempenho

intensificou-se nas empresas, melhorando as análises dos resultados possibilitando a execução

de estratégias tanto de curto como de longo prazo.

No cenário competitivo que as empresas, tanto brasileiras como estrangeiras, se

encontram, exige-se um posicionamento definido e reconhecido pelo mercado. Para tanto,

visando a contribuir para o posicionamento da empresa no mercado, o planejamento

estratégico torna-se imprescindível. Mas é preciso que essa estratégia seja o centro do sistema

de gestão, ou o ponto de referência para todo o gerenciamento (KAPLAN; NORTON, 1997).

Kaplan e Norton (1997) mencionam que a capacidade de executar a estratégia é mais

importante que sua qualidade em si e que menos de 10% das estratégias formuladas são

implantadas com êxito, concluindo que o verdadeiro problema não é má estratégia e sim má

execução.

48

A palavra chave quando se fala em gestão estratégica é “valor”. Criar valor é diferente

do que obter lucro; vai muito além. Criar valor é tão importante como o lucro, no entanto,

poucas empresas criam valor.

A criação de valor, segundo BRIGHAM (2008), é a maximização da riqueza dos

acionistas, assegurando que recursos escassos sejam alocados eficientemente. Assim sendo, a

criação de valor pelas organizações conduz a direção a realçar aos stakeholders que suas

estratégias criam valor. A criação de valor em finanças é quando se produz uma coisa que

vale mais do que o valor dos recursos utilizados na sua confecção. Valor agregado é quando o

cliente paga além do valor dos custos do produto ou serviço.

Todo o conjunto de objetivos da empresa converge para o objetivo da criação de valor

e, em última análise, todos os seus agentes participantes internos e externos têm o interesse e

expectativa de que a empresa seja eficaz na criação de valor.

O resultado, como criação de valor, é objetivado em todas as decisões da empresa, a

partir de cada transação, até as decisões mais abrangentes, destinadas a produzir grandes

acréscimos futuros na riqueza da empresa.

A agregação de valor na empresa é definida pela informação gerada de resultados

passados consolidados e medidos pelos gestores e contadores, e através destes, os

profissionais relacionam a geração de valor com certa capacidade da empresa gerar benefícios

futuros que sejam maiores do que o desembolso ou o investimento realizados no presente;

assim como os profissionais juntos devem elaborar respostas para saber qual o público-alvo

que irá atingir; se tais investimentos irá correr risco tanto no presente como no futuro; como

devemos mudar no decorrer do planejamento devido à concorrência em função com o

crescimento da tecnologia e inovação de produtos e serviços que vêm mudando; qual o prazo

médio para que esses benefícios retornem; qual a margem de retorno sobre o investimento

feito; qual a possibilidade de se gerar fluxo de caixa e quanto pode gerar; entre outras

decisões. Com uma definição concreta dessas questões impostas e assim como o sucesso das

mesmas, tanto a geração de lucro quanto a satisfação dos clientes, a empresa está agregando

valor a ela mesma como também para os empresários, acionistas. As empresas que focam na

sua agregação de valor se tornam mais competitivas, mais sólidas, geram mais benefícios para

a economia e para a sociedade, aumenta sua capacidade de maiores investimentos em

tamanho e instalações, melhores negociações com fornecedores, maior atratividade de

acionistas. Caso o gestor resolvesse ignorar tais conceitos, ele estaria destruindo valor na

empresa e não criando.

49

7.2. O BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard, desenvolvido por Kaplan e Norton, surgiu no início da década

de 1990, a partir de estudos em diversas organizações. Eles estruturaram um conceito de

organização das informações que traduz as estratégias da empresa em um conjunto

organizado de informações que são agrupadas em perspectivas financeiras, operacionais, de

mercado e ligadas à infraestrutura. Surgiu com as constantes dificuldades em que as empresas

vinham tendo em executar as tarefas desenvolvidas e definidas no planejamento estratégico e

no planejamento operacional.

Na medida em que o BSC foi sendo utilizado pelas organizações, Kaplan e Norton

publicaram obras que vieram a melhorar a ferramenta. Assim, o BSC evoluiu conforme se

mostra na tabela a seguir:

Tabela 6: Evolução do Balanced Scorecard

EVOLUÇÃO FOCO CARACTERÍSTICAS

1ª geração Equilíbrio Entre objetivos de curto e de longo prazo; entre medidas

financeiras e não financeiras; entre indicadores de tendência e

de ocorrência; entre perspectivas internas e externas.

2ª geração Relação de

causa e efeito

Relação entre medidas e perspectivas por maio da relação de

causa e efeito entre elas, com o objetivo de informar e alinhar

a estratégia.

3ª geração Mapa

estratégico

Orientar o processo de implantação da estratégia baseado em

cinco princípios gerenciais:

1. Tradução da estratégia em termos operacionais

2. Alinhamento de toda a organização à estratégia

3. Implemento da estratégia que passa a ser

responsabilidade de todos os funcionários

4. A estratégia passa a ser um processo contínuo

5. Mobilização da mudança a partir da liderança executiva

Para Kaplan e Norton (1997), o processo do BSC é iniciado pela tradução da visão e

estratégia da organização em objetivos estratégicos específicos, o que envolve toda a

50

organização, tendo como ponto de partida a equipe da alta administração. O Balanced

Scorecard associa índices físicos e qualitativos de modo complementar às medidas de

desempenho financeiro tradicional.

O BSC foi apresentado como um novo modelo de gestão disposto a desenvolver um

novo conceito de metodologia para a gestão e também criar um modelo de avaliação de

desempenho para os planejamentos criados pela empresa, com a intenção de criar valor para o

negócio da empresa; ele pode ser usado para dar uma maior motivação em melhorias em

inovações dos produtos e se torna uma importante ferramenta para a gestão estratégica e para

a avaliação de desempenho tomando por base resultados financeiros e contábeis gerados

anteriormente.

Kaplan e Norton (1997) propõem uma sequência básica visando a facilitar a aplicação

do BSC: 1) A definição de metas de longo prazo; 2) A identificação e alinhamento dos

investimentos e programas de ação; e, 3) A vinculação e alocação de recursos e orçamento.

7.3. AS PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD

O BSC integra os três grupos de ações que conduzem a difusão de uma visão comum e

indução de ações relevantes nos processos, que são: Estratégicas, Operacionais e

Organizacionais, estabelecendo um processo estruturado para a criação de medidas adequadas

e objetivos em todos os níveis, possibilitando a integração entre os grupos de ações e

garantindo o alinhamento de toda a organização.

A definição de Balanced Scorecard segundo os autores é:

“O BSC preserva os dados financeiros tradicionais. Mas os dados financeiros apenas nos contam a história dos eventos passados, uma história adequada para as empresas da era industrial cujos investimentos de longo prazo e as relações com os clientes eram Fatores Críticos de Sucesso. Esta perspectiva financeira torna-se insuficiente para orientar e avaliar o desenvolvimento que as empresas da era da informação precisam para criar valor no futuro através do investimento nos Clientes, Fornecedores, Empregados, Processos, Tecnologia e Inovação.” (KAPLAN & NORTON, 1997).

Desta forma, complementando os indicadores financeiros que mensuram o

desempenho passado, o BSC inova com a junção de medidores de desempenho futuro,

focados estrategicamente nas perspectivas:

51

1) Finanças: resultado financeiro sob a ótica dos acionistas;

2) Clientes: produtos e serviços sob a ótica deles;

3) Processos Internos: concentrar esforços nos processos que atendam aos acionistas e

clientes;

4) Aprendizado e Crescimento: a capacidade de mudar e melhorar continuamente.

A definição e integração dos objetivos e das iniciativas dessas quatro perspectivas

constituem os pilares do sistema BSC, que devem ser conectados ao pensamento estratégico

da organização.

7.3.1. PERSPECTIVA FINANCEIRA

Avalia a lucratividade da estratégia. Permite medir e avaliar resultados que o negócio

proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como para satisfação

dos seus acionistas. Entre os indicadores financeiros que podem ser considerados, constam

retornos sobre o investimento, o valor econômico agregado, a lucratividade, o aumento de

receitas, redução de custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com

a estratégia.

7.3.2. PERSPECTIVA DO CLIENTE

Identifica os segmentos de mercado visados e as medidas do êxito da empresa nesse

segmento. Identificar os fatores que são importantes na concepção dos clientes é uma

exigência do BSC, e a preocupação desses em geral situa-se em torno de quatro categorias:

tempo, qualidade, desempenho e serviço. Em termos de indicadores considerados como

essências nessa perspectiva, constam as participações de mercado, aquisição de clientes,

retenção de clientes, a lucratividade dos clientes e o nível de satisfação dos consumidores.

7.3.3. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

É elaborada após as perspectivas financeira e dos clientes, pois essas fornecem as

diretrizes para seus objetivos. Os processos internos são as diversas atividades empreendidas

dentro da organização que possibilitam realizar desde a identificação das necessidades até a

satisfação dos clientes. Abrange os processos de inovação (criação de produtos e serviços),

operacional (produção e comercialização) e de serviços pós-venda (suporte ao consumidor 52

após as vendas). A melhoria dos processos internos no presente é um indicador-chave do

sucesso financeiro no futuro.

7.3.4. PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Oferece a base para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas. Com ela,

identifica-se a infraestrutura necessária para propiciar o crescimento e melhorias a longo

prazo, as quais provêm de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos

organizacionais. Identifica também as capacidades de que a empresa deve dispor para

conseguir processos internos capazes de criar valor para clientes e acionistas. Como

indicadores importantes podem ser considerados: nível de satisfação dos funcionários,

rotatividades dos funcionários, lucratividade por funcionário, capacitação e treinamento dos

funcionários e participação dos funcionários com sugestões para redução de custos ou

aumento de receitas.

7.4. DEFINIÇÃO DE MISSÃO, VISÃO E VALORES

Na implantação do BSC, a definição da missão, da visão e dos valores da empresa é de

grande importância. Com o intuito de permitir a realização do trabalho a partir desses

conceitos, tendo em vista que eles são essenciais para consecução implantação do BSC, temos

o exposto na tabela a seguir:

Tabela 7: Missão, Visão e Valores da Wind Power Energy

MISSÃO

Estimular o talento, na busca de soluções inovadoras e sustentáveis no

desenvolvimento de produtos, aplicando tecnologia de ponta em

materiais e processos, gerando bem estar e equilíbrio com a natureza.

VISÃOA busca do pleno exercício da capacidade humana cria solução para a

sustentabilidade do planeta.

VALORES Comprometimento;

Respeito;

Ética;

Sustentabilidade;

Conhecimento;

53

Excelência;

Responsabilidade

7.5. DEFINIÇÃO DE METAS

Vamos estabelecer como meta uma margem de lucro de 4% sobre ROL. Para atingir

essa meta, dois pontos serão fundamentais: aumento da produção, e consequentemente,

vendas, e aumento da qualidade, para que não tenha desperdício de material, ocorrendo assim

a redução de custos.

Sendo assim, baseado no DRE do triênio 2009-2011, montamos um DRE projetado

com um aumento nas vendas líquidas em 38% sobre a média (20% maior que 2011, o melhor

ano).

Os custos diretos de fabricação representam, em média, 88% do ROL. A meta será

reduzir 9%, ou seja, o CMV tem que ficar por volta de 80% do ROL.

Para tanto, se fará um aumento significativo em treinamento, principalmente da

produção. Isso elevará as despesas administrativas, visto que esse treinamento partirá da área

de Recursos Humanos. Segue a projeção para o primeiro ano da análise.

Tabela 8: DRE projetado (Meta)

DRE PROJEÇÃORECEITA LÍQUIDA DE VENDAS e SERVIÇOS 450.000.000CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS - 360.000.000LUCRO BRUTO 90.000.000(DESPESAS) RECEITAS OPERACIONAISDespesas Gerais e com Vendas - 36.000.000Despesas Administrativas - 27.000.000Outras receitas (despesas) operacionais, líquidas 2.000.000LUCRO OPERACIONAL ANTES DO RESULTADO FINANCEIRO 29.000.000RESULTADO FINANCEIROReceitas financeiras 7.000.000Despesas financeiras - 12.000.000Variação Cambial, Líquida - 1.000.000LUCRO OPERACIONAL ANTES DO IRPJ E CSLL 23.000.000Imposto de renda e contribuição social correntes - 5.750.000LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO 17.250.000

54

Nessa projeção, a margem de lucro líquido ficou em 3,83%. Ou seja, para cada R$

100,00 vendidos a empresa deve obter R$ 3,83 de lucro.

A rentabilidade ideal para a empresa seria a média do mercado brasileiro. Conforme a

pesquisa realizada pela Serasa Experian a rentabilidade média das empresas do setor

industrial no ano de 2010 foi de 10,3%. Mas este mercado de energia eólica é muito suscetível

a variação cambial, pois 70% da matéria-prima é importada, e 60% da produção é exportada.

Desejar uma margem de 10% torna-se muito difícil. Mas o retorno que a empresa estava

tendo entre 2009 e 2011 não permitia a mesma realizar investimentos operacionais na

empresa, ficando dependente do capital de terceiros. Pelas projeções, o aumento da margem

fica em torno de 300% em comparação com o melhor ano da empresa, ou seja, 2010.

Embora a Wind Power Energy possa estabelecer estratégias de comercialização para

tentar auferir maiores preços para seus produtos (mas sempre respeitando os limites impostos

pelo mercado externo), em regra geral, as estratégias mais acessíveis são voltadas à gestão

estratégica de custos e de produção. Ou seja, frente à rigidez de preços, a estratégia deve ser

reduzir custos, principalmente o de matéria-prima, e elevar a produtividade com qualidade

(menos desperdício da matéria-prima) para aumentar as margens.

No tocante a elevar a produtividade da produção, o setor de Desenvolvimento (DSV) e

o setor de Engenharia, precisam desenvolver pesquisas e testes em novas matérias-primas,

bem como em processos de fabricação mais enxutos.

7.6. PAINEL DO BSC

De acordo com a visão estipulada para a empresa, aumentar o faturamento e reduzir os

custos operacionais são os pontos principais da perspectiva financeira. Mas o aumento do

faturamento, além de depender de preço, dependerá muito mais da capacidade de produção da

empresa. Sendo assim, o investimento em pesquisas é fundamental.

Sendo assim, temos o seguinte painel:

55

Reduzir custos operacionais

Aumentar a

Aumentar preço de venda

Aumentar o giro de vendas

PERSPECTIVA FINANCEIRA

Figura 15: Mapa Estratégico BSC

Fonte: autora

A seguir, segue o detalhamento do mapa estratégico apresentado acima:

PERSPECTIVA FINANCEIRA

OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS

Aumentar o giro de

vendas

Pás vendidas Aumento de

30% sobre

Melhorar a produtividade da

empresa

56

Aumentar a

média triênio

Aumentar o preço

de vendaPreço Aumento de 5%

Renegociação com clientes

Melhora da qualidade do

produto

Reduzir custos

operacionaisCMV 80% ROL

Investir em treinamento do

pessoal da produção;

Negociar preço da matéria-

prima

PERSPECTIVA DO CLIENTE


Aumentar a

satisfação dos

clientes

Quebra em campo 1% Melhorar processos de

fabricação;

Melhorar o setor de Controle

de QualidadeProdutividade 30% maior

Diversificar

produçãoModelo de pás

+ 2 novos

modelosPesquisa e desenvolvimento

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS


Diminuir tempo de

fabricaçãoPás por ciclo

Redução em

20% das horas

Processos enxutos

Metodologia Lean Six Sigma

Incentivar MP

alternativas

Custo de compra

da matéria-primaRedução de 7%

Qualificar novos fornecedores

Parceria com fornecedores

Reduzir

desperdício de MPMaterial refugado

Redução em

10%

Processos enxutos

Metodologia Lean Six Sigma

PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO


Promover a

satisfação dos

Redução de

Absenteísmo e

Produção 10% maior Treinar funcionários

57

colaboradores Turnover

Redução de

desperdício de

material

Oferecer bônus por

produção

Melhorar a

capacitação dos

trabalhadores

Número de

empregados

treinados

Certificar todos os

trabalhadores

Treinar e requalificar todos

os funcionários (1x ao ano)

Pesquisar novas

tecnologias

Parcerias e

projetos em

desenvolvimento

1 parceria/ano;

2 novos projetos/ano

Investir em parceria com

Universidades, nacionais e

internacionais

58

8. CONCLUSÃO

Gestão Estratégica é fazer com que a estratégia da organização seja acompanhada,

analisada e realinhada de forma sistemática através de um processo eficaz. Para uma empresa

atuar com uma Gestão Estratégica precisa apurar todos seus processos e sua real situação e

desenvolver ações corretivas constantes, focando seus objetivos e metas e desenvolvendo suas

estratégias de forma a manter sua sobrevivência, crescimento e diferenciação competitiva.

Isso representa um importante instrumento para a adequação empresarial a um

mercado competitivo e turbulento, uma vez que prepara a organização para enfrentá-lo através

da utilização de suas próprias competências, qualificações e recursos internos, de maneira

sistematizada e objetiva.

Aplicando-se a ferramenta BSC na Wind Power Energy, a primeira etapa do

planejamento consiste em levantar a situação da organização: uma indústria que atua no

segmento de energia eólica, mercado esse que vem crescendo e ficando cada vez mais

competitivo. Sendo assim, há a necessidade dos sócios tomarem decisões em tempo hábil,

tornando a empresa competitiva e sólida no mercado.

Analisando o balanço da empresa, conclui-se que a empresa está com baixa

rentabilidade comparada ao mercado, onde em 2011 ficou acumulado em 11,59%, sendo que

a rentabilidade da empresa foi de 1,12%, sendo esse um dos pontos fracos da empresa.

Mesmo com a rentabilidade baixa, a empresa obteve êxito econômico, pois o capital próprio

nela investido proporcionou lucro líquido.

Apesar da baixa rentabilidade da empresa, a mesma teve capacidade de gerar recursos

suficientes para pagar suas dívidas e obter lucro líquido nos três períodos analisados. Mesmo

com margem baixa, a situação econômico-financeira da empresa é boa, estando em condições

de manter-se no mercado. O que precisa é aumentar volume de vendas, visto que a demanda

mundial por geradores de energia eólica é crescente para os próximos anos, e reduzir o custo

de fabricação como diferencial competitivo do negócio.

Precisa-se definir estratégias adequadas para tal crescimento, e a formulação do

Balanced Scorecard para acompanhamento dos resultados é imprescindível. O diagnóstico

organizacional da Wind Power Energy permite concluir que ela está inserida em um ambiente

favorável a investimentos, pois há a predominância de pontos fortes e oportunidades de

expansão dos negócios. Assim, a estratégia sugerida foi de desenvolvimento através de novos

processos, pesquisa de novas tecnologias e qualificação de novos fornecedores de matéria-

59

prima. Esta estratégia permitirá que a empresa melhore a linha de produtos, e implante uma

produção mais enxuta. O BSC proposto para a organização abrangeu quatro áreas: financeira,

clientes/mercados, processos internos e aprendizado/crescimento. Esta ferramenta é

fundamental por auxiliar os gestores no estabelecimento de objetivos e proporcionar meios

para acompanhamento dos resultados.

A empresa demonstra competência técnica nas áreas de design aerodinâmico e

estrutural, projetos, processos de fabricação, produção industrial em série e testes de produtos.

Mas aplicando-se a metodologia de avaliação certa, como o BSC, o potencial pode ser

elevado. A cultura de qualidade deve ser suportada por procedimentos operacionais que visem

garantir produtos que atendam e surpreendam as expectativas dos clientes. Os esforços e

investimentos em pesquisa e desenvolvimento devem ser direcionados sempre para atender e

superar as expectativas dos clientes.

Aplicando os conceitos e ferramentas do Balanced Scorecard na empresa, observamos

inúmeras vantagens, pelo equilíbrio entre as medidas financeiras e não financeiras, através do

alinhamento estratégico, pelas quatro perspectivas indicadas no BSC.

Essa implantação provocará uma mudança cultural, ao envolver internamente toda a

organização em um aprendizado estratégico, para que todas as ações sejam focadas nos

objetivos equilibrados de curto e longo prazo; o Balanced Scorecard traz uma capacidade de

aprendizado estratégico à medida que os indicadores de desempenho possam assumir a forma

de teste.

Desta forma é possível estudar e revisar indicadores e suas relações de causa efeito no

acompanhamento das metas, ou seja, não é um documento de gestão estático.

A mudança na política e cultura da organização, a visão de longo prazo, o

acompanhamento nas mudanças no ambiente externo e a participação interna são benefícios

que podem criar um diferencial competitivo para a Wind Power Energy e elevar sua margem

líquida.

60

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61

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