TCC - The Gooner's Pub
71
UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA FACULDADE DE GESTÃO E NEGÓCIOS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO RELATÓRIO DO ESTÁGIO SUPERVIS IONADO PLANO DE NEGÓCIO: THE GOONER'S PUB LEANDRO DIAS DANTAS UBERLÂNDIA 2014
-
Upload
leandro-dias-dantas -
Category
Small Business & Entrepreneurship
-
view
152 -
download
1
Transcript of TCC - The Gooner's Pub
UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA
FACULDADE DE GESTÃO E NEGÓCIOS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
RELATÓRIO DO ESTÁGIO SUPERVIS IONADO
PLANO DE NEGÓCIO:
THE GOONER'S PUB
LEANDRO DIAS DANTAS
UBERLÂNDIA 2014
PLANO DE NEGÓCIO: THE GOONER’S PUB
Relatório de pesquisa apresentado à banca avaliadora abaixo identificada, em atendimento às exigências da disciplina Estágio Supervisionado (CAA-99), do curso de graduação em Administração, da Faculdade de Gestão e Negócios, da Universidade Federal de Uberlândia.
Aluno: Leandro Dias Dantas
Matricula UFU: 89010
Data de Nascimento: 05/06/1989
CIC/CPF: 015.895.976-05
Identidade: MG-14.342.562
Período da equivalência do Estágio: de 18/02/2014 a 21/11/2014
Orientador Didático: Prof. Dr. João Bento de Oliveira Filho
Uberlândia, 21/11/2014,
Banca de Avaliação:
________________________________________________
Prof. Dr. João Bento de Oliveira Filho – Presidente
________________________________________________
Prof. Dr. Vinicius Silva Pereira
________________________________________________
Prof.ª Dr.ª Valeriana Cunha
Coordenador de Estágio:
________________________________________________
Msc. Leonardo Paula de Lacerda
AVALIAÇÃO DO RELATÓ RIO DE EQ UIVALÊNCIA DO ESTÁGIO
PLANO DE NEGÓCIO: THE GOONERS PUB
Aluno: Leandro Dias Dantas Matrícula: 89010
CATEGORIAS ITENS AVALIADOS NOTA
Desenvolvimento individual e Domínio
teórico
Conhecimento e uso dos conceitos relacionados ao tema apresentado
Qualidade do material bibliográfico, em termos de atualização, abrangência e profundidade
Propriedade no aproveitamento do material bibliográfico
Estruturação e
Apresentação
Desenvolvimento do plano de trabalho
Observância da metodologia científica
Coerência e clareza na apresentação das ideias
Capacidade de síntese
Desenvolvimento
Prático
Capacidade de análise crítica e de realizar proposições objetivas a partir desta análise
Capacidade de interpretação e redação
Percepção das características e dos problemas da área
em que atuou
Capacidade de identificar problemas, projetar
soluções e sugerir mudanças
Aplicabilidade do estudo realizado e das sugestões
NOTA FINAL:
Aprovado na Íntegra Aprovado com Ressalvas Reprovado
Aprovação da revisão final pelo Orientador:
Em:
........../.........../ ............
Uberlândia, 21/11/2014,
Banca de Avaliação:
________________________________________________
Prof. Dr. João Bento de Oliveira Filho – Presidente
________________________________________________ Prof. Dr. Vinicius Silva Pereira
________________________________________________
Prof.ª Dr.ª Valeriana Cunha
DEDICATÓRIA
Este trabalho é dedicado a todos os meus amigos que passaram horas a fio comigo em
diversas conversas de bar regadas com cerveja e que contribuíram com ideias e debates
interessantes e que muito me influenciaram na definição do tema deste trabalho e na vontade
perpétua de empreender.
Também dedico este trabalho à minha família que me proporcionou uma boa educação
e o desenvolvimento de um pensamento crítico para todas as questões da vida.
“You can't be a real country unless you have a
beer and an airline - it helps if you have some
kind of football team, or some nuclear weapons,
but in the very least you need a beer.”
(Frank Zappa)
PLANO DE NEGÓCIO: THE GOONER’S PUB
Autor: Leandro Dias Dantas
Matrícula: 89010
Orientador: Prof. Dr. João Bento de Oliveira Filho
RESUMO
O objetivo deste trabalho é o desenvolvimento de um plano de negócios para se constatar a
viabilidade econômica da implantação de um bar tipicamente britânico com temática esportiva na cidade de Uberlândia. Para a elaboração do plano de negócios fez-se necessário a
pesquisa de como se elabora o mesmo, suas características, importância e implementação. Todo o conhecimento adquirido nesse processo fora mesclado com conceitos já vistos anteriormente no curso de Administração da UFU, conceitos estes que puderam ser colocados
em prática neste trabalho. A metodologia utilizada consistiu em uma pesquisa documental com a observação e estudo do mercado e troca de informações e conhecimentos com
empresários do setor. Utilizou-se também de técnicas de pesquisa diagnóstico e bibliográfica. Os resultados do trabalho foram favoráveis à abertura e implementação do negócio proposto, desde que os planos organizacionais, financeiros e mercadológicos sejam rigorosamente
seguidos. Com isso, o prazo esperado de retorno sobre o investimento é de 4 anos, 1 mês e 11 dias.
Palavras chaves: Empreendedorismo. Plano de negócio. Pub. Bar.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Probabilidade de empreender nos próximos cinco anos (comparação internacional)
.................................................................................................................................................. 17 Figura 2: Organograma ............................................................................................................. 50
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Missão...................................................................................................................... 34 Quadro 2: Descrição do cargo de Auxiliar de Cozinha ............................................................ 51
Quadro 3: Descrição do cargo de Bartender ............................................................................ 52 Quadro 4: Descrição do cargo de Chefe de Salão .................................................................... 53 Quadro 5: Descrição do cargo de Cozinheiro ........................................................................... 54
Quadro 6: Descrição do cargo de Garçom................................................................................ 55 Quadro 7: Descrição do cargo de Operador de Caixa .............................................................. 56
Quadro 8: Descrição do cargo de Segurança ............................................................................ 57
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Crescimento do número de bares em Uberlândia ..................................................... 32
Tabela 2: Colaboradores ........................................................................................................... 49 Tabela 3: Investimento fixo inicial ........................................................................................... 59 Tabela 4: Depreciação .............................................................................................................. 60
Tabela 5: Custo da mão de obra ............................................................................................... 61 Tabela 6: Cálculo de encargos sociais e trabalhistas ................................................................ 61
Tabela 7: Gasto total com pessoal ............................................................................................ 61 Tabela 8: Despesas fixas........................................................................................................... 62 Tabela 9: Preço médio por produto .......................................................................................... 63
Tabela 10: Ticket médio ........................................................................................................... 63 Tabela 11: Custo variável por cliente ....................................................................................... 63
Tabela 12: Receita operacional................................................................................................. 64 Tabela 13: Receita operacional (períodos de baixa) ................................................................. 64 Tabela 14: Custo variável ......................................................................................................... 64
Tabela 15: Custo variável (períodos de baixa) ......................................................................... 65 Tabela 16: Demonstrativo do resultado .................................................................................... 65
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABRASEL - Associação Brasileira de Bares e Restaurantes
ANVISA - Agência Nacional de Vigilância Sanitária CNPJ - Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica
FGTS - Fundo de Garantia do Tempo de Serviço GEM - Global Entrepreneurship Monitor IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IBOPE - Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística ICMS - Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e sobre Prestações
de Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal de Comunicação IG - Internet Group INSS - Instituto Nacional de Seguro Social
JUCEMG - Junta Comercial do Estado de Minas Gerais MMA – Mixed martial arts
PE - Ponto de Equilíbrio SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SELIC - Sistema especial de Liquidação e Custódia
SINDBEBIDAS - Sindicato das Indústrias de Cerveja e Bebidas em Geral do Estado de Minas Gerais
SINDICERV - Sindicado Nacional da Indústria da Cerveja SWOT - Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats UFC - Ultimate Fighting Championship
VPL - Valor Presente Líquido
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 11
1.1 IMPORTÂNCIA E DELIMITAÇÃO DO TEMA .......................................................................... 11 1.2 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 11
1.3 METODOLOGIA ................................................................................................................. 12 1.4 LIMITAÇÕES DO MÉTODO ................................................................................................. 13 1.5 ESTRUTURA DO RELATÓRIO.............................................................................................. 13
2 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................................ 15 2.1 EMPREENDEDORISMO....................................................................................................... 15
2.2 PLANO DE NEGÓCIOS ........................................................................................................ 18 2.2.1 Conceitos e definições .......................................................................................... 18 2.2.2 Importância ........................................................................................................... 18
2.2.3 Elaboração ............................................................................................................ 20 2.2.3.1 Sumário executivo ................................................................................................ 21
2.2.3.2 Estudo de mercado................................................................................................ 21 2.2.3.3 Plano de operações ............................................................................................... 22 2.2.3.4 Plano de marketing ............................................................................................... 23
2.2.3.5 Plano econômico-financeiro ................................................................................. 25 3 PLANO DE NEGÓCIO ................................................................................................ 27
3.1 SUMÁRIO EXECUTIVO ....................................................................................................... 27 3.1.1 Registro e regularização ....................................................................................... 28 3.2 SUMÁRIO DO MERCADO .................................................................................................... 29
3.2.1 Demografia do mercado ....................................................................................... 30 3.2.2 Necessidades do mercado ..................................................................................... 31
3.2.3 Tendências de mercado......................................................................................... 31 3.2.4 Crescimento de mercado....................................................................................... 32 3.2.5 Concorrência ......................................................................................................... 33
3.3 SUMÁRIO DA EMPRESA ..................................................................................................... 34 3.3.1 Missão ................................................................................................................... 34
3.3.2 Análise SWOT ...................................................................................................... 35 3.3.2.1 Forças.................................................................................................................... 35 3.3.2.2 Fraquezas .............................................................................................................. 36
3.3.2.3 Oportunidades ....................................................................................................... 36 3.3.2.4 Ameaças................................................................................................................ 37
3.4 SUMÁRIO DO PRODUTO..................................................................................................... 38 3.5 SUMÁRIO DA ESTRATÉGIA DE MARKETING ....................................................................... 38 3.5.1 Objetivos de marketing ......................................................................................... 39
3.5.2 Mercados alvo....................................................................................................... 40 3.5.3 Posicionamento ..................................................................................................... 40
3.5.4 Mix de marketing.................................................................................................. 40 3.5.4.1 Produto.................................................................................................................. 41 3.5.4.1.1 Bebidas ................................................................................................................. 41
3.5.4.1.2 Comidas ................................................................................................................ 41 3.5.4.1.3 Música................................................................................................................... 42
3.5.4.1.4 Esportes................................................................................................................. 42 3.5.4.1.5 Souvenires............................................................................................................. 42 3.5.4.2 Preço ..................................................................................................................... 43
3.5.4.3 Praça ..................................................................................................................... 43 3.5.4.4 Promoção .............................................................................................................. 43
3.5.5 Sumário do plano para a web ................................................................................ 44 3.5.5.1 Marketing pela web .............................................................................................. 44 3.5.6 Chaves para o sucesso .......................................................................................... 45
3.6 SUMÁRIO DAS OPERAÇÕES ............................................................................................... 46 3.6.1 Layout ................................................................................................................... 46
3.6.2 Processos operacionais ......................................................................................... 46 3.7 SUMÁRIO DA EQUIPE ........................................................................................................ 49 3.8 SUMÁRIO FINANCEIRO ...................................................................................................... 57
3.8.1 Investimento inicial .............................................................................................. 57 3.8.2 Depreciação .......................................................................................................... 59
3.8.3 Custo da mão de obra ........................................................................................... 60 3.8.4 Despesas fixas....................................................................................................... 62 3.8.5 Precificação, ticket médio e custo variável por cliente......................................... 62
3.8.6 Receita operacional............................................................................................... 63 3.8.7 Custo variável ....................................................................................................... 64
3.8.8 Análise da viabilidade financeira.......................................................................... 65 3.9 ANÁLISE DA VIABILIDADE DO NEGÓCIO............................................................................ 67 REFERÊNCIAS...................................................................................................................... 69
11
1 INTRODUÇÃO
1.1 Importância e delimitação do tema
Em uma pesquisa realizada em 2013 e liberada pela Endeavor (2013) em parceria com
o Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística (IBOPE), 76% dos brasileiros gostaria
de ter um negócio próprio, de empreender. No entanto, falta vontade aos possíveis
empreendedores, uma vez que apenas 19% dos entrevistados pensa em abrir o próprio
negócio.
Assim como os três quartos dos brasileiros citados acima, o autor deste trabalho possui
a vontade de empreender. Sendo assim, decidiu-se pela realização de um plano de negócios
para entender melhor as barreiras que o possível investidor encontrará pelo caminho ao
decidir por empreender um novo negócio.
A realização deste trabalho se torna ainda mais justificável dado que, segundo
levantamento realizado pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas –
SEBRAE (2013) aproximadamente 24,4% das empresas que são abertas no Brasil fecham nos
primeiros dois anos de atividade, tendo como principais fatores para essa taxa de mortalidade
o ambiente hostil do mercado, a grande concorrência e o despreparo do investidor.
Dessa forma, tem-se como objetivo para este trabalho a elaboração de um plano bem
estruturado que leve em conta todos os prós e contras de se investir em um novo negócio,
minimizando o risco do investidor e buscando o melhor resultado possível.
1.2 Objetivos
O objetivo geral deste trabalho é a elaboração de um plano de negócio para que se
analise a viabilidade da abertura de um pub na cidade de Uberlândia, ou seja, um bar
tipicamente britânico com temática esportiva. Para tal, os seguintes objetivos específicos
foram considerados:
Investigação do mercado consumidor;
Análise do ambiente competitivo;
Definição do planejamento estratégico;
Elaboração de um plano de marketing que esteja em concordância com as
estratégias traçadas para o negócio;
12
Elaboração de um plano operacional que possibilite o melhor atendimento ao
cliente e o mínimo desperdício de recursos;
Elaboração de um plano econômico-financeiro com custos e despesas bem
delineados objetivando constatar a viabilidade ou não do investimento.
1.3 Metodologia
De acordo com Gil (2006), uma pesquisa nada mais é que um processo que busca, de
forma racional, encontrar respostas para um problema. Da mesma forma, Lakatos e Marconi
(2001, p. 155) definem pesquisa como “um procedimento formal, com método de pensamento
reflexivo, que requer um tratamento científico e se constitui no caminho para conhecer a
realidade ou para descobrir verdades parciais”.
A pesquisa deste trabalho pode ser definida como qualitativa pois, segundo Gil (2006),
uma pesquisa qualitativa é feita através da redução e categorização dos dados e elaboração de
um relatório para obter maior conhecimento sobre um tema em particular. De acordo com o
mesmo autor, este trabalho apresenta uma pesquisa qualitativa exploratória, uma vez que esta
visa proporcionar ao pesquisador maior conhecimento sobre o problema e proporcionando o
levantamento de hipóteses. As pesquisas exploratórias incluem levantamento e análise de
bibliografia referente à pesquisa, exemplificação e entrevistas com pessoas que possuem
experiência sobre o tema.
Também foram realizadas pesquisas do tipo documental e bibliográfica neste trabalho.
Segundo Lakatos e Marconi (2001), a pesquisa documental é aquela cujas principais fontes de
coleta de dados provém de documentos e que são realizadas durante ou após o fenômeno, ou a
pesquisa, constituindo em fonte primária. Já a pesquisa bibliográfica é de fontes secundárias e
abrange toda a bibliografia já publicada acerca do tema que está sendo estudado. A finalidade
desta é familiarizar o pesquisador com tudo o que já foi pesquisado e publicado sobre o tema
de estudo. A pesquisa documental que objetivou sanar dúvidas e gerar conhecimento a
respeito da realização de um plano de negócio, foi feita tendo como base de consulta livros,
artigos e periódicos de publicação reconhecidos e em fontes online, ou seja, na internet.
Outra ferramenta importante utilizada neste trabalho foi a pesquisa-ação. Both e
Siqueira (2004, p. 70) definem que uma “pesquisa-ação consiste em obter informações que
seriam de difícil acesso por outros meios de procedimentos de determinadas situações”. Nela,
utiliza-se de discussões e da autorreflexão dos participantes de um grupo social sobre um
13
tema, buscando reunir dados e informações relevantes “sobre a população, os tipos de
atividades, as faixas etárias, fontes de renda, moradia, nível educacional, cultura, hábitos de
consumo, direitos adquiridos etc.” (BOTH e SIQUEIRA, 2004, p. 70). A pesquisa-ação foi
utilizada principalmente junto aos possíveis clientes do The Gooner’s Pub, que ajudaram
bastante durante a elucubração sobre o trabalho.
1.4 Limitações do método
Temos que levar em consideração, segundo Gil (2006), que ao utilizarmos das
pesquisas bibliográfica e documental podemos ter comprometida a qualidade do nosso
trabalho, tendo em vista que o processamento e a coleta dos dados realizados pelas fontes
podem ter sido feitos de forma equivocada, fazendo com que este trabalho possa incorrer nos
mesmos erros que os demais.
Segundo o mesmo autor, a pesquisa-ação é vista muitas vezes com certo preconceito
por parte dos estudiosos, uma vez que lhe falta a objetividade que é característica dos
procedimentos científicos. Todavia, tem-se mostrado uma boa alternativa para coleta de dados
de forma participativa.
1.5 Estrutura do relatório
Primeiramente temos, neste trabalho, uma introdução que objetiva a apresentação do
tema proposto, os objetivos do estudo e a metodologia utilizada para coleta de dados e
obtenção de informações e conhecimentos pertinentes.
Em seguida vem o referencial teórico que busca definir um plano de negócio, sua
importância, função e elaboração.
A terceira etapa consiste na elaboração prática de um plano de negócio que visa dar
suporte na abertura de um novo empreendimento. Buscou-se aqui colocar em prática tudo que
fora visto durante o curso de Administração em concomitância com todas as informações
obtidas no mercado para se formular um documento que realmente dê suporte e segurança ao
investidor.
Por fim, a quarta e última etapa são as considerações finais e análise de viabilidade do
investimento. Nessa etapa a questão primordial do investidor, que é se vale ou não a pena
14
incutir no risco de abrir um novo negócio, será respondida tendo como base o estudo prático
(plano de negócio) apresentado.
15
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Empreendedorismo
Para Baron e Shane (2007), o empreendedorismo é uma área de negócio que busca
entender o surgimento das oportunidades para se criar algo novo, seja um produto, serviço,
matéria-prima, processo, mercado. Além disso, busca-se entender também quem são os
agentes que exploram e desenvolvem essas inovações e que criam um novo paradigma no
mercado em que se inserem. Nesse sentido, os autores definem o empreendedor como sendo
indivíduos que identificam, desenvolvem e exploram novas oportunidades.
Outra definição bastante prática e sucinta para empreendedorismo é de Dornelas
(2008, p. 22). Segundo ele, “empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos que,
em conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades. E a perfeita implementação
destas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso”. O mesmo autor apresenta o
empreendedor como sendo “aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio para
capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados” (DORNELAS, 2008, p. 23). Para ele,
quatro fatores são essenciais a um empreendedor:
Ter iniciativa para empreender.
Ter paixão pelo que faz.
Saber utilizar os recursos que tem disponível de forma criativa e inovadora para
que se consiga transformar o ambiente socioeconômico em que está inserido.
Saber que ao assumir o risco pode ter êxito ou fracasso e, caso fracasse, estar
preparado para isto.
Segundo Maximiano (2011), há duas correntes de autores que estudam o
empreendedorismo. O primeiro grupo é composto por autores comportamentalistas, que
focam os estudos no comportamento do empreendedor (criatividade, atitude, intuição de
disposição para correr riscos entre outros). O segundo grupo de autores é o dos economistas,
que estudam e analisam o impacto do empreendedorismo na economia e na inovação. Vale
ressaltar que apesar de o termo empreendedorismo ter ganhado mais importância e estudos
dedicados a ele no final do século XX e início do século XXI, o economista Richard Cantillon
já estudava os efeitos dos empreendedores na economia no decorrer do século XVIII.
Um dos autores que estuda o empreendedorismo pelo viés econômico é Schumpeter
(1984). Para ele o empreendedorismo é um processo no qual o empreendedor busca quebrar
16
paradigmas de forma inovadora, gerando riqueza para seu país, que é o que impulsiona e
mantém funcionando o sistema capitalista através da criação e desenvolvimento de novos
produtos, processos, serviços e mercados.
Já tendo conceituado empreendedorismo, devemos verificar o porquê deste processo
ser tão importante. Pois bem, o empreendedorismo, segundo Dornelas (2008), tem feito parte
de políticas públicas de diversos governos no mundo que enxergam este processo como parte
importante no desenvolvimento das economias de seus países. O autor diz que no Brasil tem
havido um aumento considerável no número de incubadoras que ajudam novos
empreendedores a tirar as ideias do papel e colocar em prática. Além disso, há um
crescimento vertiginoso no número de franquias e franqueadores pelo Brasil, que se mostram
oportunidades mais práticas para que as pessoas abram o próprio negócio. Na área de
tecnologia, o Governo Federal tem investido e dado subsídios para o desenvolvimento de
novos negócios, mais conhecidos como startups, pois entende que a capacitação tecnológica
do país é fator primordial na competitividade global. Além disso, ainda conforme o autor, o
Governo tem facilitado e disponibilizado o acesso a créditos pelo Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) com o intuito de facilitar e tornar menos
onerosa a abertura de novas empresas e a expansão de negócios já consolidados.
Há um conjunto de fatores nacionais que possibilitam o empreendedorismo nacional e,
no Brasil, segundo Ferreira et al. (2010), há três pontos que devem ser melhor tratados pois
têm dificultado bastante o processo de empreender. São eles: políticas governamentais (muita
burocracia e elevada carga tributária), suporte financeiro (escasso ou de difícil acesso) e
programas de educação e capacitação.
Os mesmos autores apontam como sendo fatores que influenciam no processo de
empreender: Governo, mercado financeiro, tecnologia pesquisa e desenvolvimento (P&D),
educação, infraestrutura, gestão, mercado de trabalho, instituições e grau de abertura. Todos
os nove pontos devem ser trabalhados para que o empreendedorismo consiga se desenvolver e
ser um fator que alavanque a economia do país.
Segundo o mais novo relatório da Global Entrepreneurship Monitor – GEM (2013), o
Brasil possui cerca de 40 milhões de empreendedores, o que corresponde a 32,3% da
população de 18 a 64 anos. Esse número é considerado bastante expressivo. Segundo o
levantamento, o principal fator para empreender é a oportunidade. Isso significa que 71,3%
dos novos empreendedores brasileiros, mesmo tendo alternativa de emprego e renda, optaram
por largar tudo e assumir o risco de abrir um novo negócio pois enxergaram oportunidades
17
inexploradas nos setores em que se aventuraram. Segundo os autores já citados anteriormente,
isso é a definição de espírito empreendedor.
Figura 1: Probabilidade de empreender nos próximos cinco anos (comparação internacional) Fonte: Eurobarometer (2012); Endeavor Brasil (2013)
Três fatores iniciais são primordiais para se ter sucesso no novo empreendimento,
segundo Degen (2009): escolher, criar e planejar. Identificar (escolher) uma oportunidade é a
primeira etapa do processo de empreender para o empreendedor e, talvez, a mais difícil. Isso
se dá porque além de identificar a oportunidade, o empreendedor deve conhecê-la e muitas
vezes ele não encontra motivação suficiente para realizar o trabalho necessário que lhe
garanta pleno conhecimento acerca das atividades daquele modelo de negócio. A segunda
etapa do processo é desenvolver os conceitos da oportunidade (criar). Aqui, o empreendedor
utilizará de sua experiência na primeira etapa para teorizar sobre o modelo de negócio, pesar
os riscos, projetar seu lucro, definir estratégias e decidir se essa oportunidade realmente o
atrai, uma vez que poderá mudar completamente seu estilo de vida. A terceira e última etapa é
o desenvolvimento de um plano de negócio (planejar). No plano de negócio o empreendedor
irá propor, além de tudo que já avaliou e ponderou até então, estratégias que levem seu
negócio a ter sucesso, elaborando um plano de marketing, de operações, recursos humanos e
finanças.
Para se ter sucesso sendo um empreendedor é importante ter planejamento e, para
começar, o plano de negócio é fundamental, uma vez que “essa ferramenta de gestão pode e
deve ser usada por todo e qualquer empreendedor que queira transformar seu sonho em
18
realidade, seguindo o caminho lógico e racional que se espera de um bom administrador”
(DORNELAS, 2008, p. 82).
2.2 Plano de negócios
2.2.1 Conceitos e definições
Uma definição simples e sucinta para o que é um plano de negócio pode ser: "o plano
de negócio é um documento preparado pelo empreendedor no qual são descritos todos os
elementos externos e internos relevantes para o início de um novo empreendimento”
(HISRICH et al., p. 155).
Outro autor define plano de negócios como sendo "a validação da ideia, a análise de
sua viabilidade como negócio. Ele emula a forma de percepção e apreensão da realidade
utilizada pelo empreendedor” (DOLABELA, 1999, p. 127).
De forma mais completa, Degen (2009) escreve que:
O plano de negócio é a descrição, em um documento, da oportunidade de negócio
que o candidato a empreendedor pretende desenvolver, como administrar esses
riscos, do potencial de lucro e crescimento do negócio, da estratégia competitiva,
bem como o plano de marketing e vendas, o plano de operação e o plano financeiro
do novo negócio, com a projeção do fluxo de caixa e o cálculo da remuneração
esperada, além da avaliação dos riscos e o plano para superá-los (DEGEN, 2009, p.
208).
Para Bernardi (2009), um plano de negócios é imprescindível para a abertura de um
novo negócio. Todavia, o autor defende a utilização do plano de negócio também quando a
empresa já estiver constituída, uma vez que ela passa por diversos ciclos ao longo dos anos e
cada ciclo requer um planejamento específico.
2.2.2 Importância
Dentre dez benefícios provenientes da elaboração de um plano de negócio são listados
por Degen (2009), destacam-se:
Torna mais fácil reunir as informações acerca da oportunidade a ser explorada de
forma ordenada.
19
Obriga o candidato a empreendedor a planejar e formalizar planos de marketing,
operações, finanças e estratégias para o negócio.
Faz com que o potencial empreendedor reflita melhor sobre a oportunidade e se é
realmente aquilo que quer para si.
A apresentação do plano de negócio para pessoas experientes no mercado permite
ao empreendedor obter críticas e sugestões sobre pontos que lhe tenham passado
despercebidos.
Convencer investidores em potencial de que o projeto será bem sucedido e assim
conseguir os recursos financeiros necessários para viabilizar o projeto.
Serve como um guia para a implementação e o desenvolvimento do negócio no
primeiro ano de atividade.
Assim como Degen (2009), Chiavenato (2008, p. 140) também ressalta alguns
benefícios de um plano de negócio. Basicamente, segundo ele, o plano de negócio "permite
melhores condições de planejar, organizar, dirigir, avaliar e controlar o negócio". Assim como
Bernardi (2009), o autor lembra, ainda, que o plano negócio é algo vivo e mutável, que deve
sofrer atualizações constantes a fim de se manter dinâmico e flexível, podendo se adaptar às
diferentes situações impostas pelo mercado.
Um ponto importante levantado por Baron e Shane (2007) é que empreendedores bem
sucedidos realizam plano de negócios simples, que sejam suficientemente bons para a
abertura do negócio e em seguida começam a utilizar as informações que adquirem advindas
da experiência do negócio. Na lógica dos autores, o planejamento do novo negócio deve
seguir a seguinte ordem:
1. Preparação de um plano de negócio simples que seja suficientemente bom para
obter capital inicial.
2. Abertura do negócio.
3. Refinamento do plano de negócio com as informações advindas do funcionamento
da empresa e revisão dos planos de ação para obter mais recursos, caso necessário.
4. Gerenciamento do crescimento da empresa, comercializando cada vez mais
produtos e, caso necessário, contratando mais funcionários.
Para um plano de negócio simples e eficiente, Baron e Shane (2007) escrevem que o
mesmo deve ser organizado e vendável comercialmente, deve ser sucinto e persuasivo.
É sempre importante lembrar do aspecto vendável de um plano de negócio já que:
20
Nem todo empreendedor ou empresário têm, usualmente, a totalidade dos recursos
necessários aos investimentos decorrentes do plano e dos objetivos, a existência do
plano de negócios, desenvolvido de forma profissional e competente, é requisito
fundamental e facilitador na procura de investidores, interessados e instituições de
financiamento (BERNARDI, 2009, p. 5).
2.2.3 Elaboração
Deve-se ter cuidado com quais mensagens está se querendo passar ao elaborar um
plano de negócio. Segundo Ferreira et al. (2010), alguns pontos devem ficar bem esclarecidos,
tais como:
No que consiste o produto, serviço ou a oportunidade a ser explorada?
O mercado-alvo existe ou deverá ser criado? Ele é grande o suficiente? Quais as
oportunidades a serem exploradas nele? É tangível?
O negócio é viável em todos os aspectos?
As projeções financeiras fazem sentido?
Além de atentar para os pontos que devem ficar explicitados no plano de negócio,
Ferreira et al. (2010) também sugerem imperfeições que podem fazer com que o plano
fracasse. Destacam-se:
Objetivos descritos irreais.
O plano mostra que há falta de comprometimento por parte do empreendedor.
A concorrência não foi levada em conta.
A fundamentação das necessidades do mercado-alvo não é sólida, não
conseguindo capturar as reais necessidades deste mercado e as oportunidades a
serem exploradas nele.
Segundo Bernardi (2009), a elaboração de um plano de negócios envolve cinco etapas:
ideia e concepção do negócio, coleta e preparação de dados, análise dos dados, montagem do
plano, avaliação do plano. O autor defende que um plano de negócio bem sucedido deve ser
elaborado levando em conta o mercado-alvo, a produção, a estrutura operacional, o
planejamento de marketing, as informações legais e as projeções econômico-financeiras.
Na confecção de um plano de negócio, para Degen (2009), o empreendedor deve
desenvolver o conceito de seu negócio e suas ideias, identificar e mostrar como gerenciar os
riscos, conhecer a dinâmica do negócio, escolher e desenvolver a melhor estratégia para seu
negócio, realizar uma boa projeção de fluxo de caixa e testar a viabilidade econômica do
mesmo e avaliar o impacto ambiental e social.
21
De acordo com Pavani (2003), as informações disponíveis ao administrador devem ser
utilizadas com profundidade e de forma que justifiquem o negócio e sejam direcionadas ao
público que se quer atingir com o mesmo. Atingindo esses objetivos, a padronização de um
modelo de elaboração de plano de negócio passa a ser dispensável.
A fim de análise, serão estudados a seguir os pontos mais importantes de um plano de
negócio.
2.2.3.1 Sumário executivo
Segundo Pavani (2003), o sumário executivo é a parte mais importante de um plano de
negócio, uma vez que, se bem feito, estimulará o leitor a continuar lendo o plano. Deve-se
atentar para o fato de que, por se tratar de um resumo, essa deve ser a última etapa a ser
escrita pois, após ter realizado todo o plano, o empreendedor poderá resumir os pontos mais
importantes e apresentar seu negócio de forma clara e interessante para o leitor.
Em Chiavenato (2008), temos que um sumário executivo deve possuir um parágrafo
sobre os aspectos gerais do negócio, sua missão e visão. Deve apresentar também um
parágrafo descrevendo a oportunidade que será explorada e, dessa forma, as necessidades do
mercado que serão satisfeitas. Além disso, o resumo executivo deve conter um resumo com as
características do mercado-alvo, um relatório breve sobre o(s) empreendedor(es) e outro sobre
os recursos financeiros que serão necessários.
2.2.3.2 Estudo de mercado
Para entendermos melhor esse tópico é importante conceituarmos o que é o mercado.
Dessa forma, temos que o mercado é um:
Grupo de compradores e de vendedores, reais e potenciais - de determinado produto,
serviço, conjunto de produtos, conjunto de serviços ou conjunto de serviços e
produtos- que têm necessidades ou desejos desses produtos ou serviços e que
possuem contatos suficientemente próximos para que suas trocas afetem as
condições de compra e venda dos demais. Existe mercado quando compradores que
pretendem trocar dinheiro por bens e serviços estão em contato com vendedores
desses mesmos bens e serviços (LACOMBE, 2004, p. 209).
Para mostrar a importância de se entender o mercado-alvo, Hisrich et al. (2014)
defendem que, antes mesmo de se começar a redigir o plano, o empreendedor deve buscar, em
22
quantidade e qualidade, informações acerca do mercado em que adentrará. Sendo assim, deve-
se buscar informações sobre as tendências gerais ambientais e demográficas, partindo para as
tendências nacionais do setor. Em seguida, busca-se informações acerca das tendências locais
ambientais e demográficas e então as tendências locais do setor. Por fim, analisa-se os pontos
forte e fracos da concorrência e chega-se ao posicionamento e objetivos buscados no
mercado.
Em Dornelas (2008) encontramos um roteiro para a análise de riscos do mercado que
deve ser feita no plano de negócio. Segundo ele, primeiro identifica-se as oportunidades e
ameaças que rondam o mercado-alvo. Em seguida descreve-se o setor do negócio proposto,
deixando claro o tamanho do setor na atualidade e no período futuro de tempo a ser levado em
conta, a segmentação, as tendências do segmento em que o negócio estará inserido e o perfil
dos consumidores. A terceira etapa consiste na análise da concorrência. Deve-se aí descrever
seus produtos, seu posicionamento, pontos fortes e fracos e seu market share. Por fim, faz-se
a comparação entre o negócio que está sendo proposto e a concorrência, evidenciando o
diferencial competitivo do novo negócio.
No que se refere à concorrência, Biagio e Batocchio (2005) trazem que:
A análise da concorrência deverá incluir dados sobre quem são os reais
concorrentes, ou seja, quais empresas disputarão especificamente o mesmo cliente-
alvo; qual o tamanho desses concorrentes, definido pelo volume de vendas e da
participação no mercado; qual a lucratividade do setor, fatores de percepção dos
clientes (qualidade, preço, conveniência, imagem/estilo, relações pessoais e imag em
perante a sociedade); e fatores estratégicos (metas, recursos financeiros, perfil
gerencial, moral da equipe, unanimidade da gerência, poder de barganha, parcerias
estratégicas e concorrência futura) (BIAGIO e BATOCCHIO, 2005, p. 133).
Além dos pontos trazidos por Dornelas (2008), é sugerido em Chiavenato (2008) que o
estudo do mercado traga uma análise do setor contendo a identificação dos principais
fornecedores de entradas para o negócio, sendo matéria-prima, mão de obra, crédito
financeiro e outros.
2.2.3.3 Plano de operações
No que tange as operações, Ferreira et al. (2010) argumentam que nesse espaço do
plano de negócio devem ser retratados os processos de fabricação do produto ou da prestação
dos serviços. Não bastando, é interessante apresentar o layout e as limitações tecnológicas da
23
empresa. Por fim, faz-se necessário a listagem dos fornecedores, prestadores de serviço e
parceiros do novo negócio.
Maximiano (2011) reforça os dizeres de Ferreira et al. (2010) e propõe a elaboração de
um projeto do produto (o que é? como é montado ou executado?) e um projeto de
transformação (qual a matéria-prima? quem são os fornecedores? qual a quantidade a ser
produzida? como é feito o transporte?).
Degen (2009, p. 215) traz que:
O principal propósito do plano operacional do negócio é planejar seu
desenvolvimento e operação no nível de detalhe necessário para o sucesso, mas
evitar incluir esses detalhes no plano de negócio para não aborrecer ou distrair os
potenciais sócios e investidores.
Segundo Chiavenato (2008), o plano operacional deve possuir:
previsões de venda;
planejamento produtivo;
orçamento;
previsões de fluxo de caixa e lucro operacional.
Uma ferramenta interessante a ser utilizada nesse ponto do plano de negócio é,
segundo Dornelas (2008), é a matriz BCG. Dessa forma, será possível ao empreendedor
analisar sua carteira de produtos levando em consideração o crescimento do mercado e a
participação relativa que cada produto terá em seu mercado correspondente. Além disso,
devem ser tratados aí o aspecto tecnológico envolvido na produção, a pesquisa e o
desenvolvimento de novos produtos e o plano de produção e distribuição.
2.2.3.4 Plano de marketing
Biagio e Batocchio (2005, p. 137) definem de forma sucinta o plano de marketing
como sendo a parte do plano de negócio que "define a forma como a empresa atuará para
levar seus produtos ao consumidor".
De acordo com Dias (2010), o plano de marketing:
Descreve condições de mercado e estratégias relacionadas ao modo como os
produtos e serviços serão distribuídos, seu preço e sua promoção. Nesta parte devem
constar evidências de marketing para embasar decisões estratégicas que envolvam
marketing. São feitas previsões específicas sobre produtos ou serviços, a fim de
24
projetar a lucratividade do empreendimento. Este planejamento deve ser visto como
algo que norteia as decisões da empresa no curto prazo (DIAS, 2010, p. 33).
Em Cobra (1996, p. 221) temos que o plano de marketing "explica, e mostra como
penetrar com sucesso, obter e manter posições desejadas nos mercados identificados". Como
também tratado pelo autor, temos em marketing o que chamamos composto mercadológico,
ou, 4Ps: produto, preço, praça e promoção.
Segundo Dornelas (2008), os 4Ps devem ser analisados no plano de marketing de
modo que:
Produto: analisa-se o portfólio, design, qualidade e todos os aspectos inerentes ao
produto.
Preço: define-se preços, prazos e formas de pagamento para cada produto, as
políticas de penetração dos mesmos nos seus mercados-alvos e a política de
descontos.
Praça: faz-se um estudo dos canais de distribuição, dos prazos e da otimização da
logística.
Promoção: estabelece-se formas de venda e exposição do produto, canais de
venda, política de relações públicas e as mídias em que o produto será exposto.
Outro aspecto a se levar em consideração na elaboração do plano de marketing é o
tratamento quanto à marca. A marca é, segundo Gomes (2005), a identidade de uma empresa
e reflete o posicionamento dessa empresa perante o mercado e seus clientes. O autor diz que:
A marca deve assegurar a integridade e a confiabilidade conquistadas ao longo dos
anos: uma estratégia de marketing pode ser totalmente em vão e custar muito caro,
caso não tenha registrado a marca e tenha que mudá-la por já ter outra empresa de
mesmo nome (GOMES, 2005, p. 34).
Um bom plano de marketing deve ser capaz de englobar vários aspectos. Deve-se
alinhar os produtos e serviços com a missão e visão já estabelecidas da empresa, propor
estratégias de share e mostrar como os objetivos serão conquistados, situar a empresa no
ambiente correto e com isso utilizar as vantagens que o mesmo oferece no cumprimento das
estratégias e identificar as necessidades dos clientes e posicionar-se de modo que essas
necessidades sejam supridas (BERNARDI, 2009).
25
2.2.3.5 Plano econômico-financeiro
O plano financeiro é importantíssimo em um plano de negócio tendo em vista que “as
decisões empresariais são tomadas a partir de dados financeiros” (BIAGIO e BATOCCHIO,
2005, p. 201).
Hisrich et al. (2014) dizem que o plano financeiro determinará o montante a ser
investido no negócio e será o fator decisivo quanto à viabilidade do negócio.
Juntamente com o plano de marketing e o plano de produção, acredita Gitman (2004),
o plano financeiro é responsável por guiar o empreendimento rumo às metas e objetivos
traçados.
Para Dornelas (2008), um bom plano financeiro deve apresentar alguns elementos tais
como: investimento inicial, fluxo de caixa, previsão de faturamento, previsão de custos
variáveis e despesas fixas, demonstrativo de resultados, balanço patrimonial, payback, TIR,
VPL, ponto de equilíbrio entre outros. Ainda segundo o autor, a volatilidade da economia
brasileira torna o plano financeiro ainda mais importante, uma vez que é vital ao
empreendedor brasileiro saber administrar bem financeiramente seu negócio para poder
enfrentar os diferentes ciclos de nossa economia.
Corroborando com Dornelas (2008), temos que o plano financeiro, segundo Dias
(2010):
É constituído de projeções dos principais dados financeiros que determinam a
viabilidade econômica e a necessidade de recursos para o empreendimento. Nele
devem constar o investimento requerido, projeções para o primeiro ano com um
detalhamento mês a mês, previsão de vendas, custo das mercadorias, despesas e um
fluxo de caixa dos primeiros três anos (DIAS, 2010, p. 34).
Em Bruni (2006, p. 41) temos que investimento “são gastos de consumo futuro ou
diferenciado e representa gastos ativados em função da sua vida útil ou de benefícios
atribuíveis a futuros períodos”.
Biagio e Batocchio (2005) colocam, de forma simplificada, que o capital de giro são
os gastos feitos para manter uma empresa funcionando.
O balanço patrimonial, segundo Bernardi (2009, p. 156), “reflete os bens e os direitos
da empresa, no Ativo, as obrigações no Passivo e o Patrimônio Líquido da empresa. Tanto os
bens e os direitos como as obrigações representam os saldos da empresa”.
26
Já o fluxo de caixa é uma ferramenta que permite ao empreendedor planejar ações de
cunho financeiro. Basicamente, o fluxo de caixa indica o montante e a origem de tudo que
entrou e saiu do caixa da empresa (MAXIMIANO, 2011).
Os indicadores de viabilidade (VPL, TIR, Payback etc.) e a lucratividade da empresa,
principalmente, indicarão, no final das contas, se vale a pena ou não assumir os riscos e
investir no novo negócio proposto.
27
3 PLANO DE NEGÓCIO
3.1 Sumário executivo
O número de bares em Uberlândia, como será mostrado mais a seguir, tem crescido
bastante, evidenciando o aquecimento do setor. A cidade também tem passado por
transformações e cada vez mais se consolida como um centro importante de negócios e
geração de riqueza. No entanto, a demanda crescente por produtos e serviços de qualidade não
está sendo suprida pela oferta já existente ou de novos entrantes, o que torna o momento e o
local ideais para se investir.
O nosso mercado-alvo está bem definido entre as classes B e C. Esse é um público que
tem se mostrado cada vez mais exigente e tem buscado entretenimento com qualidade nos
produtos e serviços. Além disso, o segmento pretendido dentro dessas classes econômicas é
aquele que mais de adequa à mentalidade pretendida pelo pub.
Venderemos produtos como cervejas Lager e Premium, drinks e destilados e
refrigerantes, água e sucos. Teremos um cardápio de comida que atenderá bem o cliente que
desejar comer, além de outras bebidas típicas no nosso pub. Teremos também uma loja de
souvenires relacionados com o esporte e o rock.
O crescimento de vendas que nós previmos foi de acordo com a sazonalidade, isso
leva em conta férias dos estudantes das Universidades e das empresas locais além de eventos
que atraem público para a cidade. Além disso foi prevista uma pequena queda com o decorrer
do tempo por uma queda natural levada pelo tempo de abertura da casa, algo que deve ser
corrigido com o investimento em marketing e propaganda.
Nosso foco estratégico visa levar a emoção e a paixão pelo rock em seus vértices.
Assim, transmitiremos jogos ao vivo de futebol, dos mais variados campeonatos pelo mundo,
futebol americano e Superbowl um evento que cresce cada vez mais no Brasil e no mundo,
assim como as lutas de MMA do UFC. Teremos também uma associação com os times locais
de futebol, futebol americano, rúgbi e basquete, que voltou ao cenário nacional das grandes
equipes. Além disso teremos o outro vértice forte nas bases do rock ‘n’ roll que atualmente
não está com grande exploração regional. Muitos fãs de rock procuram marcar presença em
eventos nacionais, longe da cidade, pela falta absoluta de locais que ofereçam estrutura e o
som que eles procuram. Com esses vértices fortes pretendemos atrair e fidelizar clientes que
28
irão sentir no The Gooner's Pub um local em Uberlândia que atrai e oferece tudo aquilo que
ele procura em termos de emoção, diversão e liberdade.
Os produtos ofertados pelo pub serão de alta qualidade, para um público crescente e
cada vez mais exigente. Dada a diferenciação do local, o atendimento diferenciado e o
ambiente acolhedor, nota-se que esse público está disposto a pagar um pouco mais para se
sentir confortável e se divertir. Apesar disso, os preços são compatíveis com os praticados no
mercado.
Temos dois tipos distintos de concorrentes diretos. Primeiramente, os concorrentes que
apresentam dinâmica, som e ambientação mais parecidas com o que propomos buscam
atender as classes A e B. O segundo tipo de concorrente, que se destacam como concorrentes
diretos mais especificamente pela música, costumam ser ambientes mais alternativos e em
nada se assemelham ao que propomos em termos de dinâmica de negócio e ambientação. No
entanto, estes concorrentes competem pelo mesmo público alvo que nós. É importante
ressaltar que nenhum concorrente oferece a temática esportes como diferencial de valor.
3.1.1 Registro e regularização
A fim de deixar a empresa regular e pronta para iniciar suas atividades, os seguintes
procedimentos deverão ser observados:
Inscrição no Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ).
Realização do registro da empresa na Junta Comercial do Estado de Minas Gerais
(JUCEMG).
Expedição do alvará de funcionamento junto à Prefeitura de Uberlândia.
Realização de vistoria de segurança por parte do Corpo de Bombeiros.
Obtenção de licença sanitária junto à Agência Nacional de Vigilância Sanitária
(ANVISA).
Obtenção de licença ambiental e alvará de reforma.
Além dos aspectos legais, ressalta-se a importância de adaptar o estabelecimento e agir
conforme manda a Resolução RDC nº 216, de 15 de setembro de 20041, na qual se encontra o
Regulamento Técnico de Boas Práticas para Serviços de Alimentação emitido pela ANVISA.
1 BRASIL. Resolução RDC nº 216, de 15 de setembro de 2004. D.O.U. - Diário Oficial da União, Poder
Executivo, 16 set. 2004. Disponível em:
<http://portal.anvisa.gov.br/wps/wcm/connect/4a3b680040bf8cdd8e5dbf1b0133649b/RESOLU%C3%87%C3%
83O-RDC+N+216+DE+15+DE+SETEMBRO+DE+2004.pdf?MOD=AJPERES>. Acesso em: 15 mai. 2014.
29
As normas e procedimentos ali descritos garantem com que o estabelecimento esteja sempre
adequado às condições higiênicas e sanitárias ideais, além de observar que o estabelecimento
possua condições físicas estruturais que permitam o fluxo de pessoas e a preparação de
alimentos.
3.2 Sumário do mercado
O The Gooner's Pub tem seu posicionamento definido como um pub voltado para
diversão, rock music e principalmente um local em que se demonstra toda a paixão por
esportes, ligada a esportes nacionais e internacionais como futebol nacional e campeonatos
como a liga inglesa, espanhola entre outras, futebol americano, artes marciais e outros. Nosso
foco é o atendimento de forma agradável e otimizada dos públicos B e C, isso nos obriga pela
exigência dessa clientela a um ótimo atendimento, boa estrutura física e uma decoração
esportiva de pub com grandes recursos visuais e grande impacto.
Nossa estratégia de marketing é principalmente baseada em tornar a empresa
disponível para o cliente-alvo certo. Iremos dispor de recursos para atender da melhor forma a
população em geral, para que todos possam ter condições de frequentar o pub. O que
realmente fazemos é a certeza de dar atendimento e condições para que eles apreciem o
produto em um local agradável, com liberdade de expressão e no local certo.
Com o web plan pretendemos mostrar todo o ambiente de nosso pub enaltecendo o
conforto, os detalhes de decoração e toda a informalidade que terão os clientes, para que eles
tenham a sensação de estarem realmente em um autêntico pub britânico. Assim, acolher a
todos que já frequentaram esses ambientes, aqueles que têm a vontade de conhecer e mostrar
a qualidade do local e do atendimento àqueles que ainda são receosos com este tipo de
estabelecimento.
Nosso alvo são as pessoas que querem ter diversão, entretenimento e emoção. No The
Gooner's Pub o cliente terá tudo isso com comidas típicas, bebidas, paixão pelo seu time do
coração e muita música, além de um ambiente festivo e bastante informal.
Observando o mercado podemos perceber o crescente aumento da procura de pontos
que suprem a necessidade de diversão em Uberlândia, visto que com o aumento do poder
aquisitivo as pessoas procuram setores ligados ao entretenimento com mais facilidade. Outro
mercado que vem crescendo é o de bebidas especializadas.
30
3.2.1 Demografia do mercado
Para entender melhor nosso mercado, elencamos alguns aspectos do mesmo.
• Aspecto geográfico - Nosso público-alvo reside nas mais diferentes localidades de
Uberlândia, mas podemos destacar alguns bairros, como Santa Mônica, Fundinho, Santa
Maria, Vila Póvoa, Vigilato Pereira, Martins, Daniel Fonseca, Umuarama etc. Aqueles que
moram mais próximos ao local apresentam maior facilidade para fidelização. Todavia, como
os consumidores desse mercado geralmente possuem veículos próprios de locomoção, como
carros e motocicletas, e não se importam com a distância percorrida para encontrarem a
diversão desejada, o aspecto geográfico não deverá ser um empecilho para os clientes.
• Aspecto demográfico - O mercado almejado frequenta bares regularmente. O
público-alvo é jovem, entre 18 e 35 anos, das classes B e C, em sua maioria universitários ou
recém graduados, residentes em Uberlândia. Queremos atrair jovens de ambos os sexos,
todavia, o aspecto "esporte" deverá ser um maior atrativo para o público masculino. Durante
as noites de sexta e sábado, com poucas transmissões esportivas relevantes, o aspecto "rock 'n'
roll" será mais valorizado, o que atrairá tanto homens quanto mulheres, chegando até mesmo
a atrair mais o público feminino.
• Aspecto psicográfico - Para os dias de sexta e sábado queremos atrair que estejam
em busca de um ambiente mais festivo e dinâmico. Evidentemente, para os horários com as
transmissões esportivas mais importantes, deseja-se jovens aficionados pelo esporte, que
gostam de torcer para seus times juntamente com outros torcedores e acompanhados com boas
bebidas e aperitivos. Em ambos os casos, podemos dizer que esses jovens apresentam estilos
de vida casual e compatíveis com a vida de um universitário.
• Comportamentos de mercado - Espera-se consumidores que possuam
conhecimento prévio sobre os produtos e os valores que serão oferecidos a eles. No caso do
esporte, espera-se que os consumidores sejam apaixonados pelo esporte que estarão
consumindo no pub. No quesito música, os jovens provavelmente terão forte inclinação e
conhecimento de rock, conhecendo bandas, músicas e outros aspectos relacionados. Já para o
cardápio, é esperado que os clientes tenham tido pouco ou nenhum contato com os pratos
oferecidos e, principalmente, com os drinks e cervejas Premium. O mercado é bastante
influenciado pela novidade, o que deve fazer com que haja um grande boom nos meses
iniciais. Além disso, a propaganda boca-a-boca é um grande influenciador na tomada de
decisões.
31
3.2.2 Necessidades do mercado
O The Gooner's Pub quer oferecer a seus clientes liberdade, paixão e diversão
indiscriminada. Em Uberlândia não há um local onde o público-alvo possa extravasar, beber,
ouvir rock e assistir a transmissões esportivas com comodidade, conforto e sem se preocupar
com aparências e com barreiras sociais, que inviabilizem a plena interação entre os
consumidores. O The Gooner's Pub quer proporcionar isso a seus clientes.
A liberdade poderá ser alcançada em um ambiente com pessoas interessantes e de
"mente aberta", todas envolvidas pela temática do lugar, seja no momento de desfrutar do
esporte ou da música. As pessoas poderão beber e agir naturalmente, sem serem discriminadas
por uma classe social mais abastada. A curtição será elevada ao máximo.
A paixão será atingida com a total interação com o esporte. Ali os torcedores poderão
extravasar suas paixões, torcendo, gritando, bebendo, pulando, festejando. Além disso, as
parcerias com clubes locais de diferentes esportes trarão esses clubes para mais perto do
aficionado pelo esporte.
3.2.3 Tendências de mercado
O mercado-alvo é um mercado em franca expansão no Brasil e, por consequência, em
Uberlândia: a classe-média. Cada vez mais esse mercado quer gastar com sua satisfação,
aumentando seu mix de produtos consumidos e o montante gasto. Sendo assim, esse mercado
se mostra mais exigente, pois acredita que já que está disposto a gastar mais em um local,
deverá também ser melhor atendido e ter produtos de qualidade à sua disposição. Além disso,
as redes sociais têm feito com que as pessoas interajam mais, buscando conhecer mais pessoas
e ampliar sua rede de contatos.
Na esfera esportiva, nota-se um aumento no acompanhamento de outros esportes além
do futebol, como futebol americano, rúgbi, basquete e ciclismo. O mercado está descobrindo
outros esportes e se adaptando a eles, buscando conhecimento e consumindo produtos
relacionados aos mesmos.
O universitário uberlandense é sempre bombardeado com sertanejo universitário,
consumindo bastante as músicas sertanejas. Todavia, verifica-se que há uma baixa restrição
ao rock, o que não ocorre com outros estilos, como pagode, samba, emo, funk e o próprio
sertanejo, em alguns segmentos desse mercado. Como a exposição ao sertanejo foi muito
32
grande recentemente, observamos que o mercado quer fugir um pouco desse estilo e tem
procurado refúgio no rock. Porém, ainda são poucos os bares em Uberlândia que oferecem
rock 'n' roll a seus clientes. Essa é uma tendência que não pode ser ignorada.
Outra oportunidade que está em franca ascensão é a comercialização de cervejas
artesanais e/ou do tipo Premium. Nota-se um aumento grande no interesse e na curiosidade da
classe média por esses diferentes tipos e marcas de cerveja às quais o cliente brasileiro não
está acostumado.
3.2.4 Crescimento de mercado
Segundo noticiado pelo jornal Correio de Uberlândia (2013a), em um levantamento
realizado pela Junta Comercial do Estado de Minas Gerais (Jucemg), o número de bares na
cidade de Uberlândia teve um crescimento vertiginoso de 612% de 2002 a 2013 (Tabela 1).
Isso reflete a defasagem no setor na cidade ao longo dos anos, defasagem essa que começa a
se corrigir, uma vez que o crescimento no número de novos bares sofreu uma queda de 2011
para 2013, apresentando ainda, no entanto, uma porcentagem de crescimento considerável.
Tabela 1: Crescimento do número de bares em Uberlândia
Fonte: Jornal Correio (2013)
O mesmo jornal (CORREIO DE UBERLÂNDIA, 2013b) noticiou também que
Uberlândia já ocupava, em 2013, a 26ª posição no ranking do Índice de Potencial de Consumo
(IPC Maps), um levantamento realizado pela IPC Marketing Editora. Esse dado vem
33
corroborar com as impressões dos empresários do setor de bares com que se conversou. Todos
eles afirmam que de fato houve aumento no consumo por parte dos uberlandenses e também
do ticket médio, que é o valor médio gasto por cliente no estabelecimento.
Uma área que vem crescendo e é uma ótima oportunidade para novos entrantes no
mercado é a exploração de cervejas Premium. Segundo noticiado no jornal Estado de Minas
(2013), em levantamento feito pela Sindicado Nacional da Indústria da Cerveja (Sindicerv), as
cervejas Premium já representavam, em 2013, 5% do consumo total de cervejas no país. Esse
número deve aumentar mais ao longo dos anos visto que, segundo o vice-presidente da
Sindicato das Indústrias de Cerveja e Bebidas em Geral do Estado de Minas Gerais
(Sindbebidas), Marco Antonio Falcone, o brasileiro tem aprendido a beber cervejas mais
elaboradas e busca, com o aumento de renda, aumentar sua qualidade de vida, o que impacta
no aumento dos produtos gastronômicos tidos como gourmet.
A sazonalidade pode atrapalhar alguns bares em Uberlândia dependendo do nicho de
mercado, mas, conforme estima a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes – Abrasel-
MG (2014), o consumo de bebidas alcóolicas pode aumentar em até 40% no período final de
2014 em Minas Gerais. Isso se deve ao forte calor e ao horário de verão, o que garante uma
“esticada” no happy hour.
Sabe-se porém, que o simples crescimento do mercado não é o suficiente para o
crescimento sustentável do pub, sendo necessárias ações que busquem novos mercados e
segmentos para preencher ociosidades em dias e horários específicos.
3.2.5 Concorrência
Especificamente em nosso nicho de mercado temos um concorrente mais direto que os
demais, o Rock'n Beer Irish Pub. Este é um pub voltado para um público selecionado, das
classes A e B alta, que consome bebidas mais bem elaboradas e que gosta de apreciar o rock
‘n’ roll, sempre com bandas e música ao vivo. Todavia, a filosofia de preços adotada pelo
pub, bem como seu público, não é congruente com as ideias do The Gooner's Pub e do seu
público desejado. Sendo assim, o nosso nicho se encontra em outros bares e boates, tais como:
A8 Club, Rota 66, Bonsai, London Pub, Open House, Flag, Porão, Puro Malte, Sexta Ceva e
Überbräu, mais diretamente, além de Vinil, Republic e Beco da Canela, de forma mais
indireta. Estes estabelecimentos oferecem entretenimento voltado a diferentes públicos e já
possuem uma clientela fiel. Alguns deles realizam a transmissão de jogos de futebol, todavia
34
em menor escala, em alguns horários apenas e nunca com programação dos esportes
internacionais.
Podemos considerar todas as atividades relacionadas ao entretenimento como
concorrentes indiretos. Neste sentido, lugares como shoppings, teatros, festivais, shows,
exposições, dentre outros, são potenciais concorrentes que podem disputar o nosso público
alvo.
3.3 Sumário da empresa
3.3.1 Missão
Para chegarmos a uma missão, utilizamos o seguinte quadro, buscando responder a
cada questão chave:
Missão
O quê?
Autêntico pub inglês / Muita música, comida e bebidas típicas / Liberdade de nossos clientes / Bebida em grande quantidade / Interação / Diversão acima de tudo
Pra quem? Jovens de mente aberta, amantes do esporte, da gastronomia inglesa e do velho e bom rock 'n' roll / Querem se sentir livres
Onde? Uberlândia
Como?
Cardápio com grande variedade de drinks e cervejas / Liberdade / Transmitir partidas de diferentes esportes / Ambiente temático / Extravasar sentimentos e
emoções / Rock 'n' roll
Finalidade? Atender a necessidade do mercado uberlandense
Quadro 1: Missão Fonte: O autor
Por fim, compilamos as informações e montamos a seguinte missão:
O The Gooner's Pub é um autêntico pub inglês, situado em Uberlândia, que possui
muita música, comida e bebidas típicas da ilha bretã. Nos especializamos em oferecer um
cardápio com grande variedade de drinks e cervejas para os jovens de mente aberta, amantes
do esporte, da gastronomia inglesa e do velho e bom rock 'n' roll, que querem se sentir livres
e embarcar em uma nova realidade. Nos comprometemos em transmitir partidas dos mais
diferentes esportes, sendo um espaço onde os torcedores podem extravasar suas paixões pelo
esporte em um ambiente totalmente temático. Buscamos sempre atender à necessidade de
35
liberdade de nossos clientes. Queremos que a música e a bebida sejam apreciadas livremente
e a interação entre nosso público se torne prioridade. No The Gooner's Pub, a diversão está
acima de tudo, principalmente acima das aparências.
3.3.2 Análise SWOT
Estamos à beira de uma grande oportunidade, uma vez que pensamos em um local que
está em falta para diversão em Uberlândia. Vê-se em todos finais de semana locais muito
cheios, que não comportam mais clientes e em contrapartida outros tantos locais com atrações
muito parecidas que não atendem a todo o público disponível, visto que as pessoas estão
procurando algo diferente para seu entretenimento. Assim, poderemos agregar esses clientes
que estão se dirigindo para ambientes que não os agradam por completo ou que deixam de
sair por não terem afinidade com os locais existentes. Isso irá gerar um grande público para o
The Gooner's Pub que gosta principalmente de rock e esporte.
Nossas principais ameaças são as possíveis chegadas de novos entrantes que busquem
satisfazer as mesmas necessidades que nós. Outra ameaça é o perfil do jovem uberlandense,
muito adepto a novidades, o que torna difícil sua fidelização.
No entanto, além do fato de possuir uma proposta até então única na cidade,
trabalharemos muito sobre uma das grandes forças do pub: a associação com agremiações da
cidade e região, o que levará o esporte para dentro do pub, tornando-o a casa do esporte
uberlandense.
3.3.2.1 Forças
Temos uma boa segmentação estratégica de mercado, sabendo qual público
queremos atingir (jovens de ambos os sexos, entre 18 e 35 anos, das classes B e C,
amantes de esportes e rock 'n' roll).
Entendemos as necessidades, oportunidades e limitações relacionadas ao segmento
escolhido, uma vez que fazemos parte do segmento e temos experiências e relatos
de muitas pessoas.
O ambiente e os produtos oferecidos são diferenciados, não havendo algo muito
próximo em Uberlândia e região que busque atender os mesmos segmentos.
36
A interatividade com o público-alvo via web se constituirá em um grande
diferencial, visto que os concorrentes buscam apenas alguma divulgação em sites
de relacionamento, como Facebook, Orkut e Twitter, desprezando a interatividade
e o debate com seus clientes.
O The Gooner's Pub será o único bar de Uberlândia a buscar associações e
parcerias com entidades esportivas diversas, dando a seus clientes brindes,
vouchers e diferentes produtos e serviços relacionados aos times da cidade.
3.3.2.2 Fraquezas
A falta de experiência no ramo por parte dos donos se caracteriza como um revés,
pois certos conhecimentos e atalhos que podem ser tomados no negócio advém
apenas com a experiência.
Dada a limitação de espaço e capital, haverá uma dificuldade de crescimento, que
pode ser revertida com o investimento em outros fatores a serem trabalhados.
Sabe-se que o esporte atrai, em grande maioria e com facilidade, o público
masculino. Todavia, o mesmo não ocorre com o público feminino. Apesar do
interesse das mulheres pelo esporte ser visivelmente crescente, teremos
dificuldades em atrair esse público com o diferencial "esporte", tendo que buscar
outras alternativas como fatores atrativos.
Como espera-se ter uma grande variedade de bebidas e comidas, esse grande
número de produtos diversificados pode gerar transtornos como atrasos na
elaboração de pratos e drinks e até mesmo a falta de produtos listados no cardápio,
como cervejas Premium.
3.3.2.3 Oportunidades
É importante que se estabeleçam metas para a criação de novos valores para o
público-alvo. Isso garantirá que sempre haja uma novidade e um fator de
diferenciação entre o pub e os demais concorrentes da cidade. Para tal, deve-se
atentar às tendências do segmento e entender o que, para os clientes, são fatores
que agregam valor e que tornam o estabelecimento um local único no inconsciente
das pessoas.
37
Dado o crescimento real no enriquecimento da população, o segmento escolhido
está mais propenso a experimentar e se adaptar às novidades, o que se constitui em
uma boa oportunidade de atrair clientes.
Com o crescimento da renda, cresce também as exigências e a necessidade de um
bom atendimento e um ambiente onde os clientes se sintam à vontade. Observando
a concorrência, percebemos que o atendimento é, geralmente, precário, ainda mais
em bares, boates e lounges voltados para o segmento proposto.
A maior oportunidade para o pub, do ponto de vista do administrador, é a
possibilidade de se ter a própria cerveja. Primeiro que uma cerveja própria teria
uma margem de lucro maior e o pub tentaria vendê-la em quantidades maiores em
detrimento das outras cervejas, aumentando a margem de lucro. Segundo que ter a
própria cerveja traz reconhecimento junto ao público e faz com que as pessoas vão
ao bar para tomar aquela bebida que só será encontrada lá. Todavia, ainda não se
sabe se é melhor investir na aquisição de equipamentos, insumos e conhecimento
na fabricação própria ou terceirizar a produção por via de outra cervejaria
artesanal. Para tomar essa decisão os prós e contras de cada ação devem ser
minuciosamente levantados, bem como os custos de produção e lucratividade em
cada uma das opções.
3.3.2.4 Ameaças
Uma ameaça ao negócio é a possível chegada de steaksouses americanas, como o
Applebee's, que no Brasil, possui uma associação com os canais esportivos ESPN,
com um pequeno ambiente dentro das lojas que possuem decoração relacionada ao
esporte e transmitem, durante todo o dia, eventos e programas esportivos da ESPN.
Outra ameaça é a possível chegada de concorrentes com temáticas similares ao do
The Gooner's Pub, sendo temáticas esportivas ou de rock 'n' roll. O mercado
começa a perceber que explorar o rock pode ser um diferencial competitivo na
cidade de Uberlândia.
Por ser um local voltado para o público jovem, em sua maioria universitários, a
sazonalidade deverá afetar o pub em períodos noturnos, tendo em vista que nos
meses de férias escolares, muitos universitários, provenientes de outras cidades,
retornam à suas cidades natais para passar o período de descanso.
38
O fato de Uberlândia possuir consumidores distintos de demais regiões, que
possuem baixo grau de fidelidade e são atraídos por novidades no mercado
também pode constituir um revés para os planos futuros.
3.4 Sumário do produto
O The Gooner's Pub não oferece apenas produtos, mas sim a satisfação das
necessidades de nossos clientes. Nossos principais atrativos são a emoção proveniente do
esporte e a liberdade advinda de um ambiente dinâmico e festivo. Não queremos ser apenas
mais um lugar onde as pessoas vão para tomar cerveja, mas sim o ponto de encontro principal
dessas pessoas, que saberão que no The Gooner's Pub serão bem acolhidas e consumirão
produtos de qualidade a preços justos.
Em se tratando de produtos e serviços oferecemos uma vasta variedade de cervejas e
drinks, atendendo pessoas que querem desde apreciar uma bebida de qualidade, até aquelas
que desejam apenas ficar bêbadas o mais rápido possível. Além disso, possuímos um cardápio
repleto de comidas típicas da Grã-Bretanha, que varia de simples aperitivos, passando por
sanduíches, saladas e chegando a pratos mais elaborados, incluindo nossos deliciosos steaks e
a sobremesas. Toda a gastronomia é acompanhada por muita música e transmissões
esportivas. Possuímos ainda nossa lojinha com souvenires, para que os clientes do The
Gooner's Pub possam presentear a outros e a si mesmos com lembrancinhas, camisetas e
bonés temáticos.
3.5 Sumário da estratégia de marketing
O The Gooner's Pub vai estabelecer programas tais que irá divulgar de forma efetiva
nossos eventos como flyers de festas e shows, divulgação e promoções pela internet, eventos
que ligarão o esporte regional, nacional e internacional levando a demonstrações de paixão
pelo esporte e pelo rock, muita liberdade e conforto no ambiente interno, além de uma forma
descontraída e fidelizada da relação entre cliente e funcionários, para que com isso o cliente
se encontre e se veja como parte integrante da marca do pub, tudo isso é importante pois em
Uberlândia os bares e boates que possuem um melhor tratamento com o cliente são raros, e
quando se estabelecem relações desse tipo tem uma fidelização do cliente que vez ou outra
aparece no local para consumo.
39
Nossos mercados alvo apresentam grandes oportunidades para crescimento da
empresa, uma vez que nosso nicho não está saturado neste momento. Dominaremos o
mercado de bares que transmitem jogos por enfatizar a liberdade e emoção em nosso pub com
uma enorme variedade de produtos que as pessoas em Uberlândia procuram e não encontram,
além da parte temática do bar, que irá trazer ainda mais ambientação desses clientes com o
clima esportivo.
As classes B e C se beneficiarão imensamente de nossos pub pela qualidade do
serviço, do conforto, apreciação do ambiente temático e preço. A chave para chegar a esses
mercados está em fazê-los conhecer o ambiente e logo após ele sentir que é bem recebido e
bem atendido no local fidelizando clientes e tornando o nosso negócio o primeiro a ser
lembrado quando o cliente pensar em um local para sua diversão.
3.5.1 Objetivos de marketing
Nossa estratégia de marketing assume que precisamos entrar em canais de
especialidade esportiva para atender as necessidades de nosso cliente alvo. A ligação com
empresas de promoção esportiva de várias modalidades (basquete, futebol, rúgbi, dentre
outras) é necessária, pois a associação com tais empresas pode nos proporcionar grandes
ganhos de público. Nos posicionamos como sendo o bar do esporte de Uberlândia, oferecendo
oportunidade de juntar esportistas e torcedores em nosso estabelecimento.
Nossa presença na internet, através de site e do uso de redes sociais, aumentará a
divulgação de nossos eventos temáticos bem como será um ponto para possível participação
de nossos clientes, uma vez que desta forma eles podem propor sugestões. Uma vez que o
nosso negócio pretende aproximar pessoas que são aficionadas pelo esporte em Uberlândia a
internet se torna um importante ponto de encontro.
Finalmente, nosso direcionamento para a venda de produtos que caracterizem as várias
modalidades esportivas em Uberlândia será uma forma com a qual ligaremos os clubes e suas
marcas ao nosso pub. Em algum tempo espera-se que além de produtos licenciados possamos
vender souvenires de nossa própria marca aliando o nosso empreendimento ao esporte da
cidade em questão.
40
3.5.2 Mercados alvo
Conforme noticiado no portal Internet Group – IG (2013), o brasileiro da classe C tem
consumido mais bebidas do tipo Premium. Isso é reflexo do aumento de renda dessa classe
que agora passa a ser tão visada pelo mercado. O The Gooner’s Pub não foge a isso e busca
nas classes B e C seu nicho de mercado, cada vez mais crescente.
Esse público busca qualidade de produtos, serviços e atendimento. Além disso, tem
levado cada vez mais em consideração a estrutura do local.
Estima-se que essas classes chegam a gastar quase 20% de suas despesas mensais com
alimentação e bebidas, grande parte consumidos fora de casa. Com tickets médios cada vez
maiores e maior disponibilidade no consumo de produtos e serviços mais elaborados, esse
mercado é o ideal para o pub.
3.5.3 Posicionamento
Nossa vantagem competitiva é nossa parceria com as organizações esportivas da
cidade. Embora hajam várias modalidades, grande quantidade delas será atendida por esta
parceria, buscando os aficionados pelos mais diversos esportes.
Focamos em um tipo especial de cliente, aquele que acompanha e torce pelos times
locais. Nosso cliente pode estar em grandes corporações, negócios pequenos ou médios, ou
em um escritório residencial ligado a um negócio. O que é importante ao cliente é paixão pelo
esporte e pelo time ao qual ele torce.
A estratégia do pub também está baseada em qualidade, neste caso pelo oferecimento
de vários produtos distintos e também pelo atendimento e conforto.
Uma vantagem competitiva importante é a aproximação entre os atletas e dirigentes
das organizações esportivas da cidade com o nosso publico alvo.
3.5.4 Mix de marketing
Na formulação do nosso mix de marketing, levamos em conta nossa especificidade.
Buscamos desenvolver pontos que nos diferencie dos demais bares da cidade, que é o esporte
e a música.
41
3.5.4.1 Produto
Nossos produtos comercializados têm de enfatizar os benefícios de nossa combinação
entre parceria com os times dos jogos realizados e um pub, onde se possa ter bons drinks e
ouvir música de qualidade. Queremos vender o orgulho de frequentar um local onde as
preferências esportivas do cliente serão exaltadas.
O desafio mais importante do marketing do produto é a questão da ambientação física
do local com caracterização aos times e entidades esportivas, aliado a uma ampla divulgação
em todos os recursos disponíveis, tais como, sites, redes sociais, rádio, mailing etc.
Dentre nossos produtos, destacam-se:
3.5.4.1.1 Bebidas
Possuímos 2 linhas de cervejas, as Premium e as Lagers (cervejas brasileiras
tradicionais). As cervejas Premium buscam atender aqueles que desejam experimentar ou que
já são habituados a cervejas artesanais e importadas, com sabores, composição e preço
diferenciado. Já as cervejas Lagers são as cervejas genuinamente brasileiras, que são
produzidas para serem bebidas geladas, dado nosso clima tropical. Também trabalharemos
com chopes diversos, principalmente com chopes tidos como sendo da linha Premium.
No que se refere a destilados, ofertamos diferentes tipos de whisky, shots, vodkas,
vinhos, champagnes, drinks e cocktails especiais. Os preços variam de acordo com a
qualidade e a complexidade das bebidas e, assim como as cervejas, atendem desde aqueles
que querem apenas se embriagar até aqueles que desejam algo mais elaborado e degustativo.
Finalmente, oferecemos também bebidas não alcoólicas, como água, sucos,
refrigerantes e energéticos. Essas são bebidas pouco elaboradas mas que atendem àqueles que
não querem, não podem ou não gostam de bebidas alcólicas.
3.5.4.1.2 Comidas
O The Gooner's Pub tem em seu menu aperitivos deliciosos, como o "Pat Jennings"
Chicken Wings (asas de frango cobertas com molho barbecue e servidas com molho tipo
reanch) para aqueles que desejam apenas "beliscar" algo e sanduíches dos mais diversos
tamanhos, para que os clientes aproveitam o que o pub tem a oferecer enquanto fazem seu
42
lanche rápido. Temos ainda saladas leves e elaboradas, como a "Jimmy Johnstone" Celtic
Salad (mix de folhas verdes, lascas de Emmental com uma deliciosa honey mustard sob uma
folha de carpaccio) para clientes que buscam pratos coloridos, leves e pouco calóricos.
Oferecemos ainda pratos maiores, para que as pessoas disfrutem de um bom jantar, como o
"Sir Bobby Charlton" Back Ribs (tenra de costela de porco ao molho barbecue). Não
bastando, temos sobremesas no cardápio, como sorvetes e brownies. O prato tradicional da
casa será o "Peixinho" Chippy (um autêntico fish and chips inglês, ou seja, frango empanado
com batatas fritas e molho tártaro de acompanhamento).
3.5.4.1.3 Música
O pub, além do tema esportes, também resgata o melhor do rock 'n' roll em suas
diferentes vertentes, épocas e estilos, com especial destaque para o rock britânico,
popularizado no mundo todo por bandas e músicos como The Beatles, The Rolling Stones,
The Who, Eric Clapton, David Bowie, The Clash, Sex Pistols, Oasis, Blur e outros lendários
nomes da música internacional.
3.5.4.1.4 Esportes
No The Gooner's Pub o cliente poderá assistir, desde o momento em que o pub abrir
suas portas até o momento em que fechá-las o melhor do esporte mundial, ao vivo e em tapes,
como futebol, futebol americano, basquete, beisebol, hóquei, rúgbi e MMA. A diversão será
completa com um ambiente totalmente temático, que encoraja o cliente a extravasar a paixão
que tem pelo seu time ou atleta favorito.
Parcerias com times locais trarão o esporte regional ainda mais para dentro do pub,
promovendo a interação direta entre o cliente e seu esporte predileto.
3.5.4.1.5 Souvenires
Para aqueles que quiserem se aproximar e sentir, ainda mais, parte da grande família
The Gooner's Pub, teremos uma pequena "lojinha" com souvenires tematizados, ofertando
camisetas, jaquetas, bonés, chaveiros, lembrancinhas e pequenos artigos esportivos com a
marca e a qualidade The Gooner's Pub.
43
3.5.4.2 Preço
A precificação segue a tendência dos outros pubs e bares em Uberlândia. Em alguns
dias e horários específicos será cobrado um valor de entrada de R$ 10,00. Os preços dos
nossos produtos não fogem muito aos preços praticados no mercado. Entretanto, podemos nos
diferenciar em produtos Premium que serão oferecidos, tais como cervejas, vinhos, vodcas e
whisky importados, dentre outras.
3.5.4.3 Praça
Os nossos concorrentes se posicionam no centro da cidade, lugar escolhido pelo amplo
fluxo de pessoas e de modo a ser um local de amplo acesso. Portanto, nós também optaremos
em nos localizar neste mesmo espaço. Os nossos fornecedores de bebidas de fácil acesso
serão os mesmos, tais como AMBEV. Entretanto a nossa diferenciação está com a parceria
com importadores de bebidas os quais podem nos prover produtos que a concorrência não
terá.
Além disso, a nossa proximidade com o complexo esportivo do Uberlândia Tennis
Clube será um grande diferencial nos dias de jogos de basquete, pois o gasto com transporte
de torcedores bem como atletas e dirigente pode ser suprimido uma vez que estaremos perto.
Particularmente em nosso nicho, local de fácil acesso e de grande movimentação é
muito importante. Nosso cliente-alvo faz suas escolhas com base em preço e na diferenciação
que você possa ofertar. As características de layout e organização serão um dos nossos
grandes diferenciais, bem como o aspecto libertário do local.
3.5.4.4 Promoção
Nossa estratégia de promoção é principalmente baseada em disponibilizar a
informação certa ao cliente-alvo. Não temos condições de pessoal para divulgar pessoalmente
todos os eventos, bem como atividades a serem realizadas em nosso estabelecimento. O que
realmente faremos é estar sempre presente nas redes sociais e em outros recursos da internet,
de forma a preservar e aumentar a proximidade com os clientes.
44
Outro aspecto é que, ao estreitar relações de parceria com as entidades esportivas e
com as torcidas, podemos associar as nossas atividades de forma a agregar valor para ambas
as partes.
O marketing tem que levar a sensação de qualidade em todas as cenas, todas as
promoções e todas as publicações. Neste sentido precisamos alavancar a nossa presença em
outras mídias tais como revistas, jornais, dentre outros.
Outra ação importante é a veiculação do pub com eventos gastronômicos específicos
na cidade, principalmente os de venda e promoção de cervejas artesanais da região. É
importante estar inserido nesses eventos pois parte do público que queremos atingir se faz
sempre presente nesses eventos que acabam se tornando uma ótima oportunidade de
promoção, troca de informações e estabelecimento de um relacionamento mais próximo e
humano com o consumidor.
3.5.5 Sumário do plano para a web
O nosso Plano para a web consiste em apresentar o pub para o público de forma a
gerar no cliente uma vontade de conhecer e estar sempre retornando ao nosso
estabelecimento, assim teremos mais facilidade de fidelizar nosso cliente e estar sempre com
a lotação da casa presente. No nosso site e páginas de relacionamento estaremos trazendo
sempre novidades que tendem a gerar proximidade entre clientes e a empresa dando grande
número de acessos de forma a promover as páginas entre o público jovem.
Essa é uma informação importante pois com um bom plano de web, um site atualizado
e grande número de acessos levamos a grande proximidade com os clientes, que irão desejar
estar sempre em contato conosco também. Todo o planejamento visa recebermos sugestões
para crescer o pub e atender bem os clientes, uma necessidade que as pessoas procuram em
bares e boates já existentes na região e não tem esse retorno.
3.5.5.1 Marketing pela web
O site do The Gooner's Pub tem como principal estratégia integrar inteiramente os
frequentadores do pub com sua marca, de modo que as pessoas tenham uma grande afinidade
com nossos interesses e com nossas páginas na internet, fazendo visitas diárias, se
45
relacionando e propondo mudanças, promoções e mostrando o que estamos fazendo certo e
errado no ambiente do pub.
Assim os clientes se sentem mais ligados a nossa marca, com conhecimento que
realmente suas opiniões e vontades são importante para nós e que estamos tentando fazer com
que eles sejam bem atendidos e fidelizados ao bar. Sentir que fazem parte da essência do bar e
que realmente ganham vantagens em frequentar o nosso pub em relação aos outros.
Prevemos a criação de um site em que teremos: agenda do pub, galeria de fotos do
ambiente, uma loja online com camisetas e produtos em geral relacionados com a marca,
programação dos jogos que serão transmitidos, jogos dos principais times da cidade, uma
galeria de vídeos filmados no bar, fotos de shows e eventos realizados no pub, um mural para
opiniões e sugestões, uma galeria com notícias e informações sobre os times da região, um
mural mostrando os frequentadores mais assíduos, além de um fale conosco, para reservas e
contato com a gerência.
Além do site teremos também muito contato com as redes sociais, assim mais presente
no ambiente do público alvo, com páginas no Facebook e Twitter. Com esses meios de
comunicação da web teremos formas de divulgar eventos rapidamente, contar sobre
curiosidades do bar, fazer promoções em geral, falar sobre situações engraçadas e buscar
opiniões e novos frequentadores para nosso pub.
Uma das principais formas de divulgar eventos nessas comunidades sociais é com os
clientes compartilhando links dos shows e festas promovidas pelo pub, assim todos os amigos
dos clientes mais próximos terão contato com o flyer de divulgação, assim todos os
interessados teriam conhecimento do evento e a possibilidade de conhecer assim nosso
ambiente. No Twitter poderemos fazer promoções com palavras chaves que se bem
divulgados saem nos tópicos mais comentados da rede, isso leva a uma promoção instantânea
do ambiente e evento, e essas promoções podem sortear ingressos para jogos regionais e
nacionais, bebidas no pub, além de brindes de times de todos os esportes nacionais e
internacionais e principalmente vouchers que tragam clientes para conhecer a casa.
3.5.6 Chaves para o sucesso
As chaves para o sucesso do The Gooner's Pub passam pela proximidade que temos
com nosso público e a vontade e efetividade em implementar estratégias de produtos e
serviços que visam atender às necessidades dos nossos clientes. Sendo assim, estabeleceremos
46
estratégias de marketing direto e buscaremos aumentar o engagement de nosso público alvo
nas redes sociais e no próprio site do The Gooner's Pub. Sendo assim, nossas chaves para o
sucesso são:
Compromisso firmado com a qualidade de nossos produtos e serviços: comidas,
bebidas, músicas e transmissões esportivas de qualidade, mão-de-obra qualificada
e bom atendimento, preços compatíveis com a realidade de nossos consumidores e
com a qualidade de nossos produtos, gestão sustentável.
Nicho mercadológico sustentável e compatível: é necessário que se encontrem
clientes que compartilhem da nossa filosofia, que busquem entretenimento sem
frescuras e que dêem valor a nossa marca, produtos e serviços.
Inserção nas redes sociais e no universo web: para manter o público sempre a par
das novidades e promoções será necessário criar relação com os clientes no
universo digital, oferecendo valor também a distância.
3.6 Sumário das operações
3.6.1 Layout
O pub possuirá 3 ambientes para os clientes. O primeiro é um grande salão interno
com mesas e cadeiras do tipo banquetas e espaço grande para as pessoas ficarem em pé, além
de um pequeno palco para shows ao vivo. Haverá um mezanino com uma mesa de sinuca e
algumas mesas e cadeiras do tipo banqueta e haverá um pequeno ambiente externo para
atender as necessidades dos fumantes.
No salão haverá um grande balcão que será onde os clientes que não estiverem
sentados se servirão de suas bebidas. Ao longo de todo o espaço haverão apoios nas paredes
para que as pessoas descansem suas bebidas.
O ambiente será todo decorado com temática de esportes, rock e referências culturais
britânicas.
3.6.2 Processos operacionais
Algumas tarefas devem ser realizadas diariamente antes da abertura do local,
garantindo que imprevistos sejam minimizados. Nesse processo, todos os colaboradores
47
devem se envolver, pois problemas que ocorram em um setor podem influenciar o
funcionamento do estabelecimento como um todo. Dessa forma, algumas tarefas pré-
operacionais foram listadas:
1. Fazer uma averiguação das condições de segurança, verificando se não há janelas,
portas e móveis quebrados ou em estado que não ofereça segurança aos clientes.
2. Verificar se não há problemas com a iluminação e a rede elétrica, bem como se
todos os equipamentos do bar estão funcionando.
3. Verificar o perfeito funcionamento do sistema de som.
4. Verificar se todos os itens que estão no cardápio podem ser ofertados e caso algum
esteja em falta, fazer a retificação no cardápio.
5. Verificar se há dinheiro em quantidade suficiente no caixa bem como a diversidade
de notas e moedas distintas.
6. Garantir a limpeza do estabelecimento como um todo.
7. Garantir a limpeza de todos os utensílios que serão usados pelos clientes, bem
como todos os utensílios e equipamentos que serão utilizados na preparação de
bebidas e refeições.
8. Começar os preparos na cozinha e no bar para não dispender tempo com tarefas
ordinárias quando o estabelecimento estiver aberto.
9. Verificar se todos os funcionários estão disponíveis e fazer as alterações
necessárias nas funções de modo que o atendimento não seja prejudicado.
10. Passar para a equipe a promoção do dia e instruí-los sobre qualquer observação
que se queira fazer.
Após a abertura do pub, alguns processos também devem ser observados e cumpridos
para um melhor atendimento e satisfação do cliente. Por ser um ambiente dinâmico uma
padronização de atendimento não é o ideal, ou seja, não é interessante padronizar a ordem ou
a forma do atendimento. Todavia, os procedimentos devem ser feitos com o padrão exigido.
Listamos alguns procedimentos para servir de modelo para a equipe:
1. Os garçons devem, assim que perceberem que um cliente se sentou junto a uma
mesa, se dirigir à mesa, dar boas-vindas, oferecer o menu, sugerir pratos e bebidas
que harmonizem entre si e por fim ouvir e anotar o pedido do cliente.
2. Quando da entrega dos pedidos, entregar sempre usando bandejas de metal e
dispor as comidas e bebidas corretos para o cliente certo. Em casos em que os
pratos estejam muito quentes, avisar o cliente para que ele não se queime.
48
3. Caso o movimento nas mesas esteja sob controle, os garçons podem colher
pedidos dos clientes que estiverem em pé.
4. Os bartenders devem ser solícitos com os clientes e atendê-los rapidamente, porém
com qualidade, para que se evite aglomeração de pessoas no balcão.
5. O fechamento e pagamento da conta só pode ser feito no caixa. Caso o cliente
insista, instruí-lo a se dirigir ao caixa ou, em casos mais complicados, chamar o
chefe do salão ou o administrador.
6. Os caixas devem ser cordiais com os clientes, fazer o fechamento rapidamente
observando para que não se cometam erros, informar o valor devido ao cliente e
perguntar a forma de pagamento. Em caso de divergências quanto ao valor, fazer a
verificação dos itens pedidos pelo cliente e seus valores. Caso a divergência
persista, solicitar a ajuda do administrador.
7. Os seguranças não devem nunca buscar o confronto. Devem ser cordiais com os
clientes e tirar dúvidas dos mesmos caso possível, ou chamar o administrador para
auxiliar o cliente. No entanto, o segurança deve agir, quando necessário, de forma
que resguarde sua integridade física, de outros clientes ou dos colaboradores.
Após encerrar o atendimento aos clientes, alguns procedimentos devem ser tomados
para facilitar o processo de abertura do bar no outro dia, garantir a integridade dos alimentos e
a limpeza que seja necessária. Sendo assim, tem-se os seguintes procedimentos:
1. Garantir que os alimentos perecíveis sejam devidamente armazenados obedecendo
as normas técnicas de segurança alimentar.
2. Deixar limpos os utensílios e equipamentos utilizados por clientes e aqueles
utilizados na preparação das comidas e bebidas evitando a proliferação de fungos e
bactérias e de pragas dentro do estabelecimento.
3. Realizar a limpeza geral do estabelecimento para evitar a proliferação de pragas.
4. Estocar novamente os produtos que não foram utilizados e que podem ser
novamente guardados em ambiente seco. Juntar as bebidas que não podem ser
aquecidas novamente em um único freezer de modo que se economize energia
elétrica.
5. Realizar o balanço financeiro do dia e passar os resultados e o dinheiro excedente
ao administrador para que ele possa guardar no cofre.
6. Garantir a segurança do locar, observando se não há válvulas de gás abertas,
problemas elétricos aparentes, portas e janelas quebrados ou danificados.
49
7. Observar se todas as torneiras estão fechadas, as luzes desligadas e realizar o
acionamento do alarme.
3.7 Sumário da equipe
Precisaremos de uma equipe treinada e bastante capaz para conseguirmos atender bem
os nossos clientes. Por isso, todos os nossos colaboradores trabalharão dentro do regime da
CLT e receberão cursos de aperfeiçoamento constantemente. Os salários e benefícios pagos
estão em um patamar ligeiramente superior aos pagos pela concorrência, uma vez que
queremos manter o trabalhador conosco, evitando alta rotatividade nos cargos. Sendo assim,
serão pagos o salário combinado acrescido do adicional noturno, 13º salário, férias com
acréscimo da terceira parte da mesma, FGTS, descanso semanal remunerado e eventuais horas
extras com o adicional noturno.
O valor do salário pago será estabelecido de acordo com o mercado e com a
complexidade, importância e responsabilidade da função para o funcionamento do
estabelecimento.
Aumento nos salários estão previstos anualmente e à medida que o colaborador
ascenda no cargo ou tenha uma reclassificação do mesmo. Além disso, podem haver
bonificações por resultado.
Para que o The Gooner’s Pub funcione de maneira perfeita serão necessários:
Colaboradores
Função Quantidade Salário base mensal
Administrador (retirada de pró-labore) 1 R$ 3.000,00
Auxiliar de cozinha 2 R$ 1.200,00
Bartender 4 R$ 1.800,00
Chefe do salão 1 R$ 2.000,00
Cozinheiro 1 R$ 2.000,00
Garçom 3 R$ 1.600,00
Operador de caixa 2 R$ 1.200,00
Segurança 1 R$ 1.200,00
Tabela 2: Colaboradores
Fonte: O autor
No The Gooner’s Pub, a estrutura de cargos e funções será do tipo formal, ou seja,
com um nível de hierarquia e atribuições pré-determinados e bem definidos. A administração
50
será feita pelo proprietário, que será o responsável por todas as diretrizes estratégicas do
negócio, contando, é claro, com a participação dos colaboradores, pois são eles que fazem o
corpo-a-corpo com os clientes. O administrador também será o responsável por alimentar o
ambiente online com novos conteúdos e colocar em prática o plano para web já estabelecido
anteriormente.
Para auxiliar o administrador serão designados dois chefes de setores. O cozinheiro
será o responsável pela cozinha e o chefe do salão será o responsável por comandar as
operações de venda, ou seja, os garçons e bartenders.
Além dos colaboradores com vínculo empregatício, a empresa irá terceirizar outros
profissionais, pagando honorário pelos serviços prestados. Esses profissionais, no caso, são
um contador, um técnico em segurança de alimentos e uma empresa que realiza limpeza.
Assim, serão 15 trabalhadores que estarão dispostos da seguinte forma:
Figura 2: Organograma Fonte: O autor
A seguir se encontram os quadros com a descrição das tarefas de cada cargo e as
competências, habilidades e experiência desejados:
51
FUNÇÃO: AUXILIAR DE COZINHA
Carga horária
40 horas semanais
Escolaridade exigida
Ensino Fundamental completo
Experiência exigida
No mínimo 6 meses de experiência na função
Descrição sumária das tarefas
Executar tarefas de suporte no preparo de alimentos e refeições e na higienização da cozinha sob orientação de cozinheiro.
Descrição detalhada das tarefas
1. Auxiliar no preparo das refeições, sobremesas e petiscos.
2. Manter a ordem e a limpeza da cozinha, procedendo a coleta e a lavagem dos pratos,
talheres, utensílios e equipamentos.
3. Realizar serviço de limpeza nas dependências da cozinha.
4. Auxiliar na seleção de verduras, carnes, peixes e cereais para preparação do alimento.
5. Executar outras tarefas correlatas, conforme necessidade ou a critério de seu superior.
Competências e habilidades desejadas
1. Agilidade 6. Higiene
2. Atenção 7. Organização
3. Comunicação 8. Saber trabalhar em equipe
4. Conhecimento e manejo na preparação de refeições
9. Saber fazer bom uso dos equipamentos da cozinha
5. Controle 10. Ser pontual e assíduo
Quadro 2: Descrição do cargo de Auxiliar de Cozinha Fonte: O autor
52
FUNÇÃO: BARTENDER
Carga horária
40 horas semanais
Escolaridade exigida
Ensino Fundamental incompleto
Experiência exigida
No mínimo 6 meses de experiência na função ou em atividade correlata
Descrição sumária das tarefas
Faz o atendimento no balcão, onde além de servir bebidas prontas, como cerveja,
refrigerantes e água, atua na preparação de bebidas, coquetéis e sucos utilizando técnicas variadas e servindo o cliente.
Descrição detalhada das tarefas
1. Deixar o balcão sempre arrumado e limpo, evitando assim possíveis acidentes e facilitando
o atendimento aos clientes.
2. Organizar-se na simetria das garrafas, disposição dos copos e localização dos utensílios.
3. Ter participação ativa na definição dos itens que irão compor o cardápio.
4. Preparar e servir bebidas e auxiliar o cliente com qualquer dúvida a respeito das mesmas.
5. Estar sempre de olho à sua volta para que possa rapidamente atender os clientes ao redor e ser adaptável ao ambiente de trabalho, situações e até mesmo com clientes que requerem um
atendimento diferenciado.
Competências e habilidades desejadas
1. Agilidade 6. Controle
2. Atenção 7. Organização
3. Boas maneiras 8. Saber trabalhar em equipe
4. Comunicação 9. Ser dinâmico
5. Conhecimento e manejo na preparação de bebidas
10. Ser pontual e assíduo
Quadro 3: Descrição do cargo de Bartender
Fonte: O autor
53
FUNÇÃO: CHEFE DE SALÃO
Carga horária
40 horas semanais
Escolaridade exigida
Ensino Fundamental completo
Experiência exigida
No mínimo 6 meses de experiência na função ou em atividade correlata
Descrição sumária das tarefas
Coordena os bartenders e os garçons, mantendo a qualidade e rapidez do atendimento.
Também estabelece o contato entre o salão e a cozinha. Realiza tanto a função dos garçons quanto dos bartenders, de acordo com as necessidades.
Descrição detalhada das tarefas
1. Coordena e ajuda na limpeza do salão e do bar.
2. Estabelecer o contato entre salão e cozinha de modo que os pedidos sejam entregues ao
cozinheiro corretamente e os pratos sejam enviados aos clientes que os pediram
3. Tem participação ativa na definição dos itens que irão compor o cardápio.
4. Servir bebidas e comidas e auxiliar o cliente com qualquer dúvida a respeito das mesmas.
5. Estar sempre de olho à sua volta para que possa rapidamente atender os clientes ao redor e ser adaptável ao ambiente de trabalho, situações e até mesmo com clientes que requerem um atendimento diferenciado.
Competências e habilidades desejadas
1. Agilidade 6. Liderança
2. Atenção 7. Organização
3. Boas maneiras 8. Saber trabalhar em equipe
4. Comunicação 9. Ser dinâmico
5. Controle 10. Ser pontual e assíduo
Quadro 4: Descrição do cargo de Chefe de Salão
Fonte: O autor
54
FUNÇÃO: COZINHEIRO
Carga horária
40 horas semanais
Escolaridade exigida
Ensino Fundamental completo
Experiência exigida
No mínimo 1 ano de experiência na função
Descrição sumária das tarefas
Exercer o controle geral da cozinha, realizar o preparo de refeições, manter o controle da
qualidade e quantidade das mesmas, bem como da sua matéria-prima e supervisionar e auxiliar na limpeza da cozinha.
Descrição detalhada das tarefas
1. Preparar alimentos assegurando a qualidade, higiene, sabor, aroma e apresentação da refeição a ser servida.
2. Inspecionar a higienização de equipamentos e utensílios.
3. Auxiliar na requisição do material necessário para a preparação dos alimentos e ter
participação ativa na definição dos itens que irão compor o cardápio.
4. Coordenar as atividades da cozinha, bem como participar da execução da faxina da área
interna da cozinha, limpeza de máquinas, utensílios e outros equipamentos, utilizando-se de materiais adequados, para assegurar sua utilização no preparo dos alimentos.
5. Executar outras tarefas correlatas, conforme necessidade ou a critério de seu superior.
Competências e habilidades desejadas
1. Agilidade 6. Higiene
2. Atenção 7. Liderança
3. Comunicação 8. Organização
4. Conhecimento e manejo na preparação de refeições
9. Saber fazer bom uso dos equipamentos da cozinha
5. Controle 10. Ser pontual e assíduo
Quadro 5: Descrição do cargo de Cozinheiro Fonte: O autor
55
FUNÇÃO: GARÇOM
Carga horária
40 horas semanais
Escolaridade exigida
Ensino Fundamental incompleto
Experiência exigida
Não é necessária experiência na função
Descrição sumária das tarefas
Arrumar o salão, recepcionar os clientes, anotar os pedidos e verificar constantemente as
necessidades dos clientes.
Descrição detalhada das tarefas
1. Arrumar o salão lembrando de deixar espaços suficientes para facilitar a movimentação das pessoas e arrumar as mesas dispondo nelas, ordenadamente pratos, copos e utensílios.
2. Recepcionar o cliente, apresentar o cardápio, auxiliar na escolha dos pratos, aperitivos, bebidas e outros atendimentos.
3. Preencher a comanda na frente do cliente. Anotar o pedido em um bloco de notas
colocando na anotação os detalhes pedidos pelo cliente, como o ponto da carne, quantidade de espuma na bebida e outros. Repassar o pedido ao cozinheiro e/ou ao bartender.
4. Servir alimentos e bebidas, apresentando-os ao usuário e dispondo-os nos pratos e copos.
5. Desembaraçar as mesas recolhendo copos, pratos, talheres e demais utensílios que não mais serão utilizados pelos clientes e realizar a limpeza das mesmas.
6. Realizar a limpeza geral de todos os cômodos do estabelecimento.
Competências e habilidades desejadas
1. Agilidade 6. Organização
2. Atenção 7. Paciência
3. Boas maneiras 8. Saber trabalhar em equipe
4. Comunicação 9. Ser dinâmico
5. Conhecimento do cardápio e dos produtos
servidos 10. Ser pontual e assíduo
Quadro 6: Descrição do cargo de Garçom Fonte: O autor
56
FUNÇÃO: OPERADOR DE CAIXA
Carga horária
40 horas semanais
Escolaridade exigida
Ensino Médio completo
Experiência exigida
Não é necessária experiência na função
Descrição sumária das tarefas
Atua no cálculo, recebimento e registro dos diversos tipos de pagamento de valores,
verificação de documentos e assinaturas, empenho em assegurar a regularidade da transação financeira, emissão de comprovante fiscal e realização do fechamento da movimentação financeira.
Descrição detalhada das tarefas
1. Realizar o recebimento através de dinheiro ou cartão de crédito/débito e dá entrada destes
recebimentos.
2. Registrar as entradas e saídas no sistema operacional de gestão e emite o cupom fiscal.
3. Realizar o fechamento do caixa ao final do expediente e apresenta ao gerente.
4. Organizar as contas a pagar e a receber. 5. Conferir se o valor financeiro das saídas corresponde ao número de produtos com saídas
registradas
Competências e habilidades desejadas
1. Agilidade 6. Habilidade com operações matemáticas
2. Atenção 7. Organização
3. Boas maneiras 8. Paciência
4. Comunicação 9. Saber manusear equipamentos eletrônicos
5. Controle 10. Ser pontual e assíduo
Quadro 7: Descrição do cargo de Operador de Caixa Fonte: O autor
57
FUNÇÃO: SEGURANÇA
Carga horária
40 horas semanais
Escolaridade exigida
Ensino Fundamental incompleto
Experiência exigida
No mínimo 6 meses de experiência na função
Descrição sumária das tarefas
Entrega e recolhe as comandas dos clientes, observa pela manutenção da segurança
patrimonial e da paz dentro do estabelecimento e nas imediações e auxilia a polícia caso se faça necessário.
Descrição detalhada das tarefas
1. Receber o cliente e entregar-lhe as comandas.
2. Observar a movimentação de indivíduos suspeitos nas imediações e informar à polícia, caso necessário.
3. Colaborar com a polícia nas ocorrências de ordem policial dentro do estabelecimento.
4. Ajudar na manutenção da paz dentro do estabelecimento.
5. Na saída dos clientes, recolher as comandas e verificar se foram pagas.
Competências e habilidades desejadas
1. Agilidade 6. Paciência
2. Atenção 7. Ser forte e resiliente
3. Comunicação 8. Ser pontual e assíduo
4. Controle 9. Ter bom trato com pessoas
5. Organização 10. Ter conhecimento em artes marciais
Quadro 8: Descrição do cargo de Segurança Fonte: O autor
3.8 Sumário financeiro
Nessa etapa do plano de negócio serão detalhados os custos e despesas para abrir a
empresa e mantê-la de forma saudável, operando com lucro.
3.8.1 Investimento inicial
O investimento inicial corresponde à quantidade de capital necessária para abrir o
negócio. Esta etapa engloba as despesas pré-operacionais (registros e licenças em órgãos
diversos), o custo de aquisição de materiais (equipamentos, mobiliário e materiais diversos),
decoração, reforma, estoque inicial e capital de giro. Além disso, foi separada uma margem de
15% sobre os custos de aquisição de material mais o capital de giro. Essa reserva salvaguarda
58
o investidor para qualquer custo ou despesa extra que venha a ter e que não foi aqui
contabilizada.
O capital inicial será proveniente de empréstimo junto ao BNDES, a ser pago em 36
prestações. O montante de capital inicial é de R$300 mil.
Os maiores investimentos ficarão por conta da compra de equipamentos e mobiliário
(28,14% do valor total inicial), da reforma e decoração (26,67%) e da aquisição do estoque
inicial (16,67%). Apenas esses 3 tipos de investimento somados correspondem a quase 3/4 de
todo o capital a ser investido. Sendo assim, uma possível economia nessas categorias significa
ter mais capital de giro disponível.
Investimento fixo inicial
Cozinha
Material Q uantidade Valor unit. Valor total
Balança de precisão 1 R$ 109,00 R$ 109,00
Câmara refrigerada 1 R$ 3.824,00 R$ 3.824,00
Chapa a gás com prensa 1 R$ 530,00 R$ 530,00
Char-broiler 1 R$ 1.349,00 R$ 1.349,00
Coifa industrial 2 R$ 1.500,00 R$ 3.000,00
Conjunto de panelas 1 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00
Espremedor de sucos 1 R$ 140,00 R$ 140,00
Estante em aço inox 1 R$ 1.170,00 R$ 1.170,00
Filtro de água 1 R$ 239,00 R$ 239,00
Fogão industrial a gás 6 bocas 1 R$ 1.861,00 R$ 1.861,00
Forno elétrico 1 R$ 440,00 R$ 440,00
Forno micro-ondas 45l 1 R$ 818,00 R$ 818,00
Freezer horizontal 1 R$ 1.590,00 R$ 1.590,00
Fritadeira água/óleo 1 R$ 769,00 R$ 769,00
Liquidificador industrial 2l 1 R$ 437,00 R$ 437,00
Mesa de trabalho 2 R$ 594,00 R$ 1.188,00
Mixer 1 R$ 289,00 R$ 289,00
Multiprocessador 1 R$ 229,00 R$ 229,00
Potes para conservar alimentos 1 R$ 300,00 R$ 300,00
Toalhas 1 R$ 100,00 R$ 100,00
Utensílios diversos (facas, garfos, colheres, espátulas, martelo, tábua de
corte etc.) 1 R$ 500,00 R$ 500,00
SUBTO TAL R$ 20.882,00
Móveis, equipamentos e utensílios
Material Q uantidade Valor unit. Valor total
Acessórios diversos para bar (baldes, pegadores, pinças, coqueteleira etc.) 1 R$ 250,00 R$ 250,00
Ar condicionado 48.000 BTUs 3 R$ 1.918,00 R$ 5.754,00
Balcão de madeira refrigerado 1 R$ 15.000,00 R$ 15.000,00
Câmera de segurança 4 R$ 80,00 R$ 320,00
Chopeira 1 R$ 14.300,00 R$ 14.300,00
Copos e canecas diversos 1 R$ 3.000,00 R$ 3.000,00
Lixeira 10 R$ 120,00 R$ 1.200,00
Marcenaria (mesas, cadeiras, prateleiras de bebidas e apoios para copos) 1 R$ 30.000,00 R$ 30.000,00
Mesa de sinuca 1 R$ 3.690,00 R$ 3.690,00
Pratos e talheres 1 R$ 3.500,00 R$ 3.500,00
59
Sistema de som 1 R$ 3.000,00 R$ 3.000,00
TV 42" HD 3 R$ 1.367,00 R$ 4.101,00
Utensílios de mesa (porta guardanapos, saleiro, azeiteiro, porta sachês etc.) 1 R$ 300,00 R$ 300,00
SUBTO TAL R$ 84.415,00
Escritório
Material Q uantidade Valor unit. Valor total
Arquivo de madeira 4 R$ 303,00 R$ 1.212,00
Balcão de atendimento 2 R$ 717,00 R$ 1.434,00
Cadeira 2 R$ 194,00 R$ 388,00
Cofre 1 R$ 502,00 R$ 502,00
Computador all in one 2 R$ 1.200,00 R$ 2.400,00
Impressora fiscal 2 R$ 1.580,10 R$ 3.160,20
Impressora multifuncional laser colorida 1 R$ 800,00 R$ 800,00
Software de gestão 1 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00
Telefone 2 R$ 100,00 R$ 200,00
Uniformes 13 R$ 75,00 R$ 975,00
SUBTO TAL R$ 11.359,20
Material de consumo
Material Q uantidade Valor unit. Valor total
Copo descartável 10 R$ 5,00 R$ 50,00
Guardanapo 10 R$ 11,00 R$ 110,00
Itens de papelaria (papel A4, bobina térmica, envelopes, grampeador, grampo, clips, régua, tesoura, caneta, lápis, borracha etc.)
1 R$ 300,00 R$ 300,00
Material de limpeza 1 R$ 100,00 R$ 100,00
Papel higiênico 2 R$ 60,00 R$ 120,00
Papel toalha 10 R$ 25,00 R$ 250,00
Toner para impressora 4 R$ 60,00 R$ 240,00
SUBTO TAL R$ 1.170,00
Estoque inicial R$ 50.000,00
Reserva técnica (15% do investimento) R$ 25.173,80
Capital de giro R$ 25.000,00
Reforma e decoração R$ 80.000,00
Despesas para legalização R$ 2.000,00
INVESTIMENTO INICIAL TO TAL R$ 300.000,00
Tabela 3: Investimento fixo inicial Fonte: O autor
3.8.2 Depreciação
Tendo listado todos os itens que serão necessários para o empreendimento,
conseguimos calcular a depreciação em R$990,05 ao mês.
60
Depreciação
Material Prazo (meses) Q uantidade Valor unit. Depreciação a.m.
Ar condicionado 48.000 BTUs 120 3 R$ 1.918,00 R$ 47,95
Arquivo de madeira 120 4 R$ 303,00 R$ 10,10
Balança de precisão 120 1 R$ 109,00 R$ 0,91
Balcão de atendimento 120 2 R$ 717,00 R$ 11,95
Balcão de madeira refrigerado 120 1 R$ 15.000,00 R$ 125,00
Cadeira 120 2 R$ 194,00 R$ 3,23
Câmara refrigerada 120 1 R$ 3.824,00 R$ 31,87
Câmera de segurança 60 4 R$ 80,00 R$ 5,33
Chapa a gás com prensa 120 1 R$ 530,00 R$ 4,42
Char-broiler 120 1 R$ 1.349,00 R$ 11,24
Chopeira 120 1 R$ 14.300,00 R$ 119,17
Cofre 60 1 R$ 502,00 R$ 8,37
Coifa industrial 120 2 R$ 1.500,00 R$ 25,00
Computador all in one 60 2 R$ 1.200,00 R$ 40,00
Espremedor de sucos 120 1 R$ 140,00 R$ 1,17
Estante em aço inox 120 1 R$ 1.170,00 R$ 9,75
Filtro de água 120 1 R$ 239,00 R$ 1,99
Fogão industrial a gás 6 bocas 120 1 R$ 1.861,00 R$ 15,51
Forno elétrico 120 1 R$ 440,00 R$ 3,67
Forno micro-ondas 45l 120 1 R$ 818,00 R$ 6,82
Freezer horizontal 120 1 R$ 1.590,00 R$ 13,25
Fritadeira água/óleo 120 1 R$ 769,00 R$ 6,41
Impressora fiscal 60 2 R$ 1.600,00 R$ 53,33
Impressora multifuncional laser colorida 60 1 R$ 800,00 R$ 13,33
Liquidificador industrial 2l 120 1 R$ 437,00 R$ 3,64
Mesa de sinuca 120 1 R$ 3.690,00 R$ 30,75
Mesa de trabalho 120 2 R$ 594,00 R$ 9,90
Mesas, cadeiras, prateleiras etc. 120 1 R$ 30.000,00 R$ 250,00
Mixer 120 1 R$ 289,00 R$ 2,41
Multiprocessador 120 1 R$ 229,00 R$ 1,91
Sistema de som 60 1 R$ 3.000,00 R$ 50,00
Telefone 60 2 R$ 100,00 R$ 3,33
TV 42" HD 60 3 R$ 1.367,00 R$ 68,35
TO TAL MENSAL R$ 990,05
TO TAL ANUAL R$ 11.880,60
Tabela 4: Depreciação Fonte: O autor
3.8.3 Custo da mão de obra
A seguir estão relacionados todos os gastos com mão de obra direta, ou seja, com
vínculo empregatício junto ao estabelecimento.
Podemos ver que o custo social dos funcionários, ou seja, todos os encargos sociais
pagos, correspondem a quase 50% da folha salarial. Esse valor poderia ser maior caso a
empresa não se enquadrasse no Simples, regime fiscal que unifica diversos impostos.
Temos 2 alíquotas distintas de INSS. A primeira, de 8%, é aplicada aos colaboradores
que possuem rendimento de até R$1.317,07, enquanto a segunda aplica-se aos funcionários
61
que ganham entre R$1.317,07 e R$2.195,12. Caso o salário de algum colaborador venha a
extrapolar este último valor, a alíquota aplicada seria de 11%.
Custo da mão de obra
Função Q td. Salário Adicional noturno Salário mensal Custo mensal Custo anual
Auxiliar de cozinha 2 R$ 1.200,00 R$ 74,18 R$ 1.274,18 R$ 2.548,36 R$ 30.580,36
Bartender 4 R$ 1.800,00 R$ 111,27 R$ 1.911,27 R$ 7.645,09 R$ 91.741,09
Chefe do salão 1 R$ 2.000,00 R$ 123,64 R$ 2.123,64 R$ 2.123,64 R$ 25.483,64
Cozinheiro 1 R$ 2.000,00 R$ 123,64 R$ 2.123,64 R$ 2.123,64 R$ 25.483,64
Garçom 3 R$ 1.600,00 R$ 98,91 R$ 1.698,91 R$ 5.096,73 R$ 61.160,73
Operador de caixa 2 R$ 1.200,00 R$ 74,18 R$ 1.274,18 R$ 2.548,36 R$ 30.580,36
Segurança 1 R$ 1.200,00 R$ 74,18 R$ 1.274,18 R$ 1.274,18 R$ 15.290,18
TO TAL MENSAL R$ 23.360,00
TO TAL ANUAL R$ 280.320,00
Tabela 5: Custo da mão de obra
Fonte: O autor
Cálculo de encargos sociais e trabalhistas
Auxiliar de cozinha Bartender Chefe do salão Cozinheiro Garçom O perador de caixa Segurança
Salário mensal R$ 1.274,18 R$ 1.911,27 R$ 2.123,64 R$ 2.123,64 R$ 1.698,91 R$ 1.274,18 R$ 1.274,18
Quantidade 2 4 1 1 3 2 1
Provisão 13º salário
R$ 106,18 R$ 159,27 R$ 176,97 R$ 176,97 R$ 141,58 R$ 106,18 R$ 106,18
Provisão férias R$ 106,18 R$ 159,27 R$ 176,97 R$ 176,97 R$ 141,58 R$ 106,18 R$ 106,18
Provisão 1/3 férias
R$ 35,39 R$ 53,09 R$ 58,99 R$ 58,99 R$ 47,19 R$ 35,39 R$ 35,39
INSS (8% e 9%) R$ 101,93 R$ 172,01 R$ 191,13 R$ 191,13 R$ 152,90 R$ 101,93 R$ 101,93
FGTS (8%) R$ 101,93 R$ 152,90 R$ 169,89 R$ 169,89 R$ 135,91 R$ 101,93 R$ 101,93
Auxílio transporte (6%)
R$ 76,45 R$ 114,68 R$ 127,42 R$ 127,42 R$ 101,93 R$ 76,45 R$ 76,45
Auxílio alimentação (6%)
R$ 76,45 R$ 114,68 R$ 127,42 R$ 127,42 R$ 101,93 R$ 76,45 R$ 76,45
SUBTO TAL R$ 1.209,06 R$ 3.703,62 R$ 1.028,78 R$ 1.028,78 R$ 2.469,08 R$ 1.209,06 R$ 604,53
TO TAL MENSAL
R$ 11.252,91
TO TAL ANUAL R$ 135.034,96
Tabela 6: Cálculo de encargos sociais e trabalhistas
Fonte: O autor
Gasto total com pessoal
Salário R$ 22.000,00
Adicional noturno R$ 1.360,00
Encargos sociais R$ 11.252,91
TO TAL MENSAL R$ 34.612,91
TO TAL ANUAL R$ 415.354,96
Tabela 7: Gasto total com pessoal Fonte: O autor
62
3.8.4 Despesas fixas
Abaixo encontram-se discriminadas todas as despesas fixas mensais. Destaca-se aí o
valor do aluguel que, para maior economia, carece de negociação com o proprietário do
imóvel, tanto quanto ao valor quanto ao prazo de carência.
A despesa com empréstimo corresponde à prestação paga mensalmente em relação ao
valor tomado junto ao BNDES de R$300 mil. Esse montante deverá ser pago em 36 parcelas
com juros de 0,92% a.m. e 10,92% a.a.
Despesas fixas
Discriminação Valor mensal Valor anual
Água e esgoto R$ 200,00 R$ 2.400,00
Aluguel R$ 4.500,00 R$ 54.000,00
Assinatura de TV R$ 150,00 R$ 1.800,00
Banda R$ 2.400,00 R$ 28.800,00
Combustível R$ 200,00 R$ 2.400,00
Depreciação R$ 990,05 R$ 11.880,60
Empréstimo bancário R$ 9.737,71 R$ 116.852,52
Encargos do pró labore R$ 240,00 R$ 2.880,00
Energia elétrica R$ 1.500,00 R$ 18.000,00
Gás R$ 650,00 R$ 7.800,00
Honorário do contador R$ 350,00 R$ 4.200,00
Honorário do técnico em alimentos R$ 400,00 R$ 4.800,00
Internet e telefone R$ 300,00 R$ 3.600,00
Máquina de cartão R$ 275,00 R$ 3.300,00
Material de limpeza R$ 100,00 R$ 1.200,00
Outras despesas R$ 250,00 R$ 3.000,00
Papelaria R$ 150,00 R$ 1.800,00
Pró labore R$ 3.000,00 R$ 36.000,00
Publicidade e propaganda R$ 500,00 R$ 6.000,00
Seguro patrimonial R$ 300,00 R$ 3.600,00
Tarifas bancárias R$ 50,00 R$ 600,00
Taxa de limpeza R$ 400,00 R$ 4.800,00
Taxa de reparo e manutenção predial R$ 150,00 R$ 1.800,00
TO TAL R$ 26.792,76 R$ 321.513,12
Tabela 8: Despesas fixas Fonte: O autor
3.8.5 Precificação, ticket médio e custo variável por cliente
Como o cardápio possui muitos itens, principalmente etílicos, decidiu-se por
apresentar uma média dos preços dos produtos de cada categoria. Os preços foram
estabelecidos de acordo com o que é cobrado no mercado.
63
Preço médio por produto
Produto Preço médio
Cerveja comum R$ 4,00
Cerveja Premium R$ 12,00
Chope R$ 8,00
Drinks R$ 12,00
Comidas R$ 20,00
Souvenires R$ 30,00
Tabela 9: Preço médio por produto Fonte: O autor
Colhendo informações no mercado, o ticket médio para um bar nos moldes deste, em
Uberlândia, segue o seguinte padrão:
Ticket médio
Q uarta-feira Q uinta-feira Sexta-feira Sábado Domingo
R$ 45,00 R$ 45,00 R$ 65,00 R$ 65,00 R$ 45,00
Tabela 10: Ticket médio
Fonte: O autor
Da mesma forma que o preço, pela quantidade de itens e componentes dos mesmos,
optou-se por conversar com empresários do setor para saber o custo variável dos produtos.
Chegou-se à conclusão que o custo variável corresponde, em média, a 40% do ticket médio.
Custo variável por cliente
Q uarta-feira Q uinta-feira Sexta-feira Sábado Domingo
R$ 18,00 R$ 18,00 R$ 26,00 R$ 26,00 R$ 18,00
Tabela 11: Custo variável por cliente Fonte: O autor
3.8.6 Receita operacional
Tendo estabelecido o ticket médio em cada dia, aferimos a quantidade de clientes que
o pub receberá em cada um dos dias de funcionamento. Foi elaborada também uma projeção
da receita para meses que sejam afetados pela sazonalidade, nos quais o movimento poderá
cair em 20%. Assim temos:
64
Receita operacional
Q uarta-feira Q uinta-feira Sexta-feira Sábado Domingo
Ticket médio R$ 45,00 R$ 45,00 R$ 65,00 R$ 65,00 R$ 45,00
Q td. Clientes 150 100 280 280 150
RECEITA DIÁRIA R$ 6.750,00 R$ 4.500,00 R$ 18.200,00 R$ 18.200,00 R$ 6.750,00
RECEITA SEMANAL R$ 54.400,00
RECEITA MENSAL R$ 217.600,00
RECEITA ANUAL R$ 2.611.200,00
Tabela 12: Receita operacional Fonte: O autor
Receita operacional (períodos de baixa)
Q uarta-feira Q uinta-feira Sexta-feira Sábado Domingo
Ticket médio R$ 45,00 R$ 45,00 R$ 65,00 R$ 65,00 R$ 45,00
Q td. Clientes 120 80 224 224 120
RECEITA DIÁRIA R$ 5.400,00 R$ 3.600,00 R$ 14.560,00 R$ 14.560,00 R$ 5.400,00
RECEITA SEMANAL R$ 43.520,00
RECEITA MENSAL R$ 174.080,00
RECEITA ANUAL R$ 2.088.960,00
Tabela 13: Receita operacional (períodos de baixa) Fonte: O autor
3.8.7 Custo variável
Conforme já dito, o custo variável corresponde a 40% do ticket médio. Sendo assim,
temos o cálculo do custo variável total para os meses normais e para meses com sazonalidade:
Custo variável
Q uarta-feira Q uinta-feira Sexta-feira Sábado Domingo
CV por cliente R$ 18,00 R$ 18,00 R$ 26,00 R$ 26,00 R$ 18,00
Q td. Clientes 150 100 280 280 150
CV DIÁRIO R$ 2.700,00 R$ 1.800,00 R$ 7.280,00 R$ 7.280,00 R$ 2.700,00
CV SEMANAL R$ 21.760,00
CV MENSAL R$ 87.040,00
CV ANUAL R$ 1.044.480,00
Tabela 14: Custo variável
Fonte: O autor
65
Custo variável (períodos de baixa)
Q uarta-feira Q uinta-feira Sexta-feira Sábado Domingo
CV por cliente R$ 18,00 R$ 18,00 R$ 26,00 R$ 26,00 R$ 18,00
Q td. Clientes 120 80 224 224 120
CV DIÁRIO R$ 2.160,00 R$ 1.440,00 R$ 5.824,00 R$ 5.824,00 R$ 2.160,00
CV SEMANAL R$ 17.408,00
CV MENSAL R$ 69.632,00
CV ANUAL R$ 835.584,00
Tabela 15: Custo variável (períodos de baixa) Fonte: O autor
3.8.8 Análise da viabilidade financeira
Para fins de análise concreta, foi montado um Demonstrativo do resultado que leva em
conta a sazonalidade. Foi estimado que a sazonalidade pode afetar o estabelecimento em até 2
meses. Também previu-se os 3 anos seguintes. Para tal, multiplicou-se a Receita de vendas
por 1,02, o que corresponde ao crescimento anual de 2% do negócio. Além disso, estimou-se
o custo da inflação (6% a.a.) incidente sobre a Receita de vendas e consequentemente ao
Custo variável, Mão de obra e Despesas fixas. Vale lembrar que o empréstimo bancário será
pago nos três primeiros anos apenas, não tendo seu valor incluído, portanto, nas despesas
fixas do quarto período de análise. Assim, temos:
Demonstrativo do resultado
Discriminação Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4
Receita de vendas R$ 2.524.160,00 R$ 2.729.121,79 R$ 2.950.726,48 R$ 3.190.325,47
(-) Custo variável R$ 1.009.664,00 R$ 1.091.648,72 R$ 1.180.290,59 R$ 1.276.130,19
(-) Impostos e deduções
(-) ICMS (25%) R$ 631.040,00 R$ 682.280,45 R$ 737.681,62 R$ 797.581,37
(-) Cartão de crédito (3,1%) R$ 78.248,96 R$ 84.602,78 R$ 91.472,52 R$ 98.900,09
(-) Previsão de perdas (2%) R$ 50.483,20 R$ 54.582,44 R$ 59.014,53 R$ 63.806,51
(=) Margem de contribuição R$ 754.723,84 R$ 816.007,42 R$ 882.267,22 R$ 953.907,32
(-) Mão de obra R$ 415.354,96 R$ 440.276,26 R$ 466.692,83 R$ 494.694,40
(-) Despesas fixas R$ 321.513,12 R$ 340.803,91 R$ 361.252,14 R$ 237.388,47
(=) Lucro líquido operacional R$ 17.855,76 R$ 34.927,25 R$ 54.322,24 R$ 221.824,44
(-) IR (10,32% / 11,23% /11,32%/11,42%) R$ 1.842,71 R$ 3.922,33 R$ 6.149,28 R$ 25.332,35
(=) Lucro líquido após IR R$ 16.013,05 R$ 31.004,92 R$ 48.172,97 R$ 196.492,09
Tabela 16: Demonstrativo do resultado
Fonte: O autor
De posse dessa projeção, conseguimos estipular alguns pontos para tomada de decisão:
1. Ponto de Equilíbrio (PE): É o volume de vendas necessário para cobrir todos os
custos variáveis e despesas fixas e não obter lucro nem prejuízo.
PE = (Despesas fixas + Mão de obra) / Margem de contribuição
66
PE1 = (321.513,12 + 415.354,96) / 754.723,84 = R$ 2.464.441,74 ou 97,63%
PE2 = (340.803,91 + 440.276,26) / 816.007,42 = R$ 2.612.308,24 ou 95,72%
PE3 = (361.252,14 + 466.692,83) / 882.267,22 = R$ 2.769.046,74 ou 93,84%
PE4 = (372.605,30 + 494.694,10) / 953.907,32 = R$ 2.448.437,70 ou 76,75%
2. Payback médio: É o prazo médio necessário para recuperar o volume inicial
investido, nesse caso, R$300 mil.
Payback = Capital inicial investido / Lucro líquido após IR
Payback = 300.000 / (16.013,05 + 31.004,92 + 48.172,97 + 196.492,09) / 4
Payback = 4,1141 = 49,3687 meses = 4 anos, 1 mês e 11 dias
3. Valor Presente Líquido (VPL): O VPL serve para determinar valores futuros no
presente. Caso o VPL seja superior ao valor investido o investidor terá lucro. Caso
seja menor, obterá prejuízo. Para calcular o VPL é necessário descobrir o Fluxo de
caixa livre (FC) de cada ano. O Fluxo de caixa livre é a soma do Lucro líquido
operacional com a Depreciação e a Amortização acumuladas do ano. A taxa de
juros (i) escolhida foi a SELIC, por ser um indexador mais seguro nesse tipo de
operação.
VPL = {[FC1 / (1+i)¹] + [FC2 / (1+i)²] + [FC3 / (1+i)³ + [FC4 / (1+i)4] – Investimento
inicial
i = 10,9% a.a.
FC1 = 17.855,76 + 116.852,52 + 11.880,60 = R$ 146.588,88
FC2 = 34.927,25 + 116.852,52 + 11.880,60 = R$ 163.660,37
FC3 = 54.322,24 + 116.852,52 + 11.880,60 = R$ 183.055,36
FC4 = 221.824,44 + 11.880,60 = R$ 233.705,04
VPL = {[146.588,88 / (1 + 0,109)¹] + [163.660,37 / (1 + 0,109)²] + [183.055,36 / (1 +
0,109)³] + [233.705,04 / (1 + 0,109)4]} – 300.000
VPL = R$ 253.966,90
4. Taxa Interna de Retorno (TIR): É a taxa que mostra a rentabilidade de um
investimento de forma que, caso o capital tivesse sido aplicado a essa taxa, a
rentabilidade seria a mesma.
67
TIR -> -Investimento inicial - {[FC1/ (1 + i)¹] + [FC2/ (1 + i)²] + [FC3/ (1 + i)³] +
[FC4/ (1 + i)4]} = 0
TIR -> -300.000 - {[146.588,88 / (1 + i)¹] + [163.660,37 / (1 + i)²] + [183.055,36 / (1 +
i)³] + [233.705,04 / (1 + i)4]} = 0
TIR = 43,22%
5. Lucratividade (L): É um indicador que mostra, em porcentagem, a eficiência
operacional da empresa e qual o percentual ganho sobre todo o trabalho
dispendido no negócio.
L = (Lucro líquido após IR / Receita de vendas) x 100
L1 = (16.013,05 / 2.524.160,00) x 100 = 0,63%
L2 = (31.004,92 / 2.729.121,79) x 100 = 1,14%
L3 = (48.172,97 / 2.950.726,48) x 100 = 1,63%
L4 = (196.492,09 / 3.190.325,47) x 100 = 6,16%
3.9 Análise da viabilidade do negócio
Após apresentar uma projeção completa do negócio conclui-se que ele é viável em
todos os pontos.
Do ponto de vista do mercado, encontramos um cenário bastante favorável para a
abertura de novos negócios no setor. Além disso, o público alvo é crescente em número e em
“qualidade” financeira, ou seja, além de ter mais, está mais disposto a gastar o dinheiro que
tem com produtos e serviços que lhe agradem.
Não bastando, ao analisarmos a concorrência notamos que muitos estão à deriva no
mercado e sobrevivem simplesmente porque o consumidor não encontra alternativas melhores
e mais inovadoras, como a nossa.
O The Gooner's Pub será pioneiro na região em unir o ambiente de um pub com a
temática esporte. Isso nos eleva aos olhos dos concorrentes e dos consumidores, uma vez que
seremos algo novo e geraremos grande curiosidade das pessoas em conhecer um local como
nenhum outro na região. Por isso é sempre bom lembrar que a forma mais fácil de manter os
clientes fiéis é pelo tratamento, pela proximidade, conforto e preço justo. Algo completamente
factível e que não gera custos.
68
Do ponto de vista organizacional, vimos que a operação é simples, porém requer
cuidados. O atendimento, a limpeza, a preparação dos pratos e bebidas além de ser
componentes relativos à organização é também a melhor ferramenta de marketing que a
empresa dispõe.
Financeiramente, todos os índices de análise explorados mostraram que a criação do
The Gooner’s Pub é um ótimo investimento. O payback pouco superior a 4 anos se mostrou
maior que o esperado, visto que a média no setor é de 18 a 24 meses. No entanto, isso se
explica pelo pagamento da dívida bancária (investimento inicial) em apenas 3 anos, o que
eleva bastante as despesas fixas nesse período.
O VPL também se mostrou positivo. Isso mostra que o investimento é melhor que a
grande maioria das aplicações financeiras de menor risco. A TIR, no valor de 43,22%,
também mostra que o investimento é viável.
Um índice também importante a ser levado em condireação é o Ponto de Equilíbrio.
Com valores próximos a 95% da Receita Bruta nos 3 primeiros anos, o investidor não terá
muita margem de segurança, tendo que buscar a maximização das vendas. Uma forma de se
conseguir isso é expandir o público alvo e, com isso, eliminar o fator sazonalidade. No
entanto, com o fim do pagamento das dívidas bancárias, o ponto de equilíbrio passa para
76,75%, o que já dá maior tranquilidade ao investidor.
Outro índice a ser observado é a Lucratividade. Os valores obtidos mostram que deve-
se ficar atento ao volume de vendas, pois elas têm grande impacto no lucro. A diminuição de
vendas deve ser severamente combatida com ações mercadológicas. Não bastando, caso
queira-se aumentar o lucro do negócio, é o aumento das vendas que possibilitará isso. Como
mostram os demais índices, a lucratividade também sofrerá um aumento significativo a partir
do 4º ano, quando as dívidas bancárias já tiverem sido quitadas.
Implementando corretamente as estratégias de marketing, funcionando de maneira
ordenada, tendo bons colaboradores e tratando o cliente como o ativo mais importante da
empresa, chega-se à conclusão que o negócio é viável economicamente e passível de se tornar
realidade.
69
REFERÊNCIAS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE BARES E RESTAURANTES - ABRASEL. Dias mais
longos esticam a conta da happy hour em Minas . Disponível em: <http://www.abrasel.com.br/index.php/component/content/article/7-noticias/2983-20102014-
dias-mais-longos-esticam-a-conta-da-happy-hour-em-minas.html>. Acesso em: 27 out. 2014. BARON, R. A.; SHANE, S. A. Empreendedorismo: uma visão do processo. São Paulo:
Thomson Learning, 2007.
BERNARDI, L. A. Manual de plano de negócios: fundamentos, processos e estruturação. São Paulo: Atlas, 2009.
BIAGIO, L. A.; BATOCCHIO, A. Plano de negócios: estratégia para micro e pequenas empresas. São Paulo: Manole, 2005.
BOTH, S. J.; SIQUEIRA, C. J. S. Metodologia Científica: faça fácil sua pesquisa. Tangará da Serra (MT): São Francisco, 2004.
BRASIL. Resolução RDC nº 216, de 15 de setembro de 2004. D.O.U. - Diário Oficial da
União, Poder Executivo, 16 set. 2004. Disponível em: <http://portal.anvisa.gov.br/wps/wcm/connect/4a3b680040bf8cdd8e5dbf1b0133649b/RESOLU%C3%87%C3%83O-
RDC+N+216+DE+15+DE+SETEMBRO+DE+2004.pdf?MOD=AJPERES>. Acesso em: 15 mai. 2014.
BRUNI, A. L. Administração de custos, preços e lucros . São Paulo: Atlas, 2006.
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
COBRA, M. Marketing básico: uma perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 1996.
CORREIO DE UBERLÂNDIA. Número de bares passou de 166 para 1.182 em
Uberlândia, segundo Jucemg. Disponível em:
<http://www.correiodeuberlandia.com.br/cidade-e-regiao/numero-de-bares-passou-de-166-para-1-182-em-uberlandia-segundo-jucemg/> Acesso em: 21 jul. 2014.
CORREIO DE UBERLÂNDIA. Uberlândia sobe 4 posições no ranking nacional de
consumo e pula para 26ª posição. Disponível em:
<http://www.correiodeuberlandia.com.br/cidade-e-regiao/uberlandia-sobe-4-posicoes-no-ranking-nacional-de-consumo-e-pula-para-26a-posicao/> Acesso em: 21 jul. 2014.
DEGEN, R. J. O empreendedor: empreender como opção de carreira. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
DIAS, H. S. Guia para abertura de empresas. Porto Alegre: UFRGS, 2010. Disponível em: <https://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/29616/000768733.pdf?sequence=1>.
Acesso em: 20 mai. 2014.
70
DOLABELA, F. O segredo de Luísa. 14. ed. São Paulo: Cultura, 1999. DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 3. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2008.
ENDEAVOR. Empreendedores brasileiros: perfis e percepções (2013). Disponível em: <http://www.endeavor.org.br/pesquisas/empreendedores_brasileiros_perfis_percepcoes_relatorio_completo.pdf>. Acesso em: 21 jul. 2014.
ESTADO DE MINAS. Mercado de cervejas premium cresce em ritmo acelerado nos
últimos anos. Disponível em: <http://www.em.com.br/app/noticia/economia/2013/10/31/internas_economia,465904/mercado-de-cervejas-premium-cresce-em-ritmo-acelerado-nos-ultimos-anos.shtml> Acesso em: 21
jul. 2014.
FERREIRA, M. P.; SANTOS, J. C.; SERRA, F. A. R. Ser empreendedor: pensar, criar e moldar a nova empresa. São Paulo: Saraiva, 2010.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 10. ed. São Paulo: Pearson Addison-Wesley, 2004.
GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR - GEM. Empreendedorismo no Brasil: relatório executivo (2013). Disponível em:
<http://ibqp.org.br/upload/tiny_mce/Download/GEM_2013_-_Relatorio_executivo_Empreendedorismo_no_Brasil.pdf> Acesso em: 25 ago. 2014.
GOMES, I. M. Como elaborar um plano de marketing. Belo Horizonte: Sebrae/MG, 2005. Disponível em: <http://www.caprilvirtual.com.br/Artigos/marketing_sebraeMG.pdf>. Acesso
em 07 jul. 2014. HISRICH, R. D.; PETERS, M. P.; SHEPHERD, D. A. Empreendedorismo. 9. ed. Porto
Alegre: AMGH, 2014.
INTERNET GROUP - IG. Por status, nova classe C consome bebidas mais caras . Disponível em: <http://economia.ig.com.br/empresas/comercioservicos/2013-05-21/por-status-nova-classe-c-consome-bebidas-mais-caras.html>. Acesso em: 27 out. 2014.
KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implantação e controle.
5. ed. São Paulo: Pearson, 2006. LACOMBE, F. J. M. Dicionário de administração. São Paulo: Saraiva, 2004.
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Fundamentos de metodologia científica. 4. ed. São
Paulo: Atlas, 2001. MAXIMIANO, A. C. A. Administração para empreendedores: fundamentos da criação e
da gestão de novos negócios. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
71
PAVANI, C. O capital de risco no Brasil: conceito, evolução e perspectivas. Rio de Janeiro: E-papers Serviços Editoriais, 2003.
SCHUMPETER, J. A. A teoria do desenvolvimento econômico. 2. ed. São Paulo: Nova Cultura, 1984.
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS - SEBRAE.
Sobrevivência das empresas no Brasil (jul. 2013). Disponível em:
<http://bis.sebrae.com.br/GestorRepositorio/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/93772f4f62b0716c573d3a9ed5a6a3aa/$File/4456.pdf>. Acesso em: 21 jul. 2014.
