TCC Mobilidade Corporativa e o Estudo de Casos Múltiplos de seus Serviços em Travel Management...
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UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI LAURA AGUIAR DE MENESES MOBILIDADE CORPORATIVA E O ESTUDO DE CASOS MÚLTIPLOS DE SEUS SERVIÇOS EM TRAVEL MANAGEMENT COMPANIES São Paulo 2013
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Assim como a mobilidade urbana, física, social, e tecnológica, a mobilidade corporativa surge com o objetivo de criar soluções estratégicas de deslocamento. Nas empresas, isso se dá através dos deslocamentos necessários no cotidiano das organizações, e assim, as Travel Management Companies, conhecidas como TMC’s, ganham espaço neste mercado por já serem especialistas em gestão de viagens corporativas. O objetivo desta pesquisa é apresentar as Travel Management Companies como disseminadoras de serviços de mobilidade corporativa. Com isto, a pesquisa propõe um problema: Por que buscar serviços e soluções de mobilidade corporativa nas Travel Management Companies? As hipóteses elaboradas para o estudo são: as TMC’s concentram os stakeholders necessários para a realização destes serviços; As TMC’s possuem uma gestão concentrada, que agiliza as viagens e serviços, de forma eficaz e com custos reduzidos; As TMC’s possuem conhecimento técnico e operacional de questões como o turismo e a hospitalidade; Assim, os objetivos específicos priorizam a identificação dos serviços realizados pelas TMC’s, a fim de melhor definir os stakeholders necessários e o aprofundamento de questões como a globalização e hospitalidade. Esta pesquisa empírica realiza-se com o levantamento bibliográfico sobre stakeholders, hospitalidade, serviços, mobilidade corporativa e TMC’s, a fim de elaborar o referencial teórico que respalda o estudo de casos múltiplos que ocorre em campo. O estudo de caso foi composto por entrevistas semi-estruturadas.
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UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI LAURA AGUIAR DE MENESES
MOBILIDADE CORPORATIVA E O ESTUDO DE CASOS MÚLTIPLOS DE SEUS SERVIÇOS EM TRAVEL
MANAGEMENT COMPANIES
São Paulo 2013
LAURA AGUIAR DE MENESES
MOBILIDADE CORPORATIVA E O ESTUDO DE CASOS MÚLTIPLOS DE SEUS SERVIÇOS EM TRAVEL
MANAGEMENT COMPANIES
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do título de Graduação em Turismo da Universidade Anhembi Morumbi, sob a orientação da Profa. Dra. Elizabeth Wada.
São Paulo 2013
LAURA AGUIAR DE MENESES
MOBILIDADE CORPORATIVA E O ESTUDO DE CASOS MÚLTIPLOS DE SEUS SERVIÇOS EM TRAVEL
MANAGEMENT COMPANIES
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do título de Graduação em Turismo da Universidade Anhembi Morumbi, sob a orientação da Profa. Dra. Elizabeth Wada.
Aprovado em
Nome do orientador/titulação/IES
Nome do convidado/ titulação/IES
Nome do convidado/IES
Dedico este trabalho aos meus pais, meus heróis.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus pelas bênçãos derramadas sobre mim, pelo
dom da vida e proteção.
Aos meus queridos pais, Antonio e Luzia, que me educaram, incentivaram e
lutaram pelo que sou hoje. Por tudo o que já passaram, e as lições que me
ensinaram, e que me fizeram forte para alcançar mais uma etapa.
Ao meu namorado Johnny por ter sido paciente, ter dado forças quando
precisei, e por estar sempre ao meu lado, independente da situação. Esta é mais
uma das tantas alegrias alcançadas juntos!
Aos meus familiares e amigos, que lutam comigo diariamente. Pela alegria de
cada um em compartilhar momentos como estes.
Pela contribuição profissional trazida da São Paulo Turismo, agradeço a
Carolina Negri, Juliana Pestana, Luciana Canto, Marisa Marrocos, Bernardo Ignarra,
Daniela Rocha, e toda a equipe, por terem me apoiado constantemente.
Pelas pessoas que me concederam entrevistas, por disponibilizarem tempo
ao meu projeto. Flávia Padeti – Carlson Wagonlit Travel; Juliana Aranega – Grupo
ALATUR; Marcus Lima – Tour House; Renato Kiste – Shift Mobilidade Corporativa;
Aline Gonçalves – Unidas Rent a Car; Ormene Dorneles – SENAC; Gervasio Tanabe
– ABRACORP; Wellington Costa – GBTA; Vinicius Braune – TAM Viagens.
Aos meus colegas de classe, pelos quatro anos juntos!
A cada professor que contribuiu para a minha formação, desde os tempos de
escola até na Universidade. Todos foram essenciais para o meu crescimento, e por
isto serei sempre muito grata. Pela minha orientadora Elizabeth Wada, por ter
confiado o tema desta pesquisa a mim, e a Universidade como um todo pela tradição
no curso de Turismo no Brasil.
RESUMO Assim como a mobilidade urbana, física, social, e tecnológica, a mobilidade corporativa surge com o objetivo de criar soluções estratégicas de deslocamento. Nas empresas, isso se dá através dos deslocamentos necessários no cotidiano das organizações, e assim, as Travel Management Companies, conhecidas como TMC’s, ganham espaço neste mercado por já serem especialistas em gestão de viagens corporativas. O objetivo desta pesquisa é apresentar as Travel Management Companies como disseminadoras de serviços de mobilidade corporativa. Com isto, a pesquisa propõe um problema: Por que buscar serviços e soluções de mobilidade corporativa nas Travel Management Companies? As hipóteses elaboradas para o estudo são: as TMC’s concentram os stakeholders necessários para a realização destes serviços; As TMC’s possuem uma gestão concentrada, que agiliza as viagens e serviços, de forma eficaz e com custos reduzidos; As TMC’s possuem conhecimento técnico e operacional de questões como o turismo e a hospitalidade; Assim, os objetivos específicos priorizam a identificação dos serviços realizados pelas TMC’s, a fim de melhor definir os stakeholders necessários e o aprofundamento de questões como a globalização e hospitalidade. Esta pesquisa empírica realiza-se com o levantamento bibliográfico sobre stakeholders, hospitalidade, serviços, mobilidade corporativa e TMC’s, a fim de elaborar o referencial teórico que respalda o estudo de casos múltiplos que ocorre em campo. O estudo de caso foi composto por entrevistas semi-estruturadas. Após a análise conclui-se que as Travel management Companies são hoje capazes de disponibilizar serviços de mobilidade corporativa, já que possuem serviços e soluções completas para os eu desenvolvimento de forma eficiente e eficaz, e possuem conhecimento de mercado e seus stakeholders. Foi observado que o termo mobilidade corporativa ainda não é conhecido no mercado, o que se dá pela falta de referencial ainda no Brasil.
Palavras chave: Mobilidade Corporativa. Travel Management Companies.
Hospitalidade. Stakeholders. Serviços.
ABSTRACT Just as urban, physical, social and technological mobility, the term “corporate mobility” appears with the aim of creating strategic solutions of displacement. In Corporations, it happens through the necessaries displacements in everyday life of organizations, and thus, Travel management Companies, known as TMC’s, gain space in this market since they are already experts in corporate travel management. The objective of this research is: Present the Travel Management Companies as disseminators of corporate mobility services. With this, the research proposes a problem: Why seek corporate mobility services and solutions in TMC’s? The hypotheses for the study are: TMC’s concentrate the stakeholders needed to perform these services; TMC’s have a concentrated management that streamline travel and services, efficiently and cost-effectively; They have technical knowledge and operational issues, such as tourism and hospitality. Thus, the specific objectives prioritize the identification of services performed by TMC’s, in order to better define the necessary stakeholders and deepening issues as globalization and hospitality. This empirical research is carried out with the literature of the terms stakeholders, hospitality, services, corporate mobility and Travel Management Companies, in order to develop the theoretical framework that supports the study of multiple cases occurring in the field. The cases studied consist in semi-structured interviews. After the analysis, it is possible to conclude that the Travel Management Companies are able to provide corporate mobility services, considering that they have completed solutions to the development of efficient and effective services, as the same way, they know the market and its stakeholders. It was observed that the term corporate mobility is not yet know in the market, which occurs due to the few references in Brasil. Key-words: Corporate Mobility. Travel Management Companies. Hospitality. Stakeholders. Services.
ILUSTRAÇÕES
Figura 1 Atividades relacionadas com a Hospitalidade ....................................... 20
Figura 2 – Dinâmica do Mercado Corporativo ....................................................... 52
Figura 3 – Stakeholders da TMC ............................................................................. 53
Figura 4 Logo Carlson Wagonlit Travel .................................................................. 56
Figura 5 Grupo ALATUR ........................................................................................... 58
Figura 6 Logo Tour House ........................................................................................ 60
ABREVIATURAS
ABRACORP – Associação Brasileira de Agências de Viagens Corporativas
ALAGEV – Associação Latino Americana de Gestores de Eventos e Viagens
Corporativas
AMCHAM – American Chamber of Commerce
CIAs – Companhias Aéreas
CRM – Customer Relatonship Management
CWT – Carlson Wagonlit Travel
FAVECC – Fórum Agências de Viagens Especializadas em Conta Comercial
GBTA – Global Business Travel Association
GDS – Global Distribution Systems
GEV – Gestores de Viagens
IATA – International Air Transport Association
OTA’s – Online Travel Agencies
PIB – Produto interno bruto
SNEA – Sindicato Nacional das Empresas Aeroviárias
TMC – Travel Management Companies
TREND - tradition, relationship, expectation, needs, desire e solutions
Sumário
INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................... 11
CAPÍTULO 1 HOSPITALIDADE EM MOBILIDADE CORPORATIVA ........................................ 18
1.1 HOSPITALIDADE ................................................................................................................... 18
1.1.1 A Hospitalidade e o Turismo ........................................................................................... 23
1.2 MOBILIDADE CORPORATIVA ................................................................................................. 25
1.2.1 Gestão das viagens corporativas ................................................................................... 28
1.2.2 Mobilidade Corporativa no Brasil .................................................................................... 30
1.3 HOSPITALIDADE EM MOBILIDADE CORPORATIVA ........................................................................ 31
1.3.1Tendências de Mercado e a Hospitalidade .................................................................... 34
CAPÍTULO 2 SERVIÇOS E STAKEHOLDERS EM TRAVEL MANAGEMENT COMPANIES
............................................................................................................................................................................... 36
2.1 SERVIÇOS ..................................................................................................................................... 36
2.1.1 Serviços no Turismo ......................................................................................................... 37
2.1.2 Canais de Distribuição ...................................................................................................... 39
2.2 TRAVEL MANAGEMENT COMPANIES ............................................................................................ 43
2.2.1 Os serviços nas Travel Management Companies ....................................................... 45
2.3 STAKEHOLDERS ........................................................................................................................... 48
2.3.1 Stakeholders das Travel Management Companies ..................................................... 51
CAPITULO 3 ESTUDO DE CASOS MÚLTIPLOS .......................................................................... 55
3.1 CARLSON WAGONLIT TRAVEL ..................................................................................................... 56
3.1.1 TAM Viagens ..................................................................................................................... 57
3.1.2 GBTA .................................................................................................................................. 58
3.2 ALATUR ...................................................................................................................................... 58
3.2.1 Shift Mobilidade Corporativa ........................................................................................... 59
3.2.2 Ormene Dorneles .............................................................................................................. 60
3.3 TOUR HOUSE ............................................................................................................................... 60
3.3.1 Unidas ................................................................................................................................. 61
3.3.2 ABRACORP ....................................................................................................................... 61
3.4 PRESSUPOSTOS ........................................................................................................................... 62
3.4.1 Pressuposto 1 .................................................................................................................... 63
3.4.2 Pressuposto 2 .................................................................................................................... 65
3.4.3 Pressuposto 3 .................................................................................................................... 67
CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................................................ 70
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................. 75
APÊNDICES .......................................................................................................................................... 80
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INTRODUÇÃO
O mercado de viagens corporativas movimenta milhões ao redor do mundo.
No Brasil dados estatísticos são trazidos por Associações, como os mostrados pela
ABRACORP, a Associação de Agências de viagens corporativas, que apontam que
a movimentação de viagens corporativas gerou R$ 1,4 bilhão em vendas de aéreo
no último trimestre, correspondendo os meses de julho, agosto e setembro. A diária
média em hotéis chega a R$ 245 e totalizou o montante de R$ 662 milhões. Já a
locação de automóveis registrou R$ 48 milhões. São valores expressivos e que
mostram a potencialidade do mercado.
Em entrevista para o Jornal Gazeta do Povo, em 2013, o economista
Hidelmar Brasil, que é responsável pelos Indicadores Econômicos das Viagens
Corporativas (IEVC) explica que como receita, estas viagens correspondem a 70%
do movimento das Companhias aéreas.
O país passa hoje por um momento de expectativa devido a descoberta do
pré-sal, e crescimento no campo de energia. Com isto, grandes negociações têm
sido feitas, bem como a movimentação de representantes de grandes estatais
internacionais com as primeiras considerações sobre as parcerias efetivas para a
vinda de equipes para o país. Já existem hoje serviços de gestão de viagens
especializados para empresas do setor de energia para atenderem esta demanda.
Em uma economia globalizada, com negociações constantes, as empresas
buscam cada vez mais por soluções que permitam maior agilidade e eficácia ao
cumprir suas atividades e negócios. Buscam ainda o conforto e segurança
necessários para seus funcionários.
Cada dia é criado novos conceitos, apesar de um mundo tão conectado, uma
rede, as economias e costumes dos países se diferem entre si, muitas vezes
largamente. Assim, o idioma não é a única barreira. Informatizar, esquematizar e
compreender todas estas relações são estrategicamente importantes para melhor
avaliar o desempenho na realização da gestão de deslocamentos necessários em
uma empresa.
Assim surgem as necessidades de serviços e soluções de mobilidade
corporativa. Mobilidade é, conforme Ferreira e Wada (2011) um conjunto de formas
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de deslocamentos necessários. A palavra remete também a conceitos já conhecidos,
como a questão da mobilidade física, se tratando de pessoas com velocidade
reduzida e a mobilidade urbana, que procura as formas de transporte viáveis em
uma cidade. Estes tipos de mobilidade têm em comum a necessidade de criação de
estratégias para o aumento da eficiência e eficácia de deslocamentos necessários,
ou agir com pensamento racional e sustentável. No caso da mobilidade corporativa é
assim exemplificado:
Gestão da mobilidade corporativa visa minimizar os riscos, custos e incidentes imprevisíveis na movimentação de pessoas de uma determinada organização, desfragmentando operações que estão excessivamente diluídas no cotidiano das empresas; a falta de uma visão geral de brechas e falhas que podem levar a más decisões, sejam de natureza financeira, ou acima de tudo, aqueles que são supostamente para garantir o bem estar dos viajantes (FERREIRA e WADA, 2011).
Tratar de mobilidade vai ao encontro com um principio do turismo, ao tratar de
serviços aéreos, transportes terrestre, ou fluvial, hotéis. Está relacionada com o
sistema do turismo, que conforme Beni (2001) são os subsistemas ecológico,
econômico, social e cultural, da supra estrutura, de infraestrutura, do mercado, da
oferta, da demanda, da produção, da distribuição e do consumo. A consolidação de
muitos destes serviços é feita por agências, empresas especialistas em distribuição
de viagens. A Travel management Company, ou TMC como é conhecida, como
intermediadora de serviços, já é especialista na gestão de viagens corporativa.
Consolidar os negócios de um cliente, atender as suas expectativas, ou
melhor, surpreendê-lo, é uma forma estratégica de agregação de valor, e
consequentemente obter lucro trazido com isto. O cliente e sua demanda é foco da
empresa. A dádiva é o primeiro princípio a ser compreendido, onde as empresas
precisam entender o seu significado, e aplicar a essência de servir sem esperar em
nada em troca. Após este processo, surgem os benefícios. Pensar não somente na
viagem como uma obrigação, mas sim como uma oportunidade.
A presente pesquisa teve inicio com o envolvimento da autora por questões
voltadas às viagens corporativas, através de estágio realizado na Coordenadoria de
Promoção de Turismo de Negócios, da São Paulo Turismo, Secretaria de Turismo
da cidade de São Paulo. A participação em eventos da área, como o LACTE,
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ABROAD e WTM permitiram um maior contato com o mercado, e a identificação de
potencialidade a serem estudadas.
Considerando todos estes aspectos, a presente pesquisa busca uma maior
compreensão das relações de temas como hospitalidade, stakeholders e serviços, e
sua importância como um todo para se obter uma visão mais profunda e estratégica
sobre a mobilidade corporativa e as Travel Management Companies.
Para aprofundamento da hospitalidade, foram escolhidos autores brasileiros e
estrangeiros, que permitiram estabelecer pontos variados sobre o tema. São
apresentadas as referências de autores como LASHLEY (2004), BUENO (2003),
GRINOVER (2002), CAMARGO (2003), entre outros.
Para compor as referencias sobre stakeholders, buscaram-se conceitos em
materiais de autores como FREEMAN (1984), FRIEDMAN e MILES (2006), ROCHA
e GOLSHMIDT (2004), SIMMONS (2004), e YILMAZ e GUNEI (2009).
Sobre os serviços, a pesquisa foi embasada em autores como KOTLER
(2002), SILVA (2004), ALBRECHT, CHURCHILL e PETER (2000). Dando um maior
direcionamento do entendimento dos serviços no Turismo, foram escolhidos autores,
como COOPER (2005), BENI (1998) e MORAES (1999) para retratar esta relação.
Assim, o objetivo desta pesquisa é
Apresentar as Travel Management Companies como disseminadoras
de serviços de mobilidade corporativa.
Acredita-se que por já terem como especialidade o atendimento de empresas
e a realização de emissões de serviços voltados a viagens, as Travel management
Companies são capazes de prover a gestão da mobilidade corporativa. Dessa forma,
a pesquisa se foca neste objetivo para expressar constantemente, através do
referencial teórico e as pesquisas de campo, a sua capacidade em intermediar este
tipo de serviço.
Nos objetivos específicos adotados para a pesquisa, foram escolhidos o
levantamento de publicações sobre o mercado corporativo e as Travel Management
Companies para permitir o entendimento das potencialidades que as agências TMC
e o mercado de viagens corporativas possuem na atualidade. A pesquisa foi pautada
em três objetivos específicos. São eles:
O primeiro objetivo específico é:
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Analisar os serviços de mobilidade corporativa realizadas pelas Travel
Management Companies.
Através da conceituação de serviços e de Travel Management Companies, foi
possível um maior entendimento dos serviços e soluções trazidos pelas agências
para o cumprimento de atividades de deslocamento. Os serviços são peça chave
para uma empresa, pois são eles que podem ou não atender a necessidades
determinadas de cada corporação.
O segundo objetivo especifico é:
Identificar os stakeholders das Travel Managment Companies.
Segundo Freeman (1984) “os stakeholders são os parceiros envolvidos, que
influenciam ou são influenciados em uma empresa”. A identificação destes parceiros
permitirá o entendimento da abrangência do serviço prestado pela companhia.
Como já visto, o mercado de viagens corporativas movimenta milhões, e nisto estão
inclusos diversas empresas atuando, seja diretamente ou indiretamente, para a
realização da viagem ou deslocamento em si.
Por fim, o terceiro objetivo específico visa:
Compreender a relação de temas como a hospitalidade e globalização,
com a mobilidade corporativa.
Com este objetivo, é visado alcançar o entendimento de conceitos próximos
ao turismo, e que estão inseridos no mercado de viagens como um todo. Sendo
assim não devem ser ignorados se a pesquisa visa entender a dinâmica do mercado
de viagens.
Espera-se, com estes objetivos definidos, o direcionamento do trabalho, seu
rumo e propósito.
Partindo dos objetivos desta pesquisa e a sua justificativa, um problema foi
apresentado para a realização deste trabalho. O problema é o alvo que a pesquisa
olha, e é o que de fato é investigado. O problema apresenta:
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Por que procurar serviços e soluções de mobilidade corporativa em
Travel management companies?
O problema em questão foi desenvolvido para descobrir se afinal as Travel
management Companies são disseminadoras de serviços de mobilidade corporativa
ou não.
Três pressupostos são apresentados para este problema, e que foram
posteriormente analisados para a sua confirmação ou não, segundo a pesquisa de
campo. São eles:
As TMC’s concentram os stakeholders necessários para a realização
destes serviços;
As TMC’s possuem uma gestão concentrada, que agiliza as viagens e
serviços, de forma eficaz e com custos reduzidos;
As TMC’s possuem conhecimento técnico e operacional de questões
como o turismo, hospitalidade.
Ao longo da pesquisa, os estudos do conceito de cada temática, juntamente
com as referências bibliográficas contribuíram para o esclarecimento dos
pressupostos, e com a pesquisa de campo tais respostas obtiveram embasamento
para serem confirmadas ou não.
Para a investigação, a metodologia escolhida é a aplicação de pesquisa
empírica, de caráter qualitativo, por meio de pesquisa bibliográfica e de estudo de
casos, com referência ao método proposto por YIN. Yin (2005, p. 32) traz a
definição de estudo de caso: “Um estudo de caso é uma investigação empírica que
investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real,
especialmente quando os limites entre o fenômeno e contexto não estão claramente
definidos”.
A realização dos estudos de casos vai compor em entrevistas
semiestruturadas, aplicadas em três objetos. Para atender as exigências desta
pesquisa, foram escolhidos três Travel management companies de referência no
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mercado de viagens corporativas brasileiro. São elas: Carlson Wagonlit Travel,
ALATUR, e Tour House. Estas agências estão hoje no patamar entre as maiores
TMC’s no Brasil, tratando-se de volume de vendas.
Estas TMC’s, por sua vez, indicaram dois stakeholders cada, permitindo
assim entrevistas autogeradas. Os stakeholders entrevistados compõem:
fornecedores (operadora de viagens de lazer, locadora de carros, transporte
executivo), cliente, e associações.
A partir disto, a pesquisa se divide em capítulos para a melhor compreensão
das palavras chave, objetos, e pressupostos, atendendo assim os objetivos da
pesquisa.
Os capítulos foram pensados de forma sequencial, começando com uma
abertura de conceitos históricos e de base para o trabalho, passando pelo
entendimento do mercado de viagens corporativas e turismo de negócios. São
enfatizados os serviços no turismo, através dos seus intermediadores, dando ênfase
as agências do segmento corporativo, e seus stakeholders. Esta sequencia permitiu
embasamento para as análises de estudo de casos. Por último as considerações
finais trazendo observações e resultados encontrados durante a pesquisa, e da
mesma forma, enfatizando-os para uma maior reflexão.
O primeiro capítulo tem por objetivo apresentar o conceito de hospitalidade,
que está muito ligado ao termo viagem. O capítulo busca conhecer as suas origens
históricas, e como as relações de séculos atrás contribuíram para a formação do
conceito da hospitalidade, em nível social e comercial. Mostra ainda a abertura de
mercados que permitiram os primeiros sinais de viagens com o intuito de realizar
negócios, e as relações estabelecidas entre anfitrião e hóspede. Serão analisadas
ainda as relações de hospitalidade e turismo, que se completam em suas definições.
Em um segundo momento, o capítulo apresenta ao leitor o que vem a ser a
mobilidade corporativa. Com conceitos novos, e uma bibliografia inspirada na sua
maioria em autores estrangeiros, o objetivo é apresentar, em um primeiro momento,
o conceito da palavra mobilidade. A mobilidade já é conhecida por muitos aspectos,
com isto, a definição contribui para o aprofundamento da temática no contexto da
mobilidade corporativa. Uma reflexão da globalização também é desenhada neste
capítulo que permite encontrar a necessidade do deslocamento. O capítulo termina
com a proposta de relacionar a hospitalidade na mobilidade corporativa, como são
17
inseridas uma no outra e a importância de sua relação para a construção da gestão
de mobilidade corporativa.
O segundo capítulo possui três partes, e presa por mostrar a complexidade do
mercado de viagens, por seus serviços e stakeholders diversos. No inicio, seu
objetivo é tratar do conceito de serviços, suas definições, até chegar nos serviços do
turismo, mais especificamente na sua intermediadora, apresentando assim a quarta
palavra chave, a Travel management Company, como agência e distribuidora de
viagens, neste caso, do segmento corporativo. Serão conhecidos os serviços de
responsabilidade da TMC e por fim, os seus stakeholders.
O capítulo três corresponde aos estudos de casos múltiplos realizados com
os objetos escolhidos. Primeiramente o capítulo busca caracterizar as empresas
entrevistas, de forma a apresentar ao leitor a sua representatividade no mercado. A
caracterização é um processo importante, pois esclarece de forma rápida a missão
da empresa.
Após a caracterização dos objetos, foram analisados os pressupostos através
de referências citadas nas entrevistas das empresas dos estudos de caso. A partir
do material coletado, cada pressuposto foi estudado para se obter os resultados de
sua confirmação ou não confirmação.
Após os capítulos, as considerações finais são expostas, permitindo trazer os
resultados mais visíveis durante a pesquisa. Serão abordadas algumas dificuldades
encontradas sobre a temática, assim como trazer breves observações da autora
desta pesquisa sobre os resultados identificados. As considerações finais têm como
objetivo também enfatizar os objetivos específicos que foram estabelecidos para a
pesquisa, e o cumprimento de todas elas.
As referências bibliográficas são trazidas posteriormente, para acesso as
informações da fonte.
Por fim, os apêndices que compõem as autorizações de gravações para
realização das entrevistas, entrevistas na integra, e o mapa de stakeholders utilizado
nas entrevistas.
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CAPÍTULO 1 HOSPITALIDADE EM MOBILIDADE CORPORATIVA
O capítulo é dedicado ao estudo do conceito da hospitalidade, suas origens e
definições. O capítulo aborda também o conceito de mobilidade corporativa, a sua
aplicação nas empresas, e as formas de gestão e soluções. Aborda ainda conceitos
de globalização que dão origem a análises mais reflexivas sobre a mobilidade, e
deslocamentos, chegando até ao entendimento da hospitalidade como um processo
e solução que completa a gestão de mobilidade corporativa.
1.1 Hospitalidade
Para a melhor compreensão sobre a hospitalidade, é preciso entender a sua
relação com a história. Remontada há séculos para muitos estudiosos da área, a
hospitalidade surge de aspectos sociais e religiosos, que enfatizavam os
compromissos que se tinham aos deuses. Era um dever sagrado e moral, conforme
enfatiza Bueno (2003). Na medida em que se evolui, passa a ser um comportamento
original da própria base da sociedade, onde há a troca e a partilha dos frutos do
trabalho. Essa troca, muito comum na época, trouxe questões bases da
hospitalidade hoje, como a mutualidade e reciprocidade entre os grupos conforme
Lashley (2004, p. 5).
Ainda historicamente, o processo do bem receber é encontrado. Bueno (2003,
p. 1) apresenta: “Pode-se falar em hospitalidade como virtude burguesa associada à
ideia de bem receber – uma iniciativa próxima à amizade – ou pode ter uma
dimensão coletiva e um caráter de obrigação”. Este caráter de obrigação é citado por
Beardsworth e Keil (1997 apud LASHLEY, 2004, p.8), como obrigações que foram
culturalmente definidas em sociedades tradicionais. A recepção dos forasteiros cria
um conceito não somente de generosidade, mas também protetor por parte do
anfitrião. A não recepção deste visitante provocava a falta de valores e conduta
moral, mostrando assim a sua valorização.
Deste contexto histórico, mesmo que em algumas vezes remetido ao caráter
obrigatório, surge a questão das relações e as relações transformadoras, que foram
19
capazes de estabelecer ao que se conhece hoje como o anfitrião e o hóspede. Os
atos relacionados com a hospitalidade são a consolidação de estruturas de relações,
onde ao seu final, anfitrião e hóspede não são os mesmos de antes. A troca de
valores e conhecimentos acrescenta o campo de conhecimento do outro.
(GRINOVER, 2002, p. 25).
Em outra visão, Abreu traz este conceito histórico, atrelado com a questão
dos serviços. Entende-se assim a proximidade e relação destas duas temáticas,
relação essa essencial.
A hospitalidade pode possuir um caráter coletivo e de obrigação que no passado estava mais associado à caridade e que hoje será mais bem localizado como um serviço público (no campo da proteção social) ou comercial (hotéis em especial, mas podendo se referir a qualquer organização estruturada com a finalidade de prestar serviços de recepção e acolhimento de pessoas, inclusive da mesma comunidade.) (ABREU, 2003. p. 29).
Cria-se assim um vínculo com a prestação de serviços, bem como cotado por
Camargo (2004) onde a dádiva é associada como valor comum. O objetivo é de
prestar serviços sem esperar algo em troca, tendo como interesse estabelecer um
vínculo social apenas.
Essa troca é mútua, por isso entende-se na hospitalidade a relação entre o
anfitrião e o visitante, que possui necessidades a serem desenvolvidas no seu
destino. Nesse contexto, Selwyn (2004, p. 26) aplica à hospitalidade a função de se
estabelecer um relacionamento ou promover um já estabelecido, com o processo de
troca de produtos e serviços, materiais ou simbólicos, entre anfitrião e o hóspede.
Selwyn enfatiza a presença dos dois lados na troca de hospitalidade, aquele que
recebe e o que é recebido.
Camargo (2003, p.19) mostra os contextos da hospitalidade, e suas ações: “a
hospitalidade é o ato humano, exercido em contexto doméstico, público ou
profissional, de recepcionar, hospedar, alimentar e entreter pessoas
temporariamente deslocadas de seu habitat”.
A hospitalidade, para Grinover (2006, p.31) é retratada como uma relação
feita com institucionais. “relação entre um ou mais hóspedes, e uma instituição, uma
organização social, isto é, uma organização integrada com um sistema que poder
ser institucional, público ou privado, ou familiar”.
20
Nesta mesma linha, Lashley (2004) propõe a sua divisão em três domínios: o
social, privado e o comercial:
O domínio social da hospitalidade considera os cenários sociais em que a hospitalidade e os atos ligados à condição de hospitalidade ocorrem junto com os impactos de forças sociais sobre a produção e o consumo de alimentos, bebidas e acomodação. O domínio privado considera o âmbito das questões associadas à oferta da ‘trindade no lar’, assim como leva em consideração o impacto de relacionamento entre anfitrião e hóspede. O domínio comercial diz respeito à oferta de hospitalidade enquanto atividade econômica e inclui as atividades dos setores tanto privado quanto público (LASHLEY, 2004, p. 5)
Os três domínios da hospitalidade trazida por Lashley são assim
representadas:
Figura 1 Atividades relacionadas com a Hospitalidade Fonte: Lashley (2004, p.6)
As atividades do domínio social, proposta por Lashley (p. 6) é estudada
conforme o contexto social, na perspectiva histórica, cultural e antropológica, já que
o exame desse tópico e o valor posto sobre a hospitalidade em relação a forasteiros
variam através do tempo e entre as sociedades. Lashley ainda defende (2004, p.
21
12.) “Ao exprimir-se socialmente em espaços públicos, os indivíduos revelam tanto
sua ligação com a sociedade quanto sua cultura e compreensão relativamente às
normas comuns”. As atividades de hospitalidade ajudam no desenvolvimento de
laços sociais em terceiros e na satisfação subsequente das necessidades sociais um
do outro. Elas contribuem para o crescimento pessoal e social.
No domínio privado, é refletido questões relativas ao significado de
hospitalidade, hospedagem e hospitabilidade. A família é núcleo base da sociedade,
é aquela que insere as normas, regras, costumes e rituais, o que define o contexto
social. A interação do anfitrião e o hóspede compartilham dessas regras, ao se
estabelecer um relacionamento. Uma das formas de se enxergar a hospitalidade no
domínio privado, segundo Lashley (2004, p. 14) é na compreensão de oferta de
alimentos, bebidas e acomodação na família, que possibilita a analise do inter-
relacionamento entre os espaços doméstico e social. Já o desejo de receber e estar
com pessoas fazendo-as parte de seu convívio é conceitualmente chamado
hospitabilidade.
A hospitalidade comercial tem suas raízes no provimento aos viajantes,
através do mercado, das necessidades básicas de alimentos, bebidas, abrigo e
repouso. Segundo Farb e Armelagos (apud LOOKWOOD e JONES, 2004, p. 225)
existia a possibilidade de se obter comida numa base comercial em cidades da
antiga Roma e antiga China. Na Grã-Bretanha pós-romana, os reis se hospedavam
no castelo mais próximo à custa da nobreza local, e as casas, abadias e mosteiros
eram usados para o alojamento das outras pessoas.
Medlik e Airey (apud LOOKWOOD e JONES, 2004, p. 226) definem:
O século XI assistiu ao crescimento do número de viagens, envolvendo peregrinações, cruzadas e viagens de negócios. A maior parte deste crescimento foi assimilado por estabelecimentos religiosos e mosteiros, que criaram procedimentos formais, contrataram funcionários e construíram hospedarias e albergues. O principal recebedor de estranhos em uma área virou o proprietário da hospedaria. Enquanto os estabelecimentos religiosos ficavam satisfeitos em receber a nobreza como um ato de ‘deferência’ e os pobres como um ato de caridade, a classe média ou os comerciantes ‘tinham de buscar aqueles cujo negócio envolvia cuidar deles – os hospedeiros.
22
A hospitalidade, uma vez estabelecida como empreendimento comercial, se
desenvolve em uma área diversificada, englobando operações comerciais que
proporcionavam aos seus clientes a combinação dos três serviços: comida, bebida e
acomodação.
Para Loockwood e Jones (2004, p. 227,) tanto a hospitalidade comercial
quanto a social começam com a intenção de oferecer. As diferenças entre elas é que
na vertente social, ela é movida pela oferta, o anfitrião é quem convida a visita para
um jantar, ou para passar um fim de semana em sua companhia. É ocasional, e em
pequena escala, da mesma forma que há uma personalização para cada convidado,
tornando-se único. O cenário social é seu principal foco, sendo a alimentação e
acomodação um objetivo secundário. Nesse sentido, não se visa o lucro. Já a
hospitalidade comercial, por sua vez, é movida pela demanda, o cliente é o
responsável por decidir onde e por quanto tempo ele ficará na localidade, bem como
o que vai comer ou beber. É uma opção do cliente, e ele espera ser atendido
conforme o que necessita.
Assim, o provedor da hospitalidade é apto a responder as suas solicitações. A
escala dessa vez é muito maior, onde é necessário que haja empregados além dos
próprios hospedeiros, para manter o padrão de operações, O autor coloca ainda que
sua visão está na sustentabilidade financeira, onde exige uma administração da
hospitalidade comercial.
Brotherton e Wood (2004, pg. 199) dividem as definições comprobatórias da
hospitalidade em cinco argumentos, consistindo em ordem e conformidade na troca
de hospitalidade com as regras, costumes, modos e rituais; as relações sociais como
aspecto central da troca de hospitalidade, quer seja recíproca ou não (relação
simétrica e assimétrica; Tanto as situações públicas, quanto as privadas estão
impregnadas de associações e significações simbólicas; a hospitalidade,
principalmente no domínio público, é caracterizado principalmente pela crescente
realização dos negócios; e por último a essência da hospitalidade no espaço e no
tempo diante das diferentes e variáveis influências socioeconômicas e político-
culturais.
São estabelecidos dois eixos de tempo/espaço para melhor compreender a
hospitalidade em sua abrangência. São em seu resumo, conforme Camargo (2003,
p. 15) “o eixo cultural, que leva em conta as ações abrangidas pela noção de
23
hospitalidade, e um eixo social, que diz respeito aos modelos de interação social e
consequentes instancias físico-ambientais envolvidas”.
O eixo cultural é dividido em: recepcionar, hospedar, alimentar e entreter. O
recepcionar envolve receber as pessoas, o ato de acolhimento tanto na vida social
quanto na vida privada; o hospedar, que é a oferta de teto ou afeto e segurança por
determinado tempo; o alimentar, que culturalmente já concretiza o ato da
hospitalidade, mesmo que simbólico; e o entreter, onde receber pessoas implica em
entretê-las de alguma forma, com o intuito de proporcionar bons momentos.
Já no eixo social, encontram-se quatro categorias: doméstica, pública,
comercial e a virtual. No doméstico, atenta-se ao ato de receber em casa, ação essa
típica da hospitalidade e que envolve maior complexidade sob os ritos e significados;
a pública, que é a hospitalidade em decorrência do ir e vir, como expectativas de
interação humana, sendo entendido tanto no cotidiano da vida urbana, quanto na
dimensão política, como migração e imigração; a comercial, que surge em função do
surgimento do turismo moderno, com estruturas atuais da hotelaria; e por fim, a
virtual, onde existe a interação entre emissor e receptor das mensagens em
ambiente online, considerando-se assim, anfitrião e visitante, mantendo assim uma
interação entre as duas partes.
1.1.1 A Hospitalidade e o Turismo
Para entender a hospitalidade e o turismo, é importante começar por uma
visão trazida por Wada (2003, p. 65) “Muito se discute se o turismo é quem está
contido em hospitalidade, ou vice-versa”. Ambas as áreas estão contidas como
ciências sociais aplicadas, que tratam da vida em sociedade, por formas que se
assemelham muito.
Cruz (2002, p.43) explica que o turismo envolve deslocamento de pessoas,
tendo como definição a permanência temporária em locais que não são de sua
residência habitual. Já que estas pessoas estão fora de seu próprio território, elas
são recebidas em uma localidade. A experiência neste lugar se dará conforme a sua
24
recepção. Por isso, questões de segurança, conforto e bem estar são importantes
para o turista, pois dão a ele a sensação de se sentir em casa.
A hospitalidade cresce à medida que o turismo se estabelece, juntamente
com as suas necessidades. Como explicado por Walton:
A riqueza crescente e a ampliação dos meios de transporte estimularam mais viagens e refeições de lazer para um número cada vez maior de pessoas durante os dois últimos séculos, já que elas podiam comer mais do que precisavam e despender quantidades crescentes de tempo de lazer para viajar e comer fora de casa. Os hotéis, as casas para hóspedes e os alojamentos com café da manhã, além de restaurantes e cafés, como são conhecidos atualmente, surgiram para satisfazer essas necessidades (2004, p. 107).
A falta dessa sinergia entre as duas áreas leva ao desequilíbrio. Como citado
por Gotman (apud WADA, 2003, p. 62) “a hospitalidade é um processo de
agregação do outro à comunidade e a inospitalidade é o processo inverso”. O
simples fato de não ser bem recebido, gera ao viajante uma frustação, implicando
até mesmo na sua volta.
Neste panorama, é percebida a importância de se estabelecer
cuidadosamente, na administração da hospitalidade comercial, a atenção nas
necessidades do turista/visitante. Acompanhar a evolução dos tipos de turistas e
suas motivações, tecnologias para melhoramento de serviços, aprimoramento de
operações e estratégias são pontos chaves para a realização dessa operação tão
complexa que é a hospitalidade.
25
1.2 Mobilidade Corporativa
O conceito da mobilidade corporativa é ainda muito novo, por isso a melhor
maneira de se apresenta-la é entendendo primeiramente a mobilidade e o conceito
de globalização.
Segundo Giddens (1991, apud GUIMARÃES, 2011, p. 11) com as
consequências da modernidade, a globalização é definida como “a intensificação
das relações sociais em escala mundial, que ligam localidades diferentes de tal
maneira que acontecimentos locais são modelados por eventos ocorrendo a muitas
milhas de distância e vice-versa.” Estas interações já são definidas por laços
econômicos, expressos na visão de Karassawa (2003), onde a ampliação do espaço
de intercâmbio de bens, de serviços e de pessoas entre os países ganha maior
permeabilidade com a globalização da economia. Essa necessidade surge pelas
aberturas de mercado, e busca por matéria prima.
O conceito de mobilidade trazida por Ferreira e Wada se define: “The concept
of mobility is, in principle, very simple; it denotes the idea of coming and going,
together with the necessary means and resources for such actions to occur.”1
(FERREIRA e WADA, 2011, p. 19). São os movimentos de grupos e indivíduos e o
TREND (tradition, relationship, expectation, needs, desire e solution)2 que levam a
sua ocorrência.
Lash e Urry (1994) Consideram crucial, como característica da modernidade,
o que chamam de ”modernização reflexiva”. Eles entendem, nesse sentido, a
reflexividade como uma dimensão não apenas cognitiva ou normativa, mas também
estética. Essa dimensão estética está relacionada ao crescimento da mobilidade
que, ao possibilitar um maior ‘cosmopolitanismo’ tem facilitado a organização social
da viagem e do destino.
Já Sheller e Urry (2004) utilizam do termo “tourism mobilities”3 para as muitas
formas de mobilidade contidas no turismo, envolvendo pessoas, objetos, meios de
transporte, meios de comunicação. Em uma outra definição, entende-se a
1 O conceito de mobilidade é, em principio, muito simples; é a ideia de ir e vir, juntamente com os
meios e recursos necessários para que tal ação ocorra. 2 tradição, relacionamento, expectativa, necessidades, desejo e soluções
3 Mobilidade Turística
26
mobilidade corporativa como “Corporate mobility is the strategic management
approach to removing geography as a barrier to growth and success”4 (HARPER,
RUNZHEIMER, 2007 p. 2).
Neste conceito, a Runzheimer international, empresa americana, especialista
em soluções para organizações, aplica a mobilidade corporativa em seus estudos e
relatórios. Adotando o conceito de employee mobility, a ideia é a de remoção da
geografia como barreira para negócio, crescimento e sucesso da empresa. Ela é
abordada, portanto, como uma gestão estratégica na empresa, e seu objetivo é
alcançar dois objetivos maiores: reforçar a gestão de talentos e/ou permitir
crescimento de receita. Isto ocorre de forma que, ao disponibilizar viagens aéreas,
trem ou automóvel, e o uso de ferramentas tecnológicas fora do escritório
(notebooks, ipads, tablets,etc), permitem aos funcionários estarem no lugar onde
precisam estar, de forma ágil e precisa. Relocação, missões internacionais, e
escritórios virtuais em casa expandem ainda a ideia apenas da viagem. As novas
formas de tecnologia já permitem estar desde lugares pertos até os mais remotos.
Aplicado a este conceito, organizações que adotaram o termo “mobilidade
corporativa” estão em busca de uma gestão total das suas formas de deslocamento,
sendo elas por variados motivos. (FERREIRA, 2011, p.20). Dessa forma, entende-se
por movimentações necessárias nas Corporações, soluções em: rotas e logística,
aeronaves executivas, expatriação e relocation, veículos e frota, gerenciamento de
dispositivos móveis e tecnologias, e as viagens de negócios, conforme explicado
ainda nos estudos da Runzheimer.
Ferreira e Wada exemplificam a gestão da mobilidade corporativa como:
Gestão da mobilidade corporativa visa minimizar os riscos, custos e incidentes imprevisíveis na movimentação de pessoas de uma determinada organização, desfragmentando operações que estão excessivamente diluídas no cotidiano das empresas; a falta de uma visão geral de brechas e falhas que podem levar a más decisões, sejam de natureza financeira, ou acima de tudo, aqueles que são supostamente para garantir o bem estar dos viajantes. (FERREIRA e WADA, p. 134, 2011).
4 Mobilidade Corporativa é a abordagem de gestão estratégica para a remoção geográfica como
barreira para o crescimento e sucesso
27
Nesta definição é possível observar alguns aspectos importantes trazidas com
a gestão da mobilidade corporativa, como a preocupação em minimizar os custos
das corporações, não se esquecendo da segurança e bem estar do seu funcionário.
Essa interação condiz com a realidade das viagens de negócios que se insere na
segmentação do turismo de negócios.
Turismo de Negócios, segundo o Ministério do Turismo (2010, p. 15) é “o
conjunto de atividades turísticas decorrentes dos encontros de interesse profissional,
associativo, institucional, de caráter comercial, promocional, técnico, científico e
social”. Essas viagens são realizadas em nome de uma empresa, e assim, pode-se
considerar as viagens corporativas como um dos principais fatores de atenção na
mobilidade necessária em uma empresa.
Assim, Wada (2009, p. 215) define viagens corporativas como aquelas
realizadas individualmente. Estas viagens são rotineiras, e envolvem grande
complexidade por diversos motivos, como o tipo de viajante, motivos, urgência e
duração dos deslocamentos. “Pode ser um executivo que visita quatro países em
uma semana, com agenda previamente definida ou um técnico que deve reparar um
equipamento, sem data para retornar.”
No caso dos eventos empresariais, os deslocamentos podem se realizar
individualmente, mas os objetivos e as datas são comuns a um grupo de
participantes, como em convenções, treinamentos, reuniões, feiras ou congressos.
Há também aqueles que passam meses em uma localidade, em atividades
como as extrativistas ou espaciais, que se confundem em sua definição. Por essa
duração muitas vezes são chamados de migrantes. Conforme Millar e Salt (2007, p.
25) “The word ‘migration’ is typically associated with some degree of permanency
but, in contemporary business, highly skilled people move internationally for varying
periods and their mobility is better conceptualized as movement.”5 O que se exige
então é a identificação de formas particulares de movimento e os papéis que
desempenham.
Sasaki (apud WADA 2009 p. 216) comenta que em 1997, com a chegada
das multinacionais no Brasil, as viagens eram friamente geridas, era muito objetivo e
tecnológico, visando apenas a gestão de despesas. Com o tempo, o volume de
5 A palavra migração é tipicamente associada com algum grau de permanência, mas no mundo dos
negócios contemporâneos, pessoas altamente qualificadas se movem internacionalmente por períodos
variáveis e sua mobilidade é melhor conceituada como movimento.
28
viagens e interesses para negócios, seja no Brasil, seja para outros países, se
tornaram intensas. Foi percebida a importância de se ter pessoas capazes de
gerenciar estas viagens e que aprimorassem soluções que se adequassem as
necessidades tanto da empresa quanto do funcionário em questão.
Já na atualidade, tratar de mobilidade exige um olhar mais voltado para a
globalização, e na forma com que se ocorrem as relações interpessoais, o que gera
negócios, e a troca de culturas e experiências. Beaverstock (2010) deixa clara a
representação das viagens de negócios como processo de networking, em uma
economia cada vez mais baseada no conhecimento e nas relações. Ser visto é,
acima de tudo ser reconhecido e ser lembrado.
Assim, a relação trazida para o ultimo século, segundo Beaverstock,
consistem:
Indeed, whilst mobility in the late twentieth and early twenty-firt century takes many forms, including tourism and family-related travel, in economic terms business travel now appears to be the fundamental production process in constructing and reproduciong the ‘Network Society’ and the global, knowledge-based economy that have come to be the hallmarks of contemporary capitalism.(BEAVERSTOCK et al (2010, p. 2)6
Este processo de troca nas viagens de negócios, como dito pelo autor,
promove uma maior interação e a construção de uma rede de conhecimentos.
1.2.1 Gestão das viagens corporativas
A gestão de viagens é o escopo das despesas de turismo de negócios.
Wada (2009) cita que é preciso de muitos esclarecimentos na gestão de uma
viagem. Devem ser discriminadas as despesas de transporte e de acomodação,
além dos gastos do funcionário que viaja.
6 Com efeito, enquanto a mobilidade no final do século XX e inicio do século XXI assume muitas
formas, incluindo o turismo e as viagens relacionadas com a família, em termos econômicos viagens
de negócio agora parece ser o processo de produção fundamental na construção e reprodução da
sociedade em rede, e na economia global, baseada no conhecimento, quem tem vindo a ser as
principais características do capitalismo.
29
Beaverstock (2010, p.2) explica que como em outros processos de gestão,
após a consolidação dos dados, estabelecimento de políticas e respectivas regras
de compliance, avaliação das negociações e da economia, a perspectiva é de um
aumento de complexidade das operações que não são mais restritas para a viagem
em si. Estas avaliações passarão por um processo de possíveis melhorias, visando
reduções de custos, e otimização de processos. Estes procedimentos vão de
encontro com o conceito de mobilidade corporativa.
As viagens corporativas estão entre as maiores despesas em uma empresa, e
assim que as empresas descobriram essa realidade, a necessidade pelas Travel
Management cresceu.
O gerenciamento de viagens consiste na condução e controle dos gastos
relacionados às viagens, de forma direcionada e disciplinada sobre transporte,
acomodação, refeição, e outros gastos envolvidos. Portanto o processo de gestão é
feito às riscas, a fim de garantia de economia, sem esquecer da sua eficiência e
qualidade. Em busca de redução de gastos, a tecnologia vem sido uma das
plataformas para remover a geografia como impedimento para uma negociação, ou
a participação em eventos e feiras.
Segundo NAKANE (2012) inicialmente os eventos virtuais eram utilizados por
grandes corporações já que seus investimentos eram elevados. Atualmente, com a
preocupação de redução dos custos envolvidos e pela perspectiva da economia, já
que não haverão deslocamentos geográficos, hospedagem e alimentação, serviços
de teleconferência e webconference surgem como uma opção
Neste contexto, agências especializadas em gestão de viagens corporativas,
as chamadas Travel Management Companies ou TMC’s, se dedicam na gestão
dessas viagens, como suporte em soluções de gestão de custos, e criação ou
adaptação de políticas de viagem.
Castillo, Aguirre e Stefanini (2011, p. 116) enfatizam que muitos clientes ainda
vêm as TMC’s como um custo adicional sem valor agregado, e não como um agente
envolvido especialista em programar políticas e soluções para redução de custos. A
mobilidade corporativa, portanto considera as soluções tecnológicas como forma de
mobilidade, entretanto a relação estabelecida fisicamente, bem como seus impactos
posteriormente, são muito significantes.
Sobre a tecnologia, Beaverstock aponta:
30
Mobile workers are logged into other spatial and technological network as they travel. Thus business travel is also about interconnections, both between these various networks and also in terms of specialties. Technological alternative to travel do exist as with video-conferencing and real-time virtual communications. But the need for co-presence or face-to-face meetings seems to remain a consistent motivation for corporate mobility, no doubt partly because of the blurring of motives and the indistinct boundary between business and leisure involved in that form of travel (Beaverstock, 2010, p. 2)7.
Esta complexidade existe, pois as finalidades para uma viagem são variadas,
podendo ter como objetivo a participação em reuniões ou sessões de treinamento;
visitação de clientes para fechamento de contratos, negociação ou fornecimento de
suporte ao produto; participar de feiras/conferências;
Se a uso de tecnologias for identificado como opção para a não realização de
uma viagem, ela será observada dentro da política da empresa, indo de encontro
com os objetivos do deslocamento. Dessa forma, para casos em que é preciso a
presença física do colaborador, como a manutenção técnica ou suporte a um
produto, ou uma visita de inspeção, esse tipo de tecnologia não é considerada. A
gestão precisa analisar de que forma serão realizadas tais atividades.
1.2.2 Mobilidade Corporativa no Brasil
Para melhor compreender a relação em que o país se encontra nessa
vertente, Ferreira (2011, p.11) traz: Entender a dinâmica da mobilidade corporativa
no Brasil e países da América Latina é muito promissor, pois além de serem
mercados tradicionais chave, possuem uma grande procura por recursos naturais,
além de certos países atingirem um nível sólido e estável economicamente.
7 Os trabalhadores móveis são registrados em outra rede espacial e tecnológica enquanto viajam.
Assim também é a viagem de negócios sobre as interconexões, tanto entre estas várias redes, quanto
em termos espaciais. Alternativas tecnológicas existem para as viagens, como as vídeo conferencias e
comunicações virtuais em tempo real. Mas a necessidade de presença física, encontros cara a cara,
permanecem cmo motivação consistente para a mobilidade empresarial, em parte por causa da
indefinição dos motivos e da fronteira indistinta entre negócios e lazer envolvidos nesse tipo de
viagem.
31
Segundo o manual de segmentação de turismo de negócios (2010 p.13), o
Brasil vem se posicionando por conta do seu desenvolvimento industrial e
respectivos produtos, tanto para exportação, como para a comercialização interna.
As áreas com mais destaque são: agropecuária, telecomunicações, biotecnologia,
meio ambiente, finanças, moda, calçados, joias, têxteis, alimentação, plásticos,
materiais de construção, aviação, finanças e do artesanato, entre outras.
Movimentando milhões na economia global. Segundo estudo GBTA BTI
Outlook, realizado pela GBTA - Global Business Travel Association, uma das
organizações mais importante de viagens de negócios e reuniões corporativas no
mundo, os gastos com viagens corporativas no Brasil deverão crescer 6,3% em
2013, movimentando US$ 31,8 bilhões.
O crescimento vem acompanhando o crescimento do PIB real e o
crescimento no volume das exportações, impulsionado principalmente pelo consumo
interno, investimentos e o avanço das exportações. Assim, o país continua sendo
um mercado global importante. Ainda conforme o estudo, a viagem de negócios do
Brasil vai ultrapassar os da Coreia do Sul, França e Itália ao longo dos próximos
anos e estima-se que terá um crescimento de dois dígitos em 2014. Como desafios,
o estudo aponta que para acompanhar este crescimento, é fundamental os
investimentos em transporte, principalmente na modernização dos portos, expansão
dos aeroportos, e reparação de rodovias.
Como visto a demanda cresce na medida em que aparecem essas
oportunidades de negócios, passando assim para uma analise mais ampla deste
setor. O desenvolvimento de infraestrutura é importante neste sentido.
1.3 Hospitalidade em Mobilidade Corporativa
A mobilidade corporativa compreende a junção de serviços, como visto
anteriormente, a fim de cumprir com as medidas necessárias para a realização da
viagem, atendendo as necessidades do viajante a negócio. Da mesma forma, a
hospitalidade está ligada às necessidades e desejos das pessoas em ser bem
recebido.
32
“Visto que, o viajante de negócio é considerado turista, o mesmo usufrui de
todo produto oferecido pela cidade, bem como os serviços envolvidos na cadeia. A
única diferença está no seu foco, que corresponde a praticidade, agilidade,
necessidade de respostas rápidas e a acessibilidade.” (STEFANINI, YAMASHITA e
SOUSA, 2012, p.2). Grinover (2002) defende que a hospitalidade implica no
contexto sociocultural com as trocas de bens e serviços, e sua relação, entre
receptor e acolhido ou anfitrião e hóspede. A globalização trouxe a necessidade das
viagens, e que por sua vez, trouxe a troca cultural e social em que um
relacionamento é estabelecido.
Karassawa (2003) trata da relação do turismo e a logística como um processo
de planejamento e gestão de fluxo, sua acomodação, entretenimento, mobilidade
nos centros de interesse, fluxo de informações e suprimento. O autor ainda comenta
que ao tratar de mobilidade, é imprescindível que haja o uso de transporte para
deslocamento, do local de origem até o seu retorno. Mais do que isso, inclui-se
também o atendimento, que nesta perspectiva pode se detectar nos pontos de
embarque, desembarque e transbordo, ou na recepção do hotel, centro de
convenção, restaurantes, etc.
O turista de negócios, que diferente do de lazer não escolhe seu destino, e
muitas vezes não têm poder de decisão dos serviços utilizados em sua viagem,
conta com a infraestrutura oferecida pela cidade e seus serviços. A realização de
seu trabalho, independente de sua duração, depende da infraestrutura e dos
produtos e serviços que constam nela.
Entender a noção da hospitalidade nas relações estabelecidas entre o espaço
físico da cidade e seus habitantes é importante, pois abrange não somente a
acomodação, mas também a alimentação, o conforto e o acolhimento. Estas
características proporcionam uma sensação de bem estar e satisfação ao visitante
(Grinover, 2002, p. 26).
Na mesma visão, Sansolo (2004, p. 167) relaciona o conceito de
hospitalidade com o espaço e lugar, tornando-se uma dimensão relacionada ao
conceito da hospitalidade. Rafestin (apud Sansolo, 2004, p. 168) afirma neste
sentido, que as fronteiras seriam demarcadas como espaços limítrofes entre quem
recebe e quem é recebido, de modo que para ser tratado de forma hospitaleira, é
preciso que o hóspede conheça antes o código do anfitrião, o qual tem na fronteira o
limite de uso desses códigos. Nesta visão o autor apresenta uma forma mais
33
abrangente de se enxergar a hospitalidade, dando ao viajante a percepção de seu
papel em uma localidade diferente.
A gestão da mobilidade corporativa considera, portanto, as questões que
implicarão nas relações e negócios que o viajante obtiver, entre as diversas escalas
geográficas, do global ao local.
As viagens corporativas compreendem todos os tipo de viajantes, desde os
que passam apenas dois dias para uma reunião de negócios, até os que passam
seis meses, ou mais, em plataformas. Um exemplo de viajantes que se estabelecem
em um período maior são os expatriados. A expatriação é um processo que requer
gestão específica e detalhada, pois leva em conta fatores que configuram diferentes
realidades: econômicas, legais, políticas migratórias e laborais, psicológicas,
familiares e socioculturais das pessoas envolvidas e dos respectivos países de
acolhida. a questão da hospitalidade é importante já que permite a indivíduos ou a
famílias construir sociedade, instalar-se e intermediar práticas de sociabilidade, e
acesso a recursos locais. (ANNE GOTMAN apud GRINOVER, 2007, p. 27).
A hospitalidade e o acolhimento de um visitante em uma nova localidade é
complexa, pois a questão da cultura, leis, costumes e rituais se diferem da situação
de origem do viajante. Desse modo, as expectativas do viajante é assim explicada
por ABREU (2003, p. 29):
Hoje em dia, são raras as situações em que o estrangeiro estará completamente desamparado ao chegar a um lugar, como acontecia com um viajante antigo. Rodeado por um grupo, esperado, acolhido por uma estrutura ou outro grupo, o visitante (viajante) é exposto, ao entrar em um novo ambiente, a todo um código, todo um conjunto de normas e procedimentos a serem observados tanto por ele como pelos que o cercam.
A troca de informações é muito constante, por isso a importância da gestão
de viagens corporativas como base para a realização da viagem. Quando as
informações sobre o destino, cultura, formas de negociação e tradições são
conhecidas posteriormente pelo viajante, o introduz a realidade do lugar.
34
1.3.1Tendências de Mercado e a Hospitalidade
Segundo o relatório da Amadeus (p. 21) para 2020, cada vez mais surge a
necessidade da criação de novos serviços para atender as motivações e as
preferências dos viajantes. Entender essas necessidades ampliam as chances de
satisfação e obtenção de resultados, seja para a empresa prestadora de serviços,
seja para o viajante, que consequentemente, ao realizar um bom trabalho,
contribuirá para a empresa da qual ele responde. Ainda segundo o relatório, nas cias
aéreas, a viagem será tratada como uma experiência, segundo a necessidade do
viajante.
A hospitalidade se faz importante para a adequação do trabalho e da
prestação de serviços, principalmente no bom atendimento e no bem receber.
A questão do virtual como já visto, também é a realidade na mobilidade
corporativa. Os serviços tecnológicos criados, as plataformas e aplicativos, exigem
maior integração e soluções de comunicação e conectividade. A intensificação do
uso da tecnologia também gerou um novo ritmo de vida, no qual o consumidor
contemporâneo está bem menos disposto a esperar ou tolerar atrasos. Segundo
Souza (2009, p. 29) especificamente no turismo, o turista conectado tem pouco
tempo disponível para se preparar e colher todas as informações relevantes sobre
sua viagem.
“A comunicação fornece a oportunidade de diálogo e encontro tendo a
hospitalidade como pano de fundo (ou o inverso) para reconhecer e manter o valor
de troca nos relacionamentos estabelecidos entre visitantes e visitados.” (NEVES e
ALEXANDRE, 2006, p.8)
Beaverstock (2010, p.1) enxerga as viagens de negócios como práticas e
processos relacionados não só com a articulação da economia global, mas também
à cultura, comportamento, status e até mesmo a mobilidade de lazer.
A mobilidade corporativa é assim, a gestão de soluções detalhadas que com
os conceitos da hospitalidade, permitem as corporações a estabelecerem regras na
política de viagens. Independente da duração e motivos da viagem, ao considerar a
hospitalidade, neste processo, serão também incluídos os suportes de segurança,
conhecimento da situação da localidade, conforto, acolhimento e receptividade. A
diversidade é grande, é preciso que a escolha dos serviços (incluindo acomodação,
35
receptivo, mobilidade urbana, alimentação) sejam adequados, e estudadas
assegurando qualidade e ao mesmo tempo redução de custos.
A mobilidade insere os indivíduos no espaço e no tempo, nos remetendo hoje
a globalização, e a intensificação das relações sociais. A hospitalidade nesse
contexto Bauman (1999, apud GUIMARÃES, 2011) entende que o “próximo” é um
espaço onde o individuo se sente a vontade, ele é remetido ao seu ambiente
residencial. Existe um sentido da hospitalidade privada, que traz esta perspectiva. O
“longe” é o local onde pouco se conhece, onde não existe nem mesmo a obrigação
de se cuidar. Levantar questões de hospitalidade em mobilidade corporativa é
importante para o aperfeiçoamento da área.
36
CAPÍTULO 2 SERVIÇOS E STAKEHOLDERS EM TRAVEL MANAGEMENT COMPANIES
O capítulo tem como objetivo apresentar o conceito de serviços e sua relação
com o turismo, e canais de distribuição, voltando-se mais especificamente para as
Travel Management Companies, as agências especializadas em viagens
corporativas. Serão apresentadas as suas funções, serviços e stakeholders, a fim de
melhor compreender as suas responsabilidades no amplo setor das viagens
corporativas.
2.1 Serviços
Desde o século XX o setor de serviços ganha importância em muitos países
onde a economia baseada em atividade industrial predominava. Até mesmo nos
países em desenvolvimento, onde a atividade está ligada na agricultura, surgem
indícios de soluções para necessidades encontradas. A transição de uma economia
baseada em produção dá lugar para a economia baseada em serviço.
Albrecht (2000, p. 1) explica que nos Estados Unidos, o modelo de
administração de serviços começa a ser adotado em 1985, com conceito básico de
competição no mercado. Nesta mesma época, as empresas começavam a buscar
melhorias no desempenho dos serviços a fim de tornarem-se mais eficazes na
colocação de seus serviços finais. Com as fortes mudanças, empresas aéreas,
bancos, serviços hospitalares, hotelaria, telecomunicações, comércio varejista,
transporte, entre muitas outras passaram a se posicionar com o que diz respeito à
qualidade do serviço.
Os serviços possuem três principais características, como apresentado por
Kotler (2002, p. 15). São elas: intangibilidade, a indivisibilidade, variabilidade e
perecibilidade.
No caso da intangibilidade, os serviços não podem ser observados, provados,
ouvidos ou apalpados. Os clientes procuram então sinais de qualidade por meio das
evidências concretas, como decoração, equipamentos utilizados, comunicação e
pessoas envolvidas. Esta, inclusive, é a diferença entre produto e serviço.
37
Conforme Berry (apud SILVA, 2004, p. 113) os serviços diferem
fundamentalmente das mercadorias por sua intangibilidade. Uma mercadoria é um
objeto, um serviço, em essência, é um desempenho.
A indivisibilidade por sua vez, pois os serviços são compostos
obrigatoriamente por seus prestadores, portanto não são separados do prestador de
serviços e da maneira como ele é percebido. São assim meios de avaliação para
definição de qualidade do serviço.
É considerado também a variabilidade, já que a qualidade de um serviço
prestado a um cliente varia. Os processos realizados são passiveis de se ter erros,
já que estas falhas são humanas. Silva (2004, p. 116) diz “nesta perspectiva, o
serviço é sentido apenas psicologicamente, e tem valor a partir da qualidade do
serviço prestado. Neste sentido, interfere diretamente na relação cliente-atendente”.
Para uma classificação de serviços, Churchill e Peter (2000, p. 296) dão foco
principal em relação a entrega do serviço. Os autores explicam que os serviços
podem ser entregues através de equipamentos (como por exemplo, serviços de
cinemas e linhas aéreas) ou por meio de pessoas (serviços de contabilidade,
zeladoria, etc). O meio de entrega indica qualidade, que no caso de equipamentos, e
esperado que sejam entregues em perfeitas condições, já para os baseados em
pessoas, o nível de qualidade depende da motivação do funcionário que presta o
serviço.
Assim, as empresas prestadoras de serviços devem utilizar estratégias
diferenciadas para atrair seu mercado consumidor, criando benefícios e vantagens,
com a intenção de manter um relacionamento duradouro e fidelizado. A sociedade,
visando à satisfação de seus desejos, possibilitou a criação de vários núcleos de
serviços, que variam de tipo e qualidade.
2.1.1 Serviços no Turismo
Como visto, os serviços têm como características a intangibilidade, o que faz
com que não possam ser avaliados ou testados antes de sua aquisição. As vendas
de turismo são uma promessa de entrega pelas companhias de transporte, do
consumidor no seu destino, ou o conforto na parte da hospedagem, assim como
38
afirma Cooper (2005) “O setor de turismo oferece um ama gama de serviços que
forma o produto final. Isso acontece em um sistema fragmentado no qual diferentes
organizações podem ter responsabilidade pelo nível de prestação de serviços”.
Os produtos turísticos de hospedagem e lazer são caracterizados por serem
um produto de serviço, ou seja, são perecíveis, não podendo ser estocados. Cooper
ainda explica que elementos tangíveis fazem parte dos serviços do turismo, e que
dão visibilidade sobre a qualidade do serviço, como a decoração, uniformes em
hotéis, alimentos e bebidas, conforto do assento, entretenimento a bordo nos
serviços aéreos.
O Turismo possui produtos diferenciados, onde é preciso identificar um
mercado real e potencial. Santos (2004, p.4) afirma, nesse sentido, que os produtos
se caracterizam pela heterogeneidade e por não serem intercambiáveis, tornando-os
tão diferenciados que cada empresa é capaz de comercializar o produto, sempre de
maneira única.
A estrutura do mercado turístico é definida como a parte da economia que
estuda e analisa a realidade econômica do turismo baseada em um mercado onde
confluem a oferta de produtos e serviços turísticos e a demanda que está
interessada e motivada a consumi-los. (BENI, 1998, p. 149). Assim, Balanza e Nadal
(2005, p. 72) apresentam os componentes do produto e da oferta turística,
separados em quatro elementos. São os recursos turísticos, que são os atrativos de
um lugar, geralmente naturais e não-naturais; as empresas turísticas básicas, que
oferecem os serviços básicos e indispensáveis para o desenvolvimento da atividade,
como as companhias aéreas e ônibus, hotéis e resorts, e agências de viagem e
operadoras turísticas; infraestrutura e instalações públicas e privadas, que são
elementos que permitem acesso, e aproveitamento de recursos, assim como as
estradas, aeroportos, serviços de saneamento, etc; e elementos complementares
que englobam o lazer e entretenimento, restaurantes e parques, etc.
Moraes em uma definição sobre o produto turístico, explica:
O produto turístico é um conjunto de bens e serviços que objetivam satisfazer o cliente. É tangível (bens de consumo e industriais), pois se compõe de uma parte concreta (equipamentos hoteleiros e de restauração e meios de transporte), assim como intangível (prestação de serviços, em um conjunto de ações que possibilita usufruir esses bens). (Moraes, 1999, p. 19).
39
O produto turístico é composto de serviços diferenciados, organizadas de
forma a atender às necessidades dos turistas e viajantes. Para isso, são
comercializados por intermediários, fornecedores ou pelo próprio consumidor final.
São diversos meios, e a cada dia o mercado se aperfeiçoa, e o consumidor possui
uma gama de opções para a compra de sua viagem, e serviços turísticos.
Conforme Beni (1998) para o Turismo, um tipo de serviço de destaque é a
comunicação, que beneficia e garante agilidade e eficiência dos serviços de reserva,
entre outros prestados pelos hotéis, Companhias aéreas e agências de viagem. A
comunicação é hoje um grande aliado para a efetivação dos serviços no turismo, e
as por meio do avanço da tecnologia, é possível agilizar e mesurar a comunicação
como um todo.
Para a comercialização dos serviços em turismo, foi preciso então criar meios
de distribuição. A seguir serão apresentados os canais de distribuição no turismo,
que criam esse produto e os comercializa.
2.1.2 Canais de Distribuição
Os canais de distribuição do turismo compõem os meios de disseminação dos
serviços turísticos. Conforme Mcintosh e Goeldner (2002, p. 136), estes canais são
estruturas, um sistema ou uma ligação operacional de várias combinações de
organizações através das quais um gerador de produtos turístico descreve, vende ou
confirma as operações para o comprador.
Um prestador de serviços não é capaz de ter um ponto de venda em cada
cidade do mercado. Para isso, é mais viável e produtivo distribuir para vários
comercializadores, como as agências, e assim, elas são comissionadas pela venda
que realizam.
A seguir serão apresentados os canais de distribuição encontrados hoje no
mercado de viagens:
40
Agências de Viagens e Turismo
As agências trabalham com serviços e fornecedores muito semelhantes entre
si, independentemente do segmento em que se atende (lazer, entretenimento,
corporativo, etc).
As agências de turismo e viagem são empresas formadas com o objetivo de
realizar negócios no amplo setor social e econômico que é o turismo, constituído, em
seu aspecto central, pelo deslocamento de pessoas, seu alojamento e alimentação
nos locais pelos quais viajam (MAMEDE, 2003, p. 1).
Braga (2007, p.) em sua definição, destaca as três funções básicas das
agências: intermediação, operação e consultoria. São intermediadores, já que
mediam as viagens com turistas e empresas, fornecendo os serviços solicitados. As
agências realizam operações, considerando que sua função é planejar, organizar e
vender pacotes elaborados. Por fim, as agências prestam serviços de consultoria,
aconselhando e informando os viajantes no planejamento de sua viagem.
O Estudo da Competitividade do turismo Brasileiro (2006) elaborado pelo
Ministério do Turismo conceitua:
Pode-se afirmar que uma agência de turismo é responsável pela promoção dos destinos e serviços turísticos e/ou assessoria, concepção, organização e/ou operação de programas de viagens e/ou realização de reservas e vendas dos serviços, organizados ou não em pacotes, atuando como intermediária entre as prestadoras dos serviços e o usuário final, para atingir objetivos turísticos, comerciais ou de outra natureza. Em outras palavras, as agências de turismo podem exercer as seguintes funções básicas: promoção (divulgação), assessoria (consultoria), concepção, organização, comercialização e operação (implementação) (Estudo da Competitividade do turismo Brasileiro, 2006, pg.4).
Nesta definição, é apresentado as muitas funções que uma agência é capaz
de fornecer. O trecho citado deixa muito expresso a relação principal da agência
como intermediadora entre as prestadoras de serviços e o usuário, que é o
comprador final e enfatiza a sua contribuição na promoção de um destino turístico.
41
Consolidadoras
Conforme Santos (2004, p 14) As consolidadoras são facilitadoras de vendas
de bilhetes aéreos para agências de turismo, São credenciadas em organismos
como a IATA e SNEA, eliminando assim procedimentos legais para essa
comercialização. De maneira geral, seu trabalho está na mediação e intermediação
dos serviços das companhias aéreas e as agências de viagem, o que aperfeiçoa o
funcionamento do mercado.
Em se tratando de bloqueios aéreos, como por exemplo, para grandes grupos
como esportistas, ou convenções de negócios ou programas de incentivo, são
importantes para a realização deste tipo de reserva.
Comércio eletrônico
O comércio eletrônico, o chamado e-commerce, tem papel significativo no
turismo e causaram um grande impacto nos canais de distribuição, através do
desenvolvimento tecnológico. Mcintosh, Goeldner e Ritchie (2002) apontam que o
crescimento das vendas on-line cresce exponencialmente a cada ano. Isto se deve,
pois a internet permite venda direta, do fornecedor ao consumidor. Com a chegada
dos computadores e avanço da internet foi possível maior propagação de
informação e uma vasta quantidade de dados, que no turismo são fundamentais, já
que é um mercado baseado em informações. As agências passam a ter seu próprio
site e a rede oferece ao consumidor o poder de planejar e reservas suas próprias
viagens.
Esta liberdade de escolha do cliente leva a uma diversidade de websites e
informação, conforme aponta Braga (2007) Com o advento da internet, o mercado
de agenciamento se torna cada vez mais competitivo. Um exemplo frequente são as
compras de bilhete aéreo diretamente com as transportadoras aéreas, através de
seus portais na internet.
42
Online Travel Agencies
Após a ascensão da internet, e o comércio de vendas online, um mercado
explorado cada vez mais surge com um modelo de negócio baseado basicamente
na busca do melhor preço online. Assim, o foco desse canal de distribuição é
atender um público preocupado com o preço, mais do que.
De acordo com levantamento divulgado no início deste ano pela E-consulting
empresa de consultoria, o segmento já é responsável por um volume de vendas e
negócios que ultrapassou RS 8,7 bilhões no país. A cada dia, novas parcerias são
firmadas. O espaço e atuação das chamadas OTAs cresce na mesma proporção das
vendas.
De acordo com a Câmara Americana de Comércio Brasil-Estados Unidos
(Ancham), as agências de Turismo online despertam interesse por empresas de
autosserviço. Segundo dados de 2012, as OTAs têm crescido entre 30% e 40% ao
ano e fazem parte de uma categoria específica do e-com- merce.
As facilidades trazidas pelas Online Travel Agencies trouxeram uma
preocupação para as agências de viagens. A ideia de um consumidor poder planejar
sua própria viagem, além de poder realizar o pagamento pela internet, são alguns
dos maiores motivos para a o crescimento deste segmento. Assim, as agências
passam a agregar valor ao serviço prestado, trabalhando com o conceito de
consultoria, ao invés de simplesmente se dominar um agente de viagem.
Departamento de Viagens em Empresas
Mcintosh e Goeldner explicam que, as viagens podem ser gerenciadas
também a partir de empresas, que assim como com a criação de departamentos de
eventos, muitas também passaram a compor uma área especificamente para
gerenciar as viagens de seus funcionários. Isto acontece principalmente nas
empresa com grande demanda de viagens, onde a colocação de um profissional
especializado faz o papel que um agente de viagem faria.
Mesmo que tenham um profissional, dependendo da demanda e dos tipos de
serviços que serão exigidos para a viagem, é preciso contratar uma TMC, em
sistema de contrato por determinado trabalho.
43
2.2 Travel Management Companies
Como visto no capítulo anterior, as viagens corporativas são impulsionadas
por compromissos empresariais, como reuniões, visitas a clientes ou conferências,
para eventos e feiras, ou até mesmo para serviços de manutenção, visita de
inspeção, etc. São pagas por pessoa jurídica, e por isso possuem objetivos bem
claros e pontuais. Como dito por Braga (2008) o atendimento a esse tipo de turista é
diferente do de lazer ou outros tipos de agenciamento, já que as viagens a negócio
são pontuais e muitas vezes rápidas, o que pede serviços ágeis e precisos.
Conforme Martins e Murad (2010, p. 19) foi preciso estabelecer modelos de
gestão, processos, conceitos, hospitalidade e fornecedores do mercado de viagens
corporativas, onde a profissionalização, produtos e serviços fossem diferentes do de
lazer. Esta diferenciação ocorreu fortemente na Europa e na América do Norte
desde a Segunda Guerra Mundial, e no Brasil, ganhou impulso com o crescimento
do pais e sua instabilidade percebida após a crise mundial de 2008/2009. As
empresas passaram a avaliar seus custos em viagens corporativas, e enxergaram a
necessidade de contratos, negociações mais eficientes.
Os autores ainda abordam que, foi em 1990 que as empresas brasileiras
passaram a valorizar as viagens corporativas, negociando com os fornecedores e
serviços. Essa valorização da gestão das viagens nas empresas, trouxe maior
confiabilidade e transparência para os negócios, de forma que as condições
comerciais, bem como os serviços, aumentavam cada vez mais. Assim, foram
organizados grupos e posteriormente a criação de associações formais e informais
de clientes. Algumas destas associações criadas no Brasil são: O Grupo de
Executivos de Viagens (GEV), que deu origem a ALAGEV (Associação Latino-
americana de Gestores de Eventos e Viagens corporativas), e a FAVECC e TMC
Brasil, que hoje são unificadas, recebendo o nome de ABRACORP.
A TMC é portanto a especialista no negócio, e que irá colaborar para que o
programa seja alcançado com sucesso.
As TMC’s definem-se como agências “especializadas em operacionalizar
viagens, apoiar na elaboração de políticas, disponibilizarem o seu poder de
negociação em nível global aos fornecedores” (STEINBERG, 2008, p. 103). Nesta
definição, Steinberg enfatiza os serviços cabíveis as agências de viagens
44
especializadas em viagens corporativas, trazendo também o fator da negociação em
nível global em destaque.
Dados de 2009, do relatório TMC Ideal, já apontavam que nas multinacionais
estabelecidas no país, o setor de compras é o principal responsável pela gerência
dos processos de viagem. Entretanto, devido ao volume de contratos e negociações,
e muitas vezes a falta de conhecimento do mercado, as TMC’s surgem para atender
estas necessidades.
As TMC’s têm como clientes os gestores de viagens, que é o funcionário que
contrata a agência de turismo, ou que negocia com as companhias aéreas, hotéis,
agências de eventos, etc.
No relatório realizado pela SABRE (2008), sobre melhores praticas nas
viagens de negócios, uma questão enfatizada é a gestão da informação. Os
gestores de viagem precisam agir como facilitadores de informação, e com a ajuda
de práticas e tecnologias, tornam-se capazes de extrair informações e dados
relevantes para implantação de mudanças.
O agenciamento vai de acordo com a política da empresa, ou seja, a definição
dos serviços turísticos que serão utilizados durante a viagem do funcionário, terão
procedimentos claros de trabalho. A TMC, através de seus consultores, precisa ter à
disposição a política de viagens que minimizará erros na operação. Com a politica
também se garante maior agilidade no processo de agenciamento, já que as
orientações do que é e não é permitido para a viagem, estarão disponíveis.
Diante das características próprias deste mercado, as agências de viagens precisam ter uma atuação dinâmica e flexível junto aos seus clientes corporativos, também conhecidos como contas correntes, nomenclatura que surge em função da frequência de solicitações e características contratuais das empresas clientes (BRAGA, 2008).
Para que tenham procedimentos claros de trabalho, a TMC, através de seus
consultores, precisa ter à disposição a política de viagens que minimizará erros na
operação. Com a politica também se garante maior agilidade no processo de
agenciamento, já que as orientações do que é e não é permitido para a viagem,
estarão disponíveis.
45
2.2.1 Os serviços nas Travel Management Companies
As agências, de forma geral, são consideradas as intermediadoras dos
clientes e fornecedores. Conforme dito por Mota e Ari (p.430, 2011), a agência é
responsável pelo fornecimento de um conjunto de serviços, sejam eles de receptivo,
transportadoras, seguros, locadoras, organizadores de eventos. A agência é uma
fonte de viabilização destes serviços.
As TMC’s nacionais e multinacionais se diferem de uma agência de turismo
em seus serviços. Martins e Murad (2010, p. 60) propõem seis tipos de serviços
prestados pelas TMC’s. Estes estão voltados a tecnologia, redução de custos,
relatórios gerenciais, análises de mercado, política de viagens e outros serviços. A
seguir, serão explicados cada tipo de serviço:
Fornecer soluções e ferramentas tecnológicas
Segundo o relatório SABRE de 2008, sobre melhores práticas das viagens de
negócios, no inicio de 1980 foi quando as empresas passaram a se concentrar mais
em ferramentas de viagens corporativas. Estas ferramentas logo se tornaram fontes
para a gestão de relatórios de viagem, sistemas de contabilidade, desenvolvidos
pelos GDS’s, o Global Distribution System, que são os principais fornecedores de
sistema de back-office das agências. Compõem como ferramentas os online booking
tools (sistemas que permitem ao usuário dos serviços de viagens efetuarem seus
planos de viagens, incluindo procura e reserva de itinerários), ferramentas de
gestão, portais e sites, sistemas de rastreamento e localização de passageiros,
perfis eletrônicos, controle de dados, entre outros.
Conforme Wada (p. 219, 2009), a tecnologia é um dos serviços mais
diferenciados das TMC’s. já que seus recursos facilitam os processos de serviços
comuns, como o apoio a gestão, pagamento, geração de relatórios. Estes recursos
permitem ainda a redução no tempo em que se processa a viagem, considerando
que o perfil das viagens de negócios exigem agilidade, flexibilidade e pontualidade,
este é um fator bastante considerável. Um serviço prestado, ainda conforme a
autora,é a possibilidade de se obter a localização de seus funcionários em tempo
real durante a viagem, permitindo maior segurança dos mesmos.
46
Percebe-se cada vez mais a presença destes recursos. Em pesquisa
realizada pela Nielsen (2013), sobre o uso de celulares, em 2013 a marca de venda
de aparelho smartphones chegará a 28,9 milhões de aparelhos, um crescimento de
81% referente ao ano anterior. Isso mostra a acessibilidade tecnológica do qual a
população está sujeita.
Identificar e oferecer opções para redução de custos
É preciso de tempo e conhecimento para se obter bons negócios que
favoreçam o contrato de serviços para as viagens. É um processo que, quando não
bem estruturado, pode acarretar desequilíbrios e insatisfação por parte da empresa
contratante. No primeiro capitulo foi visto a importância da hospitalidade e sua
proximidade com os serviços, de modo que um fornecedor mal escolhido acarreta,
muitas vezes, problemas que marcam um contrato.
Desta forma, a TMC deve ser capaz de analisar os melhores preços, sem que
comprometam a qualidade dos serviços. A empresa deve oferecer rotas alternativas,
firmar acordos com os fornecedores, verificação de flexibilidade de horários e datas,
propor ferramentas online que otimizem o tempo e dinheiro. Segundo o relatório
proposto pela SABRE Consulting (2008), isto é feito como um serviço de consultoria,
que analisa os fornecedores, observa a execução de contratos e de oportunidades
de savings8. Essa relação de parceria será vista em maior profundidade no tópico
seguinte, sobre stakeholders.
Relatórios Gerenciais
Com a consolidação de informações de todas as viagens estabelecidas, a
TMC cria um banco de dados, que é útil para a administração de viagens. São dados
importantes também para analises de possíveis mudanças e otimização de gestão.
São classificados em:
- Gerencial
- De reembolso e trechos não voados
- De atendimento emergencial e em aeroportos
8 Economia, redução de custos.(Oxford Dictionary 2013)
47
- De economias (savings)
- Outros relatórios de serviços, como vistos e passaportes, eventos e seguro
viagem.
Análises de Mercado
A TMC pode ter sua própria fonte de pesquisa, ou buscar por informações de
mercado, bem como benchmarking, estudos de casos, tendências, atualizações, a
fim de ferramentas de trabalho e gestão. Estas análises dão um direcionamento e
dados de como o mercado se comporta, além de se compreender as suas
tendências, para melhor provisionar e preparar seus serviços. Santos (p. 6) cita o
perfil do consumidor como uma das alterações importantes a serem analisadas no
mercado.
Para se adaptar aos novos clientes, que se tornaram mais exigentes e que
possuem um conhecimento muito maior do produto que desejam, foi preciso uma
adequação das agências frente às mudanças de mercado.
Gerenciamento da política de viagens das empresas clientes
Cumprimento da política estabelecida, sendo responsabilidade dos
funcionários das empresas e a TMC. Conforme Mota e Ari (p. 433, 2011) a política é
um documento que batiza a gestão de viagens e seus processos, é implantada pela
empresa, mas pode ser elaborada sob orientações das agências TMC’s, como forma
de consultoria. Um tipo de serviço adotado também, é o compliace, que significa
“agir de acordo com uma regra, comando ou pedido”. As TMC’s fazem relatórios, a
mando de seus clientes, a fim de mostrar se os funcionários que viajam estão ou não
seguindo a politica estabelecida.
No relatório Best-In-Class, feito pela American Express em 2007, sobre
políticas para viagens corporativas, é apontado três princípios para a criação de uma
política. É algo complexo, pois deve levar muitos informações e dados, sempre com
o objetivo de satisfazer as necessidades culturais e de negócios. Segundo o
relatório, os princípios consistem em maximizar savings para a organização e
garantia de satisfação e produtividade, sempre levando em conta a combinação da
cultura organizacional da empresa e os requisitos para os negócios. Os elementos
48
que constituem a política devem atender ainda a cultura (influenciados por metas de
gestão, indústria, clima econômico); conteúdo (temas abordados na política);
abrangência (o nível de detalhe fornecido sob cada tópico), comunicação, controle e
compliance. Mota e Ari explicam “fatores diversos podem ser discutidos na política
de viagens tais como preço dos produtos, localização, segurança, prestação de
contas, entre outros”.
Outros serviços
Os autores incluem como outros tipos de serviços, os atendimentos em
aeroportos, abertura para a comercialização de viagens de lazer. Esta última, muito
utilizada, já que atende asa demandas de viagens a lazer e entretenimento dos
próprios funcionários corporativos. Mesmo com as diferenças entre os dois
segmentos, a questão serviços é a mesma, de forma que a TMC já possui grande
abertura as CIAs aéreas, Hotéis, seguros, etc.
É importante observar que os serviços são os grandes diferenciais de uma
TMC. Cada vez mais as Online Travel Agencies ganham espaço. Segundo o Estudo
de Competitividade do Turismo Brasileiro (2006) o futuro das agências brasileiras
depende não somente da evolução do comissionamento recebido, mas também de
sua capacidade de agregar gradativamente valor às suas atividades (por exemplo,
com o desenvolvimento de funções de consultoria e do agenciamento
especializado), utilizando inclusive os avanços tecnológicos atualmente disponíveis,
para gerar novas fontes de receita.
2.3 Stakeholders
Por muito tempo, as organizações foram vistas apenas como propriedade de
seus donos e seus acionistas. Este é um conceito de stockholder, onde os
acionistas, proprietário das ações, detêm atenção central no negócio.
O crescimento da globalização e expansão dos mercados resultou em
grandes mudanças na sociedade, como visto no capítulo iniciante. Mudanças estas,
49
que resultaram em novas perspectivas organizacionais, estratégicas e de
responsabilidades nas corporações.
No relatório elaborado pela Strategy Partners, a questão do mercado global é
enfatizada, relacionando aos desafios que o mercado enfrenta. Por um lado, os
acionistas buscam por remuneração de capital de forma rápida, e do outro lado o
consumidor cada vez mais no momento da compra.
YILMAZ e GUNEl (2009) enfatizam que nas empresas, lidar apenas com os
chamados “shareholders”, mesma definição para os stockholders, ou seja, os
acionistas, não é suficiente. Existe uma gama de grupos que completam a empresa,
que podem influenciar ou ser influenciado pela organização. São exemplos,
seguindo esta linha, as organizações ambientais, clientes, parceiros estratégicos,
mídia, órgãos de fiscalização pública, instituições financeiras, governo, concorrentes,
associações, entre outros. São todos responsáveis pelo bom funcionamento, alguns
mais outros menos. Por isso estão divididos em primários ou secundários, de acordo
com a relação estabelecida entre seus interesses e a corporação.
Foi em um memorando interno do Stanford Research Institute onde o termo
stakeholder foi usado pela primeira vez.
Freeman (1984), nesse sentido, se preocupou com questões relacionadas
com a criação de valor e comércio. Juntamente com outros pensadores, assuntos
como o capitalismo, ética, sustentabilidade e a responsabilidade social foram
abordados para se chegar a discussões sobre stakeholders e a forma que
influenciam e são influenciados.
Rocha e Goldshmidt (2004) definem os Stakeholders como “públicos de
interesse, grupos ou indivíduos que afetam e são significativamente afetados pelas
atividades da organização: clientes, colaboradores, acionistas, fornecedores,
distribuidores, imprensa, governo, comunidade, entre outros.“ FRIEDMAN e MILES
(2006) usam os dois princípios da concepção dos stakeholders, trazidas por Evan e
Freeman, que são os princípios da legitimidade empresarial e o principio fiduciário
dos stakeholders.
No primeiro principio, entende-se a necessidade da empresa ser gerenciada
para beneficio de seus stakeholders, que seus direitos sejam garantidos, e
posteriormente, participando de decisões empresariais que afetam seu bem estar. O
segundo princípio diz respeito a transparência, honestidade. A empresa deve
trabalhar com os interesses dos stakeholders, já que estes são seus representantes,
50
e vice-versa. É uma garantia de sobrevivência da empresa, e uma parceria
duradoura. Friedman e Miles (2006) descrevem que a organização deve ser
imaginada como um agrupamento de stakeholders cujos interesses, necessidades e
pontos de vista devem ser administrados, ou seja, um grupo específico de
stakeholders – gerentes (do alto escalão) – é imaginado como o grupo focal,
encarregado de cumprir com o papel da gerência de stakeholder.
Simmons (2004, p. 602), por sua vez, define os stakeholders como “indivíduos
ou grupos de pessoas com interesse em uma questão de uma Organização que
influencia a forma como é concebido e resolvido. O autor defende três premissas
para a teoria dos stakeholders”. São elas:
- As Organizações têm grupos de stakeholders que afetam ou são afetados
por eles;
- Estas interações impactam em stakeholders específicos;
- As Organizações, e as perspectivas das partes interessadas relevantes,
afetam a viabilidade de opções estratégicas;
As diversas definições sobre os stakeholders normalmente permitem a sua
conceituação em função do elo entre a organização e o stakeholder – através de
verbos como afetar, impactar, influenciar ou interagir, e a relação entre os
participantes – por meio de verbos como responsabilizar, apoiar, depender, dar
significado, arriscar algo de valor, investir, prejudicar, beneficiar ou expressar.
(FRIEDMAN e MILES, 2006).
Os stakeholders podem dividir-se em primários e secundários, conforme a
relação entre os interessados e a empresa. Assim, é possível mensurar quais estão
diretamente ligados à produção e a efetivação dos serviços, e os que influenciam em
causas indiretas. Este conhecimento permite a criação de uma estrutura melhor
direcionada, a fim de se compreender as relações de cada stakeholder com a
determinada organização.
Friedman e Miles (2002) apontam que as mudanças de estrutura e as
relações podem ocorrer por diversas formas. Seja por mudanças institucionais
fatores contingentes que emergem, mudança de cultura organizacional, interesses
materiais de uma outra parte. Os contratos são, nesse sentido, a forma que os
relacionamentos são incorporados com algum grau de liberdade e de acordo com os
interesses do contratante, e servem para firmar os interesses e objetivos de cada
parte, seus valores e missão.
51
Assim, trabalhar o conceito de stakeholders nas Corporações, é criar ou
agregar valor a empresa, já que a qualidade dos relacionamentos corporativos traz
uma maior percepção e objetividade para um bom funcionamento dos serviços
prestados ou para a produção de bens.
2.3.1 Stakeholders das Travel Management Companies
Como visto, existe uma gama de serviços disponibilizados por uma TMC.
Muitas vezes é preciso que se forme uma extensa rede de parceiros e alianças com
fornecedores.
Harrison e Vicks (2010, p. 27) frisam que é preciso ver os interesses dos
stakeholders como conjunto, intrinsecamente ligados. Os autores lembram que não
é fácil acomodar todos os interesses dos stakeholders devido a cultura de cada
empresa, que se diferem em muitas vezes.
Em Se tratando do Turismo em geral, segundo YILMAZ e GUNEl (2009, p.98)
é uma área que compreende amplamente o setor de serviços, que produz e vende
boa parte dos produtos intangíveis. A busca por parcerias é bem mais complexa
neste sentido, pois trata-se de um sistema do turismo. É composto por variados
elementos que dependem de um sistema para fluir, ou seja, as organizações do
setor do turismo são partes interacionadas trabalhando junto para atingir um mesmo
objetivo.
As Travel Management Companies possuem uma gama de serviços, de
fornecedores variados. A figura abaixo, adaptada de Wada (ano, pagina) trata
especificamente da dinâmica do mercado corporativo. Percebe-se as relações que
uma TMC possui no e sua participação e importância para o mercado corporativo.
Conforme Wada (2009) propõe assim a dinâmica do mercado corporativo,
incluindo a TMC:
52
Figura 2 – Dinâmica do Mercado Corporativo
Fonte: Wada (2009)
Conforme a figura acima é possível enxergar a interatividade e dinâmica do
mercado corporativo, onde a TMC faz o papel de operador, frente aos fornecedores
de serviços – Companhias Aéreas, Locadoras de Automóveis, Hotéis e outros tipos
de serviços. A TMC trabalha com uma conta corrente, uma empresa, que é desta
forma o seu cliente. Stakeholders importantes também são as Organizações de
classe e as Associações, que como visto, são a unificação de agentes, travel
managers, empresas, que juntos buscam uma maior adequação ao mercado. Estes
podem ser considerados os stakeholders primários de uma TMC, pois são
necessários para a efetivação dos serviços, ou seja, estão diretamente ligados com
a produção da viagem. São estes que serão responsáveis por prestar os serviços
que compõem efetivamente a viagem.
Uma proposta então dos stakeholders das TMC’s é trazido abaixo:
53
Figura 3 – Stakeholders da TMC
Fonte: Própria
A ampla rede de serviços e especialidades cabidas às Travel Management
Companies mostra a complexidade de seu trabalho. As empresas que contratam os
serviços das TMC’s buscam por um maior dinamismo, facilidades, savings e
resultados, já que como visto, as viagens tornam-se complicações para a
corporação, quando mal geridas e não planejadas.
Com as novas tecnologias e avanços do mercado, até mesmo das online
travel agencies, a concorrência pelo mercado de viagens se tornou acirrada,
principalmente no mercado de lazer. No mercado corporativo, espera-se um
gerenciamento mais personalizado. Por isso, as TMC’s têm papel significativo para o
atendimento de viagens corporativas. Assim, faz-se importante as considerações ao
se firmar contratos e acordos com fornecedores e parceiros, dos mais variados, de
hotéis à associações da área, a fim de se obter a garantia de bons serviços. Como
visto, os serviços no turismo são diversos.
Assim, bons serviços, assim como bons fornecedores, agregam valor. Ao
gerir atividades de mobilidade corporativa de uma empresa, é sabido que a
quantidade de serviços esperados é variada, considerando que o viajante poderá ser
desde um executivo indo para uma reunião em outra cidade, até um profissional do
54
petróleo, que fica muitas vezes meses fora de sua residência. Cada um possui suas
próprias características.
A TMC vende serviços, e depende que estes façam um trabalho de qualidade
e que garanta a satisfação de seu cliente, voltando às questões antes abordadas
referentes ao conceito de hospitalidade. Para o viajante, a hospitalidade, o ser bem
recebido, enaltece o sentimento de satisfação de quem viaja.
55
CAPITULO 3 ESTUDO DE CASOS MÚLTIPLOS
Como proposta da pesquisa, o estudo de casos múltiplos contempla a
situação efetiva do mercado, indo a campo para verificação da atuação das
empresas e seus stakeholders, na forma com que trabalham e se relacionam hoje no
mercado. Como a proposta da pesquisa é apresentar as TMC’s como
disseminadoras de serviços de mobilidade corporativa, foram apresentados objetivos
específicos nos capítulos anteriores, para a compreensão do estado da arte das
palavras chave da pesquisa.
O primeiro capítulo dedicou um olhar mais atento à hospitalidade e a
importância de se trabalha-la no campo do turismo, e na mobilidade corporativa, que
se dedica a criação de estratégias eficientes e eficazes de deslocamentos em
empresas.
Já no segundo capítulo foi possível perceber que estes serviços podem ser
diversos, e se assemelham muito com o que uma Travel Management Company faz,
com a ajuda dos seus stakeholders.
Após estes conceitos estudados, favorecendo o entendimento de cada tema,
o estudo de casos múltiplos busca apresentar a capacidade das TMC’s, seus
deveres e sua forma de trabalho, serviços e soluções disponibilizadas hoje no
mercado corporativo. Desta forma, a melhor maneira de compreender as atividades
de responsabilidade de uma TMC, e seus potenciais, foi procurar diretamente com
elas, através de seus gestores.
Para tal entendimento, foram escolhidas três grandes TMC’s que atuam no
Brasil, e que possuem credibilidade e liderança no mercado de viagens corporativas.
Estas empresas se assemelham por assumirem a gestão de viagens de grandes
empresas, atendendo a um número grande de solicitações ao ano.
Cada entrevista teve agendamento prévio, e já no primeiro contato foi exposto
o objetivo da pesquisa e da entrevista. As entrevistas foram realizadas nos
escritórios de cada empresa, e tiveram duração média de trinta minutos.
Por serem grandes empresas, essas TMC’s possuem muitos parceiros para
atenderem a todos os serviços oferecidos, já que seu campo de trabalho é extenso.
Cada gestor entrevistado sugeriu dois stakeholders, dentre tantos parceiros neste
processo. Nas pesquisas realizadas, é possível perceber a variedade de
56
stakeholders, sendo eles, associações, companhia aérea, empresa de logística,
locadora de carro e gestor de eventos.
Sendo assim, os três principais entrevistados foram realizadas em Travel
Management Companies, que como apresentado, são agências “especializadas em
operacionalizar viagens, apoiar na elaboração de políticas, disponibilizarem o seu
poder de negociação em nível global aos fornecedores” (STEINBERG, 2008, p. 103).
As outras se deram por indicação, e corresponderam aos próprios
stakeholders destas Travel Management Companies. Stakeholders são definidos por
Rocha e Goldshmidt (2004) como “públicos de interesse, grupos ou indivíduos que
afetam e são significativamente afetados pelas atividades da organização: clientes,
colaboradores, acionistas, fornecedores, distribuidores, imprensa, governo,
comunidade, entre outros“.O roteiro das entrevistas foi personalizado para cada
empresa, mas a sua essência foi conhecer os serviços e parceiros envolvidos, o
envolvimento da hospitalidade e qualidade em seus serviços.
Com este panorama, pode-se a seguir apresentar as descrições de cada
empresa investigada. Estas descrições têm como objetivo propiciar maior
entendimento de suas especialidades e suas missões no mercado bem como
esclarecer a sua relação com a mobilidade corporativa.
3.1 Carlson Wagonlit Travel
Figura 4 Logo Carlson Wagonlit Travel
Fonte: Carlson Wagonlit Site
57
Com atuação em mais de 150 países e territórios, a Carlson Wagonlit Travel –
CWT - é especializada no gerenciamento de viagens de negócios. Seu fundador, o
belga Georges Nagelmackers deu inicio a empresa que tinha por objetivo atuar
como prestador de serviços à viajantes, com os compartimentos de leitos em trens.
Em 1900 já operava em 160 escritórios na Europa e em 1997 a empresa fundou a
Carlson Wagonlit Travel para viajantes de negócios. Chegando no Brasil em 1998,
tendo sua matriz em São Paulo, e escritórios filiados em Alphaville, Rio de Janeiro,
Porto Alegre e Belo Horizonte, a empresa conta hoje com aproximadamente 900
colaboradores.
A Carlson Wagonlit oferece produtos e serviços divididos em cinco categorias
principais: serviços de viagem & transações, otimização de programas de viagens,
Segurança & Assistência, Grupos & Eventos, e o Energy Service.
A pessoa entrevistada é a coordenadora de marketing da empresa, Flavia
Padeti,
3.1.1 TAM Viagens
A Tam Viagens é uma subsidiaria da companhia aérea TAM. Atua no
mercado desde 1998, é hoje uma das principais operadoras de Turismo do Brasil
possui mais de 600 produtos, entre nacionais e internacionais. A TAM Viagens atua
no segmento Lazer para algumas TMC’s do mercado, tais como Carlson Wagonlit
travel, AVIPAM e BBTour. Além disto, possui postos de atendimento em lojas de
ruas e de shoppings, e obteve grande crescimento após expandir o seu negócio
através de franquias
Atualmente são 200 lojas TAM Viagens e mais 5 mil agências espalhadas no
país. Possui como serviços roteiros para cruzeiros, viagens de trem, shows e
festivais musicais, ingressos para parques de diversão, além de serviços de grandes
redes hoteleiras, e locadoras de carro. Possui mais de 600 roteiros, viajando para
mais de 200 lugares no mundo. Assim como as passagens da TAM, possui acumulo
de pontos múltiplos, um programa de fidelidade da TAM, onde é possível acumular
pontos e trocá-los por outros serviços. Para compor o estudo de caso, a entrevista
58
foi realizada com Vinicius Braune, representante da área comercial, e lida
diretamente com os clientes de lazer da Carlson Wagonlit Travel.
3.1.2 GBTA
GBTA América Latina é uma rede de profissionais em Viagens e Eventos
Corporativos, organizada em capítulos regionais. GBTA América Latina é uma
extensão da organização global conhecida como GBTA Global Business Travel
Association. Wellington Costa é o presidente do capítulo de afiliados e líderes
voluntários representando o Brasil, assim como em Costa Rica, Panamá, Colômbia,
Argentina, Peru e outros. Estes capítulos surgem para constituir uma representação
dos interesses do segmento de viagens corporativas na região.
A GBTA atua como plataforma para os gestores, compradores e os
fornecedores do segmento de viagens corporativas, a fim de melhorar suas
habilidades de gestão, através de conhecimento e recursos de viagem de negócios,
realizando eventos de classe mundial que oferecem oportunidades educacionais,
pesquisas de mercado, e promovendo uma rede interativa de turismo profissional de
negócios na região. Wellington Costa, presidente da GBTA Brazil, foi o entrevistado
para completar assim os stakeholders indicados pela Carlson Wagonlit.
3.2 ALATUR
Figura 5 Grupo ALATUR
Fonte: Site Grupo ALATUR
59
A empresa também referência no mercado, foi fundada em 1991, por
Francisco Carpinelli, possuindo atualmente como sócios Marcos Balsamão e Ricardo
Ferreira. A empresa que era nacional, teve 47% de suas operações vendidas para a
agência japonesa JTB, uma das maiores do Japão. A ALATUR representa no país a
HRG Worldwide, uma das maiores companhias de gestão de viagens corporativas.
O Grupo ALATUR possui também joint venture com a MCI, empresa global,
especialista em gerenciamento de associações, comunicação e eventos.
A empresa possui mais de oitocentos clientes e emprega mais de mil
colaboradores, na matriz de São Paulo e escritórios no Rio de Janeiro, Campinas,
São José dos Campos, Curitiba, Belo Horizonte, Joinville e Jaraguá do Sul. Seus
serviços e produtos estão divididos em cinco: Viagens Corporativas, Eventos &
Incentivos, Mobilidade Corporativa, Viagens Pessoais e Soluções ALATUR. Possui
ainda o Instituto ALATUR, que desenvolve conteúdo e disseminação de melhores
praticas, através de publicações, pesquisas e eventos. A gerente do Instituto, Juliana
Aranega, compôs a presente pesquisa.
3.2.1 Shift Mobilidade Corporativa
A Shift foi fundada em 2011, com um conceito diferenciado de logística em
transporte corporativo. A empresa oferece atualmente serviços para eventos,
serviços de receptivo para executivo, aviação executiva, logística de transporte, e
atendimento internacional. Possui frota própria, abrangência nacional e
internacional, trabalhando com variados tipos de transporte: vans, ônibus, micro-
ônibus, sedans compõem a frota atual.
A empresa conta com sedes em São Paulo e no Rio de Janeiro, contando
com três diretores. São eles: Fernando Cavalcanti, Renato Kiste e Alexandre Pinto.
Apesar de serem jovens, já possuem grande experiência no ramo de transportes e
logística. A entrevista foi realizada com Renato Kiste, um dos fundadores e diretor da
empresa.
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3.2.2 Ormene Dorneles
Mestre em hospitalidade pela Universidade Anhembi Morumbi, graduada em
Administração de empresas pelo Instituto Costa Braga (1999). Foi gestora de
eventos na empresa farmacêutica Takeda por dez anos. Atualmente é coordenadora
do curso de pós-graduação em eventos do SENAC Santo Amaro, participante do
Comitê de Eventos da ABGEV (Associação Brasileira dos Gestores de Eventos e
Viagens Corporativas) e do Setor Farma Brasil do MPI (Meeting Professionals
International).
3.3 Tour House
Figura 6 Logo Tour House
Fonte: Site Tour House
A Tour House, também TMC, fundada em 1990, é especializada em gestão
de viagens corporativas, eventos e incentivos. Possui escritório em São Paulo e Rio
de Janeiro, e possui apoio em 19 cidades brasileiras, além de mais de 40 países,
através das parcerias com as redes internacionais ITM e GSM Partners. Atualmente
trabalha em cinco vertentes. São elas: Corporativo, Eventos, Incentivos, lazer e VIP
House. Foi a primeira agência do mercado a obter o certificado ISO 9000, e nos dias
de hoje possui a certificação ISSO 9000:2008. A entrevista foi feita com o Marcus
Lima, executivo de contas do segmento corporativo da empresa.
61
3.3.1 Unidas
Fundada em 1985, a Unidas é uma empresa especializada em soluções de
locação e gestão de veículos e frotas. Possui 30 mil veículos de diversas marcas e
atende mais de 300 mil clientes em todo o país.
Compõem como acionista a SAG, maior conglomerado português no setor
automotivo que adquiriu a empresa em 2001 e pelos Fundos de Investimentos
Gávea, Kinea e Vinci Partners, cuja capacidade financeira e de gestão são
amplamente reconhecidas e que entraram no capital da empresa em julho de 2011,
compartilhando atualmente o controle de gestão com a SAG.
A Unidas atua em três unidades de negócios estrategicamente
complementares: Terceirização de Frotas, aluguel de Carros e venda de Seminovos.
Aline Gonçalves, executiva de contas foi a representante entrevistada.
3.3.2 ABRACORP
A Associação Brasileira de Agências de Viagens Corporativas tem por
objetivo ser fonte de referência no mercado de viagens corporativas, promovendo o
seu desenvolvimento. É uma associação civil sem fins lucrativos, e foi fundada em
2010. Hoje conta com 32 agências de viagens corporativas que movimentaram cerca
de 12 bilhões de reais em 2012.
A ABRACORP promove encontros e parcerias, além de possuírem hoje um
centro de pesquisa de estatística do mercado, lançando os resultados obtidos
trimestralmente. Ela trabalha hoje com quatro Comitês, sendo eles: Comitê de
Produtos e Novos Negócios, Comitê de Tecnologia e Inovação, Comitê de
Desenvolvimento Humano, e Comitê de Eventos. Gervasio Tanabe, diretor executivo
da entidade foi o entrevistado.
62
3.4 Pressupostos
Considerando a forte globalização vivida nos últimos tempos, as empresas
procuraram pela conectividade e as redes entre países e cidades, disseminando
informações e gerando acordos com multinacionais, oportunidade de novos
negócios, abertura de mercado.
Foi a partir do processo de globalização mundial em que a necessidade de
viajar se tornou maior. Dias (2005) completa que a abertura de mercados trouxe
investimentos diretos de estrangeiros, alianças estratégicas e atuação global,
desenvolvimento de telecomunicações e internet, maior publicidade e visibilidade de
produtos turísticos, padronização de tecnologias de transportes, redução de custos
para viagens. Esse crescimento origina mobilizações por parte das empresas, em
busca de seus negócios e parcerias, que se tornam cada vez mais constantes,
exigindo gestão e controle dessas atividades.
Por sua vez, já foi visto que as TMC’s atuam como especialistas em gestão
de viagens corporativas, e costumam dispor de soluções tecnológicas e de
consultoria para o aprimoramento das viagens. O que se esperou descobrir nesta
análise é se estes serviços atendem as necessidades de mobilidade de uma
Corporação e se são capazes de atender essa demanda.
Foi visto também que o viajante a negócios de difere muito do de lazer. O
colaborador que viaja por determinada empresa possui objetivos muito específicos
em sua viagem. Ele presta contas, e sua viagem será organizada segundo normas
contidas em uma política de viagem.
Com isto, o problema trazido para a pesquisa foi pensado de forma a
compreender uma necessidade atual de empresas, considerando os fatores
apresentados sobre a mobilidade de funcionários. O problema em questão é:
“Porque procurar serviços e soluções de mobilidade corporativa nas TMC’s?”.
Para a resolução desta pergunta, foram elaborados três possíveis
pressupostos. Cada um deles apresentam a sua análise a seguir:
63
3.4.1 Pressuposto 1
As TMC’s concentram os stakeholders necessários para a realização
de destes serviços
O primeiro pressuposto condiz com uma tarefa que exige tempo, pesquisa e
comprometimento por parte das empresas. Definir parceiros é uma tarefa difícil, pois
é preciso encontrar empresas que atuem conforme a política estabelecida por sua
empresa. Assim, o pressuposto foi pensado tratando-se da necessidade das
empresas por concentrar estes stakeholders. A TMC surge como um parceiro para a
resolução deste problema.
As TMC’s possuem em seu quadro de stakeholders, diversos fornecedores, e
serão escolhidos aqueles que condizem com as necessidades, conforme a política
de viagens da empresa requisitante do serviço. As TMC’s são especialistas neste
mercado, conforme explicado por Ormene (2013), “a TMC ajuda neste aspecto de
escolha dos fornecedores, pois ela entende do negócio, conhece todos os
fornecedores e tem uma gama enorme de relacionamento com o mercado, ou seja,
é fundamental a atuação dela”. Ormene destaca ainda que a TMC como especialista
em viagens, concentra as atividades relacionadas às viagens, enquanto a empresa
deixa sua atenção voltada para o seu estratégico, para a gestão de clientes, gestão
de budget, relatórios e clientes internos.
No caso da Carlson Wagonlit Travel, Flávia (2013) explica que existem
critérios de escolha de seus fornecedores. A equipe de supplier management é a
responsável por captar estes fornecedores, seja hotel, seja cia aérea, e estas
empresas devem entrar em um critério global e regional da Carlson Wagonlit. Alguns
clientes contratam a viagem conforme a emissão de carbono, por exemplo, e a
Carlson possui um estudo de empresas que têm este cuidado, como companhias
aéreas que usam combustíveis mais verdes, ou hotéis que trabalham com um
sistema próprio de uso sustentável.
Aranega (2013) da ALATUR destaca que a partir da política estabelecida da
empresa é possível entender o que a empresa precisa, e então será possível
direcionar o cliente com o que ele espera. A empresa possui hoje uma área voltada
para a Mobilidade Corporativa, atuando nas vertentes: consultoria, expense
64
management, gestão de expatriados, gestão de frotas, vídeo conferência e
telepresença. Aranega defende que deve ser uma gestão única, concentrada, pois
são todos serviços que estão relacionados entre si. Entretanto, ela explica que o
serviço total da mobilidade corporativa ainda não é muito procurado, pois alguns
destes serviços estão espalhados na empresa. Aranega dá como exemplo, os
expatriados, que hoje estão muitas vezes para responsabilidade do departamento de
Recursos Humanos. Viagens estão com a área de Compras. A parte de
telepresença/teleconferência está com a Tecnologia, e a parte de frotas está com a
infraestrutura. Sendo assim, algumas empresas já possuem stakeholders para tais
atividades, sejam eles internos ou externos.
No mesmo sentido, observou-se que as parcerias entre TMC e stakeholders
contribuem para o oferecimento de oportunidades ao cliente, e são frequentes.
Gonçalves (2013) explica que no caso da locação de carros, na Unidas, muitos
clientes deixaram de optar pelo serviço de táxi, e começam a alugar carros. A
Unidas é hoje uma das parceiras estratégicas da Tour House, entre outras agências,
e possuem parcerias muito forte, onde o cliente da TMC ganha muito.
Na Shift Mobilidade Corporativa, Kiste (2013), que atua com logística e
transporte, 50% do volume de vendas vem de TMC, 30% de organizadores de
eventos e 20% de cliente direto, o que mostra a forte atuação das TMC’s e seus
stakeholders.
Como Dorneles (2013) explica, é preciso ter um equilíbrio entre os
fornecedores que a empresa já possui, e o serviço prestado pela TMC, e obviamente
a TMC é um stakeholder importante para muitas soluções de deslocamento.
A ALATUR possui joint ventures com empresas internacionais, como é o caso
da MCI, especialista em eventos. A Carlson Wagonlit possui escritórios em 150
países, e a Tour House possui parceria com ITM Consulting, rede internacional.
Estes stakeholders permitem, muitas vezes, agilizar serviços e disponibilizar
atendimentos em outros países, ou resolver soluções específicas que a empresa
necessita.
Uma observação importante ao se tratar dos stakeholders nas TMC’s, é que
além de terem muitos fornecedores, a presença das Associações é bem forte, e
contribui para o enriquecimento das atividades da TMC. No estudo de caso
pesquisado, duas Associações foram entrevistas: a ABRACORP e GBTA. Estas
associações fornecem informação constante do mercado e as repassam para os
65
seus associados, disseminando assim maior conhecimento. Tanabe (2013), da
ABRACORP, reforça que é papel da associação ser fonte para os fornecedores, e é
sua obrigação também procurar o que o mercado oferece e atrair fornecedores e
serviços e apresenta-los para seus associados, no caso, as TMC’s.
Com isto, o pressuposto foi confirmado, já que as TMC’s possuem de fato,
stakeholders que atuam para a gestão de mobilidade corporativa, sejam os
fornecedores que prestarão os serviços, sejam através de informação, repassadas
através das Associações. Apesar de percebido que muitas empresas já possuem
fornecedores próprios para determinadas atividades de mobilidade, as TMC’s têm
amplo conhecimento no mercado e de seus fornecedores, sendo assim uma fonte
confirmada para a concentração de stakeholders para a execução de atividades de
mobilidade corporativa.
3.4.2 Pressuposto 2
As TMC’s possuem uma gestão concentrada, que agiliza as viagens e
serviços, de forma eficaz e com custos reduzidos.
Umas das preocupações da gestão de mobilidade corporativa é a redução de
custos, sem que isto interfira em sua qualidade e objetivos. Já foi visto que uma das
maiores despesas em uma empresa são as viagens realizadas, sendo assim uma
preocupação das corporações. O tempo perdido é outra preocupação, já que uma
semana postergada para a compra de uma passagem, por exemplo, pode torná-la
muito mais cara.
Através do estudo de caso nas TMC’s, foi descoberto que todas elas
possuem o serviço de consultoria muito forte, que identifica e otimiza programas de
viagens entre outros dados estratégicos da empresa, em favor da redução de
custos.
Padeti (2013) explica que na Carlson Wagonlit, por exemplo, existem estudos
que buscam compreender o tempo perdido, e outras formas de impacto no custo de
66
uma viagem, como o Travelers Stress Index, que mensura o grau de stress em
tempo perdido durante o deslocamento de uma viagem. Com a pesquisa, hoje é
possível prever 32% dos casos de stress, e se antecipar e economizar 1,1 milhão ao
ano, em uma empresa que faz uma média de 5.000 viagens por ano. Esse estudo é
realizado quando se contrata a consultoria da CWT, responsabilizada por um novo
departamento, denominado Solutions Group. Outras formas disponibilizadas são as
plataformas tecnológicas, como o aplicativo para smartphones, que agilizam o
processo de informações necessárias para a viagem. Serviços de destaque são de
alertas, check in, informações sobre a localidade.
Na ALATUR, Aranega (2013) explica que uma das soluções trazidas para
compor os serviços de mobilidade corporativa, é o expense management, que
analisa todos os gastos que não são o da viagem em si. Como exemplo, ela cita os
adiantamentos, reembolsos de táxi, alimentação, telefonia celular, que trazem custos
expressivos a uma viagem, quando não planejado. Essa ferramenta permite ainda a
geração de relatórios que servem para consulta e futuras análises para a empresa.
Outra forma apresentada pela ALATUR é através da consultoria, que consegue
especificar os tipos de serviços necessários que serão utilizados para cada viagem,
seguindo os padrões e política, e necessidade do viajante. Assim, é possível saber
se determinada viagem pode ou não ser cancelada, utilizando de meios como a
teleconferência/vídeo conferencia, para realizar reuniões ou treinamentos, por
exemplo. É possível então realizar uma consultoria onde serão identificadas quais
viagens são substituíveis, e assim, trazer otimização de tempo. Ela cita que os
benefícios trazidos com este serviço, além da otimização de tempo, ajuda em uma
tomada de decisões mais rápida, redução de custo de transporte, e contribuição na
redução de emissão de CO2 de transportes aéreo e terrestre.
A Tour House atende hoje com serviços voltados para a redução de custos,
através de consultoria e analise de best fare, uma solução que permite fazer o
cálculo das melhores tarifas.
Dorneles (20113) lembra que quando começaram a trabalhar com a ALATUR
na Nycomed (empresa do ramo farmacêutico), foi possível construir processos
juntos, que permitiam maior controle e alcançando assim reduções de custos.
Da mesma forma, Dorneles explica que ao tratar de alguns tipos de serviços
voltados à mobilidade, as soluções apresentadas pela TMC tendem a exigir um
custo maior. Ela exemplifica com o acordo que algumas empresas já possuem com
67
Cooperativas de Táxi, que fatura os pagamentos através de boletos. Estas parcerias
com as cooperativas permitirão um custo mais reduzido, do que ao contratar um
transfer com a uma TMC.
O pressuposto foi assim parcialmente confirmado, já que por mais que as
soluções trazidas pelas TMC’s ofereçam a possibilidade de otimização de tempo,
nem sempre todos os seus serviços se efetivam em redução de custos, como no
caso de serviços de carros executivos, transfer in, entre outros, que atendem de
forma diferenciada, muitas vezes. Como visto, o valor praticado com parcerias
diretas entre empresas e Cooperativa de táxi se torna inferior. Em compensação,
através da consultoria realizada, e soluções como o expense management,
possibilitam reduções previstas de custos, e formas de otimização de tempo através
dos variados serviços, sejam eles tecnológicos ou de avaliação.
3.4.3 Pressuposto 3
As TMC’s possuem conhecimento técnico e operacional de questões
como o turismo, hospitalidade.
Como visto no primeiro capítulo, a hospitalidade é muito mais do que o bem
receber um visitante. Ela está inserida também no relacionamento com o processo
de troca de produtos e serviços, materiais ou simbólicos, entre anfitrião e o hóspede,
como definido por Selwyn (2004). Ao contratar um serviço, é esperado bom
atendimento, o que gera valor agregado. Nas pesquisas realizadas foi considerado,
portanto, a situação da TMC como uma intermediadora de serviços, que gerencia os
stakeholders para a realização de um serviço, como uma viagem.
Assim, foi considerado questões como atendimento, qualidade e segurança
de serviços.
Carlson Wagonlit, um dos exemplos é o programa Values Rates, que procura
atender critério de fornecedores, atendo a valores específicos. Um dos aspectos
nessa política é de que todos os hotéis devem ter café da manhã e ter conexão de
internet, buscando atingir uma exigência do cliente. A TMC atua ainda na área
68
específica de Energia, uma das poucas no mercado que oferecem este serviço, e
possuem tecnologia específica para o controle destes viajantes, que muitas vezes
estão em trabalho de risco. Através do comitê de Crise Global são emitidos alertas
que informam crises e a partir disto realiza-se um mapeamento para saber se
clientes da CWT estão nestes lugares.
Padeti ainda explica que no recente momento vivido no Brasil, com as
manifestações, a TMC se dispôs em realizar pesquisas constantes para otimização
de rotas de acesso, bloqueio de vias, entre outras informações que foram julgadas
importantes para o atendimento da satisfação ao cliente. Braune (2013) é
responsável na Tam Viagens, pela área de lazer da CWT, e explica que possui uma
área de qualidade, onde a partir da aplicação de pesquisa de satisfação, é
mensurado a qualidade do serviço e do atendimento.
O processo de mensuração do nível de atendimento e qualidade também é
realizado na Shift Mobilidade Corporativa. Kiste (2013) explica que a empresa optou
por ter um CRM, um sistema capaz de medir os índices de ocorrências e problemas.
Ele enfatiza que a empresa possui de 1 a 2% de índices por mês, o que é pouco.
Como a empresa trabalha com o transporte de pessoas, muitas vezes executivos,
existe o cuidado de se ter motoristas bilíngues, eles são orientados a partir de uma
cartilha de ética e possui padrões de relacionamento com o cliente questionando
sobre o ar condicionado, se o passageiro prefere ouvir uma rádio específica,
disponibiliza água durante o percurso. São detalhes importantes, mas que fazer
diferença na realização de um serviço.
A Unidas também possui esta mensuração, que é denominada Índice de
Satisfação do Cliente, além da fonte de reclame. É uma empresa que preza muito
pelo atendimento, e procura resolver todas as reclamações que recebem.
Dorneles (2013) lembra que deve haver uma sintonia entre a empresa e a
TMC. Segundo ela, os indicadores, a política e o perfil dos viajantes devem ser
compreendidos para que a TMC faça uma análise da necessidade do cliente, e
assim, atende-lo. Ela lembra que quando atuando com a ALATUR, as pesquisas de
satisfação dos clientes nos eventos eram de 97%, o que permitiu conquistas os
clientes.
Um dos objetivos das Associações estudadas é prover de capacitação. A
ABRACORP, conforme explica Tanabe (2013), um dos pilares da associação foi
trabalhar o associado, provendo informação e instrução sobre o mercado. No comitê
69
de desenvolvimento humano, está previsto a disponibilização de cursos online,
especificamente voltados para o segmento de viagens corporativas. Estas
certificações ampliam as chances de disseminação de informação e capacitação do
mercado.
Costa (2013) da GBTA aponta os cursos de certificação internacionais do
GBTA Global. A Academia GBTA Brazil disponibiliza cursos de certificação
profissional no segmento de viagens. Uma das certificações é a de Global Travel
Professional, e que cotam ainda com parceria com a Universidade de Virginia, nos
Estados Unidos.
O pressuposto se confirma, visto que além de terem em sua rede
stakeholders representativos no mercado, possuem também parcerias com
Associações que buscam constantemente por informação, conceitos, cursos e
treinamentos, eventos e congressos para a disseminação de temáticas importantes
para o mercado de viagens corporativas. Além disto, como mostrado, essas
agências têm em seus valores a busca por parceiros diversos, que serão específicos
para cada tipo de cliente. Isso é descoberto através do conhecimento dos
indicadores e dados da empresa, e da sua politica de viagem, onde as agências
direcionam seus clientes para os devidos fornecedores, atendendo as questões de
hospitalidade e qualidade desejadas pelo cliente.
Assim, é percebido que os pressupostos estabelecidos no início da pesquisa
foram satisfatórios, com exceção de um deles, que foi parcialmente confirmado, a
sua maioria se comprovou através das entrevistas realizadas.
A justificativa da pesquisa já havia sido baseada no forte crescimento do
mercado de viagens corporativas, entretanto ainda não era sólida o bastante para
apresentar concretamente a situação dessa segmentação. Os objetivos foram
construídos para se alcançar e obter a base para esclarecimento dos pressupostos
desenhados.
A pesquisa de campo permitiu ainda a análise mais aprofundada da real
situação das agências de viagens corporativas e de seus stakeholders.
70
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A presente pesquisa teve como objetivo apresentar as Travel Management
Companies como disseminadoras de serviços de mobilidade corporativa. Para tanto,
foi preciso conhecer o mercado mais de perto, através de bibliografia, estudos e
pesquisa em campo para o seu melhor desenvolvimento.
Foram descobertos, através destes meios, a importância da contextualização
dos objetos de estudo das entrevistas realizadas e a junção com o referencial
teórico, para se chegar nesta etapa das considerações da pesquisa.
Os objetivos específicos foram alcançados, e permitiram a composição das
análises dos pressupostos apresentados. Os objetivos eram compostos por:
Analisar os serviços de mobilidade corporativa realizados nas TMC’s;
Identificar os stakeholders das TMC’S;
Compreender a relação de temas como a hospitalidade e a
globalização com a mobilidade corporativa.
A análise dos serviços de mobilidade corporativa nas TMC’s foi desenvolvida
através de referênciais conceituando a área de serviços em primeiro momento, que
permitiu a compreensão dos serviços em turismo e no campo da hospitalidade. Com
este conceito de serviços, foi possível analisar a mobilidade corporativa e os tipos de
serviços que se é preciso alcançar para a sua realização. Foi com as entrevistas que
foram descobertas uma forte presença de serviços como o compliance, gestão de
viagens, serviços e ferramentas tecnológicas que permitem controle de possíveis
gastos, transmitem informação, e potencializam as gestões futuras de viagens
através de diagnósticos, relatórios e estatísticas.
Para a identificação dos stakeholders das Travel Management Companies, a
conceito de parceiros foi buscado, e entendeu-se a grade influencia que um tem
sobre o outro. Os autores enfatizam a importância de se trabalhar o conceito nas
empresas, e foi percebido que nas empresas estudadas, o conceito de stakeholders
é conhecido, e em muitas delas é trabalhado. Nas TMC’s estes parceiros são os
colaboradores, clientes, fornecedores (que variam, chegando a ser desde hotéis até
71
cia aérea), governo, a mídia, associações, a comunidade, a responsabilidade social
e ambiental. A escolha de fornecedores é um processo de valores de todas as
agências estudadas. Foi percebida a preocupação com a escolha destes
fornecedores, bem como a constante análise de parcerias, já que estas agências
possuem pesquisa de satisfação dos serviços que vendem. Foram descobertas
também a forte influencia das Associações hoje neste mercado, atuando como
parceiros estratégicos para o relacionamento com o mercado e obtenção de
informação e referencia de mercado.
Já ao compreender os temas relacionados à hospitalidade, globalização e
turismo, as pesquisas bibliográficas resultaram em uma base muito importante para
a observação destes pontos no momento da realização das entrevistas. As questões
históricas trazidas com estes temas foram essenciais, pois contribuíram para
esclarecimentos. Nas entrevistas, o que foi observado é que o tema hospitalidade
não é empregado, mas a sua essência está contida na forma com que trabalham,
através dos serviços que disponibilizam e através da própria missão de cada
agência, que é prover o cliente de serviços de hospitalidade!
Nesse sentido, a hospitalidade foi observada nos serviços diferenciados que
estas agências disponibilizam hoje. As plataformas tecnológicas e aplicativos são
fontes de informação e no contexto virtual respondem às necessidades dos clientes
de forma clara. A preocupação ao se estabelecer a politica da empresa, e de cada
tipo de viajante e nível hierárquico, possibilita a estruturação da viagem segundo o
atendimento destes objetivos. Quando são feitos de forma positiva e gerenciada,
trazem ao viajante a hospitalidade desejada.
Assim, os objetivos foram efetuados e permitiram a realização das análises da
presente pesquisa. Algumas observações foram encontradas no decorrer da
realização do trabalho, e consistem em reflexões trazidas para estas considerações
finais.
Em principio, por se tratar de um tema novo, pouco estudado ainda no país,
foi preciso conhecer o conceito de mobilidade corporativa. Percebe-se que o termo
mobilidade corporativa ainda não é tão conhecido no meio. As referências
bibliográficas na maioria são de fora do país, e no Brasil o tema ainda é pouco
falado. Conforme observado na pesquisa de campo realizada, e na composição das
referencias bibliográficas, percebe-se que o termo é remetido à mobilidade
tecnológica, mais especificamente os dispositivos móveis, como tablets,
72
smartphones, etc. empresas onde já se dedicam por prestarem consultoria desse
tipo de mobilidade em empresas. Outra forma encontrada da utilização do seu termo
foi na questão da mobilidade urbana como alternativa para os funcionários de
determinadas empresas. Neste sentido, observaram-se ações mais voltadas às
soluções de deslocamentos que contribuem para a sustentabilidade, como acesso a
ciclo faixas, ciclovias e transporte público, por exemplo.
Após analisar os serviços de mobilidade que hoje existem nas TMC’s,
percebe-se um avanço em informações, especializações por parte de equipe, a
presença muito forte das Associações na contribuição da disseminação de
informações para melhoria dos serviços e sua qualidade, além do desenvolvimento
das ferramentas tecnológicas de suporte ao viajante.
Percebeu-se também que apesar de apenas uma das Travel management
companies visitadas trabalharem o termo mobilidade corporativa, todas elas passam
o entendimento da sua definição e a aplicação nos serviços que oferecem.
De uma forma geral, o tipo de serviço de maior destaque entre estas agências
são os de consultoria e gestão de viagens. As soluções de tele presença e
teleconferência é hoje oferecido apenas na ALATUR. Esta agência, como visto, não
realiza o serviço de webconference, mas sim analisa as melhores opções para a
empresa. A ALATUR é a agência percursora da gestão total da mobilidade
corporativa no mercado de TMC’s.
Analisando os stakeholders das TMC’s, foi possível conhecer a complexidade
e responsabilidade destas agências. Sabe-se que a questão da segurança é fator de
importância. Assim, os valores contidos na escolha de fornecedores e parceiros é
um processo importante e cuidadoso. Percebe-se também que por maior que seja o
contato das agencias, por maior que seja o seu quadro de fornecedores, muitas
empresas, multinacionais, ou da indústria, possuem parceiros já bem estabelecidos,
e uma cultura bastante enraizada.
Assim, algumas soluções de mobilidade corporativa já são feitas através de
stakeholders da própria empresa. Nesse sentido, ao realizar a gestão total da
mobilidade corporativa em muitas corporações, deve-se levar em conta os
stakeholders da empresa. Através das pesquisas realizadas, percebe-se a
importância de ter estes serviços concentrados, assim como diz Juliana Aranega da
ALATUR. Estes serviços são relacionados uns com os outros, então quanto mais
separados eles estiverem, maior a probabilidade de estes serviços se perderem, em
73
seus relatórios, na mensuração de custos totais, nas avaliações, etc. É importante
para uma TMC analisar o que a empresa precisa e a partir disto avaliar o que será
mais cabível a ela.
As agências de turismo passam atualmente por um período de incertezas.
Como apresentado, as Online Travel Companies passaram a ter grande crescimento
no mercado por oferecem de forma simples bilhetes aéreos, hospedagem e serviços
de locação de carro, tudo em apenas um site, onde existe um filtro para localizar as
melhores tarifas, as datas desejadas para a viagem, além de terem acesso a
informações dos próprios hospedes sobre determinada hospedagem. O que as
agencias de lazer passam a buscar agora é um trabalho mais voltado a consultoria
do que simplesmente a emissão destes serviços.
Tratando-se das agências de viagens corporativa, observa-se que é muito
semelhante com as agências de lazer neste sentido. A diferença está na
necessidade do cliente corporativo que lida, muitas vezes, com um número grande
de emissões, variados tipos de deslocamentos, com viajantes de níveis hierárquicos
diferentes. Essa variação implica em uma gestão de viagens, não somente a compra
de serviços para viagem. Neste sentido, a necessidade por consultoria, ferramentas
tecnológicas são muito maiores do que nas viagens de lazer. Em entrevista com
Tanabe (2013), foi percebido essa realidade. Na opinião do presidente da
ABRACORP, as agências não acabarão, pois ele entende que cada um possui o seu
papel, e o dever da agencia, o papel dela é fazer a gestão de viagens corporativas e
da mobilidade destas empresas. As agências que não acompanharem essas
evoluções do mercado, a demanda, as necessidades das Corporações, não
conseguirão sobreviver.
Os serviços de gestão da mobilidade corporativa em Travel Management
Companies trazem assim uma nova forma de agregar valor às agências, através de
um serviço personalizado e especializado. A grande demanda por deslocamentos
nos dias de hoje contribuem para a evolução constante de métodos, pesquisas e
serviços. O Brasil passa hoje por um momento de expectativas de negócios no
campo de agronegócios, petróleo e gás natural, nos grandes eventos que receberá.
Eventos que tratam especificamente sobre as áreas de oil & gás travel já estão
sendo realizados, assim como serviços específicos dentro das TMC já vem sido
efetuados, como no forte caso da Carlson wagonlit travel.
74
O acompanhamento do mercado por essas novas demandas será
fundamental para a atuação das agências e na composição de novos produtos e
serviços.
Apesar de ser uma temática nova, acredita-se que a presente pesquisa
contribuiu para uma base de entendimento para a pesquisadora e para o leitor que
se dispor a ler este trabalho. Foi possível assim perceber que a disseminação de
trabalhos científicos, a publicação de livros e artigos contribuirão para o
enriquecimento ao tema desta pesquisa, e espera-se que novas publicações sejam
desenvolvidas para este segmento.
75
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80
APÊNDICES
Autorizações de gravação - ALATUR
81
Shift
82
Ormene Dorneles
83
Carlson Wagonlit Travel
84
GBTA
85
TAM Viagens
86
UNIDAS Rent a Car
87
ABRACORP
88
APÊNDICE - Entrevistas
Carlson Wagonlit Travel
Flávia: Aqui na Wagonlit, a gente presta um serviços para os nossos clientes,
através da Unidade de Negócios da Solutions Group, que é uma Unidade
especializada em estudos voltadas ao turismo corporativo.
Laura: É o que está chegando agora em 2013?
Flávia: É o que está chegando agora em 2013. Eu não sei se você chegou a ver o
Travelers Stress Index. É um estudo que mostra o tempo perdido durante o
deslocamento de uma viagem de negócio e o quanto isso impacta em custo para a
empresa. Mas isso é um custo que nem sempre você mensura, porque ele é
intangível. Foi desenvolvida uma fórmula, com cálculos algoritmos, foram
pesquisados 7.300 viajantes pelo mundo, e eles analisaram os diversos geradores
de stress, conforme o perfil do viajante. Então eles entenderam que, por exemplo,
homens casados estressam por motivo x, mulheres casadas por motivos y. Se a
pessoas é solteira, ele não se estressa, mas pode se estressas com outra coisa. Se
a mulher é solteira ela vai se estressar com outra ou dependendo do nível
hierárquico que essa pessoas está, ela leva em consideração alguns pontos, e
estressa com alguns pontos. Então o objetivo é mensurar quais são os gatilhos de
estresse, entender na sua corporação, qual é o perfil principal de viajante, montar
uma política de viagens e acordos com fornecedores que façam com que você se
antecipe ao motivo de estresse do seu viajante e assim você mantem o nível de
estresse mais baixo, aumentando a produtividade dele durante o período de
deslocamento. Então, aqui tem um infográfico que resume bem o estudo. Os
principais indicadores de estresse, de maneira geral, que todos reclamaram,
bagagem perdida, ausência de acesso a internet ou conexão ruim, voar de classe
econômica em uma viagem de longa distância, pelo cansaço, e atrasos em voo. Isso
gera ansiedade, e é um período improdutivo. É um período que a pessoa não
consegue pensar em nada, é um período morto. Ela não consegue pensar em
trabalho, e muitas pessoas trabalham no aeroporto, por isso fazem questão da
internet funcionando. Enquanto se espera o avião, está trabalhando. Então estes
89
foram os quatro motivos principais segundo os viajantes. Assim, analisando uma
empresa com 5.000 viagens por ano, eles entenderam que a despesa, o impacto do
stress na viagem, ele custa 662 dólares, o equivalente a 6,9 horas não trabalhadas,
que foi perdido durante o deslocamento, seria 79% do ticket médio de uma
passagem. Então é o quanto você pode economizar e melhorar a produtividade se
você fizer uma política de viagens bem feita. E de tudo isso que foi perdido, o quanto
nós conseguimos trabalhar. É possível prever 32% dos casos de stress, é possível
se antecipar e economizar 1,1 milhão ao ano, em uma empresa que faz uma média
de 5.000 viagens por ano. Esta é a consultoria que o Solutions Group presta.
Neste tipo de solução, a política de viagens ela vai ser feita de acordo com o
compliance da empresa, de acordo com os objetivos de viagens da empresa, mas
também vão ser levados esses pontos em consideração, pra se reduzir lo tempo
perdido de viagem, que é tempo gasto também. Fora isso, nós disponibilizamos uma
ferramenta, um aplicativo no celular, para os viajantes da Wagonlit, que é o CWT to
go, foi eleito como o melhor aplicativo para viagens. É um serviço gratuito, disponível
apenas para clientes da Wagonlit. Os diferenciais do CWT to go é que você recebe
um alerta automático de alteração de voo, ou de portão de embarque. Então nós
temos relatos de pessoas que estavam no saguão do aeroporto, receberam o alerta
de alteração de portão, mas ainda não tinham sido informados no saguão de
embarque, e só quinze minutos depois ele foi avisado que o portão de embarque
havia sido alterado. É in time, é muito rápido. A gente oferece agora sincronização
de calendário, onde você pode incluir a sua viagem a lazer dentro do aplicativo e
tem acesso às mesmas informações que se tem no corporativo. Acesso a
programação de voos, mais informações sobre o destino, câmbio diário, previsão do
empo para cinco dias, acesso a mapas do hotel, lugar para retirada do carro, o
aeroporto para se saber a distância entre um ponto e o outro, a reserva do hotel,
locação de carro, check in em CIAS, com a geração de um código no celular. É
possível também no aplicativo ter acesso a pesquisa de status de voo, além de ser
intuitivo, ou seja, você não fica perdido buscando a informação dentro do aplicativo.
Temos também um relatório que trabalhamos bastante, se chama “Entregando a
viagem perfeita” então a viagem é olhada a partir da experiência do usuário e da
gestão do programa de viagens, levando sempre como base padronização e projeto
de gestão. Do ponto de vista do viajante você tem o portal com todas as informações
sobre a Wagonlit, o portrait, onde ele acessa a politica de viagens, pode entrar nos
90
online booking tools, a CW to go, e o Listen que é a pesquisa, o programa
Messenger que emite alertas de não cumprimento da politica de viagem para o travel
manager, caso a politica seja infligida, o PMC, que é a ferramenta de rastreamento
do viajante, o client review que a cada um ano ou seis meses depende do que o
cliente pede, fazemos um client review de todos so gastos com viagens e faz um
comparativo com a politica e de tudo o que foi gasto, online tools bookings, o
Solutions Group que começa a funcionar até o final do ano, e a consolidação de tudo
o que fazemos para o travel manager.
Laura: E isso gera depois um relatório?
Flavia: Vai para a empresa. Então, o que vai de encontro com a mobilidade que você
está procurando são essas duas ferramentas.
Laura: E vocês têm uma área voltada apenas para o Energy Service, que é mais
voltada para o campo de energia petróleo. Nos estudos são apontados também
estes tipos de trabalho e gestão de viagens. Como é relizado aqui na Carlson
Wagonlit?
Flavia: o trabalho que é feito em energy é bem mais complexo. O rastreamento do
viajante, é premissa, é necessário ter. No corporativo dependendo do local que o
viajante vai, dependendo também da politica de viagens da empresa, qual o tipo de
serviço contratado, não existe o rastreamento, embora tenhamos ferramentas que é
possível saber se a pessoa voou para algum lugar ou se estava e, tal lugar, ou se
houve alguma ocorrência. Mas no caso de Energy que é muito sensível e não pode
parar. Se acontece uma tempestade no meio do mar, não tem jeito, tem que
controlar a tripulação. O contigente de crise trabalha 24 horas dedicado à Energy.
Existe uma ferramenta que é possível fazer uma mediação. É uma mapa de crise
que se enxerga. Na ferramenta existe um mapa mundi com pinos onde estão os
viajantes, e acontecendo alguma crise, ou se é algum lugar perigoso, no mapa de
calor ele estará vermelho. Esse pessoal tem uma atenção especial, pois já sabemos
que eles estão mais suscetíveis a algum problema. É eminente. Por exemplo, eu
vivenciei agora hà pouco, a questão do atentado da bomba em Boston. Na época,
em dez minutos nós recebemos um alerta do Comite de Crise Global pedindo que
91
checássemos toda a lista de passageiros que estavam lá. Nós sabíamos que havia
passageiro da Wagonlit n redondeza, nenhum no Hotel onde aconteceu o atentado
mas eles estavam próximos. Então poderia ter acontecido delas estarem na rua.
Então recebemos a noticia de que não havia nenhum brasileiro naquela lista de 200
pessoas, então não foi preciso tomar nenhuma atitude, mas é tudo muito rápido!
Quando acontece algo, já aciona o sistema, olha no CRM, pede para o sistema uma
analise dos passageiros naquela região onde houve a crise, para poder ir atrás de
cada um deles, caso estejam dentro da crise, de fato. Um avanço do aplicativo CWT
to go será a deportação da crise para o cliente. Nós recebemos alertas diários, e nós
no marketing vamos monitorando. São duas pessoas que ficam monitorando os
alertas, não só lá fora, mas aqui no Brasil também. Durante as manifestações nós
tivemos um papel quase que investigativo sobre as manifestações para manter os
travel managers atualizados para o que iria acontecer. Foram emitidos alertas nos
dias mais críticos, com as rota de onde iriam passar as manifestações, e o time
inteiro de marketing ficou voltado para isso. Se impediriam realmente a passagem
para o Aeroporto de Guarulhos, Congonhas, Rio de Janeiro, ou outras cidades.
Montamos um mapa, um infográfico conforme a intensidade da manifestação por
estado. Foram 20 dias rastreando estas informações, e tivemos apoio do Comitê de
Crise de Londres. Outro exemplo foi o vulcão que entrou em erupção no Mexico que
poderia ter fechado o espaço aéreo. As atitudes são tomadas não só durante a crise,
mas também no pré crise,
Laura: E isso passa uma confiabilidade para o cliente. O que você falou sobre a
preocupação com o cliente, é uma questão que eu havia colocado no trabalho, que é
a hospitalidade, que é um dos temas que nós tratamos na pesquisa cientifica. Ao
tratar da recepção, por exemplo, inclui=se desde o momento que vocês recebem um
novo cliente até na escolha dos fornecedores de maneira com que o mesmo tenha
um bom serviço. Isso foi bastante percebido no que você me apresentou. Existe
algum critério na escolha de fornecedores, hotéis, cia aérea?
Flavia: Sim existe um critério, Não vou saber te informar o critério, pois não faço
parte da equipe de supplier management. Mas existe um critério tanto global quanto
regional. Existe uma avaliação, e uma serie de questões. Inclusive existe uma
92
campanha global da Wagonlit chamada Values rates, onde é falado a questão do
valor, o Hotel precisa obrigatoriamente ter café da manhã, e conexão de internet.
Laura: Pra finalização, eu apontei alguns dos stakeholders considerados importantes
para a empresa. Você gostaria de acrescentar algum parceiro?
Flavia: A wagonlit já tem batido nesse tema, é muito importante a questão da
responsabilidade corporativa, não só interno, como também a prestação de serviço
de responsabilidade corporativa para o nosso cliente. Por exemplo, alguns clientes
contratam a viagem conforme a emissão de carbono por viajante. Então existe um
estudo que aponta as cias aéreas mais verdes, apontamos algumas que tem uma
preocupação maior em relação a isso. Nós trabalhamos uma serie de pontos dentro
da responsabilidade corporativa, este ano o tema escolhido é a sustentabilidade,
então não somente dentro do escritório, como também prestando o serviço ao
cliente. Nós temos assinado o pacto global.
Laura: Uma das propostas da minha entrevista é identificar dentre estes
stakeholders, dois mais importantes, para que eu possa conversar com
representantes deles. Também. Você indicaria ?
Flavia: Não da para dizer o principal, não da para te dizer que os principais são os
fornecedores e o cliente, pois o colaborador também é muito importante. Nós temos
um cuidado com mídia, com a associação, GBTA, no caso, ou LACTE, então talvez
o meu critério seja qual é o mais acessível. De Associação, o Wellington Costa do
GBTA
93
ALATUR
Laura: Estou trabalhando sobre o tema de Mobilidade Corporativa, nas TMC’s, como
ela está inserida hoje.
Juliana: Eu imagino que você tenha encontrado durante a sua pesquisa, vários
conceitos sobre mobilidade corporativa. Por que isso nós nos deparamos aqui o
tempo todo. Então quando a gente vai apresentar as vezes pros clientes, a gente
tem que explicar do começo porque é uma coisa muito nova. Então tem gente que
entende que é soluções mobile para viagem. Então você fala não é só isso. Outros
entendem que é só a questão de expatriação, mas não, isto é só uma parte. Então
são muitos conceitos. O que a gente aqui na ALATUR defende como conceito de
mobilidade corporativa, nós entendemos que as empresas estão cada vez mais
globais, com alcances maiores, destinos diferentes, e que pra elas conseguirem
executar o seu trabalho elas precisam mover pessoas ao redor do mundo. Elas
precisam estar conectadas com pessoas. Então existem várias formas delas se
comunicarem com potenciais clientes, fornecedores. A TMC tem de estar atenta a
isso e tem que oferecer todas estas possibilidades pra ela. Nós não podemos nos
limitar a viagem, pois muitas vezes a viagem não é a melhor solução para isso.
Dentro deste conceito nós temos trabalhado em cinco frentes, que é a consultoria,
onde fazemos um diagnóstico da empresa e de que tipos de politicas e mecanismos
ela pode criar para melhorar a sua conta de mobilidade corporativa, nós temos
também a parte de expatriação, de expense management que são todos os gastos
que não são o da viagem em si, seriam os adiantamentos e reembolsos
normalmente, táxi, alimentação, até telefonia celular com alguns tipos de pacotes
que se pode fazer lá pra fora. As vezes há economia em uma passagem, mas gasta
cinco mil dólares em telefonia celular por causa do pacote de dados que não
funciona bem lá fora, então isto está dentro da parte de expense management.
Temos também a parte de gestão de frotas, que é principalmente carros, pra força
comercial, nos não fazemos gestão de frota de carros operacionais. Por exemplo, a
NET ou a VIVO que vão na casa das pessoas para fazer manutenção, isso não! Mas
da força de vendas, da diretoria, nós fazemos a gestão de frotas dos veículos
dessas pessoas, e por ultimo vídeo conferencia e teleconferência como alternativa a
viagem. Então como estabelecer uma politica dentro da sua empresa para que você
94
use opções de vídeo conferencia e teleconferência como alternativa. Isso é mais
qualidade de vida pro funcionário, pois as vezes perder dois ou três dias para ir a
uma reunião de duas ou três horas e depois voltar, é menos gasto para a empresa,
é sustentável, agride menos o meio ambiente. Então como se cria uma politica para
definir quando que a pessoa deve realmente ir até o local, viajar, ou quando ela deve
usar uma solução de teleconferência ou telepresença. Isso é uma queda de cultura
grande, é difícil de ser implementada, mas alguns clientes já estão procurando por
isto, e tem um resultado muito bom.
Laura: Nas pesquisas são apontadas que aqui no Brasil não se atingirá 100% de
serviços de teleconferência.
Juliana: Acredito que nunca vai ser. Quando falamos de eventos, serão híbridos.
Mas quando falamos de reunião, treinamentos a vide conferencia acaba sendo uma
boa solução. E nos temos ajudado nossos clientes neste sentido, como “só tenho de
ir quando devo concluir algum negócio, quando estiver em fase de negociação”. Tem
uma série de critérios que nós adotamos em parceria com o cliente, de como é o
negócio dele, para que a gente possa estabelecer essa politica.
Laura: E já tem em média dois anos que você tem esses tipos de soluções aqui na
ALATUR?
Juliana: Sim. Mais ou menos isso.
Laura: E vocês trouxeram a pesquisa, e o livro que foi publicado.
Juliana: Isso. O livro nós fizemos com parceria da América Latina, então n´os
usamos toda a rede da HRG América Latina para fazer o panorama do mercado e
nós fizemos no final do ano passado uma pesquisa que foi apresentada no evento
que fizemos, o Workshop de Mobilidade Corporativa, que foi em novembro do ano
passado.
Laura: Então já está se estabelecendo, um período de um ano e meio.
95
Juliana: Sim nós fizemos um ano, nós achamos que o Workshop seria uma boa
oportunidade da gente apresentar com mais propriedade cada um dos serviços.
Laura: AS empresas já procuram pelos serviços?
Juliana: A procura ainda não muito grande, até porque hoje estes serviços estão
muito espalhados dentro das empresas. O que nós defendemos é que deve ser uma
gestão única, concentrada, pois são todos serviços que estão relacionados. Então, o
exemplo dos expatriados, hoje está muitas vezes para responsabilidade do RH.
Viagens está com compras. A parte de telepresença teleconferência está com o TI, e
a parte de frotas está com a infraestrutura. Então são interfaces diferentes dentro da
empresa. O que nós temos defendido para os nossos clientes é que é importante
que essa gestão seja integrada porque são áreas que devem conversar, e que se
forem negociadas juntas, fizer uma politica conjunta, você consegue mais economia.
Mas isso é muito difícil, pois essas estruturas destas empresas já estão formadas,
então falar “você tem que mudar essa estrutura” não é uma coisa simples. Então
hoje ainda não existe um cliente que nós fazemos as cinco áreas. Mas nós já temos
clientes que nós fazemos viagens, eventos e telepresença, em outros fazemos frota
e viagens, nós vamos juntando. Mas conseguir tudo, que é um sonho, fazer a
mobilidade por completo, hoje ainda não existe nenhum case.
Laura: Mas já é um grande passo vocês
Juliana: Sim. Para algumas áreas nós já temos clientes sim.
Laura: Sobre a tecnologia, vocês tem investimento nesta área, para estes tipos de
serviços?
Juliana: Existem empresas especialistas. Nós recomendamos, sugere e faz analises
junto com o cliente para escolher. No caso de vídeo conferencia e teleconferência
que é o que mais demanda tecnologia, nós fazemos inclusive uma analise se vale a
pena ele ter uma sala dentro da empresa dele, ou se vale locar, dependendo da
frequência que ele for usar isso. Uma sala é cara, é custoso para se montar e para
manter, se é um espaço que muda a produtividade dele dentro da empresa, e então
96
nós fazemos essa analise. Nós temos duas soluções: desde salas espalhas pelo
mundo inteiro. Nós temos uma rede com mais de sete mil salas, que eles podem
locar e nós fazemos toda a politica para que ele loque as salas ou nós falamos “não,
essa empresa tem um porte que demanda ter salas dedicadas dentro dela. E nos
vemos, se deve ser na matriz, na matriz e em filiais, dependendo da demanda.
Laura: E você é responsável pelo Instituto ALATUR?
Juliana: Isto! Eu sou gerente geral do Instituto.
Laura: Falando um pouco mais da sua área, você trabalha diretamente com as
publicações?
Juliana: Sim, eu faço toda a identificação de tendências. Acompanho um pouco do
que está acontecendo lá fora, nos Eventos, Conferencias, e tento trazer um pouco
disto para a nossa realidade. Eu transformo tudo isso em conteúdo e oportunidade
de negócios aqui para a empresa. Existem as publicações, os eventos que nós
organizamos, como o Fórum ALATUR, Fórum HRG, Workshop de Mobilidade, tudo
isso com base no que estamos vendo lá fora que é tendência, e muitas vezes ainda
não chegou no Brasil, está muito inicial.
Laura: Seria um benchmarking?
Juliana: Exatamente.
Laura: Pulando para a segunda parte da entrevista, um dos temas abordados na
pesquisa é a hospitalidade. Nós sabemos que vocês tem o primeiro contato com o
cliente, vocês o recebem, mas vocês vendem serviços, onde essa receptividade
depende dos seus fornecedores também. Existe uma preocupação neste sentido, ao
selecionar fornecedores?
Juliana: Sim, nós temos fornecedores preferenciais, e nós costumamos visitar com
frequência, porque as vezes existem lugares muito remotos, que não tem redes, nós
temos uma equipe de relacionamento com o fornecedor, onde eles fazem visitas
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técnicas para conhecerem os lugares, ver como é a infraestrutura. As vezes nós
temos um cliente que trabalha com grandes empreiteiras, grandes construtoras, e
que as vezes vão para lugares muito remotos, como o interior do Pará, interior de
Rondônia, Roraima, lugares onde há infraestrutura bem restrita, não tem grandes
ofertas, então nós mandamos alguém para lá, fazemos uma analise do mercado,
vemos quais são as melhores opções, a partir dai já temos uma ficha técnica
montada, e nós falamos para o cliente as opções, o que cada lugar oferece, pontos
fortes e pontos fracos, então tudo isso é feito. Nós somos co responsáveis junto com
os nosso fornecedores.
Laura: Isso é uma forma de hospitalidade para o cliente.
Juliana: Sim. O que não quer dizer que é perfeito, pois acontece. Mas nós temos
este cuidado sim!
Laura: Um dos meus objetivos na minha pesquisa é conhecer também os
stakeholders da empresa, os agentes envolvidos. Eu separei alguns.
Juliana: Na parte de fornecedores eu sugeria abrir, porque nós temos por exemplo o
fornecedor de tecnologia. Pra gente é muito importante para controle, porque um
dos nossos principais papéis, enquanto TMC é ter controle total do que está
acontecendo ao cliente, questão de segurança e controle de custo. Nós trabalhamos
muito com tecnologia, estamos buscando na tecnologia, para garantir que ele está
tendo o melhor preço, para que ele saiba o quanto ele está gastando a qualquer
momento, e também para rastrear qualquer viajante dele. Então tem uma ameaça de
bomba em determinado lugar, eu consigo saber na hora quantos viajantes existem
na localidade. E isso depende da tecnologia. Então da pra você abrir uma vertente.
E ai sim os serviços mais voltados para a cadeia. E nós temos também os nossos
parceiros, nós temos diversas Joint Ventures, nós temos muito a filosofia de não
querer inventar rotas, existe gente no mercado com grande expertise, passou um
bom tempo no mercado, e nós procuramos nos unir a essas empresas sempre que
possível. Nós temos a MCI, por exemplo que é uma super especialista em eventos
associativos.
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TOUR HOUSE
Não foi permitida a gravação.
Informação trazida do site.
Fundada em 1990, a Tour House é uma das principais TMCs (Travel Management
Companies) do Brasil, oferecendo serviços de qualidade reconhecida na gestão de
viagens corporativas, eventos e incentivos.
Com escritórios em São Paulo e Rio de Janeiro, a Tour House também oferece
apoio local em 19 cidades no Brasil e em mais de 40 países em todos os
continentes, através das parcerias com as redes ITM (www.itm.tur.br) e GSM
Partners, com serviços exclusivos para os passageiros.
Os clientes contam serviços para o sucesso de seus negócios. Serviços são feitos
por pessoas, por isso investimos pesadamente na qualificação de nossos
profissionais, e prezamos pelo atendimento personalizado, comprometido e sob
medida para cada necessidade.
Nosso expertise está a sua disposição na consultoria de redução de custos, na
implantação de ferramentas tecnológicas e soluções que facilitam os processos
internos das empresas com qualidade superior e total comprometimento com prazos
e resultados. A tudo isso agregamos um ambiente corporativo saudável, preocupado
com o bem-estar de todos os envolvidos, facilitando ainda mais a gestão das
viagens corporativas.
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Shift Mobilidade Corporativa
Laura: Gostaria de saber um pouco da sua função aqui na Shift. Você é Diretor,
correto?
Renato: Nós somos em dois sócios aqui, sou eu e o Alexandre. Estou mais
vinculado na parte comercial, e auxilio na parte de operação, então isso consiste
mais na captação de clientes, manutenção de clientes, estratégia comercial,
participação da Shift em algumas ações, ações para o mercado, relações internas,
eu dou um suporte também, assim como a parte da operação é uma parte delicada,
e está muito vinculada na nossa maneira de enxergar, com o departamento
comercial, então eu faço esse acompanhamento com a parte da operação, reunião
com clientes, autorizações de briefing. Então nós dividimos, eu ficando na parte
operacional, e o Alexandre na parte mais administrativa, e um pouco na parte de
sistemas. Nós trabalhamos com o CRM da Microsoft, um sistema que nós temos que
atualizar dia-a-dia, necessidades novas, então é algo que tem de ficar um pouco
mais a frente. Sistema e a parte financeira. A empresa é nova, tem o corpo de
gestão mais antigo, mais experiente, eu tenho 15 anos no mercado de transporte, o
Alexandre tem 20, o diretor de operações tem 20, não começamos agora, mas a
empresa é relativamente nova, estamos dando um passo de cada vez para crescer.
Laura: E a empresa é especialista em gestão de frotas?
Renato: não, hoje nós estamos segmentados assim: Planejamento em transporte, no
material que eu te dei explica isso, nós iniciamos falando da frota da Shift. O
mercado de transporte é diferente, Laura. pois as empresas hoje do mercado, são
muito segmentadas, o que seria isso? Você tem empresas que só têm carro
executivo, empresas que só têm van, empresas que só têm ônibus, outras que têm
apenas micro-ônibus, e outras que só tem têm carro blindado. Então o mercado é
assim. Nós tentamos diferenciar, de uma maneira mais complexa, nós quisemos
agregar todo o tipo de carro. Então na Shift você tem um carro executivo, uma van,
você tem um ônibus, isso nós temos na frota. Quem tem a frota muito grande não
costuma fazer isso, porque de fato cada tipo de carro tem uma manutenção,
específica, um seguro especifico uma licença para circulação especifica, então
100
segmentando fica mais fácil de operar. Então como nem temos a frota tão grande,
nós optamos por diversificar a frota e atende um cliente melhor. Qualquer TMC hoje,
você faz um evento, o presidente da empresa precisa de um carro blindado, um
diretor que precisa de um carro executivo, um grupo ou staff do evento que precisa
de uma van, tem a força de vendas que vai em um ônibus, então as vezes é preciso
acionar quatro, três fornecedores para atender um evento só, e uma empresa como
a Shift que faz o planejamento de transporte, mais essa mobilidade, acaba
encontrando em uma empresa só. Hoje 80% do nosso volume está no planejamento
e transporte. O que nós chamamos de planejamento de transporte é essa logística, e
um estudo do case, do que o cliente precisa. Ele precisa ser transportado, seja em
carro, seja em van seja em micro-ônibus, ônibus, blindado, serviços de shuttle, ou
ele precisa de um carro a disposição por cinco horas, os nossos consultores
entendem isso de uma maneira macro, do que o cliente precisa, e apresenta uma
solução, uma proposta, mas uma solução baseada no que o cliente precisa. Esse é
o nosso carro chefe de serviços. A gente vende alguns outros tipos de serviços,
como o serviço receptivo, que é um serviços um pouquinho mais personalizado,
como city tour, motorista de bilíngue, se precisa de serviço de ingressos, shows,
teatros, acompanhamento, personal shopping, nós oferecemos também. Nós não
temos ainda, mas nós podemos terceirizar isso para você, eu faço esse trabalho de
organização, e apresento isso para o cliente. Nós fazemos alguns eventos que
envolvem isso, como exemplo “os maridos vêm para uma Convenção e as esposas
tem um dia livre, e vão até fazer uma aula de culinária, querem ir em um teatro,
querem ir a um museu, então a gente apresenta essa solução também para essa
parte que é corporativa, mas não está ligada diretamente ao evento. Além de serviço
receptivo, aviação executivo, nós não possuímos nenhuma aeronave própria, nós
temos parcerias com as principais empresas do mercado, então isso nos facilita
também , porque aquilo, pelo fato de eu não ter uma aeronave, ao mesmo tempo eu
tenho todas, porque eu tenho uma serie de parceiros, então tendo a necessidade de
contratar uma, duas, cinco, eu tenho como atender. A minha disponibilidade não é
limitada. Então nós trabalhamos dessa maneira também, utilizando sala VIP, agrega
isso a um serviço de transfer, o cliente comprando uma aviação executiva, um
transfer de Congonhas à Guarulhos de helicóptero para embarcar em um voo
internacional, a gente oferece como cortesia o transporte terrestre, leva-lo até o
heliponto. E o Atendimento internacional que cresceu, hoje já está em quase 10% do
101
nosso faturamento, que é tudo isso que eu te falei, transporte de carro, de micro, de
ônibus, só que no mundo inteiro, então o cliente sai daqui do Brasil com tudo pago,
tudo acertado. Nós tivemos uma Convenção médica mês passado em Amsterdã
para mais de 250 médicos, dando todo o transfer in e out para todas as pessoas, um
jantar que teve um evento, que nós coordenamos, uma pessoa vai pra lá, nós
fazemos esse acompanhamento em loco. O serviço internacional vem crescendo,
não é aquilo de fornecedor de Google sabe? São fornecedores que a gente
conhece, alguns que nós já até visitamos pessoalmente, que nós temos esse
acordo, que nós chamamos de incoming, quando mandamos passageiros pra lá,
como outgoing, quando eles mandam passageiros pra cá, é uma parceria que nós
temos com as empresas de transporte. Estes são os quatro serviços que a gente
vende.
Laura: E você tem uma relação com TMC relativamente importante?
Renato: Hoje, 50% do nosso volume vem das agências, das TMC’s, nós temos
muitos funcionários ex TMCs, que trabalhavam do lado de lá, solicitando, e hoje
estão aqui com a gente. Então 50% do volume vem da TMC, 30% organizadoras de
eventos e 20% empresa direto, cliente final, que não usa intermediador, vem direto
para a empresa. Hoje na ALATUR, é basicamente transporte para evento, serviços
executivo, carros simples, aeroporto hotel, esse tipo de coisa. Eles têm outras
empresas.
Laura: Você estava falando um pouco sobre as Associações, eu vi no site que vocês
são associados à ALAGEV, SPCVB, ABEOC, ABLA,?
Renato: A gente participa na maneira que conseguimos, ajudando o mercado,
podendo opinar, fazer esse benchmarking. Eu participo de um Comitê da ALAGEV, o
Comitê de Logística e de Eventos, e eu fui fundados do CLV, que mudou para CMT,
Comitê de Mobilidade Terrestre, mas antigamente era CLV, Comitê de Locadoras de
Veículos quando eu trabalhei com locações de carros eu atuava nesse Comitê.
Depois com a nossa mudança para a Shift, eu achei mais bacana, e estava mais
voltado pra que a gente participasse do Comitê de Logística e Eventos. Eu estou lá
há um ano e pouquinho, participo. O Alexandre é diretor financeiro da ALAGEV, ele
102
ajuda também. A gente está sempre apoiando o São Paulo Convention & Visitors
Bureau, visitas técnicas, alguns eventos, muitos eventos importantes para a cidade
de São Paulo, eles entram pelo Convention Bureau. Os promotores, as pessoas de
fora vêm conhecer a cidade, então nós fazemos essa parceria, oferecemos
transporte, para eles virem conhecer a cidade. Mais para motivar e trazer os eventos
pra cá. Apesar de atender todo o Brasil, nós temos escritório também no Rrio de
Janeiro, mas São Paulo é a que detém mais volume de negócios pra gente, a
grande maioria das empresas do corporativo.
Laura: Sobre a hospitalidade, um dos temas abordados no meu trabalho, no caso da
TMC, ela é uma intermediadora destes serviços de vocês, então ela depende
também e espera a qualidade por parte de seus fornecedores. Você mencionou que
possuem motoristas bilíngues, como está inserida essa questão da hospitalidade?
Renato: Hoje, é até bacana dentro desse sistema, a gente trabalha com o Dynmic da
Microsoft, é um CRM muito bacana, então nós fazemos a medição mensalmente do
nosso índice de ocorrências, de problemas, porque a gente trabalha com ser
humanos e com máquinas, o carro pode quebrar, um carro 0 quilômetros, pode
acontecer um problema, o carro sai da concessionaria, e nós tivemos um caso há
duas semanas, não havia passageiros, graças à Deus! Mas ai compramos dois
carros da mesma marca, iguaizinhos, um está rodando há duas semanas e o outro
está no concerto há duas semanas, e não rodou dois dias. Então nós sabemos que
a máquina pode quebrar, estar com um cliente e acontecer. E a outra parte é o ser
humano que pode atrasar, ele tem um serviço, vai buscar uma pessoa no aeroporto,
ele pode se atrasar, pode errar o caminho, pode estar transito, pode ter uma série de
coisas. E o transporte dentro de uma TMC ainda é visto como um sub produto, então
hoje você tem a grosso modo, 60% da venda aérea, 30% hotel, 10% seguro viagem,
locação de veículos, transporte para evento, então nós somos tratados como sub
produto. Um exemplo, a Companhia aérea ia fazer um voo, sai às 10 da manhã,
você compra o bilhete, mas então voo não sai às 10, sai às 11, você é obrigado a
esperar, não tem para quem você reclamar. É assim. Agora no carro, o passageiro
pode escolher o modelo do carro, como “eu trabalho na Toyota, eu quero andar com
um carro da Toyota, quero um motorista falando inglês, quero um motorista de terno
e gravata”, então você escolhe o idioma do motorista, você escolhe o modelo de
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carro, o caminho que ele faça então quanto mais você vai incrementando, mais
chance de ter um problema. Se eu vendesse um serviço empacotado, “meu pacote
eu faço Guarulhos/Congonhas de van! A van é essa, quer comprar? Ok. Não quer,
vai comprar de outro.”. Mas não é a nossa filosofia, é trabalhar com esses eventos
com eventualidade. Nós somos muito sensíveis a isso, então um problema que
aconteça com uma empresa de transporte dentro de uma TMC é muito mais falada,
muito mais reclamado. Então nesse sistema, nós fazemos uma medição mensal do
nosso índice de ocorrência, na prestação de serviços, e para índices habituais, nós
temos um índice muito pequeno. Tem mês que eu não chego a 1%, e nós estamos
em uma média de 400 atendimentos por mês. Um carro executivo, um transfer ponto
a ponto é um serviço, um evento de 3.000 pessoas que eu também atendi, também
é um serviço, então dentro disso, tem meses que eu atinjo 2%, então é muito legal,
estamos trabalhando forte nisso, na qualidade do serviço. Na parte de motoristas
bilíngues, que são as pessoas que estão ali de frente com o cliente, nós orientamos
isso diariamente, nós temos um padrão, e um processo, uma cartilha de ética, onde
o motorista questiona por exemplo o ar condicionado, se o ar está bom ou não, se o
passageiro prefere ouvir alguma rádio, nós acompanhamos de perto, esta entre
outras situações. Está sempre todo mundo de terno e gravata, nós oferecemos água
em todos os serviços, nós tentamos tratar o passageiro com carinho.
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Unidas Rent a Car
Laura: Me fala um pouco sobre o seu cargo, quanto tempo você está na empresa.
Aline: Eu sou executiva de contas. Estou aqui na Unidas na área comercial há dois
anos e meio, ao todo na Unidas há quatro anos. Eu comecei como assistente
comercial e agora eu sou executiva de contas. Eu sou responsável por atender
todas as agências da região do centro daqui de São Paulo, onde estão concentradas
as maiores agências, e também o PJ que é a empresa por tabela, porque as
agências atendem as empresas, e nós atendemos as agências e também as
empresas, mas o foco principal é agência.
Laura: E o objetivo da empresa é a locação de carros.
Aline: Como é que nós trabalhamos. Hoje nós temos dois segmentos, a Unidas
trabalha com terceirização de frota, e locação eventual, que nós chamamos de rent a
car. Eu sou do segmento de rente a car que atende as agências. Terceirização de
frota não é o caso, pois é só para empresas. No caso de rent a car, nós fazemos um
cadastro com a agência, no caso essas agências já trabalham com a gente há
bastante tempo, no caso da Tour House, nós somos fornecedores preferenciais
estratégicos, que é o que eles chamam lá na Tour House. Nós patrocinamos alguns
eventos e em troca disso nós temos visitas semanais, vou lá todas as terças feiras a
tarde, visito todos os emissores, executivos de conta, então temos uma relação bem
estreita mesmo, inclusive nós somos preferenciais, então eles vão tentar primeiro
conosco, e se não tiver disponibilidade, eles vão para outras locadoras. Além disso,
para as agências, nós fazemos um acordo, propondo um desconto na tarifa balcão,
e também fazemos acordos de três partes que a gente chama com as empresas. As
agencias acabam utilizando mais pra fins corporativos e utilizam as nossas locações
em todo Brasil, que é um acordo que é válido para todo o país. Então, a partir do
momento que ele faz um acordo aqui em São Paulo vale para todas as regiões, e
basicamente é isso, este é o serviço de locação eventual que é onde o cliente vai
até a loja, escolhe um veículo faz a locação do carro.
Laura: E qual é a razão, na maioria das vezes, para a locação? Para qual objetivo?
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Aline: A maioria é viagem corporativa, ou projetos, ou algumas empresas de telecom
usam bastante as nossas locações, as vezes vão para trabalhar, por exemplo, um
expatriado que vem para morar no Brasil e a empresa custeia esse valor para o
funcionário. Então geralmente são fins corporativos, pra pessoa ter um meio de
locomoção para o trabalho.
Laura: Um dos objetivos da mobilidade corporativa é alcançar qualidade, tendo ao
mesmo tempo redução de custos. São soluções eficientes e eficazes. Como a
empresa atua neste sentido com seus serviços?
Aline: Hoje muitas empresas substituíram o serviço de táxi, pela locação de carros, e
vem crescendo muito, porque o brasileiro não tem muito a cultura de alugar carro.
Nós fizemos uma pesquisa recente, perguntando para as pessoas: “se você tiver
uma reunião, no outro lado da cidade, o que você faz? Ônibus, a pé, de bicicleta, de
carona?”, a última opção era alugar um carro. Então essa ainda não é uma cultura
que o brasileiro tem, mas que vem crescendo devido ao turismo, globalização, as
pessoas estão viajando mais, então estão trazendo isso de fora, vendo que é tão
fácil alugar, e aqui também é fácil, não precisa de tanta coisa para alugar, porque
vem aquele monstro na cabeça: “mas eu preciso de mil documentos , cartão para
alugar um carro!”, e não é nada disso, na verdade só precisa de uma habilitação,
cartão.
Laura: Então um bom começo é atuar com as agências para ir disseminando o
serviço.
Aline: Exatamente, porque o colaborador acaba vendo: “minha empresa alugou um
carro para poder usá-lo, e vou viajar para o nordeste, o que vou fazer? Vou alugar
um carro também.”, então a gente acaba exatamente, disseminando essa cultura.
Laura: As agências como intermediadoras precisam muito da confiabilidade do
serviço que elas vendem. Como a qualidade e a hospitalidade estão envolvidas
neste processo aqui na empresa.
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Aline: Claro! Hoje inclusive nós temos um serviço interno chamado isel, índice de
satisfação do cliente, onde após a locação ele diz se está satisfeito, muito satisfeito,
ou se ele não está satisfeito om a locação, então a gente faz essa medição. E
também através do reclame, que é um programa que vale para todas as locadoras, e
a Unidas tem um índice muito bom. A gente se preocupa bastante, ainda mais
depois que a Unidas passou por uma fusão, onde nós recebemos um aporte
financeiro de alguns investidores, hoje a Unidas está crescendo bastante, abrindo
bastante lojas, e nós procuramos o resultado, não queremos ser a maior neste
momento, mas sim ser a melhor em atendimento, em ter os melhores veículos, os
veículos mais novos, e tudo mais. Então nós estamos sempre muito preocupados
com a satisfação do nosso cliente. Nenhuma reclamação fica parada, chega para a
gente, e já vamos devolver para o cliente com uma resposta ou uma solução.
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Ormene Dorneles
Laura: Você pode falar um pouco do que você faz atualmente, e o que já fez.
Ormene: Atualmente eu dou aulas, eu coordeno a pós-graduação em administração
e organização de eventos aqui do SENAC. Dou aula na pós-graduação na Anhembi
Morumbi na parte de produção de eventos também, na parte de Gestão Estratégica
de Eventos e dou aula na Academia de Viagens, faço serviço de consultoria na parte
de eventos corporativos, viagens e eventos corporativos, sendo mais eventos
corporativos que é mais a minha especialidade. Então as empresas ou querem
organizar os seus Departamentos, ou querem organizar os seus processos, e nós
entramos com essa ajuda nas empresas.
Laura: E você trabalhou na gestão de eventos.
Ormene: Sim, eu trabalhei mais de dez anos como gerente de eventos da Takeda,
que é uma empresa Farmacêutica, ela é a primeira no Japão, e ela chegou agora no
Brasil. Ela adquiriu uma empresa que antigamente chamava-se Nycomed, e era uma
empresa de capital europeu, a Takeda chegou e adquiriu a empresa para ganhar
abrangência na América Latina e começar entrada nos Estados Unidos. Fiquei dez
anos como gerente de eventos, antes disso já trabalhei na parte de secretaria, mas
mais específico, que acho que é o foco do seu interesse, é a parte de eventos
corporativos. Nós fazíamos cerca de 460 eventos anuais, desde clientes diretos até
funcionários, tudo o que era evento relacionado a negócios. Então era evento para
treinamento de força de vendas, ou eventos com o nosso cliente médico ou
distribuidor, cliente comercial ou cliente que chamávamos de visitação, que é a parte
médica.
Laura: E vocês trabalhavam com uma TMC? Como era este processo?
Ormene: Houveram várias fases. Quando eu cheguei lá, havia uma TMC bem
pequena que não atendia muito o volume que nós tínhamos. Apesar de eles terem
um cuidado especial com os nossos clientes, a empresa começou a crescer e eles
não tinham braço para poder acompanhar. Então quando eu entrei, nós estávamos
108
justamente nessa transição de olhar o que tínhamos em casa, para saber o que
tinha lá fora, para saber o que iriamos fazer. Então nós começamos a trabalhar com
a ALATUR na época, que é a TMC que a Juliana Aranega comentou contigo, e
trabalhamos com eles por 5 anos. Foi muito legal, pois nós construímos processos
juntos, nós construímos algo bem saudável, e nós conseguimos não só um objetivo
de redução de custos, mas conseguimos também conquistar os nossos clientes.
Então as nossas pesquisas de satisfação eram de 97%, era maravilhoso. Realmente
nós conseguimos um diferencial de mercado, tanto na parte de custos, pois
fazíamos uma gestão bem estreita, quanto na parte de satisfação de cliente. Então
foi bem satisfatório. Em seguida nós trocamos. Aquelas coisas, o que é cíclico em
cada empresa, elas querem mais contatos, querem pagar menos, enfim. E nós
fizemos outras experiências com outras empresas também, mas nunca deixamos de
trabalhar com TMC, pois ela é o teu braço direito quando você precisa. Você foca a
sua atenção, você deixa a sua atenção toda direcionada para o estratégico, para a
gestão de clientes, para a gestão de budget, gestão de relatórios, de cliente interno,
e deixa a TMC cuidar da operação da história. Assim, você consegue aperfeiçoar o
seu tempo, e a sua energia, em termos financeiros inclusive.
Laura: É confiável ter essa parceria com a TMC?
Ormene: Eu acho que é obrigatório, pois não é o seu negócio principal. Como, a
Takeda ela quer se relacionar com o médico, quer se relacionar com o cliente
comercial, quer formar o seu corpo de vendas para poder se relacionar corretamente
com esse pessoal. Ela não precisa ficar se preocupando com mobilidade
corporativa, ela tem que ter alguém que faça isso para ela. E é a TMC que vai fazer.
Laura: Vocês confiam então que a TMC pode oferecer a hospitalidade nos serviços
ao cliente?
Ormene: Não. Acho que não é confiar que ela pode fazer tudo, como se fosse uma
terceirização. A minha visão é que tem de ser mão dupla, e tem que ser um trabalho
a duas mãos. Não adianta eu delegar totalmente a minha necessidade de
hospitalidade, para quem quer que seja. Se eu não tiver consciência disso e não
souber como solicitar isso. Principalmente na área de eventos nós enxergamos
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muito esse problema, na área de mobilidade corporativa não é diferente. As vezes
nosso cliente não sabe o que ele quer. A TMC faz o melhor que ela tem, dentro do
leque do que ela conhece. Se o cliente não chega para ela e diz “olha, o meu
indicador de performances é esse, e eu quero que você haja desta forma”, não
adianta que a TMC não vai chegar naquilo. Eu acho que o grande problema é que
as empresas deleguem isso sem dar o direcionamento adequado. Agora com
certeza, a TMC ajuda muito nisso, porque ela conhece o negócio, ela conhece todos
os fornecedores, tem uma gama enorme de relacionamento de mercado, nesse
mercado de mobilidade. Muito mais do que as empresas, pois as empresas estão
direcionadas aos seus negócios.
Laura: A partir do mapa de stakeholders, quais seriam os stakeholders principais no
seu olhar de cliente?
Ormene: Temos vários. Quando a gente fala de stakeholder, dá pra fazer aulas e
aulas sobre o assunto. Na mobilidade corporativa, você tem que colocar desde o seu
cliente, que vai ser o móvel da história, quem vai se deslocar. Então nós vemos o
cliente interno, cliente externo, e toda a gama de fornecedores, que vão participar
dessa história. A TMC normalmente ajuda com a maior gama, mas nem sempre a
gente utiliza totalmente a TMC. Por exemplo, “eu tenho uma parte do meu público
que quer ser atendida por essas empresas específicas”, seja ela de fretamento, seja
de qualquer outro tipo de transporte, ou até mesmo os hotéis que a empresa tem
tarifa acordo, com os Hotéis que visitam diretamente a empresa, e por aí a fora. A
gama de fornecedores é imensa, alimentos e bebidas,
Laura: É isso mesmo que eu queria entender. Não é só a TMC, existe parceiros
mesmo da própria empresa. Depende do evento, dependo da viagem.
Ormene: Depende do tipo de mobilidade que você precisa, do deslocamento, o
objetivo do deslocamento e onde ele está inserido. “É um deslocamento para uma
reunião? TMC emite!”. Ou então “Não. É um deslocamento para uma reunião muito
importante, então eu vou criar um comitê multidisciplinar na empresa que vai cuidar
dessa reunião importante. E ai a TMC ajuda, ela é um dos parceiros. Até umas
coisas mais simples, por exemplo, a maioria das empresas hoje tem acordo com
110
Cooperativa de Táxi. Então em vez de pegar um transfer com a TMC, que custa três
vezes mais, eu pego a Cooperativa de Táxi, e acordamos “eu preciso transportar
esse pessoal daqui para lá, eu vou te dar o papel, e nós faturamos o pagamento.”
Então é muito especifico, dependendo do tipo de deslocamento, é que você vai
construir a sua gama de fornecedores, e obviamente eles são stakeholders
importantíssimos. Outra coisa que acontece, você disse que para otimizar custos, é
cada vez mais o questionamento se vale realmente a pena o deslocamento. A
primeira pergunta que as empresas estão fazendo para os seus stakeholders
internos é “você consegue fazer isso por teleconferência? Você consegue fazer isso
por web?”. E quantas e quantas vezes nós cancelamos viagens inteiras por
questões de economia, e óbvio, praticidade porque hoje em dia o tempo é muito
precioso. Então você não economiza só o dinheiro de um aéreo, você economiza o
tempo do executivo., desse deslocamento. Então ao invés dele se deslocar até a
Bahia, ou até Zurich, ele vai até um centro de web conference.
Laura: A ALATUR já vem fazendo isso.
Ormene: Exatamente. E não só o tele, mas também o web com treinamentos, por
exemplo, eu fiz nesse último ano que eu fiquei lá, de janeiro a junho que eu estava
lá, só para fazer essa transição de terceirização de eventos, acho que nós já fizemos
4 webs. Porque eu não vou ter tempo de deslocar a minha força de vendas do
campo, para um lugar onde eles vão perder dia de visitação, vão perder resultado
da empresa, então eu prefiro que eles continuem no campo, nós separamos uma
parte do dia para fazer o web, do que eu pegar três dias de treinamento. As
empresas já estão bem conscientes, e a web é mais efetiva do que a
teleconferência, pois a web a pessoa consegue te ver. Você consegue realmente
passar uma imagem mais efetiva.
111
TAM Viagens
Laura: Você poderia contar um pouco das suas responsabilidades aqui na TAM
Viagens. Você atua com Lazer, correto?
Vinicius Braune: Isso. Na verdade a parceria com a Carlson Wagonlit para o
atendimento da área de lazer que começou em 2009. E eu trabalho na área
comercial aqui da TAM Viagens que é responsável por desenvolver todas as
parcerias da Carlson Wagonlit. Eu sou o contato direto com o cliente. Sou eu quem
visita o cliente, falo com eles se eles fazem a liberação de divulgar a área de lazer
para o cliente, e vou conduzindo o dia-a-dia.
Laura: Você falou que atua diretamente com o cliente.
Vinicius: Perfeito. Em parceria com a Account Manager. Eles falam “Vinicius, vamos
lá visitar tal empresa, que eles querem conhecer a área de lazer da Wagonlit”. Nós
vamos até lá, apresentamos a área de lazer, e depois a partir daí começa o
relacionamento. Eu vivo mandando promoções para eles, para que eles divulguem
internamente nas empresas.
Laura: Como é essa demanda? Pois é um público corporativo, que tem essa
possibilidade de adquirir uma viagem de lazer.
Vinicius: Sim. A diferença é que no Corporativo, quem paga é a empresa, direto com
a Carlson Wagonlit, e que no lazer cada um paga a sua viagem diretamente o cliente
final.
Laura: Então basicamente, os clientes da Wagonlit.
Vinicius: Sim, os colaboradores das empresas clientes da Wagonlit.
Laura: e vocês atuam com outras TMC’s, outras agências?
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Vinicius: Sim. Hoje com a AVIPAM e também a BBTur. Todas nesse segmento. São
agências que deixaram de ter uma área lazer, e optaram por contratar uma empresa
terceira para realizar esse atendimento.
Laura: No caso a TAM Viagens. E vocês já possuem toda a expertise de atuar com a
TAM Viagens, e já adiciona isso com esses clientes.
Vinicius: Perfeito. Mas são equipes diferentes que cuidam de cada TMC. Eu
particularmente cuido da Wagonlit.
Laura: Gostaria de saber sobre a hospitalidade. Pois eles estão vendendo um
serviço, eles são intermediadores, eles têm vocês como parceiros, e dependem
também da qualidade do serviço que vocês oferecem. A TAM Viagens tem uma
preocupação com a qualidade, fornecedores?
Vinicius: Sim. A TAM Viagens tem uma área de qualidade. Que é uma área que vive
fazendo controle. Então se o fornecedor tem mais que três reclamações, esse
fornecedor passa a ser visitado, sendo ele um hotel, sendo ele uma empresa de
logística, e a partir dai ele é avaliado se ele continua ou não sendo fornecedor da
empresa.
Laura: E os clientes, no caso eles fazem isso através de pesquisa no site?
Vinicius: Isso. É porque a Carlson Wagonlit aplica uma pesquisa de satisfação em
cima de todo o trabalho que a TAM Viagens faz mensalmente. Então ali eles falam
como está a qualidade do serviço, como está a qualidade do atendimento, e nós
temos um nível mínimo que temos que atingir. E a TAM Viagens vem atingindo esse
mínimo desde 2009, então é algo que nós não temos problema.
Laura: Que ótimo. Então é bem positiva essa relação entre vocês e o cliente da
Carlson Wagonlit.
Vinicius: Super positivo! Nós tivemos crescimento de 31% em 2013, comparado com
2012, o que é bacana. Só vem crescendo, acho que é uma ideia inteligente da
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Carlson Wagonlit, de contratar uma empresa que é especializada, assim ela não sai
do foco dela que é o atendimento corporativo.
Laura: E você está aqui há quanto tempo?
Vinicius: Estou aqui desde o ano passado, todo esse tempo cuidando da Carlson
Wagonlit.
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ABRACORP
Tanabe: A ABRACORP é uma associação que hoje congrega 32 agências de
viagens, essas agências movimentaram algo em torno de 12 bilhões de reais no ano
passado, 2012. E qual é a missão da entidade? É ela ser um referencial para a
indústria como um todo, para todos os stakeholders. Ela ser um referencial no
processo de gestão de viagens, ou o que está se dizendo agora, gestão da
mobilidade corporativa nas organizações, então sermos uma referência. E ser uma
referência como? Para o associado, trazer as melhores práticas, inclusive de fora do
nosso ambiente. Nós também temos relacionamento com várias associações,
inclusive de clientes, e de fornecedores, para que nós possamos interagir com eles,
conhecendo o que eles têm de novo, voltado evidentemente para o segmento
corporativo. E nós tentarmos trazer isso, trazer a informação para o associado, do
que está acontecendo de novo e do que pode vir a acontecer no nosso setor. O
papel da associação é prover ao associado com informações, com dados
estratégicos, ou com informações estratégicas, para que ele consiga fazer o
desenho do negócio dele, e adaptar o negócio dele. Não que ele vá fazer o que a
associação fala, mas vai evidentemente servir como guia para ele tomar algumas
decisões estratégicas na empresa. É a referência que nós falamos. E dentro deste
contexto, a ABRACORP tem alguns Comitês, hoje nós temos 3 comitês bastante
atuantes. O primeiro comitê, que é de Produtos e novos negócios, é isso, como por
exemplo, semana que vem nós teremos uma reunião com uma cia aérea, que está
indo para o mercado com uma ferramenta, um produto novo, e então chamamos
eles e “venham explicar para nós o que é essa ferramenta, e de que forma a
associação e seus associados podem interagir, entender como funciona”. Então
esse Comitê de Produtos e novos negócios, que é formada por associados, os
nossos Comitês são exclusivamente dos nossos associados e para os associados.
Nós estudamos as mudanças que ocorrem no setor, na indústria, para nós
prepararmos e levar ao associado. Dentro desse comitê também nós trabalhamos
com prevenção de fraudes, que hoje está muito complicado, então já é um tema que
estamos abordando muito forte, inclusive com as outras associações e fornecedores,
como a ABEAR, que é a Associação Brasileira de Empresas Aéreas. Nós temos
conversado com eles nessa linha. Temos também o Comitê de desenvolvimento
humano que já trabalha a capacitação do profissional que trabalha na ABRACORP,
115
nas associadas da ABRACORP. Hoje a ABRACORP tem mais de 9.000
colaboradores trabalhando nela, diretamente. Nós tentamos preparar capacitação de
liderança, principalmente capacitação de lideranças, que é o grande problema que o
setor vive, pessoas que não estão preparadas estão assumindo algumas funções de
liderança, e ai você imagina, se ela não é preparada, imagina o caos que vai gerar
pra baixo dela! Nós estamos tentando preparar, levar orientação, levar empresas
que possam preparar esses profissionais, dentro das associações. Capacitação é
um tema muito forte dentro da ABRACORP e dentro desse Comitê. O terceiro
Comitê é o de Tecnologia, como o próprio nome diz, nós acompanhamos o que está
acontecendo na indústria de novo, trazer para dentro de casa, preparar, e também,
fazer um benchmarking interno, das melhores praticas que cada um está adotando
em tecnologia. Com isso, nós tentamos reduzir custos para os associados, trazer
novos fornecedores para atender os associados, para que possam oferecer menor
custo, e isso a gente transfere para o nosso associado. Outro comitê que nós
estamos formatando agora e a gente vai entrar mais forte em 2014 é o comitê de
eventos. É um comitê que vai trabalhar o que acontece na indústria de eventos,
como é que nós temos de estar preparados para enfrentar o que está acontecendo
nesse setor que nós temos uma interação direta, ainda mais que 2014 temos uma
ano com Copa do mundo, nós não sabemos o que vai acontecer. Ontem nós
soltamos uma pesquisa para 550 empresas perguntando sobre qual é a perspectiva
que eles estão vendo para 2014, sobre vários aspectos, não é especifico sobre um
tema, mas sobre alguns temas, para que a gente possa compartilhar com os nossos
associados, e para que a gente possa compartilhar nossa perspectiva para os
clientes também. De outra parte, além da questão dos comitês, o nosso objetivo é de
trazer e juntar todas as informações possíveis que acontecem na indústria,
centralizando isso na ABRACORP, e depois disseminando isso como informação.
No nosso site nós temos uma parte hoje chamada biblioteca, onde você vai
encontrar várias pesquisas. Todo trabalho, encontros e palestras, nós carregamos
na biblioteca. Então ele começa a ser a referencia sobre todos os aspectos, não só
ao nosso associado, mas ele passa a ser uma referencia para o cliente corporativo,
e passa a ser uma referencia para o fornecedor, para que veja como a ABRACORP
e seus associados estão vendo essa indústria. Então nosso trabalho é trazer em um
único ambiente todos esses stakeholders que existem, e nós trabalharmos essa
informação e fazer uma interação de out put e de in put, para que não haja
116
surpresas no meio do caminho de referencias do que está acontecendo e do que
não está acontecendo. Então nos tentamos cumprir essa missão de ser a referencia,
e para cumprir essa missão nós temos alguns steps, seguindo alguns princípios. Nós
temos princípios muito claros de sermos uma entidade transparente, uma entidade
ética na sua relação com o associado e com o fornecedor, e vários outros aspectos,
de qualidade, desenvolvimento, uma série de coisas, mas acho que o principal hoje
para uma associação, é transparência e ética. Esses dois pintos são fundamentais.
As entidades e as pessoas procuram ver em uma associação esse tipo de postura.
Que seja transparente no compartilhamento de informação, com todos os seus
stakeholders, e que ela tenha uma conduta muito ética nessa relação. E por causa
disto nós temos ido a empresas, e empresas tem vindo até a ABRACORP para
entender como é esse ciclo da relação coma TMC, qual é o papel, que hoje a TMC
está executando. Então nós temos ido a grandes empresas fazer esse trabalho.
Algumas empresas querem até contratar a ABRACORP para fazer uma consultoria,
o que não é o caso. Nós podemos até fazer a consultoria, mas sem custo nenhum
porque para a ABRACORP é importante isso. É importante que o cliente entenda
claramente como é esse mapa de jogo, e como funcionam as regras, porque aí ele
vai poder interagir com a TMC que é nosso associado, de uma forma muito mais
tranquila.
Laura: Isto que eu gostaria de saber, e você explicou, essa relação que vocês têm
com as empresas.
Tanabe: é nós temos ido, e nessa semana mesmo, nós estamos lançando uma
plataforma, apoiando um provedor, que está oferecendo um ambiente seguro de
trabalho, um ambiente de baixo custo, para se relacionar com a hotelaria, e as redes
de hotéis que existem no Brasil. Este cara lançou, a ABRACORP está investindo
nessa plataforma, e evidentemente a gente está apoiando para divulgar essa
plataforma. Nós estivemos no Rio de Janeiro divulgando isso, para um grupo de
empresas, estava lá a Transpetro, Petrobras, e nós estávamos explicando o que é
essa plataforma e ao mesmo tempo interagindo com esse cliente. A mesma coisa
nós faremos em um grupo de empresas aqui em São Paulo e mais para o final do
mês em Campinas com um outro grupo de empresas. Então esse é o papel nosso,
da ABRACORP, de forma transparente e ética, estar se relacionando com o cliente,
117
porque ali dentro, existem muitos clientes que são atendidos pelos nossos
associados, pela ALATUR, pela Flytour, pela Carlson entre outros. Tem que ter uma
relação muito ética, não só com o associado, como com o cliente dele. Tem que ter
muito cuidado com o que eu falo, os ele, cliente, pode usar de uma informação que
eu soltei para atacar o meu associado até, “pressionar”. Então eu tenho que ser
muito verdadeiro e muito transparente no meu comunicado, ou na minha interação
com esse cliente final. Mas nós achamos um ponto fundamental. Quando eu assumi
a ABRACORP aqui como diretor executivo em 2012, nós estabelecemos como meta
uma atuação em três pilares. O primeiro pilar era o associado. Nós precisávamos
fazer com que a “Laura” que trabalha na Carlson Wagonlit como consultora, que ela
soubesse o que é a ABRACORP e seu papel. Era fundamental isso, pois a “Laura”
está falando com o cliente, e o cliente houve sobre a ABRACORP em algum lugar e
pergunta “Laura” o que é a ABRACORP. Imagina ela dizer que não sabe? Faz parte
dessa associação. Então nós começamos a trabalhar no ano passado uma
comunicação mais forte, mais próxima do associado, não é com nível hierárquico
superior, nós temos também reunião todo o mês com os diretores gerais das
agências, mas também de baixo, nós atuamos diretamente com a comunicação de
email marketing com esse consultor, nós tentamos nos aproximar. Claro que não é
da noite pro dia isso. nós começamos a fazer esse trabalho e hoje nós acreditamos
que a percepção é outra. O outro tripé que nós atuamos, é o fornecedor, pois ele
precisa entender que aa ABRACORP pode ser um canal de comunicação se ele
quer se relacionar a agência. Nós queremos que o fornecedor entenda que a
associação é uma importantíssima via de comunicação. E o que eu falo para o
fornecedor “Fornecedor, aquilo que você fala que vai entregar, você está entregando
mesmo? Se está entregando ok, nós vamos te apoiar, para divulgar o seu produto lá
na agência, explicando que é um produto que tem valor agregado para a agência e
para o cliente dela. Nós começamos a fazer isso no ano passado, e estamos em
relativo sucesso. E o terceiro ponto desse tripé que é o cliente final, que era distante
da ABRACORP, ou raramente se encontrava com a ABRACORP, e nós começamos
desde o ano passado uma interação muito forte com esses clientes finais, e nós
tínhamos 50m clientes corporativos cadastrados no nosso mailing, ao todo hoje nós
temos quase 600 clientes cadastrados. Mensalmente nós soltamos na comunicação,
um boletim informativo da ABRACORP. As coisas que estão acontecendo na
associação, ou na indústria, a gente precisa comunicar. Nós precisamos falar com o
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nosso cliente final “olha, está havendo um problema de fraude muito sério, muito
perigoso, as cias aéreas estão sendo fraudadas, as agências de viagens também.
Nós estamos tomando algumas ações para evitar isso, nosso cliente final precisa
saber disso, que o mundo da internet não é essa maravilha, que é só um toque e
está tudo bem, não é assim. Você tem n situações de fraudes que acontecem hoje
na internet, e que hoje a cia aérea, as agencias estão pagando por causa desse tipo
de coisa. Estando esse tripé, o associado, o fornecedor e cliente final, conhecendo o
que a ABRACORP faz, conhecendo o espaço que ele pode explorar na
ABRACORP, como ele pode explorar, obtendo informação, distribuindo informação,
pesquisando, sabendo que ele pode usar a ABRACORP, a ABRACORP vai estar
exercendo o seu papel, sendo um driver no mercado de viagens corporativas e de
mobilidade corporativa. Nós vamos estar atuando como drivers, é isso que nós
entendemos e que é a nossa missão.
Laura: Disponibilizar essas informações é importante até mesmo para nós alunos.
Tanabe: Sim. No nosso quadro de estatísticas nós analisamos o mercado de
viagens e sempre fazemos um comentário, uma analise nossa do que vai acontecer
no setor, ou na indústria. No ano que vem nós já estaremos com dados mais
completos sobre a questão da mobilidade como um todo, ou seja, os recursos que
hoje fazem com que a agência de viagem corporativa consiga ser um elo de ligação
dentro dessa complexa rede de mobilidade. Qual a leitura que eu faço hoje, o papel
da uma agência hoje não é apenas fazer gestão de viagens. A gestão de viagens
hoje é muito pequeno, o que nós temos que fazer de verdade, é a partir do momento
em que a “Laura” trabalha em uma empresa x, e ela recebeu a missão de fazer uma
viagem a fim de negócio, nós agência de viagem temos que cuidar da “Laura” desde
o momento que ela sai de casa, até o momento que ela volta pra casa. Ou seja, nós
temos que prover informação para você, tem que prover recursos para você, para
que de forma móbil, consiga verificar isso. até a questão de táxi hoje, para lançar as
despesas, não se preocupa em ter que fazer uma prestação de contas depois. Hoje
existe uma palavra chamada expense management que é exatamente dentro do
recurso de viagens corporativas. É isso que nós estamos fazendo hoje, desde o
momento que ela sai até o momento que ela chega em casa, a agencia de viagens
tem que estar interagindo, ela tem que ser um elo de ligação. Se tiver um problema,
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pra quem vai recorrer? Vamos recorrer a uma agencia de viagens corporativas, este
é o intuito que você deve ter detectado nos seus encontros, e é exatamente isso que
a gente está buscando. Comprar uma passagem aérea você pode fazer em qualquer
lugar hoje, assim como reservar um hotel. O que nós temos que fazer é que você
reserve o melhor hotel dentro do seu critério de necessidade que você precisa. Se a
“Laura” vai viajar para o Rio de Janeiro, vai se reunir com alguém na Av. Rio Branco,
não adianta simplesmente ver um hotel no Rio de Janeiro mais barato. Esse hotel
mais barato no Rio de Janeiro pode ficar na Barra, isso é algo que nós temos que
preparar o nosso consultor para que ele consiga fazer isso, atender de forma
coerente, e preparar tecnologia para isso, buscar tecnologia para isso. outra coisa,
não é o papel da TMC desenvolver a tecnologia. O papel dela é fazer as conexões
necessárias para que isso aconteça. É isso que nós temos que fazer. E você pode
até perguntar “com isso a agência de viagens vai morrer, pois todo mundo faz
tecnologicamente”. Não. A nossa percepção é, por exemplo, nos Estados Unidos
hoje você percebe isso, as agências de lá morreram? Não. Qual é o índice de
utilização de internet lá? É absurdo. Todo mundo usa um iphone ou um tablet, um
smartphone, usa para tudo hoje, até para pagar conta. E as agências de viagens
existem, e gigantescas estruturas. Por quê? Cliente corporativo, pois ele necessita, e
vai necessitar sempre, de uma estruturação, de um suporte de uma TMC, não tem
como. Não vamos dizer eternamente. A TMC vai morrer se ficar parado pensando
que ele só tem que emitir passagem aérea, se ele pensar isso ele vai morrer. Ele já
morreu. Qual o problema que as agências de varejo hoje estão sofrendo, que são
essas agências de rua que atendem o CPF, não o CNPJ? Essas agências estão
sofrendo muito porque a grande maioria delas está esperando no escritório, o cliente
vir. Ele não vai vir, porque ele está dentro de casa, acessando a internet. Nós, a
agência de viagem de varejo, ela tem que bater porta a porta e convencer a pessoa
a ir à agência para comprar. E outro detalhe, a diferença de valor quando a pessoa
está dentro da agência, eles conseguem oferecer um valor agregado para o cliente,
coisa que na internet você não consegue. Ninguém consegue oferecer valor
agregado pra você. Agora, uma TMC, um agente bem capacitado, ele consegue
oferecer valor agregado. Tanto é que saiu uma matéria na Revista Exame, do
Hotel.com, que é um dos gigantes da venda online, tem um projeto de abrir 10 lojas
em shopping no ano que vem. Porque um bilhete, ou um produto que ele vende no
site, o cliente gasta 100 reais. Agora se o cliente vai a loja, ela gasta 200 reais. É o
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ticket médio. Então as lojas têm que fazer um ticket médio melhor, e uma loja de rua
faz isso melhor porque o vendedor consegue te oferecer alternativas e você como
cliente, com expectativas, começa a perceber que é legal. Por exemplo, você vai
World Tennis, e você gosta de um tênis de 150m reais. Você entra e vê que não tem
o seu tamanho e já te aconselham um outro que custa 250 reais. Essa é a estratégia
de marketing, apresenta um preço super competitivo para você, te conquistas, e
você entra, se o vendedor for bom, você sai com a sacola. Não tem jeito! Isso é algo
que vai existir sempre, em minha opinião. Porque o ser humano tem aquele
sentimento da satisfação pessoal, da compra, da conquista de um bem ou coisa
parecida. A loja de varejo ela tem como existir, mas ela tem que se reinventar,
investir capacitar mais o funcionário. É isso que nós temos de fazer. E o corporativo
é a mesma coisa, só que o corporativo tem que gerir um monte de informação, coisa
que um cliente corporativo não vai ter tempo, e não vai querer fazer isso. esse é o
papel de cada um. O cliente está começando a entender que o papel dele é produzir
remédio, é vender remédio. E ele sabe que o papel dele não e fazer gestão do
processo de mobilidade, quem tem que fazer isso pra ele, através de um SLA, uma
regrinha de entrega de tempo que você tem que cumprir com o cliente. Então com
um contrato bem feito disso, e a agência tem que responder isso em tanto tempo.
Documenta isso e acabou. Esse vai ser o papel da agência. Essa é a linha. E a
agência também não tem que investir para desenvolver em treinamento. Ela chama
um parceiro e diz “é isso que eu tenho necessidade, desenvolve para mim”. É cada
um cumprindo o seu papel.
Laura: Eu trato também sobre a hospitalidade no meu trabalho, e o papel de vocês,
o acesso a informações, valoriza o serviço da TMC.
Tanabe: o que as TMC’s precisam entender, e esse é um papel que nós
trabalhamos, de orientação, é dar valor a si. Valorizar o seu papel, transformar em
valores financeiros mesmo a qualidade do serviço que ele presta. E ele presta hoje
serviços para todos os stakeholders. Para o cliente ele presta serviços, para o
fornecedor, para o colaborador. Ele presta serviço e tem de cobrar serviço para
todos estes aqui. Hoje a TMC cobra serviço só em um. Está errado, pois ele presta
serviço para todos, e precisa cobrar por este serviço. É isso que a gente está
mudando, a perspectiva de que a TMC ela é uma prestadora de serviços, e como tal,
121
ela presta serviço também para o fornecedor, hoje acontece isso. então a relação
começa a mudar, como quem paga o quê, e quem paga pra quem. Isso está
mudado também na indústria, agora tem de ser de uma forma muito clara e
transparente essa relação. Mas é algo que vai ter muitas mudanças daqui a alguns
anos. Muita interação de investimento em tecnologia, mas a tecnologia tem um
limite, pois é o lógico. Isso funciona através de lógica, 1 + 1 tem que ser 2. E as
vezes dentro dessa ralação, 1 + 1 aqui fica 1,5, ou 3. Que é a interação do ser
humano, do toque humano no processo e é isso que sempre vai existir. Mas é um
sistema logico, alguém tem que operar. É isso que as pessoas se esquecem.
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GBTA
Laura: Fale-me um pouco sobre a GBTA e o trabalho dela.
Wellington: A GBTA tem 40 anos, antiga NBTA. E em 2010 ela se torna a GBTA, por
conta da globalização. Ela possui hoje mais de 6.000 membros no mundo, e está em
todos os BRICS. Aqui no Brasil está presente há quase 2 anos, em escritório
compartilhado. Na GBTA Brasil já possuímos 100 associados, entre TMC’s, gestores
de viagens e de eventos, companhias aéreas, hotéis.
Laura: E especificamente com as TMC’s?
Wellington: Atuamos principalmente com fonte de pesquisa, através da Fundação
GBTA, a Academia GBTA Brasil, com certificação profissional e internacional.
Atuamos com as melhores praticas no mercado. Além disto, as empresas que são
membros da GBTA Brasil, também se tornam membros da GBTA global, e todas
podem estar nos eventos, como o GBTA Convention que acontece nos Estados
Unidos todos os anos.
Laura: Essa parceria é importante, então?
Wellington: É importante por conta da globalização, é uma associação global. Assim
como algumas TMC’s já são internacionais, como é o caso da Carlson Wagonlit, e
agora da ALATUR. Toda TMC deve buscar por evolução e competitividade.
Laura: Como você vê a mobilidade corporativa hoje nas TMC’s?
Wellington: Está se tornando uma especialidade nas TMC’s, ainda mais por
questões estratégicas. As TMC’ que não buscarem por tecnologia, inovação, não
terão espaço no mercado.
Laura: Vocês realizaram no Rio de Janeiro o Simpósio de Viagens Oil, Gás &
Marine. Poderia falar um pouco mais sobre o evento?
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Wellington: Essa é uma realidade brasileira, então o momento para a realização
desse evento foi muito bom. É um segmento muito forte, e vai se tornar cada vez
mais forte por tendências de crescimento aqui no brasil, como o pré sal. o evento
contou com mais de 100 profissionais de viagens corporativas.
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MAPA DE STAKEHOLDERS
Sobre stakeholders:
“ qualquer grupo ou individuo que afeta ou é afetado pelo alcance dos
objetivos da empresa”. (FREEMAN, 1984)
“Gestão da mobilidade corporativa visa minimizar os riscos, custos e
incidentes imprevisíveis na movimentação de pessoas de uma determinada
organização, desfragmentando operações que estão excessivamente diluídas no
cotidiano das empresas; a falta de uma visão geral de brechas e falhas que
podem levar a más decisões, sejam de natureza financeira, ou acima de tudo,
aqueles que são supostamente para garantir o bem estar dos viajantes.”
(FERREIRA e WADA, 2011).
