Tcc Exemplo OO Pagina12

Proposta de Modelo de Mapeamento de Macro Processo da SEDUC/TO Nilson Raimundo Almeida da Cunha1 [email protected] Marco Aurlio da Paixo2 [email protected] Francisco Eugenio Musiello Neto [email protected] RESUMO O presente trabalho de pesquisa uma proposta de modelo de mapeamento de macro processos. Alm de obedecer aos critrios legais, aborda o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA e o Plano de Desenvolvimento de Educao PDE. Tambm explora as ligaes entre estratgia organizacional, abordagem de estruturas, processos e gesto de processos empresariais. Aps reviso da literatura sobre esse tema, proposto um modelo de mapeamento de processos da SEDUC-TO, incluindo os agentes dos processos internos e externos. Ao modelo agregado componente da estrutura organizacional, propondo-se transparncia para incentivar os participantes ao trabalho em equipe, buscar excelncia no desempenho e aumento da produtividade. O pesquisador participa diretamente do trabalho de estudo e elaborao do modelo com base nos resultados, explorado atravs de fluxograma o relacionamento entre estratgias em. Conclui-se que a existncia de uma estratgia definida favorece a viso sistmica do processo, mas no impe a adoo da gesto por macro processos. Por outro lado, a adoo por macro processos induz ao estabelecimento de uma ao ou estratgia definida e permite sua expanso, ao mesmo tempo em que refora a cultura organizacional para a qualidade. Palavras-chave: Estratgia, Organizacional, Processos e Gesto de Processos. ABSTRAT The current research work is a proposal of a pattern of mapping of macro process . In addition to obey to legal criteria , approach the national program of public management and desbuiurocratization GESPBLICA and the plan of development of education PDE. It also explores the connection between organizational strategy, structures approaches , process and management of enterprising process. After review of literature on this theme, is proposed a mapping model from SEDUC TO including the agents of internal and external process.To the model is aggregated component of organizational structure, proposing transparency in order to incentive the participants to the job in teams pursuing excellence in the outcomes and a increase of productivity. The researcher take part straight of work , study and elaboration of the model with basis on the results, is explored through the chart the relationship between strategies on operations and management by macro process. Concluding that the existence of a defined strategy favor the systemic sight of the process, but not demand the adoption of management by macro process. On the other hand, the adoption by macro process mislead to the set of an action of defined strategy and allows its expansion , at the same time in that reinforce the organizational culture to toward the quality. Key Words: organizational strategy, process, process and management1 2

Administrador com habilitao em marketing (IEPO). Ps-graduando em Gesto Empresarial (UFT). Engenheiro civil (UFG). Ps-graduao em Gesto Empresarial (UFT) Professor do Curso de Ps-Graduao em Gesto Empresarial pela Universidade Federal do Tocantins (UFT)

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INTRODUO As realidades atuais no mbito das organizaes esto passando por um perodo de grandes alteraes na sociedade. O multilateralismo, a abertura dos mercados, o desenvolvimento das zonas de crescimento, a volatilidade dos mercados financeiros internacionais, guerras, terremotos e perigos decorrentes do aumento da temperatura do planeta so apenas alguns dos aspectos que vem provocando transformaes com reflexos nos pases, nas cidades, nas empresas e at mesmo no individuo. As organizaes pblicas no podem se omitir e responder de forma adequada aos anseios da sociedade e do mundo com o qual se relaciona por meio de relaes diplomticas, comerciais e polticas pblicas A prpria Constituio Federal e princpios da lei federal n 8.666 de 21 de junho de 1993 licitaes e contratos, publicam a questo da eficcia e a eficincia como deveres dos rgos e servidores pblicos: Art.37. A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia e, tambm [...] Art. 74. Os poderes Legislativo, Executivo e Judicirio mantero, de forma integrada, sistema de controle interno com a finalidade de ll- Comprovar a legalidade e avaliar os resultados,quanto eficcia e eficincia, da gesto oramentria, financeira e patrimonial nos rgos e entidades da administrao federal, bem como da aplicao de recursos pblicos por entidades da administrao federal, bem como da aplicao de recursos pblicos por entidades de direito privado. Este um desafio que pertence a todos. A seu modo e respeitando suas caractersticas, o servio pblico em todas as esferas precisa tambm enfrentar grandes desafios e sair do servio burocracia e coloc-la a servio do resultado. Colocado como forma expressiva no GESPBLICA (/http://www.gespublica.gov.br/). 2 ABORDAGEM SOBRE PROGRAMA NACIONAL DE GESTO PBLICA (GESPBLICA). O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao - GESPBLICA foi institudo pelo decreto n 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e para o aumento da competitividade do pas. Isso feito por meio da formao e implementao de medidas integradas em agenda de transformao da gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados no plano plurianual, a consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais (figura 01). O GESPBLICA a fuso do programa da qualidade no servio pblico (PQSP) e do Programa Nacional de Desburocratizao. a mais arrojada poltica pblica formulada para a gesto, pois: essencialmente pblica; focada em resultados; federativa. Segundo a ISO 9001:2000- A aplicao de um sistema de processos em uma organizao, juntamente com a identificao, interao e gesto desses processos, pode ser considerada como a abordagem de processo. Para esse processo cabe organizao identificar os requisitos e os meios de controle, assim como os indicadores de desempenho dos processos.V CONVIBRA Congresso Virtual Brasileiro de Administrao

Modelo de Excelncia em Gesto Pblica

2 Estratgias

5 Pessoas 7 Resultados

1 Liderana

3 Cidados e

6 Processos

4. Informao e conhecimento

Figura 01: Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (fonte: Manual para Avaliao da Gesto Pblica, www. planejamento.gov.br, acesso em 21/05/2008. 2.1 Essencialmente Pblica O GESPBLICA uma poltica formulada a partir da premissa de que a gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser excelente, pode e deve ser comparada com padres internacionais de qualidade em gesto, mas no pode nem deve deixar de ser pblica. A qualidade da gesto pblica tem que ser orientada para o cidado, e desenvolver-se dentro do espao constitucional demarcado pelos princpios da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficincia. 2.2 Focada em Resultados Sair do servio burocracia e coloc-la a servio do resultado tem sido o grande desafio do GESPBLICA e dos programas que o precederam. Entenda-se por resultado para o setor pblico o atendimento total ou parcial das demandas da sociedade traduzidas pelos governos em polticas pblicas. Neste sentido, a eficincia e a eficcia sero to positivas quanto a capacidade que tero de produzir mais e melhores resultados para o cidado (impacto na melhoria da qualidade de vida). 2.3 Federativa A base conceitual e os instrumentos do GESPBLICA no esto limitados a um objeto especfico a ser gerenciado (sade, educao, previdncia, saneamento, tributao, fiscalizao etc.). Aplicam-se a toda a administrao pblica em todos os poderes e esferas de governo. Essa generalidade na aplicao e a estratgia do programa de formar uma rede de organizaes e pessoas voluntrias - a Rede Nacional de Gesto Pblica- fez com que pouco a pouco o GESPBLICA fosse demandando por rgos e entidades pblicos no pertencentes ao Poder Executivo Federal. Essa dimenso federativa viabilizou, inclusive, que rgos de outros poderes e esferas de governo assumissem a coordenao regional de programa.V CONVIBRA Congresso Virtual Brasileiro de Administrao

Com a formao dessa poltica na forma de um programa o GESBLICA sob a conduo do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, torna-se imperiosa a adoo de algumas aes vigorosas no campo. Da gesto pblica. Aes marcantes capazes de, num s tempo, promover a adeso de governos, rgos e entidades ao programa e de criar, na sociedade, valor positivo para o setor pblico. 2.4 que Plano de Desenvolvimento da Educao? O Plano de Desenvolvimento da Educao completa um ano. E as primeiras conquistas j podem ser comemoradas: A adeso de todos e a viso comum de que um pas se faz com uma educao de qualidade. O desenvolvimento no s dos gestores federais, mas tambm dos governos estaduais e municipais, professores, diretores, funcionrios, sociedade organizada, pais e, finalmente, dos estudantes, fundamental para que as mudanas aconteam. A meta equiparar os indicadores educacionais brasileiros aos das naes mais desenvolvidas do mundo at 2022 (Revista Veja pg. 86 de 28 de maio de 2008) 2.4.1 Plano de Meta Compromisso de Todos pela Educao. Uma educao bsica de qualidade. Essa a prioridade do Plano de Desenvolvimento da Educao (PDE). Investir em educao bsica significa investir na educao profissional e na educao superior, porque elas esto ligadas, direta ou indiretamente. Significa tambm envolver todos, pais, alunos, professores e gestores, em iniciativas que busquem o sucesso e a permanncia do aluno na escola. Com o PDE, o Ministrio da Educao pretende mostrar sociedade tudo o que se passa dentro e fora da escola, realizando uma grande prestao de contas. Se as iniciativas do MEC no chegarem sala de aula e beneficiarem acriana, no se conseguir atingir a qualidade que se deseja educao brasileira. Por isso, importante a participao de toda a sociedade no processo. O compromisso todos pela educao deu o impulso a essa ampla mobilizao social. Alm dele, outra medida adotada pelo governo federal a criao de uma avaliao para crianas de seis aos oito anos de idade. O objetivo verificar a qualidade do processo de alfabetizao dos alunos no momento em que ainda possvel corrigir distores e salvar o futuro escolar da criana. 2.4.2 Brasil Alfabetizado Em 2007, o Programa Brasil alcanou 1.076 municpios dos 1.103 considerados prioritrios, cujos ndices de analfabetismo eram de 35% ou mais. Nos ltimos meses, foram cadastrados 90 mil alfabetizadores e 1,3 milho de jovens e adultos que no sabiam ler e escrever. Em 2008, a prioridade ser ampliada para 1.900 municpios com ndice de analfabetismo superior a 25% (Revista Veja pg. 87 de 28 de maio de 2008). A alfabetizao de jovens e adultos tambm receber ateno especial. O Programa Brasil Alfabetizado, criado pelo MEC para atender os brasileiros com dificuldades de escrita e leitura ou que nunca freqentaram uma escola, est recebendo alteraes para melhorar seus resultados. Entre as mudanas, est a ampliao de turmas nas regies do interior do pas, onde reside a maior parte das pessoas sem escolaridade, e a produo de material didtico especifica para esse pblico. Hoje, h poucos livros produzidos em benefcio do pblico adulto que est aprendendo a ler e fazer clculos. 2.4.3 Piso Salarial do Magistrio O Governo Federal encaminhou um projeto de lei que recupera o acordo formulado em 1994 entre gestores e trabalhadores da educao que estabelece um vencimento mnimoV CONVIBRA Congresso Virtual Brasileiro de Administrao

inicial para a carreira docente. Essa iniciativa atende a uma reivindicao histrica e estabelece o piso da categoria em R$ 950,00. (Revista Veja pg. 87 de 28 de maio de 2008) A criao de um piso salarial nacional dos professores (atualmente, mais de 50% desses profissionais ganham menos de R$ 800,00 por 40 horas de trabalho; a ampliao do acesso dos educadores universidade; a instalao de laboratrios de informtica em escolas rurais; a realizao de uma Olimpada de Lngua Portuguesa, como a j existente Olimpada de Matemtica; Garantia de acesso energia eltrica para todas as escolas pblicas; melhorias no transporte escolar para os alunos residentes em reas rurais e a qualificao da sade do estudante so outras aes desenvolvidas dentro do PDE. (www.qualypro.com.br). 2.4.4 Ensino tcnico e Profissional Com a aplicao da rede federal de ensino tcnico e profissional, o Governo Federal e o Ministrio da Educao tero implantados, at 2010, mais 214 novas escolas espalhadas por todo o territrio nacional, o que totalizar 354 escolas tcnicas. Sero mais de 500 mil alunos atendidos. Na educao profissional, a principal iniciativa do PDE a criao dos institutos federais de educao profissional, cientfica e tecnolgica. A inteno que essas instituies funcionem como centro de excelncia na formao de profissionais para as mais diversas reas da economia e de professores para a escola pblica. Os institutos sero instalados em cidades de referncia regional, para que contribuam para o desenvolvimento das comunidades prximas e ajudem a resolver a falta de professores como fsica, qumica e biologia. O PDE inclui metas de qualidade para a educao bsica. Isso contribui para que as escolas e secretarias de Educao se organizem para o atendimento dos alunos. Tambm cria uma base sobre a qual as famlias podem se apoiar para exigir uma educao de maior qualidade. O plano prever ainda acompanhamento e assessria aos municpios com baixo indicadores de ensino. Para que todos esses objetivos sejam alcanados, necessria a participao da sociedade. Tanto que ex-ministros de Educao, professores e pesquisadores de diferentes reas do ensino foram convidados a contribuir para a construo do plano. Para se resolver a enorme divida que o Brasil tem com a educao, o PDE no pode ser apenas um projeto do governo federal. Tem que ser um projeto de todos os brasileiros. 3 NOVO MODELO DE GESTO PARA PROCESSOS ESSENCIAIS. Neste ponto do trabalho, sero desenvolvidos aspectos relevantes para o entendimento do tema em debate, Para tanto, ser realizado um levantamento terico de assuntos como estratgia empresarial, estrutura organizacional, vertical, horizontal, contempornea, estrutura com base em projeto, estrutura matriarcal, abordagem e tpicos importantes de processos empresariais para que, em seguida, realize-se o mapa de contexto, com o modelo de mapeamento de macro processo da SEDUC. 3.1 Estratgia Empresarial A relao entre a estratgia e a estrutura foi estudada por Chandler (1998) que conclui haver uma alta correo entre implementao de estratgias e mudanas estruturais nas organizaes. Na verdade, o impacto no pra por a. Galbraith (1997) props um modelo em estrela em que contempla as cinco dimenses da gesto estratgica: estratgia, estrutura, processo, pessoas e recompensas. Mais adiante Galbraith (2002) deu continuidade s pesquisas ao propor um modelo de desdobramento estratgico que ele observou serem empregados por organizaes pesquisadas. O modelo mostra claramente que o desenho de processos no uma atividade isolada, mas uma etapa de um processo mais amplo de desdobramento estratgico.V CONVIBRA Congresso Virtual Brasileiro de Administrao

A simplificao que prpria das normas de sistemas de gesto impede que conceitos e modelo com esse faam parte de suas prescries. Isso acaba por reduzir a dimenso multe disciplinar e processual da abordagem de processos. O modelo de Galbraith mostra de forma mais clara a interao de estratgia, estrutura, processos, sistemas de informao e controle e recursos humanos. Talvez para fugir da imagem pejorativa da administrao clssica e da burocracia de Weber, o autor tenha ignorado a etapa de definio de rotinas e procedimentos. 3.2 Estruturas Organizacionais Para representar uma estrutura organizacional, geralmente utilizado um grfico universal denominado ORGANOGRAMA, sendo uma representao grfica da estrutura da organizao. As organizaes formais tm apresentado modelos estruturais que foram sofrendo modificaes ao longo do sculo XX, objetivando adequarem-se a s necessidades econmico-sociais. 3.2.1 Estruturas Verticais (viso tradicional) Como mente conhecida com estrutura vertical, as organizaes que so estruturadas nessa modalidade apresentam diversos nveis hierrquicos. Esta estrutura organizacional ainda dominante sobre as empresas na atualidade. A estrutura vertical apresenta algumas das seguintes desvantagens: Deteriorao das ordens transmitidas; Elevao dos custos com diversas chefias; Distancia o nvel operacional da direo da empresa; Foco na funo e no do cliente. 3.2.2 Estrutura horizontal (viso sistmica) As organizaes que apresentam menos grau de superviso sobre seus funcionrios tm maior liberdade de atuao, apresentando uma estrutura mais planas ou horizontal. Podem-se observar as seguintes vantagens e desvantagens da estrutura horizontal numa organizao. 3.2.2.1 Vantagens: Impossibilita a superviso minuciosa e obriga os subordinados a confiarem em seus prprios recursos; Reduz a distncia administrativa com a hierarquia superior; Favorece o processo de comunicao interna. 3.2.2.2 Desvantagens: Devido grande amplitude podem surgir problemas de comunicao cruzada; Caso No sejam capacitados, podem surgir problemas relativos s decises locais; As decises tomadas nem sempre esto alinhadas a estratgia da organizao. 3.2.3 Estruturas Contemporneas As organizaes do sculo XXI deveram se dispor com base em estruturas mistas, por projetos ou matriciais. Tudo isso vai depender da estratgia que cada organizao vai adotar, entretanto elas no esto amarradas a um nico modelo organizacional, principalmente as grandes corporaes.


Existem algumas tendncias mundiais que fazem com que as organizaes no fiquem estacionadas no tempo, pois assim estaro fadadas morte. Dentro dessas tendncias podemos citar: Crescimento exponencial do conhecimento; Taxa anual de mudanas sociais; Oscilaes econmicas; Reduo do meio circulante (capital). 3.2.4 Estrutura com base em projeto. Quando se fala em projetos, fala-se em desenvolvimento de produto, fornecer algum produto ao mercado. As estruturas baseadas em projetos trazem consigo a necessidade de Planejamento, Anlise de Viabilidade, Pesquisa de Mercado, Convenincia Social e Aceitao Poltica. Os rgidos controles e a concorrncia fazem com que as empresas se estruturem por projetos ou mesmo por clientes, dependendo do tamanho da organizao e sua estratgia. Hoje em dia muito comum vermos empresas de grande porte que se estruturaram em clulas ou unidades de negcios. Assim, a adoo do conceito de administrao de projeto tem sido, inegavelmente, influenciada pelos rpidos avanos tecnolgicos, flexibilidade organizacional, otimizao da comunicao interfuncional e a exigncia dos clientes. A seguir, pode-se citar as vantagens e desvantagens da estrutura com base em projetos. 3.2.4.1 Vantagens: Unidade de direo, voltada ao desenvolvimento do projeto; Desenvolvimento de esprito de equipe; Comunicao mais rpida; Maior autoridade para o gerente. 3.2.4.2 Desvantagem: Meios duplicados (cada projeto apresenta uma estrutura funcional); Insegurana no emprego, quando do termino do projeto. 3.2.5 Estrutura Matricial A estrutura matricial traduz uma excelente alternativa, podendo ser utilizada tanto por empresa de produto quando servio. Essa estrutura proporciona empresa condies de flexibilidade e de funcionalidade para atender s mudanas ambientais e sua prpria dinmica. Os estudiosos dizem que esta estrutura mais indicada quando a empresa desenvolve vrios projetos/produtos, entretanto bem funcional quando se trata de fornecimento de servios de maior complexidade. A estrutura matricial o mais avanado das estruturas contemporneas, tendo tido seu inicio na indstria aeroespacial. A seguir so citadas as vantagens e desvantagens da estrutura matricial. 3.2.5.1 Vantagens: Garante apoio tcnico para todos os componentes das unidades de negcios; Desenvolvimento do trabalho em equipe; Reduo de cadeias hierrquicas; Propicia o intercambio de pessoal entre as unidades de negcios.V CONVIBRA Congresso Virtual Brasileiro de Administrao

3.2.5.2 Desvantagens: Indivduo em posio intermediria responde a dois chefes; Conflitos de autoridades; Insegurana entre os membros quando do termino de um projeto. 3.3 Estrutura Organizacional por Processos Diferente do que tem sido praticado desde o inicio do sculo XX, com as organizaes empresariais estruturadas verticalmente, a organizao orientada para processos est surgindo como a forma organizacional dominante para o sculo XXI. O princpio da diviso de tarefas de Adam Smith (1776) e os princpios do controle e das responsabilidades gerenciais de Alfred Sloan impem s organizaes certas desvantagens. a) como ningum na empresa supervisiona o processo completo e o seu resultado, ningum individualmente responsvel por eles. Geralmente, nenhum dos envolvidos no processo capaz de informar a um cliente a localizao de um pedido e a data efetiva de seu atendimento, embora muitas pessoas estejam envolvidas. b) o processo est sujeito a erros. Os erros so inevitveis com tantas pessoas atuando separadamente sobre o mesmo pedido. Durante muito tempo, as empresas foram dirigidas por meio de metas estabelecidas para as reas funcionais, mas hoje as metas so definidas para os processos essenciais, que constituem um nvel fundamental de avaliao de desempenho da organizao. RUMMLER. G BRACHE.A. Improving performance. 1990. 3.3.1 Organizao por funes A viso tradicional de uma organizao atravs das funes limitada. No demonstra como o valor agregado; As funes se tornam mais importantes que os clientes; Gera incertezas na definio de algumas responsabilidades; Dificulta o fluxo de comunicao. Um grande problema dessa estrutura est nas interfaces, geralmente criando espaos vazios entre os diversos departamentos. 3.3.2 Organizao por processos A abordagem de processos cruza as funes para focalizar o cliente. Esta estrutura atravessa as fronteiras funcionais de atendimento. Mudar a estrutura funcional da empresa para uma estrutura por processos implica definir a responsabilidade pelo andamento do processo, minimizar as transferncias, maximizar o agrupamento de atividades e diminuir o gasto de energia. Michael Hammer, em seu livro Alm da Reengenharia, reconheceu que cometeu um erro ao afirmar que a palavra fundamental para a reengenharia fosse RADICAL. Afirma, ainda, ter convico que a mais importante PROCESSOS. Nas organizaes por processos existem os Donos dos Processos que so responsveis pelas atividades que compem estes processos, trabalhando no desenvolvimento de sua equipe e maximizando os recursos para atingirem seus objetivos. A figura do gerente, na forma tradicional, agora no existe mais. O gerente atua como suporte tcnico, tendo como responsabilidade desenvolver as habilidades dos integrantes dos processos, no tendo qualquer ascenso hierrquica sobre eles. Alguns autores nem chamam de gerente, mas Treinadores, Consultores, Suportes e outros.V CONVIBRA Congresso Virtual Brasileiro de Administrao

importante notar que nas organizaes por processos, o trabalho realizado pelas Equipes de Processos (por ex.: Equipe de Atendimento ao Cliente, Equipe de Desenvolvimento de Produto, etc.). Os gerentes e donos dos processos no so chefes, mas pessoas com atribuies especficas. A responsabilidade por alcanar os objetivos e metas est nas mos da equipe do processo que vem o Dono do Processo como lder. Diante da cultura organizacional brasileira, centralizadora e verticalizada, percebe-se que a mudana para uma estrutura organizacional por processos uma tarefa bem complicada. Na realidade, essa mudana cultural vir aos poucos, a medida que os administradores comearem a enxergar os benefcios obtidos por organizaes de sucesso. 3.4 Gesto por Processos Entender como funcionam os processos e quais so os tipos existentes importante para se determinar como eles devem ser gerenciados, obtendo o mximo resultado. Afinal, cada tipo de processo tem caractersticas especficas e deve ser gerenciado de maneira especfica. A gesto atravs de processos d a organizao uma viso horizontal de como as decises so tomadas, facilitando e propiciando o aperfeioamento das interfaces funcionais. A adoo do ponto de vista do processo na gesto das organizaes desenvolve e salienta a importncia dos papeis ligados a processos, que inclui: Os processos nas organizaes devem se juntar como um quebra-cabea, onde um sub-processo encaixa perfeitamente ao outro. Freqentemente as organizaes que trabalham com estrutura funcional e optam pela gesto de processos, devem reavaliar seus processos internos, ou mesmo, redesenh-los para que estes estejam adequados nova forma de gerenciamento. Sobrepor uma nova organizao a um processo antigo equivale a introduzir vinho azedo em nova garrafa. Hammer M. Champy j Reengenharia- 1993. Deve-se entender a lgica da forma como os resultados so obtidos e ajustar as atividades e a tecnologia empregada de maneira a otimizar o emprego dos recursos e a eficincia geral dos processos. 3.5 Criao do mapa de contexto da SEDUC-TO. Para se desenvolver uma estrutura centrada em processos, primeiramente necessrio entender qual o contexto da organizao e como os diferentes setores se inter-relacionam. Em resumo, necessita-se entender as Entradas e Sadas da organizao para se determinar os processos chave. O Mapa de contexto permite visualizar o relacionamento da organizao com os clientes, fornecedores, instituies e parceiros, alm dos relacionamentos internos. A partir da anlise do contexto possvel entender como a organizao realmente funciona, tendo a noo do todo e no apenas das partes individualmente. Tambm possvel identificar as rupturas organizacionais e os processos crticos.


4. DIAGRAMA CONTEXTUAL DA SEDUC-TO

MAPA DE CONTEXTO SEDUC

PARCEIROS

SEMEDs

GABI NETE GOVERNO

FINANCIADORES

SEDUC

DREs

ESCOLA ESTADU AL

ALUNOS

COMUNIDADEFORNECEDORES

MEC FISCALIZADORES

ESCOLAS PARTIC ULARES

MDIA

Fonte: CUNHA, et all 2008.

4.1 Elaborao do Mapeamento de Processos da SEDUC. O mapa de processo tornou-se um modelo de representao processual bem aceito e fcil entendimento por todos dentro da organizao. Alm disso, contempla o cliente, fornecedor e a inter-relao entre as atividades funcionais de um processo. Uma das etapas iniciais para melhorar um processo documentar as atividades importantes atravs do desenho de um fluxograma do processo. O fluxograma uma representao grfica de uma srie de atividades que descrevem um processo. O fluxograma permite um conhecimento do processo e sua rotina de produo. Processos -Transformao de um conjunto de ENTRADAS (materiais, pessoas e/ ou servios) ou, seqncias coordenadas de atividades, com o objetivo de produzir um dado resultado, conforme quadro1.Quadro 1: Processos ENTRADA Materiais Informaes Clientes Servios Servios Bens, Equipamentos Materiais Processados Informaes PROCESSOS SADA

O mapa do processo til para adquirir uma viso geral do processo e identificar as principais etapas. O mapa pode ser feito em vrios nveis do processo, semelhana da rvore genealgica de processos. Alvarenga Neto (2004, p.23) o mapeamento de processos e macro processos permitem uma visualizao ampla do encadeamento e interao de atividades na organizao.V CONVIBRA Congresso Virtual Brasileiro de Administrao

Uma empresa precisa identificar os processos essenciais e sub processos chaves que constituem a sua organizao. Um processo essencial e um conjunto de atividades ou etapas multifuncionais, que geram impactos nos objetivos estratgicos tanto direta, como indiretamente. Os sub processos-chaves so aqueles que fazem parte de um processo essencial (ECKES, 2001,p.33). O mapeamento do processo uma das tarefas mais importantes dentro da Gesto pro processo. Esta atividade permite que sejam conhecidas com detalhes e profundidade todas as operaes que ocorrem durante a fabricao de um produto ou a produo de um servio. Ela permite descobrir a fbrica oculta. No dia-a-dia de uma empresa, todas as variaes que ocorrem no processo devidas matria-prima, ou manuteno das mquinas provocam ajustes no processo que modificam o processo que com o tempo vo criando novos procedimentos, novos caminhos, que modificam o processo original. Desta forma, para termos um mapeamento correto fundamental que o levantamento das atividades seja feito no local de trabalho e que as pessoas envolvidas sejam entrevistadas se possvel no centro de trabalho. Entrevistar o chefe em seu escritrio pode levar a erros muito srios que comprometero todo o trabalho. As pessoas que vo fazer o mapeamento de processos tm que: Entender os conceitos de processo e sistema; Entender os elementos do FEPSC(fornecedor, entra, processo, sada, cliente) e estar aptas a aplica-los em seu prprio processo; Entender o que valor para a empresa e o cliente; Saber como usar os rendimentos obtidos nos passos do processo para identificar onde uma melhoria deve ter maior impacto.Toda atividade acontece em termos de um processo, isto implica que a qualidade do processo determina a qualidade do resultado (sada). (Rotondaro, 2006, p 45).Mapa 2: Meta-Processo SEDUCMECDefinir Leis,

GOV TODefinir macroobjetivos e metas educacionais

SEDUCMP1 EstratgicoObjeti vos e metas

Meta-Processo da SEDUC Meta-

Normas, Portarias, Diretrizes eProgramas

Di retri zes e program as

Definir poltic a do REE Gesto do Plano Estratgico

PARC EIROS 1

FORNECED

SEMEDs

ALUNO/ COM UNID

MDIA

FISCALI Z

Prover recurs o s

Gesto do PPA

Desenvolv. Programas

Estabelecim. de parcerias Prov iso de recursos e apoio tc n o ic Fornecim. de materiais e servios

Divulgao

M P2 Programas e Parcerias

Sens ibiliz ao da sociedade

M P3 Gesto EducacionalGesto didticopedaggic a Formao Inicial e Continuada Gesto Gesto Pedaggica Pedaggica

Escola

M P4 Gesto Administrativ a e FinanceiraProver rec ursos Gesto Financeira Gesto Gesto Administrativa Adminis trativa

M P5 Gesto EscolarGesto Es colar Gesto Escolar

Fiscalizao do uso dos recursos

M P7 Proce sso de A aliao v 1Avaliao Externa Av aliao Interna

Proc e ss o de ens ino/aprendizagem

M P6 Ensino e Aprendizage m

Fonte: CUNHA ET ALL, 2008


MP1: Estratgico - Processo 1.1: Definir poltica da REE - Processo 1.2: Gesto do Plano Estratgico - Processo 1.3: Gesto do PPA - Processo 1.4: Controle Social (Conselhos Estaduais, Fundeb, Sindicatos,...) MP2: 2.1 Programas e Parcerias - Processo 2.1: Programas Permanentes . Sub-Processo 2.1.1: Circuito Campeo . Sub-Processo 2.1.2: Escola de Tempo Integral - Processo 2.2: Programas Temporrios . Sub-Processo 2.2.1: Programa Se Liga MP3: 3.1: Gesto Didtica Pedaggica . Sub-Processo 3.1.1: Currculo . Sub-Processo 3.1.2: Normatizao . Sub-Processo 3.1.3: Avaliao e acompanhamento (DRE) . Sub-Processo 3.1.4: Monitoramento da aprendizagem - Processo 3.2.1: Gesto Pedaggica Escolar . Sub-Processo 3.2.1: Escola Comunitria de Gesto Compartilhada MP4: Gesto Administrativa e Financeira (Controle) - Processo 4.1: Suprimentos e Logstica . Sub-Processo 4.1.1: Aquisio . Sub-Processo 4.1.2: Controle e distribuio . Sub-Processo 4.1.3: Transporte - Processo 4.2: Infra-Estrutura Fsica . Sub-Processo 4.2.1: Planejamento de Obras . Sub-Processo 4.2.2: Conservao Patrimonial - Processo 4.3: Oramento e Controle . Sub-Processo 4.3.1: Controle da Legalidade . Sub-Processo 4.3.2: Execuo Oramentria - Processo 4.4: Tecnologia de Informao . Sub-Processo 4.4.1: Desenvolvimento de Sistemas . Sub-Processo 4.4.2: Gerenciamento de Redes . Sub-Processo 4.4.3: Suporte - Processo 4.5: Comunicao Integrada . Sub-Processo 4.5.1: Comunicao Interna . Sub-Processo 4.5.2: Relaes Institucionais . Sub-Processo 4.5.3: Ouvidoria - Processo 4.6: Recursos Humanos . Sub-Processo 4.6.1: Pessoal . Sub-Processo 4.6.2: Formao Inicial e Continuada - Processo 4.7: Jurdico MP5: Gesto Escolar - Processo 5.1: Construo do Projeto Poltico-Pedaggico - Processo 5.2: Pessoal - Processo 5.3: Relao Escola /Comunidade - Processo 5.4: Manuteno e Conservao de Patrimnio - Processo 5.5: Avaliao de Prticas Educacionais MP6: Gesto de Sala de AulaV CONVIBRA Congresso Virtual Brasileiro de Administrao

- Processo 6.1: Plano de Ensino - Processo 6.2: Plano de Aula - Processo 6.3: Organizao Didtico-Pedaggico da Sala de Aula - Processo 6.4: Regncia - Processo 6.5: Avaliao da Aprendizagem MP7: Avaliao do Sistema - Processo 7.1: Aprendizagem - Processo 7.2: Unidade Escolar - Processo 7.3: Desempenho do Servidor - Processo 7.4: Seduc e Diretorias Regionais - Processo 7.5: Externas da Aprendizagem 5 CONCLUSES Mapear processos no uma tarefa fcil, exige prtica e conhecimento sobre o assunto, todavia grandes benefcios podero ser alcanados quando implantados em uma organizao, o modelo apresentado neste trabalho, objetiva formar uma viso sistmica da organizao, com mudanas de paradigmas, que certamente beneficiaro todos os envolvidos direta ou indiretamente no sistema, onde conseqentemente os gargalos sero reduzidos, atingindo positivamente o publico alvo, seja ele: alunos, educadores e sociedade envolvida. Um aspecto importante a ser lembrado disseminar o conceito de abordagem do processo por toda a organizao. A partir da a melhoria dos procedimentos ser facilitada, pois as pessoas envolvidas conseguiro se enxergar e compreender sua importncia na Organizao. A mais importante inspirao do termo mudar, mudar a concepo do rtulo utilizado, cabe ressaltar, portanto, que com a denominao de Gesto de processo, o que se preconiza uma nova tica de direo, voltada para a evoluo de melhorias das Instituies e de seus processos, como meio para a melhoria das condies de funcionamento do sistema de prestao de servios. No se pretende, no entanto, fazer surgir mudanas pela prtica da Administrao, a qual seria intil. Cabe lembrar que apenas mudar denominaes, em si, nada significa. necessria uma nova forma de representao efetiva, mas, negar a tica anterior denominada, corresponderia a negar uma dimenso bsica da realidade, uma vez que uma nova tica sempre desenvolvida para superar a anterior, mantendo por base seus princpios, para determinar o crescimento em evoluo.REFERNCIAS BRASIL. Ministrio da Educao. Abordagem sobre o Plano de Desenvolvimento da Educao disponvel em . Acesso em: 10 de jan. de 2009 ADAIR, C. B. MURRAY, B. A A Revoluo total dos processos. So Paulo: Nobel. 1997. BRASIL. Constituio (1988). Constituio da Repblica do Brasil. Braslia, DF: Senado, 1988. CLAUDEMIR Y. ORIBE, Instrutor da Empresa Qualypro Tecnologia Ltda, com sede na cidade de Belo Horizonte, MG Capacitao em Mapeamento de Processos, na Escola de Governo do Tocantins, perodo de 07 11 de abril de 2008.


CUNHA, Nilson Raimundo Almeida da. Capacitao em mapeamento de processos, perodo de 07 11 de abril de 2008- na Escola de Governo do Tocantins. GESPBLICA . Acesso em: 10 de jan.2008. GONALVES, J. E. L. As empresas so grandes colees de processos. ERA Revista de Administrao de Empresas, v. 40, n 1, janeiro./mar. 2000. HAMMER, M. Alm da reengenharia. Rio de janeiro: Campos, 1997. HAMMER, M, CHAMPY, J. Reengenharia. Revolucionando a Empresa. Rio de Janeiro: Campos, 18 edio, 1994. JOHSON, M Administrando no prximo Milnio. So Paulo: Pioneira, 1997. LAURINDO, Fernandes; ROTONDORO Roberto. Gesto integrada de processo e da tecnologia da informao. So Paulo: Atlas 2006. NBR ISSO 9001: 2000 Sistema de gesto da qualidade Requisitos. Revista Veja, So Paulo, ano 40, n. 2.062, p.87, 28 mai. 2008


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