UNIÃO LATINO-AMERICANA DE TECNOLOGIA

Programa de pós-graduação em Gestão com ERP SAP

ULT

Etore Sebastião Santos Vasconcelos

PROCESSO DE NEGÓCIO CONTAS A PAGAR

E TECNOLOGIA ERP SAP FI-AP:

estudo de caso em uma organização do setor de varejo

JAGUARIAÍVA

MARÇO 2013

Etore Sebastião Santos Vasconcelos

PROCESSO DE NEGÓCIO CONTAS A PAGAR

E TECNOLOGIA ERP SAP FI-AP:

estudo de caso em uma organização do setor de varejo

Monografia submetida à aprovação no Curso de

Pós-graduação Latu Sensu em Gestão com ERP

SAP da ULT como exigência para conclusão.

Orientador: Valdinei Santana, M.Sc.

JAGUARIAÍVA

MARÇO 2013

i

DEDICATÓRIA

À milha família pelo suporte e

cooperação.

ii

AGRADECIMENTOS

Agradeço aos colaboradores da CTIS Tecnologia SA pela pronta

cooperação com a pesquisa, destinando seu tempo, conhecimento e atenção nas

entrevistas e nas respostas aos questionários.

Especial agradecimento aos professores e funcionários da ULT pela

compreensão e paciência durante todas as etapas do curso. Obrigado professora

Vera Aguiar por estar sempre pronta a indicar o melhor caminho a seguir. Ao

orientador professor Valdinei Santana meus agradecimentos pela correta condução

do curso e pelo compromisso com o sucesso deste trabalho.

Finalmente um especial agradecimento ao Presidente e CEO da CTIS, Sr.

Avaldir da Silva Oliveira, por ter autorizado a realização da pesquisa na empresa e,

como sempre, reconhecido a importância da aproximação do meio empresarial com

o universo acadêmico.

iii

EPÍGRAFE

“Se vi mais longe foi por estar de pé sobre

ombros de gigantes.” - Sir Isaac Newton,

fevereiro de 1676.

iv

SUMÁRIO

LISTA DE QUADROS ................................................................................................. v

LISTA DE FIGURAS ................................................................................................... v

LISTA DE SIGLAS ..................................................................................................... vi

RESUMO................................................................................................................... vii

ABSTRACT .............................................................................................................. viii

1 APRESENTAÇÃO ................................................................................................... 1

1.1 OBJETIVOS .......................................................................................................... 2

1.2 RELEVÂNCIA ........................................................................................................ 4

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................... 5

4.1 PROCESSO DE NEGÓCIO – CONTAS A PAGAR .............................................. 5

2.2 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO – SAP ERP FI-AP ........................................ 31

3 METODOLOGIA .................................................................................................... 39

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................................................. 45

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 60

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 61

APÊNDICE ................................................................................................................ 63

Questionário aplicado na pesquisa: .......................................................................... 64

v

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Diferenças entre materiais para estoque e para consumo

Quadro 2 – Modelo de análise com afirmações estratégicas

Quadro 3 – Modelo de análise com afirmações operacionais

Quadro 4 – Modelo de análise com afirmações técnicas

Quadro 5 – Tabela de análise com resultado final

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Processo de compras

Figura 2 – Processo de compras de materiais

Figura 3 – Processo de compras básico

vi

LISTA DE SIGLAS

ABAP - Advanced Business Application Programming

BPR - Business Process Reengineering

CEO - Chief Executive Officer

ECC - ERP Central Component

EDI - Eletronic Data Interchange

ERP - Enterprise Resources Planning

FI-AP - Financials-Account Payables

FSC - Forest Stewardship Council

HDI - Support Center Certification

ISO - International Standard Organization

IT - Information Technology

MRP - Manufacturing Resource Planning

NBR - Norma Brasileira

NBR ISO 9001:2008 - Sistema de Gestão da Qualidade.

NBR ISO 14001:2004 - Sistema de Gestão Ambiental.

NBR ISO/IEC 27001:2006 - Gerenciamento de Segurança da Informação,

OSS - Operational Support System

PROBARE - Programa Brasileiro de Auto-regulamentação do Setor de

Relacionamento.

RFQ - Request for Quotation

R/3 - Real Time/3

SAP - Systeme, Anwendungen und Produkte.

SGI - Sistema de Gestão Integrada

TI - Tecnologia da Informação

vii

RESUMO

Em vista dos altos custos de implementação do SAP em uma empresa de

varejo como a CTIS, uma pesquisa que avaliasse aspectos estratégicos,

operacionais e técnicos da implementação do novo sistema ERP foi plenamente

justificável. Os processos de negócios envolvidos com as compras e os pagamentos

de fornecedores se tornaram complexos e a tecnologia SAP se apresentou como a

mais adequada para atender ao caso específico da empresa. Esse estudo de caso

visa colocar luz sobre os aspectos mais importantes da implementação bem como

procurar antecipar benefícios que evidenciem se houve ou não o retorno do

investimento efetuado.

A pesquisa adotou o método qualitativo aplicado através de estudo de caso

único. Com base em uma amostragem bem criteriosa, os resultados demonstraram

uma visão bem realista do ambiente de trabalho com o SAP. A análise foi efetuada

conforme as melhores técnicas de avaliação de questões que aplicam a escala de

Likert, produzindo resultados adequados para comparação com a referência

bibliográfica. As análises comparativas de cada questão foram efetuadas levando

em consideração as manifestações espontâneas dos entrevistados na forma de

comentários adicionais às respostas.

De uma forma geral os entrevistados tenderam a concordar com as

afirmações teóricas propostas. Somente em três afirmações a tendência

de discordar prevaleceu sobre a tendência de concordar.

Palavras-chaves: SAP, ERP, Tecnologia da Informação, Processo empresarial,

Compras, Contas a Pagar, CTIS

viii

ABSTRACT

In view of the high costs of implementing SAP in a retail company as CTIS, a

survey to assess strategic, operational and technical aspects of a new ERP system

was fully justified. Business processes involved in purchases and accounts payable

have become complex and SAP technology was presented as the most appropriate

to address the specific case of that company. This case study aims to put light on the

most important aspects of the implementation as well as try to anticipate benefits that

demonstrate the return on investment made.

The research adopted a qualitative method applied through a single case study.

Based on a criterious sampling, the results showed a very realistic view of the work

environment with SAP software. The analysis was carried out according to the best

techniques for evaluating issues that apply to a Likert scale, producing results very

suitable for comparison with the bibliographical reference. The comparative analysis

of each question were made taking into account the spontaneous manifestations of

the respondents in the form of additional comments to the answers.

Key words: SAP, ERP, Information Technology, Business Process, Procurement,

Accounts Payable, CTIS

1

1 APRESENTAÇÃO

O crescimento do comércio internacional, fortemente alavancado

pelo barateamento das comunicações entre diferentes regiões do globo,

estimulou o comércio entre países distantes entre si. Ficou viável

comprar matérias primas, produtos acabados e até serviços de países que

antes estavam isolados no contexto dos negócios globais. As aquisições

off-shore são alternativas para a maioria das empresas de qualquer país,

refletindo na competitividade, exigindo aumento de competência e de

produtividade. O mercado global está disponível para todos.

A seleção de fornecedores tornou-se uma atividade mais complexa

em vista do maior espectro de alternativas. As empresas podem ser mais

competitivas se contratarem produtos e serviços de melhor qualidade a

preços mais adequados, selecionando fornecedores nacionais ou

estrangeiros. Da mesma forma o conjunto de clientes potenciais também

aumenta, em vista da mesma facilidade de comercialização global.

Economias modernas não toleram mais as reservas de mercado. O

importante é ser competitivo em todos os mercados. Não importa se o aço

é brasileiro ou australiano, se a carne é brasileira ou argentina, se

computador desenvolvido no vale do silício foi fabricado na China ou no

México. O importante é a eficácia do negócio.

O processo de suprimento de bens, materiais e serviços nas

empresas se modernizaram para refletir os novos cenários de negócios.

As empresas precisam estar preparadas para melhorar a automação deste

e dos demais processos produtivos visando atingir os níveis de quali dade

que os negócios exigem. Essa pesquisa contribui para entender a

complexa problemática dos negócios de uma empresa de varejo que

precisa crescer, enfrentando os desafios econômicos e logísticos do

mercado de informática brasileiro. Ao final será gerado conhecimento

sobre o a tecnologia adotada pela empresa para aumentar a eficácia do

seu processo de contas a pagar.

2

1.1 OBJETIVOS

Magal e Word (2012, p.4) dizem que as organizações existem para

atingir algum objetivo comercial ou social, dependendo da missão a que

se propõem, da sua composição societária, da estrutura gerencial e do

ambiente regulatório onde operam. Algumas organizações produzem e

vendem bens ou serviços visando o lucro, por exemplo, uma indústria que

fabrica bicicletas e acessórios para seus clientes. A indústria vende seus

produtos a um conjunto de revendas que, por sua vez, os revendem aos

consumidores finais. Outras empresas prestam serviços tais como reparos

e reformas de bicicletas. Outras ainda fornecem ao fabricante as peças e

componentes necessárias para produzir as bicicletas. Atingir o objetivo de

cada organização envolve diferentes tipos de serviços. O fabricante, por

exemplo, projeta as bicicletas, define quais peças e componentes serão

necessárias para fabricá-las, seleciona os fornecedores, monta as

bicicletas, cria a rede de revendedores e vende os produtos a eles. Além

disso, deve definir como fazer a gestão financeira, como gerenciar as

fábricas e depósitos de materiais, como recrutar as pessoas, contratá -las,

treiná-las e mantê-las no quadro de colaboradores. São diferentes tipos

de atividades que compõem vários processos de negócio.

O objetivo geral da pesquisa é responder a seguinte questão de

pesquisa:

Como a organização CTIS Tecnologia SA utiliza a tecnologia

ERP SAP FI-AP para suportar o processo de negócio Contas

a Pagar?

Os objetivos específicos são:

Conhecer os benefícios e limites da utilização da tecnologia

ERP SAP FI-AP;

Conhecer as principais atividades do processo de negócio

Contas a Pagar, seus desperdícios e possíveis causas;

3

Sintetizar itens de análise para o estudo de caso da

tecnologia ERP SAP FI-AP aplicada ao processo de negócio

Contas a Pagar;

Descobrir a utilização da tecnologia ERP SAP FI -AP para

suportar o processo de negócio Contas a Pagar na

organização CTIS Tecnologia SA;

Comparar as descobertas com o referencial teórico;

Para cada item de análise: refutar ou corroborar com as

teorias estudadas.

4

1.2 RELEVÂNCIA

Aprofundar estudos científicos da utilização da tecnologia ERP

SAP FI-AP aplicada ao processo de negócio Contas a Pagar na

organização CTIS Tecnologia SA é relevante. Entre os aspectos de maior

importância e relevância estão:

É importante que o profissional de Gestão do Contas a

Pagar com ERP SAP entenda como o processo está sendo

executado na empresa, comparando-o com indicadores

externos.

É importante que a sociedade entenda como o processo

Contas a Pagar pode ter influência na vida das empresas,

através da análise do impacto destas atividades nas

organizações, refletindo no nível de sustentabilidade do

negócio.

5

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Embora as organizações existam com diferentes objetivos e grande

variação de tamanho e complexidade, atuando em diferentes tipos de

negócios, elas apresentam similaridades na forma como operam.

Independente do tipo ou tamanho, as organizações que obtêm maior

sucesso utilizam processos e sistemas empresariais para atingir seus

objetivos. Os processos podem ter pequenas variações dependendo de

características específicas do negócio ou da estrutura da organização,

mas suas atividades básicas são as mesmas. Da mesma forma, as

empresas podem adotar diferentes sistemas de gestão empresarial para

gerenciar seus processos, contudo, a maioria deles aplica os mesmos

princípios, conceitos e técnicas (MAGAL e WORD, 2012).

4.1 PROCESSO DE NEGÓCIO – CONTAS A PAGAR

Martins e Alt (2009, p.107) afirmam: é evidente que para algumas

empresas o suprimento de materiais é mais importante que para outras,

mas, em qualquer um desses casos, ele recebe grande atenção: uma

empresa industrial média gasta mais da metade de seu faturamento em

compras de materiais ou serviços.

A função compras é tão antiga quanto a própria administração e tem

crescido de forma acentuada nos últimos tempos em decorrência da

evolução nos meios de comunicação e da aplicação de computadores e

transmissão eletrônica de dados. Assim, muitas empresas elegeram como

fundamentais para seu processo de compras o e-mail e o EDI, consagrado

não só como uma ferramenta eficaz de compra, como também de troca de

informações entre empresas.

Na definição de um sistema de compras é essencial a

caracterização das interfaces com as outras unidades organizacionais da

empresa – como planejamento e controle da produção, recebimento,

contas a pagar e qualidade – para que o sistema não apresente pontos

6

onde a responsabilidade pelas decisões não possam ser bem

caracterizadas.

A definição de uma adequada estratégia quanto ao dilema de

horizontalização versus verticalização trará certamente uma vantagem

competitiva à empresa. Uma análise das vantagens e desvantagens de

cada uma delas por si só já trará benefícios, pois implica entender

criticamente os atuais métodos de trabalho (MARTINS e ALT, 2009, p.

107).

A verticalização é a estratégia que prevê que a empresa produzirá

internamente tudo o que puder, ou pelo menos tentará produzir. Foi

predominante no início do século XX, quando as grandes empresas

praticamente produziam tudo que usavam nos produtos finais ou detinham

o controle acionário de outras empresas que produziam os seus insumos.

O exemplo clássico é o da Ford, que produzia o aço, o vidro, centenas de

componentes, pneus e até a borracha para fabricação de seus

automóveis. A experiência da plantação de seringueiras no Brasil, na

Fordlandia no Amazonas, até hoje é citada como exemplo.

As principais vantagens da verticalização são a independência de

terceiros, pois a empresa tem maior liberdade na alteração de suas

políticas, prazos e padrão de qualidade, além de poder priorizar um

produto em detrimento de outro que naquele momento é menos

importante, ficando com ela os lucros que seriam repassados aos

fornecedores e mantendo domínio sobre tecnologia própria; a tecnologia

que o fornecedor desenvolveu, muitas vezes com a ajuda da empresa, não

será utilizada também para os concorrentes.

A estratégia da verticalização apresenta também desvantagens. Ela

exige maior investimento em instalações e equipamentos. Assim, já que a

empresa está envolvendo mais recursos e imobilizando-os, ela acaba

tendo menor flexibilidade para alterações nos processos produtivos , seja

para incorporar novas tecnologias ou para alterar volumes de produção

decorrentes de variações de mercado – quando se produz internamente, é

7

difícil e custosa a decisão de parar a produção em demanda baixa e

comprar novos equipamentos e contratar mais funcionários para um

período incerto de alta procura (MARTINS e ALT, 2009, p. 94).

A tecnologia de fabricação de um item é um ativo desenvolvido pela

empresa e que proporciona uma diferenciação de seus produtos, ou seja,

pertence ao seu core competence. Estrategicamente, essa tecnologia

traria prejuízos à empresa caso fosse repassada para terceiros, porque os

concorrentes teriam acesso a essa tecnologia e a sua vantagem

competitiva de colocação de produtos no mercado ficaria reduzida

(FRANCISCHINE e GURGEL, 2002, p. 15).

A horizontalização consiste na estratégia de comprar de terceiros o

máximo possível dos itens que compõem o produto final ou os serviços de

que necessita. É tão grande a preferência da empresa moderna por ela

que, hoje em dia, um dos setores de maior expansão é o de terceirização

e parcerias. De um modo geral não se terceiriza os processos

fundamentais, ou também denominados core process, por questões de

detenção tecnológica, qualidade do produto e responsabilidade final sobre

ele.

Entre as principais vantagens da horizontalização estão a redução

de custos: a empresa não necessita de novos investimentos em

instalações industriais; maior flexibilidade para alterar volumes de

produção decorrentes de variações no mercado: a empresa compra do

fornecedor a quantidade que achar necessária, podendo até não comprar

nada num determinado mês; uso do know how dos fornecedores no

desenvolvimento de novos produtos por meio da engenharia simultânea.

A estratégia de horizontalização apresenta desvantagens como a

possibilidade de perda do controle tecnológico e deixar de auferir o lucro

decorrente do serviço, ou fabricação que está sendo repassado (MARTINS

e ALT, 2009, p. 95).

8

As compras podem ser centralizadas ou não. As vantagens da

centralização dos serviços de compras são sempre questionadas pelos

departamentos que necessitam de materiais. De modo geral, a

centralização apresenta aspectos realmente positivos pela redução dos

preços médios de aquisição, apesar de, em certos tipos de compras , ser

mais aconselhável a aquisição descentralizada (FRANCISCHINI e

GURGEL 2002, p. 20).

Francischini e Gurgel (2002, p. 20) apresentam as vantagens da

centralização de compras:

a) Visão global/sistêmica quanto à organização do serviço.

b) Poder de negociação para melhoria dos níveis de preços obtidos

dos fornecedores.

c) Influência no mercado em virtude do nível de relacionamento com

os fornecedores.

d) Análise do mercado com eficácia em virtude da especialização do

pessoal que trabalha no serviço de compras.

e) Controle financeiro dos compromissos assumidos pelas compras

associadas a um controle de estoques.

f) Economia de escala na aquisição centralizada, baixando os

custos.

g) Melhor qualidade pela maior facilidade de implantação do sistema

de qualidade assegurada.

h) Sortimento de produtos com mais consistência para suportar as

promoções nacionais.

i) Especialização das atividades para o pessoal da produção não

despender tempo com contatos com os vendedores.

9

Francischini e Gurgel (2002, p. 20) apresentam as vantagens das

compras descentralizadas:

a) Adequação da compra em razão do conhecimento dos problemas

específicos da área em que o comprador exerce sua atividade.

b) Menor estoque e com uma variedade mais adequada, por causa

de peculiaridades regionais de qualidade, quantidade e

variedade.

c) Coordenação em virtude do relacionamento direto com o

fornecedor, levando a unidade operacional a atuar de acordo com

as necessidades regionais.

d) Flexibilidade, proporcionada pelo menor tempo de tramitação das

ordens, provocando menores faltas.

Figura 1 – Processo de compras Fonte: Francischini e Gurgel (2002, p. 21)

Magal e Word (2012, p.4) definem processos de negócio como um

conjunto de tarefas ou atividades que produzem um resultado desejado.

Cada processo é disparado por um evento, tal como o recebimento de um

pedido de compra ou o reconhecimento da necessidade de aumentar o

10

estoque. Os passos específicos de um determinado processo são

completados em áreas funcionais distintas. Por exemplo, quando uma

revenda (cliente) coloca um pedido de bicicletas, o fabricante (vendedor)

usa um processo específico para que os produtos sejam enviados ao

cliente de forma correta e no prazo especificado no pedido. Entre os

passos do processo podem estar a validação do pedido, a preparação da

remessa dos produtos, o envio das mercadorias, a elaboração da fatura e

o registro do recebimento do pagamento realizado pelo cliente. O

departamento de vendas recebe e valida o pedido do cliente e o repassa

para o almoxarifado, que prepara e envia o material conforme solicitado.

O departamento financeiro prepara o faturamento e verifica o recebimento

da fatura. Embora seja um exemplo bem simplificado, ressalta o fato de

que o processo consiste de etapas independentes executados em

diferentes locais da organização.

Como os vários processos são executados em diferentes

departamentos ou áreas funcionais, a efetiva comunicação e colaboração

entre os departamentos são essenciais para a perfeita execução dos

processos. Sem esta interação, o processo pode não ser concluído de

forma eficaz e efetiva. Como exemplo, se o pedido do cliente não for

prontamente comunicado ao almoxarifado, não será possível despachá -lo

a tempo. Da mesma forma, se o pedido e o despacho da mercadoria não

forem comunicados ao departamento financeiro , o faturamento e o

recebimento também não acontecerão como desejados. É claro que para

se conduzir um processo adequadamente é necessário mais do que a

simples comunicação entre as partes. A perfeita coordenação do trabalho

entre as pessoas envolvidas também é essencial. Por exemplo, quando o

vendedor aceita o pedido do cliente, ele deve se comunicar com o

almoxarifado para saber quando o pedido pode ser atendido. Sem esta

colaboração, o vendedor pode fazer promessas ao cliente que a empresa

não terá condições de cumprir. O vendedor deve também colaborar com o

departamento financeiro para verificar se o cliente tem crédito suficiente.

Aceitar pedidos e despachar mercadorias para clientes que não pagaram

11

pedidos anteriores pode significar prejuízo para a organização (MAGAL e

WORD, 2012).

Consistentes processos de negócios podem ajudar a aumentar a

produtividade da empresa e a interoperabilidade dos colaboradores. A

eficiência operacional melhora com a eliminação da duplicidade de dados,

do manuseio de documentos e do uso de sistemas de TI múltiplos e

incompatíveis. Se as pessoas na empresa podem acessar os mesmos

dados, as mesmas transações e os mesmos relatórios, os silos existentes

na organização serão eliminados facilmente. A melhora na disseminação

das informações entre os departamentos ajudam as pessoas nas tomadas

de decisão, eliminando os desperdícios típicos das solicitações e remessa

de informações entre colaboradores (PATEL, 2012, p. 30).

O alto grau de automação do processo de compras simplifica

tarefas que consomem significativo tempo da organização como a

determinação da melhor fonte de suprimento, a análise e comparação dos

preços de fornecedores, a autorização das requisições de compras e o

processamento dos pagamentos das faturas. O alto grau de integração

com os processos de planejamento da produção, gestão de estoques e

contas a pagar também garante a exatidão no processamento dos pedidos

e facilita o andamento do fluxo dos materiais necessários para produção

ou consumo interno (CURRAN e KELLER, 1998, p. 111).

Magal e Word (2012, p.5) afirmam que uma organização utiliza

vários processos para atingir seus objetivos. Três processos estão

diretamente relacionados à produção e a entrega de bens e serviços :

comprar, fazer e vender.

Magal e Word (2012, p. 5) afirmam que o processo de suprir se

refere às atividades envolvidas na aquisição de bens e serviços utilizados

pela organização, tais como as matérias primas para fabricar produtos.

Magal e Word (2012, p. 95) citam os conceitos chave relacionados

ao processo de compras detalhando como os materiais são adquiridos

12

(categoria dos itens), como a compra impacta a área financeira

(determinação dos lançamentos contábeis), a usabilidade dos materiais

(tipo de estoque) e sua movimentação quando são recebidos,

armazenados e enviados aos clientes (movimentação de mercadorias).

As categorias dos itens determinam quais etapas do processo de

compras são necessários quando a empresa adquire materiais e serviços.

As contas contábeis envolvidas nos vários tipos de lançamentos do

processo de compras são determinadas pela destinação do material ou

serviço adquirido: patrimônio, ordem interna, centro de custos, pedido de

venda e projeto. Os tipos de estoque são definidos pela forma como a

empresa vai utilizar o material ou serviço nos vários processos. A

movimentação das mercadorias é definida pelos tipos de movimentos:

recebimento de materiais, envio de materiais, transferência de estoque e

inspeção de qualidade (MAGAL e WORD, 2012).

Figura 2 – Processo de compras de materiais Fonte: Magal e Word (2012, p. 8)

O processo de compras trata das operações de aquisição externa

de materiais e serviços, provenientes de um fornecedor. Como mostra

Figura 1, o processo consiste de cinco passos que são executados em

três diferentes áreas funcionais da organização.

O processo tem início quando o almoxarifado percebe a

necessidade de adquirir itens de materiais provavelmente devido ao baixo

nível do estoque. O depósito documenta a necessidade na forma de uma

requisição de compras que é enviada ao departamento de compras. Por

sua vez o departamento de compras identifica o fornecedor adequado, cria

um pedido de compra e o envia ao fornecedor. O fornecedor envia o

material, que é recebido pelo almoxarifado. O fornecedor envia a fatura,

que é recebida pelo departamento financeiro, que providencia o

Criar Requisição de compra

Criar e enviar Pedido

Receber materiais

Receber fatura

Enviar Pagamento

13

pagamento ao fornecedor completando o processo (MAGAL e WORD,

2012).

No caso anterior, o estoque baixo desencadeou atividades de

compras, gestão de estoque e gestão de almoxarifado. Outras condições

também poderiam ter provocado tal situação. Pelo menos três alternativas

poderiam ter ocorrido:

1 – O processo de planejamento de materiais poderia ter indicado

que a empresa precisa adquirir materiais com base na previsão de

demanda por produtos.

2 – A gestão de patrimônio ou o serviço de atendimento ao cliente

poderiam ter disparado a compra de componentes necessários para a

manutenção de algum equipamento ou mesmo para reparar um produto

adquirido pelo cliente.

3 – Um pedido de cliente (processo de vendas) poderia ter gerado

a necessidade de comprar matérias primas ou componentes necessários

para fabricação de um determinado produto.

Independentemente do motivo que provoca o início do processo de

compras o resultado é uma requisição para adquirir materiais. Uma vez

criada a requisição, a empresa deve selecionar a fonte de suprimento para

atender a demanda. Pode ser fonte externa (e. g. fornecedor) ou interna

(e. g. outro depósito da empresa). Se a fonte for externa, o processo de

seleção pode incluir etapas adicionais tais com a solicitação e o

recebimento de cotações. Após o recebimento das cotações, o

departamento de compras avalia e seleciona o fornecedor, gerando então

um pedido de compras. Ao receber o pedido, o fornecedor confirma o

recebimento podendo acrescentar informações como a data de entrega. O

fornecedor envia os materiais pedidos para a empresa que os recebe nos

respectivos depósitos. O fornecedor também envia uma fatura que será

conferida pela empresa e então envia o pagamento ao fornecedor. Se a

fonte de suprimento for interna o processo é diferente. Um pedido de

14

transferência de estoque é utilizado em lugar de um pedido de compra

(MAGAL e WORD, 2012, p. 103).

O parágrafo anterior descreve os passos básicos do processo de

compras de uma forma simplificada. Na realidade o processo é bem mais

complexo. Cada uma de suas etapas possui elementos chaves como o

fato gerador, os dados, as tarefas e as saídas. O fato gerador é algo que

faz com que o processo seja iniciado. Os dados relevantes são os

organizacionais, dados mestres, dados transacionais e os dados

informados pelo usuário, específicos para cada fase do processo. As

saídas geram novos dados transacionais e a atualização nos dados

mestres, que ficam armazenados nos bancos de dados do sistema ERP.

Além disso, são criados documentos financeiros, documento de controle

gerencial e documentos de materiais. Também são criados ou atualizados

documentos transacionais (MAGAL e WORD, 2012, p. 103).

A seguir descreveremos os principais passos do processo de

compras com ênfase nos principais pontos que podem provocar

desperdício.

As requisições de materiais ou serviços são geradas a partir das

necessidades identificadas manual ou automaticamente por pessoas

envolvidas em outro processo. O processo que mais frequentemente gera

necessidade de materiais e serviços é o de planejamento. Também

ocorrem com frequência nos processos de produção e manutenção. Para

atender tais demandas, a empresa geralmente recorre a outras

organizações para adquirir os materiais que não possui em estoque e para

contratação de serviços. Nestes casos é necessária a criação dos pedidos

de compras (MAGAL e WORD, 2012).

As requisições de compras também são criadas manualmente para

itens não incluídos no planejamento de materiais. Este processo acontece

quando a pessoa que gerencia o almoxarifado determina ou quando a

empresa tem necessidade de um determinado item não estocado (e.g.

suprimento) ou um serviço específico (e.g. reparos). Independente do

15

fator gerador ou da fonte dos recursos, a necessidade de adquirir o

material ou serviço é documentada na forma de uma requisição de

compras. Note que uma requisição de compra é um documento que é

utilizado internamente na organização. Não é um compromisso de compra

dos materiais ou serviços. O comprometimento ocorre quando o pedido de

compra é criado no próximo passo do processo (MAGAL e WORD, 2012).

Pelo menos três diferentes departamentos serão envolvidos neste

processo: o departamento de compras, o departamento de recebimento de

mercadorias e o da verificação da fatura, que em algumas empresas não é

executado pelo departamento de compras, mas pelo departamento de

contas a pagar (SCHULZ, 2012, p. 194).

Os dados necessários para criação de uma requisição de compra

são: o item de material ou serviço, a quantidade, a data e o local de

entrega. Para itens em estoque deve ser informado o número do material.

A partir deste número são obtidos os atributos do dado mestre, como a

descrição, o grupo de materiais, o grupo de compras, a unidade de

medida e o preço. A data e o local de entrega geralmente são informados

pelo requisitante, mas também podem ser obtidos do dado mestre

(MAGAL e WORD, 2012, p. 104).

A manutenção de dados mestres de materiais e fornecedores

sempre atualizados no sistema ERP é fundamental para garantir a

qualidade dos dados nas requisições de compras. A falta destes dados ou

a sua desatualização podem gerar desperdícios por retrabalho e por

interpretação equivocada da requisição de compras pelo comprador

encarregado de enviar o pedido ao fornecedor (BIRCHALL, 2005, p. 187).

Os dados constantes na requisição de compras, completados pelas

informações da ficha do produto devem ser bem esclarecedores e

possibilitar a aprovação fundamentada e a priori por parte da direção da

empresa (FRANCISCHINI e GURGEL, 2002, p. 20).

16

Comumente é dada muita pouca atenção aos fornecedores

potenciais. Entretanto, um tratamento atencioso, com pleno

esclarecimento das razões das impossibilidades momentâneas de

negócios, poderá render bons frutos no futuro. Informações corretas

evitam mal-entendidos e ressentimentos. Essas informações servem de

orientação aos candidatos a fornecedores, possibilitando que eles se

preparem para atender às futuras necessidades de fornecimento exigidas

pela empresa. O desejo do fornecedor em potencial de fazer negócios com

a empresa deverá ser mantido em todos os candidatos que se

apresentarem (FRANCISCHINI e GURGEL, 2002, p. 22).

Francischini e Gurgel afirmam: Desde que um fornecedor passe a

suprir normalmente a empresa, o serviço de compras deverá manter uma

documentação informativa sobre o comportamento desse fornecedor. Tal

documento deverá permitir uma consulta rápida e objetiva pelos

administradores da empresa. O exame de tal documentação permitirá à

administração tomar os seguintes tipos de providências:

a) Eliminação – agir com segurança na ocasião de eliminar

fornecedores, esclarecendo à empresa prejudicada as razões

devidamente documentadas de tal ação.

b) Explicações – esclarecer a fornecedores idôneos as razões da

preferência por outro fornecedor e sol icitar que reforcem a

qualidade do fornecimento.

c) Controle – acompanhar as condições de fornecimento ao longo

do tempo.

d) Orientação – fornecer subsídios ao comprador, para reforçar sua

posição na negociação de um novo pedido. Poderão ser

impostas condições ao fornecedor para corrigir deficiências

observadas em fornecimentos anteriores. Permitirá também

controlar a evolução dos preços do fornecedor e restringir

aumentos propostos.

17

É necessário motivar os usuários a especificar o código do material

ou serviço nas requisições de materiais e nas ordens de serviço de

manutenção, de forma a permitir a correta identificação do que deve ser

adquirido. Se o código do material não puder ser localizado facilmente no

sistema ERP, sempre existirá a tentação de descrevê-lo em texto livre,

aumentando o risco de erros no processo, prejudicando os relatórios

gerenciais e dificultando a rastreabilidade do histórico das aquisições

(BIRCHALL, 2005, p. 187).

Os dados organizacionais necessários para criar uma requisição de

compras são: o grupo de compras e o local de entrega (centro recebedor).

Ambos são obtidos diretamente dos dados mestres do material, embora o

usuário possa sobrepô-los na criação da requisição. Os dados do

fornecedor são opcionais. Quando são incluídos, indicam a preferência do

requisitante que pode ou não ser observada pelo comprador (MAGAL e

WORD, 2012).

As empresas geralmente operam em várias localizações. No

sistema ERP, estes locais são denominados “centros” e podem ser

almoxarifados, fábricas ou centros de distribuição. Refletindo os

movimentos de materiais entre os centros, o sistema pode planejar as

transferências de um centro para outro, monitorar o status das

movimentações e fazer os lançamentos contábeis referentes a tais

operações. As ordens de transporte são instrumentos utilizados nas

movimentações de estoque e importantes para o planejamento logístico.

Os preços dos itens irão refletir as movimentações e os custos acrescidos

pelas operações (CURRAN e KELLER, 1998, p. 125).

Também é possível gerar requisição de materiais que não possuem

dados mestres no sistema. Neste caso o procedimento deve ser manual.

Basicamente o requisitante deve descrever o material ou serviço em lugar

de informar o código do item solicitado. Além disso, deve informar outros

atributos que seriam obtidos do dado mestre, tais como o local de entrega,

grupo de materiais, grupo de compras e categoria para determinação das

18

contas contábeis. Dependendo da categoria do item, outros dados podem

ser necessários, tais como o centro de custo, o número do patrimônio e a

conta contábil.

A única tarefa executada nesta fase do processo é a criação da

requisição de compra como documento no sistema ERP. A requisição

recebe um número que pode ser utilizado para acompanhar sua evolução

nas várias fases do processo de compras. A requisição de compras não

gera qualquer documento financeiro ou gerencial, uma vez que a

requisição não representa nenhum compromisso que impacte as finanças

da empresa. Também não gera documento de material porque não

provoca nenhuma movimentação física de bens (MAGAL e WORD, 2012).

Embora seja tecnicamente possível ao comprador efetuar compras

sem as correspondentes requisições, esta possibilidade representa

acréscimo de atividades no planejamento, uma vez que o planejador não

terá os volumes requisitados que originaram as compras executadas no

período. Representa desperdício de esforço e recursos na fase crítica do

planejamento operacional da empresa.

Sabendo-se que a requisição é uma mera solicitação de material,

embora importante para planejamento e operação da organização de

compras, não representa uma obrigação de comprar nada. O pedido ao

fornecedor é que formaliza a obrigação com a organização supridora do

material ou serviço. São três as opções para criar um pedido de compra

ao fornecedor, dependentes do conhecimento ou não da fonte de

suprimento. Se o comprador souber quem deve fornecer o material ou

serviço, a requisição pode ser convertida diretamente em um pedido de

compras sem necessidade de executar outras atividades. Neste caso o

comprador seleciona um fornecedor de uma lista de potenciais parceiros,

geralmente chamada simplesmente lista de fornecedores. Se a lista

contém um único fornecedor o sistema ERP vai designá-lo

automaticamente no pedido. Se existirem vários fornecedores na lista, o

sistema os apresentam ao comprador para que ele faça a seleção. As

19

requisições podem estar associadas a contratos de fornecimento de

materiais ou serviços. São contratos de longo prazo entre a empresa e

fornecedores de materiais ou prestadores de serviços dentro de um

período específico de acordo com condições predefinidas (MAGAL e

WORD, 2012, p. 106).

Uma das principais preocupações com fornecedores é o

cumprimento sistemático dos prazos de entrega, principalmente em

períodos de maior demanda. Atrasos de fornecimento podem comprometer

a entrega do produto final, além de obrigar a empresa compradora a

manter estoques adicionais para absorver as incertezas geradas por seus

fornecedores. Os ganhos no custo e na qualidade podem ser irrelevantes

se os prazos não forem cumpridos (FRANCISCHINI e GURGEL, 2002, p.

16).

Se a fonte de suprimento não for conhecida o comprador deve

enviar uma solicitação de cotação para os potenciais fornecedores do

material ou serviço. Estes documentos são conhecidos como RFQ

(Request for Quotation). A RFQ é um convite ao fornecedor para que ele

envie uma cotação para os materiais ou serviços especificados.

Geralmente tem um prazo de validade definido pelo fornecedor e

apresentam os preços propostos para as quantidades solicitadas conforme

a data de entrega definida pelo comprador (MAGAL e WORD, 2012, p.

106).

Uma RFQ é enviada a cada fornecedor e os itens de cada RFQ

devem ser idênticos. O comprador pode especificar um código para

monitorar todas as RFQs de um determinado processo de compra. Quando

o prazo final estabelecido para submissão das cotações expirar (ou

quando todas as cotações solicitadas forem recebidas), o processo de

tratamento das RFQs será executado (Curran e Keller, 1998, p. 118).

O processamento das cotações dos fornecedores acontece através

do registro no sistema ERP dos valores informados nos documentos

enviados pelos fornecedores e a comparação dos mesmos. A comparação

20

de preços é o passo mais importante desta fase (CURRAN e KELLER,

1998, p. 118).

Também neste caso, embora seja tecnicamente possível ao

comprador efetuar o pedido sem a geração de RFQ, por entender

desnecessário ou por receber a cotação do fornecedor verbalmente, a

possibilidade de erro na compra representa risco ao negócio por deixar de

atender as demandas adequadamente além do desperdício de dinheiro por

adquirir bens ou serviços em desacordo com as necessidades do

requisitante, geralmente refletindo em material errado no estoque.

O pedido é uma comunicação enviada a um fornecedor no qual a

empresa se compromete a comprar os materiais ou serviços sob

determinadas condições. Geralmente é criado com referência a uma

requisição de compras, uma RFQ, uma cotação ou outro pedido criado

anteriormente. Pode-se anexar documentos de referência ao pedido com

informações adicionais que orientam o fornecedor quanto às

características dos produtos ou quanto às eventuais condições especificas

do serviço a ser prestado.

A anexação de documentação adicional deveria ser prática corrente

nos pedidos enviados aos fornecedores. Poderia até mesmo ser inserida

na política de compras da empresa. A prática contribuiria para mitigar

riscos de interpretação equivocada do fornecedor quanto às

características e condições dos itens do pedido, que pode gerar

desperdício de esforço e recursos, uma vez que demandará

esclarecimentos na entrega dos materiais ou na prestação do serviço

(MAGAL e WORD, 2012).

O processo de compras pode apresentar diferenças dependendo se

a compra for de material para estoque ou para consumo. Material de

estoque é utilizado para reposição do estoque nos almoxarifados

enquanto o material de consumo é utilizado diretamente pela empresa. Os

dois materiais são manuseados de forma diferente conforme a tabela a

seguir (SCHULZ, 2012, p. 210).

21

O pedido pode até mesmo ser enviado ao fornecedor sem nenhuma

referência a qualquer documento. Nestes casos todos os dados seriam

informados ao sistema ERP na geração do pedido, de forma manual. Esta

situação implicaria em considerável aumento de responsabilidade do

comprador e também poderia dar origem a desinformações e confusão na

interpretação do pedido entre a empresa e o fornecedor, gerando risco de

prejuízo para ambas as partes.

Atividade Material para estoque Material de consumo

Entrar número do material Mandatório Opcional

Conta gerencial para

agrupamento (centro de

custo, ordem de serviço,

etc.)

- Mandatório

Recebimento de

mercadorias

Mandatório Opcional

Lançamento Conta de estoque Conta de despesa

Atualização Mestre de material altera

valor e quantidade,

ajustando pelo preço

médio

Não altera valores.

Possível alterar

quantidade e consumo.

Quadro 1 – Diferenças entre matérias para estoque e para consumo Fonte: SCHULZ, 2012, p. 210.

Magal e Word (2012, p.107) explicam que o pedido inclui dados de

várias origens tais como os dados mestres de materiais e de

fornecedores, ambos registrados no banco de dados do sistema ERP. A

maioria dos dados das requisições de compras será incorporada ao

pedido. Dados adicionais de documentos de referência podem ser

anexados. O peso do material, por exemplo, é uma caracterís tica do dado

mestre de material. A pessoa de contato e o endereço de entrega são

atributos do dado mestre de fornecedor. O último preço praticado, as

condições de pagamento e os termos comerciais internacionais, conhecido

como incoterm, estão nos documentos de cotação, contratos e outros

documentos que registram as negociações anteriores com o fornecedor.

22

Se ainda assim for necessário acrescentar dados ao pedido para torna -lo

mais completo, o comprador deve fazer a entrada manual dos mesmos

(MAGAL e WORD, 2012).

Se a opção de compromisso orçamentário estiver ativa no sistema

ERP, a contabilidade gerencial irá refletir o pedido no orçamento da

empresa. Através da criação de um compromisso orçamentário, será

possível acompanhar a execução orçamentária, antecipando eventuais

extrapolações de verbas antes que elas aconteçam na fase de

recebimento dos bens, materiais e serviços (HOLZLWIMMER, 2010, p.

157).

O pedido de compra deve incluir informações como as condições

de entrega dos materiais ou a prestação dos serviços, as condições de

pagamento e a descrição do item solicitado. (“Que tipo de material é

este?” “Quanto foi pedido?” “Quando deve ser entregue?” “Quanto

custa?”). Nesta fase o objetivo é processar os pedidos o mais rapidamente

possível utilizando as informações das fases anteriores de recebimento da

requisição de compras e a seleção do fornecedor (CURRAN e KELLER,

1998, p. 119).

Após a criação do pedido no sistema ERP, o mesmo deve ser

enviado ao fornecedor juntamente com os documentos anexados. O

mecanismo de comunicação pode ser em papel, fax, envio de arquivo

magnético, anexado a e-mail ou fazendo upload de documento para o site

do fornecedor na Internet.

É importante que as requisições de compras sejam atualizadas com

a inclusão do número do pedido ao fornecedor. Desta forma fica garantida

a rastreabilidade da operação e a transparência nas transações

comerciais entre a empresa e fornecedor. O requisitante pode também

acompanhar o andamento da sua solicitação, clicando no pedido

associado e verificando o status do atendimento à sua demanda (MAGAL

e WORD, 2012).

23

Embora o pedido seja uma obrigação da empresa em adquirir o

bem, material ou serviço, o documento não gera nenhuma contabilização

no sistema, uma vez que não houve envolvimento financeiro ou

recebimento de mercadorias na operação. Logo não houve nenhum

impacto na contabilidade fiscal, nem na movimentação de materiais. A

contabilidade gerencial, no entanto, refletirá o pedido uma vez que houve

o comprometimento orçamentário com a geração do pedido.

O fornecedor recebe o pedido, avalia e decide se o aceita ou não.

Se a negociação não ocorreu em boas condições, é possível que o

fornecedor recuse o pedido, embora não seja frequente acontecer. Nestes

casos está claro o desperdício de trabalho dos envolvidos no processo,

provavelmente pela não observância dos processos de negociação da

empresa bem como da má utilização das facilidades que o sistema ERP

proporciona ao comprador (MAGAL e WORD, 2012).

Na etapa do processo de recebimento é realizado o registro da

entrada do material enviado pelo fornecedor. Geralmente os materiais

chegam ao depósito da empresa acompanhados por uma guia de remessa

ou por uma nota fiscal. O documento deve informar o número do pedido a

que se refere. Esta informação é muito importante para que o recebedor

possa verificar se o material e as quantidades estão de acordo com os

volumes informados no pedido. A não verificação ou a conferência

superficial da entrada de mercadorias com o pedido pode levar a

desperdício por aceitação de quantidades a maior gerando pontas de

estoque. Se a quantidade for a menor, pode haver prejuízo no processo

produtivo por não receber as quantidades de acordo com o planejamento

da produção.

Um pedido pode gerar vários recebimentos. Esse caso ocorre, por

exemplo, quando a quantidade é muito grande e o fornecedor envia várias

remessas para atender ao pedido. Da mesma forma um único recebimento

pode estar associado a vários pedidos, geralmente porque o fornecedor

agrupou pequenas quantidades em uma única remessa. A situação em

24

que a empresa recebe materiais sem que haja um pedido é indicadora de

desorganização e de prejuízo potencial. A falta do pedido deixa o

recebedor sem parâmetros para conferir o recebimento com graves

consequências ao negócio.

A maioria dos dados necessários para realizar a tarefa de

recebimento está no pedido. É necessário que o recebedor informe os

dados de armazenamento e movimentação das mercadorias dentro dos

depósitos ou em outros locais, dependendo da situação. Eventualmente os

materiais ficarão sob observação de qualidade ou retidos para outro tipo

de verificação. O gestor do almoxarifado deve utilizar as ferramentas que

o sistema ERP disponibiliza, com funcionalidades que atendem às várias

situações na gestão de almoxarifados. O caso mais frequente é a

disponibilização imediata do material para consumo ou revenda, com

status de uso irrestrito. A informação de que o material ao ser receb ido

precisa ficar em avaliação de qualidade deve estar registrada no pedido e

na guia de remessa, de forma que o recebedor obedeça a recomendação

no ato do recebimento. A ausência desta referência pode fazer com que o

material seja disponibilizado para uso de forma indevida provocando

resultados imprevisíveis para o negócio. Os materiais recebidos em

desacordo com o pedido também devem ficar isolados com status de

bloqueio para utilização (MAGAL e WORD, 2012).

Através da perfeita verificação do material e do documento de

encaminhamento, será efetuada a conferência para se certificar que a

remessa está correta, de acordo com o pedido, ou se precisa ser recusada

e devolvida. Neste caso o processo será interrompido para corrigir os

desvios verificados (CURRAN e KELLER, 1998, p. 120)

A entrada de mercadoria ou recebimento do serviço é o primeiro

passo do processo de compras que tem impacto na contabilidade fiscal.

Será gerado um documento contábil no sistema ERP para reconhecer a

entrada de mercadorias na empresa ou reconhecer o serviço prestado. Se

o material for para estoque, sua conta contábil será debitada no valor

25

recebido e a conta de recebimento de material/fatura será creditada em

contra partida. Se o material for para consumo, a conta de despesa

recebe o débito e a de recebimento de material/fatura o crédito. Desta

forma o fato gerador da operação está devidamente registrado na

contabilidade da empresa (MAGAL e WORD, 2012).

Um documento de materiais também será gerado no sistema ERP

para conter as informações relativas à localização do depósito que

recebeu a mercadoria (centro), o tipo de movimento que ocorreu e a

quantidade recebida. O pedido será atualizado com os dados do

recebimento, o dado mestre do material também será alterado para refletir

o novo preço médio e o histórico do pedido irá refletir o documento

gerado. A qualquer instante o requisitante, comprador, recebedor ou

qualquer usuário autorizado pode rastrear os documento envolvidos na

operação.

Após o recebimento dos materiais são várias as atividades que

podem acontecer, dependendo dos processos de negócio da empresa.

Pode ter início uma inspeção, transferências para outros locais,

notificações e transporte para área de entrega ao requisitante , na

empresa, ou ao cliente que adquiriu a mercadoria. O sistema ERP tem as

funcionalidades que suportam cada uma destas atividades.

Para a contratação de serviços, naturalmente que não existem as

operações com movimentação de estoque. O recebimento da lista de

serviços prestados, no entanto, provoca o mesmo resultado na

contabilidade fiscal e na gerencial. Além destes dois documentos , fiscal e

gerencial, o sistema ERP também gera documentos de materiais para

registrar o aceite do serviço e permitir a mesma rastreabilidade que

acontece no recebimento de mercadorias (MAGAL e WORD, 2012).

Na maioria dos casos os materiais recebidos dão entrada em

estoque e depois seguem para produção, ordens de serviço ou outros

depósitos da empresa. Nestas situações os custos são associados aos

itens de estoque e depois serão lançados às ordens de serviço ou centros

26

de custos correspondentes, quando os mesmos forem retirados do

estoque (CURRAN e KELLER, 1998, p. 120).

Quando a requisição de material é efetuada para consumo, o item

será associado diretamente à ordem de serviço ou centro de custos que

irá consumi-lo. Nos casos de consumo na produção, o item geralmente

consta da lista de materiais produzidos. Quando forem consumidos na

manutenção de equipamentos ou instalações prediais, o item será

associado à ordem de serviço de manutenção (CURRAN e KELLER, 1998,

p. 121).

A não associação dos itens às devidas ordens de produção,

manutenção ou aos centros de custos que os consomem, podem constituir

fontes de desperdício, uma vez que deixariam de proporcionar a

rastreabilidade necessária para avaliar o consumo associado aos objetos

de custos, refletindo no planejamento de custos da empresa.

Embora o ciclo básico de requisição, aprovação, pedido e

pagamento da fatura seja similar para a compra de bens, materiais e

serviços, os detalhes são muito diferentes. Os serviços geralmente são

alocados em um centro de custo ou ordem de serviço enquanto os

materiais na maioria das vezes são lançados em estoque. Muitos serviços

são contratados para dar suporte às atividades de produção e

manutenção. Desta forma, os sistemas que controlam os serviços devem

estar bem integrados aos sistemas de produção, manutenção dos

equipamentos e instalações da empresa. Neste cenário, a integração deve

ocorrer na execução destas funções com o faturamento, contratos, gestão

de caixa e orçamento (CURRAN e KELLER, 1998, p. 126).

O próximo passo no processo é o recebimento e verificação da

fatura ou nota fiscal, encaminhadas à empresa pelo fornecedor. O

recebimento pode acontecer juntamente com a chegada do material ou

posteriormente. Quando a empresa recebe a fatura é efetuada a

conferência dos dados nos três documentos envolvidos no processo:

pedido, recebimento e nota fiscal/fatura. O objetivo desta verificação em

27

três níveis é garantir que as informações nos documentos estejam

consistentes. Também pode acontecer a verificação em dois níveis

somente, quando a fatura é conferida com um dos documentos que

precedem a fatura. Quando o processo é executado conforme planejado,

com requisição, pedido, recebimento e fatura, poucos dados precisam ser

informados pelo departamento financeiro quando o encarregado registra r

a fatura no sistema ERP. As informações do fornecedor, material,

quantidades e preço serão obtidas automaticamente dos documentos

gerados nas etapas anteriores. Existem duas verificações principais nesta

fase. A primeira é se a fatura está correta, ou seja, se o total da fatura é

igual à soma dos valores dos itens. A segunda verificação acontece em

três níveis, ou seja, se o valor da fatura coincide com as quantidades e os

valores dos itens do pedido. Se tudo estiver correto, a fatura será criada e

estará liberada para pagamento. Se houver diferenças, a fatura será

criada, mas estará bloqueada para pagamento (BIRCHALL, 2005, p. 195).

Na verdade a verificação das faturas poderia ser executada por um

robô. Basta que se verifique qual o pedido está associado à fatura, a data

e número do documento fiscal, e se os valores estão corretos, incluindo os

impostos. Se estes valores coincidirem com o pedido, a fatura estará

correta, será criada e o vendedor receberá o crédito no contas a pagar. Se

os valores não coincidirem, a conferência não estará de acordo mas ainda

assim o fornecedor será creditado. O pagamento, no entanto, somente

acontecerá quando for verificada a diferença (BIRCHALL, 2005, p. 194).

Uma vez conferidos os dados, o funcionário do departamento

financeiro aprova a fatura. Se houver discrepância nos dados,

principalmente no preço acordado anteriormente, o sistema pode verificar

se está dentro da tolerância aceitável e aprovar a fatura ou bloqueá-la até

que o conflito de valores seja resolvido entre a empresa e o fornecedor.

Neste caso também pode acontecer desperdício de tempo em ambas as

partes, que poderia ser evitado com a conferência antecipada nas etapas

anteriores do processo de compras.

28

O registro da fatura no sistema ERP tem impacto na contabilidade.

A conta de recebimento de mercadoria/fatura será debitada e o fornecedor

será creditado no valor da fatura. A conta de recebimento de

mercadoria/fatura estará compensada com o crédito recebido na etapa de

entrada da mercadoria. Serão criados no sistema ERP o documento

contábil e a fatura do fornecedor. O histórico do pedido será atualizado

para refletir os novos documentos criados no processo. Se houver

alteração nos preços dos itens da fatura em relação com os preços do

pedido, os respectivos dados mestres de materiais serão atualizados com

os novos valores, gerando novo preço médio (MAGAL e WORD, 2012).

Nesta etapa de verificação da fatura acontece a ligação entre os

módulos de contabilidade e o de materiais. É a última etapa em que os

materiais são envolvidos no processo de compras.

A fase do pagamento ao fornecedor é disparada com o registro da

fatura no sistema. Os pagamentos podem ser efetuados manualmente ou

automaticamente através do programa de pagamento. Como as empresas

geralmente têm um significativo volume de contas a pagar, o método

automático é adotado na maioria das vezes. Sua execução pode ser diária

ou semanal dependendo da política de pagamentos adotada pela

empresa.

O programa de pagamento verifica as faturas a vencer em um

determinado período e gera o arquivo em meio magnético que será

enviado ao banco para creditar os fornecedores. Com base nos dados

mestres do fornecedor e nos dados da fatura o programa terá os

elementos necessários para gerar o arquivo de pagamentos, conforme

layouts pré-definidos. Nesta fase são processadas várias verificações, tais

como forma de pagamento, data de vencimento, conta bancária pagadora

e contas bancárias dos fornecedores. A falha na manutenção dos dados

mestres de fornecedores e dos bancos pode gerar desperdícios para a

empresa, provocados pelo envio de arquivos incompletos ao banco

pagador que serão recusados e devolvidos para serem reprocessados.

29

Frequentemente os créditos ao fornecedor não são confirmados pelo

banco em vista de dados incompletos na geração do arquivo de

pagamento, o que poderia ser evitado com a conferência antecipada dos

dados mestres.

Ao gerar o pagamento, manual ou automaticamente, o sistema

debita a conta do fornecedor, procedendo a baixa na fatura e concluindo o

processo de compras.

Magal e Word (2012, p. 119) ressaltam o alto grau de importância

da integração do processo de compras com os outros processos de

negócio da empresa. Os dados mestres dos fornecedores devem ser

mantidos conjuntamente pelos departamentos de compras e contabilidade,

uma vez que vários passos do processo de compras impactam o processo

contábil, tais como o recebimento de materiais e serviços, verificação da

fatura e pagamento de fornecedores. Quando o material adquirido for para

consumo, o sistema ERP envolve os centros de custo ou ordens internas

para refletir as aquisições na contabilidade gerencial, que i rá ajustar o

orçamento dos departamentos e dos projetos em andamento.

As atividades no planejamento de materiais e estoque, produção,

vendas, gestão do patrimônio e gerência de projetos geram demandas e

requisições de compras que serão atendidas pelo processo de compras.

Os objetos envolvidos nestes outros processos, tais como as ordens de

vendas e ordens de produção, irão disparar atividades no processo de

compras. Finalmente, se houver necessidade de movimentação de

materiais entre depósitos ou para inspeção de qualidade, o processo de

gestão de almoxarifados será iniciado (MAGAL e WORD, 2012).

Toda organização é uma coleção de processos para projetar,

produzir, vender, entregar e suportar atividades de pós-venda sobre os

produtos e serviços. Os processos da unidade de negócio podem ser

representados usando uma Cadeia de Valor (DUCLÓS e SANTANA, 2012,

p. 86).

30

A avaliação dos fornecedores acontece periodicamente visando a

seleção daqueles mais adequados para compor a cadeia de suprimento da

empresa. Através dos dados gerados pelo sistema ERP, visando prover

informações para apoiar esta atividade, o processo de compras se integra

à Cadeia de Valor da empresa. Na estrutura conceitual da Cadeia de

Valor, algumas atividades formam processos primários e outras formam

processos de apoio. Os processos primários são aqueles que têm o papel

de agregar valor na cadeia, satisfazendo seus clientes. A integração dos

Processos de Negócios melhora o desempenho da organização. Os

processos de apoio são necessários para controlar e desenvolver o

negócio, adicionando valor de forma indireta como: coordenação

administrativa, gestão de recursos humanos, desenvolvimento tecnológico

e compras. O valor percebido pelo cliente é realizado através dos

processos primários (PORTER, 2000).

Duclós e Santana (2012, p. 88) afirmam que a análise da Cadeia de

Valor ajuda a identificar oportunidades para Sistemas de Informações. A

TI pode ter impacto estratégico se ajudar a organização a executar suas

atividades de valor.

Além do termo “Cadeia de Valor”, frequentemente nos deparamos

com os termos “Fluxo de Materiais” e “Fluxo de Informações”, na teoria e

na prática. Estes três movimentos não fluem independentemente em

paralelo, são interconectados. O Fluxo de Materiais tem a ver com a

movimentação física das mercadorias. O Fluxo de Informações se refere

ao encadeamento dos documentos associados com as transações que são

executadas pelo sistema ERP. O fluxo na Cadeia de Valor representa a

criação de valor ao longo da cadeia logística, ou seja, ao longo do Fluxo

de Materiais (HOLZLWIMMER, 2010, p. 26-27).

31

2.2 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO – SAP ERP FI-AP

Foi na década de 1970 que os computadores tornaram-se mais

poderosos e baratos e surgiu o MRP (Material Requeriments Planning),

comercializado inicialmente pela IBM junto com seus mainframes. Faz

parte do MRP um conjunto de rotinas para cálculo de necessidades de

materiais a partir das demandas e previsões de vendas. O MRP, com base

em uma lista de materiais estruturada em níveis, calcula as necessidades

brutas e líquidas para produção e compras (COLANGELO FILHO, 2001).

A partir da década de 1990, com a democratização das redes de

computador, as organizações sentiram a necessidade de integrar seus

aplicativos, que foram implementados de forma departamental na década

de 80. Segundo Keller e Teuffel (1998), a expansão da globalização e a

dinâmica dos mercados exerciam pressões nas organizações por custos

mais baixos e redução no tempo de processos, exigindo um novo modelo

de processamento. O ERP (Enterprise Resource Planning) surgiu no

mercado como uma ferramenta integrada que possibilitava a reengenharia

de Processo de Negócio (BPR – Business Process Reegineering)

utilizando uma base de dados única (DUCLÓS e SANTANA, 2009, p. 130)

Os processos de negócio, segundo Schulz (2012, p.31) são

sequências de tarefas de trabalho definidas na empresa. Quando é gerado

um pedido de mercadorias, inicia-se um processo de compra: uma

requisição de compras é gerada no sistema ERP, depois é lançada a

entrada de mercadorias e a correspondente Nota Fiscal/fatura. Um dos

motivos que orientam o SAP a focar no processo é a necessidade de

manter o mapeamento real e constante das operações realizadas.

Schulz (2012, p.31) afirma que é importante que o usuário visualize

sempre o processo quando está trabalhando com o sistema. “Certifique-se

de que, antes de iniciar a operação do sistema SAP, você entende o que o

processo executa, onde ele tem início e onde termina ”, afirma.

32

Schulz (2012, p. 194) informa que no mínimo três diferentes

departamentos estão envolvidos no processo básico apresentado na

Figura 3: o departamento de compras, o almoxarifado que recebe os

materiais e o departamento de recebimento da Nota Fiscal, que em

algumas organizações é o próprio depar tamento financeiro.

Figura 3 – Processo de compras básico Fonte: Schulz (2012, p. 194)

Antes da adoção da tecnologia cliente/servidor, a arquitetura de

software era desenhada para desempenhar funções específicas do

negócio, tais como compras, gerenciamento de estoque ou contabilidade

financeira. Em muitas empresas estas aplicações orientadas às

funcionalidades deram origem a um conjunto de componentes complexos

e de difícil controle. Interfaces precisaram ser desenvolvidas para permitir

o funcionamento dos vários componentes concebidos. O problema se

agravou porque uma vez criada, a aplicação orientada a função se

comportava unicamente desta forma, sendo impossíve l transformar sua

orientação aos processos. As empresas sacrificavam a flexibilidade e a

possibilidade de mudança.

O SAP nasceu orientado aos processos e se baseia em objetos de

negócio. Objetos como “pedido”, “documento de entrada de mercadorias”

ou “documento da contabilidade financeira” podem assumir diferentes

atribuições na arquitetura SAP. Um pedido, por exemplo, pode assumir

várias formas dependendo do contexto: pedido padrão, programação de

entrega de mercadoria, requisição de compra ou compromisso com o

fornecedor (CURRAN, KELLER e LADD, 1998, p. 15).

Para empresas que utilizam o software SAP ERP é comum que

vários departamentos estejam envolvidos em um mesmo processo de

negócio. Por exemplo, o processo de venda envolve o departamento de

vendas, os almoxarifados e departamento de faturamento, que geralmente

está integrado com a contabilidade das contas a receber, parte do

Ordem de compra

Recebimento de Materiais

Entrada na NF

33

processo de contabilidade financeira. O sistema SAP garante que

processos individuais sejam integrados naturalmente e possam ser

processados de forma única.

Schulz (2012, p. 244) afirma que a contabilidade financeira está

fortemente integrada com os demais componentes do sistema SAP. Todas

as transações que são relevantes para contabilidade, originadas na

Logística ou nos Recursos Humanos, são lançadas na contabilidade em

tempo real e eventualmente são encaminhados para lançamentos na

contabilidade de custos.

Birchall (2005, p.20) afirma que o SAP faz a integração de seus

módulos de forma robusta e complexa. Os dados fluem de forma natural

de uma parte do sistema para outra. Embora o sistema esteja dividido em

módulos, na verdade o SAP se constitui em um conjunto integrado de

funções.

O SAP foi desenvolvido para executar um processo inteiro do início

ao fim, consolidando todos os dados do processo em um único banco de

dados. Consequentemente, independente de qual passo do processo

estiver sendo executado, os dados estarão disponíveis em tempo real. Da

mesma forma em tempo real, todas as pessoas na empresa poderão

acompanhar o status do processo (MAGAL e WORD, 2012, p.17).

Holzlwimmer (2010, p. 42) afirma que o ponto mais forte do ERP

SAP é seu alto grau de integração. Esta integração é o pré -requisito

principal para o mapeamento do fluxo de valor integrado.

Patel (2012, p. 30) afirma que o software SAP oferece a

possibilidade de integrar os processos, envolvendo vendas, manufatura,

compras e vários outros módulos, dando acesso a informações detalhadas

sobre os negócios. Podem-se utilizar as percepções obtidas nas

informações para prever os futuros custos e lucros de forma mais precisa

possível.

34

O sistema SAP registra todos os processos, etapas e atividades

dos usuários de forma continuada, transparente e rastreável. O princípio

básico “Não lançar sem documento” é observado na execução dos

processos de forma que a operação seja correta e ainda proporcione

meios para que os auditores possam rastrear os documentos envolvidos

na operação e as transações realizadas para concluir um determinado

processo.

Schulz (2012, p. 62) afirma que a boa manutenção dos dados

mestres é fundamental para otimizar o uso do sistema SAP. Quando é

criada uma ordem de compra, por exemplo, basta que se informe o

número do fornecedor e o sistema recupera as informações adicionais

automaticamente.

O gerenciamento de materiais está no início da cadeia de

suprimento, conforme explica Schulz (2012, p. 193). O SAP garante que

os materiais e serviços necessários para desenvolver os negócios estejam

disponíveis no tempo e local certo, adquirido do melhor fornecedor e ao

melhor preço.

Birchall (2005, p. 44) afirma que, por sua experiência, os dados

mestres são frequentemente subestimados nos projetos de implementação

do SAP ERP. É necessário estabelecer as condições de carga dos dados

mestres, bem como sua racionalização, antes da carga. Por serem

elementos fundamentais no sistema, é necessário verificar as

redundâncias ou a duplicação dos dados mestres.

Da mesma forma que se organiza o local de trabalho, também é

possível parametrizar o sistema SAP visando torna-lo bem conveniente e

de fácil utilização. Schulz (2012, p. 103) define que os parâmetros

pessoais afetam somente o usuário que está conectado no sistema.

Outros usuários permanecem com suas próprias configurações.

Anderson e Larocca (2006, p. 63), discorre sobre a navegação no

SAP, avaliando os caminhos de menu, utilização do mouse e teclado,

35

códigos das transações, histórico das últimas transações e utilização do

clipboard.

As principais limitações da tecnologia SAP encontradas na

bibliografia estão apontadas abaixo.

Birchall (2005, p. 19) discorre sobre a complexidade do sistema

SAP. “Lembre-se que o sistema é imenso e possui milhares de telas e

programas”. Afirma ainda que muitos projetos são prejudicados por

subestimar a complexidade do sistema, geralmente levando anos para

atingir um nível de entendimento desta questão. Birchall (2005, p. 60)

afirma que se existisse um caminho linear e simples através das telas

seria fácil ensinar aos usuários que eles devem teclar o botão A, então

entrar XXX, teclar o botão B depois entrar a quant idade, etc. etc. Mas a

vasta maioria das transações SAP não funciona assim, existindo várias

funções em cada tela e muitas opções disponíveis.

Anderson e Larocca (2006, p. 144) afirmam que devido ao SAP ser

um aplicativo altamente integrado, é quase que impossível implementar

um único módulo do software.

Uma das afirmações do mercado é que o SAP não acompanha a

política de impostos aplicadas nos vários países. Birchall (2005, p. 24)

afirma que se o governo decide aplicar novas leis fiscais, a SAP estará

trabalhando com os usuários para implementar tais alterações.

A SAP oferece o suporte técnico aos usuários em todo o mundo

através do OSS (Operational Support System), segundo Birchall (2005, p.

26). As soluções dos problemas encontrados pelos usuários se aplicam ao

sistema standard, sem considerar as alterações eventualmente aplicadas

pelo usuário nem os programas ABAP (Advanced Business Application

Programming Language) por eles desenvolvidos.

Birchall (2005, p. 28) explica que o sistema deve proporcionar um

retorno sobre o investimento positivo e sua manutenção deve ter um custo

razoável. Birchall (2005, p. 47) afirma que em várias implementações que

36

ele tem visto, fica a impressão de que a grande maioria dos usuários

simplesmente não sabe se alcançaram o retorno do investimento

desejado, como também não desejam investigar tal retorno,

principalmente por saber que o resultado final mostraria que não atingiram

o objetivo e, pior ainda, que os custos estão crescentes sem que os

resultados sejam alcançados.

Birchall (2005, p. 75 e 76) questiona por que muitas organizações,

após gastar tanto dinheiro na implementação do SAP e após pagar taxas

de licenciamento substanciais, acham que devem continuar pagando por

uma grande equipe de programadores e analistas para desenvolver e

suportar o sistema. “Quanto estão pagando pelo SAP?”. Esta realmente é

uma questão importante para as empresas. Parece que é a forma como

funciona o mundo SAP e as pessoas assim o aceitam.

Anderson e Larocca (2006, p. 129) dizem terem visto empresas que

se tornam “dependentes de gastar” com consultores nas implementações

SAP.

Birchall (2005, p. 30) afirma que para implementar o sistema SAP é

necessário entender o negócio e configurá-lo adequadamente. Um dos

conceitos mais difíceis de aceitar é a possível necessidade de mudar o

negócio para se adaptar ao sistema SAP (Birchall, 2005, p. 46).

Reed e Doane (2004, p. 134) dizem que a tecnologia SAP suporta a

reengenharia dos processos de negócio. De fato, a implementação do SAP

geralmente inspira as empresas e fazerem algum tipo de reengenharia.

O SAP não possui as melhores funcionalidades entre todos os

programas de gestão empresarial existentes e exige que seus clientes se

ajustem às suas “melhores práticas de negócio” (Reed e Doane 2004, p.

136).

Todos sabem que introduzir o SAP no seu negócio será um desafio.

Significa uma reengenharia do seu ambiente atual, da estrutura, dos

37

sistemas e processos tanto de negócio quanto de TI (ANDERSON e

LAROCCA, 2006, p. 107).

Birchall (2005, p. 37) separa um capítulo inteiro para as histórias

de horror relacionadas aos casos de implementações que foram um

fracasso, empresas desinstalando o sistema e clientes afirmando que o

sistema SAP provocou grandes prejuízos à organização.

Reed e Doane (2004, p. 135) informam que durante o projeto de

implementação do SAP, deve ser executada uma análise das práticas de

negócio da empresa. Ainda nas fases iniciais do projeto deve ficar claro

ao novo cliente o quanto de reorganização da empresa será executado

durante o projeto. Em alguns casos, uma análise mais profunda dos

processos leva a empresa a concluir que o SAP não é a melhor

alternativa.

Anderson e Larocca (2006, p. 109) afirmam que a resistência à

mudança impede o progresso da implementação.

Quando a versão R/3 do SAP foi lançada, quase todos podiam se

proclamar um expert e assim se transformar em um consultor altamente

bem pago. Infelizmente este prática levou a um número de projetos

fracassados que foram bastante divulgados (MAGAL e WORD, 2012, p.

18).

É importante entender que, para se alcançar os benefícios de um

sistema empresarial altamente integrado como o SAP ERP, não depende

somente do que o sistema tem para oferecer. Um processo de negócio

atípico, a infraestrutura existente, o treinamento dos usuários, a aceitação

do sistema, o suporte gerencial, a falta de recursos durante o projeto de

implementação, o suporte técnico constante, as questões pessoais e

outros fatores similares também impactam direta e indiretamente a

extensão dos benefícios que podem ser obtidos (PATEL, 2012, p. 31).

Birchall (2005, p. 39) analisa a adequabilidade do sistema SAP para

empresas pequenas e médias.

38

Birchall (2005, p. 56) afirma que somente após 15 anos de

experiência em implementações SAP ele se considera apto a afirmar

honestamente que conhece o bastante sobre SAP para construir a melhor

solução possível para um cliente. Recomenda ainda um consultor

altamente experiente para cada um dos módulos implementados

(BIRCHALL, 2005, p.57).

Reed e Doane (2004, p. 24) escrevem sobre a falta de recursos

humanos de TI. A carência mundial de profissionais qualificados é ampla e

vasta, pois estamos em um cenário em que a procura por recursos é maior

que a oferta. No universo SAP esta situação é mais difundida ainda.

Uma das mais lucrativas e recompensadoras carreiras na indústria

de TI, por aproximadamente 20 anos, tem sido a de consultor SAP. Os

profissionais que desejam trabalhar com o SAP devem ter um profundo

conhecimento de como os processos de negócio funcionam a fim de

programar as aplicações que farão os processos funcionar de forma mais

eficiente (MAGAL e WORD, 2012, p. 18).

Birchall (2005, p. 57) apresenta a ABAP como a linguagem de

programação própria da SAP, que a adota para ajudar o usuário quando

for necessário extrair alguma coisa extra do sistema.

39

3 METODOLOGIA

O conhecimento científico é diferente do senso comum, dos mitos e

do conhecimento religioso. Para o pesquisador não existe a aceitação de

dogmas, de verdades absolutas e afirmações inquestionáveis. A verdade

está em transição histórica e deve ser questionada. O conhecimento

científico é verificável e pode ser refutado ou corroborado (LAKATOS,

MARCONI, 1991).

Essa pesquisa utilizou o método qualitativo aplicado através de

estudo de caso único. O estudo de caso é um método de procedimento

recomendado quando o pesquisador busca respostas para questões do

tipo “como” ou “por que”. Para aplicação do método foram executadas três

fases: 1) escolha do referencial e elaboração da fundamentação teórica;

2) condução do estudo de caso; e 3) Análise e interpretação dos

resultados da pesquisa à luz da teoria selecionada.

Uma das limitações do estudo de caso único é a impossibilidade se

realizar generalizações (YIN, 2005), determinante para que as

generalizações fossem evitadas na análise dos resultados.

Richardson (1999) afirma que uma pesquisa qualitativa pode ser

caracterizada como uma tentativa de compreensão detalhada dos

significados e características situacionais do objeto de estudo.

A pesquisa qualitativa busca entender uma questão específica em

profundidade. Não foram efetuadas análises estatísticas e não houve

generalizações nas conclusões. Pesquisas de natureza qualitativa

trabalham com descrições, comparações e interpretações a partir da

percepção das pessoas sobre a realidade.

Observando as restrições e as limitações do método qualitativo, na

pesquisa foram utilizadas técnicas de entrevista, observação e análise de

documentos. Os instrumentos utilizados foram questionários

semiestruturados. Os critérios de escolha da organização a ser estudada

foram a viabilidade e a relevância para o estudo.

40

As análises foram realizadas a partir da triangu lação dos

resultados obtidos das diferentes fontes de informação: entrevistas,

observações e análise de documentos. Para estruturar e organizar a

análise dos dados, o quadro 1 a seguir foi elaborado a partir do referencial

teórico.

O modelo de análise foi dividido em grupo de questões conforme

apresentado nos quadro dois, três e quatro.

Item Afirmação teórica Autores

1 A adoção de contratos globais de compras com

fornecedores proporciona vantagens econômicas e

estratégicas à empresa

Francischini e Gurgel (2002)

2 A verticalização nos processos da empresa gera

benefícios econômicos e estratégicos para o negócio

Martins e Alt (2009);

Francischini e Gurgel (2002)

3 A horizontalização nos processos da empresa gera

benefícios econômicos e estratégicos para o negócio

Martins e Alt (2009);

Francischini e Gurgel (2002)

4 O sistema ERP deve ser orientado aos processos de

negócio

Schulz ( 2012)

5 O sistema ERP deve implementar a integração dos

processos da empresa

Schulz (2012); Birchall

(2005); Holzlwimmer (2010);

Patel (2012)

6 O sistema ERP deve ter facilidade de navegação

evitando o desperdício de tempo

Schulz (2012); Anderson e

Larocca (2006)

7 Sistema ERP com alta complexidade gera

desperdício de tempo

Birchall (2005); Anderson e

Larocca (2006)

8 A implementação cara do sistema ERP gera

desperdício de tempo e dinheiro

Birchall (2005); Anderson e

Larocca (2006)

9 A necessidade de consultores experientes e caros

para implementação do sistema ERP gera

desperdício de tempo e dinheiro à empresa

Birchall (2005); Reed e

Doane (2004)

10 A necessidade de ajustar o negócio ao sistema ERP

gera desperdício de tempo na execução dos

processos de negócio da empresa

Birchall (2005); Reed e

Doane (2004); Anderson e

Larocca (2006)

Quadro 2: Modelo de análise com afirmações estratégicas Fonte: elaborado pelo autor

As afirmações teóricas foram a base para formulação das questões

que foram objeto da pesquisa de campo. O primeiro grupo de afirmações

41

teóricas, conforme apresentado no Quadro 2, diz respeito aos aspectos

estratégicos dos processos de compras e pagamentos em confronto com

aplicabilidade da tecnologia ERP SAP-AP.

Item Afirmação teórica Autores

11 O baixo nível de comunicação entre departamentos

provoca falhas na execução dos processos

Magal e Word (2012); Curran

e Keller (1998)

12 A falta de colaboração entre áreas da empresa gera

falhas na execução dos processos

Magal e Word (2012); Curran

e Keller (1998)

13 A não informação do código do material nas

requisições de compras é fonte de erros e gera

desperdício de tempo na execução do processo de

compras

Birchall (2005)

14 Dados mestres de materiais e fornecedores

desatualizados geram erros e provocam desperdício

de tempo na execução do processo de compras

Magal e Word (2012); Birchall

(2005)

15 Pedidos de compras aos fornecedores sem as

requisições correspondentes prejudicam o processo de

compras por não permitir rastreabilidade

Magal e Word (2012); Curran

e Keller (1998); Francischini e

Gurgel (2002); Birchall (2005)

16 Pedidos de compras sem RFQ (Request for Quotation)

geram erros no processo de compras

Magal e Word (2012); Curran

e Keller (1998)

17 Pedidos sem anexos com informações

complementares geram erros no processo de compras

Magal e Word (2012)

18 O recebimento a menor ou a maior do material pedido

gera prejuízos à empresa por prejudicar o processo de

compras e estoque

Magal e Word (2012); Birchall

(2005)

19 O recebimento de bens, materiais e serviços sem o

correspondente pedido ao fornecedor gera prejuízo à

empresa por prejudicar o processo de compras

Magal e Word (2012)

20 O recebimento de bens, materiais e serviços sem

verificação da qualidade dos itens recebidos gera

prejuízo à empresa por prejudicar o processo de

compras

Magal e Word (2012)

21 O recebimento de bens, materiais e serviços com

diferença entre os dados da fatura e o pedido de

compra gera prejuízos à empresa por impactar

negativamente o processo de compras

Magal e Word (2012)

Quadro 3: Modelo de análise com afirmações operacionais Fonte: elaborado pelo autor

42

O Quadro 3 apresenta as afirmações mais operacionais relacionadas com a

utilização do SAP nas operações cotidianas e seu reflexo na eficácia e eficiência dos

processos assim como na rentabilidade da empresa.

Item Afirmação teórica Autores

22 A complexidade na configuração de impostos no

sistema ERP, pode gerar prejuízo à empresa

Birchall (2005)

23 A devolução de arquivos de pagamento pelos bancos

por inconsistência de dados gera retrabalho no

processo de compras

Magal e Word (2012)

24 A não associação dos itens de bens, materiais e

serviços com objetos de custo consumidores gera

prejuízos à empresa por impactar o processo de

planejamento

Curran e Keller (1998)

25 O suporte técnico inadequado ao sistema ERP pode

gerar prejuízo à empresa por gerar paradas não

programadas

Birchall (2005)

28 Se a linguagem de programação do sistema ERP for

proprietária (como o ABAP), pode ser indicativo de

desperdício para a empresa

Birchall (2005)

Quadro 4: Modelo de análise com afirmações técnicas Fonte: elaborado pelo autor

O Quadro 4 possui as afirmações relacionadas aos aspectos de

configuração e suporte técnico do software SAP.

A CTIS (2013) é uma empresa brasileira que atua no

desenvolvimento de soluções de tecnologia da informação, na

comercialização de produtos de tecnologia e na oferta de soluções

gráficas por meio de três segmentos: CTIS IT Services, CTIS Digital e

CTIS Printing Center.

Presente em todo território nacional, a Companhia mantém sua sede

administrativa em Brasília, Distrito Federal, e conta ainda com unidades

de negócio localizadas nas capitais de São Paulo, Rio de Janeiro e em

Recife. A CTIS Digital atua na revenda de produtos e prestação de

serviços de assistência técnica de tecnologia aos clientes de suas oito

lojas no Distrito Federal, com unidades localizadas no shopping Conjunto

43

Nacional de Brasília, Iguatemi Shopping do Lago Norte, Shopping Quê de

Águas Claras, Taguatinga Shopping, Quadra 511 da Asa Norte, além da

loja presente na Via EPIA.

A profissionalização da empresa em termos de governança, o

fortalecimento de importantes parcerias firmadas, além de um portfólio

completo de soluções garantiram à CTIS (2013) um surpreendente

posicionamento no mercado, passando o faturamento de R$ 14.7 milhões

em 1997 para um faturamento de R$ 938 milhões em 2012

Segundo a CTIS (2013), para garantir excelência em seus

resultados, a empresa investe na inovação e certificação dos seus

serviços, de acordo com os principais padrões e melhores práticas no

mercado.

O Sistema de Gestão Integrada - SGI da CTIS (2013) é a junção de

cinco modelos de gestão internacionais para organizações, estabelecidos

pelas normas: NBR ISO 9001:2008 – Sistema de Gestão da Qualidade,

NBR ISO 14001:2004 – Sistema de Gestão Ambiental, NBR ISO/IEC

27001:2006 – Gerenciamento de Segurança da Informação, PROBARE –

Programa Brasileiro de Auto-regulamentação do Setor de Relacionamento,

HDI Support Center Certification e FSC Forest Stewardship Council.

Segundo a CTIS (2013), o estilo de gestão da empresa reflete

dedicação e comprometimento de seus diretores, gestores e

colaboradores, garantindo uma história de sucesso entre as empresas

exclusivamente nacionais, sendo hoje uma das maiores empresas

brasileiras do mercado, uma referência em soluções de TI.

Os questionários da pesquisa foram enviados por correio eletrônico

para onze colaboradores com mais de três anos trabalhando na empresa ,

diretamente envolvidos no processo de compras e contas a pagar. Com

cada um deles foi efetuada entrevista para esclarecer os objetivos da

pesquisa. A escolha dos entrevistados foi efetuada com o objetivo de

44

obter uma amostra representativa dos colaboradores envolvidos no

processo de compras e pagamento a fornecedores.

A amostra contemplou o presidente e CEO da empresa, o presidente

da divisão de varejo, o vice presidente de finanças, diretores de

controladoria e contabilidade, gerentes de tributação, compras e

colaboradores envolvidos com os pedidos de compras para os

fornecedores. Para que não houvesse distorção no resultado, não foram

convidados para participar da pesquisas os profissionais de TI , por

possuírem uma visão mais técnica do software, e menos envolvidos com o

processo empresarial.

.

45

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

O Quadro 5 apresenta o resultado final da pesquisa. Nas duas

colunas à direita são apresentados os percentuais das tendências em

concordar e em discordar da afirmação teórica.

No questionário foi utilizada a escala de Likert, por se mostrar a mais

adequada para o estudo, onde foi comparada a tecnologia SAP com o

processo de compras na CTIS. Com base nos percentuais de questões

respondidas pelos entrevistados foi possível conhecer a tendência de

concordar ou discordar das afirmações da bibliografia , conforme o modelo

de análise. De uma forma geral os entrevistados tenderam a concordar

com as afirmações teóricas propostas. Somente em três afirmações a

tendência de discordar prevaleceu sobre a tendência de concordar.

O primeiro grupo de afirmações envolve dez questões com ênfase

nos aspectos estratégicos do uso da tecnologia no processo . A primeira

delas aborda a afirmação teórica de Francischini e Gurgel (2002) relativa

à adoção de contratos globais de compras pelas empresas de um modo

geral. Os autores apresentam nove vantagens das compras centralizadas

e quatro desvantagens desta forma de aquisição. Esse estudo de caso

demonstrou que 73% dos entrevistados têm a tendência em concordar

com as vantagens que traz a centralização de compras com adoção de

contratos globais pela empresa. Um dos entrevistados afirmou que este

tipo de contrato “pode resultar em melhores preços e condições de

pagamentos”.

46

Quadro 5: Tabela de análise com resultado final Fonte: elaborado pelo autor

47

As questões dois e três comparam as alternativas de verticalização e

horizontalização nos processos da empresa. Martins e Alt (2009) afirmam:

“A definição de uma adequada estratégia quanto ao dilema de

horizontalização versus verticalização trará certamente uma vantagem

competitiva à empresa. Uma análise das vantagens e desvantagens de

cada uma delas por si só já trará benefícios, pois implica entender

criticamente os atuais métodos de trabalho ”. O estudo de caso

demonstrou uma tendência de que a questão não é tão relevante na CTIS.

A tendência em concordar com os benefícios da verticalização foi de 27%

enquanto 36% apresentaram respostas com tendência em concordar com

os benefícios da horizontalização. Conforme comentário de um

entrevistado, a questão está relacionada com o custo de aquisição: “A

empresa não consegue produzir tudo que vende, podendo também

comprar. Caso opte em somente produzir, poderá ser penalizada com

custos mais altos”.

Segundo Schulz (2012), “é importante que o usuário visualize

sempre o processo quando está trabalhando com o sistema ERP”. O

estudo de caso confirma a afirmativa, conforme as respostas à questão 4

em que 91% dos entrevistados demonstraram tendência em concordar. “A

orientação do ERP deve ser com base nos processos da empresa, de

acordo com as regras fiscais e tributarias em vigor ”, afirmou um dos

entrevistados.

A questão 5 aborda a capacidade do sistema ERP em integrar os

processos da empresa. Birchall (2005) afirma que “o SAP faz a integração

de seus módulos de forma robusta e complexa. Embora o sistema esteja

dividido em módulos, na verdade o SAP se constitui em um conjunto

integrado de funções”. O estudo de caso da CTIS confirmou a tendência

em concordar com o autor para 100% dos entrevistados. Um dos

colaboradores que responderam ao questionário afirmou que “o ERP deve

integrar os processos da empresa, para uma melhoria na realização e

registro destes”. Outro reafirmou o conceito, declarando que “p rocessos

integrados resultam em dados confiáveis”.

48

A questão 6 trata da navegabilidade do software ERP. Anderson e

Larocca (2006) discorrem sobre “a facilidade de navegação no SAP,

avaliando os caminhos de menu, utilização do mouse e teclado, códigos

das transações, histórico das últimas transações e utilização do

clipboard”. Esse estudo de caso demonstra que 100% dos entrevistados

têm a tendência em concordar com a afirmação de que a facilidade de

navegação evita desperdício de tempo.

Complexidade do sistema ERP é o tema da questão 7. Birchall

(2005) discorre sobre a complexidade do sistema SAP: “Lembre-se que o

sistema é imenso e possui milhares de telas e programas”. Afirma ainda

que “muitos projetos são prejudicados por subestimar a complexidade do

sistema, geralmente levando anos para atingir um nível de entendimento

desta questão”. Esse estudo de caso apresentou tendências em concordar

com a afirmação bem próximas das tendências em discordar: 45%

apresentaram tendência em concordar enquanto 27% representam

aqueles que têm tendência em discordar do autor. Um dos entrevistados

acrescentou que “o sistema tributário brasileiro é complexo, portanto o

sistema ERP deve atender a esta complexidade visando garantir a correta

tratativa das operações e evitar possíveis problemas e/ou prejuízos

fiscais”.

A questão 8 do questionário aborda o custo de implementação do

sistema SAP. Birchall (200) afirma que “o sistema de gestão deve

proporcionar um retorno sobre o investimento positivo e sua manutenção

deve ter um custo razoável. Em várias implementações que tem visto, fica

a impressão de que a grande maioria dos usuários simplesmente não sabe

se alcançaram o retorno do investimento desejado, como também nem

desejam investigar tal retorno, principalmente por saber que o resultado

final mostraria que não atingiram o objetivo e, pior ainda, que os custos

continuaram crescentes sem que os resultados fossem alcançados”.

Nesse estudo de caso, a tendência em concordar com esta afirmação foi

de somente 36% dos entrevistados. A tendência em não corroborar a

afirmativa do autor representou 27% das respostas. Uma das afirmações

49

dos entrevistados foi que “a implementação deve ser feita de forma a

atender as atividades/necessidades da empresa ”.

O quesito 9 do questionário trata sobre os consultores SAP. Birchall

(2005) questiona “por que muitas organizações, após gastar tanto dinheiro

na implementação do SAP e após pagar taxas de licenciamento

substanciais, acham que devem continuar pagando por uma grande equipe

de programadores e analistas para dar manutenção e suporte ao sistema.

Quanto estão pagando pelo SAP? Esta é realmente a questão básica para

as empresas. Parece que é a forma como funciona o mundo SAP e as

pessoas assim o aceitam”. O percentual de 18% das respostas no estudo

de caso constitui a tendência em concordar com a afirmativa. Nesse

estudo de caso da CTIS, a tendência em discordar do autor foi de 36%

dos entrevistados. Na opinião de um deles, “a implementação deve ser

feita de forma a atender as atividades/necessidades da empresa, de

acordo com a legislação vigente, justificando a contratação de pessoas

qualificadas e visando evitar falhas ou retrabalho ”.

A décima questão encerra o bloco de perguntas de natureza

estratégica. Birchall (2005) afirma que “para implementar o sistema SAP é

necessário entender o negócio e configurá-lo adequadamente. Um dos

conceitos mais difíceis de aceitar é a possível necessidade de mudar o

negócio para se adaptar ao sistema”. Reed e Doane (2004) dizem que “a

implementação do SAP geralmente inspira as empresas e realizar algum

tipo de reengenharia”. A tendência em concordar com os autores

representou 45% das respostas a esta questão, enquanto 36%

manifestaram a tendência em discordar dos autores das afirmações.

A pergunta onze do questionário inaugura o bloco de questões

relacionadas aos aspectos operacionais da utilização do sistema SAP na

execução dos processos de negócio na CTIS. Magal e Word (2012)

afirmam: “Como os vários processos são executados em diferentes

departamentos ou áreas funcionais da empresa, a efetiva comunicação e

colaboração entre os departamentos são essenciais para a perfeita

50

execução dos processos. Sem esta interação, o processo pode não ser

concluído de forma eficaz e efetiva. A perfeita coordenação do trabalho

entre as pessoas envolvidas também é essencial ”. A unanimidade (100%)

dos entrevistados confirmaram as afirmações. Um dos entrevistados

acrescentou que “a comunicação entre as áreas deve ser regulamentada

na empresa com procedimentos, visando contribuir para a correta

realização das rotinas, evitando-se o desperdício de tempo e retrabalho ”.

Quanto ao aspecto da colaboração entre as áreas da empresa, conforme

perguntado na questão 12, também houve unanimidade na tendência de

corroborar a afirmação. Um dos entrevistados afirmou: “A colaboração

entre as áreas deve fazer parte do dia-a-dia da empresa, de forma a

contribuir para a correta realização dos processos, o que garante sua

realização em prazo hábil, em cada etapa, evitando desperdício de tempo

e retrabalho”.

A pergunta de número 13 aborda a necessidade de informar o

código do material nas requisições de compras como fonte de erros no

processo. Birchall (2005) afirma que “é necessário motivar os usuários a

especificar o código do material ou serviço nas requisições de materiais e

nas ordens de serviço de manutenção, de forma a permitir a correta

identificação do que deve ser adquirido. Se o código do material não

puder ser localizado facilmente no sistema ERP, sempre existirá a

tentação de descrevê-lo em texto livre, aumentando o risco de erros no

processo, prejudicando os relatórios gerenciais e dificultando a

rastreabilidade do histórico das aquisições ”. Esse estudo de caso

demonstra que 91% têm a tendência em concordar com a afirmação.

Acrescenta um dos entrevistados que “não se pode gerar uma requisição

sem a indicação do material”.

A questão 15 abordada a necessidade de manter atualizados os

dados mestres do sistema ERP. Birchall (2005) afirma que “a manutenção

de dados mestres de materiais e fornecedores sempre atualizados no

sistema ERP é fundamental para garantir a qualidade dos dados nas

requisições de compras. A falta destes dados ou a sua desatualização

51

podem gerar desperdícios por retrabalho e por interpretação equivocada

da requisição de compras pelo comprador encarregado de enviar o pedido

ao fornecedor”. A tendência em concordar com esta afirmação, no nosso

estudo de caso, foi de 100%. Afirmou um dos entrevistados: “O cadastro

de fornecedores, clientes e materiais tem papel fundamental no processo

de compra, devendo ser atualizado sempre ”.

A questão 16 aborda a importância das RFQs no processo de

compras. Curran e Keller (1998) afirmam que “embora seja tecnicamente

possível ao comprador efetuar o pedido sem a geração de RFQ, por

entender desnecessário ou por receber a cotação do fornecedor

verbalmente, a possibilidade de erro na compra representa risco ao

negócio por deixar de atender as demandas adequadamente além do

desperdício de dinheiro por adquirir bens ou serviços em desacordo com

as necessidades do requisitante, geralmente refletindo em material errado

no estoque”. Esse estudo de caso demonstra que 45% das pessoas que

responderam ao questionário têm a tendência em concordar com a

afirmação. Um dos entrevistados afirmou que “a ausência de requisição

não gerar erro, mas evidencia a ausência de cotação no processo de

compra, o que pode gerar prejuízos à empresa”.

A questão 17 fala sobre a complementação de informações nos

pedidos aos fornecedores. Magal e Word (2012) enfatizam que “a inclusão

de documentação adicional deveria ser prática corrente nos pedidos

enviados aos fornecedores. Poderia até mesmo ser inserida na política de

compras da empresa. A prática contribuiria para mitigar riscos de

interpretação equivocada do fornecedor quanto às características e

condições dos itens do pedido, que pode gerar desperdício de esforço e

recursos, uma vez que demandará esclarecimentos na entrega dos

materiais ou na prestação do serviço ”. A tendência verificada nas

respostas a este quesito no presente estudo de caso foi de 55% no

sentido de concordar com a afirmação. O comentário adicional feito por

um dos entrevistados foi de que “os anexos (contratos, notas fiscais, etc.)

podem melhorar a qualidade das informações relativas à compra, podendo

52

impedir um erro. Como exemplo, o pedido em duplicidade para a mesma

despesa”.

A pergunta de número 18 no estudo de caso está relacionada com

o recebimento de mercadorias. Magal e Word (2012) explicam que “um

pedido pode gerar vários recebimentos. Da mesma forma um único

recebimento pode estar associado a vários pedidos, geralmente porque o

fornecedor agrupou pequenas quantidades em uma única remessa. A

situação em que a empresa recebe materiais sem que haja um pedido é

indicadora de desorganização e de prejuízo potencial. A falta do pedido

deixa o recebedor sem parâmetros para conferir o recebimento com

graves consequências ao negócio ”. O que foi verificado no estudo de caso

da CTIS foi que 55% dos entrevistados têm a tendência em concordar com

esta afirmação. Um dos entrevistados acrescentou que “o processo de

compra é responsável pelo controle do estoque a ser utilizado, com base

na necessidade da área. Caso o processo de compra seja feito sem a

devida observação das quantidades, poderá haver prejuízos à empresa,

sim, pela falta de material ou ainda pela sobra e desperdício desses ”.

A questão 19 aborda o recebimento de bens, materiais e serviços

sem o correspondente pedido ao fornecedor. Magal e Word (2012)

descrevendo o processo de recebimento de mercadorias explicam que

“nesta fase é realizado o registro do recebimento do material enviado pelo

fornecedor. Geralmente os materiais chegam ao depósito da empresa

acompanhado por uma guia de remessa ou nota fiscal. O documento deve

informar o número do pedido a que se refere. Esta informação é muito

importante para que o recebedor possa verificar se o material e as

quantidades estão de acordo com os volumes informados no pedido. A

não verificação ou a conferência superficial da entrada de mercadorias

com o pedido pode levar a desperdício por aceitação de quantidades a

maior gerando pontas de estoque. Se a quantidade for a menor, pode

haver prejuízo no processo produtivo por não receber as quantidades de

acordo com o planejamento da produção ”. A tendência verificada pelas

respostas nesse estudo de caso foi de 91% tendentes em concordar que

53

“a ausência do pedido de compra ao fornecedor gera prejuízo à empresa

por prejudicar o processo de compras”. Uma afirmação adicional no

questionário afirma que “o processo de compra deve ser feito com base

nas necessidades da área, e ainda com a devida aprovação do gestor

responsável pelas despesas, no pedido ”.

A questão 20 aborda o tema da qualidade dos bens recebidos.

Magal e Word (2012) descrevem sobre o tema: “Eventualmente os

materiais ficarão sob observação de qualidade ou retidos para outro tipo

de verificação. O gestor do almoxarifado deve utilizar as ferramentas que

o sistema ERP disponibiliza, com funcionalidades que atendem às várias

situações na gestão de almoxarifados. O caso mais frequente é a

disponibilização imediata do material para consumo ou revenda, com

status de uso irrestrito. A informação de que o material , ao ser recebido,

precisa ficar em avaliação de qualidade deve estar registrada no pedido e

na guia de remessa, de forma que o recebedor obedeça a recomendação

no ato do recebimento. A ausência desta referência pode fazer com que o

material seja disponibilizado para uso de forma indevida provocando

resultados imprevisíveis para o negócio. Os materiais recebidos em

desacordo com o pedido também devem ficar isolados com status de

bloqueio para utilização”. Esse estudo de caso apresentou 91% das

respostas com tendência em concordar com a afirmação. Um dos

entrevistados acrescentou que “as compras devem ser feitas com análise

de qualidade, visando atender adequadamente a área solicitante, e ainda

obter menores custos”.

A pergunta 21 continua no tema, focando na verificação de

diferenças no recebimento dos materiais. Curran e Keller (1998) afirmam:

“Através da perfeita verificação do material e do documento de

encaminhamento, será efetuada a conferência para se certificar que a

remessa está correta, de acordo com o pedido, ou se precisa ser recusada

e devolvida. Neste caso o processo será interrompido para corrigir os

desvios verificados”. A unanimidade (100%) dos entrevistados no estudo

de caso demonstrou a tendência em concordar com esta afirmação.

54

Acrescentou um dos colaboradores: “Os pedidos devem ser feitos com a

correta utilização de material e condições, o que possibilitará o

recebimento do material e NF adequadamente e dentro do prazo

programado, conforme a finalidade”.

Iniciando o bloco de perguntas técnicas sobre a utilização do SAP

no processo de compras e contas a pagar, a questão 22 trata sobre a

configuração de impostos. Birchall (2005) afirma que “se o governo decide

aplicar novas leis fiscais, a SAP estará trabalhando com os usuários para

implementar tais alterações”. Dos entrevistados que participaram à

pesquisa, 45% concordam com a afirmação de que “a complexidade na

configuração dos impostos pode gerar prejuízo à empresa”. Um dos

colaboradores da CTIS acrescentou que “a complexidade na configuração

dos impostos busca atender a legislação vigente, com o objetivo de evitar

prejuízos fiscais à empresa”.

A questão 23 trata sobre a comunicação com os bancos para

liquidação de pagamentos. Magal e Word (2012) explicam: “O programa

de pagamento verifica as faturas a vencer em um determinado período e

gera o arquivo em meio magnético que será enviado ao banco para

creditar os fornecedores. Com base nos dados mestres do fornecedor e

nos dados da fatura o programa terá os elementos necessários para gerar

o arquivo de pagamentos, conforme layouts pré-definidos. Nesta fase são

processadas várias verificações, tais como forma de pagamento, data de

vencimento, conta bancária pagadora e contas bancárias dos

fornecedores. A falha na manutenção dos dados mestres de fornecedores

e dos bancos pode gerar desperdícios para a empresa, provocados pelo

envio de arquivos incompletos ao banco pagador que serão recusados e

devolvidos para serem reprocessados. Frequentemente os créditos ao

fornecedor não são confirmados pelo banco em vista de dados

incompletos na geração do arquivo de pagamento, o que poderia ser

evitado com a conferência antecipada dos dados mestres”. Esse estudo

demonstra que 18% das respostas a esta questão têm tendência em

concordar com a afirmação, enquanto 27% das respostas têm tendência

55

em discordar. A maioria dos colaboradores da CTIS tem a tendência em

considerar esta questão pouco relevante.

A questão 24 aborda a associação dos materiais com o processo

de custeio da empresa. Curran e Keller (1998 ) afirmam que “as empresas

geralmente operam em várias localizações. No sistema ERP, estes locais

são denominados “centros” e podem ser almoxarifados, fábricas ou

centros de distribuição. Refletindo os movimentos de materiais entre os

centros, o sistema pode planejar as transferências de um centro para

outro, monitorar o status das movimentações e fazer os lançamentos

contábeis referentes a tais operações. As ordens de transporte são

instrumentos utilizados nas movimentações de estoque e importantes para

o planejamento logístico. Os preços dos itens irão refletir as

movimentações e os custos acrescidos pelas operações ”. O percentual de

27% dos que responderam ao questionário têm a tendência em concordar

com a afirmação. Um dos entrevistados acrescentou que “os pedidos

devem ser feitos com base na totalidade despesa a ser realizada, devendo

estas ser previstas no planejamento ”.

O suporte técnico ao software ERP é o tema da questão 25.

Birchall (2005) afirma que “a SAP oferece o suporte técnico aos usuários

em todo o mundo através do OSS (Operational Support System). As

soluções dos problemas encontrados pelos usuários se aplicam ao

sistema standard, sem considerar as alterações eventualmente aplicadas

pelo usuário nem os programas ABAP por eles desenvolvidos”. O

percentual de 82% das respostas demonstrou tendência em concordar

com a afirmativa de que o suporte inadequado pode gerar prejuízo para a

empresa. Um dos colaboradores afirmou que “O suporte técnico deve ser

conhecedor do ERP, para melhor atender a empresa nas adequações e

manutenções necessárias”.

A questão 26 aborda a linguagem ABAP. Birchall (2005) apresenta

a linguagem de programação ABAP como “própria da SAP, que a adota

para ajudar o usuário quando for necessário extrair alguma coisa extra do

sistema”. Esse estudo de caso demonstra que 27% das respostam

56

apontam para a tendência em discordar que a linguagem proprietária pode

ser um indicativo de desperdício na empresa. Um dos entrevistados

afirmou: “Sendo esta a linguagem criada para o SAP, imagino ser a mais

apropriada. Cabe à empresa buscar e manter na área de sistemas,

pessoas que dominem a linguagem para uma utilização com bons

resultados”.

A questão 27 pergunta aos colaboradores da CTIS quais os limites

da tecnologia SAP FI-AP e o que ainda não foi resolvido com ela. Afirmou

um dos entrevistados, em relação ao módulo FI-AP: “Com relação a esse

módulo, não tivemos problema de implantação, portando o mesmo atende

plenamente”. Anderson e Larocca (2006) confirmam a afirmação deste

colaborador: “O SAP R/3 e seu sucessor SAP ECC são constituídos de

módulos como os de Finanças, Vendas, Materiais, almoxarifado entre

outros. Individualmente, cada um destes módulos serve com eficácia para

gerenciar os processos de negócios de uma determinada área de negócios

ou área funcional da empresa”.

Outra resposta de colaborador afirma: “Como não temos um

módulo específico para o varejo, a implantação foi difícil, custosa ”. Neste

aspecto, afirmam Anderson e Larocca (2006): “Muitos processos de

negócio exigem a implantação de uns poucos módulos para compor a

solução; em outros casos é necessário bem mais para se obter a perfeita

integração que o SAP proporciona”. Esta afirmação é comprovada com a

resposta de outro entrevistado: “Uma vez que nem todos os

procedimentos chegaram a ser implementados no SAP, não podemos

ainda afirmar que exista alguma impossibilidade sistêmica ”.

Um dos participantes no estudo de caso afirmou: “Para o segmento

Varejo da CTIS, foi preciso implementar um sistema de frente de loja

(Sistema VA - Venda Assistida) que está integrado com o SAP ”. A

afirmação está em concordância com o que afirma Doane (2012): “Se a

empresa está retendo sistemas legados, mesmo que por tempo limitado,

será necessário escrever interfaces entre estes sistemas e o SAP. Devido

57

ao alto grau de integração entre as aplicações SAP, as interfaces podem

ser complexas e de alto custo”.

Afirma outra resposta à questão 27: “Vários relatórios importantes

para o negócio foram desenvolvidos em transações “Z”. Pendente a

implantação do módulo negociador e do BW. Essas ferramentas são

fundamentais para o comércio varejista e com a implantação do SAP

deixaram de existir, porém existe demanda aberta para implantação”.

Doane (2012) comprova esta situação na CTIS: “Mesmo disponibilizando

centenas de relatórios standard e o fato de que ferramentas tais como

Query e SAPScript facilitam a criação de novos relatórios, a maioria das

empresas se sente compelidas a realizar certo volume de programação

ABAP para gerar relatórios especiais, personalizados”.

Quanto à adequação do SAP à legislação tributária brasileira, uma

das respostas afirma: “A tecnologia ERP SAP FI-AP não atende, em sua

totalidade, de forma standard, as obrigações fiscais/tributárias brasileiras.

Como exemplo temos as obrigações municipais (ISS) ”. Patel (2012)

esclarece este aspecto quando afirma: ”Dependendo da estrutura de

impostos de um país, o cálculos dos impostos deve ser executado em

vários níveis, tais como o federal, estadual e municipal. Para os países

que exigem uma estrutura de impostos mais granular, pode-se utilizar a

funcionalidade de jurisdição de impostos. Inclusive com a retenção de

impostos nos pagamentos a fornecedores. A maioria dos países tem

legislação detalhada controlando os tipos de transações para as quais os

impostos devem ser retidos”.

A questão 28 perguntou “quais foram os benefícios da tecnologia

ERP SAP FI-AP e como essa tecnologia agregou valor ao negócio da

CTIS”. Uma das respostas afirmou: “Houve um erro na definição da versão

ERP na CTIS, gerando muitos problemas pós-implantação, bem como

elevados custos com desenvolvimento complementares. Atualmente ainda

existem gaps a serem sanados. No entanto, no estágio que o SAP se

encontra na empresa, já traz benefícios, principalmente com relação a

58

confiabilidade das informações, bem como agilidade no fechamento

contábil da empresa”. Birchall (2005) trata este tema e afirma: “Muitas

organizações optam por adotar a abordagem de ‘melhor solução’ para

cada problema e esta decisão é justificável, pois visa obter a melhor

funcionalidade em cada área do negócio. A composição de outros

softwares com o SAP pode significar custos ocultos e um sistema ERP

que será muito crit icado por não proporcionar o retorno esperado. O

melhor a fazer é decidir qual é o melhor tipo de implementação:

Implementação A – Substituir todos os sistemas existentes por uma

solução SAP baseada nos processos atuais ou simplesmente implementar

um ou dois módulos. Neste caso será difícil obter um bom retorno do

investimento, principalmente se a decisão for por manter os sistemas

atuais fazendo interface com o SAP.

Implementação B – Substituir os principais sistemas pelo SAP,

porém fazendo modificações substanciais no SAP para ajustar aos

processos da empresa. Neste caso pode-se obter um bom retorno do

investimento, mas o tempo para atingir a meta pode ser muito longo.

Implementação C – Substituir todos os sistemas atuais, utilizar o

SAP como base para melhoria nos processos e ainda manter o SAP

razoavelmente standard. Este é o caso em que a empresa obterá o melhor

retorno sobre o investimento, com resultados obtidos em prazo bem mais

curto do que o esperado inicialmente”.

Outra resposta à questão 28 com relação aos benefícios obtidos

com a implementação do SAP foi: “Melhor controle das despesas, através

da adoção de pedidos aprovados pelos gestores; melhor qualidade de

dados registrados, possibilitando maior clareza em apurações de tributos;

fácil acesso ao registro das operações, possibilitando melhor análise do

resultado, e por consequência maior capacidade para tomada de decisão

para os gestores”. Patel (2012) aborda este benefício: “É importante

entender que, para se alcançar os benefícios de um sistema empresarial

altamente integrado como o SAP ERP, não depende somente do que o

59

sistema tem para oferecer. Um processo de negócio atípico, a

infraestrutura existente, o treinamento dos usuários, a aceitação do

sistema, o suporte gerencial, a falta de recursos durante o projeto de

implementação, o suporte técnico constante, as questões pessoais e

outros fatores similares também impactam direta e indiretamente a

extensão dos benefícios que podem ser obtidos”.

60

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esse estudo de caso contemplou uma pesquisa limitada e que não tem a

pretensão de fazer generalizações. Os resultados encontrados aplicam-se somente

à organização pesquisada. Mesmo nas refutações das afirmações, podem existir

problemas de interpretação por parte dos respondentes. Apesar das limitações,

várias são as contribuições que podem contribuir para a comunidade científica.

Entre os resultados encontrados destacam-se: 1 - as tendências verificadas no

estudo de caso, na maioria dos casos, foram concordantes com as afirmações

teóricas propostas; 2 – o grupo de questões técnicas abordou temas que não

representaram grandes preocupações para os entrevistados, uma vez que as

respostas demonstraram, em sua maioria, a tendência de nem concordar nem

discordar da afirmação; 3 – os aspectos de custos e de aderência da tecnologia SAP

aos processos de negócio da CTIS despertaram maior interesse dos entrevistados.

A realização de pesquisas complementares seria importante para explorar os

aspectos que se mostraram mais intrigantes ao universo de entrevistados. Um dos

temas que poderia ser abordado em pesquisas futuras seria a adequação do SAP à

legislação tributária do Brasil. Como enfatizou um dos participantes do estudo de

caso: “A tecnologia ERP SAP FI-AP não atende, em sua totalidade, de forma

standard, as obrigações fiscais/tributárias brasileiras. Como exemplo, podemos citar

as obrigações municipais (ISS).” Dois aspectos curiosos estão presentes nesta

afirmação:

A necessidade que as empresas brasileiras têm de customizar o software para

adaptar à necessidade da nossa legislação, tarefa que o fornecedor do software

poderia perfeitamente executar. A não existência de uma versão Brasil do software

poderia ser pesquisada mais profundamente em futuros estudos de caso.

A complexidade das regras municipais para retenção do imposto sobre

serviços que acontece nos mais de seis mil municípios do país parece estar além do

razoável para ser tratado centralmente pelo fabricante do software. Neste caso seria

aceitável o desenvolvimento de programação adicional na fase de implementação,

que contemplasse os casos específicos dos municípios envolvidos nas operações

de cada uma das empresas que pretendem utilizar o sistema SAP. Uma pesquisa

neste sentido poderia acrescentar luz ao tema com benefícios ao mercado e à

comunidade científica.

61

REFERÊNCIAS

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63

APÊNDICE

Caracterização da organização estudada:

Organização: CTIS Tecnologia SA

Setor de atuação: Varejo de produtos de informática

Colaboradores:

Avaldir da Silva Oliveira Presidente e CEO, fundador da empresa em 1983

Saulo Ribeiro VP Finanças, +3 anos na empresa

Frederico Silva Gerente de Contabilidade, +5 anos na empresa.

Estaquelino Casseb Gerente Financeiro+5 anos na empresa

Bruno Bezerra Gerente Tributação, +5 anos na empresa.

Rita Costa Gerente Validação Tributária, +5 anos na empresa.

Ricardo Monteiro Presidente Segmento Varejo, +5 anos na empresa.

Renata Caçônia Gerente Compras, +5 anos na empresa.

Vanessa Silveira Diretora Gestão, +5 anos na empresa.

Seila Lamounier Gerente Análise Financeira, +5 anos na empresa.

Ana Maria Silva Gerente Controladoria, +5 anos na empresa.

64

Questionário aplicado na pesquisa:

Pesquisa SAP na CTIS

Para cada uma das questões indique o seu grau de concordância:

Concordo totalmente 1

Concordo 2

Não concordo, nem discordo 3

Discordo 4

Discordo totalmente 5

Exemplo:

Concordo totalmente 1 2 3 4 5

Discordo totalmente x

Indicação 3, significa que não concorda, nem discorda.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -----------

Afirmações referentes aos aspectos estratégicos da implementação do ERP (10 perguntas)

1) A adoção de contratos globais de compras com fornecedores proporciona vantagens

econômicas e estratégicas à empresa.

Concordo totalmente 1 2 3 4 5

Discordo totalmente

2) A verticalização nos processos da empresa gera benefícios econômicos e estratégicos para o

negócio.

Concordo totalmente 1 2 3 4 5

Discordo totalmente

65

3) A horizontalização nos processos da empresa gera benefícios econômicos e estratégicos

para o negócio.

Concordo totalmente 1 2 3 4 5

Discordo totalmente

4) O sistema ERP deve ser orientado aos processos de negócio.

Concordo totalmente 1 2 3 4 5

Discordo totalmente

5) O sistema ERP deve implementar a integração dos processos da empresa.

Concordo totalmente 1 2 3 4 5

Discordo totalmente

6) O sistema ERP deve ter facilidade de navegação evitando o desperdício de tempo.

Concordo totalmente 1 2 3 4 5

Discordo totalmente

7) Sistema ERP com alta complexidade gera desperdício de tempo.

Concordo totalmente 1 2 3 4 5

Discordo totalmente

8) A implementação cara do sistema ERP gera desperdício de tempo e dinheiro.

Concordo totalmente 1 2 3 4 5

Discordo totalmente

9) A necessidade de consultores experientes e caros para implementação do sistema ERP gera

desperdício de tempo e dinheiro à empresa.

Concordo totalmente 1 2 3 4 5

Discordo totalmente

10) A necessidade de ajustar o negócio ao sistema ERP gera desperdício de tempo na execução

dos processos de negócio da empresa.

Concordo totalmente 1 2 3 4 5

Discordo totalmente

66

Afirmações referentes aos aspectos operacionais da implementação do ERP (18 perguntas)

Para cada uma das questões indique o seu grau de concordância:

11) O baixo nível de comunicação entre departamentos provoca falhas na execução dos

processos.

Concordo totalmente 1 2 3 4 5

Discordo totalmente

12) A falta de colaboração entre áreas da empresa gera falhas na execução dos processos.

Concordo totalmente 1 2 3 4 5

Discordo totalmente

13) A não informação do código do material nas requisições de compras é fonte de erros e gera

desperdício de tempo na execução do processo de compras.

Concordo totalmente 1 2 3 4 5

Discordo totalmente

14) Dados mestres de materiais e fornecedores desatualizados geram erros e provocam

desperdício de tempo na execução do processo de compras.

Concordo totalmente 1 2 3 4 5

Discordo totalmente

15) Pedidos de compras aos fornecedores sem requisições correspondentes prejudicam o

processo de compras por não permitir rastreabilidade.

Concordo totalmente 1 2 3 4 5

Discordo totalmente

16) Pedidos de compras sem RFQ (Request for Quotation) geram erros no processo de compras.

Concordo totalmente 1 2 3 4 5

Discordo totalmente

17) Pedidos sem anexos com informações complementares geram erros no processo de

compras.

Concordo totalmente 1 2 3 4 5

Discordo totalmente

67

18) O recebimento a menor ou a maior do material pedido gera prejuízos à empresa por

prejudicar o processo de compras e estoque.

Concordo totalmente 1 2 3 4 5 Discordo totalmente

19) O recebimento de bens, materiais e serviços sem o correspondente pedido ao fornecedor

gera prejuízo à empresa por prejudicar o processo de compras.

Concordo totalmente 1 2 3 4 5

Discordo totalmente

20) O recebimento de bens, materiais e serviços sem verificação da qualidade dos itens

recebidos gera prejuízo à empresa por prejudicar o processo de compras.

Concordo totalmente 1 2 3 4 5

Discordo totalmente

21) O recebimento de bens, materiais e serviços com diferença entre os dados da fatura e o

pedido de compra gera prejuízos à empresa por impactar negativamente o processo de

compras.

Concordo totalmente 1 2 3 4 5

Discordo totalmente

22) A complexidade na configuração de impostos no sistema ERP, pode gerar prejuízo à

empresa.

Concordo totalmente 1 2 3 4 5

Discordo totalmente

23) A devolução de arquivos de pagamento pelos bancos por inconsistência de dados gera

retrabalho no processo de compras.

Concordo totalmente 1 2 3 4 5

Discordo totalmente

24) A não associação dos itens de bens, materiais e serviços com objetos de custo consumidores

gera prejuízos à empresa por impactar o processo de planejamento.

Concordo totalmente 1 2 3 4 5

Discordo totalmente

68

25) O suporte técnico inadequado ao sistema ERP pode gerar prejuízo à empresa por gerar

paradas não programadas.

Concordo totalmente 1 2 3 4 5

Discordo totalmente

26) Se a linguagem de programação do sistema ERP for proprietária (como o ABAP), pode ser

indicativo de desperdício para a empresa.

Concordo totalmente 1 2 3 4 5

Discordo totalmente

27) Quais foram os limites da tecnologia ERP SAP FI-AP? O que não foi possível resolver com

essa tecnologia e não foi abordado até agora? (A resposta pode ser encaminhadas por e-mail

para etore@ettbrasil.com.br)

28) Quais foram os benefícios da tecnologia ERP SAP FI-AP? Como essa tecnologia agregou

valor ao negócio da CTIS? (A resposta pode ser encaminhadas por e-mail para

etore@ettbrasil.com.br)